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Introducción al Sisterna LJniforrne de

Cuentas para la industria hotelera
(usALI)

()bjetivo$

sc pretenile que el leütor, cqrn el éstudio rle,,e$te capítulo, com*

¡rrcntla:

limitaciones del USALI.

{ )bjetivos, ventajas y
l)¡rres ctel uSALI y estrucrura de la cuenra de result¿dos por
(lcparramentos.

lis imprcscindible, al hablar de sector hotelero, hablar clel USALI,

.r, r .'rn inro tle LlníJttrm System o-f Accotmts -fttr the Lodging Industry' cuyo ori-

1i,'rr, 6lrjctivos y estructura se explican a lo largo de este capítulo'

l.:rs cnrpresas hoteleras, al igual que las de cualquier sector, han de
,,,.rtr llr- lrr norltrativa tnercantil, contable, fiscal, laboral, etc.; que establece

I r lt'gislrrciírrr tlc clcle plís. En el caso clc cadenas hoteleras, éstas deberán
.,,.l,rrir-l llivcl agrcgatltl o c<ltrsoliclacl<1, las llorn-las clel país en que se en-
{ ¡(.rrtr-c lrr t'c¡tnrl; pcr():r nivcl loc':rl tlcbcríttl scguir lrt t.lorllrativa del país
rr r ( lr t(' s(' ('lt('tt('l lt l-t' t'.ttl.t t'st.tlllt't' i ¡ tl iclrto.
 Dicha circunstancia, la relativa dispersión geográf ica de los estableci-
mientos, y la filta de un¿ norln¿tiv¿ común sobre los indicadorcs de ges-
tión a utilizar, supusieron la creación y el impulso del USALI, ccrttto urt
instrunrento de elaboración de informacií¡n de gestión, aclicional y com-
plernentaria, a la que la legislación dc cada país obliga.
Por lo tanto, en este capítulo se analiz.t su origetr y su cstrlrctura, clc
fonna ql-lc en capítulos posteriorcs se analizarán los cliversos elemcntos
de las cuentas anuales, descle una perspectiva lcgal y cle gestión.
3.2. El USALI. Objetivos, ventajas y lirnitaciones
En los países anglosajones han sido normalmente los organisnros prtr-
Íbsionales los encargados de ernitir principios contables de general acep-
tación. En Estados LJnidos, la rnayor parte de los sectores econónricos
disponen de planes de cuentas sectoriales, los denominaclos Ilnifonn Sys-
I /erus, ernitidos por asociaciones de emprcsas clel sector, con el asesor¿l-
miento de expertos contables.
Éste ha sido el caso del sector hotelero, eu el quc por iniciativa de la
I Asociación Hotelera de Nueva York (Horel Associatíon o.f l'Jew York City)
se publicó en 1926la primera edición del (lniform Systetn of Accounts for
Hotels (USAH), título que se nrantuvo lrasta 199(r, en que aprovechando
la novena edición revisada, éste se unificó con el plan para pe qucños ho-
tc:lcs y rnoteles, que había visto su pritnera eclición en 1961 corno publi-
caciírn cle la Arnerícan Hotel €¡ Motel Association.
I)e esta unificación surgiír el Sistema lJnilbrmc para el Sector Hote-
lero ((Inifirm Syste*r of-Accountsfor the Lodging Industry, USALI). Étt" t.-
coge los diversos pronunciamientos, tauto del Americdtt lnstitute ttf Certi-
.fied Public Accountdnts (AICPA) como clel Financial Accttunting Standanl
-fechno-
Board (FASB) y está recomendaclo por la Hospítalíty Financíal and
ktgy ProJes s ioreals (H FTP).
El USALI, clel cual ya se publicó en el año 2006 la clécima cdición,
está estructurado en cuatro partes:
Parte I: Estaclos financicros
l)artc 2: I rrÍirrnl:rc:i<irr por tlcpu r-ta ¡lcr )t()s
l)rrrtc .]: Il.:rtios y cstlrlíst.it'us
l);rr-tc.l: I )it't irlll:rrio tlt'g;rs(os
l,l USALI persigue, según su propia declaracrón, dos objetivos:
Scncillez: ofrece un modelo contable que puedc ser adaptado con
f¿rcilidad por cualquier hotel con independencia de su tamaño o
categoría, y que al rnismo tiempo sea útil para todo tipo cle usua-
rios, tanto internos conlo externos.
Oornparabilidad: al ser un modelo uniforme y estandarizado, se
posibilita la comparación entre distintos hoteles y cadenas hotele-
r¿ls, aun cuando estén operando con distinto régimen de explota-
ción o estén localizados en diferentes países.
lrntre sus principales ventajas, cabe destacar las siguientes:
. l)crmite consolidar cle modo uniforme los informes de hoteles in-
.lividuales a h nlatriz.
. Minimiza el efecto de las diferentes norrnas contables y tipos de
informes procedentes de diferentes países, en aquellos casos de ho-
tcles con gran dispersión geográfica.
. Es independiente de las normas fiscales locales o dornésticas en los
grupos o cadenas con fuerte dispersión geográfica.
. (lrea un lenguaje único basado en clasificaciones estándares, ratios
y cstltlísrit'as cle operlt'iones.
. l)otencia su utilización como instrutnento en la toma de decisio-
ncs.
. l)crrnite tener una información detallada de los ingresos, gastos,
costes acumulados y asignados para cada uno de los departamentos.
. l)roporciona una evaluación precisa de la contribución individual
rlc los clepartamentos a la rentabilidad global del hotel.
. Facilita una gestión por responsabilidades al tener claranrentc' asig-
nada a cada áre¿r los ingresos y los gastos y ésta a sus respectivos
rcsponsables.
. Ir¿vorece la competencia entre clepartanrentos del rnismo hotel o
cntrc hoteles cliferentes dada la estructura departarnental exislenle
r¡uc rccluncla en la rentabilidad conjunta del hotel.
. lis irrclcpcncliente respecto del régirnen de explotación ya sea éste
crr pr<rp-ricdacl, c:ontruto eD m(tntlgetncnl o gestión, en franquicia o en
:rlr-cr rtlll rn icrtto.
. liij:r llítitllurrcntt' l.r lt's¡rorrsrr[rilitlrrtl tlcl clircct<lr tlcl hotcl rcspccto
 de la que corresponde al consejo de adtnitristración, socios o pro-
pietarios.
Sin embargo, el USALI presenta diversos problemas, entre los quc
t'rhe ,-lest¿car los siguientes:
. El sisterna de costcs propuesto sc sitúa en una posición intermeclil
entre un sistema cle costes completos y un sistema de costes directtts
ya clue:
- Segrega el resultado de explotación, entre nlargen operativo brlr*
to y resultaclo de explotación, separando los costcs irnputables al
operador de los no impr,rtables.
-En la clefinición de costes directos e indirectcts s<: argurrlenta la
asignación de costes a cada departamento (operativo y no opera-
tivo) bajo la premisa de encontrar siempre la correlación cntre cl
responsable/gestor de dicho clepartarnento y la cuenta de rcsult¡-
dos del rnismo.
I
Existe dificultad para la segregación de ingresos cntre paquetes co-
mercializados, imputando la parte que corresponde a habitacioncs
y la restante a alimentos y bebiclas por cl desayuno o rnedia pensiórr
o pensión cornpleta. Elproblema se acentúa en complcjos turísticos
donde está toclo incluido.
No existe una aportación clara, a nivel analítico, cle los coltceptos
de ingresos de habitaciones, definienclo previamente modelos clc
hotel (ciudad, vacacional, etc.), y los cliferentes canales cle venta cll
que se segregan las ventas a nivcl de infornración de gestión (direc*
ta, tour-operador, agencia de viaje, etc.).
También hay problelnas para la segregación de ingresc'rs y gasl()s
relativos a congresos de empresa, entrc habitaciones, alquiler clc
salones, co;f_fee break, alcluiler de material audiovisual, ctc.
Muchas de las asignaciones que se realizan podrían ser cliscutiblcs
desde una perspectiva cie gastos por naturaleza (las ETT, ctnprcsrts
de trabajo ternporal, como gastos clc pcrsonal y no conlo scrvit'io
externo, por ejernplo).
N() pr()pol-('irllt;r intlit'.¡t'ionr's t'stirn.rtiv.rs s.rlrlt' l,ts ,'t'itr'ri.ts.r rt'gttit'
plr:r consiclcrar irrclcpcntlic'ntt'() n() un tlt'P.¡¡'1.¡¡¡¡r. ¡tto o¡r¡'¡.¡1iv1¡.
A pcslrr^tlc t¡uc s('l)r.()l)()n('trrt,t st'rtr'rlt'r.rlir)s, lr() s('llt'glr:r rlt'l-irlil
un t'rtltrlt'o rlt'tttrttl,l,r lrrl('1lr,rl rlr't',r";lt,.tt¡,lt'ttl¡ llott'1.
No considera la revalorrzaciín de inmuebles.
(loncibe la gestión del hotel corno surna de clepartamentos y no
c()nlo un conjunto único e integrado. Nonnahnente, los jefes de
dcpartamento buscan maxirnizar el beneficio departanental y nct
siempre éste se traduce en beneficio para el hotel en su conjunto.
La estandarizaciín del sisterna a todos los hoteles en el c¿rso de una
clclena perjudica y penaliza los hoteles singulares o de identidad
¡rropia.
L¿ concentración clc determinadas actividades y decisiones fuera
rlel hotel limitan la capacidad del hotel individual y cle su equipo
rlirectivo.
Excluye costes que son ñcihnente asignables a clepartamentos ope-
rltivos concretos (mantenimiento, rnarketing, costes de energía,
ctc.).
No tiene en cuenta la estructura de financiación del hotel.
No considera las actividades externalizadas, complernentarias o
no, por estar subcontratadas, priorizando la transformación de cos-
tcs fijos en variables.
. El tratarniento contable de cleternrinaclas operaciones y transaccio-
ncs es diferente al aplicado por la contabilidad financiera en cLlanto
lsu valoración (arnortizaciín del pequeño inmovilizado, etc.).
. No puede aplicarse el sistema a los pequeños establecinrienlos que
no presenlan una estructura departamental suficientemente clife-
rcnciacla.
.1.J. Departamentos operativos y departamentos no
n¡rcrativos
l ,rrrportación más relevante del USALI cs elproceso interno de de-
l, r n initcrií)n cle los resultados, formalizado en una cuenta de resultados y
rr¡r.¡ scr-ic de clocumentos analíticos complementarios que permiten cal-
, r¡l.u rcsultaclos de cacla uno cle los centros donde se desarrollan las acti-
r r,l.r,lr's o¡rcrativas, () sea, generacloras de itrgresos.
lrl lunc:ionanricnto clel lnoclelo está basaclo en la prenrisa de que la
r, lrr¡¡tl:¡rl llotclcru sc ('irrilctcriz:l p()r la prcstaciótr cotrjunta cle una serie
,l, .,t'r vit'ios r'l:rrlrnlr'ntt' tlifi'r't'rtt'i;ttl()s, (ltlc' corttribttyctl irlclivirluralllrente
.r l.r rt'nt.rbilitl.rtl tlt'l ll,rtcl,
 Adicionalnr.ente, en la estructura organizattv¿ del h<ltcl cada uno cle -Amortizaciones
estos servicios se identifica con un área de responsabilid¿d. -Otros gastos
Se distinguen tres tipos de deparlamentos:

Los departamentos operativos directos son clepartamentos qut: Arpecton que dsbeil haber uuedado clar¡rs tr*s la lectura
prestan servicios relacionados con la actividad hotelera y que son de este capítulo: Autoevaluación
ñcturados a los clientes:
-Habitaciones Las em¡resas del secfor hirtelero esún obligadas, como las de
-Alirnentación cualquier sector, a seguir la legislación mercantil y contable del
-Bebiclas país en el que se encuentre el cstablecimiento en cuestión.
-Telecornunicaciones Los profesionales del sector crearon, ya en 1926, el USALI
-Parking (IJniform Systen of Arrcunts for the Ladging Industry), como un
-Campo de golf sistema cle estructura cle inlormación económica, financiera y
-Tienda cle golf de gesción de los est¿blecimientos hoteleros, que pernritiera cu-
- Lavandería de clientes brir unos objetivos básicos:
-Centro de salud (gimnasio y sauna) -sencillez en su elaboración, de forma que puede ser aclapcado
-Piscina por cualquier establecimiento hotelero.
-Pistas de tenis -Comparabilidad entre establecimientos (benrhmarkíng), tle
-Tienda de tenis lorma que perrnica homogeneizar los indicadores de gestión
- ( )tros depJrta ntentos operltivos de forma independiente a su ubicación geográfica o régimen
de explotación.
Adicionalmente, están los departanlentos operativt,rs indirectcls Por lo tanto, el USALI es un sistema de información volunta-
que prestan servicios relacionados con la activiclad pero que no son rio, pero,recornenddble, que faüo(b[b la tomá'.de decisiones y
factur¿rdos a los clientes: mejora la comparabilid¿d c'on otros estahlecimientos, pero no
-Administración y gastos generales libera de la obligación de cumplir el resto de ohligaciones for-
-Recursos humanos nlales. ..o*l la fornlulación cle las cuentas anuales siguiendo la
- Sistenas de información normatlva vrgente.
-Seguriclad
-Marketing
-Transporte
- Manten inriento y replrlcioncs
-Coste de cncrgía y otros suntinistros

Finalmeute, se consiclcratt ltts clcpartatrlctl[tls l]o ()pcrlttiv()s, qtlc

generan ingrcsos y c()stcs n<> rcllrcit.llt¿rlos cott l¿ ac:tiviclacl h<ttclcrrt:
-lngrcsos y gast()s por rtltlttilcrcs
' Tribult¡s
( i;rstos flrlltrtt it'r-os
 4

El resultado del hotel

Se pretende que el lector, con el estudio de este capítulo, com-

prenda: , : i

*Hi *-epü ¡$d=r*affidddeffitel',idel$q$ nci$alés iil$resos,y

- fiil:l,..oto de amorti zación.

* Formai de presenración de los resultados obienidos por lai dis-
tintas líneas de servicio: habitaciones, restauránte, bar, teléfono,
minibar, piscina, parking, lavandería, etc. ,

il.l. co $$P$
lomo consecuencia de los servicios que presta el hotel se producen
(
rlros ingresos y unos gastos de cuya diferencia surge e1resultado del pe-
r íorkr. El resultado es la diferencia entre los ingresos y los gastos:

Resultado = lngresos - Gastos

Sr los ingresos superan a los gastos, el resultado es positivo (benefi-

t ro). Eu caso contrario, cl resultado es negativo (pérdida).
l,os ingrcsos quc gc¡tcrrt ull holel suelen dividirse en tres grupos. En
prilner lugar, están los servicios principales integraclos por lo que se ñc- que hacen referencia al desgaste de los activos fijos que usa el hotel
tur¿l a los clientes en concepto cle habitación, restaur¿rnte y bar. (vcr apartado 4.3.).
En segundo lugar, están los servicios secundarios que itltentalt corlse - . (lastos generales: son el nraterial de oficina, la propaganda, cner-
guir que la estancia del huésped en el hotel sea lo míts placentera posiblc. gía. nrantcninliento y otros gastos varios.
Son ejemplos cle ingresos por serviciits secundarios los correspondientes
a teléfono, fax, lavandería, parking, piscina, etc.
Finalmente, hay un tercer grupo de ingresos que sc generan por otr¿ls 4.2. El coste de los consuraros
actividades. Entre éstas destacarían los comcrcicls quc son trornrahncntc
arrendados a otras empresas (floristería, quiosco de revistas y periódicos, El coste de los ntateriales que ha utilizado el hotel no coincide nor-
tienda de artículos de regalo, perfumería, fotografía, agencia de viajes, rn.rlnrente con las cornpras. Para calcular el coste de los materiales, a par-
alquiler de coches, etc.). Estos cornercios suelen pagar un alquiler a1 ho- tr¡ tlc las cornpras, se ha cle tener en cuenta el valor de las existencias de
tel. ()tro tipo de ingreso, que cada clía tiene Lllt¿ rnry()r inrportancia, es cl rrr.rtcriales al principio y fin del período contable.
que se genera por el alquiler de salas y saloncs para corlvencionc-s, serni- lll coste de los materiales es igual a las compras más las exisrencias
narios o banquetes. rrrrt iules y nrenos las existencias finales:
Los ingresos mencionaclos clependen rnucho clel tipo clc hotel. No c-s
+ Compras
lo rnismo un hotel de vacaciones, de playa o montaña, que un hotel dc + Existencias iniciales
ciuclarl o un hotcl dc .rutopista. - Existencias finales
Asimismo, se pueden producir ingresos colrlo consccuencia clc acti- = Coste de los materiales consumidos

vidades extrahoteleras, básicamente ingresos llo opt-r¿tivos, corno lc>s

beneficios generados por la compraventa cle activcts fijos (terrenos, loca-
les, etc.) e ingresos financieros, intereses que se perciben de los bancos y
otras instituciones financieras por las inversiones que cfectíra.
Los principales tipos de gastos son:
lijcrtrplo: Si un hotel tenía unas existencias iniciales cle materiales va-
l,r.rtl¿s en 200.000 u.m. (uniclades monetarias), las conpras del período
lr,r¡r rrscendido a 5.600.000 u.m. y el valor de aclquisición de las existen-
, r,rs l'inalcs es de 5.000.000 u.nr., el coste de los materiales consumidos
,,, ¡.i isual a 800.000 u.m.:

. Clostes de los materiales o consulnos: es el itllporte quc se ha clc + Compras

+ Existencias iniciales + 200.000
+ 5.600.000

pagar a los suministradores de los artículos que ha consurnido cl - Existencias finales - 5.000.000
hotel (alimentos, bcbidas, por ejemplo). = Coste de los materiales consumidos 800.000
. Gastos de personal: sueldos y Seguriciad Social de los emplcados.
. Impuestos: son los tributos qut: se pagan.
. Gastos financieros: son los intereses y las cornisiones cluc cobran lt¡s .l.-1. La arlrortizacién dgl nc'f-ivo o coif;,i*nte=l,,r,
bancos y otras instituciones financieras por el dinero y ltls scrvicios
'lirl y conrose ha indicaclo en el apartado 4.1.,la arnortización refleja
que prestan.
. Anrortización: con estc conceptrt, el hittel rcfleja el clcsgllstcl t¡tlc , I r lcs{rrstc c¡ue sul'ren los elernentos del innrovilizado. Si un hotel quiere
sufren la ntacluinaria y otros activos fijos. l)criírrlic'¿tntclltc, c:()ll)() , i,rr()( ('r',.:l rcsult¿do rcal r¡uc ht obtcnido, tendrá que añadir a los clemás
nríniln<l Lln.r vcz al ltilt¡, sc ll:t tlc vltl<trltr cl gltsttl c¡ttc stlllottc l:t 1',r',(,s t'l rcfi'rcrttc u llt lullrlrtizlrciírn. Sin ducla, hly irrnrovilizaclos que se
lull()rtizllci¿)n. I)c cst;r firrttrrr, st'rrrt'ltryt'ctr l:ts p:trtitllts tlt'gltsttls los !'.r.,l.ur y, l)()t-kr t:tl¡to, sc lr.t rlc irrr'lttir cstc rlcsgustc r'oll lt¡s tlcntírs gast()s.
lll ¡rt['totlo tlt'ruttot.tizr¡t-iírr nl:is usltlo cs cl lint':rl; (lu('('()nsi:itc cn
calcular la cuota anual de amortización dividiendo cl valor arnortizablc 4.5. Ejemplos de cuentas de pérdidas y ganancias de
clel activo por su número de años de vida írtil: lroteles y restauiántes
Vaior amortizable
Cuota anual = Seguidamente, se acompañan ejernplos reales de cuentas de pérdiclas
Número de años de vida útil
y ganancias.
El valor amorlizable es igual al valor de adquisición del bien mcnos el
valor del mismo al final de su vida útil (valor residual).
La amortización total del año se refleja en la cuenta cle pérdidas y ga- ,1.5.1. CueNr¡ DE pÉRDTDAS y cANANCTAS DE uN HorEL
nancias aumentando el conjunto de los gastos y, Por lo tanto, reduciendo ni

el beneficio o aumentando las pérdidas. La cuenta de pérdidas y ganancias de la figura 4.2 es una simprifica- I

Por ejenplo, si una máquina fue comprada por 2.500.000 unidacles r rrin del modelo analítico y corresponde a un hotel familiar con g0 habi- ill

monetarias y tendrá un valor residual de 500.000 tl.ln. al final de una t.rt'iones. Este formato no permitc conocer el resultado generado por
I
vida írtil de 10 años se amortizará anualmente en 200.000 u.nr.: ,,rtl.l servicio, que sí nos perrnitiría el modelo usALI, presentaclo en el
(,rpítulo 3, como posteriormente se anahzará.
Cuota anual =
2.500.000 - 500.000 = 200.000 il
10 lngresos 167 i

+ Habitaciones 106
El conjunto de las amortizaciones acurnuladas cle los inrnovilizados + Pensión completa JI ril
que tenga la empresa se anotarán en el balance (ver capítulo 5), reducien- + Desayunos .)
clo el valor de adquisición de dichos activos.
+ Restaurante I I

+ Banquetes F
+ Bar 7
+ LavanderÍa o,2
+ Teléfono ¿,o
rilil

4.4. La cuenta de pérdidas y ganancias del hotel + Parking 0,1

+ Convenciones 4,1
- Coste de ventas
La cuenta de pérdidas y ganancias se presenta utilizanclo el denomi- -26,4
naclo moclelo ¿rnalítico. Étt. consiste en poner los ingresos o ventas al Marqen bruto i

principio y se van deduciendo los gastos cmpezanclo por el coste dcr - Gastos de personal -64€
- Reparaciones y conservación -10,3
nrateriales. Después se van restando el resto de gastos (ver figura 4.1). - Suministros
ill
-6,8
I)e esta forma, se obtiene el beneficio antes cle intereses e irnpucstos. - Agentes mediadores
-1
- Trabajos otras empresas
Estos últimos también se habrían de restar en caso cie que se produz- - Seguros
-1 ,1

-0,5
can. - Lavandería
-2,8
Reposiciones -1
90.000 - Transportes
lngresos -o,2 il
- Diversos
- Coste materiales - 50.000
- Financieros
-14
Margen bruto 40.000 -1,2
personal - Amortizaciones lil
- Gastos - 15.000 -13 1
Beneficio antes de impuestos 23,8
- Amortizaciones -10.000
- Servicios exteriores - 2.000 Figura 4.2. Cuenta de pérdidas y ganancias de un hotel
- Gastos qenerales - 8.000
Beneficio antes de intereses e impuestos 5.000

Figura 4.'1. (luttrtta tlc ¡rórclidas; y 1;ltttt tt tr :ir tr r ; tt u tlÍlit ;r t

 4,5,2. CUEN a,nr-r$gDrnas Y GAI{ANCIAS DIFERENCIANDO Los 1.5.3. CurNr¡ DE pÉRDrDAs y cANANCTAS DE uN RESTAURANTE
¡¿ÁncE¡¡ES DE Los DrsrlNTos sERVrclos
En la figura 4.4 se acompaña un ejeniplo real de cuent¿l de pércliclas y
En la figura 4.3 se detallan las cuentas de pérciiclas y ganancias de los r'.rn:rncias <le un restaur¿ntc-
trcs últirnos años de otro hotel mcdiano. Etr cste segunclo cjemplo st'
Ventas
puede comprobar el detalle clel margen dc cada tipo dc línea cle servicitr Alimentos B4
(habitaciones, comicla y bar). Para obteuer este lttargen se clcduce cle lrts Bebidas 1B
ventas o ingresos, el coste de ventas corrcspondiente. Este coste dc vt:ntrls Total 102

consiste en el coste cle alimentos y bebidas para la línea de corniclas, y ctt Coste de las ventas
el coste de bebidas, básicarnente , en el bar. Alimentos 23
Bebidas 6
Total 29
Añ0 AñG2 AñóS
Maroen bruto 73
€ósts Cosie Goétd
Gastos de estructura
V€üta$ Y*ntgq Maifl ft lténtás V€ntas Maruén: Ventas Vénlas Margsn Sueldos y salarios 21
'1

52 0 52 7g 0 7g 115 0 Comidas de los empleados

Habitaciones 111)
Otros gastos sociales ¿
Comidas 31 15 16 46 24 22 75 35 4o Seguridad Social I
o Vestuario 1
I Bar 19 10 23 12 11 34 20 14
LavanderÍa y mantelería ¿
TOTAL 142 77 148 36 112 224 55 16!J Vajilla, cristalería y cubertería 3
Teléfono 7 10 l5 Electricidad 4
Calefacción 7
Sueldos 35 5l 7o Aire acondicionado 4
Seguros 1 2 Publicidad 2
Teléfono 1
Publicidad 1 2 ti Alquiler J
I
Energía 2 6 tJ Gastos diversos 4
.1
Amortlzación del inmovilizado 5
Limpreza 4 lr
Total oastos estructura 6B
lvlantenimiento 1 2 :? Beneficio antes de impuestos 5
lmpuesto de sociedades 2
Gastos
l 14 20 Beneficio neto 3
financieros

Amortizacrón 1 l t) Figura 4.4. Cuenta de pérdidas y ganancias de un restaurante

TOTAL 50 92 13(i

Beneficio antes
27 20 3il
de impuestos
1.5.4. CuEwrn D* REsrJ.L-TAr>os'coN,r[ MoD?Lo USAII
Figura 4.3. Cuentas de pérdidas y ganancias analiticas de 3 años de un hotel
distinguiendo los márgenes brutos por tipo de servicio (habitaciones, comidas y bar)
lrrr ll figr-rra 4.5 se acompañ;r el nrodelo USALI cle cuenta de rcsulca-
, I, t''
lrl l{csrrltrrtkr ( )pcr;rtivo llrutri ((irrr-s.s ()pt'rttin,q Prcf-it <-t (;()P, en in-
I'lt i) st'olrlicnt' r't'st;rntlo .r los irtgt'r'sos cl t'ostc tlc vi:llt¡s, los gltstos cle
I', r:;()n.rl y los o(r()\ r,.rsl()s. lrl (;( )1'} ¡rt'r'rtritt'('()nrl)iu-irr lrrs r-r'sultlrtl<ls tlc
 inclependientenlente de su estructura de gestión' su ubica-
Coste Otros
clos empresas
[epartamentosoperativosdirectos Inqresos Ventas Personal Gostes Resultado
ción geográfica y su política de amortizaciones' por ejemplo' l|rbitaciones x X X XX
Durante los últimos años, un concepto económico, n6 recogido en Alirnentación x X X XX
I lt rltidas x X X XX
nuestro ordenamiento contable , está siendo utilizado de forrna frecuen- Iclocomunicaciones x X X XX
re. Se trata del EBITDA, acrónimo de la expresión Earnín,gs ReJotelnterest liondas x X X XX
| 'i rrking x X X XX
Taxes Depretiation and Amortization; o lo que es 1o mismo, resultado anles I ;rvandería de clientes x X X XX
cle intereses. impuestos y anlortizJ('iotles. { ;ontro de salud (gimnasio, sauna,...) x X X XX
Al tratarse del resultado de explotación (antes de intereses e irnpues- l'ir;cina x X X XX
I rc¡rortes (pistas de tenis, campo de golf,...) x X X XX
tos) y antes de amortizaciones, este flujo de caja operativo llo se ve afec- ( )lros inoresos lalouileres. comisiones, ...) x X XX
taclo por las políticas contables vinculadas a la depreciación de los acti- lolal departamentos operativos directos a -b -c -d
vos, por ejemplo. f)e esta forma, dos empresas pueden tener cliferentes I rr r¡rartamentos operativos indirectos
resultados de explotación porque los años c1e vida útil estimados son di-
Grentes y,/o porque los activos son más antiguos y, Por 1o tanto, se está lrninistración
Ar X X X
I k;cursos humanos X X X
clepreciando un coste histórico inferior. En cambio, dispondrán del mis- : ;rrrtemas de información X X X

rno EtsITDA. iictluridad X X X

X X
Al corresponder, por lo lanto, al flujo cle caja operativo, el EBITDA Mrrrketing X
Mrrntenimiento X X X
micle la capacidacl de generación cle caja de Lrna empresa. Capaciclacl de I l,,qtricidad, qas, aq
generación, no necesariamente la tesorería gencrada, pues sobre dicha ll,,r;ultadoOperatlvoBruto(GOP) a -b -f -g =h
caja teórica debe considerarse la variación cle capital corriente que expe- I I rnorarios por gestión X X

rimente la ernpresa (diferencia entre ingresos y cobros; entle gastos y /\rrt¡ndamientos X X

Irilrutos X X
pagos). i )(luros
;{ X X
Esta capacidad de generación de caja ha sido uno cle los nrotivos tluc ( )lrqs costes Departa

ha favorecido la utilización profesional cic este concepto; utilización que I k r;ultado añtes de intereses, amortizaciones e impuestos (EBITDA) i

en cleterminados casos se extiende colno criterio de valoración de una ( i, r;tos financieros X X

enpresa; diciendo que el valor de una (]rlpresa equivale a x veces sll /\r rrortiz X X

I I x;ultado antes de impuestos

EBITDA (tnenos su deuda financiera neta).
Al resultado antes de intereses, impuestos, clepreciación y antortiza- lrrr¡ruesto sobre beneficios x x
ción (EBITDA) se le restan los gastos financieros y las amortiz.tciones; Iicr;ultado neto k

obteniendo el resultado antes de impuestos. Figura 4. 5. Estructura de cuenta de resultados USALI por departamentos
Al resultado antes de Impuestos se le resta el inrpuestcl sobre el benc-
ficio, y se obtiene el resultado neto.
Aspectos que detien,haber quedado claros tras la lecfuta cle este
.apítulo, Áutoevaluación
. hl lu*uitn.lo del,hot*l muestra, a través de la correspontliente 5
cuenta de pérdidas y ganancias, la dilerenci¿ entre los ingresos
de un perloáo .tetérrninado (normalmente un ejercicio econó-
, *i.;; ¡ lbsgistos irrcooti,fos. , ,

..:Lo$ gastos 1,.*umiáJ,'J'ljii o"¿e ¿ los eonsuilros efectuaclos

uinculados a la prestación del servicio (alimentos y hehidas, El patrirnonio del hotel
*leltiLidaJ, ,p,, .t..)l y al cosre de la prestación del mismo:
bási¿imente gastoi,de,personal y de otros servicios propios o
subcontratados.
. ,Adieionaimente un gasto del ejercicio corresponde al ceincepto Olrjetivoi
de amortización del activo, quc supoUe la imputación contable
,, á ln ..r*rrta'de res*ados del:ejercicio de una parte
del coste de
Se pretende, que el lectoi, con eI estudio, de este capítlrlo, com-
la inversión efectuada en años anteriores. básicalllenle en activo
Itrenda:
no corriente (edifiiios. mobiliario' instalaciones'. etc')' :

. Siguiendo el motJelo USALI: la cuenta dc resu.ltrdos se prcsen-
c¿ cle fonna qué facilita dos tipós cle infornración útil:
-Por un lado, ofrece información sobre el ntargen quc genera
qada uno de lns tlepartamentos operativog clirectos e intlircc-
tos del hotel.
tPor oria parte, ofrece un subtotal de margen, denominado
GOP {crdrr'Operal:[ng'Prortt a resultadqr operarivo bruto)' que
r.rlrresffa el margeá truto generado por el hotel de forma ho*
mogénea enire esiablecimieütos, tle firrm¿ ¡¡{¡,-pendiente a la
f"iÁ" h", *iplot""iótr qo.* renga,el hotel y de si el edificio es
propiedacl o no clel operador hotelero-
. A-dicir:nalrnqnt¿, la es[ttrc'ttlt? S_ll_.ttent¿ de result¿dos. dc
'' USÁlt, p,*i*it* dérerminar el EBITDA (ya a nivel agregado y
no ctesglosid* por departamehr*s), c.ncept. cle üuenta de rc*
I sUltadc-i no previsro en el ordenamiento c'ontable español' per<r
El conteniclo del b¿lance rle situación de un hotel.
l)rinciprles criterios de ordenación y valoración tlc los activos.
( )onccpto y contenido cle otros estados contables que comple-
rnentan el balance de situación, como son el estado tle origen y
nplicación de fonclos, e1 estáclo de flujos cle efbctivq y ei estado
rlc c¿mbios en el patrimonio neto.
5.l.Balance.desiürración.dcl,hotel.....=....=.
lrl bal¿nce de situación es un estado contable que refleja la situación
l,,rt rnronial clel hotel. A una fecha detertninada dicha situación se com-
l,,rrrt'tl('los bienes, clerechos, cle las deudas y del patrirnonio neto que
rr¡ rrr'('l hotel en un momcnto dado. Los bienes y derechos integran el

, .¿.la vez rni$ ütiliza,lo en el análisis econírmico-fina¡cicr.,. r, r rv, tlcl balance cle situación. El patrimonio neto y las deudas son igua-

Mu.rrr"la capacidacl de generlcitin tle ci¡a tlc utt ttt'got'i'r y i'l l, ', .rl tot:rl rlcl activo (figura 5.1).
result¿do del misnrc¡ ante s clc rlctluc:ir hs ¡tt rortiz¿x:ioltcs clt:l ¿tc*
tiv6 (strjetas a critcrios coflt;;ll)lrls tto ltrttttogirttcos) y los l4ltstos
financigros clc ll ctttpt"t:s"r (sttictos ;r 1,r ¡rolítir:rt tlc llll;tllcirtt'i<5tl
tlc l:r rttisrttl).
 -El total del activo siempre es igual al total del pasivo rnás patrimo-
Patrimonio neto + Pasivo nio neto.
Patrimonio neto

(lo que el hotel tiene) |

(aPortacione-s
9:19:.
p,1??l"tarios +
5.2. OrdenaCién del balance de situación
beneficios no distribuidos)

Se acostumbra a presentar el balance desituación siguiendo unos de-

Derechos I Deudas
llnrrinados criterios de ordenación. Así, en Europa, se suelen ordenar las
(lo que al hotel Ie deben) | (lo
que el hotel debe)
lr,rrtidas del activo de menos a más liquidez, y las del patrimonio neto
Figura 5.1. Balance de situación trr,is pasivo, de menos a más exigibilidad:

ltil
l)escle otro punto de vista, el activo refleja las inversiones que Activo Patrimonio neto + Pasivo
han salitlo
efectuado el hotel, y el patrimonio neto y el pasivo de dónde I Terrenos

los fondos que han financiado dichas inversiones:

J.u,u

l.<rs terrenos son los activos menos líquidos y la caja es lo rnás líquido
rh'l .rt:tivo.
lrrr el patrimonio neto más el pasivo, lo menos exigible es el capital y
En la figura 5.2 se detalla un ejemplo de balance cle situación.
l,r', ,k'r-rdas con los proveedores son de las más exigibles.
lin Estados Unidos y en la mayoría de países latinoamericanos, los
Patrimonio neto + Pasivo rrtcrios de ordenación del balance son opuestos, ya que el activo se or-
Activo
70,000 rlrr¡,r tlc rnás a menos liquidez y la financiación se ordena de más a menos
CEa 600 Capital social
r.r rlirbilidad.
2.000
Clientes 1'000 Proveedores
lrrr la figura 5.3 se detalla el balance de situación de la figura 5.2. c>r-
30,500
Edificios 8o.4oo Acreedores a largo Plazo
rl, rr,r.lo scgún los criterios que se han expuesto.
l¡00
Terrenos 20 000 Reservas
1.000
Existencias 2.000 Préstamos bancarios a
corto plazo

Total activo 104.000 Total patrimonio neto +

Pasivo

Figura 5.2. Balance de situación a 31 de diciembre

En este ejemplo, se pueden apreciar l:rs principalcs caractcrístit',ts

balancc dc situ¿i'ión:

- Sictnprc cstlt rcfibritlt) l:l t't' I I lt t lt't t' r'l I I i t I :ttllt'

rl tl I f

--Sc cxprcslt cll tltlitl:ttlt's lttottt'l'tt i'ts

 Activo Patrimonio neto + Pasivo Activo no corriente (activo que Patrimonio neto (Capital,
permanecerá en el hotel más de un reservas, subvenciones en
Terrenos 20.000 social
Capital 70.000 año): capital, ingresos y gastos
Edificios 80.400 Reservas 500 -lnmovilizaciones intangibles: imputados directamente en el
marcas, fondo de comercio, etc. patrimonio neto, etc.)
Existencias 2.000 Acreedores alargo plazo 30.500 -lnmovilizaciones tangibles:
Clientes 1.000 Préstamos bancarios a corto 1.000 lerrenos, edificios, instalaciones...
plazo lnversiones inmobiliarias
(inmuebles no necesarios para la
O-
>!¿
Caja Proveedores 2.000 IJ '6* Pasivo no corriente (deudas
() actividad ordinaria de la empresa) (d .=
{L)
con vencimiento a más de un
Total activo 104.000 Total patrimonio neto + pasivo 104.000 (t) -lnversiones financieras a largo
oñ
(,-ñ año: préstamos bancarios, etc.)
nlaz¡ .(Ú.5'
i¡ tsc)
Figura 5.3. Balance de situación a 31 de diciembre l{i Activo corriente (activo que Oa Pasivo corriente (deudas con
ii¡
i) (tJ
permanecerá en el hotel menos de un Oc vencimiento a menos de un
eL
'L. v;
() año): año: proveedores, préstamos
( -Activos no corrientes mantenidos .es
co bancarios, etc.)
0) OC
[: para la venta (activos no corrientes
(l)
co
que se espera vender antes de doce
$¡3. Cory<lne*¡te$dé1,há1an*e de,sitnació'n i,,, a)
meses) (dJY
o_ ¡¿
Existencias: materias primas,
productos acabados, etc.
El análisis del balance es fundarncntal para evaluar la situación patri-
Realizable: clientes, deudores,
monial y financiera de la entpresa. De cara al anállsis, el balance sc orclc- inversiones financieras temporales,
na en masas patrimoniales como se iltuestra en la figura 5.4. etc.
-Tesorería: cuentas corrientes
bancarias, inversiones financieras de
alta liouidez. etc.

Figura 5.4. Ordenación del balance de situación

lirr rclación con la ordenación propuesta en la figura 5.4, hay qur: re-
,'rrl.rr que:

l.rrs inversiones inmobiliarias están integradas por terrenos y otros

inrnuebles que no se necesitan para la actividad típica del hotel, por
Io clue pueden ser vendidos en caso lecesario, sin qne se vea afecta-
.l;r la actividad principal de la ernpresa.
lrrr cl activo corriente, el realizable está integrado por aquellas par-
titlus que no están en el almacén, ni son tesorería.
l.rrs invcrsioncs financieras cle alta liquiclez son las que se converti-
rri ¡r cn clincro a rrluy corto plazo, por ejemplo, antes de tres rneses.

I )r' rrt'ucrtlo cr¡n los critcrios anteriores, cl balance de la figura 5.3 se

l,r
( ',('nl.rríu c-onro ¡rucrlc lrprcciarsc ctr la ligr-rra 5.5.
 Patrimonio neto + Pasivo nrente irnputables y la parte proporcional de los costes indirectos de
Activo
70.500 la empresa.
Activo no corriente 100.400 | Patrimonio neto
70.000
Los gastos que supongan un aunento cle capacidad, procluctividacl
Terrenos 20.000 Capital social
o alargamiento cle la vida útil se añaden al valor del bien.
Reservas 500
Edificios 80.400 Los arrendamientos en los que se entiende que en realidad la em-
presa está comprando el bien (leasing) se reflejarán coil1o si se rrat¿r-
Activo corriente 3.600 | Pasivo no corriente 30 500
sc' cle una compra (con la deuda correspondiente en el pasivo) y ncr

Existencias 2.000 Acreedores a largo Plazo 30 500 un alquiler.

Realizable 1.000 Pasivocorriente 3 000
Las inversiones inmobiliarias incluyen inrnuebles que no se utilizan

Disponible 600 Préstamos a corto Plazo 1 000 para la actividad principal del hotel y se Lrtilizan para alquilar o para
Proveedores 2.000 obtener plusvalías. Se valoran al rrenor del precio de adquisición o
rle mercado.

Total activo IO¿.OOO I Total patrimonio neto + pasivo 104 000 l-os activos intangibles pueden activarse cuando se aclquieren (pa-
tcntes, marcas, fondo de cornercio, etc.).
Figura 5.5. Balance de situación a 31 de diciembre lll ftxrdo de comercio se valora de acuerdo con la diferencia entre el
prccio pagado por una ernpresa (r el activo intangible correspon-
tlicnte que se haya adquiricio) y el valor en libros que tenía clicha
I i.{-'Cr.i fion ,."U'16aci 'de'tr$ aetivos '' " I '' r cllrpresa en el mornento en que ha sido comprada.
l|l el inmovilizado se incluyen los gastos financieros correspon-
tlientes a su financiación, hasta la puesta en concliciones de funcio-
Antescleprclcccleraan¿Iizarlascuerrtasanu¿rles,debetnoscon()C.cl.
se restllllcll rr;uniento de dicho inmovilizado.
cómo ,e \r"I.-rran los conceptos que incluyen' Seguidarnellle '
de valoració' clc los ac:ti l.os gastos de investigación y desarrollo pueden activarse si están
de forma esquemática 1os principales criterios
cle cacla país. En la mayorí;t nrtliviclualizaclos por proyecto y hay razones fundadas de éxito.
vos, que ,lepen.len cle la normativa contable
de países las normas contables son 1as Norrnas
Internacionalcs tle Infirl' I ;rs pórdidas reversibles (insolvencia, depreciación, etc.) de los ¿cti-
v()s sc reflejarán en cuentas de deterioros.
,nn.iór, Financiera (NIIF) o están basadas en ellas:
I ,rs pérdidas irreversibles de los inmovilizados se reflejarán a través
r lt' t ucnttrs clc aluortiz.rt'iones.
-Engeneral,toclosloselenrentosclelactivcrsevalorarralprecitlrlt'
su valor rrtzrr I ,rs irrversiones financieras (acciones, fondos cle inversión, etc.) que
,.1qrriri.lón o al coste cle producciótr' a menos que
se utiliz¡ t'str' ',.' vcnclerán en operaciones de mercado se contablliz'.trán a valor
,t"ü1" 1,r"lor cle mercado) sea inferior' en cuyo caso
r.rzorrable (precio dc nrercado).
último.Detoclasforrrtas,silaenpresaaplicalasNllF,lositllllttt'
I .'s r'róclitos se contabilizarán normalmente por el importe eGctivo
blespueclerrvalorarseaprecioclernercaclosiésteessupcri<lr;rl.lt.
, rrtr-cg:rdo. I)c toclas formas, de acuerdo con la normativa contable
coste.
,1,'lrt'ríun vrlorarse cn base al valor actual del rmporte a percibir en
incltrye el inlporte facturatlo 1-rtlr t:l vcr ttlt'r lt
rt
precio cle aclc}risición
-El (l' ,Iluttrro.
todos lo, i"rtoli acliciorales c*lc sc pr.¿uzt:;rrr c:()')() !{rrst()s
'rás
acluiltas, gtstos clc instllac:iótt, trtotltltic, scgtlr()s
tlc lrltttsportc" t'tt ' I tlcutl:rs rlcbcn valorarse en base
.rs ll valor actual clel irnporte a pa-
jc protlucc:irill sc;tlllit';r t'tl.ttltl,r t'l llit'lr ll;r sttl<l llr.tlttt trlrt 1',.u ('n r'l lirtrrro.
-E,l c:ostc ( lrt'tl(t's, rlt'tttlorcs,
('lltl)f(.sit ,' irt, ltty,' l,ts ltt,¡tt't i.rs pIrrll.ls' t()stt's tli|t'r l't provcctlot'cs y ltr-rcctlorcs sc velorlrríul n<lnnal-
Por l:r 1lr<l1til rnt'tt(r'p,tr r'l v.tlor rtt'(u:¡ltlcl tlinr'ro:t t.obr':rt () l)itgitr cr¡ r'l filturo.
 l)e todas formas, cu¿ndo su plazo c1e vetrcimiento es inferior a ltls 31-12-20X1
cloce meses se valoran en base a su inrporte nontinal.
Patrimonio neto + Pasivo
-Las existencias pueden valorarse según los rnétodos FIFO (PEPS tl No corriente 7 Patrimonio neto 10
primera entrada primera salida) o promedio.
I xistencias 2 Exigible a l. p. z
-Entre- el resultado contable y el resultaclo fiscal hay las denominachs Exigible a c. p. t
\,
Iicalizable 4
difcrenci.ts permancntes y temporrrias quc s()n ('onsc('tlctlcia tle l.ts
I tir;ponible 4
diferencias entre la normativa contable y la norrnativa fiscal.
Las cuentas incluirán los hechos posteriores acaeciclos entre la feclrlt
de cierre del ejercicio y la fecha de aprobación de las cuelltas por
parte c1e laJunta General de Accionistas, u órgano equivalente. Es- 31-12,20X2
tos hechos posteriores se refieren a circutrstancias que ya existían ctl Patrimonio neto + Pasivo
1a fecha de cierre pero quc se conocieron con posterioridacl. Por [.J( ) corr¡ente 17 Patrimonio neto 12
ejemplo, se trata de sentencias de juicios celebraclos con anteriori- I xir;tencias 3 Exigible a l. p. 4
clad a la fecha de cierre del eiercicio o de robos producidos antes clcl lIrrlizable 6 Exigible a c. p. 12
cierre pero que se conocen con posterioridad. l)ir;ponible 2

S.'* ffi''ds,ü.f i,qptiÉneión,,deftndo* Figura 5.6. Balances de dos años consecutivos de un hotel

El estado de origen y aplicación de fondos es un instrunlento muy

útil para analizar el balance. Patrimonio neto + Pasivo
Se confecciona a partir de dos balances de un nisrno hotel y consistc
Hr r t;orriente 10 Patrimonio neto 2
en integración de todas las variaciones que se han producido en el acti*
la
l ¡irtencias 1 Exigible a l. p. 2
vo y en el pasivo.
I I r;rlizable 2 Exigible a c. p. 7
A continuación, se explica el proceso c1e confección del estaclo dt'
l)t:;ponible -2
origen y aplicación cle fondos con un ejemplo. Conociendo dos b¿l¿nces
cle un rnismo hotel (figura 5.6), se calculan los aumentos y las dismintl-
ciones producidos entre los dos balances (figura 5.7). l'igura 5.7. Aumentos y disminuciones producidos entre el primer año y el segundo

Nírtcse que las variaciones del activo siempre han de igualar a las va-
il.r( t()rlcs clel patrimonio neto más el pasivo.
St' r:onfécciona el estado de origen y aplicación de los fonclos anotan-
,1,,, t'n la izquiercla, los aumentos de activo y las clisminuciones cle patri-
nr,,nio ncto y pasivo (c1uc sort las aplicaciones cle flondo$ ], en la derecha,
l,,,.,runrcntos rlc pasivo y p.rtt'irrrotrio neto, y las rctiucci<>trcs de activo
(rllr('s()n los orígcttcs tlc lilrrtlrs):
 la tesorería en la caja de la empresa,
Aplicación Origen
los depósitcts bancarios a la vista,
Patrimonio neto + Pasivo los descubiertos ocasionales cuando forrnen parte integrante de la
gestión del eGctivo de la ernpresa,
Ios instrumentos financieros que sean convertibles en eGctivo y
(lLle en el momento de su adquisición, su vencimiento no fuera su-
Patrimonio neto + Pasivo pcrior a tres meses, siempre que no exista riesgo significativo de
t'rrmbios de valor y formen parte de la política de gestión normal <Je
En el ejemplo que estamos estudiando, el estaclo cle origen y aplicrt' lir tesorería de la empresa.
ción de fondos será el que se acompaña en la figura 5.t3.
l',s r'uy útil para evaluar las posibilidades de éxito, supervivencia o
Aplicación Origen lr,r, ,rso tle una empresa ya que relaciona el resultado generado con la va-
corriente
Activo no 10 | Patrimonio neto 2-
ri,rr r(')n de la tesorería. Por 1o tanto, ayuda a evaluar la capaciclacl cle la
+ ilrlrr('sir para generar tesorería a partir del resultado
Existencias 1 | Exigible a l. p. 2 obtenido, de la polí_
2 | fx¡gible a c. p.
l¡ ,r tl. inversiones y de su financiación. Dado que desde una perspectiva
Realizable I
!il,rr.lrico-financiera, el éxito de una empresa se mide en base a los be-
Disponible 2
lr'lrr rrrs y tesorería que es capaz de generar, se trata de un estado de gran
l3l t3
Itl illr l,rr I para la gerencia y la dirección financiera de la empresa.
Figura 5.8. Estado de origen y aplicación de fondos del año 20X2 :11 s(' (:tlcula este estado para los próximos meses o años,
se pueden
!,rtrnr.u los cléficits o superávits de tesorería que va a tener la empresa y,
Del estado anterior (figura 5.8) se puecle concluir clue este hotcl ll8 rr rr l, r,r nt(), se pueden tomar medidas antes de que
f sea demasiaclo tarcle.
invertido, sobre todo en activo no corriente, y lo ha financiado bítsirJ= l',r¡,r t.¡lcular el EFE se parte del resultado del año y se ajusta conside-
rnente con deudas a corto plazo,lo cual es negativo. En principio, cl rtt't IlttrLr ,rr¡rrcllos gastos que no se pagan, como las amortizaciones o dete-
vo no corriente ha de ser financiado con patrimonio neto o cott pltsi t|'u¡",, ¡,,rr cjemplo. A continuación, se ponen sumando (o restando) los
1.ro corriente o a largo plazo. Étilru''nt's tlc pasivo y patrimonio neto, y reducciones de activo (y los
El estado de origen y aplicación de fondos sirve para ver ctt t¡tl(' riltnrr nt()s rlc activo y las reducciones de pasivo y patrimonio neto).
invertido y cómo se ha financiado el hotel. De esta fornta, se puctlc t olll= I I I r I rli in firrrna sobre el origen y'la utllización de los activos moneta-
probar si el crecimiento y su financiación son equilibraclos o Il(). f !r, ir ¡rrcst'ntlrtivos de efectivo y otros activos líquidos equivalentes, cla-

élll ,rn,l,' los nlovirrrientos por actividades e inclicando la variación neta

tl' ,lr' lr,r rrr;rgrritucl en el ejercicicl.
il | , k )('u nlcuto se forrnulará teniendo en cuent¿ tres tipos de flujos:
"t,'

El EFE es un clocumento similar al estaclo dc origcrr y rrplit'.rt't,ilt tl€
fondos, ya que informa cle los nrovirnicntos y saltlos tlc tcsorcrí,r y nllt
activos líquiclos equivalentc's, drstirrguicttrlo cntrc cx1'rklt:tt'itill, illvt't rltl
nes y firtanciaciírn.
Sc cnticrrclc por t'li't'tivo y rtllos,tr tivos lít¡tritlos t't¡tlivltlt'lttt's:
l¡lri,s cle efs61¡ro procedentes de las actividades de explota-
Él¡11r, ',, ', l,s por las activiclacles ordinarias cle la empresa.
't':rsion¿rdt¡s
I t r.rrt.rt irilr tlcl flrrjo tlc cfi-'ctivo ocasiorrada por estas actividades se
lllrlt r.rr,r lr()r su irrrportc nct(), rr cxt:c1'rc:iírrr tlc l<ls flujos clc efcctiv6 ccl-
Ilr ''¡rltr,llt lttt's lt itttcrcscs, rlivirlcnrkrs pcrr:ibirl<ls c iltrptrcstos sobre bc-
hr li' r"',, ,1.' lr¡s (lu(,ri(. inlirnll;¡r'Í scplrlrrl:t rttt.rrtr'.
 A estcts efectos, el resultaclo dcl cjercicio antes de irnpuestos scrá ob- ,rr no incluidos en el efectivo y otros activos líquicios equivalentes,
trv()s
jeto de corrección para eliminar los gastos e rngresos clur' no hayan pr<l- t,rlt's c:omo inmovilizados intangibles, tnateriales, inversiones inmobilia-
ducido un movimiento de efectivo e incorporar las transacciones tlq, l,rs o inversiones financieras, así como los cobros procedentes de su ven-
ejercicios anteriores cobraclas o pagadas en el actual, clasificanclo separt* t,r o tlc su amortización al vencimiento.
damente los siguientes conceptos:
Flujos de efectivo por actividades de financiación: compren-
a) Los ajustes para eliminar correcciones valorativas, t¿rles colnrl ,h'n los cobros procedentes de la adquisición por terceros de acciones de
amortizaciones, pérdidas por deterioro de valor, o resultados surgi- l,r ,'rrrpresa o de recursos conceclidos por entidades financieras o terceros,
dos por la aplicación clel valor razonable, así como las vari¿cioncs rrr lirnna cle préstamos u otros instrumentos de financiación, así corno
¡ en las provisiones. l,',, ¡r;rgos realizados por arnortiz¿ci6n o devolución de las canticlades
I
El descuento de papel comercial, o el anticipo por cualquier otrrt .rlr( )r trrdas por ellos. Figurarán tarnbién corno flujos de efectivo por acti-
tipo de acuerdo, del importe cle las ventas a clientes se tratará a kl$ vr,l,rtlcs de financiación los pagos a favor de los accionistas en concepto
efectos del EFE como un cobro a clientes que se ha adelantaclo en erl ,1,',liviclendos.
tiempo. lrrr la figura 5.9 se acompaña el modelo de estado de flujos de efectivo.
b)Los carnbios en el capital corriente que sean consecuencia de varirr-
ciones en los saldos de cuentas tales como existencias, clientes, prtl- lkrr¡ultado Se puede partir del resultado neto del ejercicio o bien del
veedores, etc. que tengan su origen en una diferencia en el tiemprt (lxrneficio
tcto o resultado antes de impuestos. En este segundo caso,
¡rdrrdida) posteriormente (antes de los flujos de inversión) se deducen los
entre la corriente real de bienes y servicios de las actividacles dd impuestos correspondientes al ejercicio.
explotación y su corriente monetlri¿.
+ Amortizaciones
c)Los flujos de efectivo por intereses, incluidos los contabilizaclll rliminar + Dotaciones por deterioros de activos
conlo mayor valor de los activos, y cobros de dividendos. lcrones
rlivas (gastos
d)Los flujos de efectivo por impuesto sobre beneficios. Cuancftr cl o se pagan,
I EFE se inicia con el resultado antes de irnpuestos se ha de deduc:ir cmplo)
I
el impuesto de beneficios correspondiente al ejercicio )¿rmbios en + Reducciones de activos corrientes de explotación
rilal corriente (existencias, clientes, deudores, etc.).
r;iones de + Aumentos de pasivos corr¡entes de explotación (proveedores,
Para simplificar, en muchas ocasiones en el cálculo de krs flujos rle x; y pasivos acreedores, etc.).
efectivo de las activiciades de explotación sólo se consideran las partirlrrs rrtes de - Aumentos de activbs corrientes de explotación (existencias,
siguientes: l;rción) clientes, deudores, etc.).
- Disminuciones de pasivos corrientes de explotación
(proveedores, acreedores, etc.).
Resultado (beneficio o pérdida) - I hriosrs de
'o de la
efr¡r;tivo
ación
ex¡rlota<

r / l:lujos de + Desinversiones en activo no corriente

Irrvotsión
sron - lnversiones en activo
no corrlente.

= Flujos de efectivo de la explotación

Flujos de efectivo por arctividadcs clc invcrsiíln: sorr los ¡l.rgos

(luc t i('n('l)
su tlt-igr'n t'tr l.r rrtk¡uisit'iír¡¡ tlt' ;tt t ivos no t ol t'it'¡tl('s y ()[ l-()t*
 +/- Flujos de + Aumentos de patrimonio neto (capital, reservas, etc.). En las figuras 5.10 y 5.11 se acompañan las dos partes del ECPN.
financiación + Aumentos de pasivos no corrientes (préstamos a largo plazo,
etc.).
+ Aumentos de pasivos corrientes que no son de explotación
(préstamos bancarios a corto plazo, etc.).
* Disminuciones de patrimonlo neto (capital, reservas, etc.).
A) I iesultado de la cuenta de pérdidas y ganancias
- Disminuciones de pasivos no corrientes (préstamos a largo
plazo, etc,). ll) lrrgresos y gastos imputados directamente a patrimonio
- Disminuciones de pasivos corrientes que no son de
I Vlloración de activos y pasivos
explotación (préstamos bancarjos a corto plazo, etc.).
ll l)oberturas
= Flujo total de caja generado en el año
+ Saldo inicial de tesorería lll I )iferencias de conversión
lV lilbvenciones, donaciones y legados
= Saldo final de tesorería
V I lecto impositivo
Figura 5.9. Estado de flujos de efectivo
l,l;rl ingresos y gastos imputados en patrimonio neto (Total B)

El flujo de caja ge'erado por la explotación da mucha informacirin I r i rnsferencias a la cuenta de pérdidas y ganancias
sobre la capacidad de generar riqueza del hotel, ya que relaciona el bcr¡t I \tr valoración de activos y pastvos
"
ficio con los restantes flujos de la explotación. Este flujo se puede c()rlr
trastar con el flujo de las inversiones y el de la financiación para conltr)r( I )iferencias de conversión
bar si la empresa se autofinancia adecuadamente y si la financiaciílr cl
ir lbvenciones, donaciones y legados
equilibrada o no, en relación con las inversiones eGctuadas.

l,lrrl transferencias a la cuenta de resultados (Total C)

ip,[tr¡.$n]ádoilldgga*$flCIr''éni. riruoniu net* (ECF'N) I f l IAL TNGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS (+/- A+/-B+/-C)
fl
Figura 5.10. Primera parte del estado de cambios en el patrimonio neto
Este estado es otro de los que las enpresas deben preparar t'rr l;r ln.r- (estado de ingresos y gastos reconocidos)

yoría de países. El ECPN informa de las variaciones proclucidas crr t,l

patrimonio neto. Tiene dos partes:

*La primera integra la totalidad de los ingresos y gasr()s proclut ithu,

tanto los que se incluyen en la cuenta cie pérdiclas y gananci.rs, ('()nrrr
los que se anotan directamente en el patrimonio ncto (vlrirt i.rrr.l
de valor razonable en instrumentos financieros, subvellciorrt's cü
capital, por ejemplo).
*La segunda parte del ECPN incluyen los ingrcsos y gastos r('(.()n(t
cidos rnás el resto de operaciones colr los pr<lpictlrrios tlc lr crrr¡r.t'l,l
(dividendos, attrpliacioncs clc clpical, ctt'.). -frrrrrbión irrfor¡rr;r tlt, lo¡
ajustes pclr catttbi<ls tlc c:ritcrir) () l)()r'('r'11)l'('s r'olltulrlcs (l('(.i('t( t( t(tt
a rl tcri<¡rcs.
 t,ll. Hj.s-, dlli.- -: ,'1. ,'il,l.' =ilit=.',ii|,t'-rrffi=l

l,lt.1. E;E¡vrplo DE BALANCE pr, srru¿clóx

Scguidamente, se incluyen varios ejernplos de los estados expuestos

! l cstc capítulo.
lrrr la figura 5.12 se acompaña un ejemplo de balance de situación de
Itrr lr.tcl que está rnuy capitalizado ya que la mayor parte de la financia-
r i.rr ¡rrocede del patrimonio neto.

Activo Patrimonio neto + Pasivo

l¡il ) nt ro 150 Capitalsocial "160

t llllr;io) ¡ 32O Reservas 14O

h r;iones
r,,lr rr;iol rl; 60 Beneficio del año 11
rrio
lv| rlliirrio rl 45 Patrimonio neto 371
Vt¡l los
tlos rlr ;t 12
l\¡ liz Acumulada
liz. t rr ¡r ,12O Préstamos a largo plazo 130
Ar llvo ¡lo corriente 467 Pasivo no corriente 130
F rl¡,loIt(r;ias alimentos ZJ Préstamos a corto plazo 30
t.l¡,llI ttt;ias bebidas I Proveedores 31
F.l,,l¡r ltr;ias suministros 16 IVA repercutido 8
I lhrt tlr:; tl Dividendos a pagar
;
4
I lr ¡l¡rir:rro insolvencias 10 Hacienda Pública 5
Ilt,ttrIrtr( )li tz Efectos a pagar 1

llit¡rlr ¡'; rrrrlicipados

I J lngresos anticipados 1

lVl\ ',, rl or
rr lado J

patrlmonio ne hiilr¡ r,:; 5

Figura 5.11. Segunda parte del estado de cambios en el
l<r

(eslado total de cambios en el patrimonio neto) I ,¡l; r e

( )r r¡e)nte 114 corriente

Pasivo 80
581 Total 581
el ECPN se puecle evaluar si el crecitnicnto clcl patrilll()lll()
ll¡rt
con
cfc'ctúrr cl lrott'l y rtl Figura 5.12. Balance de situación de un hotel
es equiltbraclo en relación con las inversioncs qttc
tas rleudas. En la medicla en quc cl irrcrcllrcltttl
clcl PJtrillx)llio llt'ltt
razonable la enrprcsa g<lzarít tlc rttll¡ cstt'l'l('ttllil flllltllcicrlt
srilltl'r' llll
('rI()f('S y t'rttttllios tlt't Illt'l'
scgttttcla p"rta,l.1 E(ll)N sc illfitrrtllt tlt'los
t¡Uc ltf cct:rrr lt llts ctlctlt.lts tlt'lttl()s;ttllt'l i()l-t's'
 5,8.2, EJrncrcro or ¡sraoo DE oRrcEN y ApltcAcrórv os roN Hf n8oilff la pH cr¿$ t r,lsadr,e..x:-i# . w,tas .t,,, ,". : ..]i."

En la figura 5.13 se acompañan dos balances de un nrismo hotel t Ir ¡.licar si las cuentas siguientes son de activo (A), pasivo (P), patrirno-
el fin de calcular el estado de origen y aplicación de fondos (ver fi lllrr rrlto (PN), ingreso (I) o gasto (G):
5.14).
{i,r¡.r .......4
31-12-20X1 31-12 20X2 Vt'¡ltls .......I
ACTIVO
Mobiliario 60.000 65 OO0
(iorrrpras ..'.G
Clientes 40.000 60.000 Moluliario .......4
Bancos 10.000 1.000 lrristencias(finale$ ... -..4
110.000 126.000 (i,rstosdepersonal .......C]
PATRIMONIO NETO + PASIVO It'r'rcnos ....4
Capital 30.000 30.000 lk'nclicios ..PN
Reservas 20.000 26.000 ....PN
Proveedores 60.000 ZO.00O
ti,r¡rrtal
110.000 126.000 l(t'scrvas . . .PN
(llit'rrtes ....4
Figura 5.13. Balances de situación a31,12-20X1 y 31-12-2OX2 Aluortizaciones ...G
ll,urcos .....4
l'rovcedores .. ...P
El estado de origen y aplicación de fondos obtenido a parrir de l( llt'rrtlores ...4
balances de la figura 5.13 será el que aparece en la figura 5.14. A(r-ccdores ....'..P
(;.rstosfinancieros .......G
Aplicación Origen
Mobiliario 5.000 |Bancos 9.000
Clientes 20.000 | Reservas 6.000 i,¡l.rl. HfnMp. $r st bo $$i. u$d.s'nn m$rcII[t-''s
Proveedores 10.000
Total 25.000 | Totat St'quidame'nte, en la figura 5.15 se acompaña un ejemplo de estado
25.000
,1,, llrrjos clc efectivo. En el mismo se observa que el hotel ha conseguido
Figura 5.14. Estado de origen y aplicación de fondos del año 20X2
rr¡r r.lt'v:rdo flt¡o de caja con la explotación, que le permite fin¿nciar sus
i¡r,r.rsroltcs. De todas maneras, como las inversiones superan al flujo de
En el estaclo de origen y aplicación de fondos obtcnido sc observ:r c¡rrr.
' ,rl,r tlt' le cxplotación
el hotel ha tenido que aumentar el capital y los
este hotel ha invertido en clientes y rnobiliario y c¡ue lo ha financiackr rr
lrr,',,t.u¡t()s, para poder finalizar el ejercicio con un efectivo sinlilar
al del
través de proveedores, reservas y reduciendo sus salclos cn bancos. tnr, r,r rlt'l ltño.
 ........:..; .....;
Flujos de efectivo de las actividades de operación ^ afJ{ti?
'a:;:!ijf.li!-¿i.!Lá12üültiiNt
L

período +46 054 307

Resultado neto del A) Resultado de la cuenta de pérdidas y ganancias +150
Ajustes de gastos que no se Pagan
t) lngresos y gastos imputados directamente a patrimonio
perÍodo +19'723'765
Amortización del
Valoración de activos y pasivos (ajustes por cambios de valor) +50
+65778'072
Flujo de caia . Coberturas
Cobrar +2 000 000
Disminución en Cuentas por
5 000 000 L Diferencias de conversión
Aumento de existencias
+3.000.000 lV. Subvenciones, donaciones y legados
Aumento en Cuentas Por Pagar
V. Efecto impositivo
otal ingresos y gastos imputados en patrimonio neto (Total B) +200
Flujo de actividades de inversión
rinn -75j29.549 ;) liansferencias a la cuenta de pérdidas y ganancias
-^Airi^,i^,,y nn¡
Aumento en inmuebles, mobiliario equipo
cle inversión -75'129'549 Vl. Por valoración de activos y pasivos
flujo n"to de actividades
Vll. Por coberturas
Flujo de actividades de financiación
+6 923 035 Vlll. Diferencias de conversión
Aumento de caPital
+2 350.671 lX Subvenciones, donaciones y legados
{ I fecto impositivo

Efectivo neto proveniente del período lotal transferencias a la cuenta de resultados (Total C) 0

Efectivo al inicio del período

t+123.677.990
I4e'e r I 'eee ll;:;i=
I i:::l:1:: a:i:::::1::+&$W

a! -, ¡:-^¡ r^r ^^eí^i^ +123'60O'229

Efectivo- al final del Período Figura 5.16. Primera parte del estado de cambios en el patrimonio neto
(estado de ingresos y gastos reconocidos)
Figura 5.15. Ejemplo de estado de flujos de efecttvo

is,ffii$3a. #''=*$S tb.pie-*fuo.s pN-tr-rarRlMoNlopmro fiI

En las figuras 5.16 y 5.17 se acompaña un ejernplo c1e E(IPN'

Erl l*
hotel ha.generatlo tlll
prirnera prri. lfigrrta S.te¡ se comprueba que este

terrefi.iÁ de 150, al que hay que añadir 50 en concepto cle ajustcs

cambios de valor que van clirectamente al patrimonio
neto. Ett la scgtttl" 'ttf
da parte (figura 5.17) se comprueba que no se han
producido {ustcs l)tlf
quc se hall ¡bt¡tl.l'
carnbios cle criterio ni por errores cle años ¿nteriorcs y
c1o 100 a los accionistai en concepto de cliviclenclo.
Ptlr l' talrt.' tlttl';tttt6t
el ejercicio el hotel ha conseguiclo ilrcrclltclltill-stl 1):ttrinloltio
llcto'
 FyG vanlente; crriterio cle orclenación que facilita la lcctura del b.r-
E),Estadototat rnb¡os Dividendo
r onpátfimünio.:nGto .
B€sef:v*s [jercicirr fiesultado Otros l.urt'e.le situación.
9, ,a üusfitá
anletioreg
Asinrisnto, tanto los activos coltlo los pasivos sc clcbcn anot¿rf
SAI Il0 FINAI año 1 1.000 +500 ¡3ll0
,,iguiendo unos criterios rle valoraciirn que cstablcccn las Nor*
Alusle por cambio de
criterio año 1
ur¿s Internecionales cle ln{brmación Financiera (NIIF), o los
Aluste por errores año l I'l.rnes tle corrt.rhilirl.rd .lc c.r.ll prís.
SALU0 AJUSTAD0 inicio
l'.rrr cvrluar ll situ.lc'itirt patrirnorrial y finrnt'ier.r de urr hotr'l
+l .000 + 500 +30t1 rlllllir , s istcn otros elcnrcrtLos quc l¿t'ilitan su lnilisis:
año2

l. Ingresos y gastos l,st,rtlo clc ()rigcrr y Aplicación rlc Funclos (E()AF). que deter'-
+1 50 +50 Illl
reconoc dos
rrrina (a partir cle dos balances consecutivos) por ejenrplo), lcls
¡,r irrt'ipalcs canrhios c¡uc lta h.lbi.lo cn l¿s inversioncs y la cs-
l1 0peraciones con socios 100 li ll

lll. 0lras variaciones del rr u( [ urd fill¿ncier¿ del llotcl.

fratrimonio neto
lrstado de flujos de efectivo (EFE), que nluestra la tesorería gc-
C. SAIDO FINAL año 2 +1.000 +500 +300 +1 50 -t 0il +5{) l'ltt,'
r('r',lLl:r y corrsurrri.lJ elr un pcríodo. segrcguch por l()s trc.; nroti-
Figura 5.17. Segunda parte del estado de cambios en el patrimonio neto (estarlo l, ,l.rl r.s bisicos por los quc sc pucdc protlur'ir un movi¡uir.'nto tlc'
de cambios en el patrimonio neto)
i ,r j:r, a saber) por activiclades de explotación, de financiación y
,1,' inversión. La estrllctura clel EFE perrnite reconciliar el re-
Aspectos que deben haber quedado claros tras Ia lectur¡r ',rrlt.rrlo contahlc ohtcnirlo en la cucnta de rcsult¡clos r:on la vl-
de este capítulo: Autoevaluación r.r, irin (l(' tesoreríJ.
'
| ,t.¡tlt¡.le cambios cn clpatrinronio neto (ECPN), quc pcrnrite
t El b¡rlance de situacién cle un establecinric-nto hotclcro lrluL'str',r ,1, t.'rrninrr entre dos cjerr'it'icls consec'urivos los rnotivos soaicrd-

Ios Iricncs y.lercchos tle quc tlisporre (mostra,.l.rs cr] su il('tiv()) \ ,/r)\ (lue han supueslo una variación en el patrinlonio de la So-
l¿1, tlcu,lls que.lebe h¡ccr lrcnte (nrost-rrclas cn r.'l prsivo y p;r¡r
, r,,l.rtl. c()mo. por ejeruplo. el resultado obtenido, el pago clc
I r

rnc¡nio neto del balarrce) en Lln nlenlento cle ternlinado. La d ilt" ,lrvitlcndos, ampliación de capital; etc. Adicionalmente a estos,
rcncia enfre las dos magnitudes corresponde al patrimonit) rrt'tr r ¡', '.lr-írr haber otros motivos contables (errores o caml']icrs de cri-
I rlcl rllistno (rttostraclcl t¿nrlrién ett cl pasiv,, y Itrlnlr)()ni() r)('t(r r{ rr()s c:ontables, por ejemplo), que tanrbién se mostráría en el

clcl balance), inrporte guL' rtruestr¡ el v¡lor de los activos Llr.rc r r( )

I r l'N.
Jchcn haccr lrcnre e nirrguna dcutl¿. Ilrr'¡rtr'.rs cl EFE y cl EOPN puerlcn llcgara scrLIc oblig.rrl.r irr-
Por l,l trn[(), erl el h.tl¿nt'c rle situ.tcitin lt,t:,-'r.'11c1:r si rur lr.,t, I
, lu:,r<iu err las cuenlas anu¿lles (en funcién del tamaño de las

gana o pierde dinero, cluc se olrscrvr crr l¿ cucnl¡ clc rcsrrlttr,l.',. ' il¡l)t('s.ts). cl E()AF no se incluyc cn la\ ltrislltl¡s.
del mismo, como se veía en el capírulo 4. Hl lraLrnc:c r-cflcjrr urr.r
fotografia erilática del horel sohre, cl volunrcn tlc rrctivos (c'rr t¡rrt
ha invertidc) y deuLlas (ttirrto sc hrr fln.ur, i:rri<l) ,r uul¡ i."r'll;r rk'tcr f

minacl¿.
Tento los ltctivtls ( ()ln() l<ls p.tsivos sL't:l;rsilit rul r"n lrnrt itjr¡ tlt'ru
grlrtlo tlr'tcltrlcllci,r I l.r lrrltri..lt'z y rlc su t'r.illilrrlitl.rtl. r'r:slrr', tr
 6

Cálculo de costes en empresas hoteleras

0bjotjvos

Sc pretende que el lbcgcr, Con el estudio'de e*to capítülo, com-

¡,renda:

-Los óbjetivos de la o¡tabiilidad analítica o tle costes, , ,'

Las diferencias principáles entre la contabilidad cie costes 1' la
contahilidad general.
'Tipos de costes.
EI funcionar¡rier del sisrema cle iostes direc[os ldfuatt costíng).
El concepto y Ia forma cle cálculo del punto de equilibrio.
El funcionamiélito del mét¡rdo de,lás sec[iones.
l.as príncipales ¿aracteilstidá¡ del sist AnC¡r
,' . l

l.os aspeitos tiásicos a conoidei+r cuárldo se roman debiqiones en

b:rsc a datos de costes.

ó. I. Intrnddo,aióa¡:*.la,con ffid€d"{á.,effiflbfl ,, =.

Lr t'ontabiliclacl analítica o contabilidad cle costes es un conjunto de

lr, nr(.rs (:uy()s objctivos son clar a conocer los costes de los productos o
¡r rvr( r()S y l<ls costcs clc krs clcplrtanretltos o de las clistintas funciones de

un,r ('nrl)r('rju. l)<lr kl tlrnto, csta tócnic¿r pcrtnitc iclentificar lo que cuesta
nn rl('t('t'¡l¡inlrtlo sc'rvir'io (cst:tttt'i:t, c<lttticla, llartlaclrt tclclirnica, bebida,
,lr ), lo (lu(' ('u('stit t;rtl;r un;r ,lr' l;¡s l)irrtcs t¡uc ilttr'l'vir'll('tl ctl l¡ cllbora-
ción de clicho servicio (por ejemplo, en el coste cle la estancia interviclrg,
la lavandería, los obsequios a clientes, cnergía, servicio de habitaciolr
administración, costes de comisiones pagaclas a cornisionistas, etc.) y
que cuesta un departamento (recepción, administración, cocina, nrln
nimiento, marketing, habitaciones, etc.).
Con esta información se dispone de más elementos para podcr f ii
precios de venla. También se puede conocer lo que se gana o pierclc r't
cada tipo de servicio. Así se pueden detectar los servicios más rentul
para el hotel y los que generan pérdidas y qurz:t se han de rnejorar o dr.j
de vencler.
Otro de los datos que facilita esta técnica es la cifra dc ventas quc I
que alcanzar para cubrir gastos y no tener pérdidas.
En definitiva, el cálculo de costes es de una gran ayuda para cor)o(
nrejor el hotel y para tomar decisiones con mryor conocinriento de c:au$rl,
6.2. Difereniias Cntre contabilidad general y contabili
La contabilidad analítica a pesar de utilizar datos que le proporcior
la contabilidad general (o financiera) es muy distinta a ésta. Sintetizallrftl
las cliferencias, podríamos decir que mientras que la contabilidad gcncral
tiene como principales objetivos la consecución de los estados contlblel
(balance de situación y cuenta de pérdidas y ganancias, básicamentc), lH
contabilidad analítica se centra en el cálculo de los costes:
Balance de situación Precios de coste de los servicios
Cuenta de pérdidas y ganancias Costes de los departamentos
Estado de flujos de efectivo
Estado de cambios en el patrimonio neto
Memoria
()tra clifbrcncia itttportiu)t('ct)trc l:ts tLrs t.orttlrbi litllrrlcs cs (luc llr t',rn
¡¡lrilitlarl gcltcrll cs cscnt'i;tlnl('nl('('\t('r'n.r, y.r (lu('t.tlntrr[rilizlr totllrs l,rr
rclltc'iortcstlclltctttprt'sll(()nt'l r'xtt'¡ ior.linr,ullllio, l.rront;¡llilirl;rrl ,rr¡;r
htr,,, una contabilidad interna dado que hace cálculos relacionados
..'s
lrtr l,¡s procesos internos de elaboración de los servicios que presta el
Ilrt,'l
f,!. Tipo* *¡¡ os
I os costes pueden clasificarse de muchas formas en función del tipo
rl, , ,rl. ulcl que interese efectuar.
lrrr primer lugar, los costes pueden ser divididos entre variables o
ll¡, st'gún su relación con el nivel de ventas del hotel. Los costes varia-
",
lrl, r ,;,rrr los que varían proporcionalmente con los ingresos. A más in-
Htr r)s hay más costes variables y cuando los ingresos decrecen los cos-
lr ¡ r',rr irbles también. El consurno de alimentos y bebidas es un ejemplo
rll r os[c variable. Otros ejemplos de costes variables son los costes de
I,tr',rntlcría, las atenciones a clientes (jabón, peine, maquinilla de afei-
l,l , r t'sta de frutas, etc.), y las comisiones pagadas a comisionistas. Los
lr,,rrs lijos o de estructura son los que son independientes del nivel de
itr¡irt'sos. Son ejernplos de costes de estructura el personal administrati-
r, ,'l ,rlc¡uiler del hotel, los tributos municipales de recogida de basuras
',
r,,rrrilures, la publicidad y la formación del personal. A menuclo, se
¡,rr,'rlt'tlctectar que hay costes que tienen un componente fijo y otro
r,rrr,rl'lc conlo la luz que tiene un mínimo fijo y otra parte variable en
lirrrr iri¡r del nivel de actividad del hotel. A estos costes se les denomina
ijos o semivariables. La clasificación entre costes frjos y variables
r,'rr r rl
r i utrl por ejemplo para calcular el umbral de rentabilidad como se ex-
lrr
rt tr' n I ii\ ¿dela n te.
t )t rl clasificación de costes es la que los divide en costes asignables y
r,,,t('s n() rrsignables. Los prirneros son los que se identifican clararnente
r ru ull scrvicio, un cliente o un departamento. Así, si estamos calculan-
,1,,l,rs (.()stes de un servicio como una comida por ejemplo, son costes
,r',r1irr,rblcs krs consumos de alimentos y bebiclas, la lavandería de mantel y
'¡r rvrllt'trrs y la comisión que percibe la entidad financiera si el cliente
l,,rl,,.r r orr tarjcta. El coste del tiempo de los cocineros, camareros, maitre
\ ,tr() pc:rsorrlrl clue ha intervenido en la prestación del servicio puede
,.rL ul.u-sc, aullcluc sr-r lsignación no sea tan clara y objetiva. En cambio,
, I ,,ucklo tleI gcrcrrtc rlcl llr¡tcl cs clll'ícilnlctttc asiguablc al scrvicio cle res-
r,ltr.utt(', y lt Lnlit t'orttitl:r t-ol)r'rr'tluncntr'. l.,o nlisnt<l ()c-ttrrc c<ttl los tri-
butos que se pagan al ayuntamiento ya que su asignación a las difcrcl Costes variables y directos
comidas es bastante subjetiva y muy relativ¿. LavanderÍa
Puede ocurrir que un coste sea asignable cuando se calculan los c< Atenciones clientes (cesta de frutas, champú,
tes de un clepartamento, pero sea no asignable cuando se calculan c
café, etc.)
de un servicio. Por ejemplo, el coste del director del hotel puede scr r
Comisiones
asignable a una comida, pero en cambio puecle ser asignado a los cr
t,ntnida Alimentos
del departamento de dirección.
Bebidas
LavanderÍa

iffi , ri$isléiná[d # b*¿;.a ü*= Bebidas

Jabón, suavizante
Este rnétodo, también denominado direct costing, tiene en cuenta sílltl Agua
aquellos costes variables que son directamente asignables con facilidarlal Energía
servicio correspondiente. l)llrcoteca Bebidas
Para el cálculo del coste de una estancia se tienelt en cuenta los cos lokifono Coste de los pasos de teléfono
de limpieza de la habitación y de lavandería, atenciones a clientes, pr liondas Costes de las mercancías vendidas
centaje que percibe la institución financiera si el cliente paga con tarjcütl
de crédito y el porcentaje de comisión pagada a comisionistas, por ejcrril. lll cálculo de estos costes exige controlar las unidades que se consu-
plo- rr('r) en cada servicio. Por ejemplo, para calcular el coste de una ración se
Para el cálculo de una comida se tienen en cuenta el coste de los c:on. ¡rrccisa conocer la cantidad fisica que se precisa de cada ingrediente, y el
sumos de alimentos y bebidas, lavandería y el porcent¿Ue de coste si r.l ¡rrt't:io unitario de cada uno, para producir un número determinado de
cliente paga con tarjeta de crédito. En algunos casos también se calculu el r,r( iorles. Seguidamente, se divide el coste total por el número de racio-
coste del tiempo del personal que ha intervenido en la prestación del scr¡ r('s l)roducidas y así se obtiene el coste de una ración. Veamos un ejem-
vicio, pero esto ya es algo más subjetivo. ¡'1,' tle lo expuesto en la figura 6.1.
Para el coste de un servicio de bar se tiene en cuenta el coste del crlil.
sumo tle bebidas y alimentos.
Para el coste de un servicio de teléfono se ticrlen en cuenta el costc tle
los pasos telefónicos que ha tenido la llamada del cliente.
{ Jr l( }so
El coste de las ventas de la boutique clel hotel incluye el coste clc l;rr
mercaderías que se venden. lntttera

Para el coste del resto de servicios se han cle calcular krs costcs vul'i,r* | ', rlrrtas

bles directamente asignables a dichos servicios. I ;( ,l)ollas

El cálculo del coste de cualquiera cle los servicios (luc pr()clLlcc cl lto-
tel se puede hacer, en prinrer lu¡¡ar, a partir últicl y cxclusivanlclr(t.tlc [trrrrrero de raciones
aquellos costes que son variablcs y clircctanrcrrtc esigrrublcs ll scrvit'it¡ t ;or;lc unitario por ración
concreto. L()s crostcs clttc suclctt scr vlrriublcs y (lirc('tilnrcrrtc usigrl¡ltlr's ¡
ulr sc:rvit:io soll los sigrr icrr[cs, ll rrtr¡rkl tlr' r'jclrrplo: Figura 6.1. Cálculo del coste de una ración
 Por lo tanto, en el ejemplo el coste de una ración ascendería a 2,4
u.m. A dicho coste podría añadirse el coste del personal de cocirrl r¡
ha intervenido en su elaboración. Para ello, cleberíamos cronometr¿tr
tiempo que cada ernpleado de cocina ha destinado a la elaboracióu
dicho plato. Seguidamente, se calcularía el coste anual de cada emple
do y se dividiría esta canticlad por las horas cle trabajo efectivo al ai
Así, se conocería el coste hora cle cada empleado que se tendría r¡u
multiplicar por el tiempo que dicho empleado ha de stinado a la elab<
ción clel plato:
Coste del empleado Z Coste anual del empleado
en la elaboración del plato Horas de trabajo efectivo al año
' Tiempo destinado
a hacer el plato
El coste del empleado obtenido se tenclría que dividir por el núnrc
de raciones cocinadas para obtener el coste por ración. Este cálculo clc
ría hacerse para cada uno de los empleados que han intervenido dircct
mente en la elaboración del plato. La suma del coste de los alimentos rr
el coste cle los empleados directos sería el coste variable directo total de lC
ración.
Se entiende por punto cle equilibrio, punto muerto o umbral de rclt,¡
tabilidad, aquella cifra de ventas en que el hotel ni pierde ni gana; es tLr.
cir, cuando el hotel cubre únicamente todos sus gastos.
Evidentemente, es muy importarlte para el hotel saber dónde estíl su
punto de equilibrio, pues si no vende por encima de él es seguro qut: t(!t¡-
drá pérdidas y, en la rnedida que venda por encima de é1, tendrá bencfi-
cios.
El punto de equilibrio sepuede expresar en unid¿rdes de proclucto,
por ejemplo, estancias, cubiertos, o bien en unidades nronetarias. Atlc"
más, el punto de equilibrio puede calcularse tanto para la totaliclatl dc urt
hotel o un restaurante, como para un servicio coltcrettt c()lto pucrlc scl'
el bar, la piscina, la discoteca o cualquicr scrvicio.
lllt,r¡rentos que intervienen en el cálculo del punto de equilibrio
l.os conceptos que se mancjan y, por lo tanto, se deben tener claros
¡r,r,r calcular el punto de ecluilibrio de un hotel son:
(lifras de ventas. Es decir, el importe de las ventas.
(lostes fijos. Son aquellos que tendrá el hotel independientenlente
c1e que venda o no venda y de la cantidad que venda. Por ejemplo, el
alquiler que paga por el edificio que ocupa, tendrá que pagarlo y
por igual cantidad venda o no venda, venda mucho o venda poco
(véase apartado 6.3).
Costes variables. Son aquellos que están en función de las ventas.
l)or ejemplo. las comisir,rnes que paga el hotel r agenci.ts r,r cc¡nlisir-r-
nistas estarán en función de lo que vendan. Los alimentos y bebidas
estarán en función del número de cornidas servidas.
Unidades vendidas. Es la cantidad que se vende. Si se expresa en
unidades de producto, será la cantidad de procluctos vendidos. Si se
cxpresa en unidades monetarias, coincidirá con el irnporte de las
ventas.
( l¡ilculo del punto de equilibrio
llxiste una fórmula que nos permite calcular directarnente la venta
,¡rr,' tlebe realizar el hotel para no perder ni ganar, es decir, para calcular
¡rrrrrto cle equilibrio. Dicha formula es la siguiente:
'l
punro de equiribrio =
--j$l99l!9:-
-l- Costes variables
importe de la venta
l'or cjemplo: IJn hotel tiene unas ventas de 1.000, los costes fijos son
,1, ]( )0 y los variables de 500. Es decir, los costes fijos suponen el 30 % de
l,r,; vcntas y los variables el 50 %. El punto de equilibrio de este hotel se-
Punto de equilibrio: t9?^
500 = $ - ooo
0,5
1
1.000
 l)or lo tanto, este hotel tendrá que vender, al menos, por valor de 6(
para n() obtener ni beneficios ni pérdidas.
Esto se puede comprobar fácilmente mediante el siguiente t¿zotl
t miento:
I
-Los gastos variables suponen el 50 % de las ventas. Por lo tanto,
vende 600, los gastos variables ascenderán a 300.
t
-Los gastos fijos serán de 300, que sumados a los 300 de gastos vari
bles serán 600, que es lo que daba la formula como punto de eqtrili.
brio.
Se traza después una línea desde este punto al origen de los dos ejes,
tal como se ha hecho en la misma figura 6.2. Esta línea nos irá indi-
cando el importe de las venlas para cada unidad vendida y divide el
cuadrante en dos partes iguales de 45 grados.
A continuación, se marca un punto sobre el eje vertical a la altura
de los costes fijos y se traza una línea que parta de ese punto y vaya
paralela al eje horizontal, tal como se muestra en la figura 6.3. Esta
línea marca los costes fijos y va paralela a las unidades vendidas,
porque es independiente de la cantidad que se venda. Es decir, los
costes fijos serán siempre los mismos.

El punto de equilibrio se puede calcular también gráficamente, let

cual permitirá ver esto más claramente. Para ello, se procede de la si. lmporte de las ventas
Coste de las ventas Ventas
guiente manera: 1.000
1.000
900
-Se trazan primero dos ejes de coordenadas. El eje vertical indica kx 800
costes y el importe de las ventas y el horizontal las unidades vendi.
700
das (véase figura 6.2.).En el ejemplo que hemos puesro, al trabujlr 600
con unidades monetarias y no con unidades de producto, los valo- 500
400
res de ambos e-jes coinciden.
300
200
lmporle de las ventas 102
Coste de las ventas Ventas
1.000 103
1.000 0
900
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000
800 Figura 6.3. Representación gráfica de las ventas y de los costes fijos
700
600
500
I )cspués, procederemos a indicar los costes variables. Para ello, a los
400
300 300 que había de costes fijos se añaden, subiendo por el eje vertical,
200 krs 500 que corresponden a los costes variables. Así se sube por el eje
100
vcrtical hasta el 800 (300 + 500) y se marca un punto allí donde se
101
('ruza con las uniclades vendidas, a las cuales corresponden los 500
0
900 1.000 rlc coste variable, es decir, donde se cruza con el 1.000 del eje hori-
zontal. Se traza a continuación una línea que una este punto con el
Figura 6.2. Representación gráfica de las ventas
[)unto donde cornienzan los costes variables en el eje vertical- Pue-
tlc vcrsc cn la figura (r.4. Esta línea es la clue va indicando el coste
-l)cs¡ltrós, sc llturce ull pr.nrt.() t¡rrc irrtlit¡uc c'l irrrportt'tlt'lus vcntls y totll (fijo nrits vuriublc), para cacJa utlidacl venclicla.
llt t:urttitlutl vt'ntlitl:r. A rrrotLr tk'r' jcrrr¡rlo s('('ri('()uc r.l ¡lúlnt.r<l l.(XX),
 lmporte de las ventas
Coste de las ventas
$istPrn+.S i:$s.. '¡¿ t
1.000
l,r¡stcn una gran cantidad de sistemas para calcular costes. La elec-
900
ttt rlr.uno u otro depende sobre todo de lo que se quiere obtenery de
800
700 Costes totales r,l.r('tcrísticas concretas de la empresa. Para aquellos hoteles que les
600 r rr.1(, corlocer los costes totales (en inglés-/ull costing) de sus servicios o
500
I¡,, tlcpartamentos, el sistema más aconsejable suele ser normalmente
400
300 Costes frjos 3OO ül ,1, l,rs sccciones.
200 l',rr.r lplicar este método, se han de seguir v¿rios p¿sos:
102
Unidades
103
0
vendidas I lrl primer paso es dividir todo el hotel en secciones (que se cofres-
400 500 600 7oo BOO 9OO 1.000 ¡ro¡den con los departamentos). Por ejemplo, estas secciones son
l;rs de dirección, administración, marketing, relaciones públicas,
Figura 6.4. Fepresentaciorr gráfica de ras ventas, Ios costes fijos y variabres ,r timación, reservas, recepción, habitaciones, lavandería, almacén,
r

t ¡cina, restaurante, teléfono, piscina, discoteca, bar y tnanteni-

y el punto de equilibdo del hotel

lniento. En caso de que existan costes que no son asignables a nin-

c)bsérvese que la línea de los costes variables
no parte der ejc trc l guna sección se imputa ri¡n a una sección de costes generales.
coordenadas, sino a ra artura cle los costes
fijos. Esto ., Iógi.o, prcs rr
costes variables se van añadiendo a los
fijos, qlre se producirán se vcr ltr,r ú .1, A continuación, se han de asignar todos los costes del hotel que se
no se venda.
lran producido en un período determinado a cada sección- Cada
Si observa ahora la filgura, verá que la línea
de los costes totalcs y l¡l t'oste puede asignarse según distintos criterios. Por ejemplo, los
lí'ea de las venras se cruzan. pues bien, el punto
lí'eas será el punro cle equiribrio. En el ejernplo
doncre ," .J;;r';;,i,;; t.ostes de personal se asignarán a cada sección en función de los

truido el gráfico, trazando una línea vertical irnaginaria n.,"

sobre el il;;;r',:;;,;;: crrrpleados que trabajan en cada una. Los alquileres se asignarán en
hrrt" ejc rr'r.i. litnción de los ntetros cuadrados, los consumos cle alimentos, bebi-
zc¡nt¡l (línea punteada) se obtiene ra cifra "l
.r. ,r"'nt", .or."f.rrraic'rc ¡l tlas u otros suministros según la sección en que se hayan co¡sumi-
punto de equilibrio: 600.
rftr, la energía según la potenci4 instalada en cada sección, los segu-
Este gráfico ofrece, adernás, información
cor'pler'entaria. por cjcrrr . ros según los metros cuadrados que ocupa cada servicio' la
plo, si se toma la altura que hay entre er punro
a. l* ventas y er rrc rrx lnrortización del inmovilizado según los inmovilizados que utili-
costes variables, tendrá el beneficio que
rra obteniclo, con las vc,'tas rt,rr ri zt cacla sección, los gastos fin¿rncieros según el volumen de activos
zadas cle 1.000. En el ejemplo, este beneficio
es cle 200. t¡ue utiliza cada servicio, etc. Los costes de publicidad se asignarán
Por el contrario, si ras ventas hubieran sido
hubiera sido sólo de 150. Cornpruébese, vienclo
sólo cle 900, cr bcrcf-i.irr l la sccción de marketing o bien se podrían repartir a cada servicio
la altura q.," l,ry t'u¿nclo se haga publicidad específica de algírn servicio.
línea de coste y la cle ventas para 900 uniclacles ",,t,..
vcllcliclas. ( lon cste paso, sc obticne l¿r clenominada estadística de costes (ver
Igualrnente, prolongando las lí'cas qr,rc ircric:rrr
I¿s vclrt¿rs y r.s t..stt,s figura (r.5)- l)c esta fitrma, se puede conocer el coste total de cada
variables, se podría ver cl bcltcfici..[rtcnitl.
si sc lrubicrl vcrrtlirl., scc:ciílr rlcl hotcl quc es uno cle los objetivos de la contabilidad
cje,rplo, 1.100- Estcr tip. ¡r.r
Lrf,\, (rL .ur.tlsts
rrc ur¡rí risis t-(.(-ll)(. lit (l(,u()nilntrr.irjl¡
r.t.t-ilrr.r.r trt,rr.rrirrrr.irl tlt, lll:i lisis :r n;r l ític:¡.
costc-vtllt¡ttlc¡l-llcllcflt'io y:t ([r(' {l',rl;¡ tlt' r¡lllr.r¡r.r
ir¡filr¡rr:rr-iri'I srlll¡'r'
s.lr.., 1.,.r
lr¡s
t't¡stt's y llc'rrcftir'i.s tlc tlivt.r's,s r,,rl¡lrrrt,rrt,s
tlt, ,¡r t ivitl.rrl

Figura 6.5. Estadística de costes del hotel
3. Seguidarnente, se asignan los costes de las secciones auxiliares a li¡t
secciones principales (ver figura 6.6.). Las secciones principales soll
aquellas que prestan servicios directamente a los clientes por lrtt
que se les factura (restaurante, bar, discoteca, habit:rciones, nrilti"
bar, etc.). En cambio, las seccione's auxiliares son las que apoyiln 4
las secciones principales (rnantenimiento, dirección, relacionr.l
públicas, recepción, rnarketing, administración, etc.).
Este reparto se hace en función de la cledicación de cada seccirin
auxiliar a cada sección principal. Por ejemplo, el reparto de los girr.
tos c1e manteniniento se hará en función del tiempo empleaclo ctl
reparaciones o mantenimiento de cada una de las otras secciollctl,
En el ejemplo 6.9.3., se acompaña un ejernplo cle reparto de las set'"
ciones auxiliares a las secciones principales. Normalmente, cl rr.=
parto de la mayoría de las secciones auxiliares se hace con critcrir¡i
subjetivos corno pueclen ser los siguientes:
-En proporción a los ingresos que genera cacla una de las scct'ior rci
principales.
-En proporción a los gastos que tiene cada sccción principal, rrrrtcrt
de la imputación de los costes cle las scccioncs auxiliarcs.
Así, se puedc conocer cl ct¡stc tot¿rl clc c:¡tl¡ sccc:iírrr prirrciprrl rlcl lro
tel. Por cjcrnplo, se llucrlc ('()l)(xrc'r c'l c'ostc rlc lu scr'<'irin tk'lllrbitlciorrt'tr,
clc lltinibur, tlc lrlrr, tk'rcsturlr.ultc, tlc tlisr'otr't'lr, tlt'pist irr:r, ctt'.
Seguidamente, <:n las secciones en que sea posible hay que definir
la unidad de servicio, o unidad de obra de cada sección que es la
unidad de medida de su actividad. Por ejemplo, en la sección de
habitaciones es el número de estancias proclucidas. En el restauran-
te es el número de comidas servidas. En el bar la unidad de obra
sería el núnrero dc c'onsunliciones servicl.rs. En otras secciones
como discoteca o piscina, la unidad de obra sería el número de tic-
kets vendidos.
hrrh:
qFt I l{)ilgS
l lolltl tl8
¡¡r r loilgS
l¡r,rlr:r;
Figura 6.6. Reparto de las secciones auxiliares
5. Una vez definidas las unidades de servicio de cada sección, hay
c¡r"re dividir los costes totales de cada sección principal por las uni-
rhclcs cle servicio que se han prestado en el período considerado
(rrúrnero de estancias, número de comidas, número de consutni-
r-i<¡ncs cn el bar, número de tickets vendidos en la piscina o en la
iliscotcca). l)e esta florma, (ver figura 6.7), se obtiene el coste de
t-:rtle scrvir:io (cstarrcia, cornich, o el servicio clue interese).
 $t00l0ft$FjSI$.ü,F,4*T*W!*É¡¡iiü$ rr,,t ('s ¡onve¡cionales, o tradicionales, como tambié¡ se les denomina,
erlrrrr'str>s en los apartados anteriores.
lirr l<ts sistemas convencionales de cálculo de costes no se pretende
¡t lllz.rr criterios de reparto que tengan en cuenta los factores que causan
Ir,, r ostcs. Por ejemplo, en el sistema de costes completos por secciones,
l'll l;llttirl
ln,, t r ¡stcS indirectos se reparten por centros de coste o secciones y se asig-
Altluileres
r,rrr ,r los productos en base a las unidades de obra (ver figura 6.8')'
Amortización

Energía

Etc

Figura 6.8. Reparto de los costes a los servicios en un sistema

de costes comPletos con secciones
Figura 6.7. cálculo del coste de cada unidad de obra (estancia, comida, etc.)

l.as uniclades de obra en este sistema tienen en cuenta el volurnen de

(lon este método se consigue conocer los cosres de cacla sección y krs tr,rlr,t jrt que realizan las secciones, sin pretender que sean indir;adores re-
costes de cada servicio prestado por el hotel. Al final clel capítulo sc l.r, r. rrrados con la causa de los costes.'
acornpaña un ejemplo de cálculo con el rnétodo cle las secciones. li¡r cambio, la filosofia ABC se basa en el principio de que la activi-
, l.r,l cs la causa de los costes y de que los productos consumen actividades

{r lr f igura 6.9.).
6'7. sistema de cálculo de costes basado en las actividades
(.q.BC)

Desde hace algunos años, hay hotelc's que st: han visto en la ¡cc:esitlrrtl
de disponer de una inforn-ración ulás clctallacla sobrc los c()stcs clc los scr.
vicios clue prcstall. Para cllo lr:ry r¡uc irrrput:rr los costcs illrl ir-cct6s a l.s
scrvicios rlc ulllt filrltlll lllis r:lzonrrblc l t-oruo sc lllrr'c c¡l los sistcru;rs tlt.
 tjn clefinitiva, cl cálculo cle costes con el sistenta A13O supone pasar
l'{ )r' varias etapas:

Dividir el hotel erl secclones.

Deciclir los criterios ¿ utllizar para localizar los costes indirectos en
las secciones.
- Repartir los costes inclirectos por secciones.
Dccidir los inductores de costes.
- Calcular el coste por inductor.
Figura 6.9. Filosofía del sistema ABC Asignar los costes de las actividacles a los servicios a travós de los
incluctores.
Sigr,riendo esta filosofia, en el sistenr¿ AtsCl, la asignación de costcs st'
inicia con la localización cle los costcs cn las secciones, o centros de cos (loll
el sisterna ABC, la gestión cle los costespuecle seracometida cle
tes, correspondicntes, al igual que en cl sistenra cle costcs con scccioncs. l,r'nla rnás exitosa, a través de la gestión de las activiclades. -L)e esta illane-
Posteriormente, los costes de las secciones se reparten entre las activiclu r,r. trata de eliminar las activiclades que no añaden velor, esto es, activi-
des que se realizan en cada sección. Finalrnente , los costes cle las activicllr ,l,rrlcs superfluas que consumen recursos y no ofrecen valor alguno al
des se asignan a los servicios que presta cl hotel, en función cle las causas o , llcn[e .

incluctores de los costes (ver figura 6.10). (lon ello se trata de establecer una relación cle causalidad directa en-
I y activiclades. Para ello, será necesario clisponer de información
r(. c()stes
',,,lrrc las actividacles clue sc realizan en la empresa.

( )orrcepto de actividad

Una actividad se puede definir conlo el conjunto de tareas que gene*

r,rr costes y que están orientadas a la obtención de un output para elevar
, l v¿lor añadiclo de la organtzación.'Las actividades se llevan a cabo para
,,rtrsfaccr necesiclades de los clientcs, ya se¿n intemos o exterllos.
Es importante diferenciar las actividacles y las tareas. En principio.
ru r,r actividacl está integracla por un conjunto de tareas y para hacer ope-

r,rt ivo el sistenra de costes, es imprescindible seleccionar actividades que

.rriltrtinen conjuntos de tareas. Una difercncia significativa entrc el cotl-
r t pto de activiclad y el de tarea, es que la prirnera está orientada a generar
lln ()utput, nricntras que la seguncla es un p¿so neccs¿rio para la finaliza-
¡ ron rlc la ¿ctiviclacl. Por ejernplo, la activiclacl relacionada con el proceso
Figura 6.10. Reparto <je los cosk:s ¡i los servir;iol; err tll sislol¿i ,lt.sclccci<'lt dc crnplcrtrl<ts (c1ue es el ttutpttt qLlc genera valorpara la etn-
cle r:<x; tcr; lr¿t;¿ rr k x; cr I I¿ r¡; rc t ivit l¡l¡
¿ ltl ;

¡,r,'slr), cstjr c'onrprrt'st.r ¡ror t.tr(':u; t:tlcs r-ottttt Pollcl'.t tttlltcios cn el pcrió-
,lr,,r, r't't.ilril'y ('s(u,lr.u l,rs (',trl;ts r'nvi;ttl:ts ptlr ltls t';ttltlitlltt<ls, csc:riltir a
los candiciatos preseleccionados, entrevislar a los candiclatos, corregir lttl
test, etc. (que son los pasos necesarios para completar la actividad y, ¡rt
lo tanto, no son fines en sí mismos, sino medios).
Las actividades pueden clasificarse según su relación con los servit'i¡ll
de la empresa. En este sentido existen las actividades principales (relac'io.
nadas directamente con los servicios) y las actividades auxiliares (apoy;ttt
a las actrvidades principales). Por ejemplo, la lirnpieza de las habitaciot¡el
es una actividad principal ya que está relacionada con el servicio dc hrrhi.
taciones. En cambio, la selección de un empleado es una actividad atlxi-
liar, ya que no está directamente relacionada con los servicios que vctttlé
el hotel.

Inductores de coste

Las actividades se miden a través de los llamados inductores cle costr.l

(cost dríuers, en inglé$ que en definitiva son los causantes de los costt:s. Figura 6.11. Etapas de imputación de costes a los servicios o productos
a través del sistema ABC
Los sistemas de costes convencionales, corno los expuestos en los cltí'
grafes anteriores, utilizan criterios de reparto de costes relacionados r:rltl
el volumen, como pueden ser la mano de obra directa o los kilograrrtol ( Jna vez ya se han obtenido los costes por inductor, ya se puede pro-
de materiales. Los inductores de costes no están tan relacionados cor¡ cl rltlt'l-a asignar los costes cle las actividacles principales a los objetos de
volumen, sino que en ocasiones, puede ser más interesante analizar c'l r,,.;tc (servicios, clientes, etc.).
conlportanriento de la actividad y de los costes que recaen sobre ella, ctt
función de, por ejemplo, el número de veces que se debe realizar ur¡¿l
actividad. Vt'rrtajas e inconvenientes del sistema ABC
El sistema de costes basado en las actividades perrnite la deternillrt-
ción del coste del servicio a través de un proceso que consta de diferclltct I )iversas son las ventajas del ABC. Entre éstas se puede destacar que :

etapas, tal y como puede apreciarse en la figura 6.11.

En una primera etapa los costes considerados directos (alirnentos, por
ejemplo) se imputan a los productos o servicios. Por otro lado, los costcs
indirectos se reparten por centros de responsabilidacl, los cuales ¿I sLt vcu,
se dividen en actividades.
En una segunda etapa se realtza la reagrupación clc l<ts r:ostcs cn lurt
ción de aclividades princrpales y auxiliarcs.
En una tercera ctapa los costcs clc las lctiviclarlcs uuxiliarcs sc.rsigrlrtt
a las activiclatlcs prirrcip:r lcs.
Ell unlr ('uilrt.ir ctill)lr s(: rt'rtliz:t l;t;tsigrt,tt'irir¡ tlr'los ('()stcs tlc'lrts ltt'tivi
tllrtlcs llrirrt'i¡rlrlcs l krs ¡lrotlttr't()s ir tlltvi's rlt' krs irttltlr'to¡'r's tlt't ostr's.
l)crmite calcular de forma rnás precisa los costes, sobre todo los re-
l¡tivos a determinados costes indirectos.
Aporta más información sobre los costes de las actividades que se
rcalizan en la empresa, tanto las que aportan valor añadido como las
(prc 11o. Éstas últimas son las que se pueden intentar reducir o eli-
nlin:tr.
Irlcntifica servicios, productos, clientes u otros objetos de coste no
rcnt.rblcs.
l)cnllit.c rcllrc'i<¡n;rr los r't¡stcs con slrs causas. Esto es de gran ayuda
llunr gcsti<lttrrr ttrt'jot los t'ostcs. La gcstiírn cic c:ostes con la filosofía
 Utilizarc,ros del ejc'rpl. de la fig.rra (r.1. para fijar el pr.,.
l<;s clatos
Al aplicar el rlrétoclo expuesro sc tenclrá que veriticar cuál es el prcc:i'
cir de ve'ta dc u'a ración hay cluc terer presente qlre en er costc trr, ,l(
2,425 u.m. sólo se ha tenido cn cuent¿r una partc cle krs del plato. También deberá conrproblrsc que la proporciírrr
cosres. E'trr. 'lcrcaclo
I rltrc los costes cle nrateriales y el resto de
otros costes falta incluir el de'rano cre obra (cclcina, coslcs sc nranliene cn relac:i<irr
canlarero,'rait't,, r I .¡ilo anterior.
etc.), el cle otros co'surnos (aceite, sar, especias, gas,
clectricidacr, etc ) y El pri'cipal problema que tie'e el rnétoclo expuesto es que parte
los gastos cle estructura (alquiler clel loc¿rl, tribrtos, clcr
ctc.). p.r cllo, prr,r '.rl)resto cle que se ha cle aplicar el rnisr'o porcentaje
calcr'rlar el precro de venta a partir clel coste variable cie margen par¿r t()-
y clirccto'btenitl., ,l,rs l.s servicios que ofrece cl hotcl. Daclo que
clue sólo i'cluye el coste de ciertos consunlos, sería el caso habituai es cl,c
preciso fijar Lln p()r l'.r'rr cada servicio interesa aplicar un porcentaje cle nlargen clistinto, sc
centaje clue pe.'ita también cubrir los tle'rás grrro,
y obte'er un bert. l'r¡ccle utilizar otro rnétoclo un poco rnás cor'plejo que se clescribe a c()lr-
ficio. Este porce'taje se suele fijar en b¿sc a la erpericrrcia
clc años ¿'tc tu luaciírn:
ri.res y a los precios de mcrcaclo para ra catcgoría cre rcstaurar(t.
El punto de particla es conocer cuál cs el be'cfici. total que clcscrr
corresponcliente.
.lrtcllel el hotcl y el coste total dc eslructura no asignable a los clisti¡t<¡s
una fbrnla de fgar cstL' porcentaje consistiría en analizar los costt.s
., rvicirs qlle se presta. A conti'uación se
del año antericlr. Para ello se cliviclen toclos los costcs fija el rlrargcn cle contribuci<irr
entre costes cle;rri ,¡rt'ha de generar cada servicio. Este margerl cle contribución
nrentos directos, otros costes variables y costes cle estruct'ra. es el rlLrc
A lo artt. lr,r rlc cubrirlos costes cle estructnra no asignables
y el beneficio cJcl h._
rior se añacle el beneficio deseaclo para riiar el porce'tajc
c1e r'argcrr ,r til.
.btc'ner. Siguienclo con el cjernplo, supó'gase que se f,rcilrta
la inrbrrl¡r (lonocie'do el rnargen de contribución que ha cle ge'erar
t'irirr siguicn(r. (ver figLrra 0.12). cacla scr
r r. io, las ventas previstas, en unidadcs cle servicio conlo estancias o r-tr_
I'rt'rtos, y los costes asignables a estas ventas ya se puccle cletermirar
/o
cl
Coste anual de ailmentos directamente imputables a la l)( )l'centaje de nrargen.
raciones 18.430 3O
Otros costes variables no imputados Oireciamánie a las
raciones 1t.s00 19
Costes de estructura
21 560 35
Costes totales del año anterior
Beneficio anual deseado
51 490 84 lrjcmplo
10.000 16
Total de costes más beneficios deseadoi
61.490
Figura 6.12. Cálculo margen a obtener
Supóngase u'hotc'l
que para el año próxir'o desea co'seguir u'be*
I 50.000 u.nr. y quc se c'speran unos gastos cle estructura n<r
rr''flc:ic'r cle
,',rsnables de 130.000 u.rn. Para cubrir estos 180.000.000
Por lo tanto, los costes intputaclos ;r las r¿ciones sLrpor)er, u.rr. se ha cle_
I rcclollclc:rr¡ , r,lirlo lo siguiente (ver figura 6.13).
clo, el 30 % del ingre so total que cubre cr resto .le
I
.ortes y pr.p.rciorru r.r
beneficio deseaclo.
En este caso, para deter'rinar el prccir cle ve'ta de un llervicio
plat. sc divirli de contribución a
rá el coste de los consumos imputados a la raciírn I labitaciones
por 0,30 (cxprcsiírrr t.rr 110.000
tanto por uno del 30 %): llcstaurante 40.000
I l;¡r
10 000
I ;rvetrrderÍa
3.000
Precio de venta Coste de ntateriales ?,425 lclófono
5.000
delplato lartlcr por ut t(l (lt Ic t{)l )leset ¡l.l
B,(18 r¡. rrr l)iriooteca 12.000
o,lJo
r l::lc I l(. II¡;rlrlli;tlr;s
ll r:r v,,r,¡,;ir lo-ál 180.000
s;oltrc cl ir tr¡c:;o lol;tl
Figura6-13- Mlrtr'.t rrk:r:¡,llril rr rr;irl.;r()o'ot¿lt ll,rr;rrrllr:;rtrvir;i.
r
Srrbicnrlo c¡uc cl rcsclrrrar)tc ha clc generar 40.000 u.rn. de rnargen dc
contribuciíln, prccisanros conocer la ocupación que habrá y, el número
de cubiertos que sc prevé que se van a servir. De esta forma, poclemos
hacer una estimación del coste asignable (alimenros, bebida$ y del costc
de estructura asignable al restaurante (cocineros, rnaitre, camareros, luz,
etc.) que se va a producir con la ocupación prevista. Por ejemplo, supón-
€lase que el coste variable previsto asciende a 40.000 u.m. y el coste cle
estructura asignable al restaurante ascenderá a 30.000 u.m.
Por lo tanto, ya sabemos que el restaurante tenclrá unos determinados
costes asignables (40.000 u.m. de cosres variables y 30.000 u.nr. de costc$
de estructura asignable) y además ha de generar un nrargen de 40.000
u.m. O sea, el coste de materiales representa el 36,4 % de los ingrc-so$
totales que ha de generar.
En el ejemplo anterior, si el coste de la ración era de 2,425 u.m. cl
precio de venta debería ser:
Precio de venta =
Costes variables 2'425:
6.662
Tanto por uno de margen 0,364
El problema podría continuar ya que en la mayoría de los casos nt)
se aplica el mismo porcentaje de margen para todos los platos o bebid¿rl
que se sirven en el restaurante. En este caso, debería calcularse el nrar-
gen para cada familia de productos o servicios que se venden. Para ello,
debería fijarse el margen de contribución que ha de generar cacla falui--
lia de servicios y proceder de la misma forma que se ha expuesto llrir$
arriba.
Precio de venta determinado a partir del coste variable
Si durante un ejercicio se plantea la posibilidad de atencler un pctlithr
especial, no previsto inicialmente, puede ser suficiente con que el prcr.irr
de venta cubra únicamente los costes variables (rnateria prima, ntano tlc
obra variable y otros costes variable$ porque el resto cle costcs soll inrlc
pendientes de que se atienda o no este pccliclo cspcciul ya rluc sorr f ijos,
un ejemplo cle pedido espccial scría cl dc urr rour-()pcr¿lcl.r t¡uc pitlc r.l
precio más bajo posiblc para ur.r nírnlcro tlc pcrrror:t:rci<lncs (luc sc
¡rrotlrt
ccn cll Llu ltr()ltlcltl-tl ctl cl c¡ttc cl lloti:l Iicrrc nrt¡c'llus lllrbitlrt'it¡ncs sirr vt.n
clcr. l)or kl t.lrntr¡, ult llctlitftr cspct'i:rl ¡lorlrli it('(.1)titrli(.sic'nrPrr.t¡rrc t.l
Pr.r,t'ro
rh' vcnta cubra los costes variables. Este planteamiento es válido siempre
r¡ut'cl hotel tenga capacidad sobrante, ya que en caso contrario para aten-
rl,'r cl pedido especial habría que aumentar los costes fijos.
Supongamos, por ejemplo, un hotel que en base a su sistema de cos-
Ils, considere que tiene los siguientes costes variables, para una habita-
r t,ir¡ doble
. Lini:pieza; 1u.m.
. Agua y electricidad;2 u.rn.
. Lavandería;4 u.n.
. Amenities;2uln.
. Desayuno para dos personas; 5 u.rn.
l\rr lo tanto, el coste variable total es de 14 u.m. para una habitación
,h,lrlc, ocupada por dos personas. En la medida que el precio de venta
(rrrr:r vez restado el correspondiente IVA, que no es ingreso para el hotel;
y, ('n su caso, la posible comisión del tour-operador y/o agencia de via-
It's), sca superior a estas 14 u.m., el hotel generará un margen a coste va-
rr.rlrlc positivo que le permitirá cubrir en mayor o menor medida parte
rl.' krs costes fijos.
venta determinado con la filosofia
Itr.t't'it-¡ de
rh'l t'oste objetivo
LJrr enfoque actual para resolver el problema de la fijación de los pre-
r r{)\ (lc vcnt¿ es el denominado t'oste Objetivo. Este coste consiste en to-
nr.u (:()rrlo un dato de partida el precio de venta objetivo de mercado.
l',,tt' r's un precio que asegura que se alcanzari el nivel de ventas deseado.
rrr ('s[c precio
,r de venta se le deduce el margen deseado, ya se obtiene el
r ,.,(1' ¡¡¡¿'¡¡i¡lo al que la empresa ha de proclucir el proclucto:
Precio de venta para vender el número deseado de unidades -
Margen de b¡eneficio deseado = Coste objetivo
lir¡ clcfillitiva, el costc objetivo es la diferencia entre el precio de ven-
Lr rrlt'.¡I tlc rncrcaclo y cl nrargcn cle, beneficio cleseado por la empresa.
lrn busc u csc clrto, ll l)ircc:c:iíll del hotel ha clc cliseñar un scrvicio
l',u,r ( ()nscllttir 1'rrotltrc'irlo lt csc costc.
ilffii,8:rfii,F..xére R.-Il¡i '".$$$ ÉN$p; :SunCoxr*ÁÍ¿n. , , , fr rlicnte desaparecerían, pero de todas maneras hay que estudiar los efectos
¡'r'oducidos en el resto del hotel. Por ejemplo, al eliminar un servicio
En este caso, hay que comparar los costes que ciesaparecerí.ln elr cirtO lrrreden producirse modificaciones en las ventas de otros servicios, que
cle subcontratar, con el precio ofertaclo por el subcontratirtr. Ért. ttll rrr algunos casos pueden verse beneficiados por esa decisión y en otros
"r
tipo de problernática muy actual ya que muchas empresas están consitle. r,rsos salirperjudicados.
rando la posibilidad de comprar fuera (outsourcing, en inglés) en lugar d0 Los costes relevantes son los que desaparecerían si se opta por la eli-
producir internamente. En el caso de los hoteles, actividades típicas t¡tttl rlinación. En principio los costes que desaparecerían son los costes va-
tienden a subcontratarse serían la lavandería o la seguridad, por ejenrpltt, Ir.rbles, pero a veces puede desaparecer algún coste que hasta ese mo-
Pero además, hay que considerar otros factores de tipo e3¡¡a¡ógit'rt¡ nrcnto era f!jo.
tales como la calidad del producto, la garantía de que el subcontrat"ists Todo ello, ha de plasmarse en dos cuentas de pérdidas y ganancias
mantenga sus condiciones a largo plazo y la importancia estratógica t¡tt€ ¡il,,bales de la empresa, una incluyendo el servicio que se está evaluando
tiene en la empresa la función que se está evaluando. y ll otra, no ha de incluir dicho servicio para poner de manifiesto las di-
Al igual que en la decisión sobre pedidos especiales, otro dato clavc s ln-cncias entre ambas. Veamos un ejemplo, que muestra que la cuenta de
considerar es la parte de coste fljo y variable que tiene la empresa. l)6 It'sultados global del hotel sin incluir los ingresos y costes derivados del
nuevo los costes relevantes serán estrictamente los variable s. ¡r'r'vicio que se está consideranclo eliminar, genera un mayor resultado
Por ejemplo, si una empresa está evaluando la posibiliclad de subc;o[' (vt'r figura 6.14).
tratar el servicio de lavandería que para ella tiene un coste total dc 0t!
u.m. por kilogramo lavado y un subcontratista oferta la posibiliclad rlt
hacer lo misno por 50 u.m. Deberíamos saber quó parte de las 60 u.nr, él li¡itiliffi,W-,X
variable y qué parte es fija. Si se supone que 40 u.nl. son de coste fijo (pof 140
lngresos 150
ejemplo, corresponden a personal que el hotel tendrá igualmente aun(luÉ
Costes -130 -100
se subcontrate el servicio y, además, no pueden trabajar en otras activitli¡"
Resultado 20 40
des del hotel) y 20 u.n. de coste variable (detergente, etc.):
Figura 6.14. Cuentas de pérdidas y ganancias con y sin el servicio
Coste por unidad si no se subcontrata: 60 u.m. que se valora eliminar.
Coste por unidad si se subcontrata: 90 u.m. (40 + 50)

En este caso, no sería interesante subcontratar la lavandería.
Por lo tanto, en este tipo de decisiones el coste variable sería cl t'osté
marginal o incremental (el que varía con la decisión y, por lo tanto, r'l
coste relevante).
In base a los datos anteriores, p¿rrece que es razonable la decisión de
rlrrrinar el segmento en cuestión. Aunque aclemás de las cifras hay que
,,'rrsiclcrar elementos de tipo estratégico, parece que desde el punto de
l r!l.r (lcl beneficio, la decisión de eliminar el segmento en cuestión pue-
,1,'st'r flavorable.

ó.8.3. Errr*¿rNÁcióñ nE úr'r sERVIcro poR pARr"E DEL H()TEL

Este tipo de clecisioncs s()n llrs t¡rtc cvrrlílru l¿r c'orrvcuicnciu rlc clinti
nar servicios, o clc'jar rlc trublrjlrr-l);rrir lul t'licn(c, <l clinlin:rr u¡r t';rn¡rl rlt
tlistribuciírn, por c'jc't t tpk r.
llrr cstos (-illi()s, ri('riUl)()il('t¡rtt'l()s itrllrr'sos tlt'l st'grrrcrrt() ('()r'r-('sl)()11..
 6.9. Ejernplos { Oo-ste totaf
aiiüalOel
6.9.1. E¡Encrcro DE cÁLcuto DEL cosTE TorAL DE uN pLATo { ómp¡eaOo
,.,,(s¡ial#.iitill

El cálculo del coste del plato (rape a l¿r marinera) se divide en vlt.
=*ii$,lll li.

I rr 30.000 u.m. 1.750 horas 17,14 u.m. 1/2hora 8,57 u.m.

partes. En primer lugar, se calcula el coste de los alimentos por rlrci
Fir 15.000 u.m. 1,750 horas 8,57 u.m. 1/2hora 4,28u.m.
teniendo en cuenta que se cocinan cuatro raciones (figura 6.15).
llI 12,85 u.m.

I tt )ra
3,22u.m.
llllr in
Figura 6.16. Ejemplo de cálculo del coste de mano de obra por ración
Fape 30 u.m./kg 600 gramos 18,0
Mejillones 2u.m./kg 300 gramos 0,6 l', r. Io tanto, el coste dire cto total asciende a:
'1
Cebolla 0,5 u.m./ud unidad 0,5
Materias primas 5,59 u.m.
Tomate 2,75u.m./kg 250 gramos 0,6875
Mano de obra 3,22u.m.
Guisantes 2u.mJkg 250 gramos 0,5 Total coste directo 8,81 u.m.
Almendras 10 u.m./kg 25 gramos o,25
Limón 1 u.m./ud 1 unidad 1
siguiente sería obtener el coste total incluyendo todos los cle-
l',1 ¡r.rso
llr,r ,, r rrstcs de difícil asignación (camarero, maitre, luz, agua, gas, alqui-
Vino blanco 3 u.m./1 100 c. c. 0,3
Ir ,1,'l l<rcal, tributos, etc.). Para calcularlo se podría analizar la relación
r
Ajo 0,5 u.m./ud 1 unidad 0,5
lrubo en el año anterior entre los costes directos (materias primas y
Total 22,34u.n. 'lllr
llr,r rr,' ,lc obra directa) y los restantes costes del reslaurante. Supongamos
Coste unitario por ración
(dividiendo por 4) 5,59 u.m. rlllr ' l.r rcl.rt'ión fue la siguiente:

Figura 6.15. Ejemplo de cálculo del coste de la materia de prima de una ración Costes directos 40%
60 o/"
Resto de costes
Costes totales 1OO o/o

Normalmente, sólo se calcula el coste de las materias primas y [r,rfü

llegar al coste total se aplica un porcentaje como se ha expuesto ¿ntcriot'" l',1 t oste total del plato de rape a la marinera sería:
mente.
De todas formas, se podría calcular también el coste clel persorrrl tli=- ()oste total = Costes directos
recto de la cocina que ha intervenido en la elaboración dcl plato (vcr l'i= Tanto por uno que representan
los costes directos
ffi = 22,25 u. m.

gura 6.16). sobre los costes totales

l',rr',r f-ijar cl prcc:io clc vcnta se añadiría al coste total el nlargen de be-
Il'l r, r.r tlcsc¡.rri<r. l)or cjcnrpl<1, si se clesea c¿lrgar ttl'l lltarllen tlel 20%o, e|
lrl(' r ¡o tlt'l plltl<l scríl:

|'t,r :ro r kl vonl¿l (sin IVA) (irslo lol¿ll x 1 tltás tll¿lrgon dos;cllxkt 1)1),O1r . l,i)o i)(;,4í] ll. rn,
 6.9.2. E;Encrcro rjn cÁlcuLo DEL uMBRAL DE RENratsrrrDAn
Supóngase un hotel co'
ne las previsiones siguientes:
- Precio de venta netct
por.día de la habitación:
- Gastos variables
directamente asignables
por día:
- Margen diario de la
habitación:
B0 habitaciones que para el año próxir'o tie
80 u.m- la habitación indrviclual
100 u.m. la habitación doble.
B u.rn. la habitación inclividual.
11 u.rn. la habitación doble.
72 u.n't. la habitacrón individual.
89 u.m. la habitaciín cioble.
tr.9.3. E:;¡rncrero úE c-{lcuro p¡ ros cg*:rns cCIN nL sTsrEMA DE
l^S SHCCI-{}NE$ ' : :.'r: ,,,.. :::,
':: . ': ..',:
Parar obtener los costes totales de cada departatnetrto de un hotel se
lr,r tle calcular l¿r estadística dc costes (ver figura 6.17) diterencianclo las
,r't ciones principales (ingresos) de las auxiliares (dan apoyo a las seccio-
rrcs principales).
Para obtener esta estadística de costes se han seguido los criterios de
I ('l)ilrto siguientes:
. Consunlos: Según el clepartamento r:n el que se han consunrido las
materias primas y mercaclerías.
. Personal: Según el dcpartamento en el que trabaja cada enrpleado.
. Alquiler: Scgún los metros cuaclrados que ocLlpa cada departamento.
. (]¿rstos financieros: Scgún el volunen de activos que tiene cacla

- Se prevé que el B0 % cle las habitaciones ocupadas lo scrá' c'rógi departarnento.

men individual y cl resto serán en habitación doble. por lo tanr., t'l
Írargen prornedio por habitación será:
Margen promedio =12u.m. x 0,80 + g9 u.m, xO,20 -75,4u.m.
Los gastos de estructura y todos los gastcls no incluidos en los g¿lst( )i
variables directanrentc asignables sc cstinr¿ que JSCcnder¿'rn ,r
1.420.000 u.nr
. Clastos tarjetas de crédito: Según las vent¿ls c1e cada departatnento
plgades t'on tarjeta.
. Alnortización: Segírn los activos inrnovilizados clue tiene cacla de-
partarnento.
. Luz, agua, gas: L¿luz según la potencia instalacla en cada departa-
rnento. El gas y el agua según el consunro de cacla departamento.
. Teléfono: En base a los pasos de cacla departamento.
. Otros: Según el departantento que los ha tenido.

Para tener un beneficio cero se precisa co'scguir el siguientc rrri En la figura 6.18 se acotnpaña el reparto cle los costes de las sc-cciones
.ru xiliarcs hacia las principales dc acuerdo con los criterios sigLlielltes:
rnero de habitaciones vendidas:
. Mantenirniento: Según los partes de mauteninriento que inforttran
Umbral de fijos 1.42O.OOO :18
Costes
rentabilidad anual M*S* p. = ,54 883 habitaciones/año
.
cle las reparaciones de cada departamento.
habitación Aciministración, clirección y marketing: Proporcionalmente a las
ventas de cada sección principal.
Umbrar de - |."",Hil,1J3!x?,",-
rentabilidad diario
18 833
- b2 habilaciot res/dra
. l{ecepción: Repartida entre habitaciones y salones proporcional-
365 d,us 36b nrcntc a las ventas de cada una de ellas.

Por 1o tanto, para cubrir toclos los l{llst()\ sc prt'r'isir ()( r.rl).lr-5? ll:rbit,r Unl vcz hccho cstc rcparto, el coste cle las scccioncs attxiliares quecla
ciones por clía, l<t ciLtc rc)prcscntu tur (r5 %, tlc ocrrl.r:rcitirr (-12 lru[ritlt'iont's ,r ( ('r-() yu rluc se lra rcpr'r't'r¡titl<l cn las sccciorlers prirrci¡tlrlcs. ()bsórvese
indivirlu¿lcs y lO lrrrbitlc-ioncs tkrblcs). (lur'r'l t'ostc tot:rl tk'l llolt'l (.l.l.l ()51'i tr.rtt.) cs cl ntisnlo:rtttcs y tlcsptríts tlcl
r( l).rr'{() tlc' l;ts sct t'iollt's,tttx tll.tlt's
 En la figura 6.18. se facilita el coste total de cada sección principal del
llotcl. El paso siguiente consiste en calcular el coste medio de los servi-
( r()s que preste cada sección. Para ello se precisa conocer el número de

rt'r'vicios prestados por cada sección. Supongamos que en el ejernplo son

h rs siguientes:

| 1t::t:,:ja!:4.:..:ti:a=.:::::.:::::::.:::::=::::::::.:::::::::::r:l
o
'ó
].?
,:!; Núffiéió: .s-é= ,
't
W,#.,',ñn$,,i¡i:;ii:,,,:€
c) =i;,,,nr,"j
U)
cú
lIlbitaciones Estancia 20.841 estancias
c(ú
O ll;:;taurante Cubierto servido 40.357 cubiertos servidos
0)
c l; tr Consumición 176.176 consumiciones
_o
q .157.625
CÚ
t 'lrrking Estacionam ientos/hora horas
l c
(D
c =
a)
I llr rtique Venta en u.m. 36.410.323 u.m. vendidas
a U)

oóÉoo-o
E o loltlfono Paso de contador 625.375 u.m. de contador
E O
óóÉQ-Ots
c cC) i i;rlones Salón alquilado 490 salones/dÍa
o
o o Ticket 2.411 tickets
o :l l'i:u;ina
ñ O
g G
a O
q)
U) U) lon los datos anteriores ya
( se puede calcular el coste medio de cada
ooo-o-@ o C)
oOt@O@-
oo
O .a
'= r,'r vicio (ver figura 6.18.):
oa)(ú
O
=
CÚ

oooo oo o .F a
()
OF U)
óOO-
e@tF ot_ o
a(ú c
o
.ó
a O
Lll o
a Habrtaciones 4,6 u.m./estancia
ñ
r
(o
U)
(ú Restaurante 1,6 u.m./cubierto
(ú
f
cC) Bar 0,13 u.m./consumición
ooOOF
6-OO@ o)
o
iI o ($ Parking 0.08 u.m./hora
tc) Boutique 5,43o/o de la venta en u.m.
cd
t: Teléfono 0,76 u.m./paso
@
(It
Salones 31,02 u.m./salón y día
o)
iT Piscina 3,74 u.m./ticket

o
-.!9 llst-t¡s costes pueden compararse con el precio de venta medio de cada
o'9
qo ! ,,'r v rcir¡ con el fin de analizarlos.
a.g
h.s -ñ
óo l'.rnr aclucllos servicios en los que el coste variable es importante, y a
,Es H!" 'i¿
d: -h
:i i
oo U E.F t?{r Lr v('z l')uc:dc ciifcrir rnucho cle un cliente a otro como en el restaurante,
(-, 9.?
.|. tr nt
ir , Dr'i;
I 1; ¡r r :'tt l',rr y lrorrtit¡uc pucrlc scr t'<lnvcnicntc calcular cl costc vlriablc'para cada
servicio y añadir posteriornrcntc cl cosle dc las secciones. En clefillitiv:r.
se trataría de una combinación clel método del coste directtl y del cle sec-
cione s.
6.10. Anexo: Ejernplo de aplicación del método ABC en
un estable.irrri"ttto hotelero. Fjemplo desarrollado por la
Dra. Maria Victória Sánchez Rebull del Departamento
'áe
Gerti6n delmpt"rur de li Univrrsidad,Rovira i Virgili
La aplicación sc centra en tln cstablccinriento hotclero. Antcs cle prtr
cecler a su inrplatrtación, se estudió la situación dc la contabilidad de gcs
tión en el hotel para deciclir si convetría clesarrollar cl AII(I de lcrttrr.t irr
clepcncliente o intcgrada a los sistem¿rs utilizaclos por la ctnprcsa- En t'l
hotel se usaba un sistema de costes doble. Por un laclo, se aplicaba el sistc
ma cle costes vari¿rbles en cl área de restauración cloncle tlo sc corlocíalt
con certeza los escandallos cle platos, de bandejas cle bufct, dc platos
cornbinaclos ni cl rendimiento obteniclo. Por otro laclo, se tlsaba cl sistc'
ma c1e costcs completo para el resto de áreas, aunclue en la rcalitlad quc
claba ttna gran parte de costes indirectos por tratar. A t¡iz de lo anteriot
sc deciclió irrrplantar el AIIC clc forrna peralela a estos sistcrnas cle costcs y
scparada de la contabiliclad financiera para no intcrferir en óstos- Eu nilr
gírn rnomento sc planteó el USALI. El interés por cl AIIC dirigió la dc
cisión hacia este sistema sin ningurta clucla.
A pcsar cle quc las etapas de la itnplantación se dcsarrollaron progr('
sivamcnte, cl ABC se discñó por cotnpleto antes dc aplicarlo en la ellr
presa. La estacionalidacl del liotel permitió prepararlo antes cle coltlelrzirl
1, ,'r.r"u" tcmporacla. Ésta ha sido una particulariclacl cle la elnpresa y tlt'l
sector quc ha conclicionaclo el proceso lacilitanclo una inrplantación (lr.r('
coincidiera con la apertura ile la activiclad clel hotel.
El equipo l-rásico que clesarrollít el sistenla Lrstuvo litrttraclo por cl <li
1-ector de aclministración y finanzas, cluc cot-rocía cl Ali(l corl .trrtcritrt'i
clacly el hotel con profirnclirlarl y cl soportc tóc:trico dcl cxpcrt.r trtlivcrsr
tarig. Aclernírs, e I rcsto tLr rlircc:tol-cs clc tlt'pltrl-ellrcllt():j (rcccpt'iirrr.
habitaci<tncs, rcslerlrlrciírn, ctr.) t.ol:rlrrlrltnln ctl tlctt'rtllitl:ttltls lll()llicl)t()\
'¡¡lbió¡ sc tuv() tluc tlt'r'itlir-si l,¡ inlorrlr:rt'iirll srttttillistr¡tl:r prll.t'l
Alj( ) tlclrí¡ l',:rstrrst' t'rr rl.rt.'s ltistirr-it .'s o bit'tl trilt,tl-s(' tlt' 1t¡'. visi,tllt r
Alltt'l'r ittt'xPt't.it'ttr i't st'l rlt't l lr¡llt i,ll'trrrl( lr((t tlt'l All( i ¡r'¡¡'r l'ij'rl t's('irr
,l.rres, y la confianza en que deterlninar costes basaclos en hechos pasados
más fielmente acerca del desarrollo clel proceso dc produc-
'nftrrnraría
, i<in del hotel, se decidió trabajar con datos reales, si bien, no se descartó
.'l carnbio a costes estándares en un futuro.
l)e igual nrodo se planteó la periodiciclad con la que iba ¿ sunrinis-
(r':rrsc la infbrrnación del ABC. Teniendo en cucnta la estacionalidacl clel
lrotcl y la variación que la actividacl sufre durante la temporada, se consi-
,lcró apropiaclo infonnar nrensualnrente cle los costes de las actividades,
\('rvicios y productos clel hotel para facilitar un¿ n'r¿yor rapidez la toma
, lt' posibles decisiones.
Por últirno, tanrbién se propuso aplicar inicialnrente el A-BC a un
,u'ca piloto, cono habían efectuado otros trabajos. No obstante, debido
,lt' nuevo a la estacionalidad del hotcl, se prefrrió desarrollarlo por con]-
¡rlt'trJ ;r cle una vez, al inicio cle tenrporada, en tocla la enpresa, aunque el
,u crr de dirección fue rnenos analizacla que el resto.
{)) l)RocESo DE TMILANTACTóN DEL AtsC
Así pues, una vez escogido el hotel y convencida la dirección del esta-
l,lt'ciruiento se plantearon los siguientes objetivos que se perseguían con
, Llcsarrollo clel AtsCl:
La mejora cle la infurnración sobre cl coste y los resultados de los
servicios prestados para facilitar la toma de decisiones pucsto que la
surninistracla por el sistema de contabilidad clc costes que se venía
utilizanclo se consideraba insuficiente. Las decisiones a que nos re-
ferinros estaban relacionaclos con la fgación cle los precios de tem-
porada, con la ncgociación con los TTOO, con cl análisis de nue-
vas inversiones, el tiernpo y el rnomento de apertura del hotel, etc.
El conocimiento clel consurno fiable de materiales y su control,
debiclo a la falta de confianza cle la dirección en los escasos datos
r'xistcntes sobrc kls misrnos.
El conocirnicnto dc las activiclacies que integran los distintos pro-
( ('s()s (l('l.r crttprcsl y tlc los rc('urs()s (lue sc ne('esitJn p.u'J su cjet'u-
t'i<ir.
Ill tr:rt:rnlir'rrto nrt'jor,rr.lo tlc krs r'ostcs inrlircc'tos rlc llt crttprcsa.
 El proceso de irnplantación del sisrema ABC se prolongó durar¡tÉ
aproximaciamente 8 meses, siendo las etapas siguientes las llevadas a cah6
durante el proceso de implantación
,i.¡lli* **iii*e,x,et #¡;-¿i$ $is.l$. m.¿*sAcrrvrDADEs-',,.¡,¡,,.,,t
La recogida de información para la etapa de identificación de las rt'ti,
viclades se llevó a cabo mediante la técnica del análisis de las uniclutlet
organizativas y de los procesos de negocio aplicando el rnétoclo Dclplrl,
Por ello, se informó, en primer lugar, a los responsables de las distintgt
áreas acerca del proceso que iba a iniciarse realizándoles a su vez cntr.É.
vistas con el fin de captar sus primeras impresiones y el posible interós en
el sistema. De ellas se desprendió algo de escepticismo en relación c()r¡ Él
éxito del rnodelo así como una cierta pruclencia en espera del desarrr¡llrl
de las siguientes etapas de la implantación.
De ahí que nos planteaÍros qué información era básica para enll)rcni
der la aplicación, conociendo a las personas que trabajan en la enrprt ttá¡
sus actividades clave, si se dedican tiempos distintos para realizar algrr¡l
actividad individual bajo circunstancias disrintas, el porcentaje dcl tir,r¡.
po total de cada persona que se consume en cada actividad, los gencrlrtlo,
res de coste, etc.
(lon el fin tle ohtenerunl primcrr rproxilnación.rllistrclo tlc:rr tivl"
dades que se ejecutaban en la empresa y sin pretencler abrunur c'.¡r illl
exceso de preguntas, se conGccionó un primer cuestionario o pllrrrtrllrl
en el que el personal, supervisado por su director, debía anotar totl.rs lill
actividades que realizaba. Tras recibir esta informacií¡n se realizrrron t.¡=
trevistas a los directores de las áreas para verific¿r que las actlviclutlcs I't,=
lacion¿rdas en los cuestionarios tenían un objetivo cl¿ro clentro rL. srr rlr,=
partamento y que podían, al menos inicialnente, scr consiclcmtllrs (.nl¡rI
tales.
Puesto que aún necesitában<ts obtencr rnás clctallcs sobrc llrs .rr lrvl.
dades identificaclas (las tareas y el ordcn clr cllrc sc rcalizrrn, los r-r't rrrrot
consumidos por actividad, la proclucciirtt (luc sc obticnc crr t':rtl,l u¡,1,
actividacles posteri()rcs y :rrrt('ri()res. ctr'.) rlct i.lirlr.rs t onlt't r'ior,u ¡ll
segundo cuestionari<t (figtrra (r.19) t¡trc tlc ¡¡rrcvo r-cllcll.rr-oll los lr,rlr,¡¡¡.
dores. Tenicnckl cn t:ucntu cl pclfti ltlcl lrt'rsorrll.rl.¡trr,ilr.r tlirigitlr).
lrro:
(ltlrillll()s firrtlltll;tr llts prt'gtttttils ('()n ur) l('uriuiti(' ;ts('(luilrlt. y srrr .ulllll
, Figura
piictlades ypropusimos ejemplos en cada pregunta para facilitar su
,,'nrprensión. Al igual que en el caso anterior después de su recepción
Lrrrrbién se efectuaron entrevistas a los responsables para aclarar algunas
t(.sl)uestas que resultaban ambiguas y verificar que todas fueran ciertas.
A partir de la información recibida se identificaron y codificaron 93
,rr tividades en los diGrentes departamentos más 1B en dirección ejecuti-
v,r. tlirección general y gerencia que sólo se consideraron a un nivel testi-
rrr,rrrial y no fueron objeto de estudio posterior.
I idilicio: Centro de Coste:
Ilcsponsable:
.'lctiuídad: Código Actiuidad:
Describe la actividad y sus objetivos
¿Qué número de personas realizan esta misma actividad?
¿Cuánto tiempo se tarda aproximadamente en realizar esta
actividacl?
¿Qué materiales necesitas para realizar esta actividad?
Ejernplo:
nraterial de limpieza, rnateria prima (verduras, carne, etc.), etc.
¿Qué otros recursos utilizas que te los proporciona el hotel?
Ejemplo: agua, gas, teléfono, uniformes, utensilios, cocina,
ordenadores, etc.
¿Qué motiva que tenFlas que realizar esta actividad? Ejemplo:
cntrada de cliente, rotura cristal, reclamación, etc.
¿Con qué servicio o producto está relacionada esta actividad?
Ejemplo: bufet, combinaclos, etc.
¿Ouánclo y por qué necesitas c¿mbiar la forrna de realizar
esta
rrctividad? Ejemplo: hoppy hour, etc.
¿Ouándo y por qué se necesitan más personas para re¿lizat
()
t'sta actividad?
lo ¿( )uándo y por qué se necesitan merlos personas para realizarla?
il ¿( )uándo y por qué se hacen horas extras en esta actividad?
Ll ¿En c1ué situaciones tienes la actividad parada? Ejemplo: fallo
infirrrlrático, fallo suministros, falta personal, etc.
l
I ¿(]tró tareas realizas para conseguir realizar esta actividad?
lijcrnpkr: la entracla cle un cliente, scrvir un refresco, etc.
6."19. ( )rrol;liott¿rrio cle informaciÓn por actividad,
 A pesar cle dispo'er de ur listrcl. clc activiclades, nos pla'tcam()s
l.l
posibilidad de agruparlas o dcsc.rrp.nerras nrecliantc l,
cle rar.i'
I
s.E il
"i.p,
nalización de las misnras. En rcalicracl, resulta más fácil .1"r.,rr-,rp,r,.,t:r * l¡4:r SS.* *."ÉE
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actividacl cn dos . más que convcrtir crifere'tes activicracles E+fi$H# i¡iEtüE*f:H d': l,-l* gI
en una s.r,r, ÁE*E ÉilÉi14r FHáHE E€ TJ t?if lEi*
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puesto que el personal tiencle rnhs a cletallar las tareas
quc rcaliza r¡rrt. ,r $ln¡i ¡¡s¡¡üHjáisE* i¡s
',#14ta
iU 9,c¡rqiulE
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resumirlas' Para realizar esca etapa se tuvicron cn cLrcnt¿ ñ{aáátfiEHEÉBEi ñ gF
los signicrrtr,ri 3 f ,fl$$.$ e $,.4i É 3.$E E é*3 s É' st8.¡tát d ¿5
aspectos: kih htx -t-;:h r¡E
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b¿Jo cosre de algunas clc las activiclacles que no hacía

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i'teresurrt. ., I É 4*e il"d )¡ ¡$t3fifl
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el estudio inclividualizado de sus cosres. I
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' Algunas activiclades no eran rutinarias sino que se rcalizaba',

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cleterminados casos, una vcz al año, a'tes clel conrierzo

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3H ct)
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clc la ,r¡t.r,,r flg FL Sl ál E

lerrrporada. Por este rnotivo, poclía escudiarse su posible *

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ció'sie'rpre clue persiguieran u' objetiv. co'tú'y ,r, g.rr..",1,,
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res cle coste fueran los rnismos. I CÚ
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algunas actividades corrlo talnbié' pcr'ritía ciertas agrupaci.'cs. r. :E: C
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' Que el generador de costes elegido fuera er misr'o iara ras activ, g úruaóuass
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clades a agrllpar o que la meclicla cle tares actividaclcs ,, )1 E

también la rnisma.
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sin tc'cr en cuenta las llevadas a cabo en las áreas clirectivas
activjclrrrlr.:, ::
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2) Mala y DrccroNARto DE ACTTvTDADES
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Llegados a este purlto, consideramos apropiackl sistenratizar

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uación recogida. Por ello, se elaborarc)r csclllc)ln:ls ()
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dc trabajo, en krs que s(] reprcscr)t:rr<ln gr¿rficerrrclrtc 1os.j,,1,,..., mrrr6r6ñÉ-HHiH-41 "]"]"]
cxrst(.il s 4.44{4-d<4.{4<<.d4<
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b E f4 g E F1:hl:ts| E E H El:H td E1 E
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tes entrc las activiclaclcs llcvlttl:rs;r t';rlrr t'¡l tl it'll.s tlcplrrtrr
rrrcnr-()s y (.r¡rr(.
:lc¡Ltóllas cltlc sc l'c:tlizllt:rrl ('n ()(r..rs,ilt'.rs ¡rt^r-. t¡rrt't.rrrrbii'u r¡rr¡'tt,'i.r' A
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tr¡r:t t'icrt¿t rcllrt'irirr. fi
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Atlt'rrltis, s(' ('()nli.t r t()tt() ilil (lrr r to||.il tr) (,,D t.l lil¡ ,lt. ,lrvUl1],,il n
!4
ull,t
 y tareas prln-
i, ftirmación básica de cada actividad (definición, objetivos
para todo el personal de la
I
l: r ipales) unificando y clarificando conceptos
se com-
I
'¿)
.',,rpr.r" (ejernplo, en figura 6'21)' Ll elaborar este diccionario
:
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activiclades cleben realizarse en un concreto de
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¡rr.rtbó que ciertas
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iS e :a:49s t.rreas mientras que otras no requieren una
sistemática específica'
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)tut a:zl :fu 1z rir i
ii::: i HPAI LimPiat habitaciones
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Esta activicla<l consiste en preparar y limpiar
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l* I :
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colnpletamente
:
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habitación para la entrada de clientes'
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para
t*i¿s Objetivo: arreglar las habitaciones y dejarlas correctamente
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q.,. el cliente las encuentre en perfecto estado'
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a a 1. Chequear habitaciÓn
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ji ri F.j h. 2. Recoger ropa sucia y sacar basura

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'o 3. Barrer apartamento
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(utensilios, ne"era' microond
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C 5. Limpiar dormitorio
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i:i: 8. Limpiar cristales
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10. Limpiar baño
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l 11. Fregar suelo
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12. LimPiar Pasillos
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horas y días de
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Clasificar partes de trab a1o, organizar, controlar

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15. Seleccionar habitaciones y otras tareas
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Figura 6.21. Ejemplo de ficha del diccionario de actividades

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3) Cr.+slrrc¿ctóx DE ACTI vtDAI)F,s
(lontinuanclo con el anirlisis cle las ¿ctiviclaclcs se proccclió a su clasifi-
cación en prirnarias o principales y auxihares o secunclarias (figura 6.20).
Las primarias se relacionan dircctanrente con el objet<t clc coste de la erll-
pres¿r y1 en cletcrminadas ocasiones, rcquieren la realización cle otras clc
caráctcr secunclario. Cabe dcstacar la aparcnte faciliclad con la clue s('
pudo llevar a cabo este proceso identificando cuáles estaban relacionaclas
directanrentc con el servicio quc se prr-sta en el hotcl y cultles no.
De igual modo se clasificaron las actividadcs jcrárcluicarnentc (figur;r
6.20). Esta <jerarquización> pernite conrprcncler el cornportaltiento rlt'
los costes en los que incurre la ernprcsa. En Ia práctica pueclen clistirlgr,rir
sc facilnrente cuatro niveles en función c1e la actuaciírn cle las activiclaclcs
con respecto al proclucto, quc sotr lctiviclades a nivcl unitaritt o dc prtr
ducto, de lote, de línea de producto y cle sostcltirniento cle plattta o tlt'
cmpresa.
4) Acrtvrcy DRlvERs y MEDTDAS DE ACTIvtDADES
Por últin-l<t, se scleccionaron para cada activiclacl aquellos cost driucrs <¡
nctiuíty driuers qlle sc consideraron nrás apropiaclos para ref-lejar la re laciírl
causa-efecto cntre la ejecucrón de la activiclad y el coÍlsunlo eGctuaclo rlt'
lr nrisnra por los correspondientes objctos de coste (figura 6.20). igLrll
nrente sc identificarctn las rnedidas cle accividacl u tlrttputs qlle en algutr.rs
crcasicxres coinciclieron con los ros/ driyers o generadorc's cle coste ¿rltcrio
res.
Los datos obtc'nidos de las cntrevistas y dc los cuestiotr¿rios sirvicl-,,¡r
para seleccionar estas rnagnitudes. Igualnrente se infitrtnó y cottsultir ,r
los jcfcs de departarnetlto acerca de las rnediclas escogiclas. En oe Jsi,rlr.'s,
se tuvo que nrodificar dicha elccción para que fuera consetrsuacla y e('('l)
tada por ellos. Clon ello clisponíarnos dc distintas opinioncs cluc ascgur',r
ban una ncjora en 1¿r decisiíln tomacla y clisnrinr-rían posiblcs scs!{i)s tlt'
subjetividad.
5) Dernnrr,uNACIóN DEL cosrE DE LAS ACTIvIDADES
Uno cle los funclatncntos del AtsCl radica precisarlrente en que las ac-
rrviclaclcs cotlsunten los recursos clc la ernpresa. El conocitniento detalla-
,l,r clc los costes incurriclos en su realización cs una infornlación cruci¿rl
,,rr cl ABC) para la posterior gcstión de los costes y de las propias activicla-
, lt'S.
En concreto, en el hotel se analizaron 26 elcmentos cle coste diferen-
Ir.s t¿les conto personal, alnortizaciones, luz, agua, gas, teléfono, alinreu-
r,rs, l¡ebidas, etc. Algr-rnos cle ellos se agruparon bqo recursos cle costes cl
,(,\/ lrool-s tales como los dc inrnovilizado o personal. Algun<ls de estos
,1,¡tos se extrajeron dcl libro nlayor cle la contabilidad financiera (pcrso-
Ir,rl, seguros, teléfono, etc.) mientras que otros debían determin.lrsc nlc-
,lr.r¡te la contabiliclad de costes (consutnos, anrcrtización, etc.).
Mecliante la asignación y clistribución dc costes entre activiclacles se
,1,'tcrnrinó su costc primario. Para cllo, se necesitaban algunos clatos que
,,,,Lr poclían aportar los trabajadores de cada departalnento. Por este nro-
lrv(), se cliseñó lo clue clenorninamos "hoja de activiclacl" erl la que cacla
, nrpleaclo anotaba cliariarnente, por ejcmplo, el tiernpo declicado o los
rrr.rtcrialcs consumidos para cada actividad. Esta información se contras-
r,rllr con el tot¿l de tientpo trabajaclo por el personal y coll los inlormcs
,lt. t'onsunlos elaborados por los altnacetre s. Si no coincidían estos datos
,., Iruscaban las causas para solucionarlo- Así se verificaba que los rccLlrsos
r .rsig¡ar a las activiclades y las rneclidas usaclas para hacerlo fueran reales.
l.os costes de las activiclades secundarias fueron redistribuidos nle -
,lr.r¡lle ult nuevo reparto, para el qLle se utilizaron los generaclores cle
'
, , )\tc () actíuity driuers seleccionaclos.
esta forma se deternrinó mensualtnente el coste total de las activi-
l)c
, l.r,lcs principales clel hotel por la sllrne dc sus costcs pritturios y los deri-
clel reparto secundario. En la figura 6.22ptede obserrvarse cl pro-
'.r,l,rs
, r.,()(lo c:álculo cle costes cle las activiclacles cle habitaciones, a lnodo cle
, lt nrpl(). No reproclucirnos las tablas de todos los departamentos por li-
rrrr(.rt.i6¡cs gbvias de la extensión de este trabajo. Debiclo a la existenci¿r
,li nr:is tlcpartamctrtos en el hotel, sólo los valores clcl conjunto de tablas
,l, totlos cllos pernritirílttt cuaclrar los tcltales cle costes'
 Y
rr) I)EranurNncróN DEL cosrE DE Los pRoDUCT()s: Los sERVrcros

En el srstcma ABC lcls productos corlsurlen activiclacles y no recur-

s()s, excepto los considerados directos. La cleternrinación dcl coste de los
scrvicios se ha realizado rnediante las clos operacioncs siguientes. Por un
l.rclo, todos los costes clirectos en relación con los servicios han sido asig-
rr:rdos a óstos (el coste de ventas dc bufets, cle los alintentos servidos en el
lrrrr, la arnortización de las habitaciones ocupaclas, etc.). Por otro lado, los
r ostes de las actividades sc trasladan a los servicios a través dc los genera-
a
0)
C ,lores dc costes o dctiuity drivers seleccionados.
o
ó Los objetos dc coste identificaclos en el hotel se han rcsurnido en la
cú
:1:
_o
CIJ
lisura 6.23. En general, un objcto cle coste puedc ser cualquíe r clícnte, pro-
.C
c)
-C)
rluLto, seruicío, contrato, prttyecto, tt cualquíer otra unidad de trabajo pard la rual se
o ,ltsce una mcdída de coste sepdrddd. Precisarnente el hecho de estudiar un
C]
0) lrotel requiere una especial atención debido a qur: algunos servicios sc
F
(1
r onFunclen con actividades rcalizadas en la enrpresa cotno vendcr entra-
crj
c)
() ,l.rs, alquilar cunas, etc.
()
El coste cle los servicios y productos venclidos en cl hotel se detcrrni-
(]a)
UI
()
rro por centros de actividad, es decir, para las áreas cle habitacioncs, res-
t)(t1 t.r rrración y recepción.
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 lLLffirrri É*
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Amortizaciones 11.056.252 63,90%

Consumo de agua 759.778 4,390/o
I ;( )rites directos
Consumo de luz 5s2.443 3,190/o

Consumo de gas 268.426 1,55%

( ir x;tes directos 12.636.899 9,13%

I l¡ tirl Limpiar habitaciones 2.984.643 17,250/o

I l¡ rt3 Controlar lavandería exterior 268.547 1,550/0

llt;rl Bealizar receptiva clientes 836.188 4,830/o

I Irir1 Reservas directos 0

I I rrr3 Reservas garantías 38.483 o,220/o

I \rt2 Reservas agencias 0

t ior;te total a nivel .lnitario 16.764.760 96,89%

I ln¡15 Control de reservas 45.691 o,26%

Ik116 Facturación y cobro agencias 0
t ;or;te total a nivel de lote 16.810.451 97J6%
IIx14 Demandas información directos 644 0,00%

Ilrrl0 Filtrar incidencias 0

lltirll Controlar cala recepción 120.602 o,700/o

r ior;te total a nivel de producto o línea 16.931.697 97,860/o

I ltrr20 Controlar vigilantes seguridad 0

I l; r;11 Cierre mensual 124.224 o,72%

Cambio divisas I l,rr12 Cierre diario 74.676 o,430/o

Billares I l;ri13 Cierre anual 0

Teléfono público I l:14 Vigilancia general 77.518 o,45%
Lavandería clientes I )nI rlo General reservas 9.190 o,o5%

Figura 6.23. Obietos de coste I ){)l)lO General habitaciones 76.641 o,44%

t ;or;le totál servicio alojamiento 17.302.242 100,00%
En la figura 6.24 relativa al producto cle alojanriento puedcn clistilr .
3.625
Habitaciones vend¡das
guirse, en primer lugar, los costes clirectos clc cstc scrvicio. A contillrr,r
Coste unitario 4.625
ción, se han trasladado los costes clc las activiclaclcs rcllcionlrtllts (:()n ('l
Coste unitario a nivel de lote 4.637
misrno a nivel unitario, c()lno le Hl,A1 Lirnpiar H¿rbitrrcioncs, Ill\Al
Realizar receptiva clc clicntcs, ctt'. Igtnlrrrcntc sc lrñurlcn krs t-ostt's tlr Coste unitailo a nivel de producto 4.671

activiclarlcs a llivcl dc l<ltc, ('()nl() soll l:r Il()45 (lr¡ntrol tlc l{cst.rv:rs y Coste u n i t¿t r i r¡ d cf i n itivo 4.773
H()A(r Fac:tt¡nrciílr y r-obro tlt'lrgt'rrr'i;rs. l)t's¡lrr('s s(. l-('('()g('n los t'ostr's rlr Figura 6.24. ( irx;lc r ltll tx;rvicio de aloiantiortkt
 Lrs 'rt tivrrr.¡rrt's
¡rrr' . rí'c:r (-()l'() sorl HRAIr aontr-olar c.:r j,r ,rr
rcc'cpt-iírrr' r r( )A'1 'r-.trtrt't-
r)crl:rrtr,s rrc i,firrnació' r$,sneopte
clirectos, ctc. y, finarrrt,lr Liir Habitácioüp.s *p
tc, sc dctcrlni'a cr cr¡stc t.rrrr rrcr servicio..rrrri.r.rorJo.rtlur =t'i,
r.tiui,r,,,r,.u rlas de productos 27.364.918 100.00
clasific¿das a rivcr d.c certr'() c'rpresa.
nc-l coste urrrt pu.J. calc:r¡r,rr,,,. ,r;les directos (12.6s6.8e9)
el coste unitario crefirritiv. cn distil'tos 46,19
nivercs cre u'a habitaci¿n, rrrtribución ventas producto
período consideraclo. 1.r;rr.,r ,,1 14.728.O19 53,82
;les a nivel unitario
El cálculo de c-stcs cle los procructos (4.127.861\ 15,08
eraboracros y ve'clici.s e, rcsr,'r
ración suele deterr'inarse a menucio rsultado a nivel unitario 10.600,158
r'ecriante er sistema ,l'"-),rrr,rr().\./r/ir, 38,74
es precisar.ente éste, conro ya señalar'os, \ ;les a nivel de lote (45.6er) o,17
er sistenra cle cálculo de t..sr,.,,
que aplicaban en el hotel objeto cle tado a nivel de lote 10.554.467
esruclio antes clc la itntroduc<:ió clilr¡ tlr.l 38,57
ABC] ;lcs a nivel de producto (121.246) 0,44
Primer. asigra a cacla bebicra, -snack r-tbufet
se sultado a nivel de producto
prc-pararro y servitr, ,,' 10.433.221 38,13
cosre clirecro, formado ranro por
er cosre. cre Ia ,rrar.r;
cla (alir'e'tos, b.tellas, etc.), configuraclo ;.i;r;, inc.r'.r.r ;les a nivel de centro (s62.24e) I,J¿
c,n los rraclicionalcs escrrrrrr,r Ikrs ultado de alojamiento 10.070.972
Ilos de costes' co,'o por er .orr" i. 36,80
cre obr:r crer c'cincr'y rr'l I'lr ¡t luctos Vendidos
ayudante cle coci'a der1va.cl0 cl_e la propia '-rano 3.625
c'raboraciórr.r.,r piru, si sc rr,rr,r r;en Bruto unidad vendida
clcl servici. cle bufet o cle ros rrir-rr.rrto, l',4, ¡r r
4.062,9
servicros c' er b¿r (crer.nrirr:rtrr,,,
conrúnnrente snttcks). En seguncr. lugar, ;ultado
I ir ::;l unitario 2.924,2
se trasp¿san e' las líneas
tcs los costes cle las actividacles.i".ítri^ sig. it,rr I ir ::;l;ultado unitario por lote o grupo
c.' l'otivo cle la clab'rrrt,i,,, 2.911,6
c1e los platos o der sc'rvicio l I rrlt rltado unitario por producto o línea
cie laslebicras, a través crer 2.878,1
vers o 0úíuíty driuers y su coste
cle ¿,-r/ ,/,
u'itario rcspectivo. nc'ú'rero
ig,al m.cr.,
lir rltado unitario por centro 2.778,2
rra'd. costes clirectos pri'er. y trashcra,cro rrsr¡i
ros c.stcs .le las activi<r.rtrr.,, Figura 6.25. Resultados del servicio de alojamiento
cttst
trriuers clc'spuós, se calcuraro'cr resto de costes cre r.s
'recliante st.l,r,r
cios clel establecirniento.
I)c todo el proccso desarrollado para la inrpla'tación dcl AIlc cabe
r, ',.rltar la reticencia mostrada por los trabajadores, aspecto que han pues-
7), I)nrnn¡t rNAerólr Dn ¡n Ánsn¡rns y
t,' tlc rnanifiesto otros autores. Según l¿s entre vist¿s mautenidas, éstos
:
R Hs utrA Dos
rrr.rrifcstaron inici:rlmente un rcchazo rnotivado más por la inseguridacl
La info'nación sobre r.s r'rárge'ncs ,1. s.rbcr cumplir con tocias las cuestiones relacionaclas con el ABC
y,rcsultacl's gcncraci.s y por
cios y departanrent.s detalraclos por p.r st.r.i,r ,l r"rlunrcrr de trabajo clue éstas suponían que por el ternor a un posible
uiu"l", cristirr()s:ic...rir¡¿.,1 (rrrir.r
ri., 10te, línea, etc-) es relevante para la t..la rlc crccisi.'cs y trcrrt.r r,r
,lr ';¡ritl. o por el carnbio de sistema en sí misnlo. Igualmente, se ha
cons-
Íbrrnar parte, junto con otros inclic:acftrrcs, rr(.rtkr cscepticisnro y prudencia en relaciírn con el éxito del ABC por
tlcl cr'rrlr. clc ,r¿r,rk¡ tlt. l.r
clirección. porcllo, se ha inclr_liclo la dctcrnlinrlc-i<in l',r r tt' tlcl pcrsonal.
rlc llirscncs y r.t.srrl
tacJos realizada en el hotcl objcto
rlc cstutlio (lrigur_rr f, :S).
- Nt¡ obstarttc, cl Al](l lu rcsultadi) ser cornprensible para slls usuarios.
I .¡,lirt'c't'i<itt y los resportsablcs cic l¿s hrees dcl hotcl han ccxnprencliclo y
r.tl,t¡ .ttl<¡ llt itlfilrrll¿rc'iíll nlus fllblc solrrc cl c:ostc rlc las cliftcrentcs activi-
,l'rtlt's y tlt'los pr-otlutt,,s. sr'r'vitios (luc sc vcnrlcrr crr l:r org:rrrizaciírrr y
.rl ( r(.t rlt'los l't'sr¡lt:rtlos gcrrt'r-;rtlos. Asillrislrlo, ¡ructlc tlt,t ir.st.t¡ur. los c.tls
t, '' ltl,lllt't tos tt't ilrt'lr ttn (r.rl.unit'¡¡lo llr,is,ttlt't rr,t,l.r
¡,,rt r u,ullr¡ st.l-t'l;t
 (-i()llllll básicatuetlte con las activiclacles
cjecutaclas en cada clepartarrrc,rrt* l..r clirección ha podid<t analizar la infirnrración gcncrada
y ¡rostcriontrente con los servicios y pr<ltlrrctos. y aprovc-
,lr.rrl.r en cl proceso de tolna de dccisiones relacionacl¿rs con nuev¿s in
Asittlislllo' ('st()s rcsp()llsltblcs cstin c:n clis¡losición cle
a¡alizar rlir lr,¡ ! , r\r()ncs, ampliación cle la activiclad, etc. En conjunto, cabe resaltal c¡rrt'
irlfi¡l'llt'tr'i<ilt l).11.;l itPl't)vt't ll.¡ rllr crr cl proccso clc tclnra
cle decisio'cs. 1,,¡t ,lrr,lice de satisfhcción del hotel estudiado es rnuy elevado en relación
cst't' st'tltitl. l.r tli't't t'iru sr' pl:rrrtcri rcalizar ciertas
accioncs clue s(. (,
ntcltt¿t lt lr t"<ll rl_i r I Lllrciíll r.
',,rr t'l ARC puesto que les ha pernritido analiz¡r aspectos difícilcs rlc
,l, tct lrlr sin esta implantación.
Se ha cstrdiad., la posibilidad cie a'rpliar er períocro crc apertura
blico- Ello requierc cubrir costes meclia'te unos ingresos
u r ¡r' lrr rruestra opinión, algunos cle los aspectos resaltados, tales cctruo l:¡
ge'eracr.s ¡r'r r, r,,p,rralidad cle la actividad, la resistencia del personal o el contprorrriso
una ocupación rnínima. Esto ha conrportado acci.n"s
.r.: búrq.,crr,r ,lr
nuevos clie'tes, nuevas negociaciones con kls tour-opcraclores '1, l.r tlirccción constituyen líneas posibles de investigación que debcrí;ur
actrrrlr,., 1.
' .t u,li¡rse en un futuro.
cron otros TTOO, el planteanriento crc coariciones.,,r,,
rr.rr¡,,r
clas a.tra ¿crividad..,.-: er gol{ por ejenrplo, "rr.,pr"ras
para qrc sus clienrcs ¡rrrr.
clan alojarse en el hotel ofrecienclo .rr-, prqu"t.
cle servicios intcgrarl., t,rr Aspectos que deben haber quedado claros tras la lectura
El dc cleralle de ra inforrnación generacla por cl ABC rr;r
'ivel
muchcl nlayor clue la obtenicl¿r anteriorrnentc mccliante
sr,r,r rlo este capftulo; Aufoevaluación
Ja aplit.,rr r,rrr
otros sistemas cle costes debido, principalnrcnte,
númc'ro nrayor de actividades y c1e cost rlriuers-Aunquc
a la icicntrficaciírl tlt.r'l . l.a contabilidad analítica o de costes liene como objcrivo c()n()*
la tcnrporalitl,rr I ,l¡. , r'rcuiles cl coste dc c¿cla scrvicio oproducto que prcste cl cs
la ernpresa hotelera podría haber peSucrrcacr. ra cc]ntrnuiiracr
y rcgrr,rri trlrlecinliento, rle forma que en base a ello, y a los corrcslron-
dad dcl Arlc, no ocurrió así. Se hizJ coinciciir el
iniclo cle la tcrrr¡r.r,r,l,r tlicntes precios de venta. pernrita conoccr la renc¿hiliil.rrl ..1,'
c'n la aplicación del Atsc, habiencro pranificaclo y cliseñaclo el
sisr.r ¡.r ¡ , t.¡t.la uno de los diversos ncgocios y líncas de activided t¡rre tit.-
krs nreses de i'actividacl. No obsta'te, esta
rernporalicracl tamp.c. l.rr rri rr.' el horel.
tó la rcalización de estuclios en áreas piloto porque
hubic-ran c()lrs.rr(l' . [,os costes se pueclen clasificar de diversas formas, ür]nclt.tc ir
una partc inlportante cle los nteses de la tc.rnporacla.
t'li't'tos de tonra dc dccisioncs Ias dos clasific'aciones nrás irrr¡'r1r¡--
[-¿ realización de determinadas efapas cle
la i'rpla'tació, crcr A B( rr.r (.u rte s son hs siguiente s:
prcsc'tad' problernas y beneficios para .l proc.,s,,. p.r ,'
lado, lrr it l.r rr r l)or un lado, err f'1nci1n dcl DepartrT:nr" o árc¿ qrre lo H('n('*
ficación de las actividacles ha siclo corr-,¡-,l.¡a y tle,licacia
p,r. l* crlr(,\,r,,r r,¡ ra o soporta; pudiendo ser una Secciórr o Dep.rrtarnclllo di*
realizadas, por la misrna identificaciót, .ic actividaclcs,
p.rr ru cicr¡.,r¡rrr,r rcclo; que permite conocer de forma clara quién es cl gcrrcrir*
ción, codificación y clasificación, etc. En canrbio, la
f,rse clc cl:¡lr.r,¡.,rrl tlol clel mismo y que corrcsponde a una ¡ctivitlltl ¡rri rrt-ip.rl
cle rnapas y de u'cliccio'ario ha resultacl<)
rnLly útir ¡rucst. c¡rc. lr,r r.r, rlr tlcl Hote}. También existen las Secciones o l)cpirrtillrcnt()
tado Ia comprensión de las activiclacles crc'r hotel
.,r, r ,.,, ¡r,.r,:"r,,r, , ,1 ,¡, ,, Arrxililres, que prcst¿n ayu.l.l/sr-rporte a lls scccioncs pr irrr i-
vos, tdrcJs. t;rracterístit'as. ct(.. ¿ [rlcl()s l(}s s11¡rr¡.,
¡r,rlcs y que su irnputación a ulr servicio/departanlclltr¡ dr'[rc
.

En el hotel estucliado tarribión se conf inl¿r, c()nlo

[rr-t'r tk.l t'.x ¡r, ¡ r lr I hlccrse en base a un criterio detennin¿rdo.
sistema, la implicacrón de la clirecciírn cn cl proyc(.t.()
¡rrrrtit ilr.rrr,r,,, rr r,r l'or otra parte, en funcién rfe la variabiliciacl clc los ntis¡llos, <lc
planificación cie las diferentes etapas, tonlanrl<l lus
tlt'c-isi9¡(.s ,(.( (.,,.r r,. lirnlll¡ c¡rtc podrcrttos obscrvar que existcrr crlstcs t¡uc vlrr'í;rrr
etc' Del nlismo nloclcl es inrprcscinrliblc ll¡ firrnl:rt'i.n
tlr'rrr t.t¡rr¡r, rlr ¡r'oporciorlrhlrctrfe <'orr lt¡s irrgrcscts y l;r :rcrivitlatl rkrl llot.r'l;
coordinaclores o profesionalcs cirpl(.cs rlc tlirigi¡.r.1 !
¡rr-oyt.t.to tlt. rr¡¡l,l,nr nri('ntrns c1r.rc c:xistt:rt ()(r{)s (lu('sorr lijos y sorr ilr<lcpcrlrlirrlllrs
tación del sisterlla Ali(l c'lt cl t¡ut'r'stórr irrrplit;rrl.s.rl
,,',i n,,rr. tlr,,r rrrr,,, r Lr lrr <lr:u¡rlrririt t, ¡r, rr r' jt't r t¡ rl.r, r lt:l cs(illrlct;i r n icnlo.
responsablcs rlc r'cnt ros tlr. :rt.( ivirl.rtlt.s
 lil lonrlr"rt. hls r:os(cs ¡rrlr scr.:r:itlrcs o d
i¡, il I
clos ¡ror vari¿rhilidadn*speqüirue
ffi;i:
i *;r' c t ri':s r, r,,,,*,,lrr'úril
;ri1:: :ff
3lfl:iil
ltét*o*ilr, O_ .r'il
umbral ¿. ,¿¡¡*üil#.*il;;"t, e,"ipr"r" 7
l:]_1 " ,t*.ir, el nivct r
I^:"j::
los costes
i
*1T : I l, fi:. lr''paf¿
útrri r ta ro t atid ad tle lo s ; o,
c
variables hasta dicho nivel de at.tividad.
* r i.ir, *

'' 'También los, cbsies se,púeden *rasificar po,

,*ivirt*cles. (rnct.. j

*1Yi d. folma
^u!),, g. 3u.
r" ;.;;;. er cosre de catt.r
¿ctivt.
j33
|:rir'"ttád", lyr¡{dá valorar (cá¡A.ooteoeoh con sus i¡r,
la oporcunidrd de manrener dicha
Análisis de los estados financieros del
Ht.r3|
trn definitiva, conocer los costes, es
acrividacl.
hotel
u' nleclio y n; ;n fi' c¡r tl
Su conoti iento permite, facilira,
l1lf;
nes ar pernririr dete*ni r deiforma
Ia rorna cle decisio.
rnás adecua¿, r"u Ji**I,,
de venra a posibilidr¿,t"
.fijar,la ruf,.onrrrrrr r.rul.io, ;,;, ;,,,
a.1 e s trlté gi cos pariel hf
1e
el,r bien elinrinar,fo tencia., J f gx,,, u
de las actividades delhorel.

tllrjetivos

Sc prctenc{e que el lector, con'el estuilio cle este capltulo, com-

l.as bases dei análisis del brlan.e y la cuenra a* petJldi, , **

nuncias de un hotel.
l,r-iucipales técnicas de análisis de estados financieros:porcenta-
.jcs, gráficos, ratios, etc.
lrr:incipales aspecto$ que se pue$,en eüalu¡r a partir de los esta-
tlgs financieros ds un hotel: enrleudamiento, liquiclez, gbstión
rlc activos, plazos, marften, rentabilidad, apalancamiento, etc'

7.1 Análisis del balance

lrl rrnálisis cle los cstados financieros se hace para obtener un diagnós-
r¡, o tlcl balancc y clc la ctlcnta de resultaclos clel hotel. Este diagnóstico
ll( ¡¡itc tlctcctlr proltlcttr:rs c¡ttc, solucionaclos
a tict"ttpo, garantizan la
r r,rlrlitl:rtl tlcl llott'1.
 t'r': ¡r'irr.i¡rrr lcs proble'ras que se clescubren anariza'do
.-.
flrrrnr'icros sr¡clcn ser:
ros cst
Patrimonio neto + Pasivo

k trllviliziido 495 Patrimonio neto 4O5

- Estructura financiera deficiente. Esta

situació' puecle pr'trrrt,l F¡l¡¡lnt lc;iaS 360 Pasivo no corriente 27O
cuando el hotel tiene un capital insuficiente. 180 Pasivo corriente 45O
Este créficit cre c,a1,it,rr hpall.'i rlrle
acornpañado normalmente de unas 90
deudas excesivas que clisr rri, I tl¡'l rlr lillle
yen considerablemente ros beneficios. para pasivo 1'125
solucionar este pr.rrrrctt lnl¡rl;rr;livo Total
es necesario que los propietarios
del hotel aporten más capital.
El balance también puect-e estar clesequilibrado Figura 7.1. Balance de situación en valores absolutos
.urrraoi"y',,,,
ceso de deudas a corto plazo, ya
que se puecle proclucir la sus¡ l os porcentajes se calculan dividiendo cada grupo de cuentas por el
sión de pagos.
lrrt,rl rlt'l activo y se multiplica por 100. Por ejemplo, para el inmoviliza-
r1,,,,,'l¡rtrá:
- Rentabilidad insuficiente causacla por unas
ventas reclucicrus,
unos precios de venta bajos o por unos ¡rr 495
ción ha de solventarse, ya que si no
gastos excesivos. Est. sitr¡ x fio= 44%
el hotel puecle ff"gr, ,r ,.,, 1.125
pérdidas.
l',rr:r las existencias se hará:
El análisis del bal¿rnce, al que también se lrama 360
consiste en hacer un diagnóstico del
anárisis prtri,,,.,,,ilr, x fio=32%
hotel a partir crer estr_rcrio crc 1.125
más balances.
,''' rr
l',rr¿ el patrimonio neto se hará:
puede.hacerse con un soto balance,
il.::l1lr:.tatrimonral (rrrilirit
varios.balances (análisis parri'ronial 405
::l':ll:"lil::rurt.:l :.."l
co), para ver la evolución clel hotel.
rrirrírrrll
1.125
xlOO=36%
El análisis del balance suele incluir las
etapas siguientes: muestra enlafiguraT.2.
f
,,l lralance, en porcentajes, quedará como se

- Cálculo cle porcentajes.

Patrimonio neto + Pasivo
-Represenración gráfica.
- Estudio de los ratios. lmporte Porcentaje
lrrrrrovilizado 495 44 Patrimonio neto 405 36

l-r:iloncias 360 32 Pasivo no corriente 270 24

7.1.1. CÁtcuro DE IoRCENTAJES I 1l; ¡lizable 180 16 Pasivo corriente 45O 40

lrr';l xrtrible 908

El cáiculo de porcentajes consiste en
c'liviclir c¿cl¿ clcnlcrt' ricl h.rl,u 1.125 100 % 1,125 100%
ce por el totar del activo. Así, se puecle r

aprecilr la i.rp.rt:rrciu trt.t.,rrr,r Figura 7.2.Balance en valores absolutos y en porcentajes

elemento con respecto al total dcl ¡ctrvo ()
p:lsrv().
A continu¿ción, sc prot'ctlcrí ¿r c'l¡ It'ul:rr
kls p.rt-crr.ujcs tlcl 6.. l:rlt.t,rl' ( )bsórvcsc c¡ttc los port'clltajcs clel activtl y clcl plrsivo slllnan 100. Una
la figura 7.1.
yr'/ s('llrr¡ calc¡llrtk, l.rs port'crrt:rjcs, yx sc pttctlctt <tlrtcttcr ltlgttttlts c<ln-
,lusiortr's:
t"-

1. Se ha de comprobar si los componentes del activo corriente (es clc- Comparación entre
el activo corriente
cir, existencias, realizable y disponible) superan al pasivo corriente. H¡l y el exigible a corto
Liquidez
caso contrario, el hotel podría tener problemas de liquidez, ya que el ac- plazo
tivo corriente representa a todos los activos que se han de convertir- cn I lapas del
Arrálisis en Endeudamiento y
dinero antes de un año y el pasivo corriente refleja toclas las deuclas qrre Peso de la deuda
Itrrcentajes descapitalización
se han de pagar antes de un año.
Para que no haya problemas de liquidez, lo que se cobre antes de un Composición del activo
y del patrimonio neto más pasivo
año ha de ser mayor que todo lo que se ha de pagar en el misrno períotlo,
El activo corriente ha de ser mayor que el pasivo corriente.
En el balance anterior, el activo corriente (existencias, realizablc y 7,1-ftr.&',8B:R=anñ$*sóx $HK¡la pXil $*eF cE =.i ii.r:
disponible) asciende a 630 (6 al56 %) y, por lo tanro, supera al pasivo ce r*
rriente que asciencle a 450 (6 al 40 %). Se puede afirmar que, en princi- Mediante la representación gráfrca, se pueden visualizar las conclu-
pio, el hotel no ha de tener problemas de liquidez antes cle un año. riones que se han podido obtener con el cálculo de los porcentajes.
lJna vez se han calculado los porcentajes del balance, el gráfico se
2. En segundo lugar, se ha de ¿nalizar el peso de las deudas. En gcll(.. lr.rr:e corno sigue:
ral el pasivo no ha de ser superior al 60 ó 70 por ciento del patrimonitr
neto más pasivo. un rectángulo dividido en dos partes
-En primer lugar, se dibuja
En el ejemplo que se está estudi¿ndo, las deudas representan e\64% iguales. La parte izquierda del rectángulo es el activo y la parte de-
(suma del pasivo no corriente y del pasivo corriente) clel patrinronio nr.trr recha, el patrimonio neto más pasivo (figura 7.3).
más pasivo. Por lo tanto, este hotel [iene un nivel cle deudas que ha rlc,
-seguidamente, se sitúan los diferentes porcentajes del activo y del
vigilar que no siga aumentando ya que podría cornprometer su viabili. patrimonio neto más pasivo, consiclerando qlle la altura del rectán-
dad financiera- gulo es 100 (figura 7.3). El activo quedará como se ve en la figura
7 .3 y el balance total como se rluestra enla figuta 7 .4.
3. Seguidamente, se puede anahzar la composición ciel activo y r[,1
patrirnonio neto más pasivo del balance. Así, en el balance que estanr(u El gráfico clel balance no suministra más información que los por-
estudiando, el activo se compone, básicamente, de inmovilizado y cxir= r t'ntlrjes. No obstante, permite ver, de forma más clara, la estructura del
tencias. El patrimonio neto más pasivo está formado, principerlrncrrrte, l,,rl,r r¡r'c.
por pasivo corriente y patrimonio neto. A continuación, se presentan diversos balances de hoteles con pro-
En definitiva, una vez se han calculado los porcentajes, se ¡lrcr[.: l,l,'rurrs cle clistinta índole.
comparar el activo corriente con el pasivo corriente; an¡ltz¿r el pcso tlt lil
caso cle la figura 7.5 corresponde a un hotel que está descapitaliza-
la deuda en el patrimonio neto más pasivo y estudiar la cornposiciírn rlcl r L !:r c¡ue tiene un exceso de deudas. A este hotel le falta capital y le so-
r.
aclivo y del patrimonio neto más pasivo: I'r ,rr r tlcudas. Sin embargo, por el momento, podrá hacer frente a los pa-
l,i)s, 1)ucsto clue el activo corriente supera a las deudas a corto.
lin cl clso figura 7.6, tiene suficiente patrimonio neto; sin em-
clc la
l,,rrllrr, tcltclrá problcntas clc lrcluidez a crorto plazo. El activo corrienle es
il('il( )r t¡uc cl pasivo t'orricntc y cs lnuy posiblc cltlc lt() puccla hacer fren-
lr'.r {otlos sr.rs [)ill]()s.
 PN + Pasivo
PN + Pasivo Activo PN + Pasivo

Patrimonio neto
Patrimonio nekl
Activo no corriente 36%
Activo no corriente
44 o/o
44 o/n Patrimonio neto

Ar;livo no corriente Activo no corriente

Pasivo no corriertlá
24 o/o Pasivo no corriente

Existencias
Existencias
32%
32%

Pasivo corriente

Activo corriente
Pasivo corrienlo
40 o/"
Realizable 16 o/o
Realizable 16 Vo
Pasivo corriente

Figura 7.3. Fepresentación grálica de

Figura 7.4. Representación gráflca rlrl
los grupos patrimoniales deláctivo en
balance en porcentajes segün grr4x)ri' Figura 7.5. Fjemplo de hotel Figura 7.6. Ejemplo de hotel con exceso
porcentajes
patrintoniales descapitalizado de pasivo corriente
 PN Pasivo Activo PN Pasivo

Erl rcsurrlcn, para que un balance esté

equilibrado, se han de prot Patrimonio neto
cir las siguientes circunstancias al rnenos:

Activo no corriente Patrimonio neto

Pasivo no corriente
Err el gemplo de la figura 7.8 se presenta
un caso de balance
brado.

Pasivo no corriente

Activo corriente

Pasivo corriente

Pasivo corriente

Figura 7.7. Ejemplo de hotel Figura 7.8. Ejemplo

rk r:<;apitalizado y con exceso de pasivo de hotel con balance
oorriente equilibrado
 7.1.,)" lis'r r/Dto Dtl t,os
nA.rlol;
Mayor qr"re 0,7: exceso cle deudas.
LJn r..rlio t,s..,l t.t
El hotel está descapiralizadcr
It .rtio de endeudarniento
ren sa u n, i g,, i n c a,iJ."#l::,:[T;j::,:fili :H,.H;,.;
'Jo*rrOrrico Entre O,6 y 0,4: valor cclrrecto en general.
tios del balance per'ritc-
..r,rrpl.rr,
i :l]:: il:::. I l, Menor que 0,4: no hay exceso de dcuclas.
clcl hotel.
"f

Itemplo: El activo cle un hore-l es de 500.000 y el pasivo de 400.000.

Aspectos a considerar lll ratio de endeudamiento será:
en el uso de ratios

400 000
:Í::1iurr
rafios emplear? I)acto que
exi Ratio de endeudamiento: : o.g

"" ;;i;';" ;J; ;ffil;ilI :,*

ven ie're hac cr ., 500.000
H,
colrcreto. Los hoteles no q...,n ,^,1^. r^._^,_-__vL¡vrdrrLur, cada:,":.:
para :i:]
s, par¿r hotcl:;,(.r.l¡
t"" todos iguales y, por- lo ¡anto, cacla
1

l)or lo lanto, este hotel tiene un exceso de cleudas.

Iizar varían
Iizar varíanc' ,:,:,:
r.rrlr caso.
en ca<1a lcx ratros ¿ r,tr
El diagnóstico cre u'hoter
se crebería hacer cor'pararrcro
tios clc otros hoteles. Dacro con r.s l,¡ It,¡tio de calidad de la deuda
qu" .r, rr rr.ry.rrr, de ros
países
horeles que no fac'itan
rrt ,t;;;, ;""nr", reares, .iifi.ir hay rrut.rr,r
el valor óptirno crc'ros saber cr;ir r,r
rarios- si;r';;;.gr, e'el ", Así como el ratio anterior indica si el hotel tiene nrucha cleuda o no,
misr'o capítulo) se acompaña' aparracl. 7.4. (rrc t.srr,
varores nrc-cri.s cler sector , I r.rt io cle la calidad de la deucla estudia la cornposiciírn
cle ésta. Se calcu-
Para un hoter cre te''inaclo, hoterer.. l,¡,livicliendo el pasivo corricnte por el exigible total:
otra vía para colroccr er
sus r¿rrios sería analizar varor óptirr. rrt.
su evolució'a lo il;,
A conrinuación, se esrudi¿n ;';;;"r;:]:l
rl;r;;; de ros rarios nr.írs ur'izaci.s. Ratio de calidad de deuda = pasivo corriente / pasivo total

( luanto rnenor sea el valor c1e este ratio mcjor será la caliclaci de la
l{atio de endeudamiento , I r¡rlr clel hotel. A la deuda e corto plazo
se la considera de poca caliclacl,
\.r (lrc se ha de devolver antes clue el exigible a medio y largo plazo.
El sector hotelc,ro se Si cl valor de este ratio es muy clevado, significa que la cleucla clue
por tener un nivel cle cleuclas
tuc srel. fin.,,.,.i^* ._-_r.lr^r,trri"a
il:;:,'J:i:.::lil
m.
j,::1."1,i.^1:f::::.:' .1'e't'1.,i
b; ;;"; elcv;r.1,,
;,'::;;,[.]::'1il, lilJ;, i:'
t rt .r' cl hotel es clc baja caliclad, ya que preclornina la
deuda a corto plazo.
lijc'rplo: El pasivo toral de un hotel es de 200.000 y el pasivo co-
:1""..i.;,;;il.,,'_';::'¿.J,.1,X.j]".', , r( rl[c de 50.000. El ratio de calidacl de la deuda de este hotel será:
; *., ;;';, ;,.il:;i1,,,.1,
:tXi;,las ::,
sea roclas deuclas, por el activo"total.
:,,,,:J:1.lTi:ll::, ",., *,
nr c,,,,, (l

50'000 :
Ratio de catidad de la deuda - 200.000 O.2s
Ratio de endeudamjen. _
ffi# I )c tclda la cleuda cle este hotel, sólo una cuarta parte deberá clevol-
El valorcle este ratio no \ ( rs(' rl corto plazo. Por lo tanto, su cleuda es de bucna calidacl.
ha cle serntAv()r rlc t) ,., r\-7.

^ I
;:T: ht"i.:;,' ;::, ".:i
;:;gi* tlIi Ji,?; I ;l Í;, :: :l: :,:i,l:
; l, ;:
segundo c¿rso cs,,íí, r,i*,,.,, (r,r(.(.\,,,,,,,,,,111,..11'i,l;]:il: 'rtr¡'it.rtr, r,,¡ ,':,r,
 l{,¡¡t io rlt' lir¡rrirlt.r
Ratio de plazo de cobro : t 365 = 45
lil r'rtr. rlt'lir¡rr(r('z s('t'.rr.r¡ra 2.664.500
=u='9ru=09^
crivic'encro el activ<r cornel)tc
¡l;rsivo t on'iclrlr.. Su v¿rklr lla dc ser superior a 1, ya que, l)(tf
en caso (.()ilt l'}or lo tanto, el plazo medio de cobro será de 45 días.
rit¡, t'f lrotcl puctlc tcner probl.rr.r, ,1.iiq
uidez.

Ratio de liquidez = Activo corriente pasivo

/ corr¡ente
l{rrtit¡ de plazo de pago

St'calcula dividiendo el saldo medio de la cuenta cle proveeclores por

Lr\ r r)nlprrS anuales y multiplicando por 365:

Pt:u""dot"t
Ratio de plazo de pago
" - Compras "
365

Ratio de tiquidez
--140'ooo - 1,'-4 Su valor indica el número de días que el hotel tarda en pagar en pro-
] OO.OOO
Por 1o tanto, en principio, este hotel tlr,',lio a sus proveedores. En principio, cuanto mayor sea el valor de este
no clebería tener problcnt;tft t t,rt r() nrejor, siempre y cuando se cumplan las condiciones acordadas con
liqrridez a crorto plazo. De toclas formas,
habría que ver la comp<lsir
", ¡rroveeclores.
lr
del activo corriente y del pasivo corriente.
lljemplo: Las compras de un hotel han sido de 985.500 y el saldo de
I'1, 'vccclores de 295.650. El ratio de plazo de pago será:

Ratio de plazo de cobro 295'650

Ratio de olazo de oáoo = x 365 = 10g.5
" 985.500
Este ratio se calcula diviclienclo el salclo meclio cJe
la cuc'ta cle clrc'lerl l)or lo tanto, el promedio cle plazo de pago es de 109,5 días.
n"rr".e por la cifra cle venras anual y toclo ello
se multiplica p.r. .ifr! 'lirnto en el ratio de plazo de cobro como de pago, podría considerar-
:l:l
,,r' t'l cfecto del Impuesto sobre el valor añadido (IVA). Por ejemplo, el

l',rl,rrrcc de situación muestra el total de la deuda de clientes consecuencia

Ratio de plazo de cobro - Clientes
V'enta;
o^.
..( JoO
r h l,rs vcntas efectuadas; pero la deucla de los clientes no es "únicamente"

r l rrrr¡xrrte de la venta. Los clientes deben también el IVA aplicable a di-

Al saldo de clienres, hay que añacrir tocros
aque,os importes quc .sr.ilr , lr,rs ventas. Por lo tanto, se está efectuando una cornp¿ración no homo-
pendientes de pago por parte de 10s
clientes (particurares, agcrrcirrs
viajes, tolrr-operadores, etc.). rrrr 1,,'ncrr. El saldo de clientes incluye el IVA pendiente de cobro mientr¿s
Su valor indica el número de clías ,
¡ut' lu cifra de ventas, obviamente, no lo incluye.
que el ho¡cl tarcla elr cclbrlrr.. l)rrra corregir clicho desequilibrio, podrernos seguir dos posibles op-
promedio, de sus clientes.
Cuanto lnenor sea el valor clc esle ralr<t, , r( )ncs. Elinrinar el saldo de IVA del saldo rnedio de clientes o bien incre-
sera nrcjor p()rcluc así cl llolr,l
cobrará antes de sus clientes. n¡('r)tirr por cl irnporte correspondiente al IVA la cifra de ingresos del
, ¡,'r.t.icio; proceclinriento clue podría efectuarse también para las partidas
Ejemplo: u'hotel ticrc,r sakl.crc c;licrrtcs tlc 32u.5(x) y r:rs
vr.rrr.rr
totales del año harr srprcst<¡2.6(>4.5()( ).
Er rlrti. trr,pl;rz, trt,t.r¡br. st.r..i '[' r'orrrpras y provccrlorcs, cn cl caso clel pcríoclo rnedio cle pago.
:
 7, I .4. h1 r,irvr pLo DE u,$;ü-,Dru, r_ü-sw¡r¡ l,l plazo de cobro de este hotel será, suponiendo que la totalidad del
t:,rIrz,rble corresponde a clientes:
Err la figura 7.9 se relaciona un balance crel que se calcularán
r's r..rt
explicados. ptazo de cobro = clientes 365 = =
gi 8/,6 días
Ventas
^ 2.500

lrl valor del ratio indica que este hotel tarda en cobrar 87,6 días, en
corriente
Activo no los clientes gozarrcle unplazo de
¡u,,rrrt'clio, de sus clientes. Porlo tanto,
425
Existencias s2 11¡¡ns tt-cS meses para pagar sus compras a este hotel, aproximadamente.
ñl
Clientes 600 0ñ¡ lrl ratio del plazo de pago se calcula así, considerando que la totalidad
Disponible 50 rL'l ¡t,rsivo corriente son proveedores:

.
Plazo de Daoo =
Proveedores 668
Figura 7.9. E¡emplo de balance Compras 1.898
l'rlr lo tanto, este hotel paga a sus proveedores 128 días después de
Se sabe también que las ventas anuales ascienden
a 2.500 y las r.o¡¡ lr,r, r'r-la compra.
pras anuales a 1.898 (no consideramos el efecro
del IVA). Itcsumiendo (véase figura 7.10): el hotel analizado tiene un balance
El ratio cle endeudamiento será igual a: rl,'r,'t¡urilibrado y debería aumentar el capital y reducir las deudas a corto
z. r.
Pasivo 720 ¡,1,r
Endeudamiento = _¡ AL
Activo 1.125
Daclo que el valor del ratio es superior a 0,60, se puede afirnrar r¡ttF
I rrr lt rudamiento 0,64 El hotel tiene un nivel de deudas elevado
este hotel tiene un nivel de cleuclas elevaclo y debería intentar
c¡uc ldt Exceso de deuda a corto plazo
cleudas no allmenten demasiado más. t ,¡rlirl¿,rd de la deuda 0,92

El racio de calidad de la deucla será igual a: .1,05 El hotel no está en una situación de liquidez muy
I ir¡r ri<iez
boyante
Putiuo 668 Los clientes pagan a la empresa casi tres meses
calidad de deuda - 'glgllu = = o gz
I 'l; ¡zo de cobro 87,6 días
después de la venta
Pasivo f 20
El hotel paga a sus proveedores a los 128 dÍas de
El valor de este ratio indica que el 92% l 'l;rzo de pago 128 dias
d,e todas las cleuclas sorr , (.()r. la compra
to plazo.
Figura 7.10. Cuadro de ratios calculados segÚn datos de la figura 7.9
El ratio de liquidez será:

Liquidez =
Activo corriente 702
= = 1,05
Pa"^ro 66g
"orte.te Anátrisis :dbl resulrádo
El ratio de liquidez es algo bajo. Inclica quc clhotclrr. sc
lrrrlll crl un,r
sittración de excelente liqr:idcz. N..bstu'tc, la sitraciri,,.
cs t.t,rl lil ellírlisis ccollíltrico c:orlsistc en el análisis cle la cuenta de resulta-
r-nente desfavorable, y crLrc, rrl scr cstc' r'lrt io su¡rcri<lr
l¡ r , iutlir..r r¡¡c t,r .rt.t r l.lrs ctltp:ts rlcl lnÍlisis c<'ollíllltictl pucclctt scr:
vo c<lrrictrtc cs lttay()r r¡trt.t,l [l;rsivo t.ol.r.ir,lllt,.
( li lt'u kr ()n r.(':il)c('t() :¡l vrlltttltclt rlt' vt'll(tts
 -Representación gráfica de la cuenta de resr_rltados. l-as ventas han aumentado en valores absolutos en 300 y el benefi-
-Tasa de expansión de las ventas y ocupación. t:io en 90, pasando de representar un 7,5 %o de las ventas al 12 %.
*Destino de cada 100 unidades monetarias vendidas.
l,ll aumento del beneficio neto en porcentaje se ha debido, pese a un
-Análisis de los gastos. ligero aumento del coste de las ventas y al gran aumento de los im-
plrestos, a que han disminuido los costes fijos (pasan del37,5 % tl30Yo)
Aclemás, lo anterior puede complemertarse con el análisis clcl y al ligero descenso de las cargas financieras que pasan del2,5%oy al
¡rut
de equilibrio (ver capítulo 6). 2 "/o. Evtdentemente, la mejora de los resultados es debida básica-
nrente a la disminución de los costes fijos, que, aunque en valores
;rbsolutos se mantienen estables, en porcentaje bajan 7,5 puntos, y al
7 ti.',trÁd *{b'$,
"t'dF¿ ñ t'recimiento de las ventas.

con el cálculode porcentajes, se puecle apreciar el peso de carl;r t.r

cepto respecto al volumen de ventas. Si se l-race este cálculo parlr rkü
más cuentas de pérdidas y ganancias, se podrá cornprobar la ev'lucid
que presentan los €iastos, ingresos y beneficios a lo largo del tienrpo Al igual que en el balance, la representación grifica de la cuenta de
nominado también análisis dinámico). 1o dicho con los porcentajes. En
¡rr.rtlitlas y ganancias permite visualizar
Los porcentajes se calculan dividiendo el importe cle cacla particll gráficamente las cuentas de pér-
1,r,. I iguras 7.12 y 7.13 se han presentado
las ventas y el resultado se mukiplica por 100. En la figura 7.11 sc pr
rlr,l,rs y ganancias de los años 20X1 y 20X2, respectivamente. A la dere-
ver un ejemplo con las cuentas de pérdidas y ganancias, corresponrlir,il r lr,r rlc cada uno de los gráficos, se ponen las ventas y, a la izquierda, el
a los años 20Xly 20X2.
rh'st ino de dichas ventas.

Coste de las ventas 50 %

Costes fijos 37,5 % Ventas 100 %

Gastos financieros 2,5 7o

lmpuestos 2,5 %

Beneficio neIo7,5 Vo

Figura7J2. Cuenta de pérdidas y ganancias del año 20X1

Figura 7.11. Análisis de las cuentas de pérdidas y ganancias de los años 20Xi y 20X!

De la comparación cle las clos cucrrtes tlc pórrliclas y uarrarrt.ilrs tlt. l,l
figura 7.11, se pueclc colrc:luir lo siguicrrtc':
 Coste de las ventas 52 %
7,?.4.,EEs r.x+-nn,ean* flO r¡,¡{ ¿nes- TARIA$,vEN-DIDA-S_

lis una variedad del cálculo de porcentajes de la cuenta de resultados.

l',rr,r hallar el destino de cada 100 unidades monetarias vendidas, se clasi-
Costes fijos 30 Zo
Ventas lOO o/n {rr ,r) todos los gastos según su naturaleza (alimentos, bebidas, lavandería

Gastos financieros 2 tt lrttmdrl, comisiones, otros gastos directos, mano cle obra, alquileres,
?o
tr rlrrrtos, etc.).
lmpuestos 4 Zo
lrsta clasificación es la que se ha hecho en el ejemplo de la figwa7.14.
Beneficio neto 12 oto
20x1 20x2
Figura 7.13. Cuenta de pérdidas
y ganancias del año 2OX2 Ventas 1.200 1.400

'7¿3"-,T ,ns.f;xta:N.b[óN
-
Alimentos -400 -500
i s.vENTAs yoc.11p¿s¡g¡¡,, _
Bebidas *250 -290
La tasa de expansión o crecimie'to Coste de,* *".", Comisiones - 120 - 140
cle Ias ventas
diante el rario siguiente: se puede rnecri*rt, LavanderÍa 50 50
Otros gastos directos -70 *80
{
Tasa de expansión Ventas del año n
=
Ventas del año n _ 1 Mano de obra - 100 - 160
Si calculanros er ratio con ras cirias cle la figura 7.11, obtenclrerlos:
Gastos filos
Alquileres -40 -40
Luz, agua, gas *30 -25
Tasa de expansión 1.500 _
- 1.200 1,25 Tributos -30 -20
Lo cual indicaría que, en 20X2,
con respecto al año 20X1.
ha habido una expausión
dcl ,5 ,,,, lmpuestos sobre el beneficio ,10 ,2
D'rclo quc una grir¡r parte Gastos financieros ,50 -82
Junlcrt() rrc r¿rs vcllt.rs sc cr.,hc
crcl
l¿ i'flrr'iti',
es ('onvenienrc ¿ishr l,l sir,rrr'rt.,¡
infll..ió,r parr (.()no(.(.r-1., .*p.,,,r,,,,,
Beneficio neto 50 11

exacta del hoter' para_e'o,

se pucden u.¡I¡"arlas Figura 7.14. Ejemplo de clasificación de los gastos, según su naluraleza
ciendo el último año cle r..r...r,r.-on.t?rr¿r.e cifras clc vertas r.r.rr'
de irflaciciu clue flrr.irir,r ,.1
organisrno oficiar corresponriiente.
En rugar cler ír.ti.,.l .i" ¡,r¡1,,,
se puede usa, el i'crer'enro i,.,,,, Scguidarncltte, se calcula el porcentaje clue cada gasto sllpone sobrc
¿r,ual .lc prcci.s c¡rc
,,"??l* rcrrit'r r,l Lrs vcntas. Es lo cluc sc ha hecho en la figura 7..15.
^a
 A r'rÁ r.rsrs nE LO$ G&$Tos

Gastos variables l',rr,r l,r,rfirnclizar más, se puede proceder al análisis

específico de los
Alimentos r I ¡ll', l',,rst.()S.
400 33 500
Bebidas i-tE .r ,.ll,r, se analizan, prirnero, los gastos en términos absolutos. Es
l,,l
250 monetarias, cott el fin de ver las variaciones. Esto
Comisiones
21 290 !tl Ir r.rr ¡lliclades
120 10 140 IB l,r lr,rr t'rsc gasto por gasto. Si se dispone de un presupuesto de gastos'
Lavandería
504 50 g I rrr,rlrsis perrnitirá ver las desviaciones entre lo presupuestado y la
Otros gastos directos
706 BO a
Gastos fijos
I rr ',, rirtrtclo lugar, se analizan los gastos en porccntajes respecto a las
Mano de obra
100 I 160 il
}r lt,r', l\ rl cjemPlo:
Alquileres
403 40 ii 99-Pu9!'"idt9
Luz, agua, gas % gastos de publicidad = 99!199 ' 1ss
30 2,s 25 I
Tributos
30 2,s 20I publicidad han siclo cle 400 y las ventas de 2.700, el
I(}s gastos cle
Otros gastos directos
rrt.rjc clue supone la publicidad sobre la cifra de ventas será:
82 R
400 x
2 ( t,:l rco=14,8%
2.700
11 ( t,ll Gastos de administración * ''' oo
Ventas (suma de todos los '
superiores)
conceptos uzo gastos de administra" n - Ventas
1.400 100
Figura 7.15. porcentaje de cada gasto !,r los gastos de administración han sido de 540 y las ventas 2.700, es-
respecto a las ventas
tr r', 1,,,rs(os supondrán el siguiente porcentaje sobre las ventas:
las rres figuras anreriores, qL(\
se puectc.n sacar las sigrrilrr
,", ::fj:l*;rde ñ'1oo =2oo/o

Gastos de financiacion *
-La suma total de ros gastos variables
o/o gastos de linanciación - Ventas
ir
ha pasacro crer74,'/o ar 'oo
ha debido, principarmente, 7(r,.r,i, y rr¡
ar
que pasan cler 33 al 36, pese ",r-.rrro cle ali'rentos c'rrstrrrirr,rr,
a ra disnrinució' de l,r;;;r;;
sr ltrs gasros financieros han sido de 54 y las ventas de 2.700, supon-
dería que bajan clel 4% al3 rrc rrrr,,rrr , lr ,u r (r n p<>rcc:ntaje sobre las ventas de:
%.
-Los gastos fijos, pese a no variar cJe form¿ globar (e, 54
17 ,%,srf)()r(. r,r 1OO -- 2o/o
suma de todos ellos para los
clos años), hr't"n¡.1,r-,,r0,,,:r,,,,,,.r,,., 2.700 ^
cilaciones. La rnano cJe obra lr¿
urlllc,t¿ri. rrcl <)(/t,;tr , txt. ,rt,, Así, sc ¡roclría seguir con otros gastos, según el interés que tenga para
tras que las clislninuciollcs
cu luz, irgu:r , g.rs y lributos lo lr;¡¡¡,,,,,,
pensarlo. ,Ilrolt'1.
-,i:ir-lli::'s fi'urt'ic¡-'s rr'¡rr 'rrr('r¡(.rtrr¡ t.rrsirrr.r',rrrrt'rr(.rrr(., ,rr ¡,.¡s,¡¡
 Clasificación de los gasros para su análisis
Gastos de personal
Ventas
- Según el tipo de análisis que se quiera
los distintos €rastos. Evidentem"nr.,
-.1 hacer, es inreresantc clasific:it! Costes alimentos y bebidas
criterio cre crasificació'puedc set! Ventas
muy diverso. Los criterios más frecuentes de crasificación Tributos
son ros si*
guientes:
V""t*
Trabajos, suministros y servicios exteriores
-Por servicios (habitaciones, restaurante, etc.): Ventas
Gastos diversos
Gastos del servicio X
Ventas
l"gre"oJeb"'vbb X

Este ratio permite comprobar la relación

( lon estos ratios,puede ver el peso que tiene cada uno de los gastos
se
entre ros gastos e lngrcsor rh'rrtro de la cuenta de pérdidas y ganancias.
que gcncra c.lda servicio.
(lomo norma general, al analizar cualquiera de los ratios anteriores,
*Por función: urtcrcsa comprobar que tienclen a disminuir. En caso contrario, el bene-
lrt io del hotel estará en peligro.
Gastos comerciales
Ventas
Gastos de recepción 7.3, Auá'Ilsisr:l lüaiiüet¡t¿bi-I,i d
Ventas
Gastos de administración (lon este análisis, se trata de diagnosticar la productividacl del activo
Ventas v l.r clel Patrimonio neto.
Estcrs ratios analizan er peso de cada
clepartamento cler hoter: clepar-tit-
mento comercial, departamento de recepció',
creparramento cre acrrri- 7.3.1. REwDTMTENTo DEL Acrrvo
nistración, etc.

Al estudiar el rendimiento del acqivo se pretende analiz¡r el beneficio

-Según proporcionalidad con las ventas:
, rlrtcnido con la inversión realizada.
Gastos fUos BAll (beneficio antes de intereses e impuestos)
Ventas
Rendimiento - Total activo
Gastos variables
Ventas ( bnro beneficio, toma el beneficio antes de intereses e inrpuescos
se
(lon estos ratios se distinguen e'tre aqueilos l'.¡r';r eislar el beneficio de la gestión financiera (gastos financieros) y de la
gastos que depcrrtrc, ,rcl r,'l ít icn l'iscal (irnpuestos).
volumen de las ventas (gastos variablcs o coste ¡
crc las vcntas) y l.s g:rsf ( lr¡antcr mayor sea este ratio, también denominado ROI (Return On
de estructttra, cllle sc procluccn irrrlcpcnclicntc')cntc 'r
tlcl v.lrllrt.'
lj:t "
cle t¿s ventas.
Ittrt.stttrL'n.t), inclica que el hotel obtiene un rnayor rendimiento con su ac-
l l\¡o.
listc ratio tlnlbión cs íltil pilra c()noccrsi la clcutla cs rcnt:rble, ya que
-Scgúrr st¡ llutrlll lt.z;r:
{ lr.ur(l() cl l{()l sul)cril ltl t'ost.c ilc l:t tlct¡rlu, si cl lrotcl sc crttlctttl¿t irulnclr*
 t"¡rr:i lr¡ r'r'rt.rbilirl:rtr trc sus foncros
propios (ver 7.3.2). Ar inrprrr.rrr
,:.:.:.11:l?l,tctact se le.{:nomrna Año 1 Año z
*:::i:.:::cs f?rvorable cuando er RoI es apatancarnienro y cr ,r¡,.¡l
'rclrto
apalarrcamiento se expone con rnás
superior al coste cie l¿r trr
Rendimiento = -ryL rc,s% 10 F
t a,¿ %
cletalle en el capítu lo 1,2. Activo

Beneficio neto o/o o/o

Rentabilidad = 6,7 3,8
7.;F,i2l' ¡t¡.b. *''ib..i ,b,bn o.Bros
Patrimonio neto

La rentabilidad de los-fundos propi.s

es la reración entre cr lrt,rrrr I r r,, anteriores indican que el rendimiento del hotel ha mejora-
r.¡t ios
nero total obtenido por er hotel y el patri'ronio
neto crer nisnr.: rL un ;rilo a otro. Sin embargo, la rentabilidad ha bajado en el segun-
Beneficio neto total I i¡ t( ) ( ()r) respecto al primero, debido al aumento de los intereses y los
Rentabilidad fondos propios
- Patrimonio neto lltt¡,rt,",I.rs.
Dado que normalmente uno cle los principales
objetiv.s clc r, .rr¡
¡.,,"n.io, r" ,.,,áblia,J o"r ,.,1 s
::::.,t:."::::::::
perr'ite i:i -1",,T'"
evaluar la gestión del hoter, ya que compara .t ¡"rrñi,,"1, ]*, ttntios mCfiiob dbÍ r hdteJerr¡
de
los propierarior, bi"r, in-
:::,t:: if"rraciones
beneficios generaclos no reparticlos
se¿ su capiral social, ll,r.Ir clue el sector económico y sus características diferenciales
o reservas.
Al igual que el ratio
'ic¡¡ llrry,,lr t'onsiclerablemente en los estados contables, seguidanente se
rendirniento, er objerivo crel ratio crc
cle
lidad es que sea lo mayorposible. rt,rrr.r drrlrrlr,rrlltt los clatos medios de hoteles españoles elaborados a partir de
Ejemplo: calcular er rendimiento y l,r 1,,r,,,. tlc clatos SAtsI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos). Esta
la rcntabiliclacr cre u' rr.rcr r 1r,r,,, ,1,' rlutos contiene información contable de más cle 800.000 empre-
Facllira los datos siguicntes:
r,r,r r',,p,rir<>las con una facturación, en general, superior a 601
miles de
Fl tr )\ ( ) lricn con más de 10 trabajaciores, y que han depositado sus cuen-
Año1 Año2 tr,,,¡rru.rlcs en el Registro Mercantil. Se han seleccionado exclusivamen-
BAII 5OO 600 Ir, lro{t'lcs clue clepositalon sus cuentas anuales para los ejercicios de 2006,
Beneficio neto MO gO
'lrll/ y 2008 en el Registro Mercantil.
Activo total 4.600 4.800 1,.¡rrr cl cálculo c1e los porcentajes y ratios se han considerado los gru-
Patrimonio neto 2.100 2lOO r t,, :i rtl u iclltes:
I

El valor de los ratios será:

linrprcsas pequeñas: Hoteles que en 2007 tuvieron una facturación
igturl o inferior alos 4.747.996 euros. Además, se han considerado
l,rs pcclueñas empresas que obtuvieron beneficios en 2007. Por este
nrotiv<'r, clcntro las empresas con beneficios hay que pueden tener
rcsulttcl<ts trcgativos en 2008, a pesal de haber generado beneficios
cn 2(X)7.
lrrrrlrrcsus grltlttlcs y Itrt'tli:ttllts: H<ltelcs quL' cll 2(lll7 f¿cf.sraron más
It' -1.747.99(r cgr6s. Atlt'rrr,is, sc llan consirlcratl<t los hotcle s grancles
y tttctliltltos t¡ttt' olrl llvl('l{)ll lrt'rrcflt'ios cll 2007'
I
-sector acumulado: También han consiclerado la totalidad dc
se
hoteles, independientemente de sus clirnensiones y de si obtuvtt
ganancias o pérdidas.

Así, se han obtenido los datos correspondientes a los hoteles pc(lt

ños, los hoteles grandes y medianos y la totalidad del sector (figur:r 7.1 rll: holeles
Ii
Los ratios de los hoteles con beneficios proporcionan una aproxllllil('
tlrtl lt¡¡l¡¡6t
sobre los que podrían ser los ratios ideales del sector. Para cada grtll)(l r:i rIl eufOS)
facilitan los balances de situación medios en porcentajes' las cucllti¡lt lÍllrilrios de
pérdidas y ganancias medias en porcentajes y una serie cle ratros ltl t(iil (iltill0neS

con clatos correspondientes a los ejercicios 2008, 2007 y 2006. Las r;tt
cle 2006 sólo se facilitan con respecto al sector acumulado' I l1¡ura 7.16. Número de hoteles, total de balance y total de ingresos de explotación
de la muestra utilizada para hacer el estudio sectorial. Fuente: SABI
En los balances (figura 7.17) se observa que los hoteles tienerr t'lt
dos importes invertidos en el aclivo no corrienle (inrnuebles, instrtl;tt' ijlftl ;trlii:i\jlrli;. i.r.= :,:..
:r"q"kk}",jif,,gH#;i
rr i ir iltl ur!lklr*r*,,
li$,W,+$ffi ifril
r,,1,,

nes, etc.). Los hoteles con beneficios tienen más patrimonio neto (rt't ,Lififfiflkq#,q, :cürbrhefiie#JlI
I étlzt üt :
fr,É-lf,$fit$fi$,fffi
sos propios más resultado) y menos pasivo (:orriente. ],:zffi: ¿ffií ii{.9ffi ffi HNW!¡ W 1t0f? itt@:.: ¿Bs?.: J00s l :Wl
En las cuentas de pérdidas y ganancias (figura 7.18) se puede (:orlllt rt'Ir lrloles incluidos 674i 5 B0í 5.98( 424 40{ 26€ 6 31( 5.398 3,606 3.14r

bar que los gastos financieros sobre los ingresc-rs son nluy elevatlos. I r h,l I r,r i il [rJ (r]tll ones

es consecuencia de los préstamos que financian el activo n0 c()l'l'¡cl

33 02( 29.72\ 28.591 16 607 15 055 10.484 8.84i 16.419 t4.673 8.814 8.09r
Ír [,1

Tarnbién se puede visualizar que los hoteles con beneficios tietrctl tttclll tr¡¡rr',,r, r Ir t;xplotación
10 68t 10 811 10 39i 5.73f 5.701 3.784 3.697 4.951 5.103 3 181 3.201
trr', r Ir ot il()S)

res porcentajes de consumos de explotación y gastos de personal'

En los ratios cle la figura 7.19 se pone de manifiesto que los ltol q
/8,55 0/
79,33 7Z89 8066% 80,65% 80,049 18,814/o l6,41at tl,g\t 80,150/ 19,16y,
con beneficios tienen más liquidez, menos endeudamiento, nlíts lttl.lt
7o

4,31/, 2,29el 2.01 v, 190% 2349, 2,241, 2,950k 6.759 2 259, 2.490/ 2,49y\
de los activos y más rentabilidad. 0l
14,59 14,8601 16.41ya r5,39 % 14,239, 15,r8% 14,644/0 13,789 15,520/ 13,441, 13 70q
En el año 2008 en el conjunto de los hoteles se prodtlccrr ¡rórrltr
2551, 3,51 3,63 2.059, 2,791, 2,55Va 3,54% 3,06"/ 4,261, 3,917 4,650l
como consecuencia clel incrernento de la mayoría de gast()r,i, ('s I ('r
7o %

mente los consumos de explotación, los gastos de persollal y Ios g

0l 0l
t00,00 100,00% 100,00 vr 100,00 100,000,,i 100,00% 100,009 100,0001 100,009i 100,00% 100,0070

financieros. 34.641, 35.52Yt 35,19 % 34 95

o/
35,489 3t,51"k 39,160/ 34,330/ 35,587 39,32y, 40,06%

0,6401 0,84% 31al 0159 1 01% 2,94% 2,571, 1,437 0,6601 3 l67o 2,654,(

08470 1.2301 l,t9 ? 0,85 7 I 30% 0,76% 1 0801 0,82v, 1,1570 0,60% 0,83%

0,40 7o 0,38 % 0469 0,43 7 0,444k 0 3So/ 0,467 0,3870 032% 034% 0264/c

0/o
40,57 38,48 % 37731, 43,15 % 39 44% 40,360/ 34,580l 37,960/o 37,50% 33,86% 32.541,

?4 nak 23 5501 24.13,t, 24.4/ a/o

22331a 17.990/ 21,95% 24 80"/, 22.1201 23.674i,

Flgr rr r r 7.1 7. I J¿ll¿urces cle situaci<irl rio los hoteles diferenciando por tamaños y por la
oI rlol rcirlncietrerrofir;ior;. Irrorrlo: elatloraciónpropiaapartirdeSABI
 Éaills i! - ::i.:::l+::: :::
:ii:ii:llst$frt r',r)
lii¡!j..!,i! lf¿
:.:::..:;
?tttHss
I
i
iiiidf,illd,s''0.t,ri: tlofi$$l ,$cfry
ffi
ConisnbdetadaFhl i
:
1r!6d&4$0üf
horJgfqkp
lÍtli,,jlg:r. F¡p.fli&$*¡
itr ::,1ü0?::::, .i =.l rislfltutS0S;l lrfi,fif,fffMi
ilif ,lilÉr';illirrl
te netode lacilra de
.t j
2448, rs9?:: ffi ffi ,ü00r,i p!0, W t00t: $ür: ¿80?

I rquidez

I r lr ri(lez (Aciivo corriente / Pasi\/o coriente) 0,89 OBB 092 0,95 0,87 I tl 0,95 0,84 08s 0,87 0,88

1 r r rr cria (Realizable + Disponible / Pasivo corienle) 071 0,18 0,83 085 076 0,99 0,82 060 0,80 076 0,78

I ttr¡nr bilidad (Disponrble / Pasrvocorriente) 0,11 0,r5 0,15 0,10 0,12 0,14 0,16 0,11 0,17 0,17 0,20

I rilloudamiento

I r irrrlamienlo (Pasivo/Activo) 0,65 0.62 0,62 0.64 0,62 0,58 0,57 0,66 0,62 0,57 058

r rrli,(ldeladeuda (Pasivonocorriente/Pasivo) 0,38 038 039 432 0,36 0,31 0,39 0,42 0,40 0,40 Q,42

' ¡,1t il.,Lle gaslosfin¿nceros(BAll Castos

0,37 0,97 112 050 1,03 122 l,86 024 0,90 1,62 2,03
ltur ur$)

llrillón Aclivos

ll"l,r ( n {bl acl¡vo (Ventas/ Acttvo) 0,32 0,36 0,36 0,35 0,38 0,36 4.42 0,30 0,35 0,36 0,40

ll"l,r ¡il(l0laclivonocorriente(Ventas/Actrvono
0,41 046 4,47 0,43 4,41 045 0s3 0,39 045 0,45 050
,,rtlilrk )

| trnlrlf ilotivocorriente(Ventas/Activo
lr',1
151 1,76 1,64 1]9 196 1,81 198 1,28 158 1,81 1.90
,,riM t| )

ll,t,r,rIrrxrfutcias(Venlas/ Fxislencias) 7,51 15,86 1i,53 18 17 16.22 16.12 14,11 4.47 15,48 14,37 t5,92

Fl¡llq

I r.,,1rrr ir]11{r Oobro (Cllentes/ lngresos

BO 105 119 7B 93 /8 84 82 111 60 82
"t,1,,1,!rrüxil{lf)
10,92,h

llErihlltlkl¡tr1 y autofinanciación
?,lt[
tt"',t rl,t lrl uurirnica (BAll/Actúo) 001 002 0,02 0,01 0,03 003 004 0,01 0,02 004 004

lE',l.rl,I l rI lillir]0iera(Beneftcioneto/Capiiales ,0,02 0,02 0.04 0,00 0.03 0.08 007 -0.04 002 0,08 007
tr lü,,)
Figura 7.18. Cuentas de pérdidas y ganancias de los hoteles diferencianrlr r,1,,,,!^r,
partit tlt t i iAf;fl
tamaños y por la obtención de beneficios. Fuente: elaboración propia a Ftur¡r ¡r 7.'19. Ratios económico-financieros de los hoteles diferenciando por tamaños
y ¡ror lí.r obtención de beneficios. Fuente: elaboración propia a partir de SABI

f,[. ll¡*rrtplos de análisis económico-financiero

Il lrott'les
l,i l. t lo'r'r,lr, Mln¡sor.

,'\l,' l.ugo tlc lls pígirrus siguictttcs sc ac;<:rtttpañlu) l()s balances de si-
l,rr, los t'str¡tlos tlr'rlrigt'tt y lplit'lc'iírrl rlc fillltlos, ritti()ti, ('tlclltas cle
pérdidas y ganancias y análisis de la rentabilidad del Hotel Mirasol (
A¡rlicación
figuras 7.20 a7.25).
h lrnovilizado 67 Amortización acumulada g

1
AÑO AÑO2 AÑO3
iilocks 13 Disponible 1

u"m. Vo u.m. o/o u.m. o/o lkralizable \)¿ Reservas 7

,.
112 Pasivo no corriente 15
Activo
Pasivo corriente 86
lnmovilizado 68 85 110 79,1 ]35 71,4

-Amortiz. acumulada -B 10 -9 6,4 - 11 5,4

112

Activo no corriente 60 75 101 72,7 124 66 FiguraT-22. Estado de origen y aplicación de fondos del Hotel Mirasol
entre el año 1 y el año 3
Stocks 15 18,8 20 14,3 28 14,9

Realizable 4 5 18 13 36 19,1

Disponible 1 1,2 0 0 0 0'

AÑo1 AÑo2 AÑo3
Activo corriente 20 25 38 27,3 64 34
Liquidez
TotalActivo B0 100 139 100 188 100
Activo corriente o,70
Patrimonio neto + Pasivo
Capital 55 68,8 55 39,6 55 29,1
Reservas I 10 10 7,2 15 6 :
Realizable + Disponible
Pasivo no corriente 10 12,5 20 14,4 25 l€,f
l'asivo corriente
Pasivo corriente 7 8,7 54 38,8 93 49,1
Total PN + Pasivo 80 100 139 100 188 100
Disponible o,14
Figura 7.20. Balances de situación de los tres últimos años del Hotel Mirr¡lu¡l | ';rsivo corriente

Elrdeudamiento
Oril¡,, Pasivo o,21 o,62
Ar;livtt

lstoct<s 5lDisponible I ) 4

I Realizaole
lr t+ | neservas ?) l)¡¡sivo corriente o,41 o,72
I o1 lPasivonocorrienle 1o )

I lPasivocorriente 4/ lt''
llt' Figura 7.23. Fatios de los balances del Hotel Mirasol

Figura 7.21. Estado de origen y aplicación de fondos del Holol Mirrrrr¡ rl

 ANO 1 AÑO2 ANO3

Rotación
1,2 1,0 1,1
Ventas
Activo

1,7 1,4 1,8

Ventas
Activo no corriente

5,1 J,O 3,5

Ventas
Activo corriente

Ventas
n/a 1,45 1,51
Variación ventas

0,509 u,cJ.-, 0,513

Ventas habitaciones
Total ventas

0,303 0,31 0,334

Ventas comidas
Total ventas

0,186 0,155 0,'151

Figura7.24. Cuentas de resultados del Hotel Mirasol Ventas bar
Total ventas

0k
60 7: 55% 57
% OcuPación medial

Beneficio
o,42 0,s0 o,47
Capital Y reservas

Figura7.25'Otros ratios del Hotel Mirasol

Etl
suele inclurrse en las cuentas atlttales'
r ntli¡rl¡t¡t:iírn sobre ocupación no dcl
un análisis más cortrpleto tlc l¿r lrlarrc:lta
, sc lr:r ititatliclo Para poder hacer
r
!
l
Las conclusiones del análisis de esta
guientes:
infornución pueden scr l{t flr'comendaciones

A la vista del diagnóstico efectuado, se pueden fortnular las recornen-

Balances de situación: ll,rr iones siguientes:
. Se ha producido una gran expansión del inmoviliz¿d<>.
. (lrecimiento del realizable. - Conviene reducir las deudas a corto plazo. Para ello, se pueden to-
. El disponible ha desaparecido. illar estas medidas:
. Se ha producido un gran auntento de las de r-rdas a corto pl;url, . Reconvertir las deudas a corto plazo en deudas a largo plazo.
. Aumentar el capital social. De esta forma, se pueden reducir los
Estados de origen y aplicación de fbnclos: gastos financreros.
. El hotel ha invertido sobre todo en inmovilizaclo, pcro . Conviene no repartir dividendos durante unos años con el fin de
en existencias y realizable. fortalecer el patrimonio neto y capitalizar el hotel.
' La financiación se ha realizado, casi en su totalidad, c.rr rlc¡td* . En caso de que no sea posible obtener deuda a largo plazo o capi-
corto plazo. Por lo tanto, puede provocar problemas yi¡ (luc ttt tal, debería venderse parte del activo no corriente, siempre y
invertido básicamente en inmovilizado. cuando no se limite la actividad hotelera.
. Las medidas anteriores son importantes ya que si no el hotel po-
Ratios de los balances de situación: dría tener dificultades para atender sus compromisos de pago.
. La liquidez se ha reducido mucho. Clonviene mejorar la gestión de cobro de los clientes para evitar
. Las deudas han aumentaclo mucho. tensiones fi nancicras.
. Las dos afirmaciones anteriores hacen pensar que estc lrorcl pt Habría que controlar gastos conto la energía y la limpieza, que han
de tener problemas para atender las deudas t:n un plazo rcl,tll r'recido mucho en porcentaje.
mente corto de tiempo. Habría que revisar la oferta que se hace a los clientes y la política de
nrarketing para incrementar la ocupación.
- Cuentas de pérdidas y ganancias:
. Las ventas han auntentado considerablementc.
. El beneñcio no ha aumentaclo mucho (y cn porr:cnt.rjt.rrll
ventas se ha reducido) debido al incrernento clc krs glstos littdll
cieros, la energía y la limpieza. A continuación (ver figura 7.26), se detallan algunos datos corres-
(grandes almacenes,
¡rilrrrlicntes a cuatro enlpresas de distintos sectores
- Otros ratios: lr,,l t'1, superrnercado, construcción).
. La rotación reciucido.
se ha lil ol-rjeto del ejercicio es adivinar el sector al que pertenecen las em-
' Las ventas de comidas han aunrcntarkr su pcso ('rl tlc'trinrt,¡rr'rlél
I'l t'r.ts.
bar. ( lt¡rr krs clatos cle la figura 7.26, se puede adivinar que:
. La ocupación se ha rctlucirlo crl rclrrt.iírrr c.on cl
. La rentabilidad lrrr rrrcjorlikr. A cs l¿r cnrprcsa cottstructore, por sus elevadas existencias (edificios
r.n collstruc:ci<irr), la brrja r<ttaciírn de óstas, stt largo plazo cle cobro y
srr rcrltti:itl<l i tt tlttlvilizatltl.
 -- lJ s.. krs grarrcles alrnacenes, por lo elevado de su inmovilizi rlrl It,rlcs. Las cuentas consolidadas presentan una serie de diferencias respec-
clc sus cxistcnr'i;rs. l, tlc las cuentas individuales de una sociedad que se detallan a continua-
-C es el supermercado, por el plazo de cobro nulo y su elevada rr lfi r trir l.
r'ión de existenc'ias. En el balance de situación:
-D es el hotel por el elevado inmovilizado y sus bajos salclos rrc rxl
tencias y realizable. -Socios externos: representa el capital que poseen los accionistas mi-
El hecho de que se pueda adivinar a que sector pertenecen estus cI noritarios en las filiales consolidadas.
presas indica que, al hacer un análisis de estados financieros se ha rl i' tt
ner en cuenta el sector en el que opera la empresa. lln la cuenta de resultados también se incluyen varias cuentas propias
rl,' l.t consolidación :

rulii.=r#¿ii=;ar üfi{r;ffi¡# litá;4?it e1l!¡jt!:l

Activo - Amortización del fondo de comercio de consolidación: Este gasto
Activo no corriente B 48 15 It refleja la dotación por la amortización del fondo de comercio pro-
Existencias 69 34 oó 4
clucido al comprar las filiales. El fondo de comercio es un acrivo
Realizable 19 13
intangible que se incluye en el balance cuando una empresa coilrpra
4 í,), /

Disponible
una filial por un precio mayor que el valor contable de dicha filial.
4 5 1B 0,(
LurresP.,tiue ar grupo

Patrimonio neto + Pasivo

100 100 100 l()( )
beneficios ¿. ¿"r.r-iftr i,iffi:""
[]eneficio atribuido a los socios minoritarios: es la parte de benefi-
Patrimonlo neto 19 22
71 t )(, cio que corresponde, en el porcentaje de participación en el capital
Pasivo no corriente 34 8 de las sociedades, a los socios ajenos al grupo, y que se resta para
Pasivo corriente 47 21 7B obtener el atribuido a la sociedad que consolida.
100 100 100 1(X )
[]eneficio neto cle la sociedad dominante: es la parte del beneficio
Ratios que corresponde al grupo, una vez deducida la parte que corres-
Plazo de cobro (días): o¿ 23
ponde a los socios rninoritarios. Este es el resultado con el que se
0
calculan los ratios de rentabilidad de los capirales propios del grupo.
Rotación de existencias: 0,8 4 14 ?li
- <1

Figura 7.26. Balances en porcentajes y ratios de empresas de cuatro se *,,,,, il rru,rt'iírtr (ver figuras 7.27 y 7.28) y en la figura 7.29 seacornpañan algu-
diferentes (grandes almacenes, hotel, supermercado y construccio nl ffi r, )\ r:rtios. La comparación con el sector se hace con la media de los ratios
TI ,l, l.rs prirrcipales t'.rdcn¿s hotelerus europers.

rm rift *Anrsr*l,p+',u-ñ¿.c.nbnnora Hn rnl nnn ,ilr

rl

Seguidamcnte , se hacc uu arirlisis tlc krs [''rlrlrt:cs tlc siru.¡r-ií: rr y rlt'l,tr

cLlentas
:Lrentas cle pérclidas y garuurr:irrs tlc l:r r:urlcnu llotclcru.
Dad. quc sc trlrtu tlc rrr lr'uf)() tlt'r'rrrllrc's:rs, l.s.rt'rrtlrs sc,f rt illt,rtt,l
Dac
livcl r:<'
nivcl r:orrsolitlutlo y" l)()r'1, tlrlto, irrtt'grlrrr;r l:r t.rrrpr-r.srr rrrrrlr.iz, ,r su:t ll
 0/o +73,710/o
ll¡t¡r t rr:tas +11 .207.266 +71 ,16
Otros activos no corrientes
rc lllr Jresos de explotacion +3.514.641

explotación +17,8O%

1.621.247 r rvl'iionamientos

',,
r lc personal

10.125.111 h¡lFtloI( )S -49.814

tlrr rh r lnstos de explotación

11,31% flnrkrr oxplotación

Frr ¡¡lr( j¡os en filiales +3.01 %

;Hl lllA (Beneficio antes o/o

fh hrloreses, impuestos Y +16,94
gtrror I izaciones)
Itrr¡ r ro:; financigros +924.427
',

Eitr,| ¡ti f inancieros

92,0¡
Hcaultados financ¡eros +106.916 +531.155
0,4¡
11til{ rr lt,/ilclongs +11,00 %
0,44
5.415.726 llr l¡lí)ción fondo de
100 ,^r, ,r rlr( )io de consolidación
o ()l heñul tados excePcionales +351,64o/o

/,( )ll rfá

HAI (Boneficio antes de
Total patrimonio neto más pasivo Itrr¡rrrostos)
100
Figura 7'27' Barances de situación consoridados hrl rr rl:rlos sobre beneficios -1.293.775
de ra cadena hoterera o/o
(Datos en miles de euros y porcentajes) llonr¡ltado neto +20,81

f 1r'r rllir;io atribuido a los

iir I t( )ri tninOf itaf iOs

llorrof icio neto de la +6.915.775

sr¡r;lodad dominante

I rg¡ura 7.28. Cuentas de pérdidas y ganancias consolidadas de la cadena hotelera

(Datos en miles de euros y porcentajes)
 =1r"ühure'aet tor- ,I El beneficio neto ha aumentado consiclcrablcrncntc.
TONCIHPTCI
,ÁÉ¿i {Grandes cadenag -La rentabilidad y el rendirniento son elevaclos y rnejores que los
. , . t, trtti hotaleras) pará el año I
Ratio de liquidez de la competencia.
Lrqutdez = Activo corriente / pasivo
corriente 1,87 \t,¿O r,35 [)untos débiles:
-La calidad cle la deuda es baja, pero conro la cantidad de deuda es
Harlos de endeudamiento también rnuy baja, no presenta un problenta.
tndeudam¡ento = pasivo / Activo - El plazo cle cobro es rnuy elevado, lo que puede ser consecuenci¿
I O,l f 0,08 54,81 de que se trabaja con agencias de viajes y tour-operadores a los
Ualtdad = Pasivo corriente / pasivo fornt l
O,BB 0,88 0,40 que lrr dc financi¡r.
La rotación de los activos es baja comparado con el sector.
Frartos de plazos
I
-Los resultados excepcionales (no relacionados con la actividad
Plazo de cobro principal de la enrpresa) son negativos y han aumentado, aunque
167 159 75
Plazo de pago
120
el irr-tporte es reducido en relación a los beneficios totales.
255

Gestión de activos I:in resurnen, clado clue la rentabilidad cs elevada y la posición de sol-
Ventas / Activo v, rf( i¿ y capitalíztción son buenas, se puede concluir que se trata de un
0,21 0,20 0,38
ventas / Activo no corriente lir ul)() bien posicionado y que, sobre todo, conviene estudiar la posibili-
0,37 0,35 0,47 l.r,l tlc ruejorar la rotación clel activo y el plazc'r cle cobro.
Ventas / Activo corriente '
1.11 o,84 1,47

lndicadores de rentabilidad Aspectos que deben haber quedado claros tras la lectura
r-{uE (Hesultado / patrimonio neto) o,14 o,14 capítulo: Autoevaluación
cle este
o,12
ROI (BAtl / Activo)
0,14 0J2 0,08
Figura 7.29. Ratios de de El análisis de los estaclos fináncieras es básico para pocler efec*
ra cadena hoterera. Fuente de ros datos
Base de datos Amadeus
medios ol*.r,,, tuar un diagnóstico sobre la salud financier¿ de la enrpresa; cle
Forma se obrenga información sobre su renrabilidad y viabili-
dad.
- (lon Ios datos de ra.cadena
horerera (figuras 7.27,7.2g y 7.2())sc
Dicho análisis se efectúa sobre los clos elernentos principales de
fbmrular el siguiente cliagnóstico: r)r(,( r, krs estados financieros, o sea, el balance de situaci<ln y L .u..,t,
de resulcados. Las técnicas de ¿nálisis no son, por sí mismas, es-
. Puntos fuertes: pecialmente difíciles de entender. Básicamen[e consis[e en el
.rnálisis a trrvés de la confección de porcentejes (sobre totalacti-
-El nivel de endeuclarlricltto cs nruy b;rjo.
vo en cada particla del balance de situacióni ¡' sobre la base rle las
-La solvencia a cort<l praz<l cs pcslrr rrc t¡trr. cr r¡rti.
rcducirkr cn cl últiruo lrilo. "r.u,,,1,,,-, st. r¡,r vcrrtJs cn l.rs p.rrtidJs dc ('ucnra dc resultatlos), cle forma que nos

-l_,:l cvoluciri¡l tlc l.¡s vt.nl.rs (.s l)()sitiv,r_ Pcrnrit.t itlcllti[it'ar l.rs prirrcipeles m:rs¡s patrirrroniales y el .les-
I os q-.tslos f ill.ut( t(.t()\ rr.tt.rlUt t.lt tir¡o rlc t'lrtllr urritll.l luorrcttri;r l¡ctrrr.rrll.
 ' Arlr< r.r¡;¡l¡¡¡1'¡¡1," r'srr::ulririsis
por.cntuarpnL,de compretarsc
ll:r I ('l)f (.s('r¡l i¡r.itin grti
II
( {r'
fica.
'Ilrr.r r('(lr(.r .¡.riti,,l¿r r,rc:rl;i risiscsr.l
.rerJ(.()r[ct.c¡óncrcr;rri,rr
I l¡l l'.rf i,r 1.. ¡¡¡¡ t-.r. j1.¡,¿.,
,", ,;i;;;
Iric'r sr';rrr .1,, i,,,1,,,,.*, de
cue'üail;il,ili::i::fiJ,il:l;l;:, 8
r': 'rr¡r,s' Hrr gc,crar ru ,.nrorf"iiriil.r"r"r*i'arra
l'r crrrp'csir' cspccialmeo*" ürarcrr'
*'ii"r*ro su evolución, su
.4 tc'(r(,.
!\ i ¡\
rr,,

y c:rrnparlción con el
:'.,j, l:' sector de reGrenci¿.
' El rn;ílisis husca, corlro indicábanrcr,
;;;;;;¿r ra,rarch,,
sicndo tou p,i".if;;;;';;".,os ,r,. t .onfección y control de los presupuestos
a anarizar r,s
ll,,:l;'J:l;-,; s,
del hotel
. LiqLriclez; o capaciclad
rle afr*'tar sus obligaciones dc
en el monrento en que ¡r.r¡1,,
éstas sean exigihles
r Nivel de endeuda_i*"rro, ,"ili]rrl
br" *r,iil-i ¿*u¿*'.olñ.;il,.li,l,l$',,.
""'
tofi'¿nciación i.
(tie recursos p.opi"u;,
fi;i:ll :I I ] t llrjctivos
d¡nlienro, menor r-icsgo y nivc,l de ell<lr.r¡
. ui."u"rrr. 't(:nos
Re¡rrabilidaci e :r(' tr)retendo que el lector, con el estudio de este capitulo,
d e expr
*ac i ó_ ::l:Tli;
l,llliiJ i:1.*-r:. ;:il;T L l, il :,, I't('ild.t:
ciedad' Dicha rentab'ir,¿d
.1*b. p*rn',rtir c.'rpensar
de la dcud.r y de los firrdos er c-.sr,,
. Rent.rhi ljcl¿cl linanciera, pr"O,;;' l.os objetivos de la formulación cle presupuesros y el análisis tle
o."lo.,,ión cntrc c,l result.rtk, ,lt's v iuc iones.
ohrenido y cl rrivet de torc',s ut.t,,
;;;;;;, ,t. l; ;,,,p;.:r,,,r,1,,,.,,,
( l.ntenido de los principales presupllestos: balance previsional,
. lidad, por io ranro, obtenida p"r1ir."..ronisras. ,,',.lnm de pér-.litlas y grnancias prcvisional y presupuesto tle
' Adici.'armenre aI anárisi-s puf,;;;;.-:;;i*fi"
rina,rr ir:¡,,,
, .LlJ.
para poder deternrinar ( lóln.o se fornrulan los presupuestos.
Ja siiuación .1* r*
dad, deberelr]os conlar *orpr.r, u'r,,"",,,ir,,,
con incJjcaefore¡ i completnentariori;
se exponen en el capítulcl g. (lrr{'

Hl- lntroducción
A r¡t cs tle e xpclner cónro se conGccionarl y controlan los presupuestos
:, ilil()s p:rr¿ c1ué Sirven.
Así c'onro lrr corrtabiliclacl gcneral pcrsigue, cntre ()tr()s objetivos, la
,'l't, rt'iírl rlcl brhncc cle situlción y cle la cuenta de resultados históri-
,,
',. l.r t onfcc:c'irin tlc prcsupuest()s s.: hacc bírsicanlcnte para obtcnc-r ba-
Irrr t s,lc sitult'ión y ('ucntirs tlc rcsultuckrs rlc cjcrcic:ios hrturos.
F

Clases de contabilidad
Contabilidad general
Contabilidad analítica
Finalidades lt g,rr r ización il'
I ¿l,os responsables del hotel se reúne¡ perióclicarnente para re-
I Contabilidad histórica y externa
I'lcxio¡ar sobre el futuro (a 3 ó 5 años) y clefinir la estrategia a
Cuentas anuales del hotel il
t scguir?
I ¿Sc elaboran presupuestos
que integran los objetivos del hotel y
I Coste de una estancia, de una
comida, olt;, Ios medios Para alcanzarlos?
i Coste de un departamenlo t ¿Sc dispone cle un Cuadro
de Mando mensual con la evolución
rle las variables clave?

Contabilidad presupuestar¡a
I Cuentas anuales futuras Ejemplos de variables clave:
i Control de desviaciones -Ocupación, núrnero de estancias, número de cubiertos'
-(lastos variables, gastos de estructura'
Dado que las estimaciones sobre - Situación de tesorería.
er futuro suponc'n un elevatr'¡.qr,Jr
I ¿Se controlan oportunamente dichas variables clave?
j:
no' T:.::Í,:,::.i?-t::l,.rupuesros
En realiclad, los presupuestos se
no se hacen para ver sj se: ¿c.t(.rlrll
a.,,crt.ul ,r.
¿Se elaboran cle forma continuada
previsiones de tesorería a 1
con*ccionan para cua'tilicar'r
r año como mínimo?
en er fururo De esra fo,,,,,,
:::l:::::.:::::::1*
decisiones a riempo para inrenc", .r h.;r..ü,,",rc r,,,r (). ¿Los sistemas cle información son correctos en cuanto a volu-
rr.r,tir r;;;;#;,j;t:::::;'liiÍ nren, precisión Y Puntualidad?
[Tj".if;
de la empresa
*l""Tiu:
al comprrrrlo I
:.::. l:" previsto
: "o " " ";,
p u ecr e conrrorar
r a e vt ¡ u r r,ur,

con la realiclacl. tt"rir:::li:::'i,'j

r i /. utllit^, convenientemente las posibilidades de las tecnolo-
¿Se
ll
presupuestos permiren tomar gías de la información?
mediclas cofrectoras, a partir
ciones detectadas antes cle que cre ras trt.svrrr= . obtienen estados financieros a los pocos días de la finaliza-
¿Se
sea ¿"_rJr¿o tarcle. ción de cada mes?
(). por servicio?
¿Se conocen los márgenes
Diagnóstico de la situación y perspectivas l{). ¿La estructura jurídica es la más conveniente? t;
del hotel I l- jS. .rrrrrpl" la legislación vigente en todas las áreas del hotel?
Antes de empezar a confeccionar 12. ¿ExisCe un nanual de normas que, de acuerdo con los objetivos
lr
clel hotel, clefine todas las funciones y las relaciones entre los dis-
;ü
I

r. .r, r, o.", u ;
p re s c i nd i b
#:
; : :? i,l, j
Tj:' ::, 3, ll,: ::,, :',,i i : tintos puestos de trabajo?
den identificar los puntos ru"rt., ^:,:i
y to, f.rnros ciébiles a c.rregir.
:

se acornpaña. un cuestionrrio,
A t.rrrrr .
1.3. ¿Existe un adecuado control interno?
'uación' rnoclo cre ejempr., para trr.(t.r
r,rr 14. ¿Existe una adecu¿tcla descentralización y delegación ile funcio-
"
de un hotel- E,, .1 .,,o ,r" qu; i;".sp,csr;r ,t.
l,:"ff:,lr::ffrtt"'s nes?
ma a resorver E sre
de proble'ras en un iro,"r, "ff:p"r"::T:#xj:h:;iil::
pr,.'a.'.-lr,-,tril-,uir.
ili lli;:l
rrctcc.t:rr
urg.rr.s:
il,::i li:..,
A lt'¿r cconómico-financiera

Ctecirniento
15. ¿l.ll <'rct'il¡rit'll(r,.rrrulrl tlc kls irtgrcsrts c; 1)()sitiv() cll l'clacióll a la l

Ittt'tli:r tlt'l st'r lol llott'lt'ro?

 It' ..l .r t'vt¡luci<itr clel belieficio neto
es favorable?
17 . ¿ irversiones efectuaclas son
Las
,ri.r.rrr.,
Itl ¿El cliente rnás importante representa niet)os del 30 por ciento
para favorccr,r. t.l
ro del hotel? tlc las ventas?
|.) ¿El servicio que ofrece el hotel tiene imagen cle calidad?
Rentabilidad .¡tt ¿Los productos o servicios que ofrece el hotel presentan una ven-
1B' ¿El beneficio neto obtenido tqa diferencial conocida por la clientela?
es suficiente
tn .1:"fi.i.,r," ,elación
en reración a ras v*r
ll ¿Se dispone de un plan de marketing (precio, producto, plaza,
:l],T::T:-en "::"
accionistas el hotel? ",, a ra inv.rsi,.,,r ,t,l publicidad) coherente?
l.l ¿Se anahz¡ continuamente la evolución de los principales com-
Equilibrio financiero petidores?
20. ¿El Patrimonio neto (capital, I l. ¿Se elaboran de forrna periódica estuclios de mercado?
reservas, etc.) superan cl ,10
ciento del pasivo?
21. La capacidacl cle autofinanciación, l)roducción del servicio
¿es suficiente? ll.
22. ¿El activo corriente
sllpera al pasivo ¿Los niveles de ocupación alcanzan norrnalmente el 60-70 por
corriente?
tLrrLL:
23. Los saldos de tesorer,
.la .
prevrstos para los próximos
ciento de la capacidad productiva?
n^cirj..__^)
positivos?
lJUrrLrv0s I
3 nlcst,s l'r. ¿La edad media de las instalaciones es inferior a 7 años?
24. con bancos y orras insriruciones lr'. ¿Las instalaciones están en buen estado?
*:j:l:.-"es
buenas? financicrus. l/ ¿Existe una relación estrecha entre rnarketing y los departamen*
25. ¿Se trabaja con más de una enticlad tos que producen los servicios?
financiera?
li'i.
¿Existe una óptinra gestión de stocks?
Gestión lt). ¿Ltproductividad tiende a crecer?
,u ¿son lo rnás rcctucitJos posible
'ro. ¿La superficie clestinada a cacla servicio es la correcta?
l;;;'.":l::,,:,:.lll.fl
con l¿s previsiclnes de ingresos? ctc ,rr rrcr¡hr 'i l- ¿Existe una relación estrecha entre departalnentos de Compras,
27. Stocks, Marketing y Financiero?
:l:i::: :t:::l:"a loslosproveeclores,
Ilienres, ¿es lo másr bajo
cte
udJ\ posiblci
4 2
28.
lll,.::r."lago
29. Los gasros fi nancieros,¿r"" ."j".r¿lrri
¿es óftimo? liactor hurnano
ir) La rotación del liJ. ¿La selección de dirigentes y cuadros se hace en función de su
activo, ¿es óptima?
31 ¿Sc d'r prioriclecl a l¿s invcrsioncs quc t'r ln rpctent'il ?
mtj<lrrn la r..rlicilrl tlt.l st.l.vrr r'f y
5.1. ¿Los puestos de trabajo están correctamente definidos se les
Comercial atribuyen objetivos personales?
32' ¿Ef ivel cle ocupación es nlayor que
5,t. ¿El clima general es bueno?
33. ¿Sc' ofrecen cacla vez má, ,..rri.io, er cle ros co'¡rctirr.rt,si il5. ¿Las huelgas son muy poco frecuentes?
34. ¿Se ofrecen servicios irrrro,rr.io..jr? , lo, clientes? 5(r. ¿La Dirección General tiene una actitud abierta hacia los sindicatos?
35' ¿Se dispo'e cre previsiones de ventas \7. ¿La pirárriide de edades por categorías de personal es normal?
a rargo plaz, par u c-urr;r s.r.r, rr r,,,
36' ¿El personal clue está en contact(r..,,, 5lt. ¿La antigüedad media es inferior a 15 años?
c,riclrtc cstri s,f it.it.rrrt,
mellte motivado? "r 5(). ¿La tasa de absentismo es norrnal?
.t vt.,,r;rs ((,,,(,\t,(,,,(tt.n;r ,n,is
(r( ). ¿Los suckk>s, sltl¡ritts y ()tras rcrnutrcr¿ci()llcs son corrcctos en
:11,?,1,L,1,:::lT;],:Il,rs rtt.t )o ¡rn¡ rcl:rt'iírrr lt I st't'tor?
(¡1. ¿1,;r ¡rrorrror'irln irrlt'r"n¡r y l:r firrtttltciílrt prttfi'sitlrl;tl sort stlflt:icrltc-
rt¡t'ntt', tr i,l,r,l,¡',"
 62. ¿Sc lrrr ¡rrt.visto ur) plan de sucesión
en caso cle clesaparici<itt
rr lgrrrr rlircctivo
clave?

Eu la figr-rra g'1 se acompaña er esquema l-a conGcción de los presupuestos se inicia

general cre funcionalll con el cálculo ae la capaci-
de Ios presupuestos. tl'rrl' Es decir' clel número máximo de esüancias y cubiertos
que se puc-
Para con*ccionarlos presupuestos tl¡'lr vender. Posteriormente, se prevé la ocupación.
se han de conocer previanentcr De esta forma ya sc
¡ttrt'tlc preparar el presupuesto de ingresos (ver figura 8.2). con el presu-
c
v á";;é
-Jos (personar, maquinaria, ccc
!:::l':*:*:::i1..':
disponeparaatcanza,los.una".r:;;;;;;I.,ir'li;lliJ,ii#,i esrablecer los pier.rp,.r.,to, d.
l:lÍ',,y"
'.
lll:,::l"r:el resultado previsional.
,lrtt''er ll.d.l
A continu aci6n,se iesumirá;;,oIri
sasros y
::::?:::,:1"t1" una vez al mes, se han ,f.;";;;;,"io, ,.,,,1
previstos con los reales. De
son importantes, será preciso
estas ."_p"rJ,r*;,;;;;;"rr::r;il:i:: th' cllboración de presupuestos operativos a doce
meses.
,o-". 1", ,'.,ti,'a, correctivas pertirrer

Presupuesto de
capacidad máxima de
habitaciones, mesas,
cubieftos

Figura 8.2. Presupuesto de capacidad, de ocupación

y de ingresos

f,,2. I . lr*dg*dp*p$dr66'$'*

( l.rlr. se acaba de exponer, er

punto cle particla del proceso presu-
¡rtrt's(uri'es la previsión de la capaciclacl. para ello, se hale servicio por
cr'¡ v ir'i..
En el caso de las habitaciones hay que tener presente
el número 1iil

rL' lr,¡bitaciones indivicluales, dobles, suites,

etc.
l'.r'. cl serviciode restaurante hay que clisponer clel número
de me_ iiil
r,r,,, r¡rirncro clc turnos, capaciclacl cle las Lesas,
etc.
( lrr¡ cl rcst.clc scrvit'i.s sc rracc ur prantca,ric,t'si'lirar.
Figura 8.1. Esquorna gelrroral l'll lrlrs<l si14tlicrttc <'tt¡lsistt' cn tlctcrnrirrar cl porc:cntlrjc
tlol r;is;lolr¿¡ f trosullr roslilrio clc oc:rrpaciírr.
l',rt,r t'lkr, lrrry t¡uc t'stutli;r¡'t.l t',rrt.rrtl¿r¡-i() y sus ril
¡r<isiblcs fi,irt,,r, pt.rí.t¡rs rlc
 !,\
vlrr''l('r()rcs' fcri¿rs, corgresos, etc.
Tambié' hay que analizar las rlr.'$ op coNSUMos' cotr'tpnns Y ExISTENCIAS DE
anreriores y tas p ersp ec tivas del 1,2,.i. Pnssupuesros
:,:ll:,: ::,::::::1,i,
próxi'ro : 1los es
ejercicio. También
sec ror pi rir
imprescindibte relacr""r. .r;;;;.j;;;
r lA't'rtttnlES
con el plan de marketing ciel hotel.
producción prevista se puede detertDinar el consumo
( l()rrocienclo la
Para ello, se han de analtzar datos de ejercicios
fill,vrst().le materiales.
$tltt.r iores y conocer el coste de materiales
por unidad de producto.
$,¿iü-¡iPnnsUp o,¡.ñCans,os A plrtirde los consumos previstos de materiales, se puede
estimar las
(ver figura 8.4)'
,,,,,,1)r"' si se fijan los niveles de existencias de materiales
conriene las venras anuales cleralladas tie-
por n¡crr(,t til pr"r.rp.r"sto c1e consumos' compras y existencias de materiales
O"r l:::rf::Ouesro
j.::^0,i.::r,." "T,Irq.: fisicas y en u.nr. (ver figura 8.3) para cada fa-
tr,','l li,rmato de la figura B'5 y se ha <le hacer por separado
del presupuesro cte
1¡,:i T "rooración. "'.";";;;:1, derer. Iru It,r rlc procluctos.
.1. . aá,,., ui. i,, y ;i il#,*l'iJll':;,',:
l::.:":Í:r:: -1 ".",r:, de estudiar r,*o rrd L(I l( ll
tl
tas ventas de ejercicios anreri.rtr
:::::_,1:,1rr:r,,r:,h"1
cambio relevanre en nuesrra
f"":'.r"li
los nreclios li Tltf
:: de que clisponemos.
_"]gún "r"r
r.*, r'lli,l

Presupuesto de Presupuesto de
existencias de consumo de
materiales (alimentos' materiales (alimentos' ri
bebidas, etc.) bebidas, etc.)

Figura 8.4. Confección del presupuesto de compras

Figura 8.3. presupuesto de ventas

Figura 8.5. Presupuesto de consumos' compras

y existencias de materiales
 l:lstr'prcsr¡trcsL() sc sr-rclc luccr en unidacles fisicas y en u.rr. (
vcsc cn lrr figtrra 13.5 c¡ue para poder estimar las compras se hau
tk,ce
cer krs cons.nl)()s y las existencias iniciales y se ha cleii¡ar el nivcl
tlr,il
de existencias finales.
El presupuesto de existencias cle materiales permite prevcrr lrrs I \esupuesto de Presupuesto de
ncÍ cxistencias de consumo de
dades de espacio de almacenaje y los fonclos que habrá lnvertirr.s rlcriales (alimentos, materiales (alimentos,
en r r rr

chas existencias. lrebidas, etc.) bebidas, etc.)

El presupuesto de compras permite progrtrn¿r con tiem¡ro

dos a los proveedores.

ftlg..;f.i úrtles ,,n1

cA
l'Ios DE pr Rs l' y ¡n ói:n g s c n n
VARIABLES
I rgura 8.6. Confección de los presupuestos de gastos y otros gastos variables

El presupuesto de gastos de personal tarnbién se elabor¿r l

lr,rtilI
de ventas (ver figura 8.6). utilizando datos cle años anteri.rcs,
s(, ¡rrr, l',1 prcsupuesto de gastos de personal permite prever con tiempo las
estimar las necesidades de personal fijo y eventual. para cor()(.(,r. (,1
r,r lrr r r.srtlrrdes de esle tipo de personal para detectar sobrantes o ñltantes.
de personal habría que multiplicar el'úmero cle personas crc
t.,rrl¡ t,d Autntrsllro, este pfesupuesto facilita una previsión de la nóminas corres-
goría por su coste anual. lJna parte clel personal es coste clc cst r.rrt
r ur.¡l
lr rr rr I i('r)te (figura 8.7).
pers.nal fijo, básicamente) y otra parte es coste variable (cl pcr.s,rr,rl
rl A ¡r.rrtir del presupuesto de ventas, se puede elaborar también el pre-
continuo o temporal).
¡t¡¡('sto de otros gastos variables. Para ello, se ha de multiplicar el 1ú-
En cualquier caso hemos de co'siderar que el personal rlist.rlrrrrnlr
l¡r ro tlc servicios a vender (estancias, cubiertos, etc.) por el coste previs-
ternporal es variable hasta el momento en qlre lo contrat¿ulr.s. lir¡ r,l
lr lrr n n itlrio de los restantes gastos variables (energía, lavandería,
nrento en que dicho personal, a priori variable, lo henl.s t.rrrrr.,rr,rrhr,
dlr'il( r()¡lcs clientes, etc.).
convlerte en un coste fijo para el ejercicio o períockr i¡rrt'k, lr,ry,r
contratado. Si posteriormente la ocupación del h.tcl l,r ¡rrr,vltt
difícilmente podremos uariabilizar el misr'o. De ahí la',,,.,irrrP.r.t.rrrr r;r
reahzar unas previsiones de ocupación lo más acertadas p,rsilrlt.s,
,l. fr
ma que evitemos el riesgo de deber afr.ntar ur)os c:()stcs f"ijrs t,l'v
para la ocupación realmente obtenicla.

Figura 8.7. I 'toltt¡ ¡tirll;lo rltt t¡itsk;s cle ¡;orsonal

7

S.,üill5,"ii$.ffi$r: . 5' ,a'=,S hn#s-'gi'sC*s DE-ESTRUcruRa ilffi l¡. .di,$$et*${rÉ,rdt : bs !b- db.i*nl goüé*
==.s.

En principio, este presupuesto se conGcciona inclepenclientemcrltc Es un presupuesto que se puede hacer directamente a partir del de
del de ventas. Sin embargo, hay que tenerpresente qr"1o, gastos ile cs-
vclltas (ver figura 8.10). En él se incluyen todos los gastos proporcionales
tructura son fijos para un cierto intervalo de cifra de ventas. pero si la¡ tlc comerci alizaciítt, como las comisiones' por ejemplo'
ventas sobrepasan dicho intervalo los gastos de estructura deberían crc-
cer- Por ejemplo, si un hotel dobla sus ingresos, posiblemente necesitlrá
más personal en el departamento de recepción, en el cle contabilidacl Presupuesto ventas
o
un ordenador con más capacidad. por ello, los gastos de estructura crc-
cen en escalera (ver figura B.B).
El presupuesto de otros gastos de estructura se conféccio'a en u.nl,
En la figura 8.9 se acompaña un moclelo de dicho presupuesto.

Presupuesto de gastos
de comercialización

Figura8.l0.ConfeccióndelpresupuestodegastosdecomercializaciÓn

para su elaboración, se tiene que rnultiplicar las unidades a vender por

t'l coste unitario de cacla concepto de comercializaciln (ver figura B'11)'

Figura 8.8. Evolución de los gastos de estructura

Figura 8.11 . Presupuesto de gastos de comercializaciÓn

g.t. Ou nta,d.e,pé ¿¡[*$lE'+ ami¡* -$v'+$ aill'=ii'== :t'

Figura 8.9. f )r<lr;u¡l rr'll;lo dc qirs;los cft¡ os;lrrtr;lrlrr r l-.u crrcntu tlc pi'rtlitlrrs y grtrlattcias o de rcsultaclos previsional, al igual
,¡rrt, cl prcsUl)U('sttl tlt. ,;ri,r y t'l balance clc situaciórl prcvisiotlal, es
un
 Cobros de explotación
- Pagos de explotación
= Cash flow financiero
lngresos (presupuesto de ventas)

- Consumos (presupuesto
de consumo de material) Nótcse clue, en la mayoría de los casos, anrbos f}-rjos dc caje tltl coitl-
- Otros gastos variables rtlcu, ya que, tnientras el flujcl de caja financiero se b¿rsa en cobros y pa-
(presupuesto de otros gastos
¡,,,rs, el económico se calcula a partir del bcneficio (ingresos nlcnos gas-
variables)
- Gastos de comercialización r, rs) rnás l¿s .ulrortizltt'iotlcs.
(presupuesto de gastos La importancia del análisis del flujo de caja (al igual que el estado cle
comercialización)
I lr¡os de efectivo que se ha expuesto en el capítulo 5.6) radica en que éste
Margen bruto previsto
nricle la capacidad de generación de fondos quc tiene la ernpresa a través
- Gastos de personal ,le su actividad ordinaria o cle explotación. Porlo tanto, es unindicador
(presupuesto de gastos de
personal) , 1.' la capacidad de autofinanciación.

- Gastos de estructura
(presupuesto de gastos de
estructura)
Beneficio antes de lmpuestos t|.5. Balance de situación previsional
previsto
lmpuesto sobre benef icios El balance de situación previsional puede confeccionarse a partir dc
previsto Ios datos de la cuenta de resultados previsional y clel presupuesto cle cqa
Beneficio neto previsto (vcr figura 8.16).
Figura 8.13. Cuenta de resultados previsional C)bsérvese que el saldo de tesorería del balance de situación prc'visit-r-
n,rl ha de coincidir con el saldo final del presupuesto de caja. Asimisrno,
,'l rcsultado final del balance cle situación previsional ha de coincidir con
, l clue se obtenga en la cuenta dc resultados previsional.
lJna vez se han obtenido todos cstos presupuestos, es collvcniente
.urrrlizarlos utilizando las técnicas de análisis cle balances (ver capítulo 7)
¡,,rra opinar sobre la conveniencia de aprobarlos o no. En caso
cle que los

l)r'csupuestos sean desfavorables, se han de rehacer y tonlar las

rnedidas
( )l)()rtLlnas para que sean rl1ás positivos.

Figura 8.14. Presupuesto de caja

En la figura 8.15 sc acompaña otro fbrlnato en cl c¡ue sc clistirrgrrr.rr

1os cobros y pagos relacionaclos con la crlenta cle cxplotación tlc l¡s t¡rr,'
son ajenos a la cuent¿r de explotaci<in. Estc firnrr:rl<i pcrnritc olrtcrrcr
¡r,,r
separaclo el flujo cle caja y lrr lic¡rrrtlcz t()tll gcrrcratl:r- H,stc ot¡r f-lrrj¡ tlr
caja, calcr,rlad<l a partir rlc'l:r tlifr.rt'nt'iu cnfr-c l()s r-olrros y kis
1.1:r96s,l,,
cxpl<rtac:iórr, rct:ilrc lu tlr'n,rr¡rin,rr'irirr tlc rir.s/r f'lort, lin.t rr.it.r-.:
 gitihiü¡i¿q
$alda"ínibial l

hsianCe lnic¡af) ,:
1.Cobros de explotación
Í:$i'ffi
Arlivo lnmovilizado + lnvers¡ones en - Bajas de lnmovilizado
Clientes particulares inmovilizado inmovilizado
Tour operadores
Empresas Arnortización + Amortización -Amortización * Amortización
Agencias de viaje lrr;umulada del período acumulada, acumulada
2. Pagos de explotación incluida en los
Compras inmovilizados
Personal dados de baja
Tributos
Otros
I xl;tencias + Compras - Consumos Existencias Clientes
lllklntes + Ventas - Cobros de ventas
3. Liquidez generada por la
explotación (1-2) lur;orería Saldo final del
presupuesto de caja
4. Otros cobros
Ampliación de capital lolal activo Total activo
Aumento de préstamos
Cobros extraordinarios
llr;ivo Capital + Ampliaciones - Reducciones de Capital
de capital capital
5. Otros pagos
Dividendos I l rservas + Beneficios no - Reducción Reservas
lnversiones distribuidos de reservas
Devolución préstamos y/o pagos de
Pagos extraordinarios dividendos
6, Liquidez generada fuera de la l'lristamos + Aumento de - Devolución de Préstamos
explotación (4-5) préstamos préstamos
Z Saldo inicial de tesorería I 'roveedores + Compras - Pagos a Proveedores
proveedores
8. Saldo final de tesorería
(7+3+6) Ilx;ultado (beneficio Saldo final de la
o ¡úrdida) cuenta de resultados
Figura 8.15. Presupuesto de caja previsional
Iolal pasivo Total pasivo

Figura 8.16. Formulación del balance de situación previsional

o dd#r'ftf "d¿=ies püd $ u ppppf +3

l.a confección de los presupuestos suele iniciarse varios meses antes

,lt' r¡uc corlience el ejercicio económico. Su elaboración suele prolon-
¡i,rrsc clos o tres meses hasta que son definitivamente aprobados por la
,lu'r'c-ciíln cle la enrprcsa. Normalnente, un mes antes del inicio del ejer-
r it ir¡ cconírnric<l ya cstírrr aprobaclos. De esta forma, pocos días después
tlt'l'i lralizrrr cl prinrcr ntcs rlcl cjcrc:icio, ya sc pucclcll cornparar los datos
¡rrr'vistos con krs rculcs (figtrru I't.17).
 Comparación entre
Se inicia la Los presupuestos las prevlsiones y la
confección de los son aprobados realidad del mes de
presupuestos definitivamente enero
I I ta de resultados
I rlas
I
I I
(lonsumos
( )lros gastos variables
I I (i¿lstos de
r rornercializaclón
Sept. Oct. Nov Dic. Ene. Feb.
( irrstos de estructura
( )ustos de personal

lr llroficio neto
I
Ejercicio presupuestar¡o

Figura 8.17. Proceso presupuestario de caja

¡klo inicíal
Oobros
#s6,j$.'$. $*-db lkrgos
lirrk lo final

A medida que, a través de la contabiricracr general, se van obtcrit

los datos reales se han de comparar éstos con l,os clatos previsionrlc,t,
la diferencia entre datos previstos y clatos reares, ,. .rl.,rlr'las
clesvi
nes en unidades monetarias y en porcentajes (ver figura B.1B).
La desviación en importe se obtiene restando los clatos realcs
cle
previstos:

Desviación en importe = cantidad prevista

- cantidad rear

El porcentaje de desviación se obtiene divicliendo la clesviaciírrr po!

cantidad prevista: Balance de situación
{ltr¡rital
Desviación en importe I lllxlrvas
% de desviac,Un _ llnl;ultados
Cantidad prevista l'tir;lamos
Daclo que es usual que se produzcan clesviaci.nes e' toclas llrs IIovt:edores
1xr l ll:.
das presupuestadas, sólo se han de anariz,' las <Jesviaciones
i'rp'rtlil lnlrrl patrimonio neto
Es conveniente establecer previamente el irnportc- y el prlrccrrtujc
rrtlt ¡ rirsivo
y
mo a partir del cual se considerará importalrtc una clcsvi¿c;iíln. l\lr jet
r.
Figura 8.18. Ejemplo de impreso para controlar desviaciones
plo, una empresa podría clefinir conr() inrporcantc a tr¡tlrr dcsviut'itirr
perior a 200.000 u.rrl. o ¿r un 5 ,%.
l)unr un control nrirs accrtaclo cle las desviacioltcs cs convcniente con-
It't r'it¡ll:tr c:icrtos prcsLtpllcstos (los rlc gastos, por c.jcrrrpkr) clc ftrrnra
I lt'x iblc. Así, cu los
¡rrcsrrpuc:str¡s tlc gast()s, (lt.tc s()t) ¡lro¡rort'iolrl¡ lcs :r l:rs
 vcl)tas, cl) lugar cle hacer la previsió'en importe se
hace en porccr(,rr(. La rnecánica clue suele scguir una vez se han iclcrttilicaclo las dcsvia-
Así, lo qllc se trata de controlar es la clesviación proclucida
c' el p.rt.t,' r tt)llcS irnportantes es:
taje sobre las ventas en lugar de la clesviación en u.m.
Ejernplo: Supóngase un horer que prevé vencrer 50.000.u00
u.rr, f, -Reunión de los directivgs irnplicados para decidir las medidas co-
espera tener unos consunos (alimentos, ctc.) clel
50 % s'bre las vertrrs. sr rrcctivas que se han de toillar.
los clatos reales fuescn 60.000.00(J u.m. cle ve'ras y
consumos se podría hacer el análisis de la figura 8.19.
28.000.000 u.rr. rlr. -En la reunión rnencionada, se fija la fecha en la que se controlará la
eficacia de las rnedidas correctivas.
-En la fecha fijacla, se controla la eficacia de las rnediclas tonradas. Si
los resultados no son positivos sc han de tomar otras medidas.
be$cio¡¡'
O.bee acionot
llntYt" í/¡
Ventas 50.000.000 60.000.000 + 10.000.000 tl. 7. F re*np*estos rígidos,f pr.enupuesto s flexi'bles
+ 20% Desviación positi
Consumos 25.000.000 28.000.000 + 3.000.000 + 12o/o Desviación neclirl
por haber gastlrt I Etr los apartados anteriores se ha utilizado el enfoque del presupuesto
más de lo previr;k
,rriitkr, también denominado presupuesto fijo, que consiste en la plepa-
Figura 8.19. Ejemplo de análisis de desviaciones
r.r,.iírn cle un presupuesto para un deterrninado volumen cle activiclad
,,,tirnaclo siu realizarse ningún tipo de ajuste cuando la actividad real
Si el presupllesto se estableciese cle Íbrnla flexible,
se haría el ¿r¡r,i li:rr ,lrl icrc de la pre vista en el presupuesto.
quc sc rc(oge t'n l.r ligura 9.2o.
Este tipo cle presupuesto sólo es conveniente si se puecle e stilll¿r corl
,lt.r probabilidad de acierto tanto las unidacles a vender y producir, corxo
l( )s precios de venta y los costes. Dado que esta situación es cada vez mer-
BésÚiác¡órl Obs*Ívacionon rr,rs fiecuente, por lo general, el presupuesto rígido no es el nlás adecua-
;U.rm:r r/i r L r, pues al cliferir la actividad real con la prevista, la comparación directa

Ventas 50 000.000 60.000.000 + 10.000.000 + 2Oo/" Positiva por hal l{ )l , ntl-c el irnporte de lcls costes realcs, que varían con la actividad, con los
vendido más r o\tcS previstos, suele resultar poco útil.
Consumos (50 % de las l)ara evitar estos crrorcs, es conveniente utilizar el presupuesto flexi-
ventas reales)
l,lt.. Este plesupuesto parte de la prerñisa de que el comportanrienttl, t.tt-t-
30.000.000 28.000.000 - 2.000 000 6% Positiva por hitl t,, tlc los costes fijos corno de los variables, depende del ratlgo c1e activi-
gastado rrenor;
,l.rrl. l)e esta rnanera, se pueden preparar presupuestos más exactos pues
Figura 8.20. Ejemplo de anárisis de desviaciones con un presupuesto ,., ticnc en cuenta el comportarliento de los costes e ingresos ante carll*
frexirrrr r

l,r.\ t'lt cl ltivel de ¿ctivitl¡cl. Por ('ontrJ. csto requicre Ull conot'illliento
r n,is pn>funclo del conportalniento de los costes del hotcl'
8'-6-2.,J\ tun.{s,€ornnctiv*s y su coNTR()l" l':rra su in-rplantación, es conveniente calcular los costes unit¿rios e
lrlit'cs()s uniterios, tettietrdo claro, cuitlcs soll costes fijos y cuá1es varia-
Para que el control presupLlcstario tclrglr scrrtitlo, rlo
s<i¡r st. ll.rr¡ ,1, l,lt s y tlic()$cr rttt r:lttljo p<lsiblc tle distintos niveles cle actividad, para los
analizarl¿rs desviacirlncs. Tatnbión sc lllur rlr'l()nlirr r..i¡rirl;rs
nlctlitl,rs,,, rlnt'sc t'lrlc'ull un l)r'(':ilrlrur'sto tlistilrto. El trtíllinlo rango de actividad
rrectivas y controlar c:orr
trrostcriorirlurl lrr r'l-ir.:rt-i;¡ ,.1.. ,,rt.,, r¡lt.rlitl.¡s ,,.r.i t'l
l)¡llt() tlt.,..¡rrrlrl,r r.r y t'l rrrixinto cstltrít cll lttttlt:i<ill clc la caplciclacl
(l( v('tttit tlt'l llot,'l
 LJna vez sucedida la_realidacr, se puecie realizar
presupuesto utilizando el presupuesto inicial
ra comparut.iri,
actividad, por lo que la diferencia se haila sólo
ajustado al volunl.,rl refll
en ros unirarios crc i¡r
y coste y en el total de costes fijos.
$¡'S.lpf-,*u-ü ,g*',lEb,,, ividadss
La confección de presupuestos en base a las
activicl ades (Actiuity Ir
Budgeting o ABB) es la acraptación crel sisrema
cre cosres ABC ar p*rr
de formulación de presllpuesros (ver capírub
7.0). Con el AB_ts sc
de que el presupuesto se centre en las activiclacres
y p.o..r,,
consta de las etapas siguientes: "l
-A partir de los objetivos y los rneclios se fijan las uniclacres
¿r
(habitaciones, menús, etc.).
-conocidas las unidades a vencrer y los incluctores cre costc- trt, r,r¡¡
tiviclades que se precisan ilevar a cabo, se
cletermina el ,ú'rr.,rt¡
inductores de las actividacles principales.
-conocidas las actividades principales a cresarrorlar, se creter,irr,l'
número de inductores de las actividacles secundarias.
-El paso siguiente es determinar los costes previstos cle las at.tivirld
des principales y los cre ras actividacles
secunclarias, en basc rr r.r .Gr
(personal y otros costes) que consumen clichas
:urs,os activicrutr*,
-Si el hotel está dividido en crepartanlentos, las actividacrcs sc irg'r
pan er sus centros de costes correspondientes;
y se confe,cci.r¡;r¡¡ lr
presupuestos de los departanentos.
-Los presupuestos de ros crepartamentos más los presupucstr¡s trt, r rt-
tes directos de producto integran la totalicracr
¿e los i,rrr"r prt,vrrr'r
del hotel.
con el ABts se eslima'los recursos a utilizar tenic'cilr
cr) (.¡(,¡=
ta esencialmente las ventas arealizar y los factorcs ').y
(inductores) de las actividades a clesanollar.
clllc (::rrriirl ¡ls r.srt,q
, Ff*ilú$.$.Cs$.q¡b='*ie$n-,. versus presuPuesto
rerr,t*.n: l I, . l'.,i! i.5
op-
lirr el proceso cle formulación de los presupuestos también puecle
fdr:,, Por clos planteamientos totalmente
diferentes en relación con la
producidos en ejercicios
i,,r,ri,icración que debe tenerse por los costes
Éillr'r'iores. Descle esta perspectiva, hay
dos grandes corrientes:
6) l'r csupuesto incremental:
Al fbrnlular los presupucstos, sc consitleran correctos los costcs incu-
en determinar
I lilrlos en el ejercicio anterior y la única dificultad está
,l r l,rl t's el porcentaje anual de increnrento
de los mismos'
llsta forma de presupuestar, a pesar de sus lirnitaciones, es muy utili-
lr¡ l'r t'supuesto en base cero (PtsC):
lrsta forma c1e concebir el proceso presupuestario persigue el
despil-
dan por correctos los cos-
l,rr lo cero. A menudo, en muchas enlpresas se
l'r incurriclos en ejercicios precedentes lo que puede ocultar bolsas de
el PRC calcula
Irrt.lit.icncia, si no se analizan en profundidad. Para ello,
enbase a los in-
r,rtl.r coste previsto clescie la primera unidad monetaria,
(lue eliotel necesita para alcanzar sus objetivos de la forma más efi-
lrrrs
rl,',,,.'posible. Al aplicar esta óptica, es muy posible que se procluzcan
rln.r tipcls de fenórnenos:
l)or un lado, se reclucen cleternrinados costes al intentar mejorar la
cliciencia. Éste es el fenómeno'más frecuente'
l)Or otro laclo, cleterminailas actividades, o bien centros de costes,
más eleva-
c¡ue están infraclotatlos reciben una asignación de costes
.1",.o,'loquesefomen'taunareasignaciónnrásjustadeloscostes.
l)c hccho, la formulación de presupuestos basada en las actividades,
tlr.'(' t)luchos puntos en comú¡ con el presupuesto en base celo' ya que
, r r .rl Dlrr¡s r" p"rr" de la activiclad a realizar desde la óptica
de los servicios
,r .'r¡rri'istr,ri rr l<rs clic'tcs. A¡c'rás, en a'rbos se
pretcnde. elirninarlas
,rr tlvitllrtlcs () ('()stcs (ltl(' ll() gclrcrlttr valtlr'
 .*
r,.ryl{ryü#li Ii #f,#
;;
Annl
. .;::1
": 1
lilÍ,ffitul¡ ir,rll,{li4rcry

I ;¡ rk lo inicial + 800 + 850 + 800 + 800 + 300 + 300

8+ f.$ wdér *¡d,e,$r$[ ns+nn6enní

I ;r )l)ros clientes + 500 + 6OO + 6OO + 6OO + 6OO + 600
Un hotel facilita la información siguiente:
| 'r llf OS

-Balancealdeenero l'roveedores - 300 - 500 - 450 - 450 - 450 - 450

l ¡i r;tos - 150 * 150 - 150 - 150 - 150 * 150
Activo pN + pasivo I li rr:ienda pública - 500
Mobiliario e instalaciones 2.000 Capital i.500 I'trlstamos - 1.500
Fxistencias i.000 Préstamo bancario 1.500 lir rltio final + 850 + B0O + 800 + 300 + 300 - 1.200
Clientes 500 Proveedores 800
Caja 900 Hacienda Pública S00
Total 4.800 Total 4.300

-Las ventas, que se cobran a los 30 días, serán de 600 u.m. nrensulrlel ( ;r )l)ros clientes
de enero a julio, y de 700 u.m. de agosto a diciembre.
-En enero se han de cobrar las ventas de diciembre del año antcrriori
500 u. m., incluidas en el balance inicial.
-Las compras a proveedores, que se pagan a los 60 días, serán crc 4F()
u.m. todos los meses.
*En enero y febrero, se han de pagar 300 u.m. y 500 u.m., res¡rct.ti-
vamente, correspondientes a compras del año anterior.
-Mensualmente, se pagarán al contado 150 u.m. de gastos gencrrr lcr,
-En abril, se habrá de pagar la deuda existente con Haciencla, dc 50(t
u.m.
-En ju'io, se habrá de devolver al banco el préstamo de 1.500 r. ln,l Figura 8.21. Presupuesto de tesorería
incluido en el balance inicial.
A través del presupuesto de tesorería de la figura 8.21, se puede esti-
nr,rr (llre este hotel tendrá un importante déficit de liquidez a partir de
Solución
¡rrrrio clcl próxirno año. Por lo tanto, con la suficiente antelación, se de-
l','r';i rcncgociar el préstamo bancario, adelantar los cobros o retrasar los
El presupuesto de tesorería, elaborado a parlir de los clatos :rrrte r-i6r'r.r, ), tll( )s.
|
se detalla en la figura 8.21.
7

S,ú,0l,2iu#.1€. ms Ljib,El E.sonEní¿ llalance inicial a 1 de enero (u.m.):

En la figura 8.22 puede anarizar el presupuesro cle tesorería trc

Activo PN + Pasivo
hotel que tendrá un importante cléficit cle liquiclez. obsérvese
c¡uc. Mot¡iliario e instalaciones 3.000 Capital 2.000
cobros son estacionales (de matzo a octubre) y que lo, pagos está'clivirl
- Amortización acumulada -600 Reservas 2.000
dos entre pagos de explotación y el resto cle prgor.
Existencias 2.000 Préstamos 1.100

Clientes 2.2OO Proveedores 2.000

Caia 500
Total 7.100 Total 7.100

Para el mes de enero se prevén los siguientes ingresos y gastos:

. Ventas: 3.000 u.m., que se cobrarán en febrero'
' Compras: 1.000 u-m.' que se pagarán en marzo'
' Gastos de personal: 200 u.m- que se pagarán en enero'
. Gastos financieros:2Yo delpréstamo incluido en el balance ini-
cial, y que se Pagarán en enero.
. Amorrizaciones: 1" % delinmobiliario incluido en el balance ini-
cial.
' Otros gastos: 300 u.m., a pagar en enero'
t:
También se producirán en enero los siguientes cobros y pagos:
l:
1..
' 800 u.m. de clientes.
' 300 u.m. cle proveedores'
!(l . 100 u.m. de préstamos.
|[_u

fll I El valorcle las cxistent'ias, a fin¿les de enero, se estima en 1.000.u.nt'

Solrrción

Figura 9.22. presupuesto de tesorería l-os cstaclos financieros clel mes de enero se prevén como se detallan
,'rr lrs f iguras 8.23, 8.24 Y 8.25.

I 10.3: E¡rncrcro DE coNFEccrór,¡ pE ESTAD()s FrNAN(;rErr()s

PREVISIONALES

Ur lr.tcl trrr.p.*-i.rr:r l:r sig.it,rtc i'li'rrrrt.iri¡r:

 ,4. H¡lp= r-É$ .+$,t¡ i.F Ne$ $nl um es *#HaÑrn
- Coste de materiales: -
Compras * 'l .000 S¡grridamente, figura 8.26, se acompaña un ejerlplo de presupuesto
Existencias iniciales
Existencias finales
- 2.OOO ltr¡lrcsos de un restaurante que ofrece 7 tipos de servicios: restaurante,
+ 1.000
frl, tcrraza, salones, piano-bar, vestuario y playa.
Margen bruto lirr primer lugar, se calcula la facturación máxima mensual a partir de
- Gastos de personal
r *¡r,rt'iclad de ocuPación.
- Gastos financieros
- Amortizaciones lirr scgundo lugar se estima la ocupación para cada mes y cada servi-
- Otros gastos r 'lirnrbién se obtiene la ocupación en número de clientes-
Beneficio linnlrnente, se facilita la facturación y el porcentaje mensual de ocu-
t,'rr global.
Figura 8.23. cuenta de pérdidas y ganancias previsional del mes de enoro

Saldo inicial + 500

+ Cobros:
Clientes + BO0

- Pagos:
Gastos de personal 200
Gastos financieros
Otros gastos - 300
Proveedores * 300
Préstamos - 100

Saldo final + 378

Figura 8.24. Presupuesto de caja el mes de enero

$ fiffir
Activo
Mobiliario/instalaciones
Amortización acumulada 30 (amortización mensual)
Existencias 1.000 (educción existencias)
Clientes 3.000 (ventas)- 800 (cobros)
Caja (según presupuesto tesorería)

PN + Pasivo
Capital
Reservas
Préstamos 1 00 (devolución préstamo)
Proveedores 1.000 (compras) - 300 (pagos)
Beneficios (sogtirt r;rrenta de explot. previs.)
r
i
lo
IE
lo
:t¿
o
6¿S ¿€
€Ng$NOS
o-ñNñ_Á,^
E6NN=üí-
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<3ts 333ñl1l
=@¡ó
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oooooooLr
u@o
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NN
:r9@@c(,

ó,:
N
ll

cij,'
c,ll
rt¡'
I .r
HJnryr.rto, n *,l¡'r,4 t pn Des*IA.ci $ns

lisura 8.27 muestra la previsión de habitaclorles a ocupar en un

tlnrLr tleterminado (habitaciones tipo A y habitaciones tipo B); así
TOOOOO QOOOOOO.')
a I1,,.'l ¡rrecio medio cle venta previsto para cada una de ellas y e1 coste
e
.;
3R Kl!
r , rt ,rs (variable) previsto. A dicha información (figura B .27) se le aña*
+ojJrnj
o o r
z
o -OOOO
t.rrrrlrión la información real del período y la inforrnación correspon-
F--HF--F,1
+ o- rrt,' .rl lnismo período del ejercicio anterior. De esta forma obtenernos
o ut)
o 9)Omo@oo
lr,r l,,cn bruto real del año anterior, el presupuestado y el real obteniclo
€ gÑSilFFEE
E =oooN$ó
Ftr, l' l( n'i('io analiz.ldo
o
o
q
sov;*
- qjrj li'l
liÍ
IL
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o ;=+5-93
o
O@NOO--N
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oo6ó:l:
N6ñro.
.
l,i
HeÉljzl ,$ puá.$xi
r-\@ r<N'_!
(
'11
95.000 85.000 80.000
'I
:,' i

ÉÉc*É
€ oo6"d 60.000 45.000 35.000
EÑFSR€RH¡I i'i
-
:tsó+-rjñ-!{
(! $!. tt 35.000 40.000 45.000
¡h
ssss
o@@o 33Sñ333+,i
{¡,
ür lNr ¡nE sos (€) 2.300.000 2.135.000 1.935.000
=R5+i!e3
fr @-o@NNót-" t-
cis@r-ñ;fjq
rll 4 1.450.000 1.320.000 1.155.000
rl
(t
9
d
¿So€os¡s-gó<
OOOOO- ,?333333=,i F1 850.000 815.000 780.000
E odcjdocj f c9\c!* o o¡.r s
@óó-'^* ó-oo- ol! 'lll
(J Flllclo MEDrO (€) 24,21 25,12 24,19
ro
1

L= ¿<ó_-s;s:s* 24,17 ee 33,00

o ooo-ó-)
< ort6dd@ 3+333AR3
OO@NN$ NÚ)
ll'
(J
v-rórñ V -ó-j + (ll 24,29 20,38 I /,J\)
()
OOOO
OOOO ()
DE VENTAS (€) (438.000) (423.000) (413.000)
^i(dññ S g-- o
()
t (222.OOO) (218.000)
(l¡ (215.000)
lll'
¡- (223.000) (201.000) (1e5.000)
cY
s;Q
EggHEg ¿9
o-a-q
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ooo EOOOOO 9OOOOO---
;N oo (il: @ DEVENTAS (%) -19,O
o/o
-19,8
o/o
-21,3 o/o
<daiGid-,j o ir\ 6N o
;-
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L

q) 14,8% 16,8 o/o

18,9%
OOOOO
ir 26.2% 24,7 0/o
25,O%
O OOOO ooooq)ooo- .

fi 3óoo 9=
!@
HR ?,)i MAIIGEN BRUTO 1.862.000 1.712.000 't.522.OOO
oi-
rñl ;l

Figura 8.27. Margen bruto de un hotel; datos reales del año anterior,
presupuesto y real del ejercicio en curso

F
zu
O lrrr lxrsc a clicha inforrnación, el responsable económico del hotel ha
É
o
d rr r ont ililtlo cl ltrargt:lt bruto real (1.862.000 u.rn.), con el del ejercicio
oz l¡rt.rior' (1.522.(XX) rr.rrr.) y cl prcsupt-rcstaclo (1 .712.0()() u.ln.), tratandcl
-
o.
= ,l, rrlt'ntill<';u'los rllotivos t¡trt'.itrstif-it:ltlt tlichl cvoltlciírll.
l',rr',r t'lLl st'gt't'g;r l.rs ¡r,rsilrl,'s tlt'sviltt'it¡llt's ctt -J Ilttltivos:
 ' Efe cto volurrrelr, desviaciírn por el hecho cle habcr tc'niclo rnayor o
v ianretrte l¡r tnisrla. Existen pequeñas difércncias c()l) l()s resultados nlos-
rne'nor ocupación.
tr;rclos en la f,igura B.2U clebido a redgndeos.lnrprctq voluncn;
' I.rpacto precio de venta, dcbido a la variació'cle precio rnecJio tlt,
venta habido para cada tipo cle habitaciíxt
lmpacto volumen
' Volurnen: 440.000 : (60-000 - 45.000) x 29,33
Inrpacto preci. de venta, por el hecho de halrer te'iclo Lrl cos{(,
Clostc variable: -74.000 : 440.000 x 16,u 70
cliGrente en l's cliversos conccptos cre coste variablc que se corrsi
cleran para la determinación clel nlargcn bruto.

Impactct precio de venta

Dichas diferencias, tanto frcnte a presupuesto, colr.lo frente al
urr., Precio: -310.000 = (1.450.000 - 1.320.000) - 440.000
Closte variable: 52.1-16 :
arltcrior, se tnllestran en la f-igura g.2g. - 3l0.00t) x (- 1'6,8 %)

lmpacto Volumen lmpaclo Volumen hnpactcl precio en coste c1e venta

Versus Presupuesto Versus Año Anterior Precio: 28.864: 215.000 - 222.000 -74.000 + 52'736
Volumen CV total Volumen CV total
TOTAL 338.125 (48,875) 289.250 TOTAL 651.667 (1 1 2.381) 539.286 Finalmente, en la figr,rra 8.29 se lnuestra de forma esquenrática dicha
A 440.000 (74 000) 366.000 A 825.000 (155./14) 669.28r i
r,.t'onciliación c1e ntargen bruto. En la misma se puecle observar quc tan-
B (101 B/5) Dq 1tc (76.750) B \i/ J.oJJl +o.oóú
ro fie¡te al año anterior conlo frente a presupuesto, el hotel nrejora su
{130.000)
nr.rrgen bruto clcbiclo a una mayor ocupación. En cambio (tarr-rbién fren-
lmpacto precio de venta lmpacto precio de venta
r(':r presupuesto y año antcrior), el efecto precio es tregativo; el hotel ha
Versus Presupuesto , ,,,,s.guiJ., una mayor ocupación a costa de sacrificar el precio rnedio de
Versus Año Anterior
Precio CV total
vt'nta cle las habitacioncs. Tarlrbién tiene un efecto positivo en el precicl
Precio CV
ullitario cle los consunlos, que le pennite rnej()rar Su nl¿rgen bruto'
total
TOTAL (173.125) 8.379 (154.746].
1 TOTAL (286.667) 39.201 1247.46!l
A (s10.000) 52.136 (257.864) A {530 000) 100.035 (429 1){ilr)
B 1 36.875 (33 75l) 103.118 B ¿+J.JJJ (60 833) 182.ir00 ::::t .-aat: i' -'.:i:l t' : ' :: . ::.::;;,
|Fr.p"S=Up# g:tgri: an'oant*-.r¡pt
rrgen bruto (Presupuesto/Año anterior)
Margen 1.712.OO0 1.522.000
lmpacto precio en coste de ventas lmpacto precio en coste de ventas
289.250 539.286
Versus Presupuesto
lr r ¡racto Volumen (Ventas Coste de Ventas)
r¡racto
Versus Año Anterior
(154.746) (247.465)
Precio CV total Precio
lr r ¡racto Precio (Ventas - Coste de Ventas)
r¡racto
CV
_total 15.496 48.180
TOTAL 15,496 1 5.496 TOTAL
I lccto Precio en coste de ventas
rcto P
48.180 48.1B0
A 28.864 argen bruto real
Marqen 1.862.000 1.862.000
28,864 A 58 680 5lJ.( ill( )

B {r3 368) (r3 368) B (r0 500) (10 l){ ){ )) I rqura 8.29. Reconciliación de margen bruto de un hotel; datos reales del año anterior,
presupuesto y real del ejercicio en curso
Figura 8.28' Análisis de las desviacrones del margen bruto cle rrn
hotel; cjatos r¡rrl.r,
del año anterior, presupuesto y real áel ejercrcio un
"r.,r"o'
A cotltintlaciílll, sc tlltrc;Ir:1, lr cfcr'tos tlc t';1 lt'ulo. l:r fiu-nl,r tlt.rlr.tt.r
llrillaciíltr clc l¡s v;¡ri:rt-itlrlr's ll-t'ntr':r
l)r'('fiul)u('sl. rlt.l;rs ll.¡lrit,r. i.rrt.s {r¡r,,
A- l);rñ¡ cl tiPo li, y litrrtt',r ,ril.,u¡tt'¡'ior, r.r nlr.r,i rii.,r tlt..,i lr.ul. st.¡ ,,1,
í.r
Aspectos que deben haber quedado claro tras la lecturir
de este capítulo: Autoevaluación
T
Err cualquier cnlpresa, de cualquicr scct()r. krs gestorcs ,-lebcn t.s 9
rahlccer unos ol¡etivos a ('unlplil'en los eños siguiclltes. Sin tll,r
r¡rcte. sin unos objetivos a nlcdio pl.rzo, l;rs crrrprcsas nu pue(l(,1
scr gcscionaclas de f'r¡rma aclccua.l¿. El prinrcr p¿so J rcaIizlr, p;rr.r
la corrsecución cle los ohjerivos a meclio pl.rzo. es rcelizar urr pr-r.
supuesto anual, a doce m.eses, que cleternrin¿r los hitos e ¡lc¿llz;lr'. El cuadro de rnando en los hoteles
los ret'ursos ncccslrios y. prohahlcmer)[c, jcrar.¡uizrr cstos p.rr.r l.r
obtcncií:n de los otljetivos prcvistos^
Por lo t¿nto, una vez realizado el diagnóstico dr- la situlciírrl rlt'
parrida, y en el ceso tle los est¿blecinlic¡ltos ht¡tclel-os. h¿sin.k,s,. t)bjetivos
en la capacidad productiva instalacla (núnrc-ro dc h¿bit¡ciones), st,
clebe realizar un¿ previsión de la denranda y cle los irigresos clcr"i
Se prerende que el lector, con el estudiü cte esle capítulo, con]-
vaclos rlc l.r lllisma. con dich;r estinr¿t'ión a.lct'ur.l¿. conft,r't'io¡l,u
prcnda:
Ios clifcrcntes pr('supucsfos dc gJSt()s (tonrcrr.illcs. (-ot)riunt()s.
personales, estructura¡ erc.), realizar lc¡s estaclos financieros prcv i -La inrputancia que representa tener un sistema de indicadores
para cv;luar l¿ marchl de un hotcl.
sionalcs (halance dc situ.rción. cucr)rJ cle rcsult;rdos) y e stirrr.rr- t.l
presupLresto tle rcsorería dcl cjercicio. tlcl t-tral poilríl dcrivrrsl'' l.r - El cclnceptcl rlc f¡t'tclr chvc ,-lc i'xittt.
riecesidarl de acudir a la búsqueda de fin¿ne iación ¿clici,lr¿1. - Principales tipos de indicadores (de mercado, financieros, eco*
nónlicos y rro financicros).
La lealización del presupucsfo, y su cr:mprración colt los clatos
rcllcs quc se v¿y¿n ohtenic¡l.lo pcr-iridicrnrcrrtr' (.r scr-posihlr' .lr -( )onccpto y ftrrrrrulación de un t'tl;ltlro Jc malldo.
firnrr:r men:u.rl), permitrrárr analizar l¿s dcsvi.lcit)ltes. rrllr() frr.llt,,
al ejercicio anterior como frente ;rl presupuesto.
El análisis de csL¿s desvi¿cioncs, nlis ¡llJ dc conot-r'r-l;rs. lr.r ,,1,. r).1. Introducción
perrnirir el objetivo f illalclel prcsupucsto y clc su scgrrirrricrrro; l.r
tonta tlc dccisiones correctivls qut' pcrrnitu mcjorrr l.r gt.stir'rrr tlr. Un sistcnra de inforrnación c1c gestión precisa de la utilización de in-
la crnpresa y la obterrción .le los ob.jctivos pcrsi'guiclos. ,lr, .rrlorcs sobrc los factores clave clel hotel. IJna variable o factor clavc se
¡, f it'l-c a url aspecto quc se cc'lnsidera relevante para el éxito de la ernpre*
,,r, yir (luc le pcrrnitc alcanzar trna sostenibilidad cle su ventaja corttpetiti-
r r LJll ilttlicaclor cs el instrumeltto que iulorrna clcl valor cle un factor
, !.rrrc. El f,rctor clave es, cn cierta fornta, 1o cluc c-s trc-ces¿rio meclir, tnicn-
r r .rs (luc cl ilrtliclclor sc rcficrc nrás a círuro meclir la evolución o consecll-

, r,.,n rlc tlic:llo flr't<lr c'l.tvr'. Si :tlgo ntt sc tlritle, tl<l sc pueclc tlrejorar. N<l
,,lrsl.r¡tt', t'n ot lsionr's, f ,rt lor' . 1:rvc c ilrclit'atlor ptlctlctt c:<tillciclir, lo que
r() lnv.rlitl.r sr¡ t'r¡rtsi,lt't,l( l(')tt ( ()tll() ( ()l)(-(lpt()s (lifi'rclltcs.
'l.rrrrlri'l) t n t'slt" .rl).u t.¡,1, r'., rut¡rot t:tlttt' rlistirrqtlil- t'lttl't' los rtttios y