Caso Fisher Price

502-S42
5 DE JUNIO, 1985
SCOTT WARD
Fisher-Price Toys, Inc.

Durante las últimas cuatro décadas, la compañía de juguetes Fisher-Price había venido fabricando
con éxito una amplia línea de juguetes de calidad para niños en edad preescolar, a precios moderados.
En agosto de 1971, Jack Asthalter, vicepresidente de marketing de Fisher-Price, se enfrentaba a una
difícil situación cuando el director de producción le anunció que los costes del molde para el nuevo
juguete «ATV Explorer» harían imposible un precio de venta al público de 12 dólares. De hecho, según
el director de producción, el «ATV Explorer» no podía venderse beneficiosamente al mayor por menos
de 9,20 dólares por unidad, lo cual significaba un precio de venta al público (sugerido), teniendo en
cuenta los márgenes de 18,5 dólares. Al precio de 12 dólares, las pruebas realizadas prometían una
demanda sustancial para este nuevo vehículo, pero Asthalter dudaba de si los consumidores potenciales
estarían todavía interesados con el nuevo precio resultante. Además, debido a que la línea de productos
Fisher-Price tenía un precio de venta al público generalmente por debajo de los 5 dólares, Asthalter creía
que iba a encontrar bastante resistencia interna para introducir el «ATV Explorer».
Información del sector

Fuentes del sector estimaban que las ventas de juguetes en el nivel detallista en Estados Unidos eran
de 2.000 a 3.000 millones de dólares en 1968.1 La Tabla A muestra los resultados de un estudio sobre el
mercado de juguetes realizado por A. J. Wood Corporation en 1968.
Tabla A Porcentaje aproximado de ventas en dólares a nivel detallista
Juguetes de montar (incluyendo bicicletas) 22
Muñecas, ropa de muñecas y accesorios 13
Otros juguetes de transporte 12
Juguetes deportivos 12
Juegos, rompecabezas y juegos de magia 6
Educativos y científicos 5
Musicales 5
Pistolas 5
Modelos y maquetas 4
Juguetes de novedad 3
Juguetes de actividad 3
Juguetes de peluche 2
Mobiliario para niños 2
Preescolar 2
Otros 4
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100
1 Esta sección se basa en «Note on the Toy Industry», University of Minnesota, Graduate School of Business Administration, 1970.
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El caso de LACC número 502-S42 es la versión en español del caso HBS número 9-572-029. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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502-S42 Fisher-Price Toys, Inc.
Aproximadamente la sexta parte de los artículos comprados responde a casi las dos terceras partes
del total de dólares gastados en juguetes.
Ventas de juguetes clasificados Porcentaje de ventas Porcentaje de ventas

por precios (en dólares) por unidades por dólares
Más de 15 4 33
De 10 a 15 3 13
De 5 a 9,99 10 20
De 3 a 4,99 14 16
De 2 a 2,99 12 8
De 1 a 1,99 20 6
De 0,50 a 0,99 16 3
Menos de 0,50 18 1
No clasificados 3 –
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Total 100 100
El estudio de A. J. Wood también señalaba que los padres realizaban la mayor parte de la compra de
juguetes.
Ventas de unidades
Comprador (porcentaje)
Padres 72
Abuelos 11
Tío 5
Hermano 2
Amigos 4
Otros (incluyendo compras
que hacían los mismos niños) 6
–––
100
La industria del juguete estaba compuesta por unas pocas empresas grandes y varios cientos de
pequeños fabricantes. En 1967 había más de 1.000 fabricantes de juguetes en Estados Unidos; los ocho
mayores representaban un 35% de las ventas, y las 20 empresas más grandes representaban un 58%. Los
fabricantes extranjeros representaban sólo un 9% de las ventas en Estados Unidos (a precios de fábrica),
pero las importaciones estaban creciendo, especialmente las de los juguetes más baratos.
El sector del juguete era estacional por naturaleza. A nivel de detall, el 53% de las ventas en dólares y
el 45% en unidades se hacían en noviembre y diciembre. A finales de los sesenta, los juguetes se vendían
a través de unos 10.000 puntos de venta, que se distribuían como se indica en la Tabla B.
La venta de juguetes al detall se había concentrado un poco en años recientes, y fuentes del sector
esperaban que esta concentración continuara. Por ejemplo, el Census of Business indicaba que el número
de tiendas de hobbies y jugueterías había bajado en un 18% entre 1963 y 1967, aunque las ventas totales
de estas tiendas aumentaron en más de un 25%. Un estudio del Stanford Research Institute predecía que
las cadenas de grandes almacenes, en particular las de descuentos y productos varios, seguirían siendo
los mayores vendedores de juguetes.
Fisher-Price Toys, Inc. 502-S42
Tabla B Ventas según tipo de punto de venta (en porcentaje)
Ventas Todas
Puntos de venta en dólares las tiendas
Grandes almacenes 18 13
Tiendas de descuento 17 18
Cadenas de descuento 11 9
Ventas por catálogo 9 5
Variedad 9 21
Vendedores ambulantes 7 3
Jugueterías 7 8
Almacenes para el hogar 4 2
Farmacias 3 5
Tiendas de hobbies 2 2
Supermercados 2 4
Tiendas de deportes 2 1
Otros 9 9
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Total 100 100
A mediados de los años sesenta, dos de las mayores cadenas de descuento abrieron almacenes en los
que vendían solamente juguetes. Los directivos de ambas cadenas pensaban que podían realizar
negocios regularmente durante todo el año con los juguetes porque: 1) la promoción de juguetes durante
todo el año por los fabricantes y los detallistas podría crear una demanda regular; 2) la población juvenil
(10 y menores) estaba creciendo, con un aumento previsto de un 27% hasta final de los años setenta, y
3) el nivel de vida americano aumentaba, pues la renta per cápita aumentó en un 72% entre 1960 y 1968.
Observadores del sector subdividían los tipos de juguete en cuatro categorías:
1. Productos de prestigio. La mayoría de éstos eran importaciones de Europa. Ofrecían márgenes

altos (40 al 60%) para los detallistas, poca publicidad, pero sofisticadas promociones en el punto
de venta.
2. Juguetes sin descuento. Estos incluían productos básicos como, por ejemplo, juegos de barro, de
medicina y de construcción. Muchos de los juguetes «educativos» pertenecían a esta categoría, en
la que se hacía un poco de publicidad resaltando la calidad y dirigiéndose principalmente a las
mujeres.
3. Productos de semidescuento. Estos incluían juguetes para empujar y a tracción, para montarse,
etc. Se hacía un poco de publicidad a nivel nacional, básicamente para mantener vivos los
nombres del producto y de la empresa en la mente del consumidor.
4. Productos de gran descuento. Estos incluían juguetes que estaban de moda o los favoritos de
siempre. La mayoría de ellos se importaban del Lejano Oriente y se vendían en tiendas
de descuento, grandes almacenes y jugueterías; ofrecían márgenes bajos (menos del 10%).
Información de la compañía
Fisher-Price Toys, Inc. fue fundada en East Aurora (Nueva York) en 1930, con la idea de vender
bloques sólidos de madera litografiados a niños en edad preescolar, para su uso como juguetes. Herman
G. Fisher, presidente y uno de los tres fundadores de la compañía, manifestaba: «Los niños no sólo
quieren juguetes para jugar, sino también que los juguetes jueguen con ellos». Fisher veía en los juguetes
de madera litografiada la oportunidad de hacer juguetes de acción, que podían andar, arrastrarse y, en
general, responder a los niños.
Para sobrevivir a los difíciles años de la depresión, Fisher estableció como política corporativa que
cada juguete Fisher-Price debía tener: 1) valor intrínseco para jugar; 2) ingenio; 3) construcción
resistente; 4) dar buena calidad por el dinero, y 5) acción. Estos principios para la fabricación del
juguete, que se observan todavía hoy en día, llevaron a la compañía a tener relativo éxito en sus
primeros años de funcionamiento. A la vez que evitaba la competencia directa con la mayoría de los
otros fabricantes de juguetes, Fisher-Price continuaba haciendo juguetes de madera litografiada. En
1947, la compañía alcanzó el nivel de ventas de 1 millón de dólares.
La década de los cincuenta se caracterizó por un crecimiento moderado, pero continuo, bajo la
dirección conservadora de Fisher. En 1959, sin embargo, tuvieron lugar cambios significativos en los
productos de Fisher-Price y en la política de precios, que sirvieron para transformar la compañía en una
de las principales de la industria del juguete. En primer lugar, Fisher-Price fue el primer fabricante de
juguetes en producir con éxito una línea de cajas de música de juguete. Mientras otros fabricantes habían
desarrollado juguetes similares, éstos siempre habían sido demasiado frágiles o caros para tener
aceptación por parte de los consumidores. En cambio, la línea Fisher-Price era resistente y se vendía a
precios moderados. Las ventas de esta nueva línea fueron muy altas y proporcionaron los recursos e
incentivos para posteriores introducciones de nuevos productos.
Los cambios en la estructura del detallista de juguetes forzaron otra decisión vital para Fisher-Price.
Mr. Fisher siempre se había mostrado partidario de mantener precios pero, con la llegada de las grandes
operaciones de descuento, esta política resultaba poco práctica (véase Anexo 1). Ante la posibilidad de
perder la cobertura de mercado que servían las cadenas de descuento de alto volumen, Fisher-Price
abandonó sus políticas de precios fijos a partir del año 1959.
Estos cambios fundamentales en la estrategia de producto y de precio llevaron a Fisher-Price a una

década de crecimiento sustancial durante los años sesenta. Durante este período, Herman Fisher
abandonó su política de promocionar personal únicamente desde dentro de la organización y empezó a
contratar directivos profesionales de otros sectores. El impacto del nuevo equipo directivo se hizo
evidente, en primer lugar, en la expansión de la línea de productos de Fisher-Price, con un aumento por
término medio de 6 juguetes nuevos cada año. Además, la composición de productos cambió también
durante este decenio, y reflejó un aumento de volumen en los juguetes de 3 a 5 dólares y una reducción
relativa, en proporción, de los de 1 a 2 dólares. En 1969, Fisher-Price se había convertido en una de las
mayores empresas de la industria del juguete. Las ventas aumentaron a una cantidad respetable de 32
millones de dólares en aquel año (véase Anexo 2). El 75% de los compradores de juguetes reconocían a
Fisher-Price como productor de juguetes preescolares (véase Anexo 3). Sin embargo, bajo la dirección de
Fisher la empresa continuó su política conservadora en lo tocante a finanzas y aspectos comerciales.
Consecuentemente, no sorprendió que Quaker Oats Company, de Chicago, viera un gran potencial en
Fisher-Price y le comprara la empresa a Herman Fisher por 50 millones de dólares en efectivo.
Aunque Quaker era una entidad bastante más agresiva de lo que lo había sido Fisher-Price, sus
directivos se resistían a interferir en los asuntos del fabricante de juguetes. Reconocían que Fisher-Price
era una organización bien llevada y pretendían asegurar una continuidad en su dirección. Al mismo
tiempo, sin embargo, Quaker animaba a los ejecutivos de Fisher-Price para que adoptaran una postura
menos conservadora, específicamente en sus programas de marketing y publicidad. La publicidad

empezó a tomar una dimensión más importante, creando la necesidad de un cambio de estrategia,
pasando del tipo «empujar» al tipo «tirar» en los negocios de juguetes. Para acompañar este cambio que
se deseaba, Quaker manifestó que estaba preparada para proporcionar los recursos que fueran
necesarios a fin de asegurar un ritmo de crecimiento mayor.
Pruebas de productos y programas de mercado

El crecimiento continuo de Fisher-Price se podía atribuir, en gran medida, a su eficaz forma de
probar los productos y a sus programas comerciales. A diferencia de otros fabricantes de juguetes, casi
todas las ideas para nuevos juguetes eran generadas internamente. Estas introducciones venían
tradicionalmente del departamento de Investigación y desarrollo, aunque también los ejecutivos de
marketing iban cada vez más dando nuevas ideas para el diseño de nuevos productos. Con frecuencia,
al revisar la línea de productos y el mercado de juguetes preescolares en general, se descubría algún
juguete que podía llenar un hueco en el mercado. Estas sugerencias se pasaban entonces a los
diseñadores, los cuales proporcionaban una docena de primeros esbozos de los que se desarrollaba
posteriormente el prototipo del nuevo juguete.
Algo único dentro del sector era la dirección por parte de Fisher-Price de una guardería infantil para
los niños de las cercanías, en la que se podían probar los prototipos de juguetes. Allí se seguían clases a
dos niveles de edades, de 2 a 3 años y de 4 a 5 años, dos veces a la semana durante períodos de tres
semanas. Durante las clases, algunos de los ingenieros y psicólogos de la compañía podían observar a
los niños jugando con los prototipos de nuevos juguetes, al igual que con otros juguetes ya en venta.
Al observar las reacciones de los niños con los juguetes, usando medidas tales como el tiempo de
atención dedicada al juguete por término medio, la repetición en el uso, etc., dichos diseñadores podían
probar los nuevos juguetes y comprobar el interés que despertaban, la seguridad, el mérito didáctico, la
solidez, etc.
Después de esta fase de pruebas, el personal de marketing de Fisher-Price preparaba su publicidad

casi exclusivamente dirigida a compradores adultos. Ya que las madres y las abuelas compraban
alrededor del 75% de los juguetes preescolares (véase Anexo 4), la publicidad de la compañía se
insertaba en revistas para mujeres tales como Good Housekeeping, Parents' Magazine y Woman's Day.
Aun reconociendo en su publicidad que los juguetes eran divertidos, sus anuncios mencionaban
siempre la preocupación por la seguridad, solidez y calidad (véase Anexo 5). Tal como explicaba Jack
Asthalter, vicepresidente de marketing, «el éxito real de nuestra compañía está en nuestra habilidad
para pensar como una madre».
Fisher-Price se diferenciaba también de sus competidores al promocionar su línea completa de

productos, en lugar de empujar productos individuales tal y como era costumbre en el sector del
juguete. Mientras que otros fabricantes introducían una variedad de nuevos juguetes cada año,
esperando que uno o dos se convirtieran en productos estrella, Fisher-Price mantenía la mayoría de su
línea de productos año tras año, añadiendo sólo unos pocos juguetes nuevos. Los esfuerzos de
publicidad y promoción se dirigían a través de una estrategia de «paraguas», con el objetivo de vender
la imagen y la línea de productos completa de la compañía, en lugar de intentar aprovecharse de alguna
moda ocasional en productos concretos. Consecuentemente, todos los juguetes Fisher-Price estaban
empaquetados en cajas rojas y azules, y el diseño de los presentadores tendía a mostrar los juguetes
como una colección más que como un grupo de productos individuales (véase Anexo 6). Para acentuar
todavía más esta estrategia de «paraguas», un catálogo de todos los juguetes Fisher-Price iba incluido en
cada paquete, induciendo a los padres y a los hijos a comprar más productos de Fisher-Price.
Con la llegada del nuevo equipo directivo a mediados de los años sesenta, los esfuerzos comerciales
de la compañía empezaron a adquirir mayor agresividad. En sus relaciones con los comerciantes, Fisher-
Price tradicionalmente había presentado sus productos y recogido los pedidos para cada temporada
navideña. Gracias a una presencia más agresiva en las ferias y a un mayor número de representantes, las
ventas aumentaron sustancialmente a finales de los sesenta. Asimismo, antes de 1969 la publicidad de la
compañía descansaba únicamente en publicidad impresa y sus presupuestos eran muy reducidos.
Esta política se abandonó en 1969; con los recursos invertidos y las consignas que provenían de
Quaker, el presupuesto de publicidad aumentó sustancialmente (véase Anexo 7). El efecto de la
publicidad en TV en mercados de prueba indicaba la magnitud de su impacto potencial. Aunque Fisher-
Price mantenía su insistencia de vender una línea de productos completa más que juguetes individuales,
la línea se amplió sustancialmente para ajustarse a la nueva demanda que la TV parecía captar. En 1970,
el presupuesto de publicidad de la empresa era más del doble del de 1968, con una alta proporción de
esta inversión dirigida a las madres a través de programas de TV diurnos. Al determinar sus estrategias
comerciales, los ejecutivos se mantenían bien informados de los estudios relevantes de la opinión
pública (véase Anexo 8).
El efecto de estas nuevas políticas comerciales se hizo patente, casi inmediatamente, en las cifras de
ventas de Fisher-Price. Al tener más productos y un volumen de ventas mayor de los ya existentes, no
pasó mucho tiempo antes de que la capacidad de la empresa resultara insuficiente. En 1970 se inauguró
una nueva fábrica en Medina, Nueva York, y se construyó un nuevo servicio de envío en Albion, Nueva
York, para aumentar la cabida para los nuevos niveles de ventas.
Políticas de precios y línea de productos

A la vez que Fisher-Price sufría un profundo cambio al evolucionar de pequeño productor de
juguetes a uno de los más importantes del sector, los ejecutivos que seguían dentro de la empresa
continuaban apoyándose en una regla no escrita que se había mantenido en vigor durante toda la
historia de la compañía: un juguete que se vendiera a más de 5 dólares no tenía futuro en el mercado. A
pesar de los impactos inflacionarios y del aumento en el nivel de renta disponible, la vieja guardia en
Fisher-Price creía que su éxito en el pasado se debía precisamente a una línea de productos de precio
moderado y se resistía a desviarse de esta postura.
Cuando Asthalter y el director de ventas, Chuck Weinschreider, fueron contratados a mediados de

los sesenta para encargarse de la dirección comercial de Fisher-Price, muchas de sus nuevas ideas
encontraron una considerable resistencia. Ambos veían en el consumidor de juguetes americano a
alguien dispuesto a gastar sustanciales sumas de dinero en juguetes preescolares, si podía asegurarse de
la calidad que recibía por su dinero. La imagen y la línea de productos de Fisher-Price eran lo
suficientemente importantes para permitir precios más altos para juguetes mayores o más complicados
(véase Anexo 9). Una compañía como ésta, que había estado durante decenios acuñando una reputación
sin igual en el sector del juguete, no iba ahora a poner en peligro la calidad de sus productos para poder
mantener los precios por debajo del nivel de los 5 dólares. Al mismo tiempo, muchas ideas interesantes
en nuevos productos no podrían seguirse si esta barrera imaginaria tuviera que aplicarse estrictamente.
Por desgracia, la primera incursión de Fisher-Price por encima de los 5 dólares a principios de los años
sesenta había sido un fracaso. En 1962, la compañía había introducido el «Fisher-Price Circus» –un juego
de animales de circo, escaleras, anillos y otras cosas– a un precio de 6,83 al mayor y 13,95 dólares al público
(véase Anexo 10). El circo había recibido una atención de 45 minutos por término medio en la guardería
Fisher-Price, comparado con los 10 o 15 minutos que los niños dedicaban a la mayoría de los otros juguetes
en la línea de productos. Se introdujo, por tanto, en una línea de 50 juguetes más, todos a un precio de 5
dólares o menos. Aunque las ventas iniciales al detall fueron razonables, a nivel de consumidor fueron
muy pobres y el juguete tuvo que ser retirado (véase Anexo 11).
Después de este fracaso, muchos ejecutivos de Fisher-Price mantuvieron su insistencia en que los
juguetes no podían valer más de 5 dólares. Concretamente, señalaban que Fisher-Price vendía una línea
de productos a los comerciantes y que la mayoría de ellos compraban juguetes Fisher-Price sin ni
siquiera verlos, debido a la reputación que gozaba la compañía. Según estos ejecutivos, Fisher-Price no
podía permitirse el lujo de tener más fracasos como el que había ocurrido con el circo y seguir gozando
del respeto y la confianza de los comerciantes.
Después de bastante controversia dentro de la compañía, Weinschreider y Asthalter se atrevieron a

introducir en 1964 otro juguete que también superaba la barrera del precio. Este juguete, llamado
«Creative Coaster», era el primero de monta comercializado por Fisher-Price a un precio de 3,33 dólares
al por mayor y 6,95 dólares al público. A diferencia del circo, el «Creative Coaster» era un juguete simple
de madera, construido sólidamente pero sin diseño especial (véase Anexo 12). Se colocó en la
línea de productos de Fisher-Price, que constaba entonces de 72 productos, compitiendo directamente
con un juguete similar construido por Playskool. A pesar de la competencia directa, el «Creative
Coaster» tuvo un gran éxito; se vendieron 226.000 unidades en 1964 y 332.000 en 1970, cuando el precio
se había subido a 5,25 dólares al mayor y 10 dólares al público (véase Anexo 13).
Aunque muchos ejecutivos estaban convencidos de que la experiencia de «Creative Coaster» había
sido pura suerte y que la barrera de los 5 dólares seguía siendo válida, Asthalter y Weinschreider
continuaron buscando conceptos atractivos de juguetes a una variedad de niveles de precios. En 1968
introdujeron la «Family Farm» (6,5 dólares al mayor y 13 dólares al público), que se había probado con
éxito en la guardería. Los pedidos excedieron la capacidad de producción desde el principio y continuó
vendiéndose bien en los siguientes años. El siguiente juguete de precio superior a 5 dólares, «Play
House», se introdujo en 1969 a 7 dólares al mayor y 14 al público, y disfrutó de un éxito similar. A pesar
de esto, todavía un número considerable de directivos de Fisher-Price continuaban insistiendo en que la
empresa debía limitar su línea de productos a los de precio inferior a 5 dólares.
Desarrollo de «ATV Explorer»

El éxito de Fisher-Price con sus nuevas introducciones de juguetes, al igual que el de su completa
línea de productos, animó a Asthalter y Weinschreider a buscar nuevas oportunidades en el mercado
preescolar. La aceptación ya establecida del «Creative Coaster» en 1969 les inclinó a pensar que otros
juguetes de monta podrían ser buenas oportunidades para Fisher-Price. En conversaciones con
representantes de venta y compradores de las mayores cadenas de detall, esta idea fue tomando cuerpo
y finalmente Asthalter pidió a los ingenieros y diseñadores que prepararan prototipos de juguetes de
monta para probarlos posteriormente.
Después de bastante experimentación, se desarrolló un juguete que parecía ideal como producto
adicional a la línea Fisher-Price. El juguete, llamado «ATV Explorer» [según la sigla derivada de su
denominación en inglés –All-Terrain Vehicle– (vehículo todo terreno)], era un vehículo de plástico
multicolor, con un diseño atractivo, suficientemente sólido para transportar 200 libras de peso. Era
dirigible, venía equipado con una bocina, un aparato para producir ruido de motor y dos pequeños
pasajeros de quita y pon. Tenía también espacio en su interior para almacenar otros juguetes. Los
diseños en las paredes laterales mostraban un tema de exploración lunar, incluyendo una bandera
americana y una pantalla de seguimiento espacial (véase Anexo 14).
A principios de 1970, el «ATV Explorer» se estaba probando con bastante éxito en la guardería
Fisher-Price, con un tiempo de atención por término medio de 20 minutos y un alto nivel de repetición
de uso entre los niños de 2 a 5 años. El juguete demostraba ser seguro, sólido y educativo, de modo que
satisfacía todas las condiciones básicas de Fisher-Price.
Las pruebas de concepto entre los compradores potenciales también resultaron positivas. En una
serie de sesiones de investigación de mercado, algunos padres de niños de 2 a 5 años respondieron sobre
cuál creían que sería la reacción de sus hijos ante el juguete, y sobre la probabilidad de que compraran el
«ATV Explorer» si se vendía a un precio de 12 dólares. (Los costes directos eran 4,21 dólares para los
materiales y 0,73 por la mano de obra.) En base a los resultados de estas entrevistas, Weinschreider
estimaba que Fisher-Price podría vender aproximadamente 1 millón de unidades anuales, un volumen
igualado sólo por otros seis productos de la línea Fisher-Price. Si se conseguía este volumen, el ATV
representaría el mayor porcentaje de ventas de todos los juguetes Fisher-Price.
Aunque las reacciones iniciales fueron bastante favorables, el nuevo juguete no dejaba de tener sus
inconvenientes. La competencia en el área de juguetes de monta era muy fuerte y llevaba a algunos
representantes de ventas y ejecutivos a opinar que debían olvidarse de este producto. Playskool, otra
empresa importante en el área del juguete preescolar, había dominado desde hacía tiempo la categoría
de juguetes de monta y ofrecía seis variedades de ellos en 1970. Se comentaba, sin embargo, que
Playskool estaba perdiendo una parte sustancial de su participación de mercado frente a pequeñas
compañías desconocidas que usaban nuevos procesos de moldeado para producir juguetes de monta a
un precio de 3 o 4 dólares al público. Aunque dichos productos no podían compararse en calidad,
solidez, durabilidad, diseño o complejidad a los de Playskool o Fisher-Price, su bajo precio atraía a
bastantes compradores. Por tanto, muchos de los miembros más conservadores de la dirección de
Fisher-Price pensaban que el «ATV Explorer» era una aventura demasiado arriesgada.
A pesar de lo anterior, Asthalter insistía en que valía la pena arriesgarse, indicando a los otros
ejecutivos de Fisher-Price que la línea de productos estaba siendo bien aceptada a nivel del comercio y
también entre los padres (véanse Anexos 15 y 16). Por otra parte, los juguetes de precio más elevado de
Fisher-Price, con la única excepción del circo, se estaban vendiendo bastante bien, factor que Asthalter
atribuía en gran parte a una campaña de publicidad en televisión muy efectiva. Finalmente, mientras
que las proyecciones del tamaño de mercado demostraban un número decreciente de niños menores de
seis años en los años venideros (véase Anexo 17), había alguna razón para creer que los pronósticos más
optimistas para el número de primeros nacimientos (véase Anexo 18), era un índice de mercado
más relevante dada la imagen de Fisher-Price como fabricante de juguetes heredados que duran de un
niño al siguiente. Por todas estas razones se tomó la decisión de proseguir con el «ATV Explorer» y, en
junio de 1970, Asthalter mandó al departamento de producción que empezaran a prepararse para la
temporada 1971-1972.
El nuevo dilema de precio

Un mes después de haber dado la orden al departamento de producción, el vicepresidente
compareció en las oficinas de Asthalter con algunas noticias desagradables. Explicó que al profundizar
en el diseño del «ATV Explorer» descubrieron que los costes iniciales del juguete serían
considerablemente más altos de lo que se esperaba. En especial, la inversión inicial en el molde en el que
se iba a fabricar el juguete de plástico sería de 161.000 dólares, mientras que los costes especiales de
adecuación de la maquinaria serían de 18.000 dólares. La compañía tradicionalmente amortizaba sus
inversiones en el período de un año. Por tanto, si Fisher-Price obtuviera su margen estándar en coste, el
juguete tendría que venderse por 9,20 dólares al mayor (un 17% del cual representaría el coste de venta
y administrativo) lo cual representaba un precio al público (sugerido) de 18,50 dólares. De repente, el
«ATV Explorer», que parecía una inversión tan atractiva a un precio de 12 dólares, empezaba a parecer
más marginal.
Asthalter decidió llamar a Chuck Weinschreider para discutir este nuevo problema. Como director
de ventas, Weinschreider le sugirió que se pusiera inmediatamente en contacto con la fuerza de ventas
de la compañía (30 vendedores), a la vez que con los 6 clientes más importantes. Todos ellos eran los
más sensibles a los hábitos de compra al detall y se esperaba que ofrecieran consejos sobre cómo
proceder con el «ATV Explorer».
Los contactos con los representantes de ventas y los compradores no solucionaron nada. Algunos
representantes que creían firmemente en la línea de productos de la compañía, pensaban que los clientes
reconocerían la calidad y pagarían por el nuevo juguete. Otros, sin embargo, aunque eran optimistas en
general, no estaban muy seguros de tener que empujar el producto. Aun reconociendo las posibilidades
que un éxito del «ATV Explorer» abriría para la compañía, sus preocupaciones se concentraban en las
relaciones con los comerciantes. Tal como resumía uno de los vendedores de Fisher-Price:
«Hemos estado construyendo durante años una línea de productos que sabemos que se
venderá. También hemos estado muchos años estableciendo una conexión con los comerciantes,
por lo que cada vez que Fisher-Price publica su línea de productos anual estos compradores nos
pasan los pedidos sin dudar. Si sacamos este juguete y falla, los detallistas tendrán bastantes
problemas. Quedarse con un juguete que se vende por 18,50 dólares no es lo mismo que con uno
pequeñito de 3 dólares. Esto podría significar muchas existencias y representar mucho dinero,
especialmente cuando la mayoría de las ventas tienen lugar en Navidad (véase Anexo 19). Todo
lo que necesitamos es enredar a estos detallistas una sola vez para que luego pierdan su confianza
en nosotros durante años. Debemos encontrar alguna forma de venderlo por 12 ó 13 dólares, y si
no, olvidarse de él.»
Las reacciones entre los clientes más importantes fueron también diversas. De las seis cadenas
nacionales que representaban un porcentaje sustancial del volumen de ventas de Fisher-Price, dos de
ellas comentaron que el «ATV Explorer» no tendría éxito a ningún precio, ya que el tema lunar en el que
se basaba estaba pasado de moda. Sin embargo, uno de estos compradores y tres de los otros cuatro,
pensaban que el nombre de Fisher-Price, combinado con un diseño atractivo del juguete, podría
asegurar ventas razonables al precio de 18,50 dólares y, por tanto, dijeron que comprarían el producto si
Fisher-Price decidía incluirlo en su línea de productos para 1971-1972. Los otros dos compradores
dijeron que no pedirían el juguete, excusándose en las condiciones económicas adversas y expresando la
creencia de que la gente paga un precio limitado por juguetes de calidad.
Revisando opciones para el «ATV Explorer»

Asthalter y Weinschreider se encontraban confundidos sobre cómo debían proceder. Para obtener
una impresión definitiva del mercado tenían que arriegarse a invertir en el molde y los costes de
preparación. Incluso con esto, un único molde era capaz de producir 500.000 unidades del juguete en
cuestión. Quizás el mercado no fuera sensible al precio y la demanda se acercara a las previsiones
iniciales; si esto sucedía, Fisher-Price no podría cubrir la demanda, y esto podía generar malestar entre
los comerciantes. Al mismo tiempo, una inversión en dos moldes de un juguete que todavía era un
misterio parecía demasiado arriesgado.
Al seguir discutiendo las alternativas, Asthalter y Weinschreider descubrieron otras opciones. Por
una parte, podían abaratar el producto un poco, eliminando la bocina, uno de los pasajeros de plástico o
el compartimento secreto del juguete. A pesar de que tal acción no concordaría con la política de Fisher-
Price de nunca sacrificar calidad en juguetes, una acción de este tipo les permitiría bajar el precio
acercándolo al de la competencia.
Otra idea era cambiar la política publicitaria de la compañía y promocionar el juguete en televisión
como un producto singular. Los directivos de Fisher-Price siempre insistían en vender una línea de
juguetes y no productos separados, y su publicidad siempre había reflejado esta filosofía. Hasta la fecha,
los anuncios de televisión indicaban que este medio era extremadamente efectivo y que podía crear una
demanda al precio de 18,50 dólares. Considerando esta idea, Asthalter llegó incluso a desarrollar spots
para la campaña, y determinar los costes de tal campaña (véase Anexo 20).
Las otras opciones se centraban en el precio del juguete. Fisher-Price siempre mantenía un margen
fijo sobre los costes directos para todos sus juguetes. Aceptar un margen menor en este caso, podía
permitir una reducción en el coste al detall y también en el precio al público sugerido, igualándolo más
al precio de la competencia. Al mismo tiempo, ni Weinschreider ni Asthalter estaban dispuestos a crear
un precedente que permitiera al departamento de producción relajar sus esfuerzos para reducir costes,
pensando que el departamento de marketing siempre podía bajar sus márgenes en el caso de que los
costes se dispararan.
En el otro lado de la pregunta se tomaba en cierta consideración exprimir el «AT Explorer». A saber,
Weinschreider creía que un juguete, vendido a 18,50 dólares también se vendería a 19,50. El aconsejó
que posiblemente Fisher-Price debería incrementar 50 céntimos o un dólar su precio y utilizar los
ingresos adicionales para apoyar la creciente promoción, tanto al por mayor como al por menor.
Con todas estas posibilidades en el aire, Asthalter pensaba que era necesario tomar una decisión casi
inmediatamente si querían disponer del «ATV Explorer» en su línea para el año 1971-1972. Debido a la
naturaleza estacional de los negocios de juguetería y al tiempo de espera que se requería, Fisher-Price
tenía que empezar la producción de sus juguetes en agosto para asegurar una distribución adecuada que
pudiera cubrir la demanda de la Navidad siguiente.
10
Anexo 1 Tipos de tiendas en las que se compran juguetes (En porcentaje)
Pregunta: ¿Con qué frecuencia compra usted juguetes preescolares en los siguientes sitios?
Normalmente A veces Nunca No responde

Almacenes de descuento 43,0 36,8 7,1 13,1
Grandes almacenes 23,6 50,3 12,7 13,5
Tiendas de variedades 8,3 52,5 19,3 19,9
Jugueterías 14,7 38,4 26,5 20,5
Catálogos por correo 5,1 25,9 46,2 22,8
Supermercados 1,2 29,5 45,1 24,3
Economatos militares 2,3 1 – –
«Drugstores» 0,6 1,2 – –
Tiendas para niños 0,3 1 – –
Otros 0,6 1,5 – –
(n = 2.339)
Fuente: Redbook's Baby Products Study, junio de 1971.
Nota: Estos resultados se derivaban de un cuestionario que se envió a 6.000 suscriptores de la revista Redbook, de los que se
obtuvieron 2.341 respuestas válidas.
Anexo 2 Historial de ventas de juguetes Fisher-Price, 1960-1970 (En millones de dólares)
Año Ventas
1960 7
1961 9
1962 12
1963 15
1964 16
1965 18
1966 22
1967 26
1968 30
1969 32
1970 52 (est.)
11
Anexo 3 Estudio de conocimiento de marca (En porcentaje)
Pregunta: ¿Qué marcas de juguetes preescolares conoce?

1962 1969
Fisher-Price 50 75
Playskool 85 85
Creative Playthings n.d. 36
Mattel 78 87
(n = 2.000)
Anexo 4 Compradores de juguetes
Pregunta: ¿Quién compra la mayoría de juguetes preescolares para su hijo?

Porcentaje
Esposa 63,2a
Abuelos 30,7
Otros amigos o familiares 12,4
Marido 11,3
No contestan 5
(n = 2.339)

aLos porcentajes suman más del 100% debido a respuestas múltiples.
12
Anexo 5 Ejemplo de publicidad en revistas, 1965
Anexo 6 Exhibición al por menor del juguete
13
Anexo 7 Presupuesto de publicidad, 1965-1970
1965 202.000
1966 459.000
1967 365.000
1968 478.000
1969a 643.000
1970 1.100.000 (planeado)
aLa empresa empezó a usar la publicidad en TV en 1969.
Anexo 8 Actitudes ante los juguetes (en porcentaje)
Pregunta: Indique, por favor, con cuáles de las siguientes afirmaciones está de acuerdo y con cuáles no
De acuerdo En desacuerdo No responden
Los juguetes son buenos para los niños 97,0 0,6 2,5
Los juguetes tienen calidad por el dinero que cuestan 33,1 60,3 6,5
Los precios de los juguetes se han mantenido en la misma línea 12,4 80,2 7,4
Hay una amplia gama de juguetes en la que escoger 96,7 1,5 1,9
Los juguetes son hoy más divertidos que nunca 70,5 24,7 4,8
Es difícil comprar juguetes 47,1 48,8 4,1
Los juguetes están hechos hoy mejor que nunca 31,6 62,9 5,5
Los juguetes son hoy más seguros que nunca 44,8 49,0 6,2
Gastamos demasiado en juguetes 54,9 39,7 5,4
Los juguetes duran más de lo que duraban 27,6 65,5 6,8
Los juguetes son más educativos que nunca 92,4 5,0 2,6
(n = 2.339)
Anexo 9 Marcas más conocidas
Pregunta: ¿Cuál es, en su opinión, la marca de juguetes preescolares más conocida?

Marca Porcentaje de respuestas
Fisher-Price 64,7
Playskool 13,0
Mattel 3,2
Creative Playthings 2,3
Childcraft 0,6
Kenner 0,4
Tonka 0,4
Tupperware 0,4
Romper Room 0,3
Child Guidance 0,3
Hasbro 0,1
Kohner 0,1
Remco 0,1
Otros 0,7
No sabe/no contesta 17,4
(n = 2.339)
14
Anexo 10 « Fisher-Price Circus»
15
Anexo 11 Ventas históricas del « Fisher-Price Circus», 1962-1970
Año Unidades vendidas
1962 57.000
1963 17.000
1964 13.000
1965 10.000
1966 20.000
1967 27.000
1968 27.500
1969 22.000
1970 Retirado
Anexo 12 «Creative Coaster»
16
Anexo 13 Ventas históricas del «Creative Coaster», 1964-1970
Año Unidades vendidas

1964 226.000
1965 292.000
1966 263.000
1967 254.000
1968 292.000
1969 324.000
1970 332.000 (estimado)
Anexo 14 «ATV Explorer»
17
Anexo 15 Medida de la lealtad de marca
Pregunta: ¿Compra usted una marca especial de juguetes preescolares?
Porcentaje de respuestas
Compro una marca determinada casi siempre 60,5
Compro según me venga 30,1
No responden 9,4
(n = 2.339)
Anexo 16 Marca comprada con mayor frecuencia
Pregunta: ¿Qué marca de juguetes preescolares compra usted con mayor frecuencia?
Porcentaje de respuestas
Fisher-Price 82,7
Playskool 11,3
Creative Playthings 4,3
Mattel 1,4
Childcraft 0,5
Tonka 0,5
Child Guidance 0,2
Kenner 0,2
Remco 0,2
Otros 1,4
No responden 0,7
(n = 1.414)
18
Anexo 17 Número de niños menores de seis años, 1960-1980

Niños (en millones)
30
27,5
25
22,5
20
17,5
∼ ∼
0
1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980
Año
Real
Proyecciones
Fuente: 1960-1969: N.I.C.B./Bureau of the Census; 1970-1980: Bureau of the Census, Series “D” Projections, August 1970–Series
P-25–No. 448.
Anexo 18 Número de primeros nacimientos, 1960-1980

Nacimientos (en millones)
2,0
1,5
1,0
0
∼ ∼
1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980
Año
Real
Proyecciones
Fuente: N.I.C.B Statistical Supplement–The Consumer of the 70’s.
19
Anexo 19 Porcentaje de ventas por mes
Porcentaje de ventas Porcentaje de ventas

a los consumidores a los comerciantes
Enero 1,8 3,6
Febrero 2,6 3,2
Marzo 3,5 8,9
Abril 3,5 8,2
Mayo 3,3 7,1
Junio 5,1 8,8
Julio 4,7 12
Agosto 4,1 10,1
Septiembre 3,9 12
Octubre 5,6 14,5
Noviembre 20,6 7
Diciembre 41,3 4,6
Anexo 20 Propuesta de anuncios en televisión para «ATV Explorer»
“ATV” Explorer, 30 seconds features our 980 ATV Explorer but sells the line concept of the
quality inherent in all Fisher-Price toys.
Video: ATV Explorer on turntable, slowly Anncr: “This rugged vehicle has six-wheel
revolving to show features. design, front and back axle
Anncr: “Fisher-Price introduces the ATV maneuverability ”
Explorer.”
Anncr: “Flip down cargo space and no motor Anncr: “Ahh, here it comes now”
at all. Its energy source is a remarkable Video: Toddier runs up to car. Flips cargo
perpetual motion machine.” steps closed.
Video: Jumps on and rides off, beeping horn Super: The Fisher-Price ATV Explorer.
and working “motor” noise lever.
“Typical daytime programs utilized will be “Let’s Make A Deal”, “The Lucy Show”, “Where
The Heart is”.
20

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502-S42

Fisher-Price Toys, Inc.

Información del sector

Ventas de juguetes clasificados Porcentaje de ventas Porcentaje de ventas

Tabla B Ventas según tipo de punto de venta (en porcentaje)

Observadores del sector subdividían los tipos de juguete en cuatro categorías:

1. Productos de prestigio. La mayoría de éstos eran importaciones de Europa. Ofrecían márgenes

Estos cambios fundamentales en la estrategia de producto y de precio llevaron a Fisher-Price a una

menos conservadora, específicamente en sus programas de marketing y publicidad. La publicidad

Pruebas de productos y programas de mercado

Después de esta fase de pruebas, el personal de marketing de Fisher-Price preparaba su publicidad

Fisher-Price se diferenciaba también de sus competidores al promocionar su línea completa de

Políticas de precios y línea de productos

Cuando Asthalter y el director de ventas, Chuck Weinschreider, fueron contratados a mediados de

Después de bastante controversia dentro de la compañía, Weinschreider y Asthalter se atrevieron a

Desarrollo de «ATV Explorer»

El nuevo dilema de precio

Revisando opciones para el «ATV Explorer»

Anexo 1 Tipos de tiendas en las que se compran juguetes (En porcentaje)

Normalmente A veces Nunca No responde

Fuente: Redbook's Baby Products Study, junio de 1971.

Anexo 2 Historial de ventas de juguetes Fisher-Price, 1960-1970 (En millones de dólares)

Anexo 3 Estudio de conocimiento de marca (En porcentaje)

Pregunta: ¿Qué marcas de juguetes preescolares conoce?

Fuente: Redbook's Baby Products Study, junio de 1971.

Anexo 4 Compradores de juguetes

Pregunta: ¿Quién compra la mayoría de juguetes preescolares para su hijo?

Fuente: Redbook's Baby Products Study, junio de 1971.

Anexo 5 Ejemplo de publicidad en revistas, 1965

Anexo 6 Exhibición al por menor del juguete

Anexo 7 Presupuesto de publicidad, 1965-1970

Anexo 8 Actitudes ante los juguetes (en porcentaje)

Fuente: Redbook's Baby Products Study, junio de 1971.

Anexo 9 Marcas más conocidas

Pregunta: ¿Cuál es, en su opinión, la marca de juguetes preescolares más conocida?

Fuente: Redbook's Baby Products Study, junio de 1971.

Anexo 10 « Fisher-Price Circus»

Anexo 11 Ventas históricas del « Fisher-Price Circus», 1962-1970

Año Unidades vendidas

Anexo 12 «Creative Coaster»

Anexo 13 Ventas históricas del «Creative Coaster», 1964-1970

Año Unidades vendidas

Anexo 14 «ATV Explorer»

Anexo 15 Medida de la lealtad de marca

Pregunta: ¿Compra usted una marca especial de juguetes preescolares?

Fuente: Redbook's Baby Products Study, junio de 1971.

Anexo 16 Marca comprada con mayor frecuencia

Fuente: Redbook's Baby Products Study, junio de 1971.

Anexo 17 Número de niños menores de seis años, 1960-1980

Anexo 18 Número de primeros nacimientos, 1960-1980

Fuente: N.I.C.B Statistical Supplement–The Consumer of the 70’s.

Anexo 19 Porcentaje de ventas por mes

Porcentaje de ventas Porcentaje de ventas

Anexo 20 Propuesta de anuncios en televisión para «ATV Explorer»

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