Inf - Costos Gerenciales

S<G
 ASIGNATURA: CONTABILIDAD DE COSTOS GERENCIALES
 TEMA: “ACTUACIÓN DE LAS EMPRESAS EN CRISIS y

VALORACIÓN A LAS EMPRESAS ”
 DOCENTE: CPCC. M.Sc. ANÍBAL PINCHI VÁSQUEZ
 ALUMNOS:
ARÉVALO USHIÑAHUA, AILIS MARÍA
CALDERÓN RUFASTO, LESLIE ARACELY.
SANCHEZ ORDOÑEZ, DIEGO SEBASTIÁN
UPIACHIHUA MARTINEZ, CARLOS
 CICLO VII
 FECHA DE PRESENTACIÓN: 04/09/2018

CONTABILIDAD DE COSTOS GERENCIALES
DEDICATORIA
El presente trabajo es dedicado en primer lugar a Dios que nos ha
dado la vida y fortaleza para seguir adelante cada día, por habernos
dado esos padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras
derrotas y celebran nuestros triunfos.
A todas las personas que nos han apoyado y han hecho que el trabajo
se realice de la manera más profesional posible, y en especial a
nuestro querido docente Aníbal Pinchi Vásquez, que es un guía
ejemplar en impartirnos un buen aprendizaje, brindándonos los
últimos conocimientos para nuestra correcta y buena formación en la
sociedad como futuros profesionales.
GRUPO N° 7 2
AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradecemos de manera muy especial a DIOS, por la
energía y fuerzas que nos ha dado para poder llegar al final de nuestro
trabajo.
Gracias también a usted profesor que siembras con tus enseñanzas para
que nosotros cosechemos y porque verdaderamente has demostrado que
posees la vocación para enseñar y hacer lo que un buen maestro hace.
Y a nuestros estimados padres, por estar ahí cuando más los necesitamos.
¡GRACIAS…!
GRUPO N° 7 3
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS..................................................................................................................................... 7
OBJETIVO GENERAL: ..................................................................................................................... 7
OBJETIVOS ESPECIFICOS: .............................................................................................................. 7
ANTECEDENTES ............................................................................................................................. 8
CAPÍTULO I: CÓMO ACTUAR EN LAS EMPRESAS EN CRISIS
1. DEFINICÓN .......................................................................................................................... 11
2. ORIENTACIONES DE LA VALORACIÓN DE EMPRESAS ........................................................ 11
3. CAUSAS QUE PRODUCEN LA CRISIS ................................................................................... 12
3.1. CATÁSTROFES: ............................................................................................................ 12
3.2. FALLOS FUNCIONALES GRAVES: ................................................................................. 12
3.3. CRISIS DE HONORABILIDAD: ...................................................................................... 12
3.4. AMENAZAS ECONOMICO-FINANCIERAS: ................................................................... 12
3.5. CRISIS INTERNAS: ........................................................................................................ 12
4. FASES DE UNA CRISIS EMPRESARIAL ................................................................................. 12
4.1. NEGACIÓN ................................................................................................................... 12
4.2. SHOCK ......................................................................................................................... 13
4.3. MIEDO ......................................................................................................................... 13
4.4. RABIA .......................................................................................................................... 13
4.5. TRISTEZA ..................................................................................................................... 13
5. ETAPAS DE LA CRISIS EMPRESARIAL .................................................................................. 14
5.1. PRIMERA ETAPA: SÍNTOMAS DE CRISIS ..................................................................... 14
5.2. SEGUNDA ETAPA: IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS ................................................ 14
5.3. TERCERA ETAPA: INCAPACIDAD DE LA GERENCIA PARA AFRONTAR EL DETERIORO
DE LA EMPRESA ...................................................................................................................... 14
5.4. CUARTA ETAPA: LA VALORACIÓN DE LAS EMPRESAS EN CRISIS .............................. 14
5.5. QUINTA ETAPA: POSIBLES MEDIDAS A TOMAR FRENTE A LA CRISIS EMPRESARIAL 14
6. ESTRATEGIAS PARA SACAR A TU EMPRESA DE LA CRISIS ................................................. 15
6.1. NUEVAS FORMAS DE VENDER.................................................................................... 15
6.2. AMPLIAR ZONAS, NUEVOS HORIZONTES .................................................................. 15
6.3. VARIAR LA OFERTA, NUEVOS CLIENTES ..................................................................... 16
6.4. MERCADOS ALTERNATIVOS, OTRO PRODUCTO ........................................................ 16
6.5. OTROS CLIENTES, CAMBIO DE PRECIO ....................................................................... 17
GRUPO N° 7 4
CAPÍTULO II: CÓMO VALORIZAR A LAS EMPRESAS

7. DEFINICIÓN ......................................................................................................................... 19
8. ¿PARA QUÉ SIRVE? ............................................................................................................. 19
9. ¿QUÉ PASOS SEGUIR A LA HORA DE CALCULAR? .............................................................. 19
9.1. COMPARACIÓN ........................................................................................................... 19
9.2. VALOR MÍNIMO .......................................................................................................... 20
9.3. CONTRATACIÓN DE UN TASADOR ............................................................................. 20
10. MÉTODOS PARA VALORAR NUESTRO NEGOCIO ........................................................... 20
10.1. EL MÉTODO DEL VALOR CONTABLE ....................................................................... 20
10.2. EL VALOR DE LIQUIDACIÓN .................................................................................... 20
10.3. VALOR DE MERCADO DE LAS ACCIONES ................................................................ 21
10.4. VALOR DE LOS DIVIDENDOS ................................................................................... 21
10.5. EL MÚLTIPLO DE LAS VENTAS................................................................................. 22
11. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 23
12. RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 24
13. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 25
14. LINCOGRAFÍA .................................................................................................................. 25
GRUPO N° 7 5
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo inicia con una discusión del Manejo de Empresas en Crisis,
comenzando por sus definiciones, conceptos básicos, características propias del tema.
Además busca ayudarlo a construir sus propias capacidades para enfrentar las crisis.
Digo propias, pues nadie más que usted lamentablemente no es una tarea tercerizable
será el artífice de que su empresa sobreviva y hasta crezca a partir de la caída, o de ser
un buen insumo para la autopsia y el aprendizaje de los demás.
Conociendo qué hay detrás de todas y cada una de las crisis y de su compleja naturaleza,
con el manejo de algunas herramientas claves para contenerlas en su fase expansiva y
el entrenamiento para actuar bajo fuego cruzado, saldrá bastante mejor librado.
El capítulo segundo empieza con la discusión definiendo, ¿qué es crisis empresarial?,

¿qué causas producen la crisis empresarial?, las fases de una crisis empresarial y algunas
estrategias para sacar de la crisis a tu empresa.
Al finalizar la interpretación del presente, el lector estará informado en este tema,

pudiendo así; estar informado, realizar cuestionamientos acerca del mismo y de ser
posible, desarrollar una crítica constructiva a sus elaboradores.
A continuación le presentamos la información, plasmada de manera concreta y

resumida.
GRUPO N° 7 6
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
ACTUACIÓN DE LAS EMPRESAS EN CRISIS:
Brindar una información fiable acerca del Manejo De Empresas En Crisis, logrando
establecer políticas, principios y directrices de Manejo del riesgo y respuesta ante
cualquier crisis interna y externa que eventualmente desestabilice la responsabilidad,
los sistemas, los procedimientos, los servicios y la imagen corporativa de la empresa;
para conservar su credibilidad y profesionalismo hacia el aporte educativo del país, lo
que repercute en extender los conocimientos como futuros profesionales.
VALORACIÓN A LAS EMPRESAS:

Considerar los aspectos principales que se involucran en un proceso de valoración de un
negocio, una estrategia o una alternativa de cualquier índole.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
ACTUACIÓN DE LAS EMPRESAS EN CRISIS
 Reconocer e interpretar el manejo de empresas en crisis, según las leyes que la rigen y
favorecen para ser aplicadas en el ámbito empresarial, contable y tributario.
 Determinar un Comité del Manejo de la Comunicación en Situación de Crisis en La empresa
que liderará la respuesta y administración del momento de crisis, para encauzar
favorablemente las alternativas de solución que ayudarán a superar el imprevisto.
 Propiciar un manejo adecuado de la Empresa entre sus aliados estratégicos, para no generar
publicidad distorsionada ni confundir a los beneficiarios de los créditos educativos.
 Controlar las situaciones de crisis en la infraestructura física que pueda enfrentar La
empresa, con planes de contingencias y campañas preventivas para los usos apropiados de
las instalaciones en contextos de bajo, medio y alto riesgo.
 Monitorear constantemente los procesos de la Empresa con la información que los
contienen para regular su funcionamiento dentro y fuera de la organización, con la finalidad
de permitir canalizar y difundir sus contenidos de manera pertinente.
VALORACIÓN A LAS EMPRESAS

 Diferenciar entre el concepto de precio y valor.
 Conocer nuevos o distintos conceptos de valor.
 Verificar el concepto de valor en la empresa para la planeación empresarial.
 Conocer los elementos básicos para aplicar en la valoración.
 Identificar las fases de la valoración.
 Aplicar a casos prácticos las metodologías de valoración de empresas.
GRUPO N° 7 7
ANTECEDENTES
VARIABLES QUE CAUSARON LA CRISIS EMPRESARIAL EN EL PERÚ
Causas con origen externo a las empresas
Una de las causas más gravitantes que originó la crisis empresarial en el Perú, fueron los
modelos económicos aplicados por los gobernantes de tumo en las últimas décadas,
esto lo explicaremos de manera muy resumida analizando modelos económicos que se
aplicaron en estos últimos 50 años.
Entre el período denominado liberal 1950 -1969 y el llamado proteccionista entre 1970-
1990, observamos una notable diferencia en la evolución del PBI per cápita y la tasa de
inflación. En el período liberal la tasa de crecimiento promedio anual del producto per
cápita fue del 3%, mientras que en el período proteccionista fue de 0,4%, declinándose
aún más dicho producto a partir de 1988. La tasa de inflación fue de un promedio de 9%
en el período liberal, incrementándose a 56% en el período proteccionista 1970-1987,
ya que a partir de 1988 el Perú experimentó un proceso hiperinflacionario e
hiperrecesivo no registrado en la historia peruana de los últimos 50 años. Estos cambios
de modelos económicos del liberal al proteccionista ahondaron en cambios de la
estructura productiva hacia bienes sustitutos de productos importados (iniciada en el
período liberal), creándose de esta manera mecanismos que originaron el
estancamiento o crecimiento económico del país.
A partir del año 1990 se implementó dos tipos de políticas, una para atacar los
problemas de corto plazo, mediante el denominado "programa de estabilización" la cual
debía combatir la inflación, el déficit fiscal y la falta de divisas; y la segunda, denominada
"reformas estructurales o proceso de liberalización de la economía", la cual planteaba
un modelo de crecimiento para la economía peruana. Los resultados son conocidos, el
programa de estabilización cumplió con sus objetivos trazados, sin embargo, el modelo
de crecimiento económico no llegó a obtener los resultados planificados por las
siguientes causas:
 Las políticas económicas de corto plazo y largo plazo fueron diseñadas en función de
la estabilización y no en función del crecimiento económico.
 Las políticas de estabilización se mantienen con una consecuencia lógica que es la
destrucción del aparato industrial doméstico.
 La liberalización financiera ha implicado aumentos significativos de la tasa de interés reales,
con los consecuentes y negativos efectos sobre los precios, la producción y rentabilidades
de los agentes económicos.
 La política de equilibrar el presupuesto ha generado un uso excesivo de los
impuestos indirectos que incrementan los costos de producción y disminuyen las
rentabilidades de los agentes económicos.
Como observamos, la falta de crecimiento económico y social del país afecta
directamente a los diferentes sectores económicos y por ende a las empresas, por las
GRUPO N° 7 8
causas de cambios de modelos y políticas económicas implementadas el mismo que

tiene a la fecha de nuestra investigación como resultado una economía recesiva, que ha
conducido a una crisis financiera generalizada casi a la totalidad del aparato productivo
nacional, ya que tampoco en la última década se pudo concretar un crecimiento
económico sostenido por las contradicciones entre las políticas de estabilización y de
crecimiento, por el contrario estamos ante un escenario donde los problemas de
extrema pobreza se han ahondado además de mantenerse latentes las causas de la
violencia social.
El efecto de la globalización económica internacional, en la economía peruana podemos
resumirlo como aquel fenómeno que trajo grandes beneficios a la economía global, sin
embargo hay preocupaciones reales, de que la globalización viene causando dolorosas
dislocaciones laborales y exacerbando aún más la brecha entre ricos y pobres.
Por último también hemos analizado cómo las crisis internacionales afecta a las
economías de mercado emergentes como el Perú tal como sucedió durante la segunda
mitad de los años noventa. Aunque tales crisis no eran de ninguna manera un nuevo
fenómeno, lo que atrajo atención especial a los recientes episodios fue la percepción de
una posibilidad elevada de contagio el derrame exterior de las presiones de un país en
crisis a otros países. El riesgo de tal contagio se hizo evidente cuando al derrumbarse la
moneda en Tailandia se activó una cascada de crisis en otros mercados emergentes
asiáticos. Las presiones también podrían extenderse a través de los mercados
financieros mundiales a las economías industriales, como sucedió con la crisis financiera
rusa.
Causas de origen interno o de las empresas en crisis
La organización empresarial en el Perú no es competitiva, por la afectación primaria de
las variables externas que hemos analizado, ya que ser competitivos significa poseer la
capacidad de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico
que se desarrolla. Para explicar mejor dicha ineficiencia, consideremos los niveles de
competitividad, tanto interna como la externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos
disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformación.
Las crisis económicas, los problemas de mercado, la tendencia de los precios y el proceso
de apertura que vive nuestro país, han obligado a las empresas a tener nuevos y mejores
enfoques en sus niveles administrativos, ya que sus directivos buscan mejores
tecnologías que ayuden a mejorar el rendimiento de sus empleados; todo esto con
ayuda de estrategias de calidad y mejoramiento continuo. La resistencia al cambio, en
un proceso de crisis empresarial tiene que ser crucial, sino los esfuerzos que se realicen
en los negocios no podrán soportar ambientes desafiantes y mercados altamente
competitivos.
GRUPO N° 7 9
CÓMO ACTUAR EN LAS

EMPRESAS EN CRISIS
GRUPO N° 7 10
CAPÍTULO I: CÓMO ACTUAR EN LAS EMPRESAS EN CRISIS

1. DEFINICÓN
Es un acontecimiento o situación inesperada que pone en peligro las relaciones de
la empresa con sus públicos y, por tanto, su reputación y su estabilidad. Hay que
tener en cuenta que no siempre se produce por causas internas de la empresa, y que
influyen muchos factores difíciles de determinar como la confianza de los
consumidores.
En función de la responsabilidad limitada de los socios se considerará que la empresa

está en crisis cuando ha desaparecido más de la mitad de su capital suscrito y se ha
perdido más de una cuarta parte del mismo en los últimos doce meses; en cambio,
si es una sociedad de responsabilidad ilimitada, se halla en crisis cuando han
desaparecido más de la mitad de sus fondos propios y se ha perdido más de una
cuarta parte de los mismos en los últimos doce meses. Y como cláusula de cierre,
cuando con independencia de la forma que adopte la sociedad, reúna las
condiciones dispuestas en el Derecho Nacional de que se trate (donde se ubique la
empresa) conforme a su Derecho Concursal.
2. ORIENTACIONES DE LA VALORACIÓN DE EMPRESAS

a) En primer lugar, es un proceso básico para el diseño de estrategias
organizacionales. Además de su respectiva aplicación tal como se verá en un
próximo libro que contiene el tema de decisiones estratégicas, como es el caso
de las reestructuraciones empresariales como la adquisición, la fusión, la
escisión, los procesos de planificación estratégica, el análisis de inversiones,
hasta en evaluaciones para colocar títulos en bolsa, entre otros.
b) En segundo lugar, se puede utilizar para aplicar la gerencia del valor y usarlo
como referencia para evaluar y remunerar a los directivos y empleados de la
organización. Un punto interesante de los negocios es medir la manera como van
creciendo e identificar la manera como los empleados participan en ello.
c) En tercer lugar, es un complemento para la evaluación de proyectos. Aunque los

elementos que se utilizan tienden a ser similares su efecto tiende a ser diferente.
Esto se analizará en un próximo texto.
d) Finalmente, la valoración permite medir el impacto de las diferentes políticas de

la empresa en la creación, transferencia y destrucción de valor. Existen otras
situaciones que justifican el uso de la valoración pero, quizás, no son las más
relevantes.
GRUPO N° 7 11
3. CAUSAS QUE PRODUCEN LA CRISIS

Existen muchos factores que pueden acabar desencadenando una crisis en la
organización. Aunque es difícil determinar unas causas típicas, estas son algunas de
las más importantes y que conviene tener en cuenta para evitar que surjan
problemas de aquí.
3.1. CATÁSTROFES:
Sucesos imprevistos que alteran la vida corporativa.
 Consecuencias: consecuencias jurídicas, alarma social, incluso puede afectar
a la supervivencia de la empresa.
3.2. FALLOS FUNCIONALES GRAVES:

Riesgo para la salud y seguridad de las personas.
 Consecuencias: caída de las ventas, conflicto con asociaciones de
consumidores, pérdida de confianza. Sera necesario convencer al consumidor
de que el fallo esta subsanado.
3.3. CRISIS DE HONORABILIDAD:

Cuando alguno de los directivos incurre en conductas desviadas de la legalidad o
cuando la empresa no muestra su imagen intencional.
 Consecuencias: deterioro de la imagen y reputación, pérdida de
competitividad de empresa, sanciones administrativas.
3.4. AMENAZAS ECONOMICO-FINANCIERAS:

Ante un derrumbe en los mercados financieros.
 Consecuencias: pérdida del valor de la compañía, cambios en la alta dirección,
desorientación interna.
3.5. CRISIS INTERNAS:

Conflictos laborales, baja productividad.
 Consecuencias: grave deterioro del clima interno y la productividad, pérdida
de estándares de calidad, lucha con sindicatos.
4. FASES DE UNA CRISIS EMPRESARIAL

Las fases de una crisis empresarial son semejantes a las que atravesamos cuando
pasamos por una situación de duelo o de pérdida. Para superarlas hay que pasar por
ellas, pero con recursos se les puede hacer frente con menor dificultad y en menos
tiempo. El experto Chema San Segundo nos da las claves de todas estas fases.
4.1. NEGACIÓN
“Es la primera etapa, cuando nos enfrentamos a una crisis. Nos cuesta aceptar la
realidad, nos lo negamos a nosotros mismos e intentamos ocultarlo. Un
GRUPO N° 7 12
tremendo error porque de ese modo no buscamos soluciones. Lo primero que

deben tener en cuenta los empresarios es que las crisis son algo natural. Si tienen
claro eso, si conocen las etapas por las que van a pasar, su nivel de estrés se
reduce muchísimo”.
4.2. SHOCK
“Tras la negación empezamos a aceptar la realidad y es entonces cuando
entramos en una fase de shock. Nos paralizamos por el impacto. Pero hay algo
que debemos tener en cuenta en esta etapa: la crisis no es lo que nos pasa ahora,
es lo que estaba sucediendo, aunque no queríamos verlo. Este parón es el
comienzo de la solución. En muchas empresas se produce de manera forzada;
pero hay muchas otras de parar. Una justificación elegante es la formación.
Dejamos de hacer nuestro trabajo para mejorar nuestras capacidades”, añade.
4.3. MIEDO
“Identificarlo es clave porque el miedo se puede gestionar. Puede haber cosas
que no vas a controlar sobre lo que va a pasar en la empresa, pero sí puedes
controlar cómo reaccionas tú a lo que está pasando. Un ejemplo muy gráfico. Si
llueve, no puedes parar la lluvia, pero puedes coger un paraguas, ponerte un
impermeable “. “Prepararse en la fase de miedo es fundamental, porque es
cuando tenemos todos los sentidos más alertas. Lo habitual es que cuando
alguien tiene miedo se eche a correr. Pero si sabe que eso es normal, que puede
gestionarlo, entonces puede aprovechar toda la información que le viene de
fuera y crear una estrategia”, continúa.
4.4. RABIA
“Si en la fase de miedo hemos hecho una estrategia, cuando llegue la rabia
podremos canalizarla hacia donde nos interesa. Si no hemos hecho nada,
explotamos por cualquier lado, y buscamos culpables fuera. A la falta de ayudas
del Gobierno, a un cliente que no paga...”.
4.5. TRISTEZA
“Llamémosle tristeza o calma inteligente. En esta fase personas que antes eran
intratables apartan su soberbia, buscan apoyos, se replantean cosas... Es el
momento en que se reajustan las piezas. Nos decimos, esto lo vamos a hacer de
alguna manera. Buscamos alianzas, porque lo hemos pasado mal, estamos
dispuestos a transigir, lo valoramos todo: socios, compañeros... Es el momento
de la reconciliación con todo”, finaliza Chema San Segundo.
GRUPO N° 7 13
5. ETAPAS DE LA CRISIS EMPRESARIAL

5.1. PRIMERA ETAPA: SÍNTOMAS DE CRISIS
 La empresa pierde dinero desde el punto de vista operativo, es decir que el
giro del negocio ya no es rentable.
 Se producen pérdidas del segmento del mercado durante los últimos 12 o 24
meses.
5.2. SEGUNDA ETAPA: IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

 La supervivencia en el mercado disminuye vertiginosamente.
 No hay renovación tecnológica por lo que la competencia disminuye.
 Hay problemas en el manejo de la empresa por el empleo de métodos
obsoletos.
 La Empresa tiene dificultades para generar caja o la consume rápidamente.
 Se inician dificultades de crédito y morosidad.
 Declinan los estándares y la empresa luce descuidada.
 El Inventario corriente no corresponde a la combinación de productos que
pide el mercado consumidor y por otro lado hay exceso de productos que no
se mueven.
 La reducción de gastos ha determinado el recorte de la inversión, en
investigación y desarrollo.
5.3. TERCERA ETAPA: INCAPACIDAD DE LA GERENCIA PARA AFRONTAR EL

DETERIORO DE LA EMPRESA
 La Gerencia de alto nivel abandona la empresa.
 La moral disminuye en todos los niveles organizacionales y también la
generación de ideas.
 Los directivos y ejecutivos de segundo nivel se sienten desorientados frente
a los nuevos acontecimientos de insolvencia y morosidad de los clientes.
 La cartera pesada aumenta y se declara la insolvencia para afrontar las
deudas.
5.4. CUARTA ETAPA: LA VALORACIÓN DE LAS EMPRESAS EN CRISIS

 Uno de los problemas fundamentales para determinar el grado de crisis
económica y financiera de las empresas es su valuación a fin de calcular el
grado de gravedad en que se encuentran.
 Una vez determinado el valor de la empresa en crisis, recién se puede
determinar si es posible su reflotamiento o su liquidación definitiva.
5.5. QUINTA ETAPA: POSIBLES MEDIDAS A TOMAR FRENTE A LA CRISIS

EMPRESARIAL
 Enunciar las siguientes medidas a tomar para afrontar las crisis económicas
de las empresas:
GRUPO N° 7 14
 Encarar la tendencia al descalabro económico y financiero acudiendo a las

instancias de Gobierno a pedir algunas medidas de emergencia para salvar a
las empresas.
 Reactivar el negocio en declive mediante medidas de emergencia.
 Adoptar una Gerencia Estratégica muy operativa para afrontar los problemas
financieros y de gestión de las empresas.
 Acumular información externa e interna referente a los problemas y posibles
alternativas de solución.
 Determinar el equipo que participará en la reactivación de la empresa en
crisis.
 Evaluar la capacidad instalada y los activos intangibles si los hay.
 Crear un Plan Maestro Estratégico.
 Fijar metas reales en el Plan Operativo.
 Crear una metodología de generación de ideas tendiente a la salida de la
crisis.
 Crear un sistema de flujo de caja de emergencia.
6. ESTRATEGIAS PARA SACAR A TU EMPRESA DE LA CRISIS

6.1. NUEVAS FORMAS DE VENDER
Para llegar de nuevo a nuestros clientes o para alcanzar otros nuevos, debemos
plantearnos nuevas formas de vender, otros canales de distribución. Hace unos
años fue el buzoneo, después el telemárketing, el e-mailing y ahora las redes
sociales.
Las webs son nuestra imagen en Internet, nuestro escaparate virtual, pero no
venden. Hoy funcionan mejor los blogs, newsletters enlazados
convenientemente las redes sociales, el marketing de contenidos para inducir a
nuestro cliente a comprar nuestro producto en las tiendas físicas o en las tiendas
online y las social commerce.
Los canales más tradicionales como el comercio local y la agricultura están

intentando acortar los canales prescindiendo de intermediarios y estructuras
obsoletas: Plataformas de compra en el comercio, cadenas de tiendas,
cooperativas agrícolas son nuevas formas de comprar acortando el canal para
recuperar margen comercial, adquirir mejores precios y ser más competitivos.
No funciona bien en todos los sectores.
6.2. AMPLIAR ZONAS, NUEVOS HORIZONTES

Es una de las primeras y mejores opciones para conseguir nuevos clientes:
vender el mismo producto (o servicio) pero en otras zonas o atraer clientes de
otras zonas. Tu negocio local puede pasar a ser nacional y si era nacional puedes
GRUPO N° 7 15
pasar a comercializarlo en otros países cuya economía esté mejor que la

española.
No es el primer caso de una constructora que ha desplazado su equipo a otros

países de economías emergentes (países árabes) para trabajar allí e incluso
empresas hortofrutícolas que huyendo de los costes han viajado a otros países
menos desarrollados para reducir costes. En ciertos negocios la infraestructura
puede ser un impedimento para desplazarse como por ejemplo en el caso de un
restaurante o un hotel. En este caso debemos encontrar fórmulas para traer a
clientes de otras zonas e incluso muy lejanos.
6.3. VARIAR LA OFERTA, NUEVOS CLIENTES

Si hay mucha competencia en nuestro sector, si nuestra clientela está saturada
de oferta y no demanda nuestro artículo debemos cambiar nuestro producto o
buscar otro nicho donde venderlo.
Podemos variar nuestra oferta de productos (servicios) para encontrar otros

clientes. Quizá encontremos un pequeño nicho que demande algo concreto que
nosotros podamos atender, clientes “no apreciados” porque son de baja
facturación, pero de artículos concretos y algo exclusivos, pero pueden suponer
buenos beneficios.
Una tienda de alimentación tradicional puede especializarse en productos

ecológicos, dietéticos, para celiacos, vegetarianos o cualquier otro colectivo
“especial” que requiera este tipo de productos determinados y los pueda pagar.
6.4. MERCADOS ALTERNATIVOS, OTRO PRODUCTO

En las estrategias anteriores hemos hablado de nuevas opciones de mercado sin
cambiar mucho la oferta de producto, pero en ocasiones no podemos seguir
vendiendo el mismo producto, tenemos que cambiar de actividad, pero
podemos aprovechar nuestra clientela.
Hablamos de innovar en nuestro producto y ofrecer otra cosa que podamos

fabricar, buscando mercados alternativos con productos muy afines a lo que ya
estamos haciendo puede representar una salida interesante.
Si antes fabricábamos bolsas para hipermercados y ya no le vendemos podemos

reconvertir nuestro producto de plástico y fabricar artículos de playa inflables o
chanclas, algo relacionado con la playa.
GRUPO N° 7 16
6.5. OTROS CLIENTES, CAMBIO DE PRECIO

No siempre podemos plantearnos estrategias revolucionarias. El local o situación
de nuestra empresa, nuestro inmovilizado, el personal y varios factores nos
obligan a quedarnos en nuestro sitio y nuestro mismo sector, pero variando el
precio podemos alcanzar y seleccionar otra clientela.
Podemos modificar el precio hacia arriba, mejorando calidad y servicio, pero no

es esa la tendencia actual, más bien la contraria, se tiende a bajar precio.
GRUPO N° 7 17
CÓMO VALORIZAR A LAS

EMPRESAS
GRUPO N° 7 18
CAPÍTULO II: CÓMO VALORIZAR A LAS EMPRESAS

7. DEFINICIÓN
Todo tiene un valor, incluida tu empresa. Ahora bien, ¿cómo calcular el valor de tu
negocio? Son muchos los activos y elementos que lo componen, resultando bastante
complejo y tedioso analizar todos y cada uno de ellos, para extraer un valor real y
veraz de tu empresa, un valor acorde y justo, que se aproxime el máximo posible a
la realidad.
Sabemos que es complicado llegar a una cantidad cierta y justa de dinero que
corresponda con el valor real de la empresa. Sin embargo, existen una serie de
pautas y métodos que te facilitarán un poco este análisis, no haciéndose cuesta
arriba la valoración de tu negocio.
8. ¿PARA QUÉ SIRVE?

No siempre te ves en la necesidad de conocer el valor de una empresa. Sin embargo,
¿qué pasa si quieres vender la tuya? ¿O, por el contrario, decides adquirir una
nueva? Es aquí cuando necesitarás saber qué vale esa empresa, para hacer un buen
negocio y, en definitiva, obtener rentabilidad de la compraventa, por ejemplo.
Pero, ¿qué es el valor real de una empresa? Es aquel que se mide por la capacidad
de ésta de generar dinero, valorando todos y cada uno de los elementos y activos
que posee, en función de su capacidad de aportación al total del negocio. Debes
procurar, a la hora de calcular dicho valor, que se haga de la manera más objetiva y
justa posible, dejando de lado cualquier valoración subjetiva que lo merme o
desvirtúe.
Valorar una empresa es complicado y, la puesta en práctica de los diferentes

sistemas de valoración que se conocen, puede resultar realmente compleja.
9. ¿QUÉ PASOS SEGUIR A LA HORA DE CALCULAR?

Precisamente por la dificultad que conlleva sentarse a valorar fríamente lo que vale
tu empresa, a continuación te detallamos 3 pasos que debes seguir llegado el
momento.
9.1. COMPARACIÓN
Fíjate en tu entorno empresarial más cercano. Escoge varias empresas que
tengan características similares a la tuya y que se hayan puesto a la venta. Haz
una comparativa y calcula el precio medio de entre todas ellas, para que te sirva
de guía y puedas poner un valor a tu empresa acorde a la realidad, sin que sea
desorbitado.
GRUPO N° 7 19
9.2. VALOR MÍNIMO

Analiza todos los activos de los que disponga tu empresa, para establecer un
valor mínimo en función de ellos. Normalmente, tu empresa tendrá mayor valor
cuanto mayor sea la cantidad de activos que posea.
9.3. CONTRATACIÓN DE UN TASADOR

Es muy importante su conocimiento y valoración profesional, tasará de manera
idónea la empresa y, además, aportará credibilidad al valor que se le da al
negocio.
10.MÉTODOS PARA VALORAR NUESTRO NEGOCIO

En el mundo empresarial, a pesar de que el valor de una empresa es mucho más
objetivo, no existe una única fórmula para calcularlo y, por lo tanto, no existe un
único valor. Eso sí, existen métodos más o menos aceptados que sirven para
aproximarse a su valor real. Estos cinco que analizaremos a continuación son,
precisamente, los que más importancia tienen a la hora de valorar una empresa.
Evidentemente, todos ellos son métodos complejos que para su correcto

entendimiento es necesario una cierta base de contabilidad y finanzas. En este caso,
en realidad, basta con conocer el significado de activo (lo que la empresa tiene) y de
pasivo (lo que la empresa debe). Pero, hagámoslo más sencillo: ¿cuánto valdría tu
patrimonio si fueses una empresa?
10.1. EL MÉTODO DEL VALOR CONTABLE

Consiste en calcular los recursos propios con los que cuenta una empresa y que
figuran en el balance. Dicho de un modo más sencillo, suele equivaler al valor de
las aportaciones que hayan realizado los socios más los beneficios que la
empresa haya obtenido en ejercicios sucesivos. A su vez, y dada la propia
definición de contabilidad, se puede calcular como la diferencia de valor entre el
activo y el pasivo, es decir, el valor del patrimonio neto.
Por ejemplo, supongamos que me acabo de comprar una casa por valor de
S/.300.000.00, para la cual he pedido un préstamo de S/.250.000.00 y un
ordenador portátil por valor de S/.1.500.00, además de disponer de otros
S/.5.000.00 en efectivo en el banco. En este caso, el valor de mi activo (lo que
tengo) es de S/.306.500.00 (300.000 + 1.500 + 5.000), mientras que el valor de lo
que debo es de S/.250.000.00. En este caso, el valor contable de mi patrimonio
ascendería a S/.56.500.00 (306.500 – 250.000).
10.2. EL VALOR DE LIQUIDACIÓN

Es el valor de una empresa en caso de que se proceda a la liquidación del activo
con que cuenta en un momento de tiempo determinado. Normalmente, existe
GRUPO N° 7 20
un mercado en el que la empresa puede vender sus bienes a un precio de

mercado, y es justo ese valor de mercado el que sirve para estimar el valor de
una empresa.
Por ejemplo, supongamos que en el ejemplo anterior podemos vender la casa

por S/.280.000.00 y el ordenador portátil por S/.800.00. Sumando este dinero al
efectivo del que ya disponemos, podemos amortizar el préstamo de forma
anticipada y todavía nos quedarían S/.35.800.00, por lo que ese sería el valor de
la empresa en ese preciso momento.
10.3. VALOR DE MERCADO DE LAS ACCIONES

El valor de las acciones de una empresa se calcula como el resultado del valor de
las aportaciones de los socios, también llamado capital social, entre el número
de acciones en las que se haya dividido la empresa. Este cálculo nos da el
conocido como valor nominal de una acción, que rara vez coincide con su valor
de mercado, el cual fluctúa en función de la oferta y la demanda en mercados
secundarios como la Bolsa de Valores. Si este valor de mercado lo multiplicamos
por el número de acciones, obtendremos como resultado el valor de mercado de
las acciones, más comúnmente conocido como capitalización bursátil.
Por ejemplo, si Juan y Pedro han aportado a su empresa S/.6.000.00 y han

dividido la empresa en 1.000 acciones, cada una de ellas tendrá un valor nominal
de S/.6.00. Si dos meses después, las acciones valen en Bolsa S/.10.00, la
capitalización bursátil de la empresa habrá pasado a ser de S/.10.000.00.
10.4. VALOR DE LOS DIVIDENDOS

Un dividendo es la parte correspondiente que un accionista recibe del beneficio
obtenido por la empresa. Muchas de ellas tienen la política de distribuir un flujo
constante de dividendos al año, por lo que en este caso el dividendo constituye
una renta periódica para el accionista. Con arreglo a este criterio, por tanto, la
empresa se valora en función del dividendo por acción que esperamos obtener
de ella. Si la empresa distribuye dividendos periódicos, este valor se calcula
dividiendo el dividendo por acción entre la rentabilidad exigida por el accionista,
entendiendo como tal aquella que les sirve para sentirse suficientemente
remunerados.
Por ejemplo, Juan tiene 20 acciones de una compañía cuyo valor es de diez euros
cada uno y un dividendo de 60 céntimos por acción. Si Juan exige una
rentabilidad a la misma del 5%, esto significa que el dividendo mínimo aceptado
por Juan es de 50 céntimos (10 x 0,05). En este caso, el valor de cada acción en
la actualidad es de 12 euros (0,60 céntimos de dividendo / 0,05 de rentabilidad
GRUPO N° 7 21
mínima exigida). Si la empresa tiene 1.000 acciones, el valor de la empresa será

de 12.000 euros (1.000 acciones por 12 euros de valor por acción).
10.5. EL MÚLTIPLO DE LAS VENTAS

Este método de valoración, a diferencia de los anteriores, se basa en el valor de
las ventas de una empresa. Su cálculo es sencillo: consiste en multiplicar sus
ventas por un coeficiente, que normalmente se toma de casos precedentes de
empresas similares en función de nuestras cifras de ventas anteriores.
Por ejemplo, una empresa ha tenido unas ventas de S/.10.000.00 y los analistas
han llegado al consenso de que el coeficiente es 2, el valor de la empresa será de
S/.20.000.00.
GRUPO N° 7 22
11.CONCLUSIONES
 Las crisis revelan deficiencias estructurales e institucionales.

 Si bien es cierto que estamos pasando por una crisis económica esto no quiere
decir que se nos han cerrado las puertas al mercado, sino que debemos ver las
oportunidades que se nos están presentando ante este escenario.
 La quiebra en sentido legal se presenta cuando la empresa no puede pagar sus
cuentas o cuando sus obligaciones sobrepasan el valor de sus activos
 Las decisiones que se pueden tomar después de declararse en quiebra son:
liquidar la empresa o reorganizarla
 No existe ningún método mejor ni peor para realizar la valoración, ya que cada
uno de ellos es diferente al anterior y los resultados, como vemos, muy
diferentes entre sí. Cada una de ellas depende de la información de que
dispongamos en cada momento pero, sobre todo, de nuestras necesidades.
 En cualquier caso, todos estos métodos se resumen en una sola frase: una
empresa vale lo que alguien quiera pagar por ella.
GRUPO N° 7 23
12.RECOMENDACIONES
 No puedes cambiar los resultados de tu empresa de un día para otro

pero, si preparas la valoración con tiempo y aplicas algunos trucos,
comprobarás que no es tan difícil mejorar la imagen de tu compañía, y
esa estrategia repercutirá en el precio de venta.
 Procúrate premios o reconocimientos, pero que tengan valor, es decir,
que sean de organismos reconocidos. Intenta estar entre los mejores en
algo.
 Participa en eventos: ferias, congresos, conferencias o ponencias, tanto
nacionales como internacionales. Así demuestras una posición de
liderazgo y referencia.
 Consigue clientes importantes, que aumenten el caché de tus productos
o servicios y te sirvan como herramienta de márketing.
 Edita folletos o guías que puedas distribuir entre clientes, proveedores
e incluso entre otras empresas.
 Sé transparente en la contabilidad de tu empresa y mantenla
actualizada.
 Cuida el clima laboral de la empresa, no permitas que el equipo esté
descontento, si quieres que todo tu trabajo dé sus frutos. Sé flexible en
la organización de la empresa y el desarrollo de la actividad.
 No te mires el ombligo y sé autocrítico: se trata de mejorar, no de auto
convencerse de lo bueno que es uno mismo.
GRUPO N° 7 24
13.BIBLIOGRAFÍA
1. MANEJO DE CRISIS PAUL REMY
2. VALORACIÓN DE EMPRESAS FERNANADO JARAMILLO

BETANCUR
14.LINCOGRAFÍA
3. https://www.grupopiquer.com/la-crisis-empresarial/ GRUPO PIQUER
4. https://www2.deloitte.com/es/es/pages/governance- DELOITTE
risk-and-compliance/articles/que-es-una-crisis.html
5. http://crisis-empresarial.blogspot.com/ CRISIS EMPRESARIAL
6. https://www.gestiopolis.com/determinacion-de-las- GESTIOPOLIS
crisis-empresariales-y-su-gestion/
GRUPO N° 7 25
CASO
15.
PRÁCTICO
GRUPO N° 7 26
Los liquidadores Álvarez, Buendía y caballero, con fecha 15 de marzo del 2018 inician
el proceso de liquidación de REUTER S.A.C., con el siguiente balance:
REUTER S.A.C.
ESTADO DE SITUACION FINACIERA
Al 15 de marzo del 2017
ACTIVOS CORRIENTES PASIVOS CORIENTES
Efectivo y equivalentes de ef. 10000.00 Efectivo y equivalentes de ef.

1000.00
Cuentas por cobrar com-terc 5000.00
Tributos, contraprestaciones
Facturas, boletas y otros
Y Aportes al (SNP)
Comprobantes 4000
5000.00
Cobranza dudosa 1000
Remuneraciones y participa_
Cobranza dudosa
Ciones por pagar
(1000.00)
1000.00
Mercaderías
Cuentas por pagar comercia_
12000.00
Terceros
19000.00
___________
Cuentas por pagar diversas-
Total activos corrientes 26000.00
Terceros
ACTIVOS NO CORRIENTES
2000.00
Inmuebles, maquinaria y equipo
8000.00
_______
Depreciación, amortización y
Total pasivos corrientes
Agotamiento acumulados 28000.00
(3000.00)
PATRIMONIO
Capital
___________
6000.00
Total activos no corrientes
Reservas
5000.00
1000.00
GRUPO N° 7 27
Resultados acumulados
(4000.00)
___________
________
TOTAL ACTIVOS
31000.00 Total patrimonio
3000.00
________
TOTAL PASIV Y PATRIM

31000.00
1. Las dos cuentas corrientes están en movimiento en un solo banco. Los

liquidadores acuerdan cerrar definitivamente la que esta sobregirada; el banco
cobra S/ 12.00 de interés por sobre giro. La otra cuenta corriente hará las
funciones de liquidadora.
2. Se aplican las reservas
3. Cobramos facturas por S/ 4600.00, descontando por pago adelantado el 10% en
este importe está incluida una factura de S/ 600.00 estimad como de cobranza
dudosa. El saldo debe ser castigado por incobrable
4. Cancelamos tributos según saldo de balance
5. Vendemos un lote de mercaderías, cuyo costo es S/. 10000.00, con utilidad de
70%, monto afecto al IGV. El saldo de las existencias se rematan en S/. 1000.00
más igv
6. Cancelamos las obligaciones que figuran en el pasivo corriente del estado de
situación financiero obtenemos 20% de descuento fuera de factura.
7. Con fecha 15 de setiembre del 2017 se vende los activos fijos en S/. 9200.00 a
estos activos se les venía aplicando la tasa de depreciación de 10%.
8. Se liquidan los beneficios sociales de los trabajadores. Según cálculos, el importe
que se presenta en el estado de situación financiera es correcto; además, se
acuerda pagarles S/. 1000.00 incentivo por cese
9. Se cancelan los siguientes gastos relacionados con la liquidación:
GRUPO N° 7 28
-publicidad de avisos en los diarios “EL PERUANO” y “COMERCIO”: S/.200.00 y

S/. 300.00 respectivamente.
-honorarios de los tres liquidadores S/. 1000.00 a cada uno (retener 10% del
impuesto a la renta).
10. se pagan todos los impuestos y contribuciones acumulados a la fecha
11. con fecha 20 de diciembre del 2017 se determina el proceso de liquidación.
Solución:
- Libro diario y libro mayor
- Hoja de balance
- Estado de situación financiera de liquidación
- Estado de resultado de liquidación
GRUPO N° 7 29

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S<G

 ASIGNATURA: CONTABILIDAD DE COSTOS GERENCIALES

 TEMA: “ACTUACIÓN DE LAS EMPRESAS EN CRISIS y

 DOCENTE: CPCC. M.Sc. ANÍBAL PINCHI VÁSQUEZ

 FECHA DE PRESENTACIÓN: 04/09/2018

CAPÍTULO II: CÓMO VALORIZAR A LAS EMPRESAS

El capítulo segundo empieza con la discusión definiendo, ¿qué es crisis empresarial?,

Al finalizar la interpretación del presente, el lector estará informado en este tema,

A continuación le presentamos la información, plasmada de manera concreta y

VALORACIÓN A LAS EMPRESAS:

VALORACIÓN A LAS EMPRESAS

 Verificar el concepto de valor en la empresa para la planeación empresarial.

 Conocer los elementos básicos para aplicar en la valoración.

 Identificar las fases de la valoración.

 Aplicar a casos prácticos las metodologías de valoración de empresas.

causas de cambios de modelos y políticas económicas implementadas el mismo que

CÓMO ACTUAR EN LAS

CAPÍTULO I: CÓMO ACTUAR EN LAS EMPRESAS EN CRISIS

En función de la responsabilidad limitada de los socios se considerará que la empresa

2. ORIENTACIONES DE LA VALORACIÓN DE EMPRESAS

c) En tercer lugar, es un complemento para la evaluación de proyectos. Aunque los

d) Finalmente, la valoración permite medir el impacto de las diferentes políticas de

3. CAUSAS QUE PRODUCEN LA CRISIS

3.2. FALLOS FUNCIONALES GRAVES:

3.3. CRISIS DE HONORABILIDAD:

3.4. AMENAZAS ECONOMICO-FINANCIERAS:

3.5. CRISIS INTERNAS:

4. FASES DE UNA CRISIS EMPRESARIAL

tremendo error porque de ese modo no buscamos soluciones. Lo primero que

5. ETAPAS DE LA CRISIS EMPRESARIAL

5.2. SEGUNDA ETAPA: IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

5.3. TERCERA ETAPA: INCAPACIDAD DE LA GERENCIA PARA AFRONTAR EL

5.4. CUARTA ETAPA: LA VALORACIÓN DE LAS EMPRESAS EN CRISIS

5.5. QUINTA ETAPA: POSIBLES MEDIDAS A TOMAR FRENTE A LA CRISIS

 Encarar la tendencia al descalabro económico y financiero acudiendo a las

6. ESTRATEGIAS PARA SACAR A TU EMPRESA DE LA CRISIS

Los canales más tradicionales como el comercio local y la agricultura están

6.2. AMPLIAR ZONAS, NUEVOS HORIZONTES

pasar a comercializarlo en otros países cuya economía esté mejor que la

No es el primer caso de una constructora que ha desplazado su equipo a otros

6.3. VARIAR LA OFERTA, NUEVOS CLIENTES

Podemos variar nuestra oferta de productos (servicios) para encontrar otros

Una tienda de alimentación tradicional puede especializarse en productos

6.4. MERCADOS ALTERNATIVOS, OTRO PRODUCTO

Hablamos de innovar en nuestro producto y ofrecer otra cosa que podamos

Si antes fabricábamos bolsas para hipermercados y ya no le vendemos podemos

6.5. OTROS CLIENTES, CAMBIO DE PRECIO

Podemos modificar el precio hacia arriba, mejorando calidad y servicio, pero no

CÓMO VALORIZAR A LAS

CAPÍTULO II: CÓMO VALORIZAR A LAS EMPRESAS

8. ¿PARA QUÉ SIRVE?

Valorar una empresa es complicado y, la puesta en práctica de los diferentes

9. ¿QUÉ PASOS SEGUIR A LA HORA DE CALCULAR?

9.2. VALOR MÍNIMO

9.3. CONTRATACIÓN DE UN TASADOR

10.MÉTODOS PARA VALORAR NUESTRO NEGOCIO

Evidentemente, todos ellos son métodos complejos que para su correcto

10.1. EL MÉTODO DEL VALOR CONTABLE

10.2. EL VALOR DE LIQUIDACIÓN

un mercado en el que la empresa puede vender sus bienes a un precio de

Por ejemplo, supongamos que en el ejemplo anterior podemos vender la casa

10.3. VALOR DE MERCADO DE LAS ACCIONES

Por ejemplo, si Juan y Pedro han aportado a su empresa S/.6.000.00 y han