TEMA 07

“ANALIZAREMOS LAS ETAPAS DE UN ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO”

Subtemas
7.1. Estudio de métodos.
7.2. Medición del trabajo.
7.3. Métodos de balance.
Curso: Introducción a la Ingeniería Industrial
Profesor: Nelson Alejandro Puyén Farías

Lectura 01
Comentario
EL autor de la siguiente lectura realiza un interesante resumen sobre el estudio de métodos y el
diagrama de análisis para procesos que indican secuencia de operaciones y escalas de tiempo.
También En líneas generales ayudan a entender y resolver las siguientes preguntas ¿Qué es l
estudio de métodos?, ¿Qué simbología se utiliza en los diagramas? y ¿Qué diagrama de procesos
existen?

ESTUDIO DE MÉTODOS1
El estudio de métodos (EM), también conocido como análisis de métodos, se centra en determinar
cómo se realiza un trabajo, considerando que las tareas o actividades pueden ser realizadas por un
solo operario o por un grupo de ellos, utilizando herramientas, equipo o maquinaria. El EM se
puede definir como el registro y el examen crítico sistemático que se efectúa a las maneras de
realizar actividades, con el fin de proponer mejoras que incrementen el rendimiento de los
empleados y la calidad de los productos y/o servicios resultados de su trabajo.
Un EM se conforma de seis etapas, según lo muestra la figura 1.
Seleccionar el trabajo a ser analizado dentro de una serie significa asignar prioridades para
resolver las más urgentes y que tendrán más impacto en una empresa.

Figura 1. Las etapas de un Estudio de Métodos de Trabajo.

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Lectura parcialmente resumida y adaptada con fines didácticos tomada de: Baca, Gabriel. Introducción a la
ingeniería industrial, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibsipansp/detail.action?docID=3227816.
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La elección requiere que se consideren factores de costos, técnicos y humanos. Esto indica que
deberán analizarse (y resolverse) primero aquellos trabajos que representen un costo mayor para
la empresa (en términos de dinero, distancias, tiempos, etc.), los que involucren cambios de
tecnología o aquellos que le ocasionen problemas importantes al empleado. La prioridad puede
determinarse por medio del análisis de Pareto y/o con el análisis ABC; ambas herramientas
muestran un listado de problemas (o sus causas) y la periodicidad con que ocurren en una
empresa. Al ordenarlos de mayor a menor frecuencia se puede observar con facilidad aquellas
situaciones altamente prioritarias para ser resueltas primero (situaciones clase “A”, que en general
sólo representan 20% de los problemas listados), aquellas que poseen una prioridad media (clase
B) y las que pueden postergarse para resolverse más adelante (clase C). La figura 2 muestra un
ejemplo de este análisis.

Figura 2. Ejemplo de análisis de Pareto y clasificación ABC.

Después de elegir el trabajo para ser analizado, se procede a conocer su método actual, es decir, a
identificar a profundidad los detalles vigentes de la ejecución del proceso, esto requiere dos
aspectos muy importantes: primero, por medio de la observación directa se entenderá de qué
trata la operación y se concluirá si el trabajo se puede dividir en partes más pequeñas y cuál es la
secuencia de éstas; se conocerá cómo es el lugar donde se llevan a cabo, qué materiales,
herramientas y equipo son utilizados y las personas que pueden (y/o deben) realizarlo. Segundo,
toda esta información deberá registrarse en una forma adecuada, que permita su organización y
facilite el análisis posterior.
Para registrar la información, el ingeniero puede auxiliarse de varios medios: escribirla en papel,
usar diagramas de flujo (tipo informáticos), etcétera; una ventaja de hacerlo con herramientas
digitales (video) es que el análisis puede realizarse fuera de las instalaciones de la empresa. Sin
embargo, la manera tradicional de organizar la información es usando gráficos y diagramas
técnicos de análisis de proceso. En los diagramas, el ingeniero industrial utiliza símbolos para
representar la información que ha recopilado. La simbología fue generada por la Asociación de

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Ingenieros Mecánicos de Estados Unidos de América, por lo que es estándar y permite que el
mismo diagrama sea entendido por analistas en cualquier parte del mundo. Los símbolos más
comunes utilizados en los diagramas de análisis de proceso son:

Operación (también conocido como acciones). Un círculo representa las actividades

fundamentales de cualquier proceso, las cuales propician cambios en los materiales u
objetos, transferencia de información o la planeación de algo; por ejemplo, clavar con
martillo, tornear una pieza, barrenar una placa, dibujar un plano, teclear en la computadora,
etcétera.

Transporte. Una flecha apuntando hacia la derecha indica movimiento; es decir, las
personas, materiales y/o equipo son trasladados sin que se les efectúe ningún trabajo
adicional. Por ejemplo, transportar material en carretilla, elevar objetos con poleas,
llevar documentos impresos de un escritorio a otro, etcétera.

Inspección. Un cuadrado representa las actividades de verificación (ya sea en calidad o

en cantidad) de los materiales o productos; también simboliza lecturas de algún tipo de
indicador o de información impresa. Este tipo de tarea, por lo general, no añade valor
al producto, por lo que se deberá ser muy crítico en su existencia. Por ejemplo, contar las piezas
contenidas en un depósito, realizar inspecciones de calidad, lecturas de manómetros de tanques o
de impresos informativos, etcétera.

Demoras. Una figura en forma de “D” semicircular indica la ocurrencia de interferencias

en el flujo de las operaciones o en el movimiento de materiales, lo que imposibilita la
consecución hacia el siguiente paso del proceso. También representa trabajo en
suspenso o abandono momentáneo del mismo. Por ejemplo, la espera en los ascensores, los
cuellos de botella en una máquina, los documentos impresos que aguardan su archivo, etcétera.

Almacenamiento. El triángulo invertido representa el depósito del material o

producto en algún lugar, idealmente almacenes; aunque es probable que en el método
actual se encuentren mercancías almacenadas en pisos o pasillos por error. El
almacenaje suele ser de materias primas, producto en proceso de terminarse, producto terminado
o inclusive de documentos (papel moneda en una caja de seguridad).

Actividades combinadas. Cuándo dos de las actividades descritas antes se ejecutan

simultáneamente, los símbolos se combinan. El símbolo de actividades combinadas
más común es el de operación-inspección.

Los diagramas para análisis de procesos más comunes se clasifican, listan y describen a
continuación:

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1. Diagramas que indican secuencias de operaciones.

a) Cursograma sinóptico del proceso. También conocido como diagrama de flujo del
proceso. Es una representación muy general y resumida de la secuencia de las operaciones
e inspecciones principales, los materiales y los componentes de un proceso. En el extremo
derecho del diagrama se anota la pieza o el elemento principal motivo del análisis y a la
izquierda se registran todos los elementos, ensambles, subensambles, componentes y/o
insumos necesarios para realizar dicho producto. Cada proceso e inspección debe
detallarse de modo que el ingeniero industrial tenga, de forma rápida, una idea clara del
proceso. La figura 3 muestra la estructura general de un cursograma sinóptico.

Figura 3. Estructura general de un cursograma sinóptico.

b) Cursograma analítico. También conocido como diagrama de flujo de proceso. Es un

diagrama que muestra a detalle la secuencia que siguen los distintos elementos de un
proceso. Consta de un listado de descripciones de cada uno de los pasos que conforman el
trabajo, registrando el símbolo que corresponde a cada actividad. A diferencia del
anterior, el cursograma analítico hace uso de todos los símbolos descritos con
anterioridad, pero éstos siempre deben presentarse en un orden específico: operaciones,
transportes, demoras, inspecciones y almacenajes. También tiene columnas para anotar el

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tiempo de duración de cada elemento, las distancias recorridas en el caso de los

transportes, además de una sección para observaciones o recomendaciones hechas por el
analista al momento de levantar la información. Existen tres versiones de este diagrama:
del operario, de materiales y del equipo, que básicamente contienen la misma estructura,
lo que cambia es quién o qué es el objeto central del análisis. Nunca debe olvidarse que
este cursograma necesita de un encabezado que indique la versión, el nombre del trabajo,
si se trata de la descripción del método actual o el propuesto, fechas, ubicación, autoría,
etc. Es importante que éste cuente con un resumen que muestre el número total de
operaciones, transportes, demoras, inspecciones y almacenajes, así como las distancias y
los tiempos totales del proceso. Cada tipo de actividad se une por medio de una línea (que
al final es una línea quebrada) que mostrará visualmente si el proceso posee muchas
actividades que no añaden valor, como demoras, inspecciones y almacenajes (la línea
estará más cargada hacia la derecha). Si éste es el caso, se debe proceder inmediatamente
al análisis crítico del proceso para tratar de eliminar algunas actividades. La figura 4
muestra la estructura general de este tipo de diagramas.

Figura 4.Estructura general de un cursograma analítico.

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c) Diagrama bimanual. Este diagrama muestra en detalle las actividades realizadas por
ambas manos de un operario, siempre y cuando se realicen en un área de trabajo
relativamente pequeña (mesa de trabajo). Se recomienda, en forma especial, cuando se
analizan operaciones de ensamble, las cuales requieren un seguimiento meticuloso de las
actividades efectuadas por cada extremidad del individuo. El diagrama consta de un
encabezado (similar al diagrama anterior), un croquis que representará el área de trabajo,
la ubicación del empleado y la posición de las piezas, componentes y materiales utilizados,
una escala de tiempo adecuada (minutos, segundos) para que el analista calcule de
manera rápida el tiempo de duración de cada actividad, descripciones de las actividades
ejecutadas por cada extremidad y su símbolo respectivo, los tiempos de ejecución
calculados, etcétera. El analista podrá observar los tiempos de actividad/inactividad para
cada mano e ideará, en la medida de lo posible, la manera de balancear el trabajo. La
figura 5 muestra la estructura general de este diagrama.

Figura 5. Estructura general de un diagrama bimanual.

2. Gráficos que poseen escalas de tiempo.

a) Diagramas de actividades múltiples (hombre-máquina). Este tipo de diagrama muestra
de manera gráfica la ejecución de actividades simultáneas de varios elementos del
proceso, ya sean equipos de operarios o la interacción de éstos con maquinaria. El gráfico
posee una escala de tiempo que permite observar la duración aproximada de las

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actividades, aunque la principal utilidad del esquema es la detección y cuantificación de

tiempos muertos. Adicionalmente, este tipo de gráficos utiliza una simbología distinta,
rectángulos rellenos en negro, gris o blanco. Un rectángulo relleno en blanco significa el
tiempo en el cual el elemento analizado se encuentra inactivo, un rectángulo en negro
significa, por el contrario, que el elemento se encuentra en operación u ocupado
(realizando algún trabajo), pero de manera independiente (sin la interacción con otro
elemento). Cuando el rectángulo es gris significa que se está realizando una actividad
simultánea con algún otro elemento de la operación (trabajador operando una máquina,
operadores trabajando en equipo, etcétera). Al igual que los anteriores, este diagrama
requiere un encabezado que describa la situación analizada; es muy importante que en
éste se detalle a los participantes (operadores y maquinaria) a fin de identificar
plenamente la operación y las circunstancias de que se trate. En una sección de resumen
se indicarán los tiempos de duración totales (tiempos de ciclo), el tiempo real de trabajo y
el tiempo ocioso. Se recomienda realizar un cálculo de la proporción del tiempo real de
trabajo, tanto de las personas como de las máquinas; de esta manera, el ingeniero
industrial podrá decidir si dedica los recursos ociosos a otras actividades, maximizando así
su utilización. La figura 6 presenta un esquema general del diagrama hombre-máquina.

Figura 6. Estructura general de un diagrama hombre-máquina.

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3. Diagramas para representar flujo, movimiento y/o desplazamiento.

a) Diagrama de recorrido. Es complemento del cursograma analítico y permite observar,
en dos dimensiones, la distribución real del área donde se ejecuta cada una de las
actividades que componen el proceso (dibujo de planta), además de los flujos y las
distancias recorridas. Esta representación ayuda a visualizar posibles cambios en la
distribución de las áreas (layout), maquinarias, etc., para economizar tiempos y evitar
recorridos innecesarios. El diagrama debe estar a escala y, por lo general, se ocupan
los planos arquitectónicos de las instalaciones para su realización; sobre éstos se
dibujan directamente los símbolos de las actividades que coinciden y se detallan
aquéllas contenidas en el diagrama de flujo de proceso (véase figura 7).

Figura 7. Ejemplificación de un diagrama de recorrido.

b) Diagrama de hilos. Se llama así debido a que antes de que las computadoras
personales fueran tan comunes, este diagrama permitía observar la interrelación
entre las distintas áreas de una empresa por medio del tendido de una o varias hebras
de hilos (del mismo o distinto color), a fin de que el analista pudiera determinar
visualmente qué área tendría una mayor relación con otra, de acuerdo,
principalmente, con el flujo de materiales, la energía y la información entre ellas;
entre más hilos tuviera, más flujo existía. En años más recientes esta relación también
se representa con letras, valores, líneas, colores, etcétera, como se muestra en la
figura 8. En esta figura se muestra una representación del diagrama de hilos; nótese
que las líneas más gruesas significan una mayor interrelación entre dos áreas. Al
ingeniero industrial esta información le sirve especialmente en el diseño preliminar de
layouts 8 y áreas de trabajo, ya que por medio de éste sabrá qué espacios deberán
situarse en proximidad y cuales evitar.

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Figura 8. Ejemplificación de un diagrama de hilos.

c) El siguiente paso en el EM consiste en examinar críticamente, y a profundidad, los

métodos actuales registrados en los diagramas. Para esto, cada actividad, elemento
del trabajo y/o paso en la operación será sujeta a un interrogatorio; esta serie de
preguntas sigue una secuencia que intenta indagar:
 El motivo y la utilidad de la actividad.
 El lugar donde se realiza.
 La secuencia para realizarla.
 Las personas que la efectúan.
 La forma en que es ejecutada.

El objetivo de este interrogatorio es restarle la mayor cantidad posible de subjetividad al

análisis y encontrar nuevos y mejores métodos de trabajo. Habrá que prestar especial
atención a los transportes, demoras, inspecciones y almacenajes, pues en muchas
ocasiones éstos no aportan ningún valor al proceso. Distintas interrogantes toman especial
relevancia en esta etapa del EM, pero especialmente la pregunta ¿por qué?, como lo
muestra la figura 9.

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Figura 9. La técnica del interrogatorio crítico en el estudio de métodos.

Al responder a las interrogantes anteriores, el ingeniero industrial debe ir siempre un paso

más adelante y reflexionar en dos aspectos importantes del trabajo: primero, vislumbrará
algunas alternativas de acción, esto significa añadir al análisis preguntas como: ¿qué más
puede hacerse?, ¿cuáles son otras formas de hacer el trabajo?, y ¿cómo se podría hacer
menos costoso el proceso? Es de suma importancia que las opciones y/o alternativas
contemplen, primero, el menor desembolso de recursos por parte de la empresa, esto
requiere que el ingeniero eche mano de todo su ingenio y creatividad para diseñar
soluciones novedosas que no sean tan costosas; sin embargo, una vez que se han agotado
dichas posibilidades, decisiones que involucran una mayor inversión como una
redistribución de la planta, la adquisición de nuevas formas de manipulación de materiales
(grúas, polipastos, etc.) y otras tendrán que ser evaluadas. También es importante que el
ingeniero analice las posibles repercusiones que su decisión pueda acarrear; si bien
pudieron ya haberse contemplado los beneficios de implantar un nuevo método, ¿se ha
pensado en los posibles efectos negativos y/o consecuencias que la acción traería? Estos
efectos son variados, y en muchas ocasiones, quizá no estén a simple vista. El caso más
común se da con el recurso humano; por ejemplo, imagínese que se ha determinado un
método propuesto con un solo operador en lugar de los dos que considera el método
actual. ¿Qué sucederá con el empleado extra?, ¿será motivo de despido o se reasignará a
otra área? Por el contrario, es muy frecuente que como resultado de la inexperiencia del
ingeniero industrial, los métodos propuestos consideren la contratación de personal extra;
contratar más empleados es una decisión difícil y la gerencia de una empresa exigirá que la
medida sea evaluada una y otra vez antes de tomar la decisión. El ingeniero industrial
tendrá que realizar un análisis de los costos extras que dicho tipo de medidas tendrán y
sopesar si los beneficios que se esperan obtener con la aplicación de los nuevos métodos
no se ven opacados por un incremento en los costos. Además, la ética juega un papel

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importante en las decisiones de los nuevos métodos, principalmente cuando se analizan

aspectos de corrupción, ecología, medio ambiente y seguridad, que le atañen a los
procesos. Resultado de la etapa de interrogantes es la concepción del método propuesto
(o método perfeccionado), que idealmente debiera ser el método más adecuado
conforme con la información y los análisis hechos hasta el momento. Estos nuevos
métodos se registran, a su vez, en los diagramas descritos con anterioridad, a fin de
efectuar su comparación con los actuales y observar tangiblemente las mejoras que
traerán en reducción en el número de actividades, en tiempos, en distancias, en el número
de personal e inclusive en costos. El método propuesto se somete a escrutinio de los jefes,
supervisores y gerentes para lograr su convencimiento y aprobación; para ésta, el reporte
del método propuesto deberá complementarse con los análisis de costos que se han
mencionado anteriormente. Un proyecto que cuente con la cuantificación de los costos-
beneficios que obtendrá su implementación es mucho más factible de ser entendido y
aceptado.
Cuando ya se tiene la aprobación del proyecto, el primer paso para su puesta en marcha es
la comunicación formal a todos los interesados (especialmente a los operadores que lo
ejecutarán); la Organización Internacional del Trabajo (OIT) recomienda la elaboración de
documentos tipo manuales de operación que indiquen el detalle del procedimiento y que,
a su vez, puedan servir para el entrenamiento-capacitación de los operarios y ser una
referencia en el futuro, en caso de dudas sobre el mismo. La implementación del nuevo
método continúa con el convencimiento del operario sobre las bondades del mismo.
Convencer al trabajador es un factor crítico y necesario debido a la resistencia al cambio,
ésta es una práctica negativa muy recurrente de los empleados en casi todas las empresas
y consiste en negarse a acatar el nuevo método por considerar que pone en riesgo su
empleo; los trabajadores no confían en quien lo diseñó, consideran que ellos son expertos
en su trabajo y nadie externo puede sugerir mejores formas de ejecutarlo. La resistencia al
cambio es algo que el ingeniero industrial tendrá que confrontar siempre en su ejercicio
profesional. Este problema se agrava con la existencia de sindicatos, la antigüedad del
trabajador en su puesto y lo drástico del cambio, por lo que el ingeniero deberá ser
suspicaz y tener las mejores relaciones posibles con los miembros de distintos niveles
jerárquicos de una organización, lograr el compromiso y entendimiento de los directivos,
entender que los supervisores de la línea de producción son aliados y no enemigos y,
sobre todo, tener en cuenta que existen organizaciones formales e informales en el
trabajo. Quien dirija el proyecto de EM, también deberá contar con conocimiento,
experiencia, tacto, confianza en sí mismo y liderazgo. Superados estos inconvenientes, el
operario debe ser entrenado y capacitado en la nueva forma de trabajo; esto no es más
que idear la manera en que el trabajador haga conciencia y se forme el hábito de ejecutar
su trabajo de conformidad con los nuevos métodos. Sin embargo, el ingeniero industrial
no debe olvidar el control, es decir, supervisar la forma en que los empleados realizan su
trabajo y cerciorarse, por un tiempo definido, que éste se ejecuta de acuerdo con el diseño
y las especificaciones hechas. El ingeniero industrial deberá estar consciente de que la

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productividad y el desempeño de los empleados desciende al empezar a implementar un

método nuevo. Esta baja en el rendimiento, comúnmente ocasiona desmotivación en los
empleados, por lo que éstos intentarán regresar a sus antiguas formas de trabajo; esta
etapa es crítica en los proyectos de EM, ya que es la fuente de muchos fracasos y por ello
requiere supervisión total del ingeniero industrial, quien tendrá que mostrar su
determinación y liderazgo para la feliz terminación del proyecto de EM. Afortunadamente,
existe un lado positivo al superar esta etapa: entre más se repita la nueva forma de
trabajar, el operario adquirirá más destreza y habilidad en ella. Se dice que el trabajador
“aprende” a hacer su trabajo. Existen unas gráficas llamadas curvas de aprendizaje que
nos permiten anticipar esta situación (véase figura 10).

Figura 10.Curva de aprendizaje

Invitación a reflexionar .

Según la lectura:

1. ¿Por qué es importante el estudio de métodos?

2. ¿Cómo el ingeniero puede registrar la información?
3. ¿Por qué es importante el diagrama de recorrido?
4. ¿Por qué el ingeniero industrial debe afrontar la resistencia al cambio en las
organizaciones?

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