15 Planejamento e Controle Just in Time INTRODUGAO, © Capitulo 14 descreveu o MRP, uma abor- dagem para o planejamento e controle da produ- do. Este capitulo analisa outra abordagem, que aborda o mesmo tema de forma diferente. Essa abordagem recebeu a denominacao simplista de Just in time (JIT). Neste capitulo, vamos exami- nar 0 just in time (JIT), tanto como uma filosofia quanto como um método para o planejamento e controle das operacées. Isso significa que, em boa parte do capitulo, nos manteremos com uma visio focalizada de just in time, concentrando em seus aspectos de planejamento e controle, embo- ta, na pratica, ele tenha implicacdes muito mais amplas no que se refere ao aprimoramento do desempenho da producdo. Na verdade, muitas das implicagdes mais amplas do just in time (ge- ralmente chamadas na pratica de operacdes “en- xutas”) estéio abordadas em boa parte do material apresentado neste livro. Os prineipios do just in time que consistitam numa mudanga radical, em relagio a pratica tradicional de produgio, tém-se tornado uma esperanca em gestdo de operacées. Em suma, 0 capitulo analisa a questo “O que é 0 just in time e qual é seu impacto no planejamento € controle das operacées?” Colocado de outra forma, “Quais sao as implicagées de organizar 0 fornecimento de bens (e por vezes servicos) para trabalhar literalmente just in time (no tempo exa- to), para que sejam utilizados por seus clientes internos ou externos?” A Figura 15.1 ilustra o conceito do planejamento e controle JIT. 15.1 © planejamento e controle just in time visa atender z lidade perfeita e sem desperdicios.482 PLANBJAMENTO E CONTROLE ( Que ¢ 0 JIT e como difere das préticas de gestao de operacdes tradicionais? } { Quais sao os principais elementos da filosofia JIT? } orth [ Quais sao as técnicas de JIT? OMEN [ Como o JIT pode ser usado para planejamento e controle? ] ( 0 JIT pode ser usado em operagdes de servica? } [ 0 JIT eo MRP podem coexistir? QUE E O JUST IN TIME? Em seu aspecto mais bésico, pode-se tomar © conceito literal do JIT - o JIT significa produzir bens e servigos exatamente no momento em que slo necessarios — no antes para que nao formem estoques, e nao depois para que seus clientes no tenham que esperar. Além desse elemento tem- poral do JIT, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficigncia. Uma possivel definigéo de JIT pode ser a seguinte:! O JIT visa atender a demanda instanta- neamente, com qualidade perfeita e sem des- perdicios. Alternativamente, para aqueles que prefe- rem uma definicéo mais completa: O just in time (JIT) é uma abordagem disciptinada, que visa aprimorar a produtivi- dade global e eliminar os desperdicios. Ele possibilita a produgao eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais cor- retos, utilizando 0 minimo de instalacdes, equipamentos, materiais e recursos humanos. OJIT é dependente do balango entre a flexibi- lidade do fornecedor e a flexibilidade do usud- rio. Ele € atcancado por meio da aplicacdo de elementos que requerem um envolvimento to- tal dos funciondrios e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificagéo. Note-se, entretanto, que a primeira defini- cdo apresenta os objetivos do just in time. JIT néo alcangard esses objetivos imediatamente. Em vez 1 BICHENO, J. Implementing just in time. IFS, 1991. 2 VOSS, C. A. In: VOSS, C. A. (Org,). Just in time manufacture. IFS, Springer/Verlag, 1987. disso, ela descreve uma situacao cujo atingimento a abordagem just in time ajuda a conseguir. Con- tudo, nenhuma definigéo de JIT engloba todas as stias implicagées para a gestao de operagées. E por isso que existem tantas frases € ter- mos para descrever a abordagem JIT, como por exemplo: © manufatura enxuta; ‘* manufatura de fluxo continuo; ‘ manufatura de alto valor agregado; * produgao sem estoque; * guerra ao desperdicio; + manufatura veloz; © manufatura de tempo de ciclo reduzido. A melhor maneira de compreender como a abordagem JIT difere da abordagem tradicional de manufatura é analisar 0 contraste entre os dois sistemas de manufatura simplificados da Fi- gura 15.2. A abordagem tradicional assume que cada estdgio no processo de manufatura envia os, componentes que produz para um estoque, que “isola” aquele estagio do prdximo estégio do pro- cesso. Este proximo estdgio iré (eventualmente) suprir-se dos componentes desse estoque, proces- sé-los e envié-los para o préximo estoque isola- dor. Esses estoques nao sao acidentais; eles esto 1A para isolar cada estagio de seus vizinhos. Esse estoque faz com que cada estdgio seja relativa- mente independente, de modo que, por exemplo, se 0 estdgio A interrompe sua producao por algu- ma razéo (por uma quebra de méquina ou falta de componentes), o estgio B deve continuar tra- balhando, ao menos por algum tempo. O estdgio C pode continuar trabalhando por mais tempo ainda, dado que h4 dois estoques isoladores para serem consumidos, antes que ele tenha queparar de trabalhar. Quanto maior o estoque iso- lador, maior é o grau de independéncia entre os estdgios, portanto menor é o distdrbio causado quando ocorre © problema. Esse isolamento é conseguido ao custo de estoque (capital empata- do) e com altos tempos de atravessamento (res- posta lenta ao mercado); contudo, ele realmente permite que cada estdgio opere de maneira inin- terrupta e, conseqiientemente, eficiente. principal argumento contra essa aborda- gem tradicional recai sobre a prépria condi¢o que ela visa promover, ou seja, a independéncia entre os estdgios produtivos. Quando um proble- ma ocorre em dado estagio, este problema no se torna imediatamente aparente em outros estdgios, do sistema: A responsabilidade pela resolugéo do problema estard centralizada no pessoal desse es- tdgio, fazendo com que as conseqiiéncias do pro- blema ndo sejam transmitidas ao resto do siste- ma. Entretanto, compare essa posi¢io com a ilustrada no sistema da parte inferior da Figura 15.2, que constitui um exemplo extremo de JIT. Nesse caso, os componentes so produzidos e passados diretamente para o préximo estégio “exatamente no momento” em que serio proces- sados. Os problemas, em qualquer estdgio, tm um efeito bastante diferente num sistema desse tipo. Por exemplo, se o estagio A interrompe sua PLANEIAMENTO E CONTROLE JUST IN TIME 483 producao, o est4gio B perceberd imediatamente e © estdgio C logo depois. O problema do estagio A & agora rapidamente exposto a todo sistema e todo,o sistema é afetado pelo problema. Uma conseqiiéncia disso & que a responsabilidade pela resolugio do problema nao est mais confinada a0 pessoal do estagio A, mas & agora comparti- Ihada por todos. Isso amplia consideravelmente as chances de que o problema seja resolvido, pelo simples fato de que agora ele é muito im- portante para ser ignorado. Em outras palavras, evitando 0 actimulo de estoques entre est4gios, a empresa amplia as chances de a eficiéncia intrin- seca da fabrica ser aprimorada. Embora simplificado, esse exemplo ilustra as diferencas entre as abordagens tradicional e JIT. Embora ambas visem a alta eficiéncia na produgio, elas tomam caminhos diversos para conseguir isso. A abordagem tradicional busca a eficiéncia protegendo cada parte da produgao de possiveis distirbios. Longas corridas ininterruptas de produgio constituem o estado ideal. A abor- dagem just in time tem uma visio oposta. A ex- posi¢ao do sistema aos problemas (embora nio tio répida como em nosso exemplo simplifica- do), pode tanto tornd-los mais evidentes, como mudar a “estrutura motivacional” de todo o siste- ma em dirego & solucao dos problemas. O just in (a) Abordagem tradicional — estoques separam estégios (b) Abordagem JIT — entregas sao feitas contra solicitagaio Pedidos Entregas Pedidos Entregas 15.2 (a) Fluxo tradicional e (b) JIT entre estdgios.