Siplagde

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ÍNDICE
PRÓLOGO…………….…………………………………………………………... i
AUTORIZACIÓN…………………………………………………………………. vi
INTRODUCCIÓN…..……………………………………………………………… vii
CAPÍTULO PRIMERO
RESEÑA HISTÓRICA
GENERALIDADES……..………………………………………………………….. 1
CAPÍTULO SEGUNDO
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
TEORÍA DE SISTEMAS………………………………………………………….. 6
CONCEPTOS CLAVE……………………………………………………………. 7
TIPOS DE SISTEMAS…………………………………………………………….. 8
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN DE ALTO NIVEL (SIGAN)……… 10
CADENAS DE VALOR…………………………………………………………… 10
CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA…………. 12
MODELOS Y ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA…………………………….………………………….................. 16
CAPÍTULO TERCERO
MARCO AXIOLÓGICO
FUNDAMENTOS DEL SIPLAGDE.………………………………………………. 18
CAPÍTULO CUARTO
ESTRUCTURA LEGAL
ORDENAMIENTO JURÍDICO, FINANCIERO…………………………....……. 21
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CAPÍTULO QUINTO
MARCO DOCTRINARIO
PRINCIPIOS DEL SIPLAGDE…………..………………………………………… 28

PLANEAMIENTO POR CAPACIDADES………………………………………… 28
EL MÉTODO………………………………………………………………………... 29
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL…………………………………………….. 29
CULTURA ORGANIZACIONAL…………………………………………………... 30
CAPÍTULO SEXTO
EL SIPLAGDE Y SUS SUBSISTEMAS
EL SIPLAGDE……………………………………………………………………… 31
SISTEMAS DENTRO DEL SIPLAGDE (SUBSISTEMAS)…………………….. 35
SISTEMA DE GESTIÓN DE TEATRO DEL EJÉRCITO DE GUATEMALA…. 66
ABREVIATURAS…………………………………………………………………… 74
GLOSARIO………………………………………………………………………….. 77
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………….... 88
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PRÓLOGO
A inicio del año 2016 en la Guía de Conducción de esta Jefatura se establece como
objetivo estratégico militar: Consolidar el Sistema de Gestión y Planificación de la
Defensa SIPLAGDE, en consecuencia es necesario contar con esta referencia
doctrinaria y contextualizar el porqué de la importancia del sistema.
Se debe saber que la esperanza de un continente más seguro, una región más segura,
un país más seguro. Es una responsabilidad que compartimos.
Los conflictos interestatales e intraestatales dividen al mundo de hoy; la violencia que

se genera raya en abusos a los derechos humanos y libertades del hombre.
Tal situación sigue reproduciendo pobreza, enfermedades, subdesarrollo y degradación

del medio ambiente.
El uso y abuso de armas ofensivas de carácter nuclear, radiológico, químico y biológico

agudizan este ambiente.
En ese sentido, el terrorismo como forma de “guerra” no convencional, causa

frecuentemente, atentados, difíciles de contener, debido a que su accionar se extiende
más allá de las regiones de conflicto.
En la misma forma, el crimen organizado transnacional continúa rompiendo esquemas y

se expande influenciando y afectando áreas de interés.
El ambiente estratégico se torna cada vez más difícil de caracterizar.
La velocidad de los cambios dentro del escenario obliga a ejercer influencia sobre la
volatilidad.
La incertidumbre es cada vez más difícil de reducirla a grados de certidumbre; nuevos

asuntos aparecen y viejos problemas se repiten solo que en diferentes maneras.
La situación es compleja, de tal manera que el completo entendimiento o las
permanentes soluciones son improbables.
Sumado a esto, que los hechos o situaciones puedan comprenderse de diferentes

maneras, hace que el ambiente estratégico sea confuso, ambiguo y por ende complica
su configuración.
Dicho esto entonces, el futuro definitivamente no lo podemos predecir, pero si

configurar y aproximarnos a anticipar en términos favorables a través de la creación de
juiciosos análisis y apreciaciones estratégicas.
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La intensidad de la respuesta y los medios a utilizar, dependerán de cada Estado y su

poder institucional.
Los Estados hoy día luchan con fenómenos que se entrelazan en los distintos campos
de la actividad humana, generando inestabilidad y caos.
La experiencia española sobre la transformación, muestra sus efectos al configurar su

modelo de seguridad integrando a la defensa. Refiere, que la crisis económica, no
debe ser la causa para detener la atención a la seguridad y la contribución esencial a la
defensa nacional. También aportan para proteger los intereses nacionales vitales,
cuando otros medios se han mostrado ineficaces.
El libro blanco sobre defensa y seguridad nacional de Francia, refiere, como la principal
innovación, que no se circunscribe solo a la defensa, sino en forma global atiende a
todos los intereses nacionales, destaca que la coordinación entre los dispositivos civiles
y militares es uno de los principales fundamentos de la nueva estrategia.
Asimismo, la política de seguridad y defensa común de la Unión Europea, establece un

marco de cooperación con el fin primordial del mantenimiento de la paz y el refuerzo de
la seguridad internacional, enfocados en varias misiones.
En cuanto a los mecanismos implementados en Centroamérica, se tiene la conferencia

de fuerzas armadas centroamericanas CFAC, que cuenta con 5 campos de actividad
que fortalecen en forma permanente y sistemática la cooperación, coordinación y apoyo
mutuo entre las fuerzas armadas, para el abordaje de asuntos de interés común y
proporcionar un nivel óptimo de defensa, contra las amenazas a la democracia, la paz y
la libertad.
De igual manera, pero ampliado a más países de la región, existe el Sistema de

Integración Centroamericana (SICA), cuyo propósito es alcanzar la integración de
Centroamérica para constituirla en una región de paz, libertad, democracia y desarrollo.
En ese sentido, se reafirman entre otros, los siguientes propósitos:
• Consolidar la democracia y fortalecer sus instituciones.

• Concretar un nuevo modelo de seguridad regional, erradicando la violencia,
la corrupción, el terrorismo, el narcotráfico y el tráfico de armas.
La lógica estratégica y la intención estratégica, nos marcan el rumbo en el sentido que,

el abordaje debe ser regional; es decir, ante problemas regionales las respuestas deben
ser regionales.
En lo nacional y regional la integración interinstitucional ha sido una de las formulas
adoptadas. En el ámbito de la seguridad nacional, específicamente para Guatemala
contamos con la Ley Marco del Sistema Nacional de Seguridad.
En ese contexto, es preciso señalar que, por muchos años erramos por falta de
experiencia en la gestión, desconexión entre el desempeño operacional y la formulación
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presupuestaria y la falta de confianza en las herramientas de planificación, de tal

manera que la formulación de la estrategia militar del Ejército de Guatemala
obligadamente debía de ser planificada desde perspectivas de gestión de alto nivel
estratégico de allí surge: el Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa
(SIPLAGDE), constituido por el proceso de planificación por capacidades, programación
por rendimiento, presupuestación por resultados y evaluación por métricas, para
optimizar los ciclos de toma de decisiones.
Es así como, desde el año 2012 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de
América decide apoyar mediante la iniciativa de reforma de instituciones de defensa
(DIRI).
Desde esa fecha se han configurado los distintos procesos que integran el SIPLAGDE,
teniendo como base documentos de valor estratégico, como la Política de Defensa
Nacional, donde se plasma el modelo de respuesta, a través de la defensa cabal.
La palabra cabal encierra los cinco requisitos mayores que lo definen.
Complementaria: Porque se alinea al sistema nacional de seguridad.
Adecuada y ágil.
Porque da respuesta al problema de la defensa por medio de un diseño de fuerza.
Balanceada.
Porque guarda el equilibrio entre las expectativas de la población y la intención política.
Antropocéntrica.
Porque es la persona humana la beneficiaria al recibir un bien que le permitirá su pleno
desarrollo.
Legítima.
Porque respeta el estado de derecho y la Constitución Política de la República de
Guatemala.
La Política de Defensa Nacional, para dar respuesta a la problemática de la defensa

nacional, se basó en dos grandes áreas que se materializan en sus objetivos. El
primero es la creación de un Sistema Nacional de Defensa y el segundo el
establecimiento de un Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa
(SIPLAGDE).
Dentro de los procesos del SIPLAGDE, el diseño de fuerza define las áreas de misión,
desde su perspectiva estratégica, de acuerdo a los intereses nacionales.
El plan director cuya función es organizar las necesidades identificadas en el diseño de
fuerza.
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Y el plan rector que prioriza el gasto, presupuesta las necesidades y proyectos y

gestiona y decide sobre el presupuesto asignado.
Finalmente la ejecución separa las funciones, y privilegia el círculo virtuoso de la
transparencia.
En pos de conseguir, que la institución aumente notoriamente los niveles de eficiencia

privilegiando el principio de calidad sobre cantidad, el ejército mantendrá la fuerza mejor
distribuida e integrada, con unidades más eficientes, incrementando la potencia y la
capacidad operativa de las mismas. Donde como fue expresado anteriormente se
tomaron en cuenta: los nuevos riesgos y formas de conflicto, los nuevos desafíos, los
imperativos institucionales, las tendencias sociales actuales; lo que obliga a contar con
una fuerza militar flexible, que permita enfrentar estas nuevas formas de conflicto.
Los nuevos desafíos, incluyen la necesidad de desarrollo permanente de las

capacidades institucionales, para responder en forma oportuna y eficiente a los
requerimientos de la sociedad; a la conveniencia de mantener un desarrollo coherente
con el esfuerzo modernizador del estado y fortalecer la unidad e identidad nacional. Lo
que se traduce en que, el proceso de desarrollo del Ejército de Guatemala debe estar
marcado por la optimización de la gestión, siendo coherentes con la realidad del país.
En ese sentido y acorde a la naturaleza de los riesgos y amenazas, en la gestión de los

teatros de operaciones, las áreas de misión engloban esta variedad, tratando de definir
y separar cada una de ellas en las áreas difusas de los ámbitos de seguridad
ciudadana, seguridad pública y seguridad nacional.
Dentro de este concepto, las fronteras geográficas, deben ser espacios de

comunicación, coordinación y de esfuerzo común, que nos ayuden a lograr una región
más segura y desarrollada.
De no hacerlo corremos el riesgo de que la sorpresa nos alcance y ver una mutación
del fenómeno criminal hacia amenazas terroristas o narco terroristas.
En ese sentido se establece una respuesta integral, que proyecta una estructura de
fuerza con unidades livianas, flexibles y versátiles, integradas por un sistema de
comando y control y un sistema logístico integrado, con elementos reguladores que
guíen el actuar por medio de las leyes, reglamentos y doctrina disponible, que permita
el empleo en operaciones de estabilización y reconstrucción.
La evaluación es importante dentro del proceso de la gestión de alto nivel, lo cual

permite medir y dar seguimiento, al avance de los sistemas concebidos, así como la
medición de los resultados y efectos que se quiere obtener, para influir en la
problemática identificada en las áreas de misión. Siendo la evaluación operacional la
que nos permite identificar brechas de capacidad, que deben reducirse para mejorar el
rendimiento.
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El Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa, es la herramienta que

nos permitirá como Ejército de Guatemala, a través de los distintos procesos, construir
el sistema nacional de defensa, que permita contribuir con el desarrollo nacional por
medio del mantenimiento de la Seguridad y Defensa Nacional de Guatemala.
La Defensa Nacional se encuentra frente al mayor cambio institucional de su historia; en

este momento solo es superado por el proceso de su institucionalización que data del
año 1871.
El instrumento doctrinario que se presenta viene a ser un manual de cabecera, que

guiara de ahora en adelante la gestión de la defensa. 1
GENERAL DE DIVISIÓN
JEFE DEL ESTADO MAYOR DE LA DEFENSA NACIONAL
1
Discurso del Señor Jefe del Estado Mayor de la Defensa Nacional en el Foro SIPLAGDE el 30 de Agosto de 2016.
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ESTADO MAYOR DE LA DEFENSA NACIONAL

El Jefe del Estado Mayor de la Defensa Nacional, ha tenido a la vista el “MANUAL
DEL SISTEMA INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEFENSA”
(ME-10-12), elaborado por el Comando Superior de Educación del Ejército de
Guatemala (COSEDE), quien ha estudiado, analizado y estructurado el contenido del
presente manual de referencia docente.
DISPONE:
1. Autorizarlo en la totalidad de su contenido para su reproducción y publicidad, así

mismo declararlo de carácter obligatorio para los miembros del Ejército de
Guatemala.
2. Derogar conferencias y memorandas que contradigan el presente MANUAL DE

SISTEMA INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEFENSA”
(ME-10-12),
3. Los casos no previstos en el presente MANUAL DE SISTEMA INTEGRADO DE

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEFENSA (SIPLAGDE) (ME-10-12), serán
resueltos por la Jefatura del Estado Mayor de la Defensa Nacional.
Guatemala, marzo de 2017
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INTRODUCCIÓN
El Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa tiene como propósito,

asegurar el alineamiento estratégico entre los Objetivos Nacionales, sean estos
Permanentes o Actuales, los planes y presupuesto de manera que se garantice el uso
efectivo de los recursos, la transparencia y la rendición de cuentas que facilitan la
gestión de los medios.
El objetivo primordial del presente manual, es proporcionar las herramientas necesarias

a todos los integrantes del Ejército de Guatemala, que ocupan posiciones de Comando,
Jefatura, Dirección o Estado Mayor, para la toma de decisiones oportunas en la
búsqueda de soluciones efectivas en beneficio del manejo y uso adecuado de los
recursos según el presupuesto asignado al Ministerio de la Defensa Nacional,
considerando que éste no es un manual de procesos si no de funciones que regulan el
SIPLAGDE en Guatemala.
Consta de seis capítulos, siendo estos: Capitulo I: Reseña Histórica del Sistema
Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa.
Capítulo II Marco Conceptual, que incluye Conceptos y teorías que son la base de
conocimientos para poder comprender con facilidad el resto del contenido del manual,
ya que su diseño encierra el espíritu de administrar o gestionar una organización
compleja.
Capítulo III: Marco Axiológico, que permite comprender la vinculación existente entre el
Sistema de Planificación y Gestión de la Defensa (SIPLAGDE) propio de la Defensa y
el Sistema Nacional de Seguridad, ya que es a través de este que la defensa recibe las
bases para su planeamiento, además permite a otras entidades verificar que el Ejército
de Guatemala actúa bajo las reglas de una sociedad democrática y atiende a sus
demandas que fluyen a través del sistema superior que es El Sistema Nacional de
Seguridad (SNS).
Capítulo IV: presenta la Estructura Legal, específica que va desde la concepción del
Estado hasta las normas jurídicas que concierne a la asignación y manejo de recursos
entregados a la defensa, basado en el régimen financiero del país.
Capítulo V: Se presenta el Marco Doctrinario, que aporta los elementos básicos de

doctrina en cuanto al Planeamiento por Capacidades, Generalidades del Método y las
modificaciones a la estructura organizacional y los retos culturales que el nuevo
sistema impone.
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Capítulo VI: Se presentan los diferentes Subsistemas que componen el SIPLAGDE,

indicando en cada uno de ellos, cuales son las entradas, los procesos y las salidas; así
como el plan de métricas.
En la parte final se encuentran las abreviaturas utilizadas en el presente manual, así
como un glosario y la bibliografía.
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CAPÍTULO PRIMERO
RESEÑA HISTÓRICA
El proceso de diseño del SIPLAGDE inicia en el año 2012 usando como punto de
partida el Plan Estratégico Camino al Bicentenario 2011-2016, ese año con la llegada
de un nuevo gobierno, en el Ejército de Guatemala se establecen políticas de actuación
acordes a los objetivos nacionales actuales; al mismo tiempo que el Consejo Nacional
de Seguridad (CNS) inicia la elaboración de la Política de Seguridad Nacional y es a
raíz de estos eventos que se concibe la necesidad de crear un Instrumento de Gestión
de Alto Nivel para la Defensa.
El Ministro de la Defensa Nacional a través de la Dirección General de Política de

Defensa (DIGEPOL), crea una comisión de alto nivel para diseñar el sistema, siendo
dirigida por el Viceministro de la Defensa. Con esto se mantuvo comunicación con la
Secretaria Técnica del Consejo Nacional de Seguridad (STCNS) para mantener el tema
integrado al Sistema Nacional de Seguridad.
Paralelo a ello, se ordenó hacer un diagnóstico de la situación institucional, la falta de

un método adecuado que presentara la realidad organizacional y funcional, utilizando la
doctrinaria disponible, fue un obstáculo para su cumplimiento.
Los acercamientos con la Iniciativa de Reforma de Instituciones de Defensa por sus

siglas en inglés DIRI (Defense Institucional Reform Initiative) surgieron a través de un
seminario impartido por la Secretaria Técnica del Consejo Nacional de Seguridad
(STCNS), en el contexto de la elaboración de la Política Nacional de Seguridad; siendo
el momento oportuno para que los asesores de la DIGEPOL buscaran apoyo en
aspectos como: la construcción de vínculos estratégicos, operativos y tácticos entre la
Política Nacional de Seguridad y la Política Nacional de Defensa, indicadores de
apresto que permitieran la medición, evaluación de las capacidades militares y la
gestión de recursos en cada una de las fuerzas (aire, mar y tierra) y la estructuración de
un presupuesto de defensa, considerando el proceso de gestión por resultados, la
generación de fuerza y el empleo de la fuerza.
Fue entonces cuando los gestores del Ministerio de la Defensa logran que DIRI inicie el
apoyo y acompañamiento al equipo de la DIGEPOL en la revisión de la Política
Nacional de Defensa, para asegurar su alineación con la Política Nacional de Seguridad.
Para ello DIRI transfiere a los asesores de la DIGEPOL, doctrina moderna sobre el
Diseño de Fuerza y la elaboración de políticas públicas, la cual permitiría al sistema de
defensa evolucionar.
En dicha revisión participaron funcionarios y asesores de la DIGEPOL, MINDEF y DIRI.

El conocimiento nuevo a utilizar y la natural resistencia al cambio dificultaron la tarea,
pero a pesar de ello, para fines del mes de octubre del año 2012, la Política de Defensa
de la Nación estaba revisada y fue presentada al Señor Ministro de la Defensa Nacional,
para ser publicada posteriormente. Dentro de los objetivos dados por esta política se
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encontraba el Sistema Integrado de Planificación y Gestión para la Defensa

(SIPLAGDE) y las líneas generales para su conformación.
El equipo de trabajo se divide en comisiones que debían desarrollar: el manual de

Planeamiento por Capacidades, manual de Métricas, manual del Diseño de Fuerza, el
Plan Director y el Plan Rector. Los resultados entregados por las comisiones fueron
posibles gracias a la asesoría y capacitación impartida por DIRI, basándose y
atendiendo a las necesidades y requerimientos de Guatemala. Dicha arquitectura se
empieza a ejecutar en el primer semestre del año 2013.
Al final se obtuvo base teórica, un prototipo de Diseño de Fuerza, una estructura para el
Plan Director y Plan Rector, Teoría de Métricas (más no el plan), una Plataforma
Informática de Apoyo a la Decisión FOCIS cargada con datos financieros históricos con
un margen de error alto, pero con información suficiente para hacer una prueba
preliminar del sistema.
El éxito de esta fase se selló con la entrega de la Política de Defensa de la Nación, al

Señor Presidente Constitucional de la República de Guatemala el 30 de junio (Día del
Ejército) del año 2013, ese mismo día ordenó que se pusiera en práctica. La política
entregada ya incorporaba el Planeamiento por Capacidades (PLANCAP), con el nombre
de Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa (SIPLAGDE).
En el segundo semestre del año 2013, se debió publicar una Directiva Ministerial que
daría las directrices para la implementación del SIPLAGDE, pero este proceso se ve
afectado por el cambio de Ministro y Director de la DIGEPOL, luego el nuevo Ministro
retoma la implementación y funcionamiento del SIPLAGDE, para ello los oficiales
desarrolladores del sistema fueron organizados por los asesores del DIRI en tres
grupos, el primer grupo para avanzar en los aspectos del modelaje lógico, modelaje
proceso y de los protocolos; el segundo era encargado de manuales, de la clasificación
de habilidades y competencias, el tercer grupo era el encargado del banco de datos, del
diseño organizacional y de la evaluación operacional.
Sucesivamente en el desarrollo, el Comando de Apoyo Logístico (CAL) es agregado y

pasa a formar parte del equipo de trabajo, en donde le dieron mayor énfasis al Plan
Director, ya que por motivos del servicio el Diseño de la Fuerza se había estancado;
además se presentan problemas como la obtención de información financiera de la
Dirección General de Finanzas, mientras que el Plan de Métricas es elaborado por parte
de la Inspectoría General del Ejército. El fin de este semestre llego con el modelaje
lógico y de procesos terminados, protocolos plasmados en dos directivas, las cuales a
pesar de sus carencias permitieron al CAL, y al Comando Superior de Educación del
Ejército (COSEDE), avanzar en gran manera; se tenía un manual de procesos que
sirvió de guía a los gestores, que fueron calificados y capacitados (fue significativo el
aumento en número de los mismos), también se realizó una jornada de divulgación a
nivel ejército en la que se presentó al cuerpo de oficiales tanto la Política de Defensa de
la Nación como el SIPLAGDE.
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Durante el año 2014, se logra avanzar con el Diseño de Fuerza hasta el punto de tener
un Memorándum de Capacidades, cuyo contenido se limitaba a presentar proyectos
para la recuperación de capacidades del modelo de base (mismo dispositivo,
composición y fuerza del ejército, sin nuevas capacidades).
El proceso tuvo cambios significativos como la creación del Viceministerio de Política de

Defensa y Planificación, quien no tardo en motivar a los otros grandes gestores del
SIPLAGDE para hacer avanzar la parte del sistema que les correspondía. La
necesidad de la existencia de este Viceministerio y su utilidad fue comprobada, a tal
punto que por primera vez en la historia de Guatemala un Viceministro de Política y
Planificación asistía al Congreso de la República de Guatemala, a presentar las
necesidades presupuestarias del ejército con una visión estratégica. Parte del Plan
Rector fue presentado a la Comisión de Finanzas y a la Comisión de Seguridad y
Defensa de este organismo del Estado. El resultado fue la aprobación del mínimo de
presupuesto solicitado y el conocimiento de los legisladores de la existencia del
SIPLAGDE en el Ministerio de la Defensa.
Otro evento importante fue la visita realizada al Departamento de Defensa en

Washington D.C., por parte del Ministro de la Defensa Nacional acompañado del nuevo
Viceministro, un asesor en Derechos Humanos, y uno de SIPLAGDE. El resultado fue
positivo para ambas instituciones reforzando el interés por continuar con el proyecto.
Después de esta fase, inicio un esfuerzo de transferencia de conocimientos significativo,

se invitó a participar a la Secretaria Técnica del Consejo Nacional de Seguridad, al
Ministerio de Gobernación y a la Secretaria de Planificación y Programación de la
Presidencia (esta última no participo). El COSEDE nombró a sus oficiales instructores,
el resto de grandes gestores nombró también entre dos y tres oficiales, DIRI dedicó
toda su atención a impartir esta capacitación enfocada en "política estratégica, y gestión
de alto nivel", cada grupo debía cumplir una tarea específica. La dificultad que se
presentó en esta fase respondió a que el COSEDE no tenía suficientes instructores de
planta para participar, por lo que oficiales de alta en diferentes unidades del Ejército
paralelo al proyecto la DIGEPOL inició la actualización del Libro de la Defensa.
El proceso de capacitación iniciado en 2014 finalizó satisfactoriamente, los proyectos

fueron presentados algunos empezaron procesos de revisión atendiendo a la
burocracia militar (políticas sectoriales) y otro se pusieron en marcha, mientras que en
el COSEDE se inició a impartir a diferentes cursos la instrucción para los futuros
gestores y usuarios del SIPLAGDE, al mismo tiempo el Diseño de la Fuerza tomo la
velocidad requerida cuando el Jefe de Estado Mayor lo presentó al Ministro de la
Defensa Nacional, quien lo aprobó, dándose inicio con esto a la reorganización
operativa, creando el Comando Regional Central (CRC).
En el año 2015 mientras la crisis política afectaba al Estado de Guatemala, donde

fueron involucrados varios funcionarios públicos, el Ministro de la Defensa Nacional
convoca a la totalidad de oficiales del Ejército de Guatemala y les presenta los
proyectos de capacidad que impulsó y los proyectos funcionales que atendió para suplir
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las necesidades presentadas por los Comandantes, a través del SIPLAGDE. En esa
ocasión el JEMDN presentó el Diseño de Fuerza, dando a conocer cuáles eran las
resistencias al sistema y explicó cómo se encontraba el proceso de implementación del
Comando Regional Central.
El evento tuvo varios efectos en los oficiales, según su nivel y conocimiento del sistema,
pero para los oficiales del equipo de diseño significó la coronación al esfuerzo
empeñado, sabiendo que la Política de Defensa de la Nación se estaba cumpliendo,
que el SIPLAGDE, llegó para quedarse y que se necesitaría seguir trabajando para que
alcanzara la madurez sistémica planificada.
Los avances al Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa

(SIPLAGDE) continuaron, dando cumplimiento a la Política de Defensa de la Nación
creando en el mismo año la Dirección de Planes Estratégicos del Estado Mayor de la
Defensa Nacional, cuya misión es ser el principal órgano asesor del Señor Jefe del
EMDN en asuntos relacionados con análisis, planificación, apreciación de la situación y
proyección estratégica militar. A partir de entonces esta Dirección juega un papel
relevante, permitiéndole al Estado Mayor de la Defensa Nacional la implementación del
Sistema Integrado de Planificación y Gestión de Defensa (SIPLAGDE), afinando el
Diseño de la Fuerza, el Sistema de Gestión del Teatro y otros instrumentos de valor
estratégico.
Así mismo, el Comando de Apoyo Logístico integró el Plan Director, mediante la

agrupación de los requisitos del diseño en 21 planes básicos, dentro de ellos alimentos,
combustibles, munición, entre otros; así como los planes funcionales, que incluyen el
consumo de gas, luz y teléfono.
La dinámica en acción obligó a organizar las tareas, los tiempos y las responsabilidades
en la Directiva No. RR/EMDN-D7-011-SAGE-2015, de fecha 12 de noviembre de 2015,
que da vida al PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, como una herramienta que organiza
eficientemente el flujo de procesos.
Mientras se desarrollaban éstas actividades en el Estado Mayor de la Defensa Nacional,

el Congreso de la República de Guatemala aprobó la Ley de Compras y Contrataciones
del Estado y esto derivó en la creación de la Sección de Compras y Contrataciones
dentro de la estructura del CAL y la creación de doce Unidades Ejecutoras para la
descentralización del presupuesto asignado al Ministerio de la Defensa Nacional.
Para la completa implementación del SIPLAGDE se ha hecho necesario articular los

elementos conductores que garanticen la idea de un estado final, que materialice los
resultados esperados por la conducción de la Política Nacional.
Todas estas acciones han sido reconocidas tanto en el interior como a fuera del país,
muestra de ello es la continuidad de la cooperación extranjera en apoyo al proyecto,
que incluyó el financiamiento de una conferencia regional de sistemas de gestión de
defensa, en donde el tema principal fue el proyecto del Ejército de Guatemala.
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En el mes de julio 2016 el COSEDE convoca a todos los gestores del SIPLAGDE, a una
mesa técnica para la formalización de la doctrina a través de la elaboración de un
manual que servirá como referencia en la impartición de dicha materia para los
diferentes cursos de formación y profesionalización militar que se imparten en los
diferentes Centros de Formación y Profesionalización del Ejército de Guatemala, lo que
permitirá que los integrantes de la institución conozcan y pongan en práctica este
sistema de gestión para administrar eficientemente los recursos asignados para la
defensa del Estado de Guatemala, dicho proceso finalizó en el mes de febrero de 2017.
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CAPÍTULO SEGUNDO
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
I. TEORÍA DE SISTEMAS
Dada la naturaleza del presente manual es necesario plasmar en él, los elementos
teóricos de la Teoría General de Sistemas, la cual fue desarrollada en los años
1950 y 1968 por Ludwing Von Bertalanffy, como una nueva disciplina indicando
que en ella “existen modelos, principios y leyes que se aplican a sistemas en
general o a sus subclases, sin importar su tipo en particular, la naturaleza de sus
elementos, componentes y las relaciones o “fuerzas” que actúan entre ellos” 2
La lengua española define el término sistemas como “conjunto de cosas que

relacionadas entre sí, ordenadamente contribuyen a determinado objeto” 3 para el
Ejército de Guatemala está determinado en la Constitución Política de la
República de Guatemala 4.
Sobre la definición de sistemas existe una serie de autores que pueden ser
consultados, la mayoría de ellos coinciden en que son “un conjunto formado por
elementos, cosas o partes, que interactúan entre sí por diferentes formas de
relaciones, coordinaciones, formando un todo, que produce un resultado”.
Los Autores del libro “Sistemas de gestión integral: una sola gestión, un solo
equipo”, indican que la Teoría General de Sistemas, “se caracteriza por su
perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los
conjuntos que a partir de ellas emergen. A su vez ofrece un ambiente adecuado
para la interrelación y la comunicación…” 5
El Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa reproduce este

concepto sistémico, dadas las relaciones que dentro de él se dan, los conjuntos o
subsistemas que surgen dentro de él y especialmente el ambiente adecuado que
genera en la medida que el sistema evoluciona y se perfecciona.
Dentro de los aspectos fundamentales de la Teoría General de Sistemas a

considerar están que:
A. Existe una tendencia a las integraciones de diversas ciencias naturales y

sociales.
2
(Bertalanffy, 1995).
3
(RAE, 2014),
4
Artículo 244 de la Constitución Política de la República de Guatemala.
5
(Atehortúa Hurtado, 2008).
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B. Hay una relación entre el todo (sistema) y sus partes (elementos). La

cualidad esencial de un sistema está dada por la interdependencia de las
partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia.
C. Se reconoce la existencia y la importancia de procesos de frontera (relación

sistema ambiente). Aquí lo central son las entradas y salidas, mediante las
cuales se establece una relación entre el sistema y su ambiente.
D. Los sistemas existen dentro de otros sistemas: cada sistema existe dentro de
otro más grande. (Ejemplo: el Sistema Nacional de Defensa existe dentro
del Sistema Nacional de Seguridad).
E. El cambio de una de las partes ocasiona un cambio en las demás y en el

sistema en general.
F. Cada parte de un sistema tiene propiedades que pierde cuando se separa

del sistema y todo sistema posee algunas propiedades que ninguna de sus
partes.” 6
II. CONCEPTOS CLAVE
De los sistemas que se presentan a continuación hay tres conceptos que estarán
presentes en el estudio de este manual, estos serán identificados con facilidad
poseen nombres propios o específicos según el nivel del sistema en que se
encuentren.
A. Entradas
Estas provienen de medio exterior y pueden ser recursos materiales,
financieros, humanos o de información 7. En el caso de la defensa solo vale
aclarar que las misiones y los insumos para la toma de decisiones vienen
generalmente como información, de inteligencia o como órdenes. Lo
financiero viene a través del presupuesto, lo material a través de
adquisiciones o de donaciones y los recursos humanos a través de la
captación o el reclutamiento.
B. Proceso de conversión
“Es el que cambia o transforma elementos de entrada en salida.” 8. En la cita
a Johansen Bertoglio se puede apreciar que estos procesos pueden ser
principales, cuando están relacionados con el producto final; y subsidiarios
cuando el producto de conversión es útil para que puedan operar los
subsistemas principales.
6
(Atehortúa Hurtado, 2008)
7
Ibid
8
Ibid
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7
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C. Salidas
“Son los resultados del proceso de conversión, el objeto del sistema, que es
entregado al medio exterior. Las salidas o los productos pueden ser diversos,
(….)"9
El SIPLAGDE, como su nombre lo dice, es un sistema cuyos elementos de

entrada vienen del escalón superior o sea del ente político quien da objetivos,
misiones y asigna el presupuesto.
Dentro del SIPLAGDE hay subsistemas que se ven asi mismo como un
sistema menor dentro de uno mayor, cada uno de ellos tiene una entrada, un
proceso y una salida, generalmente la salida del proceso A será la entrada
del proceso B y la salida del proceso B es la entrada del subsistema C, que
genera producto final.
III. TIPOS DE SISTEMAS
A. Existen sistemas cerrados, abiertos, simples, complejos, deterministas,

animados sociales, adaptativos y otros.
El sistema de defensa es abierto, de tipo social y complejo, debido a que

interactúa con el medio, es intencionado (creado para un fin dentro de la
sociedad), toma del exterior una serie de elementos de entradas (como las
descritas arriba), que procesa a fin de entregar soberanía, seguridad, paz,
integridad territorial, honor, a la nación (sistema mayor); además está
formado por múltiples subsistemas que tienen dentro de ellos otros
subsistemas, dándose en su interior una cantidad considerable de relaciones
y comunicaciones, por tanto es también complejo.
B. Sistemas de Gestión en las Organizaciones

Cada organización suele presentar un número diverso de sistemas, estos
permiten identificar los fenómenos que en ella suceden. Pueden clasificarse
así:
1. Según su finalidad
En este caso los sistemas se definen según el propósito que los
directivos pretenden alcanzar por medio de su gestión.
2. Según su función
En este tipo los sistemas se definen según la tarea central que cumplen.
Generalmente el sistema está relacionado con una dependencia de la
estructura orgánica de la entidad:
9
RESERVADO
8
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RESERVADO
a. Sistema de Control.
b. Sistema Financiero.
c. Sistema de Costos.
d. Sistema de Mercadeo.
e. Sistema de Planificación.
f. Sistema de Información.
g. Sistema de Recursos Humanos.
h. Sistema de Métricas.
Cada organización decide cuales utilizar según la complejidad de las

tareas que realiza, su configuración administrativa y el perfil de quienes
realizan su diseño. 10
En el caso de la defensa, toma de referencia para la conformación de

su propio Sistema y los Subsistemas que lo componen, la metodología
de Planificación por Capacidades como uno de los modelos de
Planificación Estratégica y el concepto de los llamados Sistemas
Integrados de Gestión de Alto Nivel (SIGAN). La nueva metodología se
construyó a través de un estudio de las mejores prácticas de
planificación de la defensa a nivel mundial, así mismo se alimentó de un
sólido marco teórico, que permitió la construcción de un modelo único
para Guatemala, el cual deberá ser evaluado en un futuro cercano, con
el propósito de ser ajustado y mejorado, para que cumpla
eficientemente la función para la cual fue desarrollado.
En este proceso, se contó con el apoyo de expertos de la Iniciativa para

la Reforma de las Instituciones de Defensa (DIRI), por sus siglas en
inglés, iniciativa del Departamento de Defensa de los Estados Unidos
de América, para ayudar a los socios internacionales en el desarrollo de
instituciones de defensa, responsables, profesionales y transparentes,
que puedan gestionar, mantener y utilizar sus fuerzas y las capacidades
desarrolladas a través de los programas de cooperación en seguridad y
defensa.
La concepción del SIGAN para Guatemala, empezó en el año 2012 y

tuvo como una de sus bases el Plan Estratégico Quinquenal Camino al
Bicentenario 2011-2016, naciendo dentro de la Política de Defensa de
la Nación en el año 2013, el Ministerio de la Defensa lo llamó Sistema
Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa (SIPLAGDE).
En el proceso de su diseño existió como normalmente sucede,

resistencia al cambio que en buena parte se debía a la falta de
conocimiento, esa carencia que afectó a los diseñadores al inicio, hoy
es salvada mediante el presente manual.
10
RESERVADO
9
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RESERVADO
IV. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN DE ALTO NIVEL (SIGAN)
Estos sistemas nacen de la mano de las grandes organizaciones en búsqueda de

hacerse más eficaces y efectivas hasta alcanzar la llamada “Calidad Total”.
Para lograrlo se aseguran alcanzar coherencia y gobernanza o la organización

mediante la integración de los sistemas que la compone, hasta lograr que la
organización sea un todo, con líneas de comunicación suficientes para lograr que
las integraciones que deben darse dentro de ellas, estén bien definidas,
sincronizadas, guiadas, de tal manera que se alcancen los fines de la
organización; un SIGAN es una herramienta de la organización y no un fin en sí
mismo.
Con su existencia las organizaciones aseguran tener una visión del todo, tener el
control y el gobierno de los sistemas o subsistemas que en ella existen, de dar
dirección y de cumplir con su razón de ser.
V. CADENAS DE VALOR
Las cadenas de valor tienen una base teórica conceptual empresarial, concebidas
como herramientas de planificación estratégica, de esta cuenta son estudiadas por
organizaciones complejas. Las organizaciones de defensa o ejércitos, tienen esa
categoría, por esta razón están presentes dentro del SIPLAGDE.
Los planteamientos teóricos que se han considerado son dos, el de Mckinsey y el

de Portter, tomando para este manual los conceptos principales que a
continuación se detallan.
A. La Cadena de Valor de Mckinsey

Es la relación de las funciones internas de la organización y de la visión
global del sector. En esta herramienta se incluyen los factores que definen la
ventaja competitiva de la organización a analizar, se destacan aspectos que
son distintos de la forma en que los resuelven o definen los competidores y
que conducen a una posición ventajosa.
RESERVADO
10
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RESERVADO
Gráfica No. 1
11
Fuente:
B. La Cadena de Valor de Michael Porter

Esta herramienta agrupa las relaciones interdepartamentales
denominándolas actividades de apoyo y enfatiza las interrelaciones de la
organización con clientes internos y externos, por medio de eslabones que
denomina “logística de entrada y logística de salida”, su perspectiva es más
interna, centrándose en la organización. Es más rigurosa en su
conceptualización y también compleja al momento de su aplicación.
Gráfica No. 2
Fuente: 12
1. Elementos de la Cadena de Valor

El concepto de la cadena de valor de una organización, muestra el
conjunto de actividades y funciones entrelazadas que se realizan
11
Mckinsey “Business System”
12
Ibid
RESERVADO
11
ME-10-12
RESERVADO
internamente. La cadena empieza con el suministro de materia prima y

continúa a lo largo de la producción.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos

básicos:
a. Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen relación con el

desarrollo de los procesos iniciales las cuales generan valor al
desarrollo del producto.
b. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se

componen por la administración de los recursos humanos, bienes,
servicios y desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación),
de infraestructura organizacional.
c. El Margen, es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la organización para desempeñar las actividades
generadoras de valor.
C. Cadena de Valor de la Defensa Nacional

Se entiende como el conjunto de procesos que suman valor al recurso inicial
el cual está definido por los ciudadanos, los materiales y el recurso
económico, organizacionales y doctrinarios, capaz de entregar el producto
final que es “el Bien Público-Defensa”, (ver concepto de defensa en el
manual de doctrina estratégica y que es vital para la supervivencia de cada
uno de los componentes del Estado Población, territorio, ordenamiento
jurídico y su cultura) para que estos puedan desarrollarse.
La Defensa Nacional en Guatemala ha incorporado estos conceptos dentro

del SIPLAGDE, de esa cuenta cada uno de los subsistemas (... Planificación
por Capacidades, Programación por Rendimiento y Presupuestación por
Resultados...) desde el inicio de los ciclos que en ellos acontecen aseguran
lo que se ha llamado el encadenamiento de efectos, donde cada una de las
partes del sistema añade valor a las otras.
VI. CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La Estrategia como arte del General, es un referente que ha sido tomado por el
sector privado, especialmente el empresarial y las grandes corporaciones
transnacionales, tomando de las experiencias de la administración estratégica
militar sus mejores lecciones, que les han permitido evolucionar continuamente,
dado a que el área en la cual tienen que luchar por los mercados es sumamente
hostil. De esta cuenta el estratega militar está obligado a conocer el nivel de
RESERVADO
12
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RESERVADO
avance que han tenido en esta materia para aprender de ellos también sus
mejores prácticas.
La Administración Estratégica para ellos es un proceso de evaluación sistemática

de la naturaleza de una firma que: define los objetivos a largo plazo, identifica
metas y objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localiza recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de

decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad
de sus prestaciones.
A continuación se presentan conceptos claves que ayudaran a la comprensión del

SIPLAGDE en lo que se refiere a tema de Gestión Estratégica.
A. Estudio de la Administración Estratégica

Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el
rendimiento a largo plazo de una corporación, incluyendo el análisis
ambiental (externo e interno), hace hincapié en la evaluación de
oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades
de una organización.
B. Etapas de la Administración Estratégica

Los errores costosos e incluso la ruina económica, hacen que los
administradores profesionales de hoy en todas las organizaciones tomen con
seriedad la administración estratégica para conservar la competitividad de
sus empresas en un ambiente volátil.
1. Etapa 1. Planificación Financiera Básica

Se inicia una planificación seria cuando es solicitado que propongan el
presupuesto del año siguiente. Los proyectos se proponen con análisis
poco profundos y la mayoría de la información procede de la misma
empresa.
2. Etapa 2. Planificación Basada en Pronósticos

Esta etapa requiere de mucho tiempo, los administradores recaban
cualquier dato ambiental disponible de manera específica y extrapolan
las tendencias corrientes a cinco años hacia el futuro.
3. Etapa 3. Planificación (estratégica) Orientada Externamente

La administración de alto nivel toma el control del proceso de
planificación, con lo cual da inicio la planificación estratégica, la
planificación es retirada del control de los administradores de nivel
RESERVADO
13
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RESERVADO
inferior y se concentra en un equipo cuya tarea es desarrollar planes

estratégicos para la corporación.
Se realizan actividades dirigidas por miembros clave del equipo de

planificación con el fin de evaluar y actualizar el plan estratégico, se
desarrollan planes a cinco años con la ayuda de consultores.
4. Etapa 4. Administración Estratégica

La administración de alto nivel forma grupos de planificación integrados
por administradores y empleados claves, estos desarrollan e integran
una serie de planes estratégicos dirigidos hacia el logro de los objetivos
principales de la empresa, detallan aspectos de implementación,
evaluación y control, existen consultores de planificación internos y
externos, las estrategias resultantes pueden surgir de cualquier parte de
la organización.
C. Beneficios de la Administración Estratégica
1. Un sentido más claro de la visión estratégica de la empresa.

2. Un enfoque más definido de lo que es importante estratégicamente.
3. Una mejor comprensión de un ambiente rápidamente cambiante.
D. Preguntas con que puede empezar la Administración Estratégica
1. Donde se encuentra la organización ahora? (¡no donde esperamos que

este¡).
2. Si no se realizan cambios, ¿Dónde estará en un año, en dos, en cinco o
en diez?, ¿son aceptables las respuestas?
3. Si las respuestas no son aceptables, ¿Qué acciones específicas debe
de llevar a cabo la administración?, ¿Cuáles son los riesgos y las
recompensas involucradas? 13
E. Beneficios del Internet en la administración Estratégica

Hace poco tiempo, el internet no era considerado como un medio para llevar
a cabo transacciones comerciales normales, pero en la actualidad se ha
convertido en una herramienta fundamental en la Administración Estratégica,
debido a que conforme se va implementando la tecnología en las tomas de
decisiones contribuye a lograr el éxito de toda organización.
En el Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa, el internet

tomará un rol de importancia al poder utilizar una plataforma virtual
denominada E-SIPLAGDE como herramienta en donde las diferentes
unidades del Ejército de Guatemala, podrán tener acceso a la información
para el cumplimiento efectivo de la misión.
13
Introducción a la Administración Estratégica y Política de Negocios.
RESERVADO
14
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RESERVADO
El internet como una tendencia mundial, obliga a diferentes empresas a

transformarse, el ejército es una institución que utiliza este canal para
acceder al mercado y ser competente en el medio.
F. Teorías de Adaptación Organizacional
1. Ecología de Poblaciones, una vez la organización se establece con

éxito en un nicho ambiental especifico, es incapaz de adaptarse a
condiciones cambiantes.
2. De la Institución, las organizaciones se adaptan a condiciones
cambiantes imitando a otras organizaciones exitosas.
3. Opciones Estratégicas, las organizaciones no solo se adaptan a un
ambiente cambiante, sino que también tienen la oportunidad y el poder
de rediseñar su propio ambiente, esta perspectiva es la que domina en
la administración estratégica.
4. De Aprendizaje Organizacional, una organización se adapta de manera
defensiva a un ambiente cambiante y utiliza sus conocimientos con un
estilo ofensivo para encajar mejor en él.
G. Creación de una Organización que Aprende

La administración estratégica ha evolucionado, su valor principal reside en
ayudar a una organización a operar con éxito en un ambiente dinámico y
complejo, para ser competitivas en ambientes dinámicos las corporaciones
deben reducir sus características burocráticas, ser más flexibles y que tenga
la capacidad de crear, adquirir, transferir conocimientos y modificar su
comportamiento.
H. Lecciones Aprendidas
1. Resolución sistemática de problemas.

2. Experimentación de nuevos enfoques.
3. Aprendizaje de sus propias experiencias e historia, así como de las
experiencias de otros.
4. Transferencia de conocimiento rápida y eficiente a través de la
organización.
La administración estratégica es esencial para que las organizaciones que

aprenden, eviten el estancamiento por medio de la experimentación y el
autoexamen continuo. 14
14
Introducción a la Administración Estratégica y Política de Negocios
RESERVADO
15
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RESERVADO
I. Modelo Básico de Administración Estratégica
Gráfica No. 3
15
Fuente:
J. Elementos básicos de la administración estratégica:
1. Análisis Ambiental
Implica vigilancia, evaluación y difusión de información desde los
ambientes externo e interno, su propósito, identificar factores
estratégicos externos e internos que determinaran el futuro de la
corporación.
2. Formulación de la Estrategia
Es el desarrollo de planes a largo plazo, para administrar de manera
eficaz las oportunidades y amenazas ambientales, con base en las
fortalezas y debilidades corporativas.
3. Implementación de la Estrategia
Proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través
del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.
4. Evaluación y Control
Proceso en el que se supervisan las actividades corporativas y los
resultados del desempeño de manera que el rendimiento real se
compare con el rendimiento deseado.
15
T.L. Wheelen, “Strategic Management Model”, adaptado de “Concepts of Management”
RESERVADO
16
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RESERVADO
Gráfica No. 4
ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
16
Fuente:
16
T.L. Wheelen, “Strategic Management Model”, adaptado de “Concepts of Management”
RESERVADO
17
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RESERVADO
CAPÍTULO TERCERO
MARCO AXIOLÓGICO
I. FUNDAMENTOS DEL SIPLAGDE
A. Subordinación Funcional a la Estrategia Nacional de Seguridad

La Ley Marco del Sistema Nacional de Seguridad (LMSNS), da vida al
Sistema Nacional de Seguridad (SNS), del cual es parte el Ministerio de la
Defensa Nacional, actuando en el ámbito de Seguridad Exterior, lo que
significa que la Defensa Nacional, funciona bajo cobertura del SNS y todo lo
que produzca, va en función de la Estrategia Nacional de Seguridad (ENS).
La Estrategia Nacional de Seguridad tiene como propósito construir las

condiciones necesarias para que las personas se sientan seguras, libres de
violencia y temor, confiadas en alcanzar sus aspiraciones individuales y
colectivas. Así mismo integrar los esfuerzos de todo el país en un propósito
común, simple y claro de alcanzar, el desarrollo integral de todos los
habitantes del país. La ENS, es revisada y deberá ser actualizada al inicio de
cada período de gobierno.
Para comprender la amplitud y alcances de esta estrategia, es necesario

analizar la Política Nacional de Seguridad (PNS), el Plan Estratégico de
Seguridad de la Nación (PESN) y la Agenda Estratégica de Seguridad de la
Nación (AESN).
B. Política Nacional de Seguridad

Es el conjunto de lineamientos que definen los cursos de acción diseñados
para prevenir y contrarrestar los riesgos y amenazas, que se presenten sobre
las condiciones de vulnerabilidad de la sociedad y sus instituciones. Es
aprobada por el Consejo Nacional de Seguridad (CNS). Tiene por objeto
garantizar aquellas acciones de carácter preventivo o reactivo, que el Estado
debe adoptar para garantizar la consecución de los intereses nacionales
frente a cualquier amenaza, agresión o situación, que por su naturaleza
represente un riesgo para la seguridad de los habitantes o del Estado
Democrático.
La Secretaria Técnica del Consejo Nacional de Seguridad (ST-CNS), es la

encargada de dar el seguimiento correspondiente a la Política Nacional de
Seguridad e informará al CNS, sobre los avances de los lineamientos
estratégicos, objetivos y acciones. Así mismo, el análisis crítico sobre las
acciones positivas y negativas, que permitirán la actualización de los planes y
programas en ejecución. La actualización de la citada Política, responde a los
cambios en el ambiente estratégico y a los lineamientos del Señor Presidente
Constitucional de la República.
RESERVADO
18
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RESERVADO
C. Agenda Estratégica de Seguridad de la Nación

La Agenda Estratégica de Seguridad de la Nación, tiene como propósito,
priorizar las tareas en el ámbito de seguridad nacional, tomando en cuenta
que las necesidades son ilimitadas y los recursos limitados.
D. Plan Estratégico de Seguridad de la Nación

El Plan Estratégico de Seguridad de la Nación (PESN), establece
responsabilidades a los diferentes componentes del Sistema Nacional de
Seguridad, para que se realicen las acciones establecidas en la Agenda
Estratégica de Seguridad de la Nación.
Tanto el PESN como la AESN que son elaborados por la ST-CNS, y

aprobados por el CNS, debería revisarse al inicio del período presidencial y
actualizarse cuando se considere necesario dentro del mismo período. Los
diferentes componentes del SNS ajustan sus Planes Particulares para darle
cumplimiento al citado Plan, presentando al CNS, un informe de lo actuado
en el año fiscal anterior.
E. Política de Defensa de la Nación

Es el marco de referencia para la construcción de las condiciones que la
República de Guatemala necesita y requiere, para defender la soberanía de
la Nación, la integridad de sus fronteras, la protección de su territorio y la paz
dentro de un contexto regional de cooperación; además de contribuir a
generar un ambiente adecuado para el desarrollo integral de los
guatemaltecos, que permita configurar la seguridad nacional como un bien
común, sobre la base del Estado de Derecho, en una democracia fortalecida.
La Política de Defensa de la Nación (PDN), se concibe de forma integrada a

las funciones del SNS, de tal forma que lo complemente, mediante la suma
de todos los elementos del poder de la Nación y con participación activa de
todos sus ciudadanos, para generar un sistema de capacidades de defensa
adecuado a sus necesidades político-estratégicas, asequible a los recursos
nacionales y aceptable frente al potencial de riesgos cambiantes del
ambiente de seguridad internacional.
El Vice-Ministerio de Política de Defensa y Planificación (VMPDP) a través de

la Dirección General de Política de Defensa (DIGEPOL), es responsable de
realizar el proceso de actualización de la Política de Defensa de la Nación,
cuando la Política Nacional de Seguridad de Guatemala sea actualizada o
cuando los cambios del entorno estratégico de seguridad lo impongan.
La PDN vigente se denomina Defensa CABAL 17, está basada en un modelo

de Planificación por capacidades y contempla dos grandes objetivos:
Estructurar el Sistema Nacional de Defensa y Desarrollar el Sistema
Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa (SIPLAGDE).
17
CABAL: Complementaria, Adecuada, Balanceada, Antropocéntrica y Legal.
RESERVADO
19
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RESERVADO
El espíritu de la implementación de la Defensa CABAL, es asegurar el

alineamiento estratégico entre Objetivos Nacionales Permanentes y
Objetivos Nacionales Actuales, Planes y Presupuesto de tal manera que se
garantice el uso efectivo de los recursos, la transparencia y la rendición de
cuentas, que finalmente facilitan la gestión de los medios.
El Ministerio de la Defensa Nacional periódicamente emite el Plan

Estratégico Quinquenal, que constituye los grandes lineamientos para el
desarrollo de la fuerza y planes de inversión, con el propósito de responder a
las necesidades y demandas de la sociedad, las cuales son interpretadas por
el Presidente de la República, quien las traduce a través de la política
gobierno, donde establece el empleo de la fuerza en la consecución de los
objetivos nacionales permanentes y actuales.
Para la planificación por capacidades el Ministerio de la Defensa Nacional

elabora la Estrategia Nacional de Defensa, la cual contiene una visión de
desarrollo institucional en tres fases secuenciales. En la primera fase se
adaptarán nuevas alternativas de empleo de las capacidades ya existentes,
metodologías, para hacer más eficiente el actuar de la defensa bajo el nuevo
modelo de gestión.
La segunda fase, donde se hará una intensa inversión en modernización en

tecnología y continuar con la profesionalización teniendo como meta la
eficacia de las tareas preventivas y reactivas más complejas, que permitan la
ejecución de estrategias operacionales de mayor alcance y con menores
tiempos de respuesta simultánea en áreas críticas del territorio nacional.
La tercera fase, se centrará en la transformación de los procedimientos

institucionales y de sistemas decisionales, lo que generará la nueva cultura
institucional de conducción, con el fin de asegurar la efectividad del proceso
transformador mediante la colaboración, cooperación y coordinación, para
ejercer el comando y control, aprovechando las comunicaciones y tecnología
de la información, así como la inteligencia, vigilancia y reconocimiento, con la
finalidad de contribuir a al fortalecimiento del Sistema Nacional de Seguridad.
F. Directrices Políticas del Ministerio de la Defensa Nacional

Constituyen el medio por el cual el Señor Ministro de la Defensa Nacional,
desarrolla el alcance en los ámbitos de seguridad, defensa y contribución al
desarrollo del país, así como los requisitos que se deberán cumplir y que
procuren la alineación estratégica. Las directrices buscan por tanto orientar y
direccionar las prioridades, la asignación de recursos y la toma de decisiones.
El contenido propio de las directrices políticas del Ministerio de la Defensa
Nacional es fijar las condiciones de actuación, estableciendo un marco que
permita materializar el vínculo con las metas y prioridades de la Política de
Gobierno y las Políticas de Estado.
RESERVADO
20
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RESERVADO
CAPÍTULO CUARTO
ESTRUCTURA LEGAL
I. ORDENAMIENTO JURÍDICO, FINANCIERO
En el presente capítulo, se desarrolla la estructura legal y política del Ejército de

Guatemala en función, primero de la implementación y posteriormente la
utilización del Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa -
SIPLAGDE-; para comprender en primer término, ¿Qué es y cómo funciona el
Estado?, El Ejército de Guatemala es parte de ese Estado organizado y está
sujeto al régimen financiero que permite cumplir con las funciones que el Estado le
impone, debiendo observar todas las normas en la función administrativa de
gestión del Ejército de Guatemala dentro del SIPLAGDE.
La perspectiva de éste capítulo se divide en dos temas esenciales, el marco

jurídico que permite visualizar las normas legales que regulan la actividad del
Estado y del Ejército de Guatemala propiamente y la perspectiva del ámbito de la
política para la defensa, que también se constituye como un objetivo permanente y
actual de la Institución.
El Estado es el resultado de la evolución de la pequeña comunidad humana que

se formó originalmente por la familia, hasta llegar posteriormente a formas más
perfeccionadas tales como la ciudad, los reinos, repúblicas o imperios, los cuales
han permitido facilitar la convivencia y bienestar que ha ido engrandeciéndose
bajo un solo poder, responsable de la vida, la conducta, el progreso y bienestar de
la sociedad. El Estado actual llega a ser una organización política y jurídica en
constante deseo de superación y mejoramiento, siendo el caso del Estado de
Guatemala.
El Estado tiene diferentes acepciones que es necesario cumplan con elementos

que juzgan necesaria su existencia, a continuación algunas definiciones: Porrúa
Pérez lo define diciendo que: “El Estado es una sociedad humana, asentada de
manera permanente en el territorio que le corresponde, sujeta a un poder
soberano que crea, define y aplica un orden jurídico que estructura la sociedad
estatal para obtener el bien público temporal de sus componentes” 18. Para Hans
Kelsen, el Estado es “Una sociedad políticamente organizada, porque es una
comunidad constituida por un orden coercitivo, y este orden es el derecho” 19. Kant
decía que el Estado: “Es la reunión de una multitud de hombres que viven bajo las
leyes jurídicas” 20.
18
Porrúa Pérez, Francisco. Teoría general del Estado. México. Editorial Porrúa. 1975. Página 37.
19
Kelsen, Hans. Teoría general del Estado. México. Editorial Nacional, S.A. 1951. Página 89.
20
García Bauer, Marta Silvia. El Estado y sus elementos. Guatemala. 2001. Página 20.
RESERVADO
21
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Posterior a algunas de las muchas definiciones de Estado, se aceptan

generalmente para su existencia, por lo menos los siguientes elementos
esenciales para comprender la necesidad de la creación de normas de
convivencia social y políticas de gobierno, siendo entonces: a. El territorio, b. La
población, c. El poder que rija la organización política, d. Su ordenamiento jurídico
(políticas y estrategias de gobierno) y e. Un fin común.
Se definen los elementos más importantes para comprender y entrar de lleno a la

discusión y análisis del cuarto capítulo, el poder que rige la organización política y
el andamiaje jurídico del Estado y el fin último de éste, común para el bienestar de
sus habitantes.
Manuel Ossorio indica que poder en términos de Estado es: “La suprema potestad
rectora y coactiva del Estado, la potestad o imperio que corresponde a la autoridad
estatal para el gobierno del Estado. Quienes ejercen esa autoridad vienen a ser
los representantes del poder público” 21, entendiendo como poder público, según el
mismo autor: “La potestad inherente del Estado y que lo autoriza para regir, según
reglas obligatorias, la convivencia de cuantos residen en territorio sujeto a sus
facultades políticas y administrativas” 22.
Menciona Fiske que el gobierno en los países americanos, de sistema

presidencialista, el gobierno está integrado por los tres poderes clásicos:
Legislativo, Ejecutivo y Judicial, y define gobierno así: “Es la dirección o el manejo
de todos los asuntos que conciernen de igual modo a todo el pueblo que es
sostenido por éste y que se mantiene con vida mediante los impuestos” 23.
El Estado, que jurídicamente personifica la organización política integrada por

seres humanos que como se dijo conforman su población, persigue el desarrollo
de esa organización con el principal propósito de lograr un fin común. Ese fin
común es el bienestar de todos sus habitantes, su progreso y la paz dentro de un
ordenamiento jurídico que no solo contribuye a mantener la unidad del grupo sino
que también orienta la actividad de sus habitantes. Por eso se considera el fin
común como uno de los elementos esenciales del Estado.
Al tener claros los conceptos de Estado, gobierno y sus requisitos esenciales así
como el fin común; el Estado para cumplir sus objetivos y fines, en especial regir
su ordenamiento jurídico y que se den los medios necesarios para gobernar,
necesita de una ley fundamental que regule su organización, los derechos y
obligaciones tanto de los gobernados como de los gobernantes, es así como el 31
de mayo de 1985 es promulgada la Constitución Política de la República de
Guatemala con el fin de organizar jurídica, política y administrativamente el
Estado; afirmando la primacía de la persona humana como sujeto y fin del orden
social; al Estado como responsable de la promoción del bien común, de la
21
Ossorio, Manual. Diccionario de Ciencias Jurídicas, Políticas y Sociales. Heliasta. Argentina. 2003.
22
Ibid.
23
Ibid.
RESERVADO
22
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consolidación del régimen de legalidad, seguridad, justicia, igualdad, libertad y

paz; impulsar la plena vigencia de los Derechos Humanos dentro de un orden
institucional estable, permanente y popular, donde gobernados y gobernantes
procedan con absoluto apego al derecho, tal como lo señala su preámbulo, así
como la institucionalidad del Ejército de Guatemala.
La Constitución Política de la República, provee a los gobernantes la guía de

cumplimiento obligatorio para regir su actividad y encaminar todas las acciones
para el cumplimiento de sus fines y lograr la gobernabilidad permitiendo que el
Estado se desarrolle plenamente; asimismo, organiza al Estado en sus diferentes
Organismos e Instituciones para que como un todo, se alcancen las aspiraciones
de todos los ciudadanos.
Dentro de esa organización, la Constitución Política de Guatemala reconoce al

Ejército de Guatemala, e indica lo siguiente: “(…) es una institución destinada a
mantener la independencia, la soberanía, y el honor de Guatemala, la integridad
del territorio, la paz y la seguridad interior y exterior” 24.
La norma fundamental parece poner más énfasis en describir cuáles son los
objetivos del ejército, que en definir la institución como tal, por lo que es
conveniente descomponer el artículo 244 constitucional expresando que el ejército
es una organización fundamental del Estado de Guatemala. Esta organización se
destina a mantener la independencia, soberanía y honor de Guatemala, la
integridad del territorio del Estado, la paz y la seguridad interior y exterior. “La
seguridad interior” es una función que permite al Ejército participar conjuntamente
con otras Instituciones Estatales como el Ministerio de Gobernación y
especialmente con la Policía Nacional Civil en concepto de apoyo y colaboración,
por ejemplo. El ejército es único (en el sentido que sólo existe un ejército nacional)
e indivisible (ya que su organización mantiene su unidad por más que
objetivamente se encuentre dividida en fuerzas de aire, mar y tierra), profesional
(debido a que su personal tiene formación académica militar superior y
profesionalización constante), apolítico (en el sentido que sus miembros carecen
de filiación política partidista), y obediente, no deliberante (porque sus integrantes
obedecen órdenes, que podrán objetar racionalmente cuando éstas riñan con la
ley -Artículo 154 de la CPRG-).
Es una organización que tiene a su cargo la defensa de la Patria y la Constitución.

Su organización y funcionamiento descansa en la jerarquía, disciplina y
obediencia. Jerarquía en cuanto a su organización, se basa en un determinado
orden de dependencia de superiores y subordinados. Este orden se hace efectivo
por medio de órdenes, instrucciones y circulares y se establece de arriba hacia
abajo. En la parte más alta de ese orden está ubicado el funcionario, que ejerce
una autoridad suprema, el Presidente Constitucional de la República y
Comandante General del Ejército.
24
Constitución Política de la República de Guatemala, Título V, Capítulo II, Art. 244.
RESERVADO
23
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Los objetivos específicos del ejército son: defender la soberanía del Estado,
mantener la integridad del territorio y asumir la seguridad interior y exterior.
Para entender correctamente las funciones del Ejército de Guatemala, es oportuno

mencionar que dentro de la organización del Organismo Ejecutivo está el
Ministerio de la Defensa Nacional y de acuerdo a lo que establece la Ley de dicho
organismo, establece que: “Le corresponde al Ministerio de la Defensa Nacional
formular las políticas y hacer cumplir el régimen jurídico relativo a la defensa de la
soberanía y de la integridad del territorio nacional”. 25
Es importante desarrollar a plenitud este tema ya que más adelante se tocarán

tópicos relacionados a la administración y gestión de los recursos asignados para
el funcionamiento, inversión y proyectos de la institución, la consecución de su
mandato constitucional; y para finalizar este apartado se considera también
importante mencionar lo que establece la Ley Constitutiva del Ejército teniendo
como principios fundamentales los ya establecidos en la Constitución Política de la
República, así como la integración y funciones del Ministerio de la Defensa
Nacional como el órgano de comunicación entre el Ejército de Guatemala y los
demás organismos del Estado 26 , entendiendo éste como institución del Estado
(ente de la Administración Pública).
El régimen legal del Ejército de Guatemala comprende lo establecido en la

Constitución Política de la República, la Ley Constitutiva del Ejército, así como
todos aquellos Reglamentos, Acuerdos Gubernativos y/o Ministeriales, Directivas,
Instructivos y Órdenes propias, toda vez no contravengan lo dispuesto en la
Constitución; en tal sentido, el Ministerio de la Defensa Nacional, en cumplimiento
de la legislación nacional antes descrita, ha desarrollado el Sistema Integrado de
Planificación y Gestión de la Defensa SIPLAGDE, dentro de la normativa legal y
en búsqueda de una mejor planificación, gestión de sus recursos y transparencia,
como parte de la administración eficiente que debe prevalecer en todo momento.
En tal virtud, la implementación y uso del SIPLAGDE, como un sistema interno y

propio del Ejército de Guatemala, es eminentemente legal puesto que no
contraviene disposiciones legales y mejora la función administrativa de la
institución y por ende del Estado. Debe acotarse, que el Ejército de Guatemala
como una Institución del Estado, está directamente vinculado con el “Régimen
Financiero” del país y el órgano rector de éste que es el Ministerio de Finanzas
Públicas, por mandato constitucional y debe someter su funcionamiento
presupuestario y financiero a otras leyes y reglamentos en esa materia.
Para que el Estado y sus Instituciones puedan cumplir con sus objetivos, son
necesarios los recursos para inversión, desarrollo y funcionamiento mismos que
son obtenidos de la recaudación de los impuestos provenientes de los
contribuyentes o sea de los ciudadanos. (Léase a Fiske en éste capítulo -“Es la
25
Decreto Número 114-97 “Ley del Organismo Ejecutivo”, Capítulo IV, Sección Segunda, Art. 37.
26
Decreto Número 72-90. “Ley Constitutiva del Ejército”. Título II, Capítulo III, Art. 15.
RESERVADO
24
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RESERVADO
dirección o el manejo de todos los asuntos que conciernen de igual modo a todo el
pueblo que es sostenido por éste y que se mantiene con vida mediante los
impuestos”-).
Es así como la Constitución Política de la República, desarrolla en su parte

orgánica, la normativa que regula el Régimen Financiero del Estado y establece
en el artículo 237 referente al Presupuesto General de Ingresos y Egresos del
Estado: “El Presupuesto General de Ingresos y Egresos del Estado, aprobado
para cada ejercicio fiscal, de conformidad con lo establecido en esta Constitución,
incluirá la estimación de todos los ingresos a obtener y el detalle de los gastos e
inversiones por realizar. La unidad del presupuesto es obligatoria y su estructura
programática. Todos los ingresos del Estado constituyen un fondo común
indivisible destinado exclusivamente a cubrir egresos”.
Continúa la redacción del artículo constitucional aludido indicando que: “Los

Organismos, las entidades descentralizadas y las autónomas podrán tener
presupuestos y fondos privativos, cuando la ley así lo establezca, sus
presupuestos se enviarán obligatoria y anualmente al Organismo Ejecutivo y al
Congreso de la República, para su conocimiento e integración al presupuesto
general; y además, estarán sujetos a los controles y fiscalización de los órganos
correspondientes del Estado. La Ley podrá establecer otros casos de
dependencias del Ejecutivo cuyos fondos deben administrarse en forma privativa
para asegurar su eficiencia. El incumplimiento de dicha disposición es punible y
son responsables personalmente los funcionarios bajo cuya dirección funcionen
las dependencias. No podrán incluirse en el Presupuesto General de Ingresos y
Egresos del Estado gastos confidenciales o gasto alguno que no deba ser
comprobado o que no esté sujeto a fiscalización.
Esta disposición es aplicable a los presupuestos de cualquier organismo,

institución, o entidad descentralizada o autónoma del Estado. El Presupuesto
General de Ingresos y Egresos del Estado y su ejecución analítica, son
documentos públicos, accesibles a cualquier ciudadano que quiera consultarlos,
para cuyo efecto el Ministerio de Finanzas Públicas supervisará que las copias de
los mismos obren en la Biblioteca Nacional, en el Archivo General de Centro
América y en las bibliotecas de las universidades del país. En igual forma deberán
proceder los otros organismos del Estado y las entidades descentralizadas y
autónomas que manejen presupuesto propio. Incurrirá en responsabilidad penal el
funcionario público que de cualquier manera impida o dificulte la consulta. Los
Organismos o entidades estatales que dispongan de fondos privativos están
obligados a publicar anualmente con detalle el origen y aplicación de los mismos,
debidamente auditado por la Contraloría General de Cuentas. Dicha publicación
deberá hacerse en el Diario Oficial dentro de los seis meses siguientes a la
finalización de cada ejercicio fiscal” 27 . Como se puede observar en esta norma
constitucional, el legislador constituyente considera un sin número de obligaciones
de cumplimiento y observancia a los funcionarios públicos responsables del
27
Constitución Política de la República de Guatemala. Artículo 237.
RESERVADO
25
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RESERVADO
manejo presupuestario y del erario de la nación, velando por el escrutinio público y

la transparencia en la gestión, circunstancias que busca esencialmente el
SIPLAGDE.
Como puede observarse el Presupuesto General de Ingresos y Egresos del

Estado, tiene su asidero conceptual y legal en la Constitución Política de la
República, es emitido y formulado por el Organismo Ejecutivo a través de la
Dirección Técnica de Presupuesto del Ministerio de Finanzas Públicas con
intervención de los otros Ministerios e Instituciones del Estado y aprobado por el
Congreso de la República por medio de un Decreto Ley de manera anual.
Continuando con el análisis del artículo 237 constitucional, es oportuno mencionar

el contenido de la Gaceta No. 66, expediente No. 611-02, página No. 61,
sentencia del 09/12/02 de la Corte de Constitucionalidad, la cual establece: “… la
propia Constitución Política de la República regula, en su artículo 237, que la
unidad del presupuesto es obligatoria y que todos los ingresos del Estado
constituyen un fondo común, lo que implica que su ejecución debe obedecer
patrones uniformes que emanen del Órgano rector –Ministerio de Finanzas
Públicas- integrante del Ejecutivo (artículo 25 de la Ley Orgánica del
Presupuesto). Está claro que en lo que a la ejecución presupuestaria se refiere,
todos los entes del Estado, incluyendo aquellos cuya anatomía les ha sido dada
por la Constitución y que ya fueron citados, están supeditados a una ley específica
de la materia, como lo es la Ley Orgánica del Presupuesto, Decreto 101-97 del
Congreso de la República y, por ende, a los reglamentos que para desarrollarla se
emitan, conforme lo regulado en los artículos 2, 25, 42, 43, y 44 de la ley Ibíd., ello
claro está, sin alterar los propios marcos limitantes impuestos por aquella
normativa, tal como aparece en el artículo 41 de la ley en mención…” 28.
Este estudio, refuerza la tesis que establece que todas las instituciones del Estado
incluyendo al Ejército de Guatemala, están supeditadas en lo que a sus recursos
anuales presupuestarios y financieros se refiere, a la Ley Orgánica del
Presupuesto y sus reglamentos y en cuanto a su ejecución a las directivas e
instrucciones que emanen del Ministerio de Finanzas Públicas.
Por otro lado, en relación con las regulaciones que estipula la Ley Orgánica del
Presupuesto y que están contenidas en el artículo 238 Constitucional, el cual
establece que: “La Ley Orgánica del Presupuesto regulará: a) La formulación,
ejecución y liquidación del Presupuesto General de Ingresos y Egresos del Estado
y las normas a las que conforme esta Constitución se somete su discusión y
aprobación; b) Los casos en que puedan transferirse fondos dentro del total
asignado para cada organismo, dependencia, entidades descentralizada o
autónoma. Las transferencias de partidas deberán ser notificadas de inmediato al
Congreso de la República y a la Contraloría de Cuentas. No podrán transferirse
fondos de programas de inversión a programas de funcionamiento o pago de
deuda pública; c) El uso de economías y la inversión de cualquier superávit e
28
Gaceta No. 66, expediente No. 611-02, página No. 61, sentencia: 09-12-02.
RESERVADO
26
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RESERVADO
ingresos eventuales; d) Las normas y regulaciones a que está sujeto todo lo

relativo a la deuda pública interna y externa, su amortización y pago; e) Las
medidas de control y fiscalización a las entidades que tengan fondos privativos, en
lo que respecta a la aprobación y ejecución de su presupuesto; f) La forma y
cuantía de la remuneración de todos los funcionarios y empleados públicos,
incluyendo los de las entidades descentralizadas o autónomas. Regulará
específicamente los casos en los que algunos funcionarios, excepcionalmente y
por ser necesario para el servicio público, percibirán gastos de representación.
Quedan prohibidas cualesquiera otras formas de remuneración y será
personalmente responsable quien las autorice: g) La forma de comprobar los
gastos públicos; y, h) Las formas de recaudación de los ingresos públicos. Cuando
se contrate obra o servicio que abarque dos o más años fiscales, deben
provisionarse adecuadamente los fondos necesarios para su terminación en los
presupuestos correspondientes” 29.
Toda planificación presupuestaria, se desarrolla cíclicamente año con año y le

corresponde al Ministerio de la Defensa Nacional, a través de la Dirección General
de Política de Defensa y de la Dirección General de Finanzas, Grupo Técnico de
Trabajo Institucional (GTTI) y otros Gestores, definir prioridades, costos,
beneficios, proyectos de inversión y otros, plasmarlos a través de los planes que
establece el SIPLAGDE y aquí la vinculación, concatenación e importancia de la
utilización de un sistema dinámico, eficiente y efectivo para la gestión institucional.
Por otro lado, durante la ejecución presupuestaria, las unidades y dependencias

encargadas de las adquisiciones y contrataciones de bienes y servicios deben
tener especial observancia de las normas ordinarias y reglamentarias en materia
de contrataciones del Estado (Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento,
con sus reformas).
29
Constitución Política de la República de Guatemala. Artículo 237.
RESERVADO
27
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RESERVADO
CAPÍTULO QUINTO
MARCO DOCTRINARIO
I. PRINCIPIOS DEL SIPLAGDE
El espíritu que encierra este Sistema, se resume en: Transparencia, rendición de

cuentas, uso efectivo de los recursos y cumplimiento de la misión siguiendo los
principios presupuestarios de la transparencia en la gestión de los mismos.
Este sistema permite al Ministerio de la Defensa recibir las misiones del Escalón
Superior, calcular los costos para su cumplimiento y presentarlos ante la autoridad
correspondiente para la asignación de recursos. De tal manera que si la
asignación de recursos es menor a la estimada para el cumplimiento de la misión,
se pueda indicar con claridad y consistencia al escalón superior que partes de la
tarea no se podrán cumplir o bien que partes de las que ya se ejecutan, se dejarán
de cumplir para que los tomadores de decisiones responsables de designar
presupuesto a la defensa estén conscientes del nivel de riesgo que se asume.
Es parte de la filosofía también, que los comandantes asuman la responsabilidad

de efectuar la planificación de los recursos en forma consiente y en el plazo
establecido. Generalmente algunos presupuestos podrían no ejecutarse pero su
impacto será evidente en la administración del siguiente Comandante debido a
que todo aquello que no haya sido planificado e incorporado al Plan Director,
difícilmente recibirá asignación de recursos a través del Plan Rector. En otras
palabras si no está contemplado en uno de los componentes del SIPLAGDE
dentro del POA no existe y no tiene recursos.
II. PLANEAMIENTO POR CAPACIDADES
La Planificación por Capacidades es el proceso que permite transformar la

situación problemática en soluciones factibles.
Utiliza como método, el Diseño de Fuerza a partir de la identificación de

requerimientos para satisfacer las necesidades manifiestas, en las áreas de
misión.
La agrupación y concentración adecuada de estos requerimientos en programas,

proyectos, sub proyectos, items y sub items por capacidades se denomina áreas
de misión, las cuales son respuestas que se conciben con base en los objetivos de
Seguridad y Defensa de la Nación 30.
30
Memorandum de Capacidades P/MT-3-T-dm-001-EMDN-ASD-arfm-2015
RESERVADO
28
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RESERVADO
El Diseño de la Fuerza se compone de Paquetes de Fuerza, en donde se

combinan unidades de naturaleza diversa, capaces de adaptarse a los distintos
escenarios. Estos paquetes se descomponen en una o más agrupaciones de
capacidades, orientadas a las soluciones de los problemas, las que se
identificarán como ecuaciones de capacidad 31.
Las capacidades se definen con base a la multiplicidad de manifestaciones de las

amenazas y no de los actores de las mismas, generando un modelo de costo-
riesgo que permite superar la ambigüedad e incertidumbre que presenta el actual
escenario de seguridad y defensa nacional, dando respuesta a los lineamientos
políticos en términos de solución de problemas de defensa y del apoyo que esta
brinda a los distintos ámbitos de la seguridad.
III. EL MÉTODO
Fundamentalmente la dinámica de la planificación estratégica por capacidades

como método, no afecta la forma de realizar la planificación estratégica militar y
mucho menos la planificación y conducción operacional y táctica.
Los cambios dinámicos en el método, son más bien procesos que afectarán el
nivel más alto de la Defensa Nacional y se tratará de una adaptación o adecuación
de los procesos actuales dado que incluso es un requerimiento de planificación
estratégica determinado por el gobierno de Guatemala a través de la Secretaría
General de Planificación (SEGEPLAN).
IV. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional debe ajustarse al nuevo Diseño de la Fuerza de

manera que permite integrar la Gestión de la Defensa Nacional con la decisión
política, la que se manifiesta por medio de la correspondiente asignación
presupuestaria; en tal sentido se requirió evaluar la organización del Ministerio de
la Defensa Nacional, hacerle las modificaciones necesarias que permitan al nuevo
sistema funcionar articuladamente con el modelo planteado.
Las principales modificaciones fueron: la creación del Viceministerio de Política de

Defensa y Planificación, el traspaso de la Inspectoría General del Ejército del
Estado Mayor de la Defensa Nacional al Ministerio de la Defensa Nacional, para
que pudiera hacer métricas de 4to. y 5to. nivel (ver capítulo Métricas).
También se creó dentro del Estado Mayor de la Defensa Nacional la Dirección de

Planes Estratégicos y al Comando de Apoyo Logístico se le dio la autoridad sobre
la gestión del Sistema Integrado de Apoyo Logístico del Ejército.
31
Tesis “La planificación Estratégica por Capacidades como herramienta de respuesta al escenario de la Seguridad
Multidimencional, Coronel de Infantería DEM EDWIN ÁLVAREZ AGUILAR
RESERVADO
29
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RESERVADO
De acuerdo a la nueva doctrina quedaron como grandes gestores del SIPLAGDE,

al Centro el Ministerio de la Defensa Nacional, el Estado Mayor de la Defensa
Nacional con la función de concebir el Diseño de la Fuerza, a la Dirección de
Logística del EMDN y al Comando de Apoyo Logístico con la función de
administrar y gestionar el Plan Director; la Dirección General de Política de
Defensa en coordinación con la Dirección General de Finanza del MDN, como
gestor del Plan Rector y el presupuesto por resultados; al Comando Superior de
Educación se le dio la función de Gestor del conocimiento, procesar lecciones
aprendidas e incorporarlas a la nueva doctrina; a la Inspectoría General del
Ejército la función de concebir, ejecutar y presentar los resultados del Plan de
Métricas. El Viceministerio de Política de Defensa y Planificación con la función de
coordinador del SIPLAGDE
V. CULTURA ORGANIZACIONAL
Sin duda este es el rubro que manifiesta el mayor cambio, dado que requiere un
esfuerzo mayúsculo, no solo por la modificación a la manera de plantear los
problemas de defensa, sino porque impone una mayor preparación académica de
los que habrán de hacerse cargo de los procesos; temas como la nueva
administración pública, las buenas prácticas, manejo y administración de
proyectos complejos y otros, serán requisitos mínimos para los integrantes de los
equipos de trabajo.
Pensar en términos de costo-riesgo y costo-beneficio y tener un claro interés por la

transparencia y eficiente uso de los recursos, indudablemente que será la meta del
proceso, el propósito del sistema y el interés de cada uno de los involucrados.
RESERVADO
30
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RESERVADO
CAPÍTULO SEXTO
EL SIPLAGDE Y SUS SUBSISTEMAS
I. EL SIPLAGDE
El sistema consiste en cadenas de valor que convierten los problemas,

necesidades y requerimientos en capacidades, éstas a su vez en programas y
finalmente estos en resultados alineados a los objetivos establecidos para la
Defensa Nacional.
Esto se realiza por medio de tres componentes independientes, cuyo

funcionamiento sigue una lógica secuencial en cuanto a que los productos de uno
se concertan en insumos subsiguientes:
A. Planificación por Capacidades

El Planeamiento por Capacidades es la nueva forma de Planificación
Estratégica Militar del Ejército de Guatemala, la cual busca gestionar una
respuesta a las premisas básicas planteadas en la política de Defensa, para
el cumplimiento de los objetivos nacionales permanentes.
Este proceso permite identificar las principales áreas de interés nacional,

definiendo las Áreas de Misión necesarias y los Paquetes de Fuerza
deseados con la finalidad de administrar los recursos para el empleo de las
tres fuerzas del Ejército, que incluye la recuperación y sostenimiento de la
listeza operacional del Ejército de Guatemala.
La Integración del Sistema Nacional de Defensa al Sistema Nacional de

Seguridad se realiza con la conformación de Paquetes de Fuerza con una
adecuada configuración de las Ecuaciones de Capacidad, las cuales
permiten orientar e identificar la organización de unidades de diversa
naturaleza y los de insumos materiales que respondan a los requerimientos
de las Áreas de Misión a través de la interoperabilidad con la finalidad de
alinear los ciclos de decisión sobre la gestión de Planificación por
Capacidades y Presupuestación por Resultados, permitiendo la optimización
de recursos disponibles con las demandas para la Defensa Nacional.
Las Ecuaciones de Capacidad se construyen integrando tres elementos:
1. Una estructura de la fuerza que integra la organización, medios

humanos, materiales y sistemas de armas.
2. Elementos reguladores, que constituyen las reglas de empeño, la

doctrina, el entrenamiento y la capacitación; y
RESERVADO
31
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RESERVADO
3. La concepción estratégica, que conlleva la misión, los lineamientos

políticos y las leyes vigentes.
Para la gestión integral de este proceso se debe contar con protocolos de

operación y evaluación que garanticen que las capacidades efectivamente
sean solución de los problemas.
Los proyectos de capacidades que se integran en este proceso son los

insumos de la siguiente fase.
B. Programación por Rendimiento

Este proceso integra y aglutina necesidades que permiten alcanzar los
resultados estratégicos, alineando los objetivos de las instituciones de la
defensa, con los objetivos de la Política Nacional de Seguridad como
demandas de la sociedad.
Se basa en la Gestión de Proyectos Complejos, ya que los proyectos de

defensa son de largo plazo y expuestos a variables exógenas, a lo cual se
suman las magnitudes económicas y la envergadura de las coordinaciones
que se deben establecer en los campos político, económico, social, así como
de ciencia y tecnología.
Esta complejidad se refleja en el Plan Director que engloba programas y

proyectos que buscan dar respuesta a la demanda. Ello permite la selección
de aquellos que a la luz de los condicionantes del momento y con visión de
futuro resultan prioritarios para las políticas de Estado y que aseguran que
los recursos escasos disponibles produzcan lo que se espera en relación a la
defensa.
Esta decisión del más alto nivel de gestión se deposita en el llamado Plan
Rector.
C. Presupuestación por Resultados

Es una herramienta de gestión y asignación óptima de recursos a los actores
empoderados para la ejecución de la estrategia. De esa manera, el
presupuesto es el reflejo financiero de las prioridades estratégicas de las
capacidades requeridas para generar los fines deseados.
La implantación de un Presupuesto por Resultados, tiene como objetivo

generar una transformación administrativa que busca alcanzar una mejora
sustancial en la gestión de los recursos públicos. Esta reforma estructural,
incide sobre este elemento clave del accionar del Estado, al redefinir los
criterios de asignación y seguimiento de los recursos públicos, propiciando
mejoras en la gestión desde el presupuesto, de modo tal, que se promueva la
efectividad del gasto público, orientado a responder y satisfacer las
demandas de los ciudadanos, reflejadas en cambios positivos a la población.
RESERVADO
32
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RESERVADO
Uno de los principios clave dentro del Presupuesto por Resultados, es la

consecución de una gestión orientada a los resultados, en la que se evalúa y
se financian los resultados (outcomes) y no únicamente los insumos (inputs).
Paralelamente se construye el Plan de Métricas para la evaluación,

desarrollo y mantenimiento del sistema de planificación estratégica
conteniendo los indicadores, variables y escalas para medir los resultados
planificados.
Este ejercicio presupuestario, ejecutable y medible, se materializan en el

Plan Estratégico Institucional (PEI) y es traducido anualmente en el Plan
Operativo Anual (POA).
Todo el sistema está sujeto a un monitoreo y evaluación permanente a fin de

detectar variaciones para un nuevo direccionamiento. La descripción del
funcionamiento de cada componente del sistema se plasma en el Manual de
Procedimientos del Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la
Defensa (SIPLAGDE)
A continuación se muestra el diagrama del SIPLAGDE
Gráfica No. 5
32
Fuente
32
Libro de Defensa de la República de Guatemala, Evolución, 2015
RESERVADO
33
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RESERVADO
D. Flujos de Proceso
1. Directrices políticas
Aquí se analizan los objetivos políticos nacionales actuales y
permanentes, se alinean y armonizan para establecer los objetivos de la
política sectorial de Defensa y luego, se emite la Directiva de
Planeamiento del Ministerio de la Defensa, a través de la Dirección
General de Política de Defensa.
2. Directiva de Planeamiento
Esta directiva es el eslabón de entrada al Sistema Integrado de
Planificación y Gestión de la Defensa SIPLAGDE, y a partir de ella
empieza la fase de planificación en cada uno de los módulos que son:
de Planeamiento por Capacidades, de Programación por Rendimiento
de Presupuesto por Resultados y de Métricas.
3. Módulo de Planeamiento por Capacidades

Aquí se elabora o revisa el Diseño de la Fuerza, determinando las
capacidades que se necesitan para poder alcanzar los objetivos
estratégicos, concluye un Memorándum por Requisitos de Capacidad,
como elemento de salida de este módulo.
4. Memorándum de Requisitos de Capacidad

Este memorándum es el eslabón que une al módulo anterior con el de
Programación por Rendimiento, siendo el insumo de entrada al Plan
Director que indica los proyectos de capacidad a considerar en la
programación.
5. Módulo de Programación por Rendimiento

Este módulo consta de dos componentes que son el Plan Director y el
Plan Rector, que se encadenan a lo interno a través del evento de toma
de decisión que indica lo que el Plan Director debe contener por ser
esto Adecuado, Eficiente y Aceptado (AEA), dando con ello paso, para
que el Plan Rector haga su proceso de alineamiento estratégico
(objetivos, planes y recursos), el cual finaliza con un segundo evento de
toma de decisión que Verifica, Valida y Acredita (VVA) los proyectos
que deben ser incluidos en el siguiente módulo, constituyéndose así en
el eslabón de enlace con la Presupuestación por Resultados.
6. Módulo de Presupuesto por Resultados

Con los proyectos recibidos se trabaja el proyecto de presupuesto anual
de la defensa, hasta culminar con el del Plan Operativo Anual (POA).
7. El Plan Operativo Anual

Es el eslabón que comunica al Sistema Integrado de Planificación y
Gestión de la Defensa SIPLAGDE, con el Sistema Integrado de
RESERVADO
34
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RESERVADO
Administración Financiera SIAF del Estado y a la vez uno de los que se

enlaza con el módulo de Métricas.
8. Módulo del Plan de Métricas

Se encuentra encadenado al resto de módulos, así con el planeamiento
por capacidades a través de la Evaluación Operativa Anual, con la
Programación por Rendimiento a través de la Evaluación de la
Ejecución Física Financiera y el Presupuesto por Resultados a través
del Plan Operativo Anual.
II. SISTEMAS DENTRO DEL SIPLAGDE (SUBSISTEMAS)
Según la Teoría General de Sistemas, cada sistema existe dentro de otro sistema
más grande, a continuación se presentan los sistemas que existen dentro del
SIPLAGDE.
A. Sistema de Dirección
1. Entrada
Directrices Políticas
El Ministerio de la Defensa Nacional, hace una revisión de la Estrategia
Nacional de Seguridad, contenida en la Política Nacional de Seguridad,
la Agenda Estratégica de Seguridad de la Nación y el Plan Estratégico
de Seguridad de la Nación; del Plan Estratégico Quinquenal del
Ejército; el techo presupuestario proyectado para el siguiente ejercicio
fiscal, contemplado por el Ministerio de Finanzas Públicas. Con esta
información, más las Directrices Políticas de las necesidades actuales
del Ejecutivo, se procede a elaborar, autorizar y dar a conocer la
Directiva de Planeamiento, que regirá el Planeamiento por Capacidades
de la Defensa.
2. Proceso
a. Este tiene como finalidad la implementación de la Defensa Cabal,

contextualizada en la Política de Defensa de la Nación.
RESERVADO
35
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RESERVADO
Gráfica No. 6
33
Fuente:
b. El espíritu de la implementación es asegurar el alineamiento

estratégico entre Objetivos Nacionales Permanentes y Objetivos
Nacionales Actuales, Planes y Presupuesto de tal manera que se
garantice el uso efectivo de los recursos, la transparencia y la
rendición de cuentas, que finalmente facilitan la gestión de los
medios.
c. Una vez recibidos los elementos de entrada, se inicia un ciclo de

análisis y toma de decisiones, por medio del cual se confirman o
ajustan objetivos, se determinan prioridades sobre ellos,
acompañándolas con la delimitación de los recursos respectivos.
También se confirma o modifican tiempos según la Directiva de
Planificación vigente, se toma en cuenta la retroalimentación del
Plan de Métricas y se toman decisiones, estas en forma de
directrices estratégicas, se plasman en la directiva de
planeamiento.
33
Libro de Defensa de la República de Guatemala, Evolución, 2015
RESERVADO
36
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RESERVADO
Gráfica No. 7
3. Salida
Directiva de Planeamiento
Se emite la Directiva de Planeamiento del Ministerio de la Defensa, a
través de la Dirección General de Política de Defensa, esta es el
eslabón de entrada al Sistema Integrado de Planificación y Gestión de
la Defensa –SIPLAGDE-, y a partir de ella empieza la fase de
planificación en cada uno de los módulos que son: de Planeamiento por
Capacidades, de Programación por Rendimiento, de Presupuesto por
Resultados y Evaluación por Métricas.
También es usada para determinar los parámetros de evaluación y

métricas de la fase de ejecución.
RESERVADO
37
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RESERVADO
B. Sistema de Planeamiento por Capacidades
1. Entrada
Inicia cuando se recibe la Directiva de Planeamiento y a partir de lo que
ella manda se activa el Planeamiento por Capacidades que es la nueva
forma de Planificación Estratégica Militar del Ejército de Guatemala,
basada en consideración de las capacidades que son requeridas para
enfrentar las demandas, con nivel de riesgo aceptable, de acuerdo a las
exigencias de las amenazas emergentes, escenarios futuros o de la
guerra.
Esta planificación se sustenta en una herramienta que traduce

capacidades para un óptimo desempeño en el cumplimiento de las
diversas misiones, un modelo de Diseño de la Fuerza, que toma en
consideración el diseño del todo, entendiendo el funcionamiento de las
partes, que genera un conjunto de decisiones mutuamente
condicionadas que alimentan un sistema que al final es más eficiente,
que permite que las necesidades del Ejército de Guatemala se
conviertan en políticas públicas por medio de las cuales se sustenta la
Defensa Nacional.
El contenido de la Directiva de Planeamiento se enfoca en el Diseño de

la Fuerza, las Áreas de Misión y de las Ecuaciones de Capacidad, que
son los elementos referenciales para llevar a cabo dicha Planificación
por Capacidades.
2. Proceso
La metodología del planeamiento y presentación del Diseño de la
Fuerza del Ejército de Guatemala, busca gestionar una respuesta a las
premisas básicas planteadas en la Política de Defensa, para el
cumplimiento de los objetivos nacionales permanentes, mediante la
generación de la capacidad estratégica del instrumento militar del
Estado de Guatemala.
Este proceso facilita la identificación de las funciones sobre las

principales áreas de interés nacional, definiendo de esta forma las
áreas de misiones necesarias, e identificando paquetes de potencia
deseados, a fin de administrar los recursos adecuados en el
empeñamiento de las tres fuerzas del ejército, con el valor agregado de
acceder al uso de sus capacidades mediante el apoyo y coordinación
interinstitucional.
La concepción del diseño de la Defensa Nacional se basa en un modelo

de Diseño de Fuerza por capacidades en donde se incluye la
recuperación y sostenimiento del apresto y listeza operacional del
Ejército de Guatemala, integrando el Sistema Nacional de Defensa al
RESERVADO
38
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RESERVADO
Sistema Nacional de Seguridad, mediante la conformación de Paquetes

de Fuerza, para los que es necesaria una adecuada configuración de
Ecuaciones de Capacidad, mismas que permiten orientar e identificar la
organización de unidades de naturaleza diversa y de insumos
materiales necesarios para que estas respondan a los requerimientos
de las áreas de misión, a través de la interoperabilidad entre todos los
actores, sistemas y medios, a fin de alinear los ciclos de decisión sobre
la base de la gestión, Programación por Rendimiento y de
Presupuestación por Resultados permitiendo así, la optimización de los
recursos disponibles con las demandas para la Defensa Nacional.
a. La metodología del diseño consiste en:
1) Calificar y priorizar las áreas de misión.
2) Elaborar la función de forma de la fuerza o concepto de

fuerza.
3) Describir las premisas básicas.
4) Elaborar las ecuaciones de capacidades descriptoras del

concepto de la fuerza.
5) Derivar las tareas operacionales y formular el concepto

integrador de resultados.
6) Especificar las recursividades de los módulos de capacidad

en los programas mayores y construir el mapa de impactos.
7) Seleccionar indicadores y elaborar el Plan de Métricas.
b. El Diseño de la Fuerza
Es la conceptualización de conjuntos sistemáticos de capacidades
de defensa, subordinados a una ponderación de costos y riesgos,
que se materializa en políticas sectoriales integradas. Las
capacidades de defensa son la aptitud (actual o potencial) de
emplear medios militares para cumplir tareas específicas de
acuerdo a ciertas condiciones pre-determinadas. Es una condición
asegurar la vinculación entre las tareas que la defensa necesita
ejecutar y la visión del liderazgo político respecto a su empleo.
RESERVADO
39
ME-10-12
RESERVADO
Gráfica No. 7
34
Fuente:
c. El marco conceptual del Diseño de la Fuerza, se define en cinco

procesos
1) Reconocer y explicar los procesos de cambio.
2) Identificar los distintos estados del sistema en su proceso de

modificación/evaluación.
3) Tener en consideración las precauciones sobre la validez de

alternativas.
4) Prevenir la segmentación de resultados.
5) Acomodar las alternativas a la disponibilidad de recursos.
d. El Diseño de la Fuerza se estructura con base a tres aspectos
1) Los medios militares (equipos, protocolos de operación y

personal).
2) Las estructuras operacionales (combate y apoyo, estos

aspectos son integradas por el siguiente numeral).
34
Dirección de Planes Estratégicos EMDN
RESERVADO
40
ME-10-12
RESERVADO
3) Elementos habilitadores (interoperabilidad y C4l).
Los anteriores aspectos responden al concepto de empleo para poder

cumplir las misiones asignadas, que se materializan en tareas, que son
reguladas por la doctrina, el alistamiento y las reglas de empeñamiento.
El Diseño de la Fuerza, es elaborado por la Jefatura del Estado Mayor

de la Defensa Nacional, de acuerdo a los lineamientos emanados por el
Ministerio de la Defensa Nacional, a través de las Directivas
Ministeriales, quien lo aprueba.
Generalmente el Diseño de la Fuerza, es revisado cuando se elabora el

Plan Estratégico por Capacidades.
3. Ecuaciones de capacidades
Están constituidas por la integración de las variables de personal,
material, armamento y equipo que las instituciones de defensa,
necesitan para cumplir con las misiones que el decisor político les
asigna, para atender las necesidades y demandas de la población, en
un ambiente donde prevalece un alto grado de incertidumbre,
complejidad y ambigüedad.
En consecuencia a lo citado anteriormente, existen ecuaciones de

capacidad Terrestres, Aéreas, Anfibias y Navales. A continuación se
presenta como se contribuyen las mismas, debiendo de integrar tres
elementos:
a. Estructura de la fuerza
Compuesta de la integración de la organización, recursos
humanos, recursos materiales y sistemas de armas.
b. Elementos reguladores
Son constituidos por las reglas de empeño, la doctrina, el
entrenamiento y la capacitación.
c. Concepto de empleo
Conlleva la misión, los lineamientos políticos y las leyes vigentes.
RESERVADO
41
ME-10-12
RESERVADO
CONSTRUCCIÓN DE LAS ECUACIONES DE CAPACIDAD

ESTRUCTURA DE LA ELEMENTOS
CONCEPTO DE EMPLEO
FUERZA REGULADORES
MEDIOS • APRESTO MISIONES

• Equipos. • Objetivos operacionales.
• Protocolos de operación. • DOCTRINA
• Personal. ELEMENTOS
• REGLAS DE CONDICIONANTES
ELEMENTOS EMPEÑAMIENTO • Inteligencia, vigilancia y
HABILITADORES reconocimiento (IVR).
• Interoperabilidad. • Operaciones.
• Comando, comunicación,
control, computación, TAREAS
inteligencia (C4I).
ESTRUCTURA
OPERACIONAL
• Combate.
• Apoyo.
El producto de este proceso incluye: completar la elaboración del memorándum de

capacidades, que permitirán continuar con el siguiente componente, al tiempo que
derivan tareas para la elaboración de la estrategia operacional correspondiente.
4. Salida (Memorándum de Capacidades)

Identifica las áreas de misión, cada una con sus características,
objetivos estratégicos y paquetes de fuerza, que serán la guía de los
procesos dentro del Sistema Integrado de Planificación y Gestión de
Defensa. Se puede decir que es el eslabón que une las Ecuaciones de
Capacidad con el de Programación por Rendimiento, siendo el insumo
de entrada al Plan Director que indica los proyectos de capacidad a
considerar en la programación.
C. Sub Sistema de Programación por Rendimiento

Este subsistema tiene dos procesos o subsistemas dentro de él, el primero
es el plan Director y el segundo es el Plan Rector, ambas se presentan a
continuación.
1. Plan Director
En esta etapa la responsabilidad es directamente de la Dirección de
Logística del Estado Mayor de la Defensa Nacional en donde identifican
las premisas de gestión y planificación determinadas por la política
Nacional de Defensa y las directrices Ministeriales para apegarse a
estos requerimientos, procurando que el Diseño de la Fuerza y sus
fuerzas se materialice la alineación de los ciclos de decisión.
RESERVADO
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RESERVADO
Programación por rendimiento es el proceso que organiza, prioriza y

programa los requisitos de capacidad, planes básicos y proyectos
funcionales, que deben ser proyectados por el Diseño de la Fuerza que
será utilizado por el Plan Director.
Se basa en la gestión de proyectos complejos, ya que los proyectos de

defensa son de largo plazo y expuestos a variables exógenas, a lo cual
se suman las magnitudes económicas y las complejidades de las
coordinaciones que se deben establecer en los campos políticos,
económicos, sociales, así como la ciencia y tecnología.
Esta complejidad se refleja en este proceso llamado Plan Director que

engloba programas y proyectos que buscan dar respuesta a la
demanda de defensa, con el que se proyecta enfrentar la problemática.
Esto permite la selección de aquellos que a la luz de los condicionantes
del momento y con visión de futuro resultan prioritarios para las políticas
del estado y que aseguran que los recursos disponibles produzcan lo
que se espera en relación a la defensa.
Los productos de la programación por rendimiento y por lo tanto del

Plan Director se agrupan en el portafolio de programas, planes y
proyectos de la defensa, en los cuales se encuentran los programas de
recuperación de capacidades, proyectos funcionales y planes básicos.
a. Entrada
Evaluación costo-beneficio
La Dirección de Logística del Estado Mayor de la Defensa
Nacional coordinará con los entes que alimentan al Plan Director
para la elaboración de los análisis correspondientes que permitan
establecer las capacidades actuales e implantará los Programas
de capacidad necesarios para dotar a la fuerza, de los medios y
equipos para el cumplimiento de las misiones asignadas,
determinándose la brecha existente y cuantificando su reducción o
anulación.
Elaborará los proyectos de capacidad necesarios para atender los

requerimientos del Diseño de la Fuerza, de acuerdo a los
lineamientos y techos presupuestarios asignados y a la mejor
alineación de los ciclos de decisión.
b. Proceso
Los procesos incluidos en el Plan Director están enfocados a la
Defensa Cabal, es un concepto donde engloba los requerimientos
de las unidades militares para cumplir cada una de las misiones
dentro de las áreas de misión.
RESERVADO
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RESERVADO
1) Plan Director
Es el producto de la Programación por Rendimiento, que
engloba los programas mayores que corresponden a las
diferentes áreas de misión o de capacidades, las cuales se
encuentran alineadas con las prioridades políticas
estratégicas del Estado. Es la herramienta de gestión que
asegura que los recursos escasos produzcan los resultados
que se esperan en relación a la defensa, además es el origen
del Plan Rector, posee una visión, un proceso y un resultado.
Dentro del Plan Director podemos encontrar los Programas

de Recuperación de Capacidades, Programas Mayores,
Proyectos Funcionales y Planes Básicos. Los que
definiremos así.
2) Programa Mayor
Es la parte del Plan Director, donde se plasman las
intenciones políticas de adaptación, modernización y
transformación (mediano y largo plazo), de la institución de
defensa. Tiene un área funcional operativa, un área
administrativa, un área interinstitucional y un área política-
financiera. Dentro de cada área están los programas
funcionales y planes básicos, que se traducen en recursos
financieros, que va a un centro de costos.
3) Proyectos Funcionales
Son los programas que se identifican con las funciones de la
institución de defensa, atiende las necesidades de una o más
áreas de misión y son los responsables de asignar los
recursos, de acuerdo a la prioridad establecida en el Plan
Director y Plan Rector.
Una vez aprobados los ajustes al Diseño de Fuerza por

parte del Señor Ministro de la Defensa Nacional, la Dirección
de Logística del Estado Mayor de la Defensa Nacional en
coordinación con la Dirección de Planes Estratégicos del
EMDN, realizarán la actualización de los Proyectos
funcionales.
Dentro de los proyectos funcionales se pueden mencionar:

a). Remozamiento de instalaciones
b). Cambio de techo de edificios
c). Rehabilitación de closets
d). Mantenimiento preventivo de techos
e). Entre otros.
RESERVADO
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RESERVADO
4) Plan Básico
Es un plan de inversión en funcionalidad o estructura, está
asociada a una determinada área funcional o un objetivo
específico. Son los responsables de proveer las necesidades
de equipo, material, construcciones, que se requieren para
proveer las capacidades a las unidades militares, que son
determinadas en las ecuaciones de capacidades, para que al
final se materialice la interoperabilidad.
Una vez aprobados los ajustes al Diseño de Fuerza por

parte del Señor Ministro de la Defensa Nacional, la Dirección
de Logística del EMDN, en coordinación con la Dirección de
Personal, convocará al Comando de Apoyo Logístico para la
actualización de los planes básicos.
Dentro de los planes básicos se pueden mencionar.
a). Movilidad
(1) Combustibles
(2) Lubricantes
(3) Neumáticos
(4) Mantenimiento de vehículos
(5) Recuperación de vehículos
(6) Mantenimiento de maquinaria pesada
(7) Mantenimiento de equipo de comunicaciones e
informática
b). Mantenimiento
(1) De aeronaves
(2) De embarcaciones
c). Personal
(1) Alimentación
(2) Vestuario y calzado
(3) Equipo militar
(4) Mobiliario
(5) Salarios y Personal
(6) Sistema de Educación
(7) Salud
(8) Gas propano
d). Sistemas de Armas

(1) Munición y explosivos para entrenamiento
(2) Mantenimiento de Armamento
RESERVADO
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RESERVADO
e). Proyección social, divulgación y difusión

(1) Divulgación y difusión
(2) Proyección social
5) Programa de Recuperación de Capacidades

Es el programa donde se aglutinan los medios militares,
organizacionales, doctrinarios de todo orden, necesarios,
suficientes o insuficientes; contenidos y justificados en las
ecuaciones de capacidad, los cuales requieren una inversión
onerosa, para generar los resultados deseados en cada área
de misión. Una vez aprobados los ajustes al Diseño de
Fuerza por parte del Señor Ministro de la Defensa Nacional,
la Dirección de Logística del Estado Mayor de la Defensa
Nacional en coordinación con la Dirección de Planes
Estratégicos del EMDN realizarán la actualización de los
Programas Recuperación de Capacidades.
La Dirección de Logística del Estado Mayor de la Defensa

Nacional, como encargada del Plan Director presentará el
portafolio de proyectos debidamente actualizado al Señor
Jefe del Estado Mayor de la Defensa Nacional para su
aprobación, mismo que será remitido luego de las
correcciones del caso, al Señor Viceministro de Política de
Defensa y Planificación del Ministerio de la Defensa Nacional.
6) Centro de Costos
Son las dependencias de la Defensa, Brigadas, Comandos,
Servicios, Centros de Formación, Direcciones, que reciben y
ejecutan presupuesto, son los responsables de programas y
planes básicos, aunque no tengan relación directa con el
logro de los objetivos previstos.
7) Tipos de Gastos
Planes Básicos: (transversales) Gastos de funcionamiento,
programas funcionales (agua, telefonía, energía, y otros).
Proyectos funcionales: gasto de equipo y construcción
(vertical)
Programas de recuperación de capacidades: gastos de
investigación y desarrollo (vertical).
8) La suma de los planes y proyectos mencionados constituyen

el portafolio de necesidades del Ministerio de la Defensa,
este portafolio contiene proyectos “X” que son analizados por
el Gestor del Plan Director cuando él los aprueba (AEA), los
transforma a proyectos “Y” que son resultados al Jefe del
Estado Mayor de la Defensa Nacional para su aprobación,
RESERVADO
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RESERVADO
una vez les da el visto bueno el Plan Director está listo para
pasar al Plan Rector.
c. Salida
Los proyectos “Y” aprobados por el Jefe del Estado Mayor de la
Defensa Nacional, componen el Plan Director y son entregados al
Ministerio de la Defensa Nacional, para elaborar el Plan Rector.
En la gráfica siguiente se puede seguir el flujo del proceso, hasta

que el proceso sale para el eje Plan Rector.
Es importante hacer ver que este proceso acontece para efectos

de planificación, una vez el Plan Rector asigna recursos al Plan
Director, aquellas que les reciban pasan a ser proyectos “Z” o sea
proyectos que se ejecutan, de esa cuenta el Plan Rector en el
siguiente ciclo de Planificación los considera, ya que ellos
acaparan una parte del presupuesto y cuando ellos finalizan, dan
espacio presupuestario para dar cabida a los proyectos “Y” que no
recibieron recursos en el o los ciclos anteriores.
RESERVADO
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RESERVADO
Gráfica No. 8
2. Plan Rector
a. Entrada
El Plan Rector recibe como entradas, primero la Directiva de
Planeamiento ministerial, el techo presupuestario proyectado, las
prioridades de capacidad dadas por el Ministerio a cada área de
misión, los requerimientos externos que hace SEGEPLAN y la
Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finanzas
Públicas.
Es el producto final de la Programación por Rendimiento,

constituye un elemento esencial de la Planificación Estratégica
Presupuestaria, tiene su origen en el Plan Director.
RESERVADO
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RESERVADO
b. Proceso
El Plan Rector registra las prioridades políticas del MDN,
traducidas en elementos financieros de requisitos de capacidades,
procurando ingresar, priorizados, la mayor cantidad de Proyectos
de Capacidad dentro del techo de presupuesto asignado, a fin de
producir los resultados necesarios para la consecución de los
objetivos de defensa, dentro de la Política General de Gobierno.
c. Salida
Para el efecto utiliza una plataforma de apoyo a la decisión, dentro
de la que realiza los análisis correspondientes para alinear
objetivos políticos con el presupuesto, desde este punto tiene una
visión completa de fines, medios y formas. Una vez realizados los
análisis correspondientes presentan al Ministro de la Defensa
Nacional el proyecto de Plan Rector para su verificación,
validación y acreditación, en esta parte del proceso el VICEPOL,
siguiendo las instrucciones ministeriales respectivas convoca al
GTTI, para hacer lo que se denomina la armonización estratégica.
El Ministro de la Defensa antes de tomar una decisión, escucha

los argumentos de los integrantes del Grupo Técnico de Trabajo
Interno (GTTI) quienes defienden los proyectos “Y” que han
impulsado desde el Plan Director.
Esto supone un tiempo de debate y análisis que al final logra la

armonización estratégica la cual finaliza con la decisión del
Ministro de la Defensa Nacional, esta se convierte en la
acreditación del Plan Rector, con ello generará el proyecto del
POA que contiene los proyectos “Z” a los cuales se les asignará
recursos. Los proyectos “Y” que no alcanzaron a recibir recursos
retornarán al portafolio de necesidades o sea al Plan Director
quedando a la espera de un nuevo proceso para el siguiente
ejercicio fiscal.
d. Propuesta del Plan Operativo Anual (POA)

La Propuesta de Planificación Presupuestaria Anual es un
procedimiento de planificación presupuestaria estratégica, que
permite estructurar los elementos que el decisor político autoriza,
convirtiendo el portafolio de programas, planes y proyectos del
Plan Rector, en capacidades, priorizándolos, relacionándolos y
estimando sus costos, hasta alinearlos con la asignación
presupuestaria anual; de la propuesta de planificación
presupuestaria anual se deriva el Plan Operativo Anual.
RESERVADO
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RESERVADO
Gráfica No. 9
D. Subsistema Presupuesto por Resultados

Es una estrategia de gestión pública que vincula la asignación de recursos a
productos y resultados medibles a favor de la población. Establece la
determinación de responsables, procedimientos de generación de
información de resultados, productos y herramientas de gestión institucional,
así como la rendición de cuentas.
RESERVADO
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RESERVADO
1. Entrada
El Plan Rector es sometido a un tercer proceso para convertir lo
planificado y proyectado en realidad, por medio de la asignación óptima
de recursos de defensa a las unidades responsables de la ejecución
financiera.
2. Proceso
El método que privilegia es del Alineamiento Estratégico, que consiste,
en asignar los recursos para obtener productos y resultados medibles
que correspondan a los lineamientos políticos de más alto nivel.
Con el propósito de organizar las tareas de este alineamiento

estratégico se crea el Grupo de Trabajo Técnico Interno -GTTI- quien es
el responsable de realizar este alineamiento, el cual será convocado por
el Señor Ministro de la Defensa Nacional, luego de haberse autorizado
la asignación presupuestaria para el siguiente año fiscal (Acuerdo
Ministerial 04 de fecha 16ABR2013).
De esa manera se construye el reflejo financiero de las prioridades

estratégicas de las capacidades requeridas para generar los fines
deseados. Con ello se busca dar una respuesta efectiva a las
demandas y necesidades de la población de conformidad con los
recursos asignados.
3. Salida POA
El Plan Operativo Anual, es el eslabón que comunica al Sistema
Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa –SIPLAGDE- con el
Sistema Integrado de Administración Financiera –SIAF- del Estado y a
la vez uno de los que se enlaza con el módulo de Métricas.
E. Subsistema de Ejecución Físico y Financiera.
1. Proceso Externo
Se recibe por parte del Ministerio de Finanzas Públicas los techos
presupuestarios anual, multianual y las Normas para la Formulación
Presupuestaria, los cuales son necesarios para la elaboración del
anteproyecto de presupuesto, teniendo para el efecto el
acompañamiento de la Secretaría de Planificación y Programación de la
Presidencia (SEGEPLAN) y de la Dirección Técnica de Presupuesto del
Ministerio de Finanzas Públicas, con el fin de que los resultados
estratégicos e institucionales e intervenciones del Ministerio de la
Defensa Nacional respondan a la Política General de Gobierno y sus
lineamientos de acuerdo a la naturaleza de la institución.
Dentro de este proceso es necesario tomar en cuenta el ciclo

presupuestario que comprende:
RESERVADO
51
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RESERVADO
a. Formulación.
b. Aprobación.
c. Ejecución.
d. Evaluación.
2. Entrada
Proceso normado por el Decreto Número 101-97 del Congreso de la
República de Guatemala, Ley Orgánica del Presupuesto y su
Reglamento, Ley del Presupuesto General de Ingresos y Egresos del
Estado para cada ejercicio fiscal y Acuerdo Gubernativo de Distribución
Analítica de presupuesto.
Previo a la formulación del anteproyecto de presupuesto, el Ministerio

de la Defensa Nacional debe formular y/o revisar su Plan Estratégico
Institucional considerando la misión y visión institucional, que deberá
contener acciones estratégicas en coherencia con la Política General de
Gobierno en observancia a la normativa de planificación e inversión
establecidas por el Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la
Defensa (SIPLAGDE), con la aprobación de la máxima autoridad, el
cual deberá ser presentado de acuerdo a la normativa vigente en
materia presupuestaria, a la Secretaría de Planificación y Programación
de la Presidencia y Ministerio de Finanzas Públicas.
El Ministerio de la Defensa Nacional debe presentar a la Secretaría de

Planificación y Programación de la Presidencia (SEGEPLAN) y
Ministerio de Finanzas Públicas en los plazos establecidos en ley el
Plan Operativo Anual (POA) y Multianual a nivel institucional; así como,
el anteproyecto de presupuesto.
3. Proceso Interno
Los techos presupuestarios, son fijados y asignados por el Organismo
Ejecutivo a través del Ministerio de Finanzas Públicas que establece los
montos presupuestarios para cada Ministerio, sobre los cuales debe
realizarse la planificación anual y multianual.
La distribución de los recursos entre las unidades ejecutoras, centros de

costo y programas de gasto la realiza el Ministerio de la Defensa
Nacional, tomando como base la metodología del presupuesto por
resultados y de acuerdo a los siguientes criterios:
a. Vincular la planificación y el presupuesto en el Marco del Plan y la

Política Nacional de Desarrollo, la Política General de Gobierno y
los Lineamientos Generales de Política del Gobierno de turno.
RESERVADO
52
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RESERVADO
b. Priorizar el financiamiento de los programas que estén orientados

a resultados estratégicos.
c. Garantizar el financiamiento de la nómina de sueldos de los

puestos ocupados, servicios básicos, arrendamiento de edificios e
insumos críticos.
d. Programar las cuotas financieras de pertenencia a organismos

regionales e internacionales; así como, a entidades
descentralizadas y autónomas no financieras, de salud y
asistencia social (IPM y CADEG).
4. Ejecución
El ciclo de la ejecución presupuestaria comprende el ejercicio fiscal del
01 de enero al 31 de diciembre de cada año, se divide en una
programación indicativa anual y tres programaciones financieras
cuatrimestrales, para lo cual la Dirección General de Finanzas del
Ministerio de la Defensa Nacional debe planificar de conformidad a las
programaciones financieras remitidas por las Unidades Ejecutoras del
MDN, las asignaciones presupuestarias a ejecutar; asimismo, se
realizan reprogramaciones financieras que se requieren derivado de
una modificación a la programación inicial.
Durante la ejecución del presupuesto también se realizan

modificaciones presupuestarias, las cuales se dan derivado de
regularizaciones que tengan que efectuarse entre renglones de gasto,
existiendo para ello diferentes tipos, las cuales dependiendo del
movimiento que se realice pueden ser aprobadas por medio de Acuerdo
Gubernativo, Acuerdo Ministerial del Ministerio de Finanzas Públicas y
Resoluciones Ministeriales Presupuestarias autorizadas por la máxima
autoridad del Ministerio de la Defensa Nacional.
La ejecución presupuestaria debe llevarse a cabo en el Sistema de

Contabilidad Integrada (SICOIN) y Sistema de Gestión (SIGES)
generándose para ello los Comprobantes Únicos de Registro –CUR-,
los cuales son utilizados para la elaboración de la Caja Fiscal junto a los
documentos contables para el efecto.
5. Salida Reporte Mensual de Gastos

El Sistema de Contabilidad Integrada (SICOIN) y Sistema de Gestión
(SIGES), de acuerdo al perfil de cada usuario genera diferentes
reportes de gastos que sirven para la transparencia y fiscalización de la
sociedad civil y toma de decisiones por parte del mando superior.
RESERVADO
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RESERVADO
6. Proceso de Liquidación Presupuestaria

Es la finalización de la vigencia presupuestaria anual después de la cual
no se realiza compromiso de gastos con cargo al Presupuesto
clausurado. El cierre presupuestario se realiza el 31 de diciembre de
cada año”, para lo cual el Ministerio de Finanzas Públicas como ente
rector a través de sus dependencias Dirección Técnica del Presupuesto,
Dirección de Contabilidad del Estado, Tesorería Nacional y Dirección de
Crédito Público emiten las normas de liquidación presupuestaria.
F. Sistema de Apoyo Logístico Integrado “SALI”

El Sistema de Apoyo Logístico Integrado -SALI-, administrado por el
Comando de Apoyo Logístico, como una herramienta de gestión que nace a
raíz de la implementación del Sistema Integrado de Planificación y Gestión
de la Defensa -SIPLAGDE-, asegurando que los recursos escasos produzcan
el mínimo necesario, pero que al final resulte lo que se espera en la defensa.
La gestión logística en el ámbito estratégico, operacional y táctico, establece

los escalones desde recibir información y/o requerimientos de las unidades
militares, tramitarla, ejecutarla a través de los procesos que deben desarrollar
los servicios y dependencias militares del flujo logístico, que distribuyen todo
insumo logístico.
El Sistema de Apoyo Logístico Integrado, contará con una herramienta de

gestión, siendo ésta una plataforma tecnológica, como una base de datos de
medios y costos, para mantener en línea los procesos de entradas,
requerimientos, disponibilidad (Stokes) y salidas de los almacenes, así como
las formas de distribución de los productos hacia las tres fuerzas del Ejército
de Guatemala, de acuerdo al flujo de entrega y consumo que puede ser para
las operaciones militares y las tareas administrativas, como para las
contingencias en desastres naturales y operaciones militares de emergencia
por algún tipo de amenaza y otras que considere el mando del Ejército.
El mismo Sistema de Apoyo Logístico Integrado, permitirá dentro de cada

proceso las evaluaciones de métricas, a través de los medios pertinentes con
la finalidad de obtener las recomendaciones para mejorar el sistema.
G. Subsistema de Métricas
El Plan de Métricas, se encuentra ubicado dentro del Sistema Integrado de
Planificación y Gestión de Defensa (SIPLAGDE), para Guatemala el diseño
tiene como base, la metodología de Planeamiento por Capacidades que
permite atender la multidimensionalidad de la seguridad y la defensa,
orientada a la obtención de capacidades que satisfacen las misiones
impuestas al ejército y se entiende como el conjunto de factores críticos
(sistemas de armas, infraestructura, organización, doctrina y medios de
apoyo logístico), para alcanzar objetivos a nivel estratégico, operacional y/o
táctico. Por lo tanto, se analiza los siguientes aspectos:
RESERVADO
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RESERVADO
1. Entradas
a. El Estado Mayor de la Defensa Nacional proporciona a través de

sus diferentes Direcciones, la información que permite elaborar el
Plan de Métricas, consistiendo en lo siguiente:
1) Directiva que norma el Planeamiento Estratégico y Gestión

de Alto Nivel del Ejército de Guatemala, a realizarse dentro
del Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la
Defensa (SIPLAGDE); que incluye: los momentos de
medición por parte de cada una de entidades participantes;
incluye la línea del tiempo de cumplimiento de cada
dependencia involucrada.
2) El Diseño de la Fuerza, aglutina los medios militares,

organizacionales, doctrinarios de todo orden, necesarios y
suficientes, contenidos y justificados en las ecuaciones de
capacidad, para generar los resultados deseados en cada
área misional. Básicamente es el documento donde se
indicará lo que el ejército necesita alcanzar, son objetivos,
metas, a donde se aspira llegar y/o realizar, para recuperar
las capacidades de determinados, vehículos, equipos, y otros
en las dependencias militares, para lo cual se harán
proyectos y sub proyectos.
3) Las Ecuaciones de Capacidad, debe incluir el análisis de las

amenazas, que influyen en la determinación de las áreas de
Misión, con ello se conforma el Diseño de la Fuerza y se
plantea el Memorándum de Capacidades; estos aspectos
deben ser evaluados en el Plan de Métricas, para ello se
elaborarán las tablas respectivas.
4) El Plan Director proporciona la información sobre las posibles

adquisiciones de bienes y servicios, incluidos dentro del
portafolio de programas (básicos, funcionales y recuperación
de capacidades), que permiten determinar los insumos que
recibe cada una de las dependencias involucradas.
b. Del Ministerio de la Defensa Nacional, se toman los siguientes

elementos:
1) Plan Rector
Engloba al Plan Director, el Diseño de la Fuerza, los
Programas de Recuperación de Capacidades, de acuerdo a
los Planes Básicos y Planes Funcionales en las diversas
áreas de misión, para lo cual se hará un análisis con la
RESERVADO
55
ME-10-12
RESERVADO
herramienta que determine la Dirección General de Política

de Defensa y el Mando del Ejército, decidirán las prioridades
y gastos tomando en cuenta un techo presupuestario para
enlazarlo con el Plan Operativo Anual y se traslade a las
Instituciones de Gobierno competentes para el conocimiento
y aprobación correspondiente.
2) El Plan Operativo Anual

Ya aprobado, será el presupuesto de la Defensa Nacional, en
el cual se reflejará la política del Señor Ministro de la
Defensa Nacional, será aquí donde se aplicarán métricas
para la evaluación del desempeño, impacto y logro de los
objetivos trazados.
a) Para determinar los indicadores a utilizarse dentro de

las métricas del Nivel 5, se apoyan en las políticas en
materia de seguridad que han sido implementadas.
b) Deben remitirse los objetivos estratégicos planificados

para el quinquenio a analizar, para determinar los
indicadores.
2. Proceso
El Plan de Métricas es una herramienta plenamente establecida y
consolidada como medida de evaluación que tiene que realizar la
Inspectoría General del Ejército (IGE) en todo el proceso de inicio del
sistema SIPLAGDE hasta la elaboración del POA, en cada ejercicio
fiscal a través de tiempo y a la vez realizar el trabajo de evaluación en
las dependencias militares de acuerdo a planificación y/o por mandato
superior. Por ello, se realiza la construcción de tablas de evaluación en
los pasos siguientes:
a. Antes de iniciar con los procesos, es conveniente la generación de

indicadores de la forma siguiente:
1) ¿Qué es un indicador? Según la Real Academia Española, la

palabra “Indicador” significa, “Que indica o sirve para indicar”.
Proviene del latín “Indicare”, significa: “Mostrar o significar
algo, con indicios y señales”.
2) En el ámbito de la medición del sector público un indicador

de desempeño puede ser definido como “Una herramienta
que entrega información cuantitativa respecto al logro o
resultado en la provisión de los productos (bienes y/o
servicios) de la institución, pudiendo cubrir aspectos
cuantitativos o cualitativos de este logro.
RESERVADO
56
ME-10-12
RESERVADO
Es una expresión que establece una relación entre dos o

más variables, la que comparada con períodos anteriores,
productos similares o una meta o compromiso, permite
evaluar desempeño”.
3) Indicador de desempeño son medidas que describen cuán

bien se están desarrollando los objetivos de un programa, un
proyecto o la gestión de una institución.
4) Se dividen en dos tipos de funciones, siendo los siguientes:
a) Función descriptiva
Consiste en aportar información sobre el estado real de
una actuación pública o programa, por ejemplo; “el
número de estudiantes militares que reciben beca”.
b) Función valorativa
Consiste en añadir a la información anterior un “juicio de
valor” basado en antecedentes objetivos sobre si el
desempeño en dicho programa o actuación pública es o
no el adecuado, en este caso “número de becas
entregadas con relación a los estudiantes militares
becados”.
5) Indicadores de Gestión de la Defensa

Deben analizarse a través de la construcción de distintos
indicadores de la Defensa, imprescindibles para el
planeamiento; así como, para el control de gestión y la
retroalimentación a sus respectivos sistemas, con miras a
perfeccionar el aprendizaje organizacional.
6) Los indicadores son mediciones complejas que usualmente

se construyen a partir de dos o más datos. Se toman de
base las variables seleccionadas como significativas en el
ámbito de la Defensa para tomar decisiones, ejecutar y
controlar. Presentan información necesaria para determinar
el progreso hacia el logro de los objetivos establecidos,
cuantificando los resultados esperados en dimensiones:
cantidad, calidad, espacio y tiempo. La cuantificación de los
objetivos en los términos indicados se refiere como meta.
7) Un buen indicador debe ser preciso, utilizable, medible,

auditable y de significación social o pública. Los atributos
mencionados se interpretan de la siguiente manera: “preciso”
significa comprensible y sencillo; “utilizable” significa pocos y
prácticos; “medible” significa que sea sustantivo o valorativo;
RESERVADO
57
ME-10-12
RESERVADO
“auditable” significa que sea verificable objetivamente por

distintos agentes y de “significación social” que sea
coherente con otros utilizados socialmente o públicamente y
aceptado.
8) En consistencia de la coherencia y la simplificación del

lenguaje para la comunicación (intra e inter) organizacional
se definen a continuación los distintos tipos de indicadores
comunes para la administración pública de nuestro país que
serán utilizados.
Para medir los indicadores se debe utilizar la misma escala:

El término escala, que proviene del latín scala, tiene diversos
usos. Se trata, por ejemplo: de la sucesión ordenada de
valores de una misma cualidad.
9) Tipos de indicadores
a) Indicadores de insumo
Cuantifica los recursos tanto físicos como humanos y/o
financieros utilizados en la producción de los bienes y
servicios. Estos indicadores generalmente están
dimensionados en términos de gastos asignados,
número de personal empeñado, cantidad de horas de
trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un
trabajo, días de trabajo consumidos, otros. Estos
indicadores son muy útiles para dar cuenta de cuantos
recursos son necesarios para el logro final de un
producto o servicio, pero por sí solos no dan cuenta de
si se cumple o no el objetivo final.
b) Indicadores de proceso
Se refieren a aquellos indicadores que miden el
desempeño de las actividades vinculadas con la
ejecución o forma en que el trabajo, es realizado para
producir los bienes y servicios, tales como
procedimientos de compra (días de demora del proceso
de compra) o procesos, estos indicadores son útiles
para la evaluación del desempeño en ámbitos donde
los productos o resultados son más complejos de medir;
por ejemplo: actividades de investigación, culturales.
c) Indicadores de producto
Muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa
producidos y provistos por un organismo público o una
acción gubernamental. Es el resultado de una
RESERVADO
58
ME-10-12
RESERVADO
combinación específica de insumos por lo cual dichos

productos están directamente relacionados con ellos.
Por sí solo un indicador de producto, (por ejemplo
número de operaciones de seguridad realizadas,
número de soldados empeñados, número de
interdicciones) no da cuenta del logro de los objetivos o
de los recursos invertidos en la generación de dichos
productos.
d) Indicadores de resultado intermedio

Son cambios en el comportamiento o estado y/o
certificación de los beneficiarios una vez recibidos los
bienes o servicios medidos.
e) Indicadores de resultado final o impacto

Miden los resultados a nivel del fin último esperado con
la entrega de los bienes y servicios. La información que
entrega se refiere por ejemplo: al mejoramiento en las
condiciones de la población objetivo y que son
exclusivamente atribuibles a dichos bienes:
Ejemplos: Total de incautaciones, nivel de apresto y

soldados adiestrados.
Características de los indicadores de resultado final

Su logro depende casi siempre del accionar de más de
una institución y pueden estar afectados por factores
externos no controlables, por lo cual la atribución directa
del programa no siempre es comprobable. De esta
manera para saber la verdadera contribución del
programa deben hacerse estudios complejos para aislar
los efectos de otras variables. Los costos de la
evaluación, dado que en general requiere de
establecimiento de metodologías más sofisticadas, tales
como establecimiento de grupos de control, encuestas
de opinión, entre otros.
Los efectos a largo plazo de las políticas o programas

que en general van más allá del plazo en que se solicita
la evaluación, la que en general si la evaluación está
asociada al presupuesto corresponde a un año fiscal.
En los procesos uno y dos, el contenido de la tabla uno
se repite, sin embargo en el primer proceso se realiza la
evaluación operacional de las tres fuerzas y en el
segundo proceso la evaluación de la inversión de los
recursos asignados a determinada dependencia militar.
RESERVADO
59
ME-10-12
RESERVADO
b. Proceso número uno

Este proceso se realiza la Evaluación Operacional de las tres
fuerzas, para ello se utilizan cinco tablas de evaluación siendo las
siguientes:
1) Tabla I
Evaluación de impactos agregados; la construcción de la
tabla I, se basa en la evaluación de impactos agregados, lo
cual se traduce en cinco (05) niveles denominados: Entrada,
Salida, Proceso de Salida, Impacto y Visión, detallándose a
continuación:
a) Entrada
Las dependencias militares reciben recursos (Materiales,
financieros, humanos, otros.), estos recursos se
convierten en la base de evaluación de la tabla No. I,
siendo la condicionante principal que quedan dentro del
nivel de entrada y no vuelven hacer mencionados en el
resto del proceso.
b) Salida
Son los bienes y servicios que puede generar la
dependencia Militar, con la diversidad de insumos
proporcionados, conllevan las capacidades de ejecución
(respuesta) que las unidades deben de implementar en
forma inmediata dichas acciones deben ser medibles.
c) Productos de salida
Son aquellos cambios sustanciales que los procesos
sufrirán, utilizando para ello los recursos más de una
serie de acciones implementadas para el beneficio de la
población y promover las acciones militares ante la
opinión pública. Dichos efectos deben ser cuantificables
para obtener una radiografía de los beneficios
obtenidos y/o entregados a la población.
d) Impacto
Deben ser planificados y supervisados por un nivel de
control mayor en el ámbito de los objetivos estratégicos
planteados, debe medir el efecto y la pertinencia de las
políticas establecidas. La medición se basa en el grado
de avance de las metas estratégicas planteadas.
RESERVADO
60
ME-10-12
RESERVADO
e) Visión
En este nivel se plasma el fin último deseado por el
factor político a través de los objetivos estratégicos
establecidos.
2) Tabla II
Eficiencia Profesional, Organización, operaciones.
Esta tabla concentra su operación de evaluación en la
organización y el tipo de operaciones que las unidades y
dependencias militares ejecutan de acuerdo a cinco (05)
niveles: Táctico, Táctico Operacional, Operacional,
Estratégico y Político de la siguiente manera:
a) Táctico
Evalúa al soldado como persona individual en su
equipamiento y entrenamiento, al pelotón en el
equipamiento colectivo y entrenamiento colectivo, a la
Compañía en el equipamiento colectivo, entrenamiento
colectivo y la movilidad.
b) Táctico operacional
Evalúa al Batallón en los aspectos de planificación,
apresto, movilidad agregando el eje transversal de la
comunicación con los escalones subordinados y
escalones superiores.
c) Operacional
Evalúa a la Brigada en los aspectos de apreciaciones,
planes, apresto, movilidad, el Comando y Control con
los escalones subordinados y escalones superiores, y
por último el aspecto de sanidad que concierne a la
habitabilidad y servicios básicos.
d) Estratégico
Evalúa al ejército en su condición de apresto, movilidad
Terrestre, Marítima y Aérea, el Comando, Control,
Comunicaciones, Computación e Inteligencia (C4I) y por
último el aspecto de sanidad que concierne la
habitabilidad, servicios básicos, condiciones de vida y
salud.
e) Político
En este aspecto específicamente el Ministerio de la
Defensa Nacional hace sus coordinaciones específicas
con los entes o Ministerios que apoyan en las diferentes
áreas de misión como lo es Relaciones Exteriores,
RESERVADO
61
ME-10-12
RESERVADO
Gobernación, Ministerio Público, Dirección General de

Inteligencia Civil (DIGICI), Coordinadora Nacional para
la Reducción de Desastres (CONRED) y otros que
ameriten.
3) Tabla III
Centro de Evaluación Operacional: Con esta tabla se realiza
el análisis referente a las dos (02) tablas antes mencionadas
(tabla I y II) y se efectúa una evaluación cruzada de costo
beneficio a nivel de los procesos y de la organización,
considerando el Apresto de las Unidades, para ello se
conforma la Unidad Evaluadora, siendo el Centro de
Adiestramiento del Ejército de Guatemala, (CAEG). Bajo
este concepto se evalúa a las unidades y/o dependencias
militares en los diferentes tipos de misión que les fueron
asignadas, verificando el resultado de las acciones y/u
operaciones realizadas, contribución a los objetivos y metas
establecidas de acuerdo a los recursos y medios entregados,
examinándose bajo diferentes perspectivas de análisis.
4) Tabla IV
Test de Evaluación de materiales; en este caso cada
dependencia involucrada en la recepción de equipo; siendo
cinco niveles de medición de la forma siguiente:
a) Test de evaluación de rendimiento técnico o

acreditación de la empresa proveedora.
b) Rendimiento del material integrado a la tropa.
c) Continuidad del rendimiento del ciclo de vida.
d) Como este rendimiento degrada los requisitos del
proyecto.
e) Como este rendimiento degrada la ecuación de
capacidad.
5) Tabla V
Evaluación administrativo financiera; evaluación de los
procesos existentes.
c. Proceso número dos

Consiste en la Evaluación de la inversión de los recursos
asignados a determinada dependencia militar; se realiza a través
de las siguientes tablas:
1) Tabla I
Evaluación de impactos agregados; la construcción de la
tabla I, se basa en la evaluación de impactos agregados, lo
RESERVADO
62
ME-10-12
RESERVADO
cual se traduce en cinco (05) niveles denominados: Entrada,

Salida, Proceso de Salida, Impacto y Visión, detallándose a
continuación:
a) Entrada
Las dependencias militares reciben recursos (Materiales,
financieros, humanos, otros.), estos recursos se
convierten en la base de evaluación de la tabla No. I,
siendo la condicionante principal que quedan dentro del
nivel de entrada y no vuelven hacer mencionados en el
resto del proceso.
b) Salida
Son los bienes y servicios que puede generar la
dependencia Militar, con la diversidad de insumos
proporcionados, conllevan las capacidades de ejecución
(respuesta) que las unidades deben de implementar en
forma inmediata dichas acciones deben ser medibles.
c) Productos de salida
Son aquellos cambios sustanciales que los procesos
sufrirán utilizando para ello los recursos más una serie
de acciones implementadas para el beneficio de la
población y promover las acciones militares ante la
opinión pública. Dichos efectos deben ser cuantificables
para obtener una radiografía de los beneficios
obtenidos y/o entregados a la población.
d) Impacto
Deben ser planificados y supervisados por un nivel de
control mayor en el ámbito de los objetivos estratégicos
planteados, debe medir el efecto y la pertinencia de las
políticas establecidas. La medición se basa en el grado
de avance de las metas estratégicas planteadas.
e) Visión
En este nivel se plasma el fin último deseado por el
factor político a través de los objetivos estratégicos
establecidos.
2) Tabla II
Organización, operaciones, auditoría; se evaluará a través de
los cinco niveles siguientes:
a) Inspección de capacitación y apresto

b) Apresto del soldado, uniformado y entrenado
RESERVADO
63
ME-10-12
RESERVADO
c) Apresto de la Brigada.
d) Tablas de competencias de educación
e) Rendimiento de acuerdo a TOE y MEON.
3) Tabla III
Rendimiento de Sistemas, costo beneficio, costo eficacia,
costo eficiencia; con esta tabla se realiza el análisis referente
a las dos (02) tablas antes mencionadas (tabla I y II) y se
efectúa una evaluación cruzada de costo beneficio
4) Tabla IV
Confiabilidad de los Procesos; en esta tabla de análisis se
evalúan determinados los procesos que forman parte y son
relevantes para el Ejército de Guatemala, examinando
aspectos como lo es la factibilidad, distribución, validación,
aspectos de legalidad de los procesos ya sea por
adquisiciones de equipos, tecnología, elaboración de
suministros y otros. Se plasma el grado de confiabilidad de
los mismos de acuerdo a su operatoria y resultados
entregados.
Para una mejor visión de está confiabilidad se tiene un

proceso completo de los insumos y de cuales procesos
afectan su adquisición, distribución y almacenamiento.
5) Tabla V
Autoevaluación de la entidad que realiza las métricas; en
esta tabla de análisis se plasma la autoevaluación realizada
a lo interno de la Inspectoría General de Ejército en cada
misión de evaluar a determinada unidad y/o dependencia
militar, para realizar el autoexamen se toman como
parámetros los siguientes conceptos:
a) Prioridades
Se enumeran las mismas de acuerdo a la relevancia e
importancia que se tomaron en cuenta para la
evaluación de la unidad militar.
b) Capacidad
Se plasma y examina si se tuvo la suficiente lucidez,
inteligencia, competencia, experiencia y habilidades
para la evaluación de la dependencia militar.
c) Medios: se determina si se contaron con los recursos

económicos, humanos, materiales, equipos, vehículos y
el factor tiempo, si fueron suficientes y puntuales para
RESERVADO
64
ME-10-12
RESERVADO
llevar a cabo la evaluación de la unidad y/o

dependencia militar.
d) Observaciones
Se plasman aspectos no contemplados en esta tabla;
como lo puede ser la no colaboración del personal, falta
en entrega de información y documentación necesaria
para la evaluación, falta de personal responsable de la
dependencia militar examinada.
3. Salida
a. Nivel de Tabulación de Información

Con los datos recolectados, por medios estadísticos se obtiene
documentos para llevar a cabo el siguiente nivel.
b. Nivel de Análisis de la Información

Con los medios estadísticos, se obtiene resultados que definen si
se están cumpliendo los objetivos trazados.
c. Preparación del Informe

Finalmente se lleva a cabo el informe de los resultados obtenidos,
el objetivo es presentarlo en un máximo de tres hojas que
permitan visualizar la información obtenida, el análisis planteado y
las recomendaciones pertinentes.
Los informes son trasladados a los grandes gestores a cada

subsistema, para que el sistema total obtenga la retroalimentación
que le permita hacer la reconfiguración del mismo, desechando o
corrigiendo lo que sea pertinente y reforzando lo que va bien, y
mejorando lo que ha dado el resultado especial.
RESERVADO
65
ME-10-12
RESERVADO
III. SISTEMA DE GESTIÓN DE TEATRO DEL EJÉRCITO DE GUATEMALA
Este asegura la cadena de valor, operaciones en la organización.
Gráfica No. 9
35
Fuente:
A. Comando y Control
Es el ejercicio de autoridad y dirección que posee un comandante en
cualquier nivel de conducción, sobre las fuerzas asignadas y agregadas en el
cumplimiento de una misión, para lo cual se concibe el Sistema de Gestión
de Teatro del Ejército de Guatemala SGT-EG, como la plataforma que
engloba medios de computación, comunicaciones e inteligencia, para ejercer
el comando y control C4I.
1. Comando
Delegación formal (por grado y empleo) que permite dirigir y motivar a
los hombres y a las organizaciones dentro del Ejército de Guatemala,
hacia una acción para el cumplimiento de una misión.
Definiendo la intención del comandante, asignando misiones,

designando prioridades, evaluando riesgos, guiando los ajustes,
determinando el empleo de la reserva, supliendo las necesidades
logísticas, guiando y motivando; el comando es un conjunto de
actividades que se enfocan en la tarea y empeño de la fuerza.
35
Dirección de Planes Estratégicos EMDN.
RESERVADO
66
ME-10-12
RESERVADO
2. Control
Es la acción de organizar las funciones de las fuerzas terrestres, aéreas
y navales para ejecutar la intención del escalón superior.
Organizando el teatro o la región militar, calculando los requerimientos y

necesidades logísticas, adquiriendo y distribuyendo recursos,
integrando los esfuerzos; es un conjunto de actividades que sirven para
medir, reportar y corregir el desempeño a la vez que permiten la
solución de problemas.
B. Componentes del Sistema de Gestión de Teatro del Ejército de

Guatemala
El SGT-EG posee naturaleza conjunta, combinada e interinstitucional; por lo
tanto debe observar criterios de interoperabilidad en dicho sentido,
inicialmente se aprovecharan las plataformas tecnológicas, de hardware, de
comunicaciones y de procedimientos disponibles en la institución.
Se concibe como un sistema descentralizado y se basa en la estructura de

los niveles de conducción descritos en el Libro de la Defensa Nacional de la
República de Guatemala “Evolución”.
1. Computación
Este rubro se basa en la disponibilidad de fibra óptica en el mercado de
las telecomunicaciones que garantice el rendimiento requerido, este
enlazará al Centro de Operaciones Conjuntas del Estado Mayor de la
Defensa Nacional con los comandos operacionales (centros de
operaciones regionales, de control aéreo, naval y logístico) y de estos a
las brigadas, comandos aéreos y navales respectivamente.
Los comandos tácticos se constituirán en el interface entre los sistemas

informáticos y las comunicaciones militares o radiocomunicación.
2. Comunicaciones
Estas incluirán radiocomunicación militar a nivel de la conducción
táctica, asegurándose que las unidades de maniobra se integren al
sistema a través de las brigadas, comandos aéreos, navales y logísticos.
Por su parte los servicios de telefonía tanto fija como móvil, deberán ser
contratados bajo parámetros de seguridad adecuados, debiendo ser
incluidos en los procesos de formulación de IOT e IVT.
Los mecanismos para la realización de este proceso, requerirán de la
construcción de medios abreviados que pueden incluir protocolos y
formatos que agilicen la transmisión de información; sin detrimento de
los mecanismos ya establecidos como son las apreciaciones, planes y
órdenes, informes periódicos, otros.
RESERVADO
67
ME-10-12
RESERVADO
El sistema de comunicaciones, además de integrar círculos del nivel

estratégico, operacional y táctico, facilitando las relaciones de comando
y control, las comunicaciones técnicas y de coordinación, deberá contar
con las siguientes particiones:
a. Inteligencia.
b. Operaciones.
c. Logística.
d. Administrativa.
3. Inteligencia
Proveerá productos de inteligencia, en cada nivel y tipo de misión según
corresponda; en sentido inverso se nutrirá de la información proveniente
de las diferentes plataformas de reconocimiento y vigilancia, como las
aéreas, navales, unidades de fuerzas especiales y de reconocimiento
terrestre. Información que será de utilidad para los procesos de toma de
decisiones en los diferentes niveles, dentro del sistema.
4. Comando
Se establecen los distintos niveles: comando estratégico, operacional y
táctico.
5. Control
Se establecen los distintos niveles: control estratégico, operacional y
táctico.
C. Relaciones de comando y control

Se basa en la Constitución política de la República de Guatemala, Ley
Constitutiva del Ejército de Guatemala y en la Conducción Estratégica de la
Defensa Nacional tal y como se describe en el Libro de la Defensa Nacional
de la República de Guatemala “Evolución”.
1. Comando y Control Estratégico
a. Comando Estratégico (conducción político-estratégica)

El comando estratégico es prerrogativa del Señor Presidente
Constitucional de la República en su calidad de Comandante
General del Ejército; para tal fin será asistido por el Señor Ministro
de la Defensa Nacional, quien se constituye en el canal para la
transmisión de órdenes y directivas así mismo para la aprobación
de los aspectos estipulados en el presente documento.
RESERVADO
68
ME-10-12
RESERVADO
1) Responsabilidades del Comandante General del Ejército
a. Provee para la Defensa y la Seguridad de la Nación,

por medio del presupuesto general de la nación;
además de establecer resultados, objetivos, otros por
medio de los instrumentos correspondientes.
b. Decreta la movilización y desmovilización, una vez

haya sido activada cualquier hipótesis de conflicto
internacional o cualquier otro estado de excepción
incluyendo los desastres de origen natural o
antropogénico.
2) Responsabilidades del Ministro de la Defensa Nacional
a. Aprueba los planes de empleo del Ejército de

Guatemala y su organización.
b. Aprueba los planes de educación y entrenamiento del

Ejército de Guatemala.
c. Ejerce las funciones de Autoridad Marítima Nacional.
d. Gestiona los recursos financieros para la Defensa, por

medio del Plan rector dentro del Sistema Integrado de
Planificación y Gestión de la Defensa SIPLAGDE.
3) Responsabilidad del Jefe del Estado Mayor de la Defensa

Nacional
a. Administra el Comando Estratégico del Ejército de

Guatemala.
b. Determina la organización, planes de entrenamiento,

educación y demás recursos necesarios para el
Ejército de Guatemala, haciendo uso del Diseño de
Fuerza y Plan Director dentro del SIPLAGDE.
b. Control Estratégico (conducción estratégica-militar)

Ejercido por el Señor Jefe del Estado Mayor de la Defensa
Nacional, por medio de las siguientes responsabilidades:
1) Es responsable del empleo táctico y estratégico del Ejército

de Guatemala, por medio del despliegue de sus unidades,
dentro del Sistema de Gestión de Teatro del Ejército de
Guatemala (SGT-EG) que incluye el Sistema de Apoyo
RESERVADO
69
ME-10-12
RESERVADO
Logístico Integrado (SALI), se basa en la regionalización del

territorio nacional a manera de teatros de operaciones de
naturaleza conjunta.
2) Contará con el Centro de Operaciones Conjuntas en donde

se centralizaran las actividades de control estratégico, este
hará acopio de la información de todo el sistema con el fin de
facilitar el proceso de toma de decisiones y elaborará
informes diarios, semanales, mensuales y anuales del
desempeño operacional del Ejército de Guatemala.
3) Articula la maniobra estratégica por medio de la Estrategia

Operacional del Ejército de Guatemala, en donde se traslada
la intención política, sus prioridades, resultados y objetivos
estratégicos a ser alcanzados por los comandos regionales,
de fuerza y demás unidades no encuadradas.
4) Serán unidades bajo control estratégico: Brigada de Fuerzas

Especiales, Brigada de Paracaidistas, Brigada de Artillería de
Campaña, Cuerpo de Ingenieros del Ejército, Unidad
Humanitaria de Rescate (UHR) y el Comando de Reservas
de la República.
2. Comando y Control Operacional (conducción operacional)
a. Comando Operacional
Es ejercido por los Comandantes de la Región Central, Oriental,
Occidental y Norte; Comando de la Marina de la Defensa
COMADENA, Comando de Fuerza Aérea COFA, Comando
Superior de Educación del Ejército de Guatemala COSEDE y
Comando de Apoyo Logístico (CAL).
1) Ejerce comando sobre las unidades asignadas y agregadas,

sean brigadas, batallones o cualquier otra que el mando
estratégico determine; con el objeto de asignar tareas,
establecer misiones, definir y conducir el entrenamiento
mediante el desarrollo de la Estrategia Operacional
Subordinada.
a) Unidades asignadas
Son aquellas unidades designadas a cada comando
regional, comando de fuerza, COSEDE y CAL por el
Estado Mayor de la Defensa Nacional, para el
cumplimiento de una tarea, generalmente se trata de
asignaciones permanentes, las cuales pueden incluir
sentido conjunto.
RESERVADO
70
ME-10-12
RESERVADO
Las instrucciones para la asignación de unidades a

cada comando operacional, serán incluidas en la
estrategia operacional del Ejército de Guatemala.
b) Unidades agregadas
Son unidades de naturaleza conjunta asignadas a un
comando regional, comando de fuerza o fuerza de
tarea, de manera temporal, para el cumplimiento de
una tarea o misión, lo cual incluye el soporte
administrativo y logístico y de entrenamiento, luego de
lo cual estas retornan a sus asignaciones originales.
c) Unidades no encuadradas
Son unidades que no pertenecen necesariamente a
una organización dada, por ejemplo un batallón de
infantería el cual no pertenecerá necesariamente a
una brigada; este será un batallón no encuadrado con
asignación a determinar por el Estado Mayor de la
Defensa Nacional.
d) Se considera unidad bajo control operacional, aquella

unidad que sigue dependiendo de su comando original
para fines administrativos, logísticos, disciplinarios,
organización de la unidad y adiestramiento; la relación
se limita a la designación de tareas y objetivos lo cual
implica autoridad para el establecimiento de la misión.
2) Se constituye en Centro de Costo (unidad ejecutora), por lo

tanto tiene la responsabilidad de canalizar al Plan Director las
necesidades operacionales que fueron incluidas en el Diseño
de Fuerza y asegurarse que los lineamientos del Plan Rector
se materialicen en los recursos necesarios.
a) Establecerá prioridades en la asignación de recursos.
b) Suplirá las necesidades logísticas de las unidades

asignadas y agregadas.
c) Será capaz de asumir el apoyo logístico a unidades o

dependencias que por razones geográficas se
encuentren ubicadas dentro de su jurisdicción.
d) Sera responsable de los procesos de obtención,

entrenamiento, equipamiento y distribución del
personal de reemplazos.
RESERVADO
71
ME-10-12
RESERVADO
b. Control Operacional
Ejercido por los comandantes de la Región Central, Oriental,
Occidental y Norte; Comandancia de la Marina de la Defensa
COMADENA, Comandancia de la Fuerza Aérea COFA, Comando
Superior de Educación del Ejército de Guatemala COSEDE y
Comando de Apoyo Logístico CAL.
1) Contará con un Centro de Operaciones Regionales COR,

Centro de Control Aéreo CCA, Centro de Operaciones
Navales y de Autoridad Marítima Nacional y Centro de
Operaciones Logísticas, según corresponda.
2) Se basará en el despliegue regional de cada comando, el

cual puede incluir áreas de operación mismas que pueden
ser ocupadas por brigadas, batallones o fuerzas de tarea
conjunta; la Fuerza de Aire estará constituida por los
comandos aéreos y sus jurisdicciones igualmente para la
Fuerza de Mar.
3) Cada Comando Operacional reportara al Centro de

Operaciones Conjuntas COC, el desempeño de sus
operaciones en periodos de 24 horas, a las 0800 hrs. de
cada día, además de un resumen semanal que reportara los
días sábados a las 1800 hrs.
3. Comando y Control Táctico (conducción táctica)
a. Comando Táctico
Será responsabilidad del Comandante de Brigada, Comandante
de Comando Aéreo y Comandante de Comando Naval, quienes
tendrán las siguientes atribuciones:
1) Guiar y motivar a sus subalternos.
2) Asignar misiones y tareas a las unidades orgánicas y

agregadas.
b. Control Táctico.
Es el control sobre la tarea, por medio de las medidas de control
establecidas, dentro de ellas:
1) Puesto Mando Principal.

2) Puesto de Mando Alterno.
3) Las comunicaciones.
4) Límites de sector.
5) Otros.
RESERVADO
72
ME-10-12
RESERVADO
4. Canales técnicos
Son aquellos de naturaleza logística y administrativa, permiten
dinamizar las operaciones mediante el impulso que da la logística, se
basan en la comunicación técnica entre el Comando de Apoyo Logístico,
sus servicios y los Centros de Apoyo Logístico Regionales, de Fuerza
Aérea y Naval (lo cual no genera relaciones de Comando y Control).
Dentro de sus características destaca el acelerar los procesos de

distribución logística de los planes básicos y funcionales que hayan sido
incluidos y aprobados por el Plan Rector, de acuerdo a la programación
anual del sistema.
Atender emergencias y dar soluciones logísticas, dentro de los canales

técnicos a fin de coincidir con el trámite regular de los comandos; con el
propósito de evitar la pérdida de tiempo que media entre la solicitud y la
solución.
5. Canales de coordinación
a. Verticales
Estos incluyen los canales técnicos, además de la posibilidad que
tiene cada comandante subordinado de establecer comunicación
con sus comandantes superiores y con su Estado Mayor, a fin de
poder adelantar soluciones tentativas a problemas operacionales
mayores.
b. Horizontales
Son las coordinación que se llevan a cabo entre unidades del
mismo nivel ya sea por razón del cumplimiento de una tarea o por
su adyacencia dentro del dispositivo estratégico, operacional o
táctico; por lo que generalmente abarcan aspectos operacionales
en sus respectivas áreas de responsabilidad.
RESERVADO
73
ME-10-12
RESERVADO
ABREVIATURAS
AESN - Agenda Estratégica de Seguridad de la Nación
AEA - Adecuado, Eficiente y Aceptado
BOT - Base de Operaciones del Teatro
CABAL - Complementaria, Adecuada, Ágil, Balanceada, Antropocéntrica y Legítima
CNS - Consejo Nacional de Seguridad
C4I - Comando, Control, Comunicaciones, Computación e Inteligencia
CADEG - Centro de Atención de Discapacitados del Ejército de Guatemala
CAEG - Centro de Adiestramiento del Ejército de Guatemala
CAL - Comando de Apoyo Logístico
CCA - Centro de Control Aéreo
COC - Centro de Operaciones Conjuntas
COFA - Comandancia de la Fuerza Aérea
COL - Centro de Operaciones Logísticas
COMADENA Comandancia de la Marina de la Defensa Nacional
CON - Centro de Operaciones Navales
COR - Centro de Operaciones Regionales
COSEDE - Comando Superior de Educación del Ejército
CONRED - Coordinadora Nacional para la Reducción de Desastres
CPRG - Constitución Política de la República de Guatemala
CRAL - Centro Regional de Apoyo Logístico.

CRC - Comando Regional Central
CUR - Comprobantes Únicos de Registro
DFC - Diseño de la Fuerza por Capacidades
DGF - Dirección General de Finanzas

RESERVADO
74
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RESERVADO
DIGEPOL - Dirección General de Política de Defensa
DIGICI- Dirección General de Inteligencia Civil
DIRI - Defense Institucional Reform Initiative
e-SIPLAGDE Plataforma electrónica (Plataforma Virtual del SIPLAGDE)
EVOP - Evaluación Operacional
EMDN - Estado Mayor de la Defensa Nacional
ENS - Estrategia Nacional de Seguridad
FODA - Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
GTTI - Grupo Técnico de Trabajo Interno
GTTIEA - Grupo Técnico de Trabajo Interno Ejecutivo Ampliado
IGE - Inspectoría General del Ejército
IPM - Instituto de Previsión Militar
IOT - Instrucciones Operativas de Transmisiones
IVT - Instrucciones Vigentes de Transmisiones
LMSNS - Ley Marco del Sistema Nacional de Seguridad
MEOM - Manual de Especialidad Ocupacional Militar
MINDEF - Ministerio de la Defensa Nacional
PLANCAP - Planeamiento por Capacidades
PDN - Política de Defensa de la Nación
PEQ - Plan Estratégico Quinquenal
PEI - Plan Estratégico Institucional
PESN - Plan Estratégico de Seguridad Nacional
PF - Proyectos Funcionales
PM - Programa Mayor
POA - Plan Operativo Anual

RESERVADO
75
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RESERVADO
POM - Plan Operativo Multianual
PR - Plan Rector
PNS - Política Nacional de Seguridad
PPA - Propuesta de Presupuesto Anual
PPPDN - Portafolio de Programas y Proyectos de la Defensa Nacional
PB - Planes Básicos
PC - Programa de Capacidades
PD - Plan Director
SALI - Sistema de Apoyo Logístico Integrado
SEGEPLAN Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia
SGTEG - Sistema de Gestión del Teatro del Ejército de Guatemala
SIAF - Sistema Integrado de Administración Financiera
SICOIN - Sistema de Contabilidad Integrada
SILOIN - Sistema Logístico Integrado
SIGES - Sistema Informático de Gestión
SIGAN - Sistema de Gestión de Alto Nivel
SIPLAGDE Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa
STCNS - Secretaria Técnica del Consejo Nacional de Seguridad
SND - Sistema Nacional de Defensa
SNS - Sistema Nacional de Seguridad
SB - Servicios Básicos
TOE - Tabla de Organización y Equipo
UHR - Unidad Humanitaria de Rescate
VMPDP - Vice-Ministerio de Política de Defensa y Planificación
VVA - Verifica, Valida y Acredita
RESERVADO
76
ME-10-12
RESERVADO
GLOSARIO
Adaptación.
Es el proceso mediante el cual se adecúan los recursos humanos, materiales y
procedimentales de una organización, en este caso la militar, para atender
responsabilidades que requieren nuevas capacidades (en base a conceptos del Center
Hemisferic Defense Studies, CHDS).
Alineamiento Estratégico.
Consiste en asignar los recursos para obtener productos y resultados medibles que
correspondan a los lineamientos políticos de más alto nivel.
Anteproyecto de Plan.
Es el paso preliminar en la preparación de un plan estratégico; incluye como mínimo la
misión, el concepto estratégico de la operación, las operaciones preliminares
fundamentales y el alcance de las operaciones iniciales y siguientes, expuestas en
forma breve, pero con suficiente detalle para indicar la naturaleza y alcance del plan
que representa.
Área de Misión.
Son respuestas que se conciben con base en los objetivos de Seguridad y Defensa de la
Nación.
Área Misional.
Es el espacio donde se definen las tareas de defensa. Las áreas misionales, son
tomadas del Concepto Estratégico de Defensa, son de amplio espectro y no imponen
limitaciones dentro del mismo, sino más bien, permiten identificar ecuaciones de
capacidad para generar paquetes de potencia que respondan a las tareas que puedan
surgir dentro del espectro del área misional. En el uso común, especialmente cuando
se aplica a las unidades militares un deber asignado a un individuo o unidad; una tarea.
(Tarea principal asignada a un paquete de fuerza. Generalmente contiene los
elementos quién, qué, cuándo, dónde, cómo, por qué y para qué).
Áreas de Costeo o Centros de Costos.

Son las dependencias de las instituciones de defensa, que reciben y ejecutan
presupuesto, para apoyar la realización de los programas básicos, aunque no tengan
relación directa con el logro de los objetivos
Auditoría Físico Fiscal.

Es el proceso ordenado y sistemático, supervisado por el Ministerio de la Defensa
Nacional para obtener y evaluar de manera objetiva los hallazgos y evidencias
proporcionados por informes sobre el empleo de los recursos, para determinar el grado
RESERVADO
77
ME-10-12
RESERVADO
de correspondencia entre lo planificado y los resultados obtenidos en base a las

capacidades conformadas en el Diseño de la Fuerza.
Cadenas de Valor.
Conjunto interrelacionado de actividades para transformar insumos en productos o
servicios, por medio de procesos que aporten cada uno de ellos ventajas comparativas
en el ámbito operativo o de gestión.
Capacidad.
Se entiende como el conjunto de factores críticos (sistemas de armas, infraestructura,
organización, doctrina, medios de apoyo logístico, reglas de empañamiento y un
concepto de empleo), que son empleados para alcanzar objetivos a nivel estratégico,
operacional y/o táctico, para cumplir las misiones asignadas. Es importante establecer
con claridad que la capacidad es la sinergia que se genera en la interrelación de los
factores citados anteriormente, porque se debe abandonar el paradigma erróneo, de
considerar que estos factores en forma individual son una capacidad.
Capacidad de Disuasión-Integración.
Para la reserva, la capacidad de disuasión se desarrollara por medio de un proceso de
movilización ágil, organización, equipamiento y entrenamiento que permitan la
inmediatez en su activación para sumarse al núcleo de la Defensa en los procesos de
escalada del conflicto. Esta capacidad paralelamente permitirá en época de paz la
integración por medio de ésta Reserva a los esfuerzos de la Defensa Civil para atender
situaciones de emergencia o calamidad pública.
Capacidad de Reacción-Interdicción.
Se entiende por reacción la capacidad de responder de forma ágil e inmediata,
ubicándose y desplegándose donde sea requerida con suficiente autonomía y poder
para impactar en el escenario. Así mismo, interdicción es vedar, limitar o restringir el uso
o libre acceso a los espacios territoriales de los vectores que sean calificados de
riesgos o amenazas, por medio de acciones encaminadas a neutralizar, demorar o
destruir su potencial antes de que este pueda ser usado en contra de la seguridad de la
Nación. El termino capacidad de reacción-interdicción permite a las unidades adquirir
una o ambas capacidades de acuerdo al empleo que se pretenda darles.
Ciclos de Decisión.
Son flujos de información entre decisores, que cuentan con un cúmulo de
conocimientos de acuerdo al nivel en que se encuentran dentro de una organización o
institución, con la finalidad de que los cursos de acción que elijan, puedan reducir los
niveles de riesgo y elevar los niveles de eficacia y efectividad que su visión y misión les
demandan.
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Clúster.
Concentración de entes o unidades, que comparten un mismo interés o misión,
generando en conjunto una colaboración entre sus miembros, que les permite alcanzar
los objetivos propuestos.
Concepción Estratégica de Defensa.

Es el curso de acción aceptado como resultado de la apreciación de la situación
estratégica.
Concepto Estratégico.
Es una declaración para enfrentar los desafíos en seguridad y alinear funcionalmente a
los componentes del Sistema Nacional de Seguridad. Su función clave es brindar
coherencia a las decisiones, de manera que se potencie su efecto total, para crear y
mantener un equilibrio que garantice niveles superiores de seguridad.
Defensa Cabal.
Es un modelo de Defensa, basado en características que la definen y orientan
idealmente para nuestro país, su complementariedad la relaciona en forma integral con
el Sistema Nacional de Seguridad, permitiendo perfeccionar sus áreas misionales con
otras instituciones. Es ágil y adecuada, pues posee un alto grado de adaptabilidad
inmediata en el tiempo y lugar, garantizando con ello el éxito del cumplimiento del área
misional requerida.
Directrices de Acción.
Son establecidos en la Política Nacional de Seguridad, para abordar una problemática
dada, de forma eficaz, eficiente y efectiva. Son líneas políticas para actuar.
Directrices de Alineamiento Estratégico.

Permiten relacionar y alinear las directrices sectoriales para la conformación del diseño
de la fuerza, tomando en consideración los requisitos de capacidades y costos.
Directrices Políticas.
Proveen lineamientos políticos al Sistema Nacional de Defensa para desarrollar planes
y proyectos de defensa hasta su materialización.
Directrices Sectoriales.
Son las políticas emanadas por el Ministro de la Defensa Nacional, en lo concerniente a
la administración de todo tipo de recurso, utilización de tecnología, proceso de
adquisiciones y empleo conjunto de las fuerzas, las cuales se promulgan bianual y se
evalúan semestralmente.
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RESERVADO
Diseño de la Fuerza.
Constituye la arquitectura principal o el modelo que será utilizado para la construcción
de las unidades del Ejército de Guatemala y sobre ella se definirán los requerimientos
necesarios para eficientar el gasto y proveer de artículos necesarios y adecuados.
Ecuaciones de capacidad.
Es la materialización de la respuesta a un problema dentro de las áreas de misión, las
cuales incluyen la integración de los siguientes elementos: movilidad, permanencia,
poder ofensivo, poder defensivo, sostenimiento, flexibilidad táctica y versatilidad, dentro
de un concepto de interoperabilidad que permitan tiempos de respuesta inmediatos y la
sincronización de los resultados, mediante la amplitud de control, la distribución en el
terreno y la estructura logística disponible.
Elementos Reguladores.
Es uno de los componentes de la capacidad de la fuerza y que incluye una doctrina
definida, el apresto de la fuerza y las reglas de empeño.
Estructura de Fuerza.
Es uno de los componentes de la capacidad de la fuerza incluye: medios militares,
equipo, protocolos de operación y recurso humano.
E-SIPLAGDE.
Es el medio tecnológico que permite la interconexión de los diferentes procedimientos y
procesos logísticos que conforman el SIPLAGDE, de esta manera une todos los
Sistemas de Gestión.
G
Gestión Integral.
Son procesos de gestión institucional que implementan el modelo de presupuesto por
desempeño, para mejorar las condiciones del Sistema Nacional de Defensa. Se refiere
a la interrelación entre los componentes económicos y de defensa, que permitan
compensar las limitaciones presupuestarias y generar condiciones que garanticen el
sostenimiento de las capacidades de defensa.
Gestión por Capacidad.

Es un modelo de gestión, que asigna los recursos requeridos para atender los requisitos
de la defensa, de acuerdo a las necesidades presentadas y los recursos disponibles y
permite dar seguimiento a los avances de las acciones y objetivos estratégicos, con el
propósito de evaluar el alcance y los efectos cuantitativos y cualitativos de su
implementación. La gestión por capacidades, se vincula al POA por capacidades, que
deberá integrar métricas en los niveles de entrada, salida y desempeño, lo que permitirá
medir e interpretar la función de utilidad de cada Área Misional, admitiendo validar,
verificar y acreditar cada una de ellas, para su sostenibilidad en los Planes Operativos
RESERVADO
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Anuales, incrementando o disminuyendo capacidades o bien la incorporación de una

nueva capacidad requerida.
Gestión por Resultados.

Es una herramienta que permite alcanzar los resultados estratégicos, alineando los
objetivos de las instituciones de la defensa, con los objetivos de la Política Nacional de
Seguridad.
Guatecompras.
Es el nombre asignado al Sistema de Información de Contrataciones y Adquisiciones
del Estado. GUATECOMPRAS es un mercado electrónico, operado a través de Internet.
Indicador.
Son mediciones complejas que usualmente se construyen a partir de dos o más datos.
Describen cuán bien se están desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto
y/o la gestión de una institución. Permiten el seguimiento y evaluación periódica de las
variables clave de una organización, a través de compararlas con algún valor de
referencia interno o externo.
Interoperabilidad.
Es establecer relaciones de mutua complementariedad de los elementos del Sistema
Nacional de Defensa, para asegurar el trabajo operacional, técnico, estratégico y
cognitivo de sus componentes, con la finalidad de operar eficientemente dentro del
marco interinstitucional del Estado, bajo las determinaciones de la Política de Defensa
de la Nación y en concordancia con el Sistema Nacional de Seguridad.
L
Libro Blanco.
Es un documento político clave en él se expone; el concepto de la defensa del gobierno.
Se trata de un documento público, en el cual se presenta el amplio marco de política
estratégica para la planificación de la defensa, con una perspectiva de mediano plazo.
Su diseño debe ser flexible, para dar cabida a cambios del entorno de seguridad.
Constituye un importante instrumento para el fomento de las medidas de la confianza y
seguridad, su preparación aumenta la transparencia.
Memorándum de Capacidades.
Es el instrumento, resultado de la Evaluación Operacional, donde se definen las áreas
de misión y los objetivos estratégicos del Ejército de Guatemala y da como resultado
paquetes de fuerza para atender las amenazas potenciales, dando además índices que
contribuyen a definir información a ser empleada en la construcción de planes básicos,
planes funcionales, programas de recuperación de capacidades
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Métricas.
Son las medidas, que describen cuán bien se están desarrollando los objetivos de un
programa, un proyecto o la gestión de una institución. Las métricas proporcionan
información sobre el estado real de un plan básico o programa mayor. Son el lenguaje
que hace entendible, para los actores sociales y políticos, las necesidades de Defensa,
incluso para el resto de los miembros de la institución armada. Proporcionan el valor
para salir del punto de equilibrio. Es la metodología de evaluación, desarrollo y
mantenimiento del sistema de planificación estratégica.
Modernización.
Proceso por medio del cual se actualizan las capacidades militares, haciendo énfasis en
la adquisición de tecnología a fin de potencializar las capacidades ya existentes, esta
dinámica está orientada a los elementos materiales y procesos de educación, (en base
a conceptos del Center Hemisferic Defense Studies, CHDS).
Paquetes de Fuerza.
Una o más ecuaciones de capacidad constituyen los Paquetes de Fuerza, cuya
naturaleza se mide en base a parámetros de la movilidad, permanencia, poder ofensivo,
poder defensivo, sostenimiento, flexibilidad táctica y versatilidad, dentro de un concepto
de interoperabilidad que permitan tiempos de respuesta inmediatos, dentro de las áreas
de misión identificadas. (Doctor Salvador Raza)
Política de Defensa de la Nación.

Esta política establece el marco de referencia para la construcción de las capacidades
que Guatemala necesita y demanda para la defensa de su soberanía, la integridad del
territorio, la protección de sus fronteras y la paz firme y duradera; dentro de un contexto
de cooperación regional, para contribuir a la generación de un ambiente adecuado para
el desarrollo integral de los guatemaltecos.
Portafolio de Proyectos.
Es un plan de inversión en funcionalidad o estructura, está asociado a determinada
área funcional objetivo específico. Es el responsable de satisfacer las necesidades de
equipo, material, construcciones, que se requieren para proveer las capacidades a las
unidades militares, mismas que son determinadas en las ecuaciones respectivas, para
que al final se logre la interoperabilidad, están constituidos por los planes básicos.
Política de Defensa.
Es un conjunto de directrices que tienden a la preservación del Estado e interpretan los
Intereses y Objetivos Nacionales plasmados en la Constitución Política de la República,
en el contexto de la Seguridad Nacional, emprendiendo acciones, así como asignando
los recursos necesarios para la consecución de los objetivos y previendo las amenazas
que pueda enfrentar el Estado.
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Política Nacional de Seguridad.

Es la política pública por medio de la cual el Consejo Nacional de Seguridad establece
los lineamientos estratégicos, para prevenir y contrarrestar los riesgos y amenazas que
afectan a la sociedad y sus instituciones. Establece el compromiso del Estado con la
sociedad en el ámbito de la Seguridad de la Nación, garantizando aquellas acciones de
carácter preventivo o reactivo que deben adoptar las instituciones del Sistema Nacional
de Seguridad para la consecución de los Objetivos Nacionales.
Presupuesto por Resultados.

Es una estrategia de gestión pública que vincula la asignación de recursos a productos
y resultados medibles a favor de la población. Establece la determinación de
responsables, procedimientos de generación de información de resultados, productos y
herramientas de gestión institucional, así como la rendición de cuentas.
Presupuesto por Capacidades.

Es una transformación administrativa que busca alcanzar una mejora sustancial, en la
gestión de los recursos públicos. Esta reforma estructural incide sobre este elemento
clave del accionar del Estado, al redefinir los criterios de asignación y seguimiento de
los recursos públicos, propiciando mejoras en la gestión desde el presupuesto, de tal
forma que se promueva la efectividad del gasto público, orientado a responder y
satisfacer las demandas de los ciudadanos.
Premisas Estructurales del Ejército.

Son la base de soluciones factibles y estables a la problemática reconocida, ya que en
referencia a ellas, se construyen las directivas de acción, que van a definir la escala y
dirección del esfuerzo en los cambios requeridos generando capacidades.
Plan Básico
Es un plan de inversión en funcionalidad o estructura, está asociada a una determinada
área funcional o un objetivo específico. Son los responsables de proveer las
necesidades de equipo, material, construcciones, que se requieren para proveer las
capacidades a las unidades militares, que son determinadas en las ecuaciones de
capacidades, para que al final se materialice la interoperabilidad
Plan Estratégico.
Es aquel plan que trata de la preparación para una guerra, la conducción de ella y las
acciones militares en las fases iniciales que siguen a la conclusión de la misma y que
son necesarias para el logro de los objetivos nacionales de post-guerra.
Plan Estratégico de Seguridad de la Nación.

Constituye el principal instrumento de gestión del Sistema Nacional de Seguridad,
determina el conjunto de acciones que deben realizar las instituciones que lo integran,
para alcanzar la seguridad de la nación. Se orienta a lograr una Guatemala con
seguridad y contribuir al desarrollo, definiendo responsabilidades de las instituciones del
Sistema Nacional de Seguridad para que los objetivos y acciones estratégicas
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priorizadas se ejecuten de forma eficaz y eficiente, enfatizando en el fortalecimiento

institucional, la colaboración, cooperación y coordinación.
Plan de Métricas.
Es el documento que integra los instrumentos de medición de cada una de las fases del
proceso de generación de capacidades, de tal forma que se pueda asegurar la suma de
valor en cada una de las mismas (cadena de valor) hasta alcanzar los resultados
esperados (Doctor Salvador Raza).
Plan Director.
Es la herramienta que engloba programas y proyectos que buscan dar respuesta a la
demanda y que permite la selección de aquellos que a la luz de los condicionantes del
momento y con visión de futuro resultan prioritarios para las políticas del Estado y que
aseguran que los recursos escasos disponibles produzcan lo que se espera en relación
a la defensa.
Plan Rector.
Constituye un elemento esencial de planificación estratégica presupuestaria. Se elabora
a través de la identificación de las prioridades políticas del Ministerio de la Defensa
Nacional traducidas en elementos financieros de requisitos de capacidades, dentro del
techo presupuestario a fin de producir los resultados necesarios para la consecución de
los objetivos de defensa dentro de la agenda de gobierno.
Plan de Sostenibilidad.
Fue concebido para “garantizar la coherencia entre las reglas presupuestarias
existentes, las restricciones fiscales, los principios de política, las misiones y
capacidades de las Fuerzas, identificando los factores flexibles y rígidos que pueden
facilitar o afectar el diseño e implementación de nuevos procesos de planeación.
Plan de Campaña.
Es un plan estratégico peculiar al T.O. Es el plan estratégico de más elevado nivel del
teatro. Se prepara con debida anticipación de manera de disponer de tiempo suficiente
para la obtención y provisión estratégicos asignados.
Plan de Operaciones.
Este plan sirve para la realización de una tarea enfocada en un Plan de Campaña y
asigna misiones operacionales específicas a los comandos subordinados; a este
respecto, es similar a los planes de operaciones empleados en los cuarteles generales
tácticos de menor nivel. La diferencia principal entre el plan de operaciones estratégico
y el táctico está en el concepto de las operaciones y en la magnitud de las fuerzas
comprendidas. Dentro de los límites de tiempo establecidos por el plan de campaña, el
plan de operaciones se proyecta en el futuro tan profundamente como sea posible.
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Planes Mayores (Políticas).

Es la parte del Plan Rector, donde se establecen las políticas de modernización y
transformación (mediano y largo plazo), de las instituciones de defensa, son formulados
por el más alto nivel de conducción de las instituciones de defensa.
Plan Operativo Anual.

Es el proceso de la formulación de un Plan Operativo Anual (POA), siendo este el
documento legal de gestión operativa que refleja los detalles de los productos y
servicios que la Institución, su desarrollo es un año y facilita el seguimiento de los
procesos requeridos para la producción de bienes y servicios, los cuales se concatenan
con el presupuesto en las categorías presupuestarias. (Guía operativa, planificación
estratégica, multianual y anual del Gobierno de Guatemala, SEGEPLAN).
Planeamiento por Capacidades.

Tiene como objetivo identificar el conjunto sistémico de requisitos estratégicos
operacionales y tácticos de la estructura de fuerza, para la consecución eficiente, eficaz
y efectiva del concepto estratégico de la defensa, bajo una ponderación de costos y
riesgos, instruida por las demandas sostenidas de alistamiento de acuerdo a los
requisitos doctrinarios.
Programas Básicos.
Son los objetivos que contribuyen a alcanzar las políticas de adecuación, modernización
y transformación de las instituciones de defensa. Constituyen la base de las acciones,
recursos, planteamientos y calendarios, para garantizar el logro de los resultados
esperados; haciendo énfasis en respetar los límites presupuestarios de las instituciones
de defensa.
Programas de Manutención.
A través de ellos, se llevan a cabo las estimaciones tendientes a garantizar el
funcionamiento permanente de los recursos personales, materiales y tecnológicos de
cada una de las fuerzas para la defensa, a fin de mantener las capacidades y
periódicamente rediseñar la fuerza de acuerdo a la evolución de la amenaza.
Programas Funcionales (Objetivos).

Son los programas que involucran varios objetivos que permiten dar cumplimiento a las
políticas de corto, mediano y largo plazo. Estos objetivos pueden ser parte de
diferentes áreas misionales.
Programas Mensurables.
Los programas básicos deben ser programas mensurables, deben establecer
claramente objetivos alcanzables y definir claramente los indicadores que permitan
evaluar con precisión en qué medida se han alcanzado los objetivos de los programas.
Estos programas permiten fijar objetivos adecuados (y mensurables) para las
realizaciones y el impacto a todos niveles y hacerlos comprensibles para el conjunto de
la organización.
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Proyectos Funcionales
Son los programas que se identifican con las funciones de la institución de defensa,
atiende las necesidades de una o más áreas de misión y son los responsables de
asignar los recursos, de acuerdo a la prioridad establecida en el Plan Director y Plan
Rector.
Resiliencia Organizacional.
Capacidad que posee una organización de resistir, absorber y adaptarse a impactos
recibidos, quedando en condiciones de recuperarse y cumplir con su cometido. Dicha
capacidad se construye sobre la base del proceso de lecciones aprendidas, que
incorpora conocimiento nuevo a la organización.
S
Sistema de Apoyo Logístico Integrado.
Es una herramienta de gestión que nace a raíz de la implementación del Sistema
Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa (SIPLAGDE), asegurando que los
recursos escasos produzcan el mínimo necesario, pero que al final resulte lo que se
espera en la defensa.
Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa.

Consiste en cadenas de valor que convierten los requerimientos en capacidades, éstas
a su vez en programas y finalmente estos en resultados alineados a los objetivos
establecidos para la Defensa Nacional.
Teatro de Guerra.
El Teatro de Guerra comprende las grandes áreas de tierra, mar y aire en que se
desarrolla la guerra, subdividiéndose de acuerdo con la naturaleza de las operaciones
terrestres, aéreas y navales planeadas. Las principales subdivisiones son: Zona del
Interior, Teatros de Operaciones y comandos de área. Las subdivisiones aéreas se
conforman a las subdivisiones territoriales, pero pueden diferir de acuerdo con la
naturaleza de la guerra aérea.
Teatro de operaciones.
El Teatro de Operaciones (TO) comprende aquella parte del Teatro de Guerra
necesaria para el desarrollo de las operaciones militares y para la satisfacción de las
necesidades administrativas de tales operaciones.
Transformación.
Es la modificación de la estructura organizacional (modelo de fuerzas) y por ende del
equipamiento y entrenamiento que le provee capacidades completamente nuevas a la
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fuerza, este tipo de cambios impacta en la misión y tareas que pueden ser cumplidas a
partir de los cambios programados. (Con base en conceptos del Center Hemisferic
Defense Studies, CHDS).
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RESERVADO
BIBLIOGRAFÍA
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Nacional.
RESERVADO
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SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

FUNDAMENTOS DEL SIPLAGDE.………………………………………………. 18

ORDENAMIENTO JURÍDICO, FINANCIERO…………………………....……. 21

PRINCIPIOS DEL SIPLAGDE…………..………………………………………… 28

EL SIPLAGDE Y SUS SUBSISTEMAS

Los conflictos interestatales e intraestatales dividen al mundo de hoy; la violencia que

Tal situación sigue reproduciendo pobreza, enfermedades, subdesarrollo y degradación

El uso y abuso de armas ofensivas de carácter nuclear, radiológico, químico y biológico

En ese sentido, el terrorismo como forma de “guerra” no convencional, causa

En la misma forma, el crimen organizado transnacional continúa rompiendo esquemas y

El ambiente estratégico se torna cada vez más difícil de caracterizar.

La incertidumbre es cada vez más difícil de reducirla a grados de certidumbre; nuevos

Sumado a esto, que los hechos o situaciones puedan comprenderse de diferentes

Dicho esto entonces, el futuro definitivamente no lo podemos predecir, pero si

La intensidad de la respuesta y los medios a utilizar, dependerán de cada Estado y su

La experiencia española sobre la transformación, muestra sus efectos al configurar su

Asimismo, la política de seguridad y defensa común de la Unión Europea, establece un

En cuanto a los mecanismos implementados en Centroamérica, se tiene la conferencia

De igual manera, pero ampliado a más países de la región, existe el Sistema de

• Consolidar la democracia y fortalecer sus instituciones.

La lógica estratégica y la intención estratégica, nos marcan el rumbo en el sentido que,

presupuestaria y la falta de confianza en las herramientas de planificación, de tal

La palabra cabal encierra los cinco requisitos mayores que lo definen.

Complementaria: Porque se alinea al sistema nacional de seguridad.

La Política de Defensa Nacional, para dar respuesta a la problemática de la defensa

Y el plan rector que prioriza el gasto, presupuesta las necesidades y proyectos y

En pos de conseguir, que la institución aumente notoriamente los niveles de eficiencia

Los nuevos desafíos, incluyen la necesidad de desarrollo permanente de las

En ese sentido y acorde a la naturaleza de los riesgos y amenazas, en la gestión de los

Dentro de este concepto, las fronteras geográficas, deben ser espacios de

La evaluación es importante dentro del proceso de la gestión de alto nivel, lo cual

El Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa, es la herramienta que

La Defensa Nacional se encuentra frente al mayor cambio institucional de su historia; en

El instrumento doctrinario que se presenta viene a ser un manual de cabecera, que

ESTADO MAYOR DE LA DEFENSA NACIONAL

1. Autorizarlo en la totalidad de su contenido para su reproducción y publicidad, así

2. Derogar conferencias y memorandas que contradigan el presente MANUAL DE

3. Los casos no previstos en el presente MANUAL DE SISTEMA INTEGRADO DE

Guatemala, marzo de 2017

El Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa tiene como propósito,

El objetivo primordial del presente manual, es proporcionar las herramientas necesarias

Capítulo V: Se presenta el Marco Doctrinario, que aporta los elementos básicos de

Capítulo VI: Se presentan los diferentes Subsistemas que componen el SIPLAGDE,

El Ministro de la Defensa Nacional a través de la Dirección General de Política de

Paralelo a ello, se ordenó hacer un diagnóstico de la situación institucional, la falta de

Los acercamientos con la Iniciativa de Reforma de Instituciones de Defensa por sus

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En el año 2015 mientras la crisis política afectaba al Estado de Guatemala, donde

Los avances al Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa

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SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

La lengua española define el término sistemas como “conjunto de cosas que

El Sistema Integrado de Planificación y Gestión de la Defensa reproduce este