ESTRATEGIA DE MARKETING COM 400

UNIUDAD 5
ANALISIS DEL MERCADO.
1. Etapas del análisis del mercado.
El análisis del mercado es uno de los temas de importancia dentro del etudio de la estratégica.
Para el análisis del mercado se debe procesar cinco etapas que son:
 Definir el mercado relevante.
 Analizar la demanda primaria
 Analizar la demanda selectiva
 Definir los segmentos de mercado
 Identificar los potenciales mercados objetivos.

1.1. Definir el mercado relevante.

Los gerentes no pueden analizar un mercado a menos que primero lo definan y con frecuencia
existe una cantidad muy grande de productos y servicios disponibles para satisfacer las necesidades
y deseos básicos. Un mercado puede definirse en forma muy restringida(para incluir solo productos
que son muy similares entre sí) o en forma muy amplia (por ejemplo, para incluir una variedad de
diferentes tipos de productos). Es importante recordar que la manera como se defina un mercado
tendrá un impacto notable sobre los hallazgos específicos que pueden esperarse en las etapas
siguientes.
1.2. Analizar la demanda primaria del mercado relevante. En esta etapa, los gerentes tratan de
comprender las dimensiones comunes del proceso de compra para todas las marcas y los productos
en el mercado relevante. Específicamente, suministramos una serie de preguntas para ayudar a los
gerentes a determinar quiénes son los compradores (y los no compradores) en el mercado relevante
y por qué ellos compran (o no compran).
1.3. Analizar la demanda selectiva dentro del mercado relevante. En esta etapa analizamos el
proceso a través del cual los compradores seleccionan marcas alternativas específicas o
proveedores dentro del límite del mercado relevante.
1.4. Definir los segmentos del mercado. Existen pocas situaciones de compra en las que todos los
clientes tienen motivaciones similares y siguen procesos similares de selección. El concepto de
segmentación del mercado reconoce explícitamente esta realidad. En esta etapa del proceso se
presentan algunas formas alternativas para separar a los compradores en segmentos cuyos
miembros son similares en su respuesta a los programas de marketing
1.5. Identificar potenciales mercados objetivo. Por último, el objetivo del análisis de mercado
consiste en identificar las mejores oportunidades para crear clientes. Esta etapa final demuestra
cómo puede utilizarse la información de las etapas anteriores para identificar los mercados
específicos (y segmentos del mercado) que los gerentes considerarían como objetivos al
seleccionar las estrategias de marketing.
2. DEFINICIÓN DEL MERCADO RELEVANTE
El mercado relevante es el conjunto de productos y / o servicios (dentro de la estructura total del
mercado del producto) que la gerencia considera como estratégicamente importante. Una estrategia
de mezcla de productos puede cambiar sustancialmente, dependiendo de la manera como se defina
el mercado relevante. Por ejemplo, una marca especializada de té de hierbas sin Teina puede tener
una participación relativamente grande en ese mercado, pero una participación muy pequeña en el
mercado total del té. Además, el mercado total del té no crece con tanta rapidez como el mercado
del té de hierbas. Así, este producto puede verse como una" estrella" si el mercado relevante es el
té de hierbas, pero puede considerarse como una "vaca lechera" o incluso como un "perro" si el

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mercado relevante es el té.

Definir el mercado relevante por lo general abarca dos etapas. Primero, la gerencia tratará de
describir la estructura del mercado del producto. Posteriormente los límites del mercado relevante
dentro de los que se definirá la estructura del mercado del producto.
2.1. Descripción de la estructura del mercado del producto
Un mercado sólo puede existir cuando se encuentran presentes tanto vendedores como
compradores. En consecuencia, para definir un mercado, los gerentes deben identificar tanto las
necesidades de los compradores como los bienes y servicios que ofrecen los vendedores para
satisfacer esas necesidades.
Una estructura del mercado del producto es una representación de los grados de sustitucionalidad
que existen entre un conjunto de productos y / o servicios que satisfacen necesidades similares. Al
describir la estructura del mercado del producto, los gerentes pueden identificar en forma más fácil
las diversas formas en las que podría definirse el mercado de un producto. Específicamente, los
gerentes pueden utilizar la estructura del mercado del producto para identificar los tipos de
productos y servicios con los cuales ellos deben competir en varias situaciones relacionadas con la
satisfacción de necesidades.
Al describir la estructura del mercado del producto, nuestra preocupación inmediata es clasificar
las formas y clases del producto con el {in de identificar las posibles maneras de definir el mercado
que vamos a analizar. Por cuanto la competencia de marca o de proveedores puede analizarse
mejor después de haber definido el mercado relevante, la clasificación de alternativas de marca se
analizará en la tercera etapa del proceso de análisis del mercado.
Existen varios métodos para identificar y clasificar formas y clases alternativas de producto. Sin
embargo, por lo general la clasificación se basa en la similitud de características o funciones entre
alternativas o en la similitud de las situaciones de uso.
SIMILITUD DE CARACTERÍSTICAS O FUNCIONES
En este enfoque, los gerentes clasifican los productos como altamente similares si éstos comparten
características físicas o químicas o si funcionan técnicamente de la misma forma. Por ejemplo,
dentro de la necesidad genérica “ alimentos para el desayuno", los cereales, pasteles y huevos se
considerarían como diferentes clases de producto con base en las diferencias de su composición y
en los procesos utilizados para prepararlos. Posteriormente, los cereales podrían dividirse en
formas de producto (cereales nutricionales, cereales preendulzados, etc.) que comparten algunas
características técnicas pero que aún presentan algunas diferencias.
SIMILITUD DE SITUACIONES DE USO
No siempre los consumidores seleccionan la alternativa más similar funcionalmente cuando
cambian de formas o clases de producto. Por consiguiente, los gerentes pueden tener deseo de
obtener los juicios de los clientes con respecto a la similitud entre diversas alternativas de producto.
Sin embargo, al preguntar cuáles productos son los más sustituibles, los gerentes deben tener en
cuenta las diferencias en las situaciones de uso. Por ejemplo, aunque el cereal caliente y el cereal
frío pueden ser más similares entre sí que el cereal frío y los waffles congelados, los consumidores
pueden preferir sustituir los waffles conge1ados (en lugar de la avena) por cereal frío, si la situación
de uso exige una preparación rápida.
Definición de los límites amplios del mercado relevante
Generalmente, la alta gerencia se preocupará por identificar oportunidades de crecimiento de largo
plazo (especialmente a través del desarrollo de productos) y de identificar riesgos potenciales para
el crecimiento de la empresa como resultado de un entorno cambiante. Por ejemplo, los
productores de bebidas gaseosas están preocupándose cada vez más por los cambios en las

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preferencias por bebidas gaseosas hacia productos naturales y orientados hacia la salud. De igual
manera, los fabricantes de computadores grandes se preocupan por el modo en que el creciente uso
de computadores personales por parte de firmas comerciales ha influido sobre la demanda de
máquinas más grandes.
Específicamente, es apropiado que los gerentes (especialmente a nivel de la alta gerencia) definan
ampliamente el mercado relevante cuando se dan las siguientes condiciones:
Se espera que los cambios en control gubernamental y tecnología creen nuevas alternativas en el
mercado del vendedor.
Los cambios económicos, demográficos y / o sociales y culturales tienen mayor probabilidad de
cambiar el tipo o la frecuencia de uso en el mercado del comprador.
Las ganancias y pérdidas de una empresa por concepto de ventas se deben, cada vez más, a las
formas y clases alternativas (y no únicamente a los competidores de marca).
No existen competidores a nivel de forma de producto (frecuentemente porque el producto tiene
una forma innovadora)
Cuando una firma adopta una visión amplia del mercado, esto la lleva con frecuencia a acercarse o
alejarse de las categorías de producto. Por ejemplo, en 1987 General MilIs agregó una línea de
cereales de avena cuando el consumidor de los Estados Unidos demandaba ávidamente cantidades
crecientes de cereales de avena para combatir el co1esterol. Cuatro años más tarde, cuando las
ventas de avena decrecieron y la demanda de cerea1listo para consumir continuaba creciendo, el
desarrollo de nuevos productos se centraba en el mercado de los cereales fríos2•
Definición de los límites restringidos del mercado relevante
Los gerentes de nivel intermedio son más dados a definir el mercado relevante en términos de la
forma de un producto que de la clase de un producto. Probablemente este enfoque sea el más
apropiado cuando el énfasis en la planeación se hace en las decisiones de corto plazo y en las
siguientes situaciones:
 La competencia de marcas o de empresas es mucho más significativa que la competencia
entre formas y clases de productos.
 No se prevén cambios importantes del entorno o no se espera que éstos conduzcan a
cambios importantes en las formas alternativas o en las situaciones de uso. (Aunque con
frecuencia es peligroso suponer una situación sin cambio, el supuesto puede ser razonable
en el corto plazo).
 La forma o clase de producto se utiliza para un conjunto único de situaciones de uso de tal
manera que no existan fácilmente productos sustitutos.
En la industria automotriz, por ejemplo, existe la competencia de la forma de producto (compacto
versus subcompacto versus de lujo) lo mismo que la competencia de clase de producto (transporte
público versus motocicletas versus vehículos recreativos versus automóviles). Sin embargo, los
cambios del entorno que influyen en la selección de la forma de producto generalmente son gradua-
les y el costo y el tiempo involucrados en responder a cambios importantes de producto son
considerables. Entonces, para los gerentes de nivel intermedio el enfoque fundamental se centra
generalmente en desarrollar estrategias y programas de marketing para cada una de las marcas y de
los modelos a nivel de la forma de producto. Por otra parte, la alta gerencia deberá preocuparse más
por las estrategias de largo plazo que reflejen el potencial de crecimiento de la mezcla de productos
de diversas formas de producto y de la clase de productos automotores.
En la figura 3.1. se muestran los principales pasos implicados en la selección de un mercado
relevante y las consecuencias de la selección de límites amplios o restringidos. Como se sugiere en
esta figura, los gerentes que se preocupan por los límites restringidos del mercado relevante

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centrarán su atención en la selección de marca o de proveedor, en otras circunstancias conocidos

como demanda selectiva. Por otra parte, cuando la gerencia establece los límites amplios del
mercado relevante, su principal y siguiente preocupación es el análisis de la demanda primaria. En
la figura 3-3 se identifican algunos aspectos involucrados en el análisis de estas dos formas de
demanda.
FIGURA 3-1
Elementos e implicaciones del proceso de definir el mercado relevante.

Describir la estructura del mercado - producto

* Identificar los potenciales competidores
* Clasificar los competidores en términos
de similitud

Definir los límites del mercado relevante

Límite amplio del Límite restringido del

mercado relevante merado relevante

Demanda Primaria Demanda Selectiva

ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA

Al definir el mercado relevante, el gerente habrá identificado el conjunto de productos y servicios
competitivos relevantes dentro de los cuales debe analizarse el proceso de compra
La demanda primaria es la demanda de la forma o clase de producto que se ha definido como el
mercado relevante. Al analizar la demanda primaria, los gerentes pueden saber por qué y cómo los
clientes compran una forma o clase de producto y quiénes son los compradores en el mercado
relevante. Por ejemplo, si definimos el mercado relevante como té de hierbas, el análisis de la
demanda primaria deberá revelar quién compra té de hierbas (y quién no lo compra) y por qué
algunas personas lo compran y otras no.
Elementos clave en el análisis de la demanda primaria
La razón más importante para analizar la demanda primaria es identificar las oportunidades de
crecimiento para la forma o clase de producto. Esta información es de especial importancia para los
gerentes de nuevas formas de producto (en las etapas iniciales del ciclo de vida del producto). Sin
embargo, también es importante que los gerentes de productos en mercados de bajo crecimiento
sean capaces de identificar posibles maneras de estimular o revitalizar las ventas. Sin embargo
existe un peligro de que el ciclo de vida del producto que se convierta en una profecía de

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autorealización cuando las firmas reducen el gasto de marketing al primer signo de una nivelación
de las ventas. En efecto pueden existir nuevas oportunidades de crecimiento en mercados maduros.
Con el fin de identificar las oportunidades de crecimiento y las acciones que deben emprenderse
para comprender estas oportunidades, los gerentes deben tratar de responder una serie de preguntas
de diagnóstico sobre el proceso de compra. Estas preguntas se dividen en dos categorías:
 Preguntas para la identificación del comprador.
 Preguntas sobre disposición y capacidad de compra
Identificación del comprador
Al identificar a los compradores existentes de una forma o clase de producto, los gerentes pueden
obtener indicios acerca de las potenciales oportunidades de crecimiento en un mercado y acerca de
los medios de comunicación apropiados para el mercado. Específicamente, al identificar a los
compradores actuales los gerentes pueden saber qué tipos de compradores probablemente tengan
necesidad de la forma o clase de producto. Dependiendo del grado en que estos compradores
puedan describirse en términos de edad, localización y características similares, los gerentes
también pueden proyectar cambios en la demanda primaria con base en las tendencias de la
población para diferentes grupos. Además, al identificar a los principales usuarios en una categoría
de producto, los gerentes pueden seleccionar los medios de comunicación que son eficientes para
llegar a los compradores o identificar los individuos a quienes debería visitar la fuerza de ventas.
Algunas preguntas que se deben plantear para la identificación de los compradores se transcriben a
continuación.
1. Características del comprador o usuario
2. Definir el centro de compra
3. Determinar la rotación de clientes.
CARACTERISTICAS DEL COMPRADOR O CONSUMIDOR.
Las características de los clientes suministran a los gerentes diversos indicios sobre cuáles
programas de comunicación son los apropiados. En particular, existen tres tipos de características
que son útiles para describir a los compradores de una forma o clase de producto: localización,
demografía y estilo de vida.
Localización. Las tasas de compra de varias formas de producto pueden estar influenciadas por el
clima, la densidad de la población, las tradiciones culturales y otros factores que varían según la
región o las diferencias urbanas-suburbanas-rurales. Por ejemplo, en la ciudad de Santa Cruz las
condiciones naturales en la época de verano generan una gran demanda de sodas. Por consiguiente,
puede ser apropiado que los fabricantes de sodas gasten una mayor proporción del presupuesto
publicitario.
Demografía. La edad, el sexo, la educación, la ocupación y el tamaño de la familia pueden
caracterizar a los compradores de una forma de producto. Los datos demográficos son útiles debido
a que la mayor parte de los medios publicitarios miden estas características al describir sus
audiencias y tienen disponible esta información para los potenciales publicistas. Por consiguiente,
si sabemos que la mayoría de los compradores están entre 25 Y 44 años de edad, pueden
seleccionar se los medios para llegar eficientemente a estos clientes. De igual manera, muchos
gerentes de la Industria y de almacenes minoristas consideran importante conocer las característi-
cas de los compradores. Con frecuencia, estos gerentes consideran que los consumidores
probablemente comprarán más a alguien que se considera similar en cuanto a edad, educación u
otras características demográficas. En consecuencia, pueden asignar vendedores parcialmente, con
base en la similitud con el comprador.
Estilo de vida. Las mediciones del estilo de vida (también conocidas como psicografía por algunos

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especialistas de mercado) pueden reflejar la forma en que los productos se ajustan al patrón normal
de vida de un consumidor, al examinar cómo las personas emplean su tiempo, qué cosas son
importantes para ellas y qué opiniones tienen de sí mismas y del mundo que les rodea.
En efecto, las mediciones del estilo de vida reflejan principalmente la influencia de las fuerzas
sociales en los procesos de consumo. En la medida en que los estilos de vida se relacionen con el
comportamiento de compra del producto, pueden proporcionar indicios de por qué las personas
usan, o no, regularmente un producto. Además, la determinación de los medios y de la publicidad
será más efectiva en llegar a los compradores si, al menos, ésta es un tanto consecuente con los
estilos de vida del cliente.
Sin embargo, al depender de las características del consumidor, este método presenta un problema
potencial porque se basa en el pasado. Por ejemplo, en la venta de servicios financieros con
frecuencia los bancos fijan como objetivo hombres y familias de varias personas con ingresos de
US$ 15.000 o más porque, históricamente este tipo de clientes ha dominado la demanda. Pero el
creciente número de mujeres solteras en carreras profesionales y de gerencia representa un mercado
de tamaño sustancial por largo tiempo ignorado.
EL CENTRO DE COMPRA
El centro de compra para un producto incluye a todos los individuos involucrados en la decisión de
compra. De hecho, el comprador real frecuentemente no es el usuario de un producto o servicio.
Por consiguiente, los gerentes deben identificar a todas las personas que estén comprometidas en el
proceso de compra y comprender el tipo de influencia ejercida por cada una. En el caso de algunos
cereales nutricionales, por ejemplo, la publicidad se ha dirigido a los padres al igual que a los niños
puesto que, en muchos hogares, unos y otros están involucrados en el proceso de toma de
decisiones. De igual forma, un fabricante de complejo equipo médico de diagnóstico descubrió que
la fuerza de ventas estaba concediendo demasiada atención al agente de compras y no la suficiente
al jefe de cirugía, al patólogo, ni a la enfermera jefe ni a otros que tenían interés en el producto e
influencia en la decisión de compra.
ROTACIÓN DE CLIENTES
Este término se refiere a la tasa en que una organización debe remplazar a todos los individuos o
una parte sustancial de ellos en su mercado, debido a un cambio en algún aspecto de las
características del comprador. Por ejemplo, la alta tasa de movilidad geográfica en los Estados
Unidos significa que una gran proporción de los clientes de instituciones minoristas locales (como
bancos) serán nuevos clientes. En otros casos, la edad puede ser un factor clave en la rotación de
clientes. Por ejemplo, los compradores de pañales desechables generalmente están en el mercado
por poco tiempo. En estas situaciones, los gerentes deberían reconocer que una gran parte del
esfuerzo de marketing debe orientarse a identificar y llegar continuamente a los usuarios o clientes
por primera vez. Y, puesto que estos clientes sabrán menos acerca del producto, con frecuencia
debe diseñárseles diferentes estrategias y programas de marketing.
Muchos importantes refugios de esquí como Vail en Colorado y Waterville Valley en New
Hampshire han reconocido que a medida que los esquiadores se hacen más viejos, con frecuencia
disminuyen su actividad. Específicamente, los esquiadores en sus veinte y treinta años por lo
general son padres y tienen menos dinero para sus vacaciones de esquí, y los esquiadores más
viejos frecuentemente dejan de practicar por razones de seguridad. Por consiguiente, dichos
refugios han comenzado a revisar sus programas publicitarios y promocionales, estableciendo
como objetivo una proporción cada vez más grande de sus mensajes hacia los grupos demográficos
mencionados.
Como demuestra este ejemplo, el mercado potencial para una forma de producto es con frecuencia

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más grande que el nivel actual de demanda cuando algunos clientes potenciales no compran el
producto o servicio o no lo compran con la frecuencia con que debieran hacerlo. Pero no es
suficiente saber que un mercado puede expandirse porque existen otros usuarios potenciales, aun si
los gerentes pueden identificar tales usuarios. Además, los gerentes deben comprender los factores
que influyen sobre la disposición y la capacidad de comprar la forma o clase de producto.
Disposición y capacidad de compra
No pueden crearse clientes para una empresa a menos que los potel1ciales compradores tengan
primero la disposición y la capacidad de comprar la forma o clase de producto. Hasta el punto en
que los gerentes puedan identificar las maneras de mejorar la disposición y capacidad de compra,
puede incrementar se la demanda primaria, ya sea porque los compradores potenciales se
convierten en compradores actuales o porque los compradores actuales incrementan su tasa de uso.
DISPOSICIÓN DE COMPRA
El principal determinante de la disposición de comprar una forma o clase de producto es la
percepción que tiene el comprador sobre la utilidad de un producto para una o más situaciones de
uso. Probablemente, el análisis que hace un gerente sobre la estructura de mercado del producto
identificará las situaciones de uso en las que una forma de producto es potencialmente aplicable.
Sin embargo, para determinar por qué algunos compradores potenciales no usan el producto para
uno o más de estos propósitos, deben formularse varias preguntas específicas.
Productos y servicios relacionados. El uso puede estar limitado porque los productos y servicios
relacionados que son esenciales para el uso satisfactorio, son inadecuados. Los fabricantes de
computadores personales han descubierto que la falta de programas para aplicaciones no
relacionadas con el trabajo representa una barrera para el crecimiento de las ventas de
computadores para los hogares. En contraste, el mercado para las VCR o videograbadoras se
expandió cuando los consumidores pudieron alquilar casetes de una gran variedad de películas en
lugar de tener que comprarlos. De igual modo, los gerentes involucrados en el marketing de los
centros de aptitud física reconocen que los servicios relacionados son importantes para atraer a los
clientes de más edad. Por ejemplo, NutraSweet Co. está abriendo una serie de Well Bridge Fitness
Centers para prestar servicios a mercados de personas mayores de 50 años. En realidad, este
mercado necesita mucho más entrenamiento físico que el constituido por personas jóvenes, el cual
por lo general lo seleccionan como objetivo los clubes de salud. Sin embargo, los centros Well
Bridge no sólo se ocupan de programas de ejercicio diseñados específicamente para este grupo,
sino que también le ofrecen asesoría nutricional.
Problemas de uso. Algunos productos no se perciben como si se comportaran de igual modo bajo
todas las circunstancias. Es importante identificar situaciones en las que se presentan estos
problemas y determinar si la dificultad está en las características del producto o en la falta de
conocimiento, por parte del usuario, sobre la manera de utilizar correctamente el producto. En el
primer caso, es posible que deban diseñarse nuevas características de producto; mientras que en el
segundo caso, se necesita entrenamiento del cliente o asistencia técnica para superar las
deficiencias percibidas. En gran parte, el crecimiento de los hornos de microondas se debió a los
esfuerzos de los productores y minoristas para educar a los consumidores sobre el uso correcto del
producto, de manera que pudieran evitarse el exceso o la falta de cocción de los diversos alimentos.
Valor o compatibilidad de las experiencias. Cuando un nuevo producto requiere un cambio en el
comportamiento de compra o de uso que esté en conflicto con las experiencias anteriores de uso de
los clientes o con sistemas más amplios de valor, la tasa de adopción será más lenta. Para superar
esta fuente de resistencia, los gerentes deben diseñar comunicaciones que hagan énfasis no sólo en
las ventajas del producto sino también en las ventajas del cambio en los valores o las experiencias

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de uso que correspondan al producto. Por ejemplo, aunque las primeras cervezas bajas en calorías
fueron un fracaso en el mercado, Lite de Miller fue todo un éxito aunque tenía esencialmente las
mismas características. En buena parte, este éxito reflejó la previsión de la empresa al asociar el
bajo contenido calórico con la ventaja positiva de ser menos llenadora para atraer al buen
consumidor de cerveza. Los valores también se asocian a las culturas, por tanto la demanda
primaria de algunos productos puede variar significativamente entre culturas.
La atracción de los japoneses por el ahorro es legendaria y un sub producto de esta actitud es una
gran demanda de seguros de vida. En el Japón las primas per cápita de seguros de vida superan los
US$ l,000 anuales y siguen creciendo. En contraste con lo anterior, las primas per cápita en
Francia son inferiores a US$ 300 y en Grecia y España, inferiores a US$ 100. Aunque la demanda
de seguros depende del "ingreso, la fuente primaria de estas diferencias es la culturas.
Riesgo percibido. La disposición de comprar una forma o clase de producto también depende de
los tipos de riesgos que perciben los potenciales compradores. Los riesgos percibidos se presentan
cuando los compradores creen que existe una fuerte probabilidad de tomar una decisión equivocada
y que las consecuencias de una decisión de este tipo son significativas. Específicamente, hay seis
tipos de riesgos que pueden existir cuando se compra una forma o clase de producto.
a. Riesgos económicos o financieros: si el precio de compra, los costos de mantenimiento o los
costos operacional es son altos
b. Riesgos de tiempo o de conveniencia: si existe el potencial de emplear una gran cantidad de
tiempo en comprar o utilizar un producto
c. Riesgos de desempeño: si existe preocupación por lo bien que se realiza la función básica del
producto
d. Riesgos físicos: si existe alguna amenaza para la salud o para la apariencia del comprador
e. Riesgos sociales: si la compra o el uso del producto puede afectar las actitudes de los grupos de
referencia hacia el comprador
f. Riesgos psicológicos: si la compra o el uso del producto puede influenciar la auto imagen o la
autoestima del comprador
Al conocer los tipos de riesgos que perciben los compradores, los gerentes estarán en condiciones
de diseñar programas de marketing para reducir estos riesgos y, en consecuencia, incrementar la
disposición de compra. Por ejemplo, los proveedores de agua embotellada ofrecen el envío a
domicilio para reducir el riesgo de conveniencia cuando un consumidor no quiere llevar a casa
unos envases grandes y pesados con agua. De igual manera, algunas empresas ofrecen tamaños de
prueba especiales o garantías de devolución del dinero para reducir los riesgos económicos. Los
riesgos sociales pueden reducirse si los productos o servicios se publicitan haciendo énfasis en que
son socialmente aceptables
CAPACIDAD DE COMPRA
La capacidad de comprar un producto puede estar limitada por un ~terminado número de factores,
muchos de los cuales no están bajo control directo de los gerentes.
1. Factores de costo. Si un producto es un ítem discrecional o si existen alternativas menos
costosas de la forma de producto, el precio y / o los costos asociados para el comprador (costo
operacional, de crédito, de instalación, de mantenimiento) probablemente inhibirán la
demanda primaria. Por ejemplo, la demanda de colectores solares para la calefacción de
hogares ha sido limitada por la considerable inversión inicial que debe hacer el propietario de
la vivienda, aunque la energía solar es con frecuencia muy competitiva en precios en el largo
plazo. Igualmente, las altas tasas de interés sobre préstamos hipotecarios y préstamos para
automóviles fueron en parte la causa de las reducciones en las ventas de nuevos automóviles y

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casas a finales de los años setentas y comienzos de los ochentas.

2. Factores de empaque y tamaño. Las ventas de la forma de producto pueden estar limitadas en
virtud de los requerimientos de espacio y tamaño. Algunos compradores potenciales de
computadores para el hogar, televisores de pantalla gigante y productos similares tienen un
problema de espacio para el acomodamiento de estos Ítemes. Igualmente, las limitaciones de
espacio pueden inhibir la compra de un producto en grandes volúmenes.
3. Disponibilidad de espacio. El costo de adquirir un producto puede estar en función de factores
relacionados con la ubicación. Por ejemplo, las personas que viven en comunidades rurales
tienen menos acceso al cuidado de la salud y, en consecuencia, visitan a los médicos con
menor frecuencia. De igual forma, la tasa de compra de elementos de bajo valor y que pueden
posponerse puede aumentar mediante un mejor acceso. Consideremos, por ejemplo, el
impacto que produciría sobre la venta de bebidas gaseosas la inexistencia de las máquinas
dispensadoras.
Aunque nuestro análisis sobre la disposición y capacidad de compra se ha centrado en las
implicaciones para evaluar las oportunidades en la determinación de la demanda primaria, estas
fuerzas con frecuencia también pueden ser importantes para analizar la demanda selectiva.
Ciertamente, una empresa que logra una ventaja de costo o localización, o que realiza un mejor
trabajo al reducir el riesgo percibido o al ofrecer servicios relacionados, incrementará su capacidad
de captar clientes. De hecho, al realizar un análisis exhaustivo de la demanda primaria, los gerentes
usualmente estarán en una mejor posición para comprender los procesos que determinan la
selección de marca o de proveedor
ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA
Mientras la demanda primaria es la demanda de una forma o clase de producto (como té,. té de
hierbas o té instantáneo), la demanda selectiva es la demanda de una marca o un proveedor
específicos dentro del mercado relevante. Por tanto, si se escoge el té instantáneo como el mercado
relevante, la demanda selectiva es la demanda de té instantáneo Lipton o Nestea o cl,lalquier otra
marca individual.
Al analizar la demanda selectiva, los gerentes están interesados principalmente en comprender
cómo los compradores eligen entre las marcas o proveedores alternativos dentro del mercado
relevante. Sin embargo, no todos los compradores actúan de igual modo al hacer sus elecciones.
Más bien, la elección está en función de las necesidades que tienen los compradores (beneficios
deseados) y de las percepciones que tienen los compradores de las alternativas en el contexto de la
situación específica de uso.
En esta sección presenta un enfoque para examinar la demanda selectiva. En este enfoque, el
primer paso es identificar el tipo de proceso de toma de decisiones que probablemente se utilizará.
El segundo paso es identificar los atributos determinantes.
Identificación de los tipos de procesos de decisión
Generalmente, las decisiones de compra se clasifican en tres tipos: 1) solución amplia de
problemas, 2) solución limitada de problemas y 3) comportamiento rutinario de respuesta6•
La solución amplia de problemas ocurre cuando los compradores no tienen experiencia previa (o al
menos experiencia previa reciente) en la compra de un producto o servicio y cuando éstos
conllevan un alto grado de riesgo percibido. Debido a estas condiciones, las decisiones de compra
involucran la búsqueda de información amplia y reflexión. Los compradores deben desarrollar una
comprensión sobre cuáles son las alternativas y sobre cuáles deberían ser las consideraciones
importantes al tomar una decisión. La compra de una casa por parte de un consumidor o la compra
de un jet corporativo por parte de una organización abarcan la solución amplia de problemas.

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La solución limitada de problemas caracteriza situaciones en que el comprador tiene un

conocimiento generalmente preciso de la categoría de producto y está familiarizado con las
consideraciones importantes que se necesitan para realizar una elección, pero todavía necesita
tiempo para comparar y evaluar las alternativas. Generalmente esta forma de solucionar problemas
ocurre en el caso de productos con los que el comprador tiene algún grado de experiencia pero
donde las alternativas pueden cambiar a través del tiempo, o cuando los compradores cambian sus
preferencias por atributos diferentes. Por ejemplo, la serie de alternativas puede cambiar por el
lanzamiento al mercado de nuevas marcas de proveedores, modificaciones de productos existentes
o cambios de precios. Las preferencias pueden cambiar debido a los cambios de las circunstancias
financieras de los compradores, cambios en el uso de productos o, simplemente, porque el
comprador está buscando variedad. De este modo, un comprador puede obtener diversos vinos o
camisas en diferentes ocasiones de compra debido a los cambios en la oferta del mercado y / o
debido a los cambios en las necesidades del comprador.
Finalmente, el comportamiento rutinario de respuesta ocurre cuando la decisión tiene que ver con
ítemes que se compran frecuentemente. En tales casos, los compradores tienen experiencias con las
marcas en la categoría de producto y no perciben la necesidad de realizar una búsqueda entre las
alternativas. En algunos casos de comportamiento rutinario, existe fuerte lealtad de marca de
manera que la decisión de marca se toma casi inmediatamente.
Tradicionalmente, estos tres tipos de proceso de decisión se han utilizado para describir las
decisiones que toman los consumidores. Para compradores organizacionales, puede identificarse
una serie paralela de procesos (véase la figura 3-2). La nueva tarea es una situación en la que
ocurrirá la solución amplia de problemas porque el producto está comprándose por primera vez.
Recompra modificada es el término que se utiliza para la solución limitada de problemas en las
compras organizacionales. Las recompras directas son esencialmente comportamientos rutinarios
de respuesta en el sentido de que habrá poca búsqueda activa (aunque para muchos productos en la
categoría de recompra directa, algunos compradores dividen sus pedidos entre dos o más
proveedores establecidos).
Existen dos razones por las cuales es importante la diferencia entre tipos de procesos de decisión.
Primero, una comprensión del tipo de proceso de decisión involucrado en la compra de un producto
permite a los gerentes comprender el comportamiento de búsqueda del comprador. Cuanto más
amplia sea lá solución de problemas que se requiere, mayor será la búsqueda y la probabilidad de
que los clientes dependan de las fuentes personales de información (incluyendo a miembros de la
familia, amigos y vendedores). En el otro extremo, la toma de decisiones rutinaria conduce a una
búsqueda limitada (quizá nula) con fuentes de información impersonales, con probabilidad de
desempeñar un rol aún más fuerte que el de las fuentes personales.
Segundo, el tipo de información que requieren los compradores variará según el tipo de proceso de
decisión. En la toma de decisiones rutinaria, puede no necesitarse información adicional: los
compradores simplemente pueden responder a aquellas marcas o proveedores que tienen los
mayores niveles de conocimiento del comprador. En la solución limitada de problemas, la informa-
ción clave que se busca es aquella que se relaciona con las características de la marca o del
proveedor (atributos). En la solución amplia de problemas es necesario adquirir información no
sólo sobre las características de marca o del proveedor, sino también saber cuáles son las
consideraciones importantes al hacer una elección. En otras palabras, en la solución amplia de
problemas los compradores deben tener conocimiento de los atributos determinantes.

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FIGURA 3-2
Tipos de procesos de decisión.

CONSUMIDORES COMPLEJO ORGANIZACIONES

Soluciòn ampliada Nueva

de problema Tarea

Sluciòn limitada Recompra

de problemas modificada

Resuesta Recompra
rutinaria directa

SIMPLE

Identificación de los atributos determinantes

Un supuesto básico del "comportamiento de selección es que los compradores elegirán la marca o
el proveedor que mejor se adapte a sus necesidades. Sin embargo, por cuanto las necesidades
representan impulsos y motivos internos, éstas son difíciles de observar y de medir. Por tanto, en
vez de necesidades e impulsos, los especialistas de mercado utilizan el concepto de beneficios
buscados. Los beneficios funcionales y psicológicos que los compradores esperan recibir se
consideran generalmente como capaces de reflejar estas necesidades implícitas. Frecuentemente,
los especialistas de mercado utilizan el término atributos como sinónimo de beneficios. Los
atributos representan las cualidades específicas o las características físicas que están diseñadas
dentro de un bien o servicio. Los beneficios son los resultados que el cliente recibe al utilizar o
poseer el producto. Por ejemplo, el tamaño y el millaje por gasolina de un automóvil son atributos
que los compradores pueden utilizar para evaluar la economía del beneficio de operación.
Los gerentes deben tener en cuenta que con frecuencia los atributos que gobiernan la elección no
son los del producto físico, sino aquellos de la oferta más amplia. Por ejemplo, el despacho rápido
o confiable de las materias primas son atributos de fundamental importancia para muchas empresas
industriales. La conveniencia es generalmente el factor más importante para determinar dónde
tienen las personas sus cuentas corrientes.
Además, los atributos que gobiernan la elección pueden cambiar a medida que la tecnología hace
factible las combinaciones de nuevos atributos. Consideremos, por ejemplo, el éxito de Lever
2000.
Durante los 6 meses de su lanzamiento, Lever 2000 captó el 8.4% del mercado de los jabones en
barra en los Estados Unidos. El factor crítico en la aceptación del consumidor fue un proceso
patentado que permitió a Lever combinar propiedades humectantes y desodorizantes.
Anteriormente, los consumidores eran forzados a escoger entre barras humectantes (como Dove)
que no desodorizan o desodorantes (como Dial) que resecan la piel.
A menudo, varios productos son similares en una gran cantidad de atributos. En estos casos es
importante diferenciar uno o más atributos determinantes, es decir, atributos que tienen mayores

130
ESTRATEGIA DE MARKETING COM 400

probabilidades de determinar la elección que hace el comprador. El proveedor o la marca preferida

generalmente será aquel que goza de la mejor calificación general por parte del comprador en
cuanto a atributos determinantes. Existen dos dimensiones que contribuyen a hacer de un atributo
uno determinante: importancia y exclusividad. Un atributo se considerará importante si ofrece
beneficios muy deseables; sin embargo, si todas las alternativas de la competencia tienen la misma
característica, entonces otros atributos .determinarán la elección de marca.
Para lograr una mejor comprensión del concepto de atributos determinantes, consideremos la figura
3-3. Básicamente, un comprador podría evaluar cualquier atributo individual como perteneciente a
una de las cuatro categorías que se muestran en esta figura. Por ejemplo, una persona que está
considerando marcas alternativas de cortadoras de césped, probablemente juzgaría importante la
característica "fácil de poner en marcha". Pero si la mayor parte de las cortadoras de césped, o
todas, son igualmente fáciles de poner en marcha, entonces este atributo se convierte en uno
defensivo: algo que es necesario tener para evitar ser rechazado, pero no algo que hará que las
personas seleccionen un producto. Por otra parte, algunos atributos pueden diferenciar un producto,
mas no son (frecuentemente) considerados como muy importantes. Tales atributos son "pitos y
campanas" o atributos opcionales (como la rueda de dirección de una cortadora de césped que
puede inclinarse en diferentes ángulos). Por supuesto, los atributos opcionales tienen el potencial
de convertirse en atributos determinantes si se tornan importantes. En algunos estados que tienen
restricciones en la descarga de cortes de césped, las primeras cortadoras de césped con cuchillas
con cubierta protectora tenían una ventaja competitiva temporal porque este atributo pasó de ser
opcional a ser determinante. Una vez que muchos competidores ofrecieron la cuchilla con cubierta
protectora, este atributo pasó de ser determinante a defensivo.
Es especialmente necesario considerar ambas dimensiones de determinación de los atributos en el
proceso de desarrollo de nuevos productos, como se demuestra en el ejemplo siguiente:

FIGURA 3-3
Estructura para evaluar si un atributo es determinante.

Variaciòn percibida entre

alternativas de este atributo

Bajo Alto

Bajo Atributos Atributo

Importancias irrelevante opcional
percibida de
este atributo
Atributo Atributo
Alto defensivo determinante

Procter & Gamble desarrolló un jabón en forma de concha denominado Monchel, con fragancia y
131
ESTRATEGIA DE MARKETING COM 400

empaque especiales para complementar su forma poco usual. Cuando los consumidores utilizaron
el producto en pruebas a ciegas (donde no se identificó la marca), prefirieron éste frente a otras
marcas. Pero cuando el producto se colocó en el mercado, fracasó. P&G descubrió que había
creado un producto que era distinto, pero en características que no eran esencialmente importantes
para los consumidores; el producto no presentaba ventajas en los atributos que en realidad
contaban. Por tanto, cuando llegaba el momento de compra, los efectos de novedad desaparecían.
El problema más difícil que enfrentan los especialistas de mercado al evaluar los atributos
determinantes, consiste en que no todas las personas son iguales. De hecho, en la mayor parte de
las categorías de productos existe una amplia gama de marcas o proveedores que ofrecen diferentes
combinaciones de beneficios. La capacidad de todas estas alternativas confirma el hecho de que
diferentes atributos son determinantes para diferentes compradores. En efecto, el mercado
relevante se segmenta.
DEFINICIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
Las respuestas a las preguntas de diagnóstico relacionadas con la demanda primaria y selectiva,
revelan por 10 general que no todos los compradores o compradores potenciales son iguales. En
términos de demanda primaria, sabemos que algunos clientes potenciales compran gran cantidad en
una categoría de producto mientras que otros (que no cuentan con la capacidad o disposición de
compra) no compran realmente la forma o la clase de producto. De igual manera, el hecho de que
la mayor parte de las categorías de productos constan de una variedad de marcas o proveedores que
ofrecen atributos diferentes, revela variación entre compradores en términos de demanda selectiva.
La segmentación del mercado es el proceso de identificar grupos de clientes con necesidades y
motivos de compra altamente similares dentro del mercado relevante. Puesto que estos grupos (o
segmentos) son similares, los gerentes pueden elegir refinar las ofertas de mercado de la firma para
satisfacer de manera más precisa las necesidades de uno o más segmentos objetivo. Este
refinamiento debe producir una mejor satisfacción del cliente. Más específicamente, al analizar la
demanda primaria, la segmentación del mercado puede permitir a los gerentes fijar el esfuerzo de
marketing hacia los usuarios de alto consumo o desarrollar ofertas de nuevos productos que se
fijarán como objetivo los segmentos que carecen de la capacidad o disposición de compra. En el
análisis de la demanda selectiva, la segmentación del mercado puede permitir a los gerentes diseñar
productos diferentes, sistema de entrega o promociones atractivas orientadas a grupos que utilizan
diversos criterios de selección.
Sin embargo, existen límites prácticos para la utilidad de la segmentación del mercado. Cuanta más
producción tenga una firma y cuanto más campañas promocionales utilice, mayores serán los
costos de la empresa. Además, las firmas pueden encontrar que algunos segmentos son más
atractivos que otros debido a las variaciones en el tamaño del segmento, al potencial de
crecimiento o a la competencia.
Seguidamente se presentará una estructura que permita ayudar a identificar aquellos segmentos del
mercado que pueden servir como potenciales mercados objetivo. Esta estructura tiene dos
componentes:
 Seleccionar la base para establecer segmentos
 Describir el número y el comportamiento de los miembros del segmento
Bases para la segmentación de mercados
Debido a que los compradores y los potenciales compradores pueden diferir prácticamente en
cualquiera de las preguntas de diagnóstico que se analizaron en este capítulo, el rango de posibles
maneras de segmentar el mercado es amplio. Sin embargo, la mayor parte del tiempo, el propósito
de la segmentación consiste en: 1) determinar los mejores atributos y beneficios que se ofrecen (y

132
ESTRATEGIA DE MARKETING COM 400

promover) para cada segmento, o 2) asignar los recursos de marketing (especialmente gastos
publicitarios y promocionales). En el primer caso, las bases más útiles para la segmentación de
mercados serán aquellas que se relacionan de manera más directa con los criterios de selección de
los compradores. En el segundo caso, el énfasis se da en las bases de segmentación que se
relacionan con la demanda primaria.
SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA PRIMARIA
Como se mencionó, el análisis de los segmentos de la demanda primaria está orientado, por lo
general, a aislar segmentos que posean tasas diferentes de demanda para una forma o clase de
producto. Como se analizó en la sección sobre identificación del comprador, las características de
éste pueden ayudar a predecir categorías. Así, la segmentación sobre las características del
comprador puede ser una manera efectiva de identificar segmentos que deberían recibir las
asignaciones más altas de gasto promocional.
Si la meta de segmentación de la gerencia está orientada a segmentos de bajo volumen o de no
compradores en el mercado, entonces las características del comprador pueden ser útiles, pero sólo
si la falta de capacidad o disposición de compra se deriva de motivos que están altamente
correlacionados con estas características. Por ejemplo, la baja tasa de ventas de bicicletas a
personas de bastante edad refleja factores que están correlacionados con la edad: las personas de
bastante edad enfrentan consecuencias más serias de lesiones causadas por una caída y tienen un
grado más bajo de aceptación de asientos incómodos. Entonces, la tarea consiste 'en encontrar una
solución al problema implícito de aquellos que son no compradores. '
Durante años, los grandes bancos comercializaron su concepto de "banca privada" con personas de
sesenta años que habían heredado la riqueza, que usualmente no estaban trabajando tiempo
completo y que carecían del interés o la experiencia en la administración de dinero. Este producto
(que abarca compras altamente personalizadas y que se realizan sólo una vez para todas las
necesidades financieras, incluidos el acceso a grandes préstamos y la administración de inversión
profesional) se orienta ahora a nuevos compradores potenciales. Uno de estos grupos son los
funcionarios corporativos de firmas pequeñas o medianas. Los bancos como el Bank of Bastan y el
Chemical Bank tratan de captar clientes corporativos ocupados para que realicen sus negocios
financieros personales con el mismo banco. Estos individuos son atraídos con el argumento de que
son personas muy ocupadas y carecen de tiempo para administrar en forma efectiva su propio
dinero.
El ejemplo de la banca privada revela que los compradores que difieren a nivel demográfico
pueden tener motivos diversos para comprar la misma forma de producto. La banca privada
elimina el riesgo de inefectividad de la auto administración financiera para el primer mercado
objetivo y el riesgo de carencia de tiempo para el segundo mercado objetivo. Así, al analizar cómo
difieren entre segmentos las respuestas a las preguntas de diagnóstico, con frecuencia es posible
construir la demanda primaria mediante la penetración a nuevos mercados objetivo.
SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA SELECTIVA
Usualmente podemos anticipar que habrá diferencias entre los compradores en los atributos que se
utilizan para realizar selecciones entre alternativas de marca o de proveedor. Debido al vínculo
directo entre atributos determinantes y selección, los gerentes, preocupados por la demanda
selectiva, generalmente tratan de segmentar el mercado con base en los atributos (o beneficios)
buscados. Por tanto, al volver a retomar nuestro ejemplo de la banca privada, los gerentes del Bank
of Boston desearán conocer cómo los clientes potenciales realizan las selecciones entre los
diferentes planes de banca privada disponibles. ¿Están motivados algunos por los costos del
servicio, otros por la calidad del banquero con el cual trabajan y otros por la disponibilidad de

133
ESTRATEGIA DE MARKETING COM 400

asistencia tributaria? Por lo general, esta información debe reunirse mediante encuestas hechas a
clientes potenciales dentro del mercado de una firma. Aunque reunir este tipo de información
requiere tiempo y es costosa, puede constituirse en la serie más útil de datos de marketing que una
firma pueda tener.
También es importante recordar que las diferencias en los beneficios o atributos deseados se deben
generalmente a diferencias en la situación' de uso del productoll. Como se sugirió anteriormente, la
mayor parte de los productos puede utilizarse en diversas situaciones. (El jugo de naranja puede
tomarse en el desayuno, después de hacer ejercicio o puede mezclarse con un aperitivo. Un
computador grande puede utilizarse para hacer investigaciones, para controlar un proceso de
producción o para procesar los registros de nómina de una organización). Por consiguiente, dentro
de un mercado relevante pueden utilizarse marcas o proveedores alternativos en diferentes
situaciones y, a medida que la situación difiere, también varían las necesidades específicas
(beneficios) que los compradores esperan satisfacer al comprar o utilizar un producto.
Por supuesto, las diferencias en beneficios o usos pueden estar estrechamente relacionadas con las
diferencias en otras variables del proceso de compra (como demografía o estilo de vida). Aunque
esto será útil para que los gerentes conozcan las relaciones existentes (para propósitos de
comunicación), a menudo es peligroso inferir motivos de compra de los aspectos demográficos.
Las características del comprador pueden ser útiles para predecir quién comprará una forma o clase
de producto, pero generalmente son menos útiles para predecir la elección de una marca.
Sin embargo, cabe destacar una excepción a este principio. Con frecuencia, los beneficios de un
producto son difíciles de evaluar en forma objetiva por un consumidor, al menos antes de la
compra. (Consideremos por ejemplo los dentífricos y los perfumes). En tales casos, los
especialistas en mercado promueven un producto caracterizando el tipo de persona que desearía ese
beneficio establecido. En la medida en que la caracterización sea exitosa, puede desarrollarse una
fuerte correlación entre un beneficio y un grupo demográfico (como madres que se preocupan por
las caries en los dientes de sus niños).
Además, para algunos grupos demográficos homogéneos, un atributo que es opcional para la
mayoría de los compradores puede ser determinante para ese grupo. Por ejemplo:
Ariel es una famosa marca de detergente de Procter & GambIe en Latinoamérica y ha sido
introducida durante años en California del Sur a través de México. Al reconocer la familiaridad y
popularidad de esta marca entre los hispanos de la costa oeste, P&C decidió crear Ariel Ultra, una
versión súper concentrada (con instrucciones en dos idiomas), específicamente para la comunidad
hispana
Descripción de los miembros del segmento y su comportamiento
Al definir los segmentos del mercado, en términos de las combinaciones ideales de determinados
atributos para los compradores, los gerentes pueden aislar los criterios claves de selección que se
utilizan en diversos segmentos con el fin de diseñar las ofertas de mercado. Sin embargo, los
gerentes también están interesados en conocer las oportunidades potenciales de ventas que presenta
cada segmento y cuál es la mejor manera de establecer como objetivo los miembros de cada
segmento al tratar de influir sobre sus elecciones. La tabla 3-4 enumera algunos tipos de preguntas
que los gerentes deben tratar de responder al evaluar las oportunidades de ventas y las opciones
objetivo.
POTENCIALES OPORTUNIDADES DE VENTAS
No todos los segmentos del mercado presentarán las mismas potenciales oportunidades de venta y,
debido a que las organizaciones operan con recursos limitados, debe tenerse en cuenta la
importancia relativa de los diferentes segmentos para determinar la asignación de recursos. Por

134
ESTRATEGIA DE MARKETING COM 400

ejemplo, los gerentes de empresas industriales deben determinar la forma de distribuir el tiempo y
el esfuerzo de la fuerza de ventas a diferentes segmentos y entre cuentas específicas dentro de cada
segmento. Igualmente, las decisiones referentes a si deben diseñarse características específicas o
programas publicitarios especiales para un determinado segmento sólo deben tomarse después de
conocer la oportunidad de ventas.
Por ejemplo, muchos bancos han dirigido esfuerzos especiales hacia los clientes de "alto nivel
socioeconómico" que están en condiciones de mantener grandes saldos de cuentas y que utilizan
diversos servicios bancarios. Estos esfuerzos especiales incluyen nuevos productos (como cuentas
corrientes especiales que devengan altas tasas de interés si se mantienen niveles mínimos de
depósitos grandes) y servicios especiales (como "servicio preferencial personalizado", personal
bancario individual que se asigna para trabajar en todas las necesidades de clientes seleccionados
con saldos altos). Igualmente, la mayor parte de las empresas industriales ofrecen descuentos de
volumen a compradores de grandes cantidades y muchos han establecido programas nacionales de
cuentas en los que se asigna personal seleccionado para suministrar asistencia y / o servicio técnico
especial a todas las oficinas o instalaciones de grandes clientes que operan en diversas
localizaciones.
ESTABLECER COMO OBJETIVO A LOS MIEMBROS DEL SEGMENTO
Con el fin de hacer un uso más efectivo del concepto de segmentación, es útil determinar si los
segmentos difieren en cuanto a la identidad de los compradores y / o en cuanto a los procesos de
búsqueda que utilizan. Si, de hecho, los miembros de un segmento son similares en términos de
características o procesos de búsqueda, los gerentes pueden utilizar esta información de diversas
maneras:
 Para seleccionar los medios publicitarios apropiados
 Para identificar los individuos a quienes la fuerza de ventas debe visitar
 Para desarrollar métodos especiales de presentación de un mensaje de ventas
 Para determinar los tipos de puntos de venta minoristas a través de los cuales realizar las
ventas
Específicamente, mediante la respuesta a las siguientes preguntas los gerentes deben tratar de
identificar similitudes entre los miembros de cada segmento.
PREGUNTAS DE DIAGNÓSTICO PARA LA DESCRIPCIÓN DE SEGMENTOS
1. EVALUAR LAS OPORTUNIDADES POTENCIALES DE LAS VENTAS
¿Cuántos compradores existen en cada segmento?
¿Con qué frecuencia se presenta la situación de uso?
En el caso de bienes durables:
¿con qué frecuencia se remplaza el producto?
¿En qué volúmenes o cantidades compran los miembros del segmento?
¿Cuál es el potencial de venta de productos y servicios relacionados para estos clientes?
2. ESTABLECER COMO OBJETIVO A LOS MIEMBROS DEL SEGMENTO
¿Cuáles son sus características demográficas/estilo de vida?
¿Quiénes son las personas clave en la toma de decisiones en la familia u organización?
¿A qué medios se exponen?
¿Dónde compran?
Al considerar esta información, los gerentes deben reconocer que el objetivo es examinar las
similitudes entre segmentos por beneficio o atributo. Es decir, la demografía puede dar pistas
sobre los atributos determinantes para el comprador, pero rara vez todos los individuos que
poseen una determinada serie de características demográficas tienen los mismos atributos

135
ESTRATEGIA DE MARKETING COM 400

determinantes.
Por ejemplo, si nos propusiéramos determinar que el segmento de baja cafeína en el mercado de
las colas está predominantemente compuesto por adultos mayores de 50 años, esto sería útil para
decidir cómo seleccionar los medios para el marketing de una cola baja en cafeína. Pero esta
información no significa que todos los adultos de más de 50 años (o la mayoría) prefieran colas

sin cafeína. Puede haber otros segmentos del mercado de las colas que realmente tengan más
compradores en el grupo de más de 50 años de edad. El punto importante es que, dentro de un
mercado relevante, la demografía genera~mente es más útil para describir un segmento por
beneficio que para definir un segmento de mercado objetivo, porque los beneficios específicos que
se buscan generalmente varían entre personas con características similares
IDENTIFICACIÓN DE LOS POTENCIALES MERCADOS OBJETIVO
El proceso de análisis del mercado es el primer paso para diseñar una estrategia de marketing para
un producto o una línea de productos relacionados. Específicamente, un análisis del mercado
permite a los gerentes identificar los potenciales mercados objetivo hacia los cuales deben dirigir
los esfuerzos de marketing.
Observe que un mercado objetivo estaría compuesto por: 1) el mercado total de una forma o clase
de producto, o 2) uno o más segmentos del mercado dentro de un mercado de la forma o clase de
producto.
Si el análisis del mercado indica que existe la oportunidad de incrementar sustancialmente la
disposición o capacidad de comprar una forma o clase de producto, entonces una empresa podría
considerar el mercado total de la clase o forma de producto como un mercado objetivo potencial. Si
el análisis del mercado indica que existen uno o más segmentos del mercado donde la empresa
podría ofrecer los beneficios deseados y enfocar efectivamente a los miembros de tales segmentos,
estos segmentos constituirían potenciales mercados objetivo.
Las preguntas de diagnóstico presentadas en este capítulo permiten a los gerentes adquirir los tipos
de información que necesitan para evaluar las necesidades de cualquier mercado o segmento
objetivos. Sin embargo, no todo competidor puede satisfacer rentable mente todas las necesidades
del mercado potencial. El éxito de una estrategia de marketing depende finalmente no sólo de la
capacidad de satisfacer una necesidad revelada por un análisis del mercado, sino también de otros
factores que influyen sobre la oportunidad del mercado y la capacidad de satisfacer los
requerimientos para lograr éxito en ese mercado objetivo.
La figura 3-4 describe la relación entre el análisis del mercado y las demás fuentes y tipos de
información que influirán sobre la selección final de un mercado objetivo y una estrategia de
marketing. Como se sugiere en esta figura, los gerentes también deben considerar los demás
elementos de los análisis de situación con el fin de obtener respuestas a preguntas como:
¿Cuáles son las capacidades de los competidores? y ¿cómo evalúan los consumidores nuestras
ofertas versus las ofertas de los competidores?
¿Cuál es el tamaño y cuáles son las posibilidades de crecimiento para este mercado?
Qué costos están implicados en la labor de satisfacer las necesidades del mercado y en orientar
nuestra oferta? y ¿son razonables estos costos con relación al beneficio esperado de las ventas?

136
ESTRATEGIA DE MARKETING COM 400

FIGURA 3-4
El proceso de identificación de los mercados objetivo

DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE

ANALISIS DE LA DEMANDA ANALISIS DE LA DEMANDA

PRIMARIA PARA SELECTIVA POR
LA FORMA / CLASE DE SEGMENTOS DENTRO DE
PRODUCTO LOS MERCADOS

MEDICION POTENCIALES MERCADOS ANALISIS

DEL OBJETIVOS COMPETI -
MERCADO TIVO

OPORTUNIDADES
Y
REQUERIMIENTOS DEL MERCADO

ANALISIS ESTRATEGIAS DE MARKETING OBJETIVOS

DE DE
RENTABILI - PRODUCTO
DAD Y
PRODUC -
TIVIDAD

ANEXO
PREGUNTAS QUE PUEDEN SERVIR PARA EL ANALISIS DE UN MERCADO-

1. PREGUNTAS DE DIAGNÓSTICO SOBRE LA DISPOSICIÓN Y CAPACIDAD DE

COMPRA
1.1. DISPOSICiÓN DE COMPRA
¿Incrementarían el uso los nuevos productos y servicios, o productos y servicios afines mejorados?
¿Qué problemas de uso existen o se percibe que existen?
¿Es compatible el producto o servicio con los valores y experiencias del comprador?
¿Qué tipos de riesgos percibidos son importantes en la compra de la forma del producto?
1.2. CAPACIDAD DE COMPRA
¿Hasta qué punto los precios de compra y otros costos de adquisición o mantenimiento inhiben la

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ESTRATEGIA DE MARKETING COM 400

compra?
¿El tamaño del producto o factores de empaque generan problemas de espacio para los
Clientes?
¿Está el producto disponible en el momento y lugar que satisface las necesidades del cliente?
2. PREGUNTAS DE DIAGNÓSTICO SOBRE LA DEMANDA SELECTIVA
2.1. PROCESOS DE DECISIÓN
¿Qué tan amplia es la búsqueda de información?
¿Utilizan los compradores fuentes personales o impersonales de, información?
¿Buscan los compradores información acerca de las características de marca o de proveedor?
2.2. ATRIBUTOS DETERMINANTES
¿Cuáles son los beneficios que los compradores esperan obtener del uso o propiedad del producto?
¿Qué atributos (características) de producto se considera que suministran estos beneficios?
¿Cuál es la importancia relativa de los diversos beneficios deseados?
¿Qué tanta variación se percibe entre las alternativas de cada uno de los atributos importantes?
3. PREGUNTAS DE DIAGNOSTICO SOBRE AL DEMANDA SELECTIVA.
3.1. PROCESOS DE DECISIÓN
¿Qué tan amplia es la búsqueda de información?
¿Utilizan los compradores fuentes personales o impersonales de ,información?
¿Buscan los compradores información acerca de las características de marca o de proveedor?
3.2. ATRIBUTOS DETERMINANTES
¿Cuáles son los beneficios que los compradores esperan obtener del uso o propiedad del producto?
¿Qué atributos (características) de producto se considera que suministran estos beneficios? ¿Cuál
es la importancia relativa de los diversos beneficios deseados?
¿Qué tanta variación se percibe entre las alternativas de cada uno de los atributos importantes?
4. PREGUNTAS DE DIAGNÓSTICO PARA LA DESCRIPCIÓN DE SEGMENTOS
4.1. EVALUAR LAS OPORTUNIDADES POTENCIALES DE LAS VENTAS
¿Cuántos compradores existen en cada segmento?
¿Con qué frecuencia se presenta la situación de uso?
En el caso de bienes durables,
¿con qué frecuencia se remplaza el producto?
¿En qué volúmenes o cantidades compran los miembros del segmento?
¿Cuál es el potencial de venta de productos y servicios relacionados para estos clientes?
4.2. ESTABLECER COMO OBJETIVO A LOS MIEMBROS DEL SEGMENTO

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ESTRATEGIA DE MARKETING COM 400

¿Cuáles son sus características demográficas/estilo de vida?

¿Quiénes son las personas clave en la toma de decisiones en la familia u organización?
¿A qué medios se exponen?
¿Dónde compran?
BIBLIOGRAFIA:
Gerencia de Marketing.
Joseph P. Guiltiman
Mc Graw Hill

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