DIFERENTES FORMAS DE ESTUDIAR U ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE US OPERACIONES 15

Estos factores realmente crean una oportunidad y un reto interesante para los gerentes de ope-
raciones y para otros que estudien la administración de la producción y de las operaciones.

DIFERENTES FORMAS DE ESTUDIAR u ADMINISTRACIÓN DE IA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES

Durante años, el estudio de la administración de la producción y de las operaciones se ha enca-
rado de muchas maneras. Entre los procedimientos tradicionales, tres han tendido a dominar: pro-
ducción como un sistema, producción como una función organizacional, y la toma de decisiones
en la administración de la producción y de las operaciones.

U PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA

Russell Ackoff, pionero en la teoría de los sistemas, describe un sistema como: "un todo que no
puede subdividirse sin perder sus características esenciales, y por lo tanto debe estudiarse como
un todo. Ahora, en vez de explicar un todo enfundan de sus panes, las panes empezaron a ser
explicadas enfundan del todo"? Los conceptos provenientes del campo de la teoría de los sis-
temas resultan útiles para comprender la producción como un sistema.
Un sistema de producción recibe insumes en forma de materiales, personal, capital, ser-
vicios e información. Estos insumos son transformados en un subsistema de conversión en
los productos y servicios deseados, que se conocen como productos. Una porción del produc-
to resultante es vigilada por el subsistema de control para determinar si es aceptable en tér-
minos de cantidad, costo y calidad. Si el resultado es aceptable, no se requieren cambios en el
sistema; si el resultado no es aceptable, se requiere de una acción administrativa correctiva. El
subsistema de control asegura el desempeño del sistema al brindar retroalimentación de forma
que los gerentes puedan tomar acciones correctivas.

Un modelo del sistema de producción La figura 1.2 ilustra un modelo del sistema de pro-
ducción. Los insumos se clasifican en tres clases generales: recursos externos, de mercado y
primarios. Los insumos externos generalmente son de carácter informativo y tienden a pro-
porcionar a los gerentes de operaciones conocimientos relativos a las condiciones imperantes
fuera del sistema de producción. Los insumos legales o políticos pueden establecer restriccio-
nes dentro de las cuales deberá operar el sistema. Los insumos sociales y económicos permi-
ten a los gerentes de operaciones detectar tendencias que pudieran afectar al sistema de pro-
ducción. Los insumos tecnológicos pueden provenir de publicaciones especializadas, reportes
gubernamentales, boletines comerciales, proveedores y otras fuentes. Esta información pone
a los gerentes al tanto de adelantos importantes en tecnología que afectan a la maquinaria, a
las herramientas o a los procesos.
Igual que los insumos externos, los insumos de mercado tienden a ser de carácter infor-
mativo. La información relativa a la competencia, al diseño de los productos, a los deseos de
los clientes y a otros aspectos del mercado es esencial, si es que el sistema de producción ha
de responder a las necesidades del mercado. Los insumos que apoyan de manera directa a la
producción y entrega de bienes y servicios, se conocen como recursos primarios. Son los
materiales y suministros, el personal, el capital y los bienes de capital, y los servicios (agua,
gas, petróleo, carbón, electricidad).
Los productos directos de los sistemas de producción por lo general se presentan en dos
formas, tangibles e intangibles. Todos los días se produce un abanico enorme de bienes o pro-
ductos tangibles: automóviles, secadoras de pelo, palillos de dientes, calculadoras, ligas, ro-
pa, tractores, pasteles, máquinas de escribir y jabón. De manera similar, los servicios —los
productos intangibles que salen de los sistemas de producción— parecerían no tener fin: edu-
cación, recolección de basura, cortes de pelo, contabilidad fiscal, hospitales, oficinas guber-
namentales, banca, seguros, alojamiento y transporte.
De manera interesante, a menudo pasamos por alto los productos o resultados indirec-
tos de los sistemas de producción. Los impuestos, el desperdicio y la contaminación, los ade-
lantos tecnológicos, los sueldos y salarios, y las actividades que afectan a la comunidad son
ejemplos de resultados indirectos. A pesar de que no reciban la misma atención que los pro-
ductos de bienes y servicios generadores de los ingresos que perpetúan a los sistemas, los re-
sultados indirectos son una causa tanto de preocupación como de orgullo. La concientización
de que estos factores son resultados de los sistemas de producción hace que los gerentes de
operaciones lleven a cabo sus tareas de una manera más efectiva.
16 CAPITULO I ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES

FIGURA 1.2 UN MODELO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Diversidad del sistema de producción Todas las organizaciones tienen por lo menos un
sistema de producción. Existe una amplia variedad de estos sistemas, varios ejemplos de los
cuales aparecen en la tabla 1.5. La forma en que se manifiesta un sistema de producción co-
mo parte de una organización difiere de manera considerable de una firma a otra. Examine-
mos algunos esquemas organizacionales para estas funciones de producción.

U PRODUCCIÓN COMO UNA FUNCIÓN ORGANIZACIONAL

El núcleo central de un sistema de producción es su subsistema de conversión, mediante el
cual los trabajadores, materiales y máquinas se utilizan para convertir los insumos en produc-
tos y servicios. El proceso de conversión está en el centro de la administración de la produc-
ción y de las operaciones y de alguna manera está presente en toda organización. El lugar
donde se realiza este proceso de conversión y de la manera en que se identifique el departa-
mento o función en el que queda localizado varía muy ampliamente de una a otra organiza-
ción.
La tabla 1.6 compara los puestos y nombres de los departamentos de la función de pro-
ducción de tres empresas de diferente tipo. Esta tabla muestra los nombres típicos dados a los
puestos de línea y de apoyo dentro de la función de producción, el nombre del departamento
donde está alojada la función de producción y los puestos en otros departamentos que también
forman parte del sistema de producción, pero que no están directamente asignados a la función
de producción. Observe que servicios tales como minoristas y transportación tienden a utilizar
la palabra operaciones más que producción como nombre para el departamento de la función
 DIFERENTES FORMAS DE ESTUDIAR U ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES 17

Los recursos primarios, una

de las formas de insumo
que recibe un sistema de
producción, incluyen a los
servicios públicos como el
agua que está ensayando
este trabajador de una
planta generadora de energía
geotérmica.

productiva, y también que los tipos de puestos que se consideran como de línea dependen del
objetivo de la organización.
Al principio de este capítulo se dijo que la administración de la producción y de las operacio-
nes se originó como protagonista central en la lucha para hacer que las empresas estadounidenses
fueran competitivas con las empresas del extranjero. Existe el consenso de que en el mundo ac-
tual, caracterizado por la competencia global y la expansión tecnológica, las empresas no pueden
competir sólo con base en mercadotecnia, finanzas, contabilidad e ingeniería. Cuando pensamos
en la competitividad global, es necesario enfocarse cada vez más en la administración de la pro-
ducción y de las operaciones, porque ahí es donde se utiliza la mayoría de los trabajadores acti-
vos, de los bienes de capital y de los gastos de una empresa, y es en la administración de la pro-
ducción y de las operaciones donde está la capacidad de producir productos y servicios a bajo costo,
de calidad superior y de manera oportuna. Necesitamos nuevos productos, una mercadotecnia com-
petente y finanzas audaces, pero también debemos tener una poderosa función de operaciones tra-
bajando en equipo con las demás funciones de la organización, si es que hemos de tener éxito en
la competencia internacional.
Veamos ahora otra forma de estudiar la administración de la producción y de las opera-
ciones: la toma de decisiones de los gerentes de operaciones.

TOMA DE DECISIONES EN U ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Y DE LAS OPERACIONES
Antes en este capítulo definimos la administración de la producción y de las operaciones en
función de lo que hacen los gerentes de operaciones: administran todas las actividades del sis-
tema de producción que convierte los insumos en los productos y servicios de la organización.
Esta definición dice en términos muy generales lo que la administración de la producción y
de las operaciones hace, pero para comprender la administración de la producción y de las
operaciones pudiera ser de mayor importancia la forma en que administran los gerentes
de operaciones. Quizás ningún otro procedimiento nos ayuda a comprender la manera en que
los gerentes de operaciones administran como el análisis de las decisiones tomadas en la ad-
ministración de la producción y de las operaciones, ya que la mayoría de los gerentes de ope-
raciones administran tomando decisiones relacionadas con todas las actividades de los siste-
mas de producción.

Decisiones estratégicas, de operación y de control Es difícil clasificar las decisiones de la

administración de la producción y de las operaciones, pero en mi experiencia como gerente
de operaciones, las decisiones tienden a agruparse en tres categorías generales:
»Decisiones estratégicas: Decisiones respecto a los productos, procesos e instalaciones. Son
de importancia estratégica y para la organización tienen significado a largo plazo.
18 CAPÍTULO I ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES
TABÚ 1.5 ALGUNOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN TÍPICOS
Sistema de
producción Insumos principales
Fábrica de Granos, agua, harina de
alimento para pescado, personal, máquinas,
mascotas herramientas, bolsas de
papel, latas, edificios,
servicios públicos
Puesto de Carne, pan, vegetales,
hamburguesas especias, suministros,
personal, servicios públicos,
servilletas, edificios,
clientes hambrientos
Fábrica de Componentes adquiridos,
automóviles materias primas, suministros,
pinturas, herramientas,
equipo, personal, edificios,
servicios públicos
Firma de Autotransportes, personal,
autotransportes edificios, combustible,
bienes a transportar,
suministros para empaque,
refacciones para autotransportes,
servicios públicos
Tienda de Edificios, exhibidores,
departamentos carritos de compra, máquinas,
inventario de bienes,
personal, suministros,
servicios públicos, clientes
Empresa de Suministros, personal,
auditoría información, computadoras,
edificios, mobiliario de
oficina, máquinas,
servicios públicos
Taller de Automóviles dañados,
hojalatería pinturas, suministros,
automotriz máquinas, herramientas,
edificios, personal,
servicios públicos
Colegio o Estudiantes, libros,
universidad suministros, personal,
edificios, servicios
públicos
Departamento Suministros, personal,
de policía equipo, automóviles,
mobiliario de oficina,
edificios, servicios públicos
Servicio de Suministros, personal, barcos,
vigilancia computadoras, aeronaves,
pesquera servicios públicos, mobiliario
de oficina, equipo
Subsistema de Productos
conversión o resultados
Convierte materias Productos para mascotas
primas en productos
terminados (físicos)
Convierte materias Clientes satisfechos y
primas en productos productos de comida rápida
y empaques para
comida rápida
(físicos)
Convierte materias Automóviles
primas en automóviles
terminados mediante
operaciones de
fabricación y ensamble
(físico)
Empaca y transporta Bienes entregados
bienes desde lugares
de origen a sus destinos
(ubicación)
Atrae clientes, Bienes comercializados
almacena bienes,
vende productos
(intercambio)
Atrae clientes, acumula Información gerencial,
datos, proporciona servicios fiscales y
información administrativa, declaraciones financieras
calcula impuestos auditadas
(servicio privado)
Transforma carrocerías Carrocerías automotrices
de automóvil dañadas reparadas
en réplicas de los
originales (servicio
privado)
Transmite información Personas educadas
y desarrolla habilidades y
conocimientos
(servicio privado/público)
Detecta crímenes, Tasas aceptables de
lleva a los criminales ante crimen y comunidades
la justicia, mantiene el pacíficas
orden (servicio público)
Detecta transgresores de Existencia óptima de
leyes federales sobre recursos de pesca
pesca, los lleva ante la
justicia y conserva
los recursos de pesca
(servicio público)
 DIFERENTES FORMAS DE ESTUDIAR LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN V DE LAS OPERACIONES 19

TABLA 1.6 FUNGONES Y PUESTOS DE PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES EN DIVERSAS ORGANIZACIONES

Nombre del Algunas actividades
Departamentos y puestos de la función de producción departamento de sistema de producción
Tipo en la función en otros departamentos
de empresa Algunos puestos de línea Algunos puestos de apoyo de producción (puesto-departamento)

Vicepresidente de manufactura Ingeniero de manufactura Agente de compras: compras

Gerente de planta Ingeniero industrial Comprador: compras
Gerente de producción Gerente de control de calidad Especialista de personal: personal
Manufacturera Superintendente Ingeniero de control de calidad Manufactura Diseñador de producto:
Supervisor o capataz Gerente de materiales comercialización ingeniería
Jefe de equipo Analista de inventarios Analista de presupuestos: contabilidad
Jefe de cuadrilla Programador de producción Especialista de embarques: embarques

Vicepresidente de operaciones Gerente de servicio al cliente Agente de compras:

Gerente de tienda
Gerente de operaciones
Minorista Supervisor departamental
Oficinista de ventas
Oficinista de almacén
Propietario
Vicepresidente de operaciones
Gerente de sucursal
Transportación Supervisor de embarques
Gerente de operaciones de camiones
Chofer
Trabajador de plataforma
Gerente de seguridad
Gerente de mantenimiento
Especialista de suministros
Gerente de almacén
Especialista de tarifas
Director de mantenimiento
Programador de camiones
Mecánico en reparaciones
Despachador
comercialización
Comprador: mercadeo
Operaciones Analista de control de mercancías:
comercialización
Analista presupuesta!: contabilidad
Inspector: mercadeo
Gerente de personal: personal
Gerente de tiendas: servicios
administrativos
Operaciones Analista presupuesta!: contabilidad
Analista de sistemas: contabilidad
Gerente de compras: servicios
administrativos

• Decisiones operativas: Decisiones respecto a la planeación de la producción para cum-

plir con la demanda. Son necesarias si la producción en marcha de bienes y servicios ha
de satisfacer la demanda del mercado y proporcionar utilidad a la empresa.
• Decisiones de control: Decisiones sobre la planeación y el control de las operaciones.
Se refieren a las actividades cotidianas de los trabajadores, a la calidad de los produc-
tos y servicios, a los costos de producción y generales, y al mantenimiento de la maqui-
naria.
Las decisiones estratégicas afectan las estrategias de las operaciones y del plan de ac-
ción a largo plazo de la empresa. Estas decisiones son de tal importancia que generalmente el
personal de producción, ingeniería, mercadotecnia y finanzas se reúnen para estudiar con
cuidado las oportunidades del negocio y llegar a una decisión que coloque a la organización
en la mejor posición posible para lograr conseguir sus metas a largo plazo. Ejemplos de este
tipo de decisiones de planeación son:
• Decidir si se lanza un proyecto de desarrollo de nuevo producto
• Decidir sobre el diseño de un proceso de producción para un nuevo producto
• Decidir la manera de asignar materias primas, servicios, capacidad de producción y per-
sonal escasos entre oportunidades comerciales nuevas y existentes
« Decidir qué fábricas nuevas se necesitan y dónde ubicarlas
Las decisiones de operación deben resolver todos los problemas que se refieren a la pla-
neación de la producción para poder cumplir con las demandas de los clientes de productos y
servicios. La responsabilidad principal de las operaciones es recibir las órdenes de productos
y servicios de los clientes, generadas por la función de comercialización, y entregar produc-
tos y servicios de forma que existan clientes satisfechos a un costo razonable. Durante el des-
cargo de esta responsabilidad, se toman gran cantidad de decisiones. Ejemplos de este tipo de
decisiones son:
• Decidir qué inventario de bienes terminados mantener para cada uno de los productos
• Decidir qué productos y cuántos de cada uno de ellos deben incluirse en el programa de
producción del próximo mes
20 CAPITULO I ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES

TABIA 1.7 MARCO CONCEPTUAL DE ESTE UBRO EN FUNCIÓN DE DECISIONES

EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES
Tipo de decisión Capítulo Naturaleza del contenido del capítulo

Pane II 4. Productos y procesos de producción Desarrollo de planes a largo plazo, incluyendo

Decisiones estratégicas:
Planeación de productos, procesos,
tecnologías e instalaciones
Pane III
Decisiones de operación:
Planeación de la producción
para cumplir con la demanda
Parte IV
Decisiones de control:
Planeación y control de las operaciones
5. Tecnología de la producción
6. Asignación de recursos para alternativas
estratégicas
7. Planeación de la capacidad a largo plazo
y ubicación de instalaciones
8. Disposición física de las instalaciones
9. Sistemas de planeación de la producción
10. Sistemas de inventarios independientes
de la demanda
11. Sistemas de planeación de necesidades
de recursos
12. Planeación y control en el piso de la
fábrica
13. Planeación y programación de
operaciones de servicio
14. Manufactura Justo a Tiempo (JIT)
15. Administración de la cadena
de suministros
16. Productividad y empleados
17. Administración de la calidad
18. Control de calidad
19. Planeación y control de proyectos
20. Administración y confiabilidad del
mantenimiento
planes de producto y diseño de los procesos
Selección y administración de la tecnología de
la producción
Planeación para la distribución óptima de
recursos escasos entre líneas de productos
o unidades de negocio
Responder preguntas de cuánto y dónde en lo
que se refiere a la capacidad de producción
a largo plazo
Planeación y organización de las instalaciones
Planeación agregada y programación maestra
de la producción
Planeación y control de los inventarios de
productos terminados
Planeación de los requerimientos de
materiales y de capacidad
Decisiones a corto plazo sobre qué producir y
cuándo producirlo en cada uno de los
centros de trabajo
Decisiones sobre la planeación y el control de
la producción de servicios
Decisiones sobre la planeación y operación de
los sistemas de manufactura Justo a Tiempo
Administración de todas las facetas del
sistema de materiales
Planeación para el uso efectivo y eficiente de
los recursos humanos en las operaciones
Planeación del sistema para la calidad de
productos y servicios
Control estadístico de la calidad
Planeación y control de los proyectos
Planeación para el mantenimiento de
máquinas e instalaciones de producción

• Decidir si en el departamento de fundición se debe incrementar la capacidad de produc-

ción del mes siguiente haciendo que se trabaje tiempo extra o subcontratando parte de
la producción á proveedores
• Decidir sobre los detalles de un plan para la adquisición de las materias primas con la
finalidad de apoyar el programa de producción del mes siguiente
Estas decisiones son fundamentales para el éxito de la función de la producción y de to-
da la organización.
Las decisiones de control se preocupan de una diversidad de problemas en las operacio-
nes. La realidad para los gerentes de operaciones es que sus trabajadores no siempre se de-
sempeñan como se espera, la calidad de los productos puede variar y la maquinaria de pro-
ducción puede descomponerse y por lo general lo hace cuando menos se espera. Los gerentes
de operaciones se ocupan de la planeación, análisis y control de las actividades, de manera
que un mal desempeño de los trabajadores, una calidad inferior de los productos y descom-
posturas excesivas de las máquinas no interfieran con una operación rentable del sistema de
producción. Ejemplos de este tipo de decisión son:
• Decidir qué hacer ante la falla de un departamento en el cumplimiento de la meta pla-
neada de costo por mano de obra
• Desarrollar estándares de costo de mano de obra para un diseño revisado del producto
a punto de entrar en producción
• Decidir cuál debería ser el nuevo criterio de aceptación de control de calidad para un
producto que ha sufrido una modificación en su diseño
 PREGUNTAS DE REPASO Y ANÁLISIS 21

* Decidir la frecuencia en que debe efectuarse mantenimiento preventivo en una pieza cla-
ve de la maquinaria de producción
Las decisiones cotidianas respecto a trabajadores, calidad del producto y maquinaria de
producción, cuando se toman en su conjunto, pueden resultar el aspecto más agobiante de la
tarea del gerente de operaciones.

Marco basado en decisiones de este libro Este libro se organiza con base en el marco ge-
neral siguiente: decisiones estratégicas: planeación de productos, procesos e instalaciones;
decisiones de operación: planeación de la producción para cumplir con la demanda, y deci-
siones de control: planeación y control de las operaciones. La Tabla 1.7 muestra el resto del
libro en función a esta estructura.

RECOPILACIÓN
LO QUE HACEN LOS PRODUCTORES DE CLASE MUNDIAL
En este capítulo hemos analizado la aparición de la administración
de la producción y de las operaciones, hemos definido la adminis-
tración de la producción y de las operaciones, hemos analizado los
desarrollos históricos y contemporáneos en la administración de la
producción y de las operaciones y hemos presentado tres maneras
diferentes de estudiarlo. La Revolución Industrial, el periodo pos-
terior a la Guerra Civil de Estados Unidos, la administración cien-
tífica, las relaciones humanas y las ciencias del comportamiento,
la investigación de operaciones y la revolución de los servicios re-
presentan desarrollos históricos de importancia en la administra-
ción de la producción y de las operaciones. En la actualidad, la
competencia mundial, las computadoras y las tecnologías de pro-
ducción avanzadas, así como los aspectos de responsabilidad so-
cial, representan los retos a la administración de la producción y
de las operaciones y están dando forma a la naturaleza de los sis-
temas de producción del futuro.
Hay tres maneras básicas de estudiar la administración de la
producción y de las operaciones: la producción como un sistema,
la producción como una función de la organización y la toma de
decisiones en la administración de la producción y de las opera-
ciones. Los sistemas de producción convierten los insumos, co-
mo materiales, mano de obra, capital y servicios en productos o
resultados, que son los productos y servicios de la organización.
La comprensión del concepto de sistema (insumos, subsistemas
de conversión y productos) nos conduce a una mejor administra-
ción de los mismos. El estudio de la producción como una fun-
ción de la organización nos ayuda a identificar la actividad de
conversión en una diversidad de organizaciones. En todas ellas,
independientemente de su finalidad, existen funciones de produc-
ción: departamentos en los que realmente ocurre el proceso de
conversión. El estudio de la toma de decisiones en la administra-
ción de la producción y de las operaciones muestra la forma en
que los gerentes de operaciones se comportan en sus puestos. El
análisis de las decisiones estratégicas (la planeación de produc-
tos, procesos e instalaciones), las decisiones de operación (proce-
sos de producción para cumplir con la demanda) y las decisiones
de control (la planeación del control de las operaciones) se ha des-
crito como una manera útil de concebir la toma de decisiones en
la administración de la producción y de las operaciones.
Conforme avancemos en los capítulos de este libro, será
importante comprender lo que las empresas mejor administra-
das del mundo están haciendo en relación con sus competido-
res. Llamamos a estas empresas productores de clase mun-
dial Al enfocarnos en ellos, obtendremos el discernimiento
sobre los procedimientos más avanzados para estructurar,
analizar y administrar los sistemas de producción. Para ayu-
darnos en esta tarea, conforme terminemos cada uno de los
capítulos de este libro, presentaremos las ideas más avanza-
das sobre los temas analizados en el capítulo en una sola sec-
ción, Recopilación: Lo que hacen los productores de clase
mundial. Este resumen permitirá una completa integración de
la manera de pensar más moderna sobre los importantes pro-
blemas que encaran hoy los gerentes de operaciones.

PREGUNTAS DE REPASO Y DE ANÁLISIS

1. Defina la administración de la producción y de las
operaciones.
2. Nombre y describa tres puestos básicos en la admi-
nistración de la producción y de las operaciones.
¿Cuáles son los pros y los contras de una carrera en
administración de la producción y de las operaciones?
3. ¿Qué fue la Revolución Industrial? ¿Cuándo ocurrió?
4. ¿Qué papel desempeñó la colonización del Oeste de
Estados Unidos en el desarrollo de fábricas en el pe-
riodo posterior a la Guerra Civil?
5. Describa el procedimiento de Frederick Winslow
Taylor para la administración de talleres.