LA QUINTA DISCIPLINA

INTRODUCCIÓN

 Nos enseñan a analizar los problemas , a fragmentar el mundo.

 Las herramientas de este libro están destinadas a destruir la ilusión de que el mundo esta compuesto
por fuerzas desconectadas y separadas.

 La organización que tendrá relevancia será aquella que descubra como aprovechar a sus empleados en
todos los niveles.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

1. PENSAMIENTO SISTÉMICO.

Es un marco conceptual , un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los

últimos cincuenta años , para que los patrones totales resulten más claros y para ayudarlos a
modificarlos.

Supone una visión del mundo extremadamente intuitiva.

2. DOMINIO PERSONAL.

Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal , concentrar las
energías , desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.

Esta disciplina comienza por aclarar las cosas de que de veras nos interesan , para poner nuestra vida al
servicio de nuestras mayores aspiraciones.

3. MODELOS MENTALES.

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro
modelo de comprender el mundo y actuar.

La disciplina que trabaja con ellos empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar
nuestras imágenes internas del mundo , para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio.

4. CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA.

Cuando hay una visión compartida la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino, porque
quieren.

Supone “actitudes” para un configurar “visiones del mundo” compartidas que propicien un
compromiso genuino antes que mero acatamiento.

5. APRENDIZAJE EN EQUIPO.
 Comienza con el diálogo , la capacidad de los miembros del equipo para “suspender supuestos” e
ingresar a un “pensamiento conjunto”

Es vital porque la unidad funcional de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo

sino el equipo.

LA QUINTA DISCIPLINA

 Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, esto representa un desafio. Pero los
beneficios son inmensos
 El pensamiento sistémico es la 5ta disciplina es la disiciplina que integra a las demás, fusionándolas
en un cuerpo coherente de teoría y practica
 Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente
que el todo puede superar la suma de las partes
 El pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los
modelos mentales, los procesos de aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su
potencial. A demás este pensamientopemite comprender el aspecto mas útil de la organización
inteligente
 Una organización inteligente es un ámbito donde a gente descubre continuamente como crea su
realidad

La organización como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes , comprender las implicaciones de
dichas amenazas o presentar otras opciones. No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan
mal

Los problemas de aprendizaje son trágicos en las organizaciones y suelen pasar inadvertidos. El primer paso
para remediarlos consiste en comenzar a identificar las SIETE BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE

1) Yo soy mi puesto

Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. Se ven las
responsabilidades como limitadas acorde al puesto que ocupa esa persona

Cuando las personas d una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor
responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Mas aun, cuando los
resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué .

Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falla”

2) “El enemigo externo”

Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal

El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “yo soy mi puesto”,y de los modos asistemicos de
encarar el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que
nuestros actos la trascienden

El síndrome de “enemigo externo” no consiste sólo en echar culpas dentro de la organización. La historia del
mismo es siempre parcial, el “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema
de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobe cuestiones “internas”
que superan la frontera entre nosotros y lo externo.

3) La ilusión de hacerse cargo

Esta de moda ser ‘proactivo’. Esto suele significar que debemos enfrentar problemas dificultosos, no esperar a
alguien mas que haga algo. La actitud proactiva se ve a menudo como un antídoto contra la actitud ‘reactiva’.

A menudo, la ‘’proactividad’’ es reactividad disfrazada. La verdadera proactividad surge de ver cómo

intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar

4) La fijación en los hechos

La preocupación por los hechos domina las liberaciones empresariales. Los medios informativos refuerzan el
énfasis en los acontecimientos inmediatos

El énfasis en los hechos desemboca en explicaciones ‘fáctocas’. La fijación en los hechos forma parte de
nuestro programa evolutivo

El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está

dominado por hechos inmediatos

5) La parábola de la rana hervida

La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios
sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la ‘rana hervida’

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar
atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.

6) La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Realizamos un acto y vemos las
consecuencias de ese acto: luego realizamos un acto nuevo y diferente

Cada uno de nosotros posee un ‘horizonte de aprendizaje’, una anchura de visión en el tiempo y el espacio,
dentro del cual evaluamos nuestra eficacia

He aquí un dilema fundamental de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la
experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestra decisiones
mas importantes. Las decisiones mas criticas delas organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y
se extienden durante años o décadas.

El análisis de los problemas mas importantes de una compañía, los problemas complejos que trascienden los
limites funcionales, se convierte en un ejercicio peligroso o inexistente

7) El mito del equipo administrativo

Para batallar contra estos dilemas yproblemas se yergue el ‘equipo administrativo’ grupo escogido de
managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización

Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasa el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando
todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del
equipo.

Para preservar esa imagen, procuran callar sus desacuerdos.

Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas

 Prisioneros del sistema o de nuestro propio pensamiento?

 Para ver los problemas de aprendizaje en acción, para ver los efectos y consecuencias de nuestras
decisiones invitamos a jugar “el juego de la cerveza”
 Este juego es una réplica de un ámbito real y no la realidad misma, podemos entonces aislar los
problemas y sus causas con mayor nitidez que en las organizaciones reales
 Los problemas se originan en los modos básicos de pensamiento e interacción más que en las
peculiaridades de la estructura y las políticas de las organizaciones.
 El juego de la cerveza un tipo de organización muy difundida: un sistema de producción/distribución
 Los jugadores de cada posición están la libertad de tomar cualquier decisión que consideren prudente.
La única meta es administrar su puesto del tal modo de maximizar las ganancias.
 Hay tres personajes: minorista, mayorista, director de marqueting de la fábrica.
 El minorista:
o vende muchos productos pero la cerveza es la clave del negocio, con ella atrae a clientes a que
compren los otros productos de su tienda.
o Una vez por semana llega el camionero, le da un formulario con el pedido de esa semana. El
pedido tarda 4 semanas en llegarle.
o Una de las marcas que más vende, cerveza los enamorados,
o los clientes que tiene generalmente en el local son jóvenes, inconstantes.
o Siempre trata de mantener un stock de 12 cajas, ósea cada lunes hace el pedido de 4 cajas. Todas
las semanas igual
o Surge un imprevisto y las ventas se duplican, de 4 a 8 cajas, entonces usted duplica el pedido a 8
cajas, para mantener el stock
o Sigue vendiendo el doble, pero le llegan por varias semanas pedido de 4 cajas (que era el pedido
que efectuó un mes atrás). Con lo cual el stock que tenía se está agotando. Por lo tanto pide 12
cajas. Para poder renovar su stock.
o Luego se entera que la cerveza salió en un video musical y que es por eso que se aumentaron
mucho las ventas.
o Le siguen llegando pedidos de 4 cajas (pedido de hace 4 semanas), pero usted efectúa pedidos de
16 cajas, porque ya no tiene stock.
o Los clientes llegan buscando esa cerveza y usted no tiene más, les pide los teléfonos y promete
que apenas tenga la cerveza los llama y se las deja guardada. Cada vez más clientes le dejan el
número. Mientras espera que empiecen a llegar los pedidos grandes y se terminen los de 4 cajas.
o El camionero sigue llegando con pedidos bajos, ¿Qué paso? El repartidor no sabe. por lo tanto
usted pide 24 cajas para asegurarse de armar más stock.
 El mayorista:
o Es mayorista de distribuidora de cervezas, trabaja muchas marcas. Y es casi el único en la zona, si
bien existen competidores, usted tiene una sólida reputación. Para la cerveza de los enamorados
es el único repartidor.
o En vez de pedir cajas usted pide gruesas.
o Sus minoristas duplicaron los pedidos de esa cerveza, usted elevo también sus pedidos para
poder mantener el stock de gruesas.
o Usted agota su stock para cumplir con el aumento de pedidos de los minoristas.
o Llama a la fábrica para ver si podían acelerar las entregas. Pero ellos le dicen que aumentaron la
producción solo hace dos semanas, mientas usted lleva 6 semanas aumentando el número de sus
pedidos. La fábrica comienza a retrasarse en las entregas.
o Usted llama a las tiendas más grandes asegurando que pronto tendrán la cerveza.
o Usted había pedido 20 gruesas y le llegan 8. Es imposible comunicarse con la fábrica están todos
trabajando en la planta.
 o Usted sigue recibiendo pedidos altísimos, se pregunta ¿sigue aumentando la demanda o piden
de más porque no reciben nada?
o Usted no cumple con los pedidos atrasados y teme que los minoristas recurran a sus
competidores.
o Llegan al fin sus gruesas, recibe al fin casi toda la cerveza, había pedido muchísimo de más en la
desesperación (119 gruesas). Aguarda entonces ahora que tiene stock que los minoristas
comiencen a pedírsela.
o Pero en todos los pedidos los minoristas piden cero, usted también comienza a pedir cero.
 La fabrica
o Fabrica pequeña, fabrica muchas cervezas.
o La cerveza tarda dos semanas desde la destilación de la botella hasta que esta lista.
o Usted tenía stock, pero se le agoto rápidamente.
o Se enteró del video y aumento la producción, pero no logro igualmente cumplir con los pedidos
acumulados.
o Cuando por fin logra cumplir con los pedidos y armarse de un gran stock (220 gruesas), los
clientes empiezan a pedir cero. Usted tiene la cerveza ya destilando, y siguen pidiendo cero. Tuvo
que llamar al jefe que pare la producción porque “hay una discontinuidad”.
o Decide parar en la tienda de un minorista el cual le dice “cuantas ganas de estrangularte que
tenía hace unos meses”. Y le dice que como se armó de muchísimo stock porque los pedidos
demoraban no va a pedir más por 6 semanas. Por lo que el calcula y considera que tardaran un
año en pedir esas 220 gruesas que tiene en el stock de la fábrica.
o El minorista le aclara que aun vende las 8 cajas por semana. Pero no que pide más porque tiene
muchas guardadas.
o Quiere renunciar.
 Lecciones:
 La estructura influye sobre la conducta: cuando no se satisfacen las expectativas es fácil culpar al otro.
 En los sistemas humanos la gente tiene influencia en los demás pero no se concentra en ello porque está
pendiente solo de sus propias decisiones.
 En el juego de la cerveza no existen los “malos”, nadie tiene la culpa. No obstante hubo una crisis,
inherente a la estructura del sistema
 Siempre sucede lo mismo: creciente demanda que no se puede satisfacer. Los pedidos se acumulan en el
sistema. Los stocks se agotan. Los pedidos acumulados se retrasan, luego la cerveza llega en enromes
cantidades mientras los pedidos declinan.
 Miles de jugadores, de orígenes diferentes, generan patrones de conducta similares. Las causas de esta
conducta debe trascender a los individuos
 La dinámica de los sistemas de producción distribución como el juego de la cerveza ilustran el primer
principio del pensamiento sistémico.
 La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala
suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar más allá de personalidades y
acontecimientos. Examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones
que posibilitan cierto tipo de acontecimientos.
 El sistema causa su propia conducta
 La estructura sistémica: interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo.
Interrelaciones (no entre la gente) entre variables clave: población, recursos naturales, etc. no aludimos
a una estructura exterior al individuo. La estructura de los sistemas humanos es sutil porque formamos
parte de ella. Ello significa que a menudo tenemos el poder para alterar estructuras dentro de las cuales
operamos.
 Sin embargo a menudo no percibimos ese poder. habitualmente no vemos las estructuras en juego, nos
sentimos obligados a actuar de determinadas maneras.
 Este juego nos posibilita ver: la influencia de la estructura sobre la conducta. Cada jugador tomo una sola
decisión por semana: cuanta cerveza pedir
 Cuanto más lejos se está del consumidor más altos son los pedidos y más calamitoso el colapso.
 Los patrones de exceso y colapso en los ciclos de pedidos inventario-acumulación acontecen a pesar de
que la demanda es estable en los consumidores.
 Cuando los jugadores terminan culpan a los demás jugadores, cuando se dan cuanta que ya no pueden
hacerlo culpan al sistema.
 La no estrategia: es seguir pedidos similares a los que recibe. 4 cajas 4 pedidos. En esta estrategia se
logra una cierta estabilidad, también genera atrasos, pero elimina el ascenso abrupto y el colapso de los
pedidos.
 El éxito es posible. Pero requiere un cambio de perspectiva de los jugadores. Es decir llegar al núcleo de
discordancias fundamentales entre modos comunes de pensar el juego.
 La mayoría de los jugadores entiende q su función es “administrar su posición” aisladamente. Pero lo
que se requiere es ver como su posición interactúa con el sistema general. Para mejorar su desempeño,
los jugadores deben redefinir su esfera de influencia. Nuestro éxito depende el acto de todos los demás
integrantes del sistema. Cada jugador debe compartir esta perspectiva sistémica.
 Dos claves: “tome dos aspirinas y espere” “no ser preso del pánico”.
 Lo peor que se puede hacer es pedir más cerveza. Estos criterios solo sirven si uno comprende las
interacciones que trascienden los límites de las diversas posiciones. ¿Qué resultados obtenemos si
seguimos eso? Mantener las inestabilidades en un nivel más moderado, achicar los costes totales, es
posible obtener mejoras sustanciales.
 De este juego surge la posibilidad de ver como los problemas de aprendizaje están relacionados con
modos alternativos de pensar en situaciones complejas.
 La perspectiva sistémica muestra que hay niveles múltiples de explicación de toda situación compleja
 Las explicaciones estructurales son importantes, abordan las causas subyacentes a la conducta en un
nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar.
 Para la mayoría de los jugadores, la percepción más profunda se produce cuando entienden que sus
problemas y sus esperanzas de mejora están ligadas a su manera de pensar.
 A medida que los jugadores comprenden las estructuras q causan su conducta, ven con mayor claridad
su poder para modificar esa conducta.