INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO UNITEK

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y

NEGOCIOS INTERNACIONALES

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACION DE UN

RESTAURANTE RODANTE EN LA CIUDAD DE ILO

“A TU GUSTO”

MERCEDES ISABEL HUANCA HUANCO

ELIZABETH ANDIA CALLO

DOCENTE GUIA
CPCC. JUAN BACILIO MAMANI BARRERA

ILO-PERU
2018
 RESUMEN EJECUTIVO

1. SECTOR EN EL QUE SE DESARROLLA SU EMPRESA

Esta empresa que se llevará a cabo, pertenece al sector de RESTAURANT Y
HOTELERIA, el cual, supone actualmente un importante valor económico a nivel
nacional, alcanzando niveles superiores de 2.36% del PBI total en Perú según
información del INEI “Instituto Nacional de Estadística e Informática”.

Restaurant “A TU GUSTO” está destinado a ofrecer una serie de productos y

servicios dirigidos al consumidor, reflejándose en los valores, en la cultura
organizativa, creando un vínculo de compromiso social con los clientes, con los
proveedores y con el propio personal. En este establecimiento, lo que se pretende
es ofrecer al consumidor un servicio óptimo y económico en la ciudad de Ilo y de
los alrededores, además de satisfacer sus necesidades como clientes. La oferta es
variada y comprende, entre otros, los siguientes productos:

QUE VAMOS A VENDER

Menús del día
Servicio de Cafetería
Extras
Infusiones de Té, café, cappuccino
Postres
Parrilladas mixtas

1.1. VISION
Consolidarnos como la mejor empresa a nivel nacional, en cuanto a la
producción y venta de comidas rápidas con el nuevo concepto de
RESTAURANT RODANTE, utilizando instalaciones de alta tecnología
para el manejo de nuestros productos y contar con personal altamente
calificado manteniendo nuestro nivel estricto de control de calidad.
 1.2. MISION
Brindar un excelente servicio con la excelencia en nuestros negocios de
comida con alta calidad, en función de satisfacer las necesidades del
consumo, proporcionando en forma permanente bienestar y calidad de
vida. Entregamos a nuestros consumidores los productos que ellos
prefieren y eligen por nuestra calidad y presentación.

2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar una idea de negocio para ofrecer a la comunidad de Ilo una
propuesta de valor alternativa en el servicio de comida saludable, y
atractiva, apoyada del modelo RESTAUTANTES RODANTES,
buscando satisfacer las necesidades alimenticias a un precio de
mercado que los clientes potenciales estén dispuestos a pagar,
mediante una cadena de restaurantes rodantes que estarán al alcance
de la ciudadanía en puntos estratégicos de alta concurrencia.

2.2. OBJETIVO ESPECIFICO

 Proporcionar un servicio con calidad donde los clientes puedan pasar
momentos agradables con la familia, amigos o atender reuniones de
negocio disfrutando de un delicioso almuerzo.
 Reducir tiempo pues el restaurante estará ubicado cerca al lugar de
trabajo o residencia y se prestará el servicio a domicilio.
 Conocer el perfil y las preferencias del consumidor objetivo.
 Innovar de acuerdo a las tendencias del mercado y a las exigencias de
cada cliente.
 Brindar atención personalizada al cliente con instalaciones
confortables y de fácil acceso.
3. ANALISIS DE ENTORNO
3.1. FACTOR ECONOMICO
3.1.1. OFERTA
 La provincia de Ilo cuenta con algunos Restaurantes turísticos,
campestres y restaurantes tradicionales de venta de menú; nosotros
como empresa iniciadora nos enfocaremos en un sofisticado
restaurante rodante, donde el cual contará con platos de menús
tradicionales, parrilladas y mini parrilladas al gusto del cliente,
además se ofrecerá infusiones, bebidas (jugos, bebidas gasificadas,
cocteles, etc.). Nuestro restaurant rodante tendrá la posibilidad y
ventaja de estar en lugares poco accesibles donde clientes
potenciales tendrán la oportunidad de disfrutar de nuestro servicio.

3.1.2. DEMANDA
 Teniendo en cuenta que la demanda es un conjunto de atributos,
valores, servicios y productos que el mercado, siendo nuestro
público objetivo, requieren platos novedosos para los turistas, para
satisfacer determinadas necesidades de esparcimiento, ofreciendo
un servicio de calidad para el público.
 En nuestra idea de negocio no precisa el porcentaje exacto de la
cantidad de consumidores por la cual nos estamos enfocando, en el
sector de restaurante y Hotelerías, ubicados puerto de Ilo donde
nuestro propósito es innovar nuevas estrategias, que superen las
expectativas de nuestra demanda que cada vez es más cambiante,
buscando la diversidad de precios y fidelidad en ellos.
 Los clientes que vamos a captar son turistas tanto extranjeros como
nacionales, de igual modo residentes de la ciudad de Ilo.
 Ahora con está realización fue donde podemos enfocarnos que
estrategias podemos desarrollar lograr nuestros objetivos.

3.2. FACTOR SOCIOECONOMICO

La Provincia de Ilo se ubica en la costa meridional del Perú, a 1,250 Km
de Lima y es una de las tres provincias de la región Moquegua. Se
encuentra entre las coordenadas geográficas 17º 38’15’’ y 17º20’39’’ de
latitud sur, y 71º21’39’’ y 71º22’00’’ de longitud oeste con respecto al
Meridiano de Greenwich, ocupando una extensión de 1,523.44 km2. Se
encuentra ubicada en el lado medio occidental de Sudamérica, cuenta con
un Puerto natural, con una posición estratégica y que constituye una
importante puerta de ingreso y salida al mundo. Su clima es subtropical y
desértico soleado.

Ilo Provincia cuenta con tres distritos: Ilo, El Algarrobal y Pacocha. Según
el INEI, Ilo en el 2015 tiene una población de 70,694 habitantes (INEI,
2015), con un crecimiento poblacional de 1.6% en promedio anual. Del
total de la población, el 94.6% está concentrado en el distrito de Ilo,
mientras que el 5.4% reside en los distritos de El Algarrobal y Pacocha.
Igualmente, del total de la población de Ilo 52.13% son hombres y 47.87%
son mujeres. Así mismo, el 98.9% de la población de la provincia de Ilo
reside en las zonas urbanas y solo el 1.1% en las zonas rurales.

En los indicadores sociales de la provincia de Ilo existen algunas mejoras.

Sin embargo, al 2014 (ENAHO, 2014), la pobreza en la provincia de Ilo
todavía es de 11.8%, la pobreza extrema es de 1.3%, la desnutrición
crónica infantil es 2.1%, 17% de la población de Ilo tenían 2 NBI
(Necesidades Básicas Insatisfechas). El coeficiente de desigualdad de los
ingresos de Gini es de 0.29, inferior al indicador nacional de 0.44y en el
2013 el IDH es 0.6679.
 En relación al nivel educativo de la población, al 2013 si bien el 82.87%
de la población de Ilo cuenta con educación secundaria completa, los
mayores de 25 años solo cuentan en promedio con 11.29 años de
educación. Ello explica porque de solo 19,130 personas estudiando, 32%
de ellas se encontraban en el nivel secundario y 6.6% en el nivel superior
incluyendo la formación técnica y otras modalidades formativas técnicas,
lo cual muestra aún insuficientes capacidades en la población para
introducir tecnologías más sofisticadas y procesos innovadores para el
desarrollo económico de la provincia, generando situaciones de necesaria
contratación de personas con estas capacidades proveniente de otras
regiones.

Si bien existen importantes avances de la provincia de Ilo y la región

Moquegua en educación básica primaria, que la han llevado a ocupar el
primer lugar en la Evaluación Censal de Estudiantes (ECE) al 2014. En lo
que respecta a la formación profesional, la educación superior técnica y la
educación técnica post secundaria, existen aún limitaciones, para mejorar
las capacidades de empleabilidad en especial de los jóvenes de la provincia
de Ilo, más aún con las grandes inversiones que se darán en la provincia
que exigirán una mayor calificación profesional y de la mano de obra, para
estar en capacidad de ser absorbidos por esta demanda laboral
especializada que se dará.

3.3. FACTOR POLITICO Y LEGAL

El modelo de desarrollo económico de la Provincia de Ilo, está configurado
por un lado por la distribución de la Población económicamente Activa
(PEA1) según su ubicación en las principales actividades económicas en
que esta se ocupa y, por otro lado, por la estructura del valor de la
producción, los ingresos o rentas que se da en las diversas actividades
económicas que generan la riqueza de la Provincia de Ilo y que son las que
le imprimen la dinámica económica principal.
 PEA DE LA PROVINCIA Y DISTRITOS DE ILO 2013
PEA NO PEA
PROVINCIA/DISTRITOS
OCUPADA PEA DESOCUPADA
Provincia de Ilo 48.2 48.8 3.0
Ilo 48.1 48.7 3.2
El Algarrobal 81.3 17.7 1.0
Pacocha 46.4 51.8 1.8

La PEA de la población en edad de trabajar entre 14 a 64 años, al 2013 es

de 32,749 personas en la provincia de Ilo, es decir el 46.32%. La estructura
de la PEA según ocupación de la Provincia de Ilo, nos muestra las
actividades económicas predominantes en las que se concentra la fuerza
laboral. De ella se observa que 18.2% lo absorbe el comercio al por mayor
y por menor, 10.2% transportes y comunicaciones, 9.2% el sector
construcción, 8.3% el sector pesquero, 7.5% manufactura, 7.1% actividad
inmobiliaria y alquileres, 6.4% hoteles y restaurantes, 5.4% enseñanza,
5.1% administración pública, 3.7% explotación de minas y canteras, 3.2%
venta y mantenimiento en la industria automotriz, 2.5% servicios
domésticos, 2.4% servicios sociales y de salud, 1.1% actividad
agropecuaria y 9.7% diversos servicios y actividades económicas no
especificadas.

El PBI Provincial y el valor agregado bruto que sería el PBI sin impuestos
indirectos, nos ayudan a identificar aquellas actividades económicas que
además de ocupar a más personas, son las que generan la mayor riqueza
en la Provincia de Ilo, las que imponen la dinámica económica provincial.
En el 2014 el PBI per cápita en la provincia de Ilo es de S/. 1,160 soles, en
la provincia de Mariscal Nieto de S/. 1,121 soles, mientras que en la de
Sánchez Cerro llega solo a S/. 519 soles.

3.4. FACTOR TECNOLOGICO

En la actualidad los componentes de una cocina han evolucionado
adquiriendo distintas tecnologías que han permitido reducir los tamaños
 de equipos, utilizar variadas fuentes de energía, e incorporar nuevas
técnicas en la gastronomía.

Estos avances han permitido la implementación de cocinas comerciales

completamente acondicionadas en espacios menores a los anteriormente
requeridos. Aquello permite que el formato de los restaurantes rodantes
pueda ofrecer propuestas gastronómicas muy variadas, muchas de las
cuales requieren de equipamientos que antes hubiese sido imposible
instalar en un vehículo.

4. SONDEO DE MERCADO
4.1. HIPOTESIS
¿La implementación de un restaurante rodante, dedicado a la elaboración
y venta de comida personalizada en la ciudad de Ilo, será económica y
financieramente viable?

4.2. PERFIL DE CLIENTE

CLIENTES ACTUALES:
Se dividen en cuatro tipos de clientes, según su vigencia, frecuencia,
volumen de compra, nivel de satisfacción y grado de influencia. Clientes
Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad
están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de
tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su
última compra hace bastante tiempo atrás; por tanto, se puede deducir que
se pasaron a la competencia. Esta clasificación es muy útil por dos
razones:

 Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están

realizando compras y que requieren una atención especial para
retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos
económicos a la empresa.
 para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le
compran a la empresa, y que, por tanto, requieren de actividades
 especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para
luego intentar recuperarlos.

CLIENTES DE COMPRA FRECUENTE, PROMEDIO Y

OCASIONAL: Una vez que se han identificado a los clientes activos, se
los puede clasificar según su frecuencia de compra son:

 CLIENTES DE COMPRA FRECUENTE: Son aquellos que

realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo,
Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y
darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir
"importantes" y "valiosos" para la empresa.
 CLIENTES DE COMPRA HABITUAL: Son aquellos que
realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos
con la empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable
brindarles una atención esmerada para incrementar su nivel de
satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia
de compra.
 CLIENTES DE COMPRA OCASIONAL: Son aquellos que
realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para
determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada vez
que un nuevo cliente realice su primera compra

CLIENTES DE ALTO, PROMEDIO Y BAJO VOLUMEN DE

COMPRAS: Luego de identificar a los clientes activos y su frecuencia de
compra, se puede realizar la siguiente clasificación (según el volumen de
compras):

 CLIENTES CON ALTO VOLUMEN DE COMPRAS: Son

aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan
compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto,
que su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el
50 y el 80%.
  CLIENTES CON BAJO VOLUMEN DE COMPRAS: Son
aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio,
por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra
ocasional.
 CLIENTES SATISFECHOS: Son aquellos que percibieron el
desempeño de la empresa, el producto y el servicio como
coincidente con sus expectativas.
 CLIENTES INSATISFECHOS: Son aquellos que percibieron el
desempeño de la empresa, el producto y/o el servicio por debajo
de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia
desagradable y optan por otro proveedor.
 CLIENTES INFLUYENTES: Un detalle que se debe considerar
al momento de clasificar a los clientes activos, independientemente
de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de influencia
en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es
muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden
derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la
empresa ofrece. Todos los clientes son importantes ya que los
clientes que tendremos serán de toda clase, diferentes edades, raza
etc.

4.3. PERFIL DE LOS COMPETIDORES

Disponer del perfil de competidores de cada una de las empresas con las
que estamos día a día jugándonos las ventas es importante. Estos perfiles
nos aportan de forma rápida la información que necesitamos para saber en
qué situación estamos. De esta forma se pueden convertir en una
herramienta fundamental para mejorar nuestro desempeño y alcanzar
nuestros objetivos en el mercado.

¿EN QUE CONSISTE UN PERFIL DE COMPETIDORES?

El perfil de competidor son documentos de mayor detalle y profundidad
que una ficha ejecutiva de competidores. Este documento presenta
información relativa a los esfuerzos de marketing, las finanzas, tecnología
o patrones de contratación de un competidor con el objetivo de validar y
predecir comportamientos futuros. Al final se trata de cubrir información
clave para áreas clave. Veamos ejemplos de que información debe
recogerse para cada área de interés en un perfil de competidor:

INFORMACIÓN CLAVE PARA MARKETING Y VENTAS

 Precios: Es relevante conocer el precio o precios de la oferta de
nuestros competidores y su evolución a lo largo del tiempo.
 Productos: Identificar los atributos principales de la oferta de la
competencia y entender como los perciben sus clientes
 Promociones: Están aplicando una estrategia de descuentos agresivos
o están completando la oferta con condiciones adicionales que
aumentan el valor percibido del producto.
 Canales de distribución: Hacen venta directa, online o a través de
representantes.

INFORMACIÓN CLAVE PARA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA.
 Modelo de ingresos: Tener claro de donde está obteniendo los
ingresos tus competidores y comprender su valor diferencial
 Mapas tecnológicos: Necesarios para conocer todo el entramado de
propiedad intelectual e industrial de tu competencia hoy y en el futuro.
Esta parte es vital para detectar nuevos proyectos y planes de
lanzamiento de productos.
 Plataforma de la oferta: Estar al tanto de como los competidores
hacen llegar la oferta a sus clientes.
 Experiencia de usuario: Cómo interactúan los clientes con nuestros
competidores.

INFORMACIÓN CLAVE PARA RECURSOS HUMANOS

 Ofertas de empleo: Descubrir que puestos está buscando cubrir tu
competencia es otra de las funciones del perfil de competidores
 Sueldos: Los niveles de retribución salarial nos pueden dar una idea
de si están pagando más o menos para atraer talento
  Organigramas organizacionales: Descubrir cómo están organizados
y quien es quien en una empresa nos da muchas pistas sobre las
personas clave en la organización y la manera en que se establecen las
estructuras jerárquicas.

4.4. PERFIL DE LOS PROVEEDORES

En la ciudad de Ilo encontraremos una variedad de proveedores,
exclusivamente en el mercado pacocha.

ANALIZAR EL PERFIL GENERAL DEL PROVEEDOR.

¿Es reconocido en su actividad? ¿Cuál es su trayectoria? ¿Cuál es su
capacidad de respuesta? Esto incluye considerar su ubicación geográfica,
su tamaño, su experiencia en el rubro, su reconocimiento y su
cumplimiento con estándares de calidad. Puede realizarse este análisis para
preseleccionar algunos proveedores aun antes de ponerse en contacto.

 Referencias y clientes. En los negocios, frecuentemente, uno es lo que

los demás dicen que es; por eso, siempre conviene investigar con
clientes actuales o previos de nuestro candidato a proveedor y buscar
referencias específicas. Las referencias personales pueden permitir ir
más allá de lo que la empresa dice ser, y conocerla en acción.
 Tecnología, infraestructura y logística. ¿Es el proveedor de
computadoras un revendedor que opera a pedido desde su oficina
móvil o cuenta con un local dedicado, personal y máquinas en
exposición para pruebas y demostraciones? ¿Cuenta el proveedor de
frutas para mermelada con vehículos propios, tiene un acuerdo con un
transportista o nos entrega la mercadería en su fábrica y deja todo el
flete en nuestras manos? Se trata de datos que en ciertos insumos
pueden afectar los costos, la gestión y la calidad final. En caso de
proveedores estratégicos puede resultar valioso visitar sus
instalaciones para obtener información de primera mano.
 Filosofía y forma de trabajo. Resulta difícil trabajar en red con
empresas con las que no se comparte la filosofía del trabajo. Analiza
 aspectos como la orientación al cliente, la importancia de la calidad, el
cumplimiento de plazos, la flexibilidad ante nuevos requerimientos o
el grado de informalidad.
 Postventa. El servicio posterior a la venta cuenta mucho sobre la
seriedad del proveedor. En los rubros tecnológicos, las garantías
extendidas, el servicio técnico y la atención de consultas las 24 horas
son factores de extrema importancia y en general ameritan un gasto
extra. En otros casos, puede ser relevante el asesoramiento
productivo (como en el caso de materias primas) o la opción fluida
de cambio o devolución de mercadería.
 Precio y cuestiones financieras. El precio, lógicamente, no es un
factor menor, pero en muchos casos, la importancia de los demás ítems
es más relevante a mediano y largo plazo. Además del precio hay
que evaluar las posibilidades de pago.
 4.5. ENCUESTA

ENCUESTA
MARCA LA ALTERNATIVA QUE DESEE USTED.
EDAD

18-24 36-40

25-35 50 a mas

SEXO

Femenino v Masculino v

1. ¿Suele acudir a restaurantes en familia?

SI v NO v
2. ¿Qué tipo de comida prefiere Usted? (en restaurantes)
Parrilladas Comida Rápida
Chifa Menús
Comida Saludable Otros.
Especifique:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

3. ¿Cuantas veces al mes visita usted un restaurant?

1-2 veces 3-5 veces
5 a mas
4. ¿Por qué razón prefiere visitar un restaurant?
5. Pasa salir de la rutina Por alguna ocasión especial
Por falta de tiempo para cocinar Otro
6. ¿Que valora Usted en un restaurante?
7. Precio Calidad de Servicio
Calidad de Producto Valor agregado
Delivery
8. ¿Le agradaría dar un paseo mientras degusta de su comida?
Sí No
9. ¿Le parece necesario o innovador un restaurant rodante en la ciudad de Ilo?
Si, muy interesante.
No es necesario.