Reid Hoffman y Ben Casnocha en su libro “El mejor negocio eres tú.

Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa

tu carrera” mantienen la tesis de que las carreras profesionales individuales deben manejarse en la actualidad como los
empresarios gestionan sus nuevos proyectos empresariales.

A continuación, se presenta un amplio resumen del libro:

CAPÍTULO 1 – Todos los seres humanos son

EMPRESARIOS
¿Por qué los seres humanos son empresarios de manera natural?
 Nuestros antepasados tenían que ser ingeniosos y creativos para alimentarse y sobrevivir.
 El trabajo en su forma actual es un invento nuevo y una rara excepción en la historia, no un estado
natural del ser humano.
¿Cómo ha cambiado el mundo del trabajo?
 Las carreras tradicionales ya no son válidas. No se puede confiar en que las grandes corporaciones se
harán cargo de sus trabajadores y de su carrera durante toda su vida laboral. Esto se debe a dos
macro-tendencias interrelacionadas:
1. Tecnología (automatiza puestos de trabajo, cambia la naturaleza de los puestos de trabajo, y
hace que sea más fácil desplazar los puestos de trabajo a otros países).
2. Globalización (aumento de la competencia por los puestos de trabajo).
 La lealtad profesional ahora fluye “horizontalmente” hacia y desde la red en vez de “verticalmente”
hacia el jefe.
 La búsqueda de un empleo sólo cuando se está desempleado o infeliz en el trabajo ha sido sustituida
por la generación continua y permanente de oportunidades laborales.
¿Por qué “el mejor negocio eres tú”?
 Para tener éxito profesional en el mundo actual es necesario pensar y actuar como si se estuviera
lanzando un nuevo negocio – el negocio de ti mismo -, adoptando para ello las estrategias de los
empresarios exitosos.
 Al igual que un empresario, cualquier profesional está también trabajando en un entorno
rápidamente cambiante e incierto, con limitaciones de recursos, información y plazos.
 Las fuerzas de la competencia y los cambios que provocaron la caída de Detroit son globales y
locales. Amenazan a cada empresa y cada sector, a cada ciudad. Y lo más importante, también
amenazan a cada individuo, a cada carrera profesional.
¿Cuál es la mentalidad adecuada para poner en marcha “el mejor negocio eres tú”?
 Su vida y su carrera profesional están en beta permanente. Todos los profesionales somos como
obras en curso.
¿Cuáles son el conjunto de habilidades necesarias? (que coinciden con la organización del libro):
1. Desarrollar una ventaja competitiva – combinar las tres piezas del rompecabezas en un todo
coherente: sus activos, sus aspiraciones y las realidades del mercado.
2. Planificación ABZ – formular un Plan A, basándose en su ventaja competitiva, y a continuación,
repetir y adaptar el plan basado en la retroalimentación y las lecciones aprendidas.
3. Construir una red de contactos profesionales – basada en las relaciones reales y duraderas.
4. Aprovechar las oportunidades de ruptura y de cambio profesional.
5. Tomar riesgos inteligentes.
6. Desarrollar y aprovechar la inteligencia de su red.
¿Cuáles son los principios de Silicon Valley?
1. Tomar riesgos inteligentes y audaces para lograr algo grande.
2. Construir una red de alianzas que le ayudarán con su inteligencia y recursos.
3. Aprovechar las oportunidades de ruptura y de cambio.

CAPÍTULO 2 – Crea una ventaja competitiva

Hay 3 factores que conforman su ventaja competitiva:
1. Activos. Hay dos tipos de activos: los activos “duros” (como dinero en efectivo, acciones, y las posesiones
físicas) y los activos “blandos” (como las habilidades, las experiencias, las conexiones y el conocimiento).
2. Aspiraciones. Incluye su visión de futuro, metas, deseos más profundos, y los valores fundamentales
(independientemente de las realidades del mercado o de sus activos ya existentes).
3. Realidades del mercado. Lo que el mercado y los clientes o empleadores están dispuestos a pagarle.
¿Cómo encajar las piezas para crear una ventaja competitiva?
 Lo ideal es utilizar sus activos para alcanzar las aspiraciones y los objetivos que le merezcan la pena, siempre
que encajen con las realidades del mercado.
 Los tres factores (activos, aspiraciones, y realidades del mercado), cuando se combinan con un buen plan,
determinar la ruta que debe recorrer.
¿Cómo desarrollar sus activos?
 Desarrolle un mezcla de activos “soft” que le proporcionen ventajas competitivas.
 Fortalezca su combinación de activos mediante la inversión en sí mismo.
 Al mismo tiempo, trate de convertir sus debilidades en fortalezas.
¿Cómo pensar en sus aspiraciones y valores?
 Oriéntese en la dirección de sus aspiraciones y valores – su estrella polar – incluso si no puede alcanzarlos.
¿Cómo gestionar la realidad del mercado?
 Hacer que las realidades del mercado trabajen para usted en vez de en contra de usted es clave para tener
éxito.
 Debe montarse en las grandes tendencias, ponerse cerca de las industrias, empresas, lugares y personas con
ímpetu empresarial.
Algunas de las ventajas de tener claras las aspiraciones y los valores desde el principio son:
1. Aclara las prioridades de los productos.
2. Asegura una experiencia de usuario consistente.
3. Hace que sea más fácil reclutar a los empleados que tienen aspiraciones y valores similares.
¿Cómo mejorar su ventaja competitiva?
1. Fortalezca y diversifique su mezcla de activos, por ejemplo, aprenda nuevas habilidades.
2. Elija un nicho de mercado que tenga menos competencia.

CAPÍTULO 3 – El plan para adaptarse

¿Se debe elaborar un plan detallado y trabajar con persistencia para que el plan ocurra? ¿O es mejor que
sea flexible con el fin de aprovechar las oportunidades inesperadas? Quizá la mejor respuesta sea:
 Hacer ambas cosas: planificar dejando margen para lo inesperado.
 Seguir los planes con disciplina, pero sin rigidez.
 Ser persistentemente flexible: siempre dispuesto a adaptarse (por razones válidas), pero siendo persistente
en la consecución de los objetivos establecidos.
Planificación ABZ
Es un enfoque de planificación adaptativa que promueve el ensayo y error.
 Plan A: ¿Qué estás haciendo ahora laboralmente? Normalmente será la implementación actual de tu ventaja
competitiva, que constantemente estarás intentando mejorar.
 Plan B: El plan que se tiene preparado para cuando el plan A no funciona o cuando se descubre una mejor
forma de alcanzar los objetivos. No escriba un plan B demasiado elaborado, pero tenga en cuenta los factores
que le harán cambiar del plan A al plan B. Si cambia al plan B y se aferra a él, se convierte en su nuevo plan A.
 Plan Z: Plan de emergencia al que cambia cuando algo va realmente mal. Es el bote salvavidas al que saltar si
el plan A ó el B fallan. La certeza de tener un plan Z es lo que le permite asumir riesgos en sus planes A y B.
Consejos para hacer un plan:
1. Haga planes que se basen en su ventaja competitiva. Un buen plan debe aprovechar sus activos, ajustarse a sus
auténticas aspiraciones, y tener en cuenta las realidades del mercado.
2. Hacer explícitos los supuestos y las hipótesis en su plan: ¿Qué se necesita que suceda para que funcione su
plan de trabajo? Ejemplo (hipótesis acerca de su ventaja competitiva): Yo soy experto en X, lo que quiero
hacer es Y; las necesidades del mercado son Z.
3. Priorizar el aprendizaje. Priorizar el aprendizaje centrado (activo suave) sobre, por ejemplo, el salario en
efectivo (activo duro) conducirá a una vida más significativa y, probablemente, a más dinero en el largo plazo.
4. Aprender haciendo. Algunos de los conocimientos (conocimiento práctico) se desarrollan mejor con la
práctica. Se deben probar las hipótesis a través de continuos tests de ensayo y error.
5. Hacer pequeñas apuestas reversibles. Un buen plan A se puede detener o invertir, o se puede transformar
fácilmente en un plan B, reduciendo al mínimo el coste del fracaso, y se puede mejorar poco a poco.
6. Planee dos pasos por delante. Si no estás seguro de lo que el primer paso o el segundo debe ser, elige un
primer paso que genere un gran número de posibles segundos pasos.
7. Mantener una identidad personal separada de los empleadores y empresas específicas.
La línea de tiempo de los planes ABZ
 Plan A: Casi listo, apunten, fuego, apunten, fuego, apunten, fuego.
 Plan B: Cambiar de objetivo a medida que se aprende.
 Plan Z: Saltar en el bote salvavidas y reagruparse.
Preguntas del Plan B:
 ¿Cuándo se cambia al plan B?
– Para mejorar claramente o para evitar algo negativo (p.ej. salir de una empresa o de un sector en declive).
– “En general, una lección de la industria de la tecnología es que es mejor estar delante de un gran cambio
que estar detrás de él.”
 ¿Hacia dónde cambiar?
– Hacia una actividad algo diferente, pero relacionada con lo que ya estamos haciendo.
– “Mantenga un pie plantado firme mientras que el otro pie se adentra en el nuevo territorio.”
 ¿Cómo hacer el cambio al plan B?
– Realizar el cambio parcialmente, sin abandonar el plan A (a menos que usted necesita tomar acción
inmediata).
– Sugerencia: dejar de lado un día a la semana o al mes para trabajar en el plan B, como por ejemplo, probar
una idea de negocio, desarrollar una habilidad, o construir una relación.

CAPÍTULO 4 – Se necesita una red

¿Por qué importan tanto las relaciones?
1. En última instancia, cada empleo se reduce a interactuar con la gente.
2. La gente controla los recursos, las oportunidades y la información.
3. Las personas que pasan tiempo contigo dan forma a la persona que eres y a la persona a la que aspiras a
convertirte. “La manera más rápida de cambiarte a ti mismo es para pasar el rato con gente que ya son como
tú quieres ser.”
Fórmula para el éxito: YO elevado a NOSOTROS
El éxito depende de:
(a) de tus capacidades individuales
(b) la capacidad de tu red para ampliar y potenciar tus capacidades.
La razón principal para separar las relaciones en un contexto personal de las que se mantienen en un contexto
profesional es el potencial conflicto de lealtades e intereses entre los deberes y responsabilidades como
amigo y como profesional.
¿Cómo construir una genuina relación con otra persona?
1. Empatice: Ver el mundo desde la perspectiva de la otra persona (“Busca primero entender, luego ser
comprendido”).
2. Ayude primero: Piense en cómo puede ayudar y colaborar con la otra persona, en lugar de lo que puedes
conseguir (“Sinergice”).
Mentalidad para construir relaciones genuinas:
1. No actúe de forma “transaccional”. No lleve la cuenta de los favores, sea conscientes de que muchas buenas
obras serán correspondidas, pero no haga cálculos sobre ellos, piense en las relaciones todo el tiempo, y no
sólo cuando se necesita algo.
2. Priorice las relaciones de alta calidad sobre un gran número de conexiones.
3. Conozca a nuevas relaciones a través de gente que ya conoce. Comience por entender cómo las relaciones
existentes constituyen ya una red social. ¿Cuál es la mejor manera de relacionarse con personas nuevas? A
través de las personas que ya le conocen, lo que significa que usted debe comenzar por hacer un balance de
las relaciones que ya tiene.
Tipos de relaciones profesionales:
1. Aliados profesionales (8-10 personas).
2. Vínculos más débiles y conocidos (de cientos a miles).
Características de los aliados profesionales:
1. Se les consulta regularmente y se confía mutuamente en el juicio del otro.
2. Se comparte y colabora de forma proactiva en las oportunidades juntos.
3. Se mantienen las antenas en sintonía con los intereses del otro.
4. Se favorecen, defienden y promueven unos a otros.
5. Son explícitos acerca de su vínculo: “Hey, somos aliados, ¿verdad? ¿Cómo podemos ayudarnos de la mejor
forma posible? “.
6. No se lleva la cuenta de favores, se trata de invertir en la alianza tanto como sea posible.
Definición de los lazos débiles y de las personas conocidas
“La gente con la que ha pasado tiempo de baja intensidad, pero con el que usted sigue siendo amigable”.
Ejemplos: las personas que se reúnen en conferencias, antiguos compañeros de clase, compañeros de
trabajo en otras divisiones.
Utilidad de los lazos débiles y de las personas conocidas:
1. Introducen diversidad en su red.
2. Son útiles para la búsqueda de oportunidades y la información fuera de su círculo íntimo.
¿Cuál es su red extendida?
 Las personas que tienen uno, dos y tres grados de separación de distancia de usted (es decir, amigos, amigos
de amigos, y amigos de amigos de amigos).
 Esta es la red más amplia en la que se garantiza que si usted pide que le presenten a alguien, todos los
miembros de la cadena conocen al menos a usted o a la persona a la que quiere acceder, o a ambos.
Usted -> Persona 1 -> Persona 2 -> Persona Objetivo
 Si se incluyera un grado más habría alguna persona que no le conocería ni a usted ni a la persona objetivo, con
lo que no se molestarían en hacer las presentaciones.
Usted -> Persona 1 -> P2 (no me importa) – Persona 3 -> Objetivo
¿Cómo llegar a las conexiones de 2 º y 3 º grado?
 A través de la presentación o introducción por un conocido (conocer gente a través de personas que ya
conoces).
 A través de (a) las conexiones fuertes o (b) las conexiones débiles que tienen una razón transaccional de peso
para hacer la introducción. Para ello ponga su esfuerzo en:
 determinar cómo se puede ayudar a la otra persona.
 adaptar su solicitud para una introducción a algo que he aprendido.
¿Cuál es la mejor estructura de una de contactos profesionales?
 Combinación óptima de relaciones estrechas/profundas (conexiones seguras) y relaciones
variadas/superficiales (conexiones que sirven de puente).
 Esto crea una combinación óptima de cohesión/confianza y diversidad/creatividad.
  Las conexiones fuertes crean confianza (porque hay coincidencia en los valores, estilos de comunicación, etc.),
y la confianza crea cohesión (necesaria para formar un buen equipo). Las adecuadas conexiones débiles dan
lugar a la diversidad en la información y los recursos que fluyen a través de la red, y esta diversidad ayuda a
generar soluciones más creativas.
¿Cuál es la mejor manera de fortalecer una relación?
1. Ayude a la persona.
2. Déjese ayudar.
3. En ambos casos, ponga en marcha el proceso a largo plazo de dar y aceptar ayuda.
¿Cuál es una buena manera de ayudar a la gente?
 Ser un puente: introducir a nuevas personas y nuevas experiencias.
 Para ser un puente, mézclese con diferentes comunidades y círculos sociales.
Algunos consejos para mantenerse en contacto y siempre en la mente de sus contactos:
1. Usted probablemente no está molestando, por lo que insista en enviar mensajes, regalos o realice llamadas
hasta que obtenga un no explícito.
2. Trate de añadir valor. Preocúpese por averiguar si puede ofrecer algo más que un saludo genérico o de
actualización personal (un reenvío de un documento o información interesante, etc.).
3. Si usted está preocupado por parecer demasiado personal, disimule su establecimiento de contacto dentro de
una acción más general. Ejemplo: “Estoy tratando de volver a conectar con viejos X de Y. ¿Cómo estás?” Una
vez establecido el contacto, a continuación, intenta agregar valor (personalizar el mensaje).
4. Un almuerzo vale por una docena de mensajes de correo electrónico.
5. Actualice sus datos en las redes sociales.

CAPITULO 5 – Busca oportunidades rompedoras de

cambio
La curiosidad es la base para una actitud de búsqueda continua de nuevas oportunidades.
¿Cómo se puede aumentar el flujo de oportunidades?
1. Introdúzcase en las redes que presenten un mejor flujo de oportunidades. Únete a muchas redes pequeñas,
informales o crea tu propia red.
2. Provoque encuentros casuales. “Agite sus relaciones sociales”. Introduzca la posibilidad de que las ideas,
personas y lugares choquen al azar y formen nuevas combinaciones y oportunidades. Ejemplo: Usted puede ir
a una conferencia y acercarse a la gente al azar, o bien, puede ir a una conferencia, identificar a alguien
interesante, y acercarse a la gente que esa persona está hablando (azar “dirigido estratégicamente”).
3. Aproveche sus recursos y creatividad, desarrolle su capacidad de recuperación, y detecte oportunidades en
medio de las dificultades.
¿Qué factores hacen que una red sea valiosa y rica en flujo de oportunidades?
1. Los individuos de alta calidad. Una red es tan buena como sus nodos.
2. Vínculo común (experiencias compartidas, intereses, valores). Compartir experiencias conduce a la confianza,
y la confianza lleva a compartir la información y las oportunidades.
3. Fuerte espíritu de compartir y cooperar. “Para que una red sea útil, todo el mundo tiene que querer invertir en
esa red.”
4. Densidad geográfica. La colaboración ocurre mejor cuando la información y las ideas pueden fluir
rápidamente.
¿Por qué es difícil de conseguir una oportunidad de cambio?
A menudo será percibida como inconveniente, ya que aparentemente no se ajusta a la agenda de objetivos
prevista para el plan A, y estará asociada a la incertidumbre.
¿Por qué hay que evitar “mantener todas las opciones abiertas”?
 A menudo es más arriesgado que comprometerse con un plan de acción para una opción concreta.
 Tomar una decisión reduce las oportunidades en el corto plazo, pero las aumenta en el largo plazo.
 Para avanzar en su carrera, usted tiene que comprometerse con oportunidades específicas como parte de un
plan repetitivo, a pesar de las dudas y pese a las molestias que ello le ocasione.
Definición de “Serendipity”: “Suerte accidental de la que se puede sacar provecho”.
CAPÍTULO 6 – Asume riesgos inteligentes
El riesgo y el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.
 Ejemplo: realizar una inversión tiene mayor riesgo si su retorno es más incierto. Si no hay incertidumbre sobre
el retorno recibido, no hay ningún riesgo. Si la incertidumbre en alguna variable aumenta, pero esto no tiene
impacto en el objetivo (conseguir un determinado retorno de la inversión), no hay aumento en el riesgo.
 El impacto del riesgo sobre los objetivos puede ser positivo o negativo.
¿Por qué es importante asumir y tomar riesgos inteligentes?
Hay mucha competencia por las buenas oportunidades, pero a la gente no le gusta asumir riesgos. Por lo
tanto, si usted toma riesgos inteligentes, donde el potencial de crecimiento más que justifica la desventaja
potencial, usted será capaz de aprovechar las oportunidades que otros dejan.
Reglas de oro para evaluar riesgos en relación con las oportunidades:
1. En general, probablemente no es tan arriesgado como parece. Debido a que los seres humanos tienen un
sesgo a sobreestimar el riesgo (sobreestimar las amenazas y subestimar las oportunidades y los recursos),
tenemos un sesgo negativo.
2. Evaluar el peor de los casos. Respóndase a la siguiente pregunta de sí/no: Si el peor de los casos sucede,
¿puedo tolerarlo (y me va a permitir seguir en el juego)?
3. Evaluar si es fácil cambiar o revocar la decisión (y saltar al plan B en caso de que el riesgo salga mal).
4. Incierto no significa riesgo.
 Algo de riesgo es incierto, pero algo incierto no es necesariamente peligroso. Por ejemplo, no planear
unas vacaciones introduce una incertidumbre sobre lo que sucederá, pero no necesariamente un
riesgo, ya que el objetivo de las vacaciones, por ejemplo divertirse y relajarse, no se ve
necesariamente afectado por no tener todo planeado.
 Cuando hay incertidumbre acerca de algo mucha gente sobreestima el riesgo. Por lo tanto las
oportunidades mejores y más grandes a menudo son las que son más inciertas, porque son las menos
explotadas. Si asumes la incertidumbre y no tienes miedo de ella, serás capaz de aprovechar esas
oportunidades con ventaja.
 Una gran oportunidad nunca estará libre de incertidumbre.
Ejemplos de oportunidades o situaciones donde otros pueden sobreestimar el riesgo en relación con la
posible recompensa:
1. Los trabajos que pagan menos en efectivo, pero ofrecen un gran aprendizaje.
2. Contratos a tiempo parcial.
3. Contratar a alguien sin mucha experiencia, pero que es una persona que aprende rápido y que resulta mucho
más barato.
4. Una oportunidad donde los riesgos son muy publicitados.
¿Cuál es la paradoja de la volatilidad?
 Un alto riesgo a corto plazo conduce a un menor riesgo a largo plazo, es decir, la volatilidad lleva a la
estabilidad.
 Intuición: Pequeños incendios pueden prevenir grandes quemaduras.

CAPÍTULO 7 – A quien conoces es cuanto sabes

Lo que te ayuda a conseguir tus objetivos es ser capaz de acceder a la información que se necesita, cuando la
necesites. Para ello debes conocer la forma de conceptualizar, acceder y beneficiarse de la información que
fluye a través de su red social.
¿Por qué es su red social una fuente indispensable de información e inteligencia?
1. Información privilegiada. Las personas de su red le ofrecen información que nunca aparecería en un lugar
público (por ejemplo, las observaciones particulares, las impresiones personales y el conocimiento de
información privilegiada).
2. Asesoramiento personalizado. Su red le ofrece asesoramiento personalizado y contextualizado (porque
conocen sus intereses y su situación particular).
3. Filtrado de la información. Su red puede filtrar la información que recibe de otras fuentes, y con ello ayudar a
enfocar su atención en lo que es procesable y relevante, lo que es cada vez más valioso en una época de
sobrecarga de información.
4. Mejores ideas. Usted puede pensar mejor cuando dialoga y contrasta sus ideas con los demás.
En pocas palabras, ¿cómo se adquiere la inteligencia de su red?
Identificando a las personas adecuadas para hablar, preguntándolas a estas personas preguntas inteligentes
y relevantes, y sintetizando sus respuestas en conclusiones significativas.
Dos maneras de aprovechar la información de su red:
1. Haga preguntas privados y especializadas a individuos específicos.
2. Haga preguntas generales y genéricas a toda la red (por ejemplo, a través de un correo electrónico masivo o
un sondeo/encuesta).
Cuando a la hora de tomar una decisión desea obtener información de su red, ¿a quién preguntar y en qué
orden?
1. Los expertos de la materia que se trate. Le darán una visión general sobre las opciones posibles.
2. Las personas que lo conocen bien. Ayudan a dar prioridad a las opciones y averiguar su mejor opción personal.
3. Las personas inteligentes. Pueden dar puntos de vista completamente diferentes.
Por tanto, ordene a las personas de su red en esas tres categorías (puede haber personas en más de una).
Una red amplia le permite acceder a muchos expertos y a personas inteligentes, y una red profunda le da
acceso a las personas que usted conoce muy bien, y que además pueden ser expertos en la materia y/o
inteligentes.
¿Cómo hacer buenas preguntas?
1. Converse, no interrogue. Realice un auténtico e igualitario intercambio de inteligencia y conocimiento.
2. Ajuste la lente.
 Al tomar una decisión haga preguntas amplias para averiguar los criterios que usted debe utilizar (y los
factores que debería tener en cuenta); y haga preguntas restringidas para averiguar qué peso debe dar a cada
criterio (y para obtener información específica sobre cada factor ).
 Ejemplo: Comience por preguntar a expertos: ¿Qué debo tener en cuenta a la hora de evaluar los pros y los
contras de esta oportunidad? Luego, una vez que haya enfocado sus criterios para tomar una decisión,
pregunte a un grupo más selecto (incluyendo a las personas que lo conocen bien) para obtener información
específica acerca de los factores relevantes
3. Enfoque, reformule y contextualice.
 Para obtener una mayor calidad de la información, enfoque, reformule y realice la misma pregunta de varias
maneras (la forma en que se enfoca, formula y contextualiza una pregunta influye en la forma en que será
respondida).
 Ejemplo 1: Utilice tanto una formulación positiva como negativa: ¿Cuáles son las dos mejores cosas que hizo
bien al hacer algo similar a lo que yo voy a hacer? ¿Cuáles son las dos peores cosas que hizo?
 Ejemplo 2: Dar ejemplos de respuestas para enfocar el tipo de respuesta que está buscando: ¿Qué cree usted
que son los pros y los contras de X? ¿Por ejemplo, tal vez un mayor riesgo financiero?
4. Haga seguimiento y clarifique.
 Clarifique con precisión el significado de las palabras con las que le responden.
 Ejemplo: ¿Es muy arriesgado X? ¿Qué quiere decir con “arriesgado”? Bueno, no hay mucha seguridad. ¿Qué
significa exactamente “no hay mucha seguridad”?
5. Para cuestiones genéricas y vagas (por ejemplo, “hay algo que no funciona bien con X”) en las que no es
fácil o posible formular una pregunta clara, involucre a su red en persona y trate de investigar a fondo los
problemas a través de largas conversaciones.
¿Cómo se obtiene inteligencia de red casual (serendipia)?
1. Involucre a la gente. Si usted está en contacto con ellos y logra que le tengan en mente, es más probable que
de forma espontánea se les ocurra enviarle a usted información útil.
2. Mantenga un par de preguntas generales siempre preparadas. Ejemplo: “¿Qué es lo más interesante que ha
aprendido durante los últimos meses?”
3. Difunda información interesante para su red.
¿Cuáles son los pasos usar su red de forma inteligente?
1. Recopile información de varias personas de su red.
2. Analice la validez y la relevancia de esta información (sin olvidar que todo el mundo tiene prejuicios).
3. Sintetice la información en conclusiones y acciones inteligentes a realizar.