4.etude Strategique PDF

Caisse Nationale de Sécurité Sociale
Etude stratégique des polycliniques

de la CNSS
Comité
Comitédedegestion et d’étude
pilotage
Synthèse de la phase III : Scénarios de
Phase III : Scénarios de développement
développement
Le 29 Mars2015
03 Novembre 2016
Casablanca
Sommaire
Introduction
Rappel du diagnostic
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Plan de développement stratégique
Plans d’actions détaillés
Budgets et états de synthèse prévisionnels
Annexes
Caisse Nationale de Sécurité Sociale Confidentiel. © 2015 BearingPoint Maroc SARL | 2

Introduction
Des Polycliniques performantes, au service du patient
En tant qu’acteurs majeurs dans l’offre de soins au niveau national et régional, les Polycliniques de la CNSS doivent
s’engager dans une restructuration majeure de leurs activités et de leur patrimoine
Ce nouveau projet vise à mener à leur terme ces mutations profondes et à répondre aux défis sanitaires et
économiques que les Polycliniques se doivent de relever. Il se veut tout d’abord un référentiel d’orientation des actions
à déployer par le PUM et toutes les Polycliniques
Il a pour finalité de construire une offre de soins cohérente et plus lisible, d’améliorer les modalités d’accueil et de
qualité de prise en charge des patients et de leurs proches, d’atteindre l’excellence médico-économique ainsi que
d’améliorer l’organisation et le pilotage des activités
Il a pour fil directeur la volonté d’ouvrir encore davantage les Polycliniques sur leur environnement régional pour
disposer d’un positionnement stratégique pertinent et d’un avantage concurrentiel affirmé
Dans ce cadre, il se veut une contribution majeure pour adapter le système de soins aux besoins d’une population en
expansion démographique mais confrontée également au défi du vieillissement et aux maladies chroniques, obligeant
ainsi les structures de soins à se moderniser pour entrer dans une nouvelle ère du soin

Sommaire
Introduction
Annexes

Diagnostic externe
• Contexte national :
‒ 40% de la population n’arrivent pas encore à accéder à des structures de soins et à bénéficier des prestations et services offerts
‒ Densité litière moyenne est de 0,9 lits pour 1000 habitants (inférieure à celle des pays de l’OCDE qui est de 7)
‒ Insuffisance manifeste des ressources humaines, aggravée par une mauvaise répartition. Le ratio lit/médecin est de 3,1 (contre 1,6 OCDE)
Sources : Ministère de la santé
• Facteurs d’évolution de l’offre :

‒ Stratégie de développement du secteur public : principaux axes prioritaires
Amélioration de l’accès aux soins et de l’organisation des services : SROS, Organisation et développement des soins médicaux
d’urgence, extension de l’offre de soins hospitalière, réorganisation des filières de soins et développement de la santé de la famille, …
Renforcement de la santé de la mère et de l’enfant : Accélération de la réduction de la mortalité maternelle, développement de la
lutte contre la mortalité néonatale, promotion de la maternité sans risque, mise en œuvre d’une politique de santé de l’enfant , ….
Santé des populations à besoins spécifiques : Santé scolaire, universitaire et promotion de la santé, du Handicap et des pers. âgées
‒ De nombreux projets du secteur privés en cours de construction au niveau national avec un positionnement affirmé sur des offres médicales
innovantes et de qualité destinées à toute la population, basées sur des spécialités à fort potentiel et avec des coûts maitrisés
• Facteurs d’évolution de la demande par rapport au nouveau schéma régional de soins :

‒ La demande évoluera en raison de l’augmentation démographique et de la transition épidémiologique de la population dans l’ensemble des
régions du Maroc. Il est clairement établi que les maladies chroniques diabète, HTA, cancers et maladies métaboliques resteront les
principales causes de morbidité et mortalité pour les 10 prochaines années
‒ Ce constat est valable pour toutes les régions du Maroc hormis celles où la prévalence des maladies infectieuses restera élevée pendant au
moins les 5 prochaines années, en raison de l’écosystème et des conditions de vie socio-économiques (IST, maladies oculaires , maladies
périnatales, parasitoses, diarrhées infectieuses, IRA)

Diagnostic interne (1/3)
• Activité
‒ Faible niveau d’activité (TO < 50%) par rapport au potentiel des PSS et aux pratiques nationales à cause d’une stratégie MCOP peu bénéfique
‒ Portefeuille d’activités dispersé : chaque polyclinique veut couvrir un large portefeuille alors que certaines activités réalisent un CA peu élevé
‒ Activités de proximité (urgence et consultation) ne générant pas assez d’activité en hospitalisation : Durée moyenne de séjour peu élevée qui
témoigne de la prise en charge de pathologies plutôt légères
‒ Polycliniques « miroirs » dans la région du Grand Casa
• Ressources humaines
‒ Masse salariale très élevée et dépassant le CA des polycliniques, malgré les actions mises en œuvre pour la réduire
‒ Noyau dur de médecins permanents quasi-inexistant (7% des effectifs) dont la répartition par spécialité montre que la pérennisation de
l’activité n’est pas assurée (Absence de réanimateur dans 3 polycliniques, absence de radiologue dans 6 polycliniques, …)
‒ Pyramide d'âge élevée : Départ en retraite en 2018 de 71% des médecins, 36% du corps paramédical et 36% du corps administratif
‒ Difficulté d’attraction des vacataires en raison de la politique de rémunération des vacataires non adaptée aux tendances du marché
• Ressources matérielles
‒ Sous-utilisation des ressources matérielles pénalisant la performance des différents services (taux d’utilisation faibles des salles opératoires,
salles d’accouchement, scanners, mammographes, échographes, fibroscopes et colonoscopes)
‒ Obsolescence des équipements conduisant à des dysfonctionnements fréquents et à des pannes récurrentes
‒ Ancienneté des équipements générant des problèmes de maintenance et de disponibilité des pièces de rechange
‒ Insuffisance des équipements et défaillance des blocs opératoires engendrant un risque majeur pour la permanence des soins

• Prise en charge des patients et de leurs proches

‒ Délais importants pour l’obtention des RDV altérant la prise en charge des patients et ayant un impact sur l’attractivité des Polycliniques
‒ Non respect des planning par les médecins vacataires et la saturation de certaines spécialités générant des files d’attente et par conséquent
une insatisfaction des patients
‒ Manque de moyens humains et matériels de prise en charge altérant l’accueil et l’orientation des patients et de leurs proches
‒ Délais d’attente important à l’admission et à la sortie des patients en raison d’un circuit papier largement utilisé dans l’ensemble des
Polycliniques et le manque d’information
• Qualité, hygiène et sécurité des soins

‒ Evaluations satisfaisantes selon les référentiels QHS marocains malgré certaines défaillances sur les blocs opératoires (non respect
systématique de la charte), les équipements (équipements non fonctionnels et absence de contrats de maintenance), la stérilisation (Absence
d’indicateurs de fiabilité de stérilisation et matériel obsolète ou manquant), le circuit des médicaments, l’hygiène, le CLIN, …
‒ Initiation par les Polycliniques d’une démarche qualité et d’une culture de gestion des risques et de sécurité des soins
‒ Evolution des normes de qualité, hygiène et sécurité au niveau international vers des référentiels plus étoffés et intégrant les aspects de
management, de gestion et de prise en charge en vue de l’amélioration des parcours des patients
• Prestations hôtelières
‒ Conditions d’hébergement des patients non systématiquement adéquates (mobiliers vétustes, sanitaires en mauvais état, …)
‒ Séparation des circuits « sales » et « propres » non systématiquement respectée ni pour la buanderie ni pour la restauration

• Gouvernance et pilotage
‒ Modalités de gouvernance ne facilitant pas le partage d’information et la coordination des activités entre la CNSS/ PUM et le PUM/PSS
‒ Ancrage fort du management au niveau du PUM et des PSS dans l’opérationnalité le conduisant à se focaliser sur la résolution des problèmes
et moins sur le pilotage stratégique et opérationnel de l’activité
‒ Absence de modèle de management de la performance (périmètres de responsabilité de chaque unité de pilotage, processus et cycle de
décision, …)
‒ Cycle de pilotage non structuré (stratégique vs opérationnel et long terme vs court terme, objectifs à atteindre, moyens alloués, processus
d’évaluation, …)
‒ Contrôle interne / contrôle de gestion pas suffisamment développés
• Organisation
‒ Une articulation entre le PUM et les entités centrales qui reste à clarifier
‒ Ecarts importants entre les activités relevant du poste et les activités effectivement réalisées au sein des PSS
‒ Des rôles pas toujours bien définis ce qui peut poser des problèmes en termes de responsabilité
‒ Absence de management intermédiaire pour relayer la politique de la direction et encadrer les équipes
‒ Non maitrise des processus clés impactant la satisfaction patient et la performance des polycliniques (recouvrement)
‒ Processus d’approvisionnement et d’achats non performants (rupture de médicaments, relation fournisseurs et prestataires dégradée)
‒ Système d’information présentant des défaillances et couvrant uniquement les aspects de back-office

Sommaire
Introduction
Annexes

Six enjeux majeurs des polycliniques
Enjeu # 1 Enjeu # 4
L’évolution des besoins de santé Le développement du capital
publique dans un cadre régional humain, l’organisation et le pilotage
6 enjeux
Enjeu # 2 Enjeu # 5
majeurs des
La réponse aux attentes des patients La modernisation du patrimoine
Polycliniques
Enjeu # 3
Enjeu # 6
L’attractivité et l’excellence de l’offre
L’atteinte de l’équilibre financier
de soins

Enjeu # 1 : L’évolution des besoins de santé publique dans un cadre régional
• L’état de santé des marocains s’est régulièrement amélioré, ce qui se traduit par une réduction de la fécondité et de la
mortalité et annonce une transition démographique. Le vieillissement de la population apparaît comme un phénomène
inéluctable dans les prochaines décennies. Les personnes âgées de plus de 60 ans verront leur effectif s’accroître de façon
soutenue avec un rythme annuel de 3,4% entre 2012 et 2050 et représenteront 24,5% de la population contre 8% en 2004
• Par ailleurs, le Maroc connaît une transition épidémiologique avec un transfert de la morbidité due aux maladies
transmissibles et aux problèmes de la période périnatale vers les maladies non transmissibles (MNT) et les traumatismes
• La couverture médicale devra s’accentuer par la mise en place de l’AMO et du RAMED et permettra à 85% des marocains
d’accéder aux services de soins
• L’entrée en vigueur du décret relatif à la carte sanitaire constituera la base de la planification et de l’organisation de l’offre
de soins dans le secteur public. Elle devra permettre une répartition équitable de l’offre en termes d’infrastructures
hospitalières et d’effectifs médicaux et la réduction des déséquilibres entre les régions, entre les provinces d’une même
région et entre le milieu urbain et rural
• La planification et l’organisation de l’offre de soins future des polycliniques devra s’intégrer dans ce nouveau contexte
• Une nouvelle segmentation de la patientèle dans les structures de soins devra favoriser l’attraction de la patientèle (hors
RAMED) en provenance des hôpitaux publics saturés vers les Polycliniques de la CNSS et le secteur privé
• La nouvelle segmentation de l’offre de soins devra prendre en compte la répartition équitable des infrastructures
hospitalières et des effectifs médicaux au niveau régional et provincial
• Cette nouvelle structuration de l’offre de soins nécessitera l’optimisation des capacités, la modernisation des pratiques de
soins, la gestion du capital humain et l’orientation des investissements futurs
Enjeu # 2 : La réponse aux attentes des patients
• Dans un contexte de vieillissement de la population et de développement des maladies chroniques, les parcours de soins
deviennent de plus en plus complexes et les attentes des patients évoluent vers des modèles proches des relations clients
entreprises
• La qualité et la sécurité des soins, le confort et les conditions de prise en charge sont des facteurs d’attractivité et de
différentiation qui prennent de l’importance dans le processus de décision du patient au même titre que l’offre de soins et
le prix
• Les normes de qualité, hygiène et sécurité évoluent vers des référentiels plus étoffés, intégrant les aspects de
management, de gestion et de prise en charge en vue de l’amélioration et l’optimisation du parcours patient
• La concurrence devra se renforcer et s’étendre sur les nouveaux territoires de soins et se positionner sur des facteurs
différentiant et attractifs autre que l’offre et le prix et plus particulièrement la qualité du service rendu au patient
• Les polycliniques de la CNSS devront intégrer le mix segment patient, offre de soins, prix et service dans leur réflexion
stratégique en prenant en compte les évolutions sanitaires et les contraintes réglementaires
• Les établissements de soins sont amenés à tirer avantage des bonnes pratiques en matière de gestion de la relation client
pour améliorer l’efficience de la prise en charge et proposer une meilleure expérience à leurs patients
• Les polycliniques devront capitaliser sur les bonnes pratiques en termes Qualité, Hygiène et Sécurité pour mieux répondre
aux attentes des patients

Enjeu # 3 : L’attractivité et l’excellence de l’offre de soins
• L’entrée en vigueur la loi relative au schéma régional de l’offre de soins donnera lieu à l’ouverture de nouvelles structures
de soins dans les zones faiblement desservies, à la restructuration du paysage sanitaire dans les zones saturées et par
conséquent à une concurrence accrue
• L’amendement de la loi 10-94 sur l’exercice de la médecine devenue loi 131-13 permettant l’ouverture du capital des
cliniques aux investisseurs non médecins devra entrainer les structures de soins privées dans une logique d’optimisation
de la qualité des prestations de services de santé, de rentabilité et d’efficacité opérationnelle
• L’attractivité du patient devra être pensée à travers une stratégie médicale, marketing et commerciale fondée sur le mix
patient, offre, prix et service et en réponse à l’environnement concurrentiel
• Les polycliniques devront disposer de ressources humaines compétentes, de ressources matérielles modernes et d’une
prise en charge performante, pour réussir leur nouveau positionnement stratégique
• Les coopérations et les synergies entre le secteur public, privé et les polycliniques au niveau des territoires de santé sont
des opportunités pour le renforcement de l’attractivité

Enjeu # 4 : Le développement du capital humain, l’organisation et le pilotage
• Le Maroc fait partie des pays souffrant d’une pénurie aiguë en professionnels de santé avec un ratio de 1,86 pour 1 000
habitants. Ce ratio est inférieur au seuil critique de 2,37 personnels pour 1 000 habitants, calculé par l’OMS pour
permettre d’assurer une amélioration durable des indicateurs de santé pour l’ensemble de la population
• L’actuel et le nouveau cadre réglementaire (loi 10-94 et loi 131-13 ) et le positionnement stratégique futur des
établissements de soins devront accentuer la nécessité d’une meilleure gestion du capital humain et de son mode de
management
• La majorité des nouvelles stratégies rencontre l’échec en raison de problèmes d’exécution, principalement pour cause de
non-alignement des comportements et des modes de fonctionnement avec les nouveaux objectifs, d’incompréhension ou
de résistance au changement
• L’efficience du capital humain devra être assurée à travers l’attractivité et la fidélisation des meilleurs profils et la gestion
prévisionnelle et efficiente des emplois et des compétences
• L’efficience opérationnelle devra être assurée par une organisation agile avec des rôles et des responsabilités claires, des
processus de gestion maitrisés et un système d’information performant
• Le dispositif de pilotage des polycliniques doit être défini en adéquation avec la nouvelle stratégie pour donner du sens au
pilotage et à l’action. Il doit être décrit comme un modèle de management et un ensemble d’indicateurs et de processus
qui sert à piloter, mesurer et comprendre la performance

Enjeu # 5 : La modernisation du patrimoine
• Le patrimoine des structures de soins en termes d’infrastructures et de ressources matérielles devra s’aligner sur les
nouvelles orientations stratégiques médicales et sur l’environnement concurrentiel
• Un patrimoine à la pointe du progrès est un facteur décisif pour l’attraction du patient en termes de qualité et de sécurité
des soins et pour l’attraction des professionnels de santé en termes de conditions d’exercice favorables
• L’infrastructure et les ressources matérielles doivent s’aligner sur des normes et des standards en constante évolution afin
d’assurer la qualité, la sécurité et la performance des prestations médicales
• Les polycliniques de la CNSS devront définir une politique d’investissement priorisée et ciblée en réponse à leur nouveau
positionnement stratégique et aux attentes des patients et des professionnels de santé
• La gestion et l’optimisation de l’infrastructure et des ressources matérielles doivent être prises en compte dans
l’organisation et les processus de gestion des polycliniques
• Le développement d’un dispositif de veille au niveau central devra permettre de détecter les technologies médicales
émergentes, d’anticiper les évolutions dans le secteur de la santé et de disposer d’un avantage concurrentiel

Enjeu # 6 : L’atteinte de l’équilibre financier
• Un projet financièrement autonome et responsable devra permettre de satisfaire les attentes de la patientèle, de
sécuriser les investissements dans la durée et de maintenir de bonnes relations avec l’ensemble des parties prenantes
(actionnaires, salariés, partenaires sociaux et fournisseurs)
• L’équilibre financier offre la possibilité aux structures de soins de saisir les opportunités de développement dans un
environnement en constante évolution
• Le modèle médico-économique des polycliniques de la CNSS doit s’inscrire dans une logique financièrement responsable
et pérenne et prenant en considération les différents scénarios juridiques
• Le modèle de management des polycliniques de la CNSS devra intégrer la culture du résultat dans son mode de pilotage,
son organisation, ses processus et ses outils

Sommaire
Introduction

• Approche générale
• Plan de développement stratégique
• Plan d’actions stratégiques
Annexes

Approche de construction des scénarios de développement (SD)
1
SD #1
Situation (Scénario juridique 1) Plan de
Plans d’Actions Situation
Actuelle = Développement Modèle médico
2
Détaillés Cible = Vision
Diagnostic Stratégique -économique
SD #2 (PAD)
(PDS)
(Scénario juridique 2)
Scénario 1 : Abrogation de l’article 44 de la loi 65-00

Scénario 2 : Partenariat Public / Privé (yc la gestion déléguée)
Le projet de mise à niveau des polycliniques est indispensable et indépendant du scénario juridique
‒ Le projet développé ci-dessous, est le plus optimal au vu du diagnostic interne, externe et des contraintes obligatoires
pour la CNSS (TNR, unicité, maintien du personnel)
‒ Il prend en compte le rôle social des Polycliniques de la CNSS, la qualité de la prise en charge médicale, la sécurité des
soins, la satisfaction de la patientèle et l’équilibre financier
‒ Le scénario juridique est un chemin pour atteindre une vision unique
Les 2 schémas de développement devront disposer d’un plan de développement stratégique, de plans d’actions
détaillés et d’un modèle économique communs; indépendamment des scénarios juridiques
Les plans d’actions devront servir à la rédaction du cahier des charges pour la gestion déléguée ou PPP (le cas échéant)
L’objectif est d’atteindre l’équilibre financier sur un horizon de 5 ans à travers l’amélioration et l’optimisation de
l’existant et sur la base des moyens d’organisation, d’investissement et de recrutement adaptés
Approche d’élaboration du plan stratégique, opérationnel et modèle économique des PSS
1
Vision
Enjeux majeurs
Cap = Ce à quoi vous aspirez à terme?
des Polycliniques
2 Plan de développement stratégique :

Axes stratégiques • Vision, axes et objectifs stratégiques
Diagnostic Quels sont les leviers à actionner pour • Plans d’actions stratégiques annuels par
interne et externe atteindre la vision ? axe et objectif stratégique au niveau PUM
et PSS
3
Objectifs et actions stratégiques Plan d’actions détaillés PSS et PUM
Que faut-il faire pour atteindre ces axes • Rappel SWOT et orientations stratégiques
stratégiques ? par PSS / PUM
• Plans d’actions annuels au niveau
PSS/PUM par rapport à chaque action
stratégique et suivant 4 axes (activité,
4
Actions opérationnelles Investissements, RH et organisation)
Quelles sont les actions à mener pour
répondre à chaque action stratégique Modèle économique
• Inputs du modèle éco (objectifs chiffrés de
l’activité, Effectif et Investissements cibles)
5 • Budgets d'exploitations prévisionnels
Modèle économique • Budgets d'investissements prévisionnels
Quel modèle pour garantir l’équilibre Budgets de trésorerie prévisionnels
financier? • CPC prévisionnels
• Plans de financement prévisionnels
Sommaire
Introduction

Annexes

Plan de développement stratégique – Vue d’ensemble
Une stratégie de développement en 3 axes, 10 objectifs et 25 actions stratégiques
Offrir aux patients des polycliniques de la CNSS les soins les mieux adaptés et les plus performants
dans le cadre d’un modèle médical optimal et d’un modèle économique responsable
Vision
Enjeu # 1
L’évolution des besoins de Axe 1 : Axe 2 : Axe 3 :
3 axes
santé publique
stratégiques
Enjeu # 2 Positionner les Améliorer la prise en Moderniser l’organisation
La réponse aux attentes des Polycliniques dans leur charge et la qualité du et impulser une nouvelle
patients environnement selon un service rendu au patient culture de performance
Enjeu # 3 modèle médico-
L’attractivité et l’excellence de économique optimal 10 Objectifs
l’offre de soins stratégiques
Enjeu # 4
Le développement du capital 3 Objectifs 3 Objectifs 4 Objectifs
humain, l’organisation et le stratégiques stratégiques stratégiques
pilotage
Enjeu # 5 25 Actions
La modernisation du stratégiques
patrimoine 7 Actions 5 Actions 13 Actions
Enjeu # 6 stratégiques stratégiques stratégiques
L’atteinte de l’équilibre
financier

Plan de développement stratégique – Objectifs stratégiques
Axe # 1 : Positionner les

Axe # 2 : Améliorer la prise en Axe # 3 : Moderniser l’organisation
Polycliniques dans leur
charge et la qualité du service et impulser une nouvelle culture de
environnement selon un modèle
rendu au patient performance
médico-économique optimal
• OS 1.1 : Définir des offres de • OS 2.1 : Améliorer la prise en • OS 3.1 : Mettre en œuvre un
soins performantes et adaptées charge des patients et de leurs modèle de gouvernance et de
aux besoins régionaux et aux proches pilotage adapté aux enjeux futurs
évolutions futures • OS 2.2 : Améliorer la qualité, • OS 3.2 : Rendre l’organisation
• OS 1.2 : Développer des actions l’hygiène et la sécurité des soins plus agile
Objectifs stratégiques
de coopération et de mise en • OS 2.3 : Offrir de meilleures • OS 3.3 : Placer le capital humain

réseau externe avec les prestations hôtelières au cœur de la transformation des
partenaires publics et privés Polycliniques
• OS 1.3 : Définir une stratégie de • OS 3.4 : Améliorer et maitriser les
« Branding » par rapport au processus de gestion
nouveau positionnement
stratégique des Polycliniques

Plan de développement stratégique – Actions stratégiques
Axe # 1 : Positionner les Axe # 2 : Améliorer la prise en Axe # 3 : Moderniser l’organisation

Polycliniques dans leur charge et la qualité du service et impulser une nouvelle culture de
environnement rendu au patient performance
• AS 1.1.1 : Définition, mise en place et • AS 2.1.1 : Définition et mise en place • AS 3.1.1 : Elaboration du référentiel de
pilotage des nouvelles stratégies du référentiel d’accueil et d’orientation gouvernance au niveau du PUM
médicales des PSS (patients et proches) • AS 3.1.2 : Définition et mise en place
• AS 1.1.2 : Définition et mise en place • AS 2.1.2 : Définition et mise en place du modèle de management et cycle de
des actions de mutualisation entre les des bonnes pratiques cliniques sur la pilotage au niveau des PSS et PUM
6 PSS du grand Casablanca prise en charge médicale
• AS 3.1.3 : Mise en place du dispositif
• AS 1.1.3 : Mise à niveau des ressources • AS 2.1.3 : Simplification des procédures de gestion des risques
Actions stratégiques
humaines pour chaque PSS administratives « Interface patient » • AS 3.2.1 (2) : Mise en place de la
• AS 1.1.4 : Mise à niveau des ressources • AS 2.2.1 : Définition et mise en place nouvelle organisation du PUM et PSS
matérielles pour chaque PSS du nouveau référentiel QHS
• AS 3.3.1 : Déclinaison de la GPEC CNSS
• AS 1.2.1 : Développement de • AS 2.3.1 : Définition et mise en œuvre sur les métiers spécifiques des PSS
partenariats Public/ Privé du nouveau standard de prestations
• AS 3.3.2 : Evolution de la politique de
• AS 1.2.2 : Développement de hôtelières recrutement & rémunération (vact)
partenariats avec les tiers payants
• AS 3.3.3 : Mise en œuvre des actions
• AS 1.3.1 : Définition et mise en place de conduite du changement
du nouveau « Branding »
• AS 3.4.1(3,4 et 5) : Mise en place du SI
hospitalier, GMAO et veille
• AS 3.4.2 : Elaboration et mise en place
de la nouvelle politique achat
Sommaire
Introduction

Annexes

Plan de développement stratégique – Plan d'actions stratégiques
Axe stratégique # 1 : Positionner les Polycliniques dans leur environnement
• Définir des offres de soins performantes et adaptées aux besoins régionaux et aux évolutions futures
‒ Maintien de la vocation « généraliste » des Polycliniques de la CNSS
‒ Maintien de la stratégie MCOP avec une déclinaison graduée de chaque composante M,C,O et P
‒ Mise en réseau des Polycliniques du Grand Casablanca 06 Polycliniques (voire 8) en vue d’une meilleure rationalisation de l’activité et d’une
meilleure mutualisation des ressources
‒ Renforcement des actions de mise en réseau au niveau de l’activité médicale (stratégies médicales complémentaires) et non médicale
(centralisation du laboratoire, radiologie, pharmacie, …) et au niveau de l’organisation
‒ Diversification de l’activité à travers le développement de spécialités à forte valeur ajoutée (niche)
‒ Modernisation des pratiques de soins (Hôpital du jour , …)
‒ Mise à niveau des ressources humaines et matérielles pour répondre aux évolutions futures
• Développer des actions de coopération et de mise en réseau externe avec les partenaires publics et privés
‒ Développement d’offres de soins complémentaires avec le secteur de santé public et privé
‒ Développement d’offres de partenariat avec des acteurs du secteur privé
• Stratégie « Branding » par rapport au nouveau positionnement stratégique et aux spécificités de la région
‒ Attractivité de la population cible par rapport aux offres proposées
‒ Amélioration de l’image de marque des polycliniques
‒ Lisibilité et justesse du prix en respectant le TNR, la prise en charge optimale du patient et les normes scientifiques en vigueur

Axe stratégique # 2 : Améliorer la prise en charge et la qualité du service rendu au patient
• Améliorer la prise en charge des patients et de leurs proches
‒ Réduction des déplacements et des temps d’attente
‒ Optimisation des parcours patients et de leurs proches
‒ Gestion efficace et pérenne de la relation patient
• Améliorer la qualité, l’hygiène et la sécurité des soins

‒ Renforcement de l’attractivité des patients et des professionnels de santé
‒ Respect des normes et des standards de qualité, hygiène et sécurité
‒ Responsabilisation de l’ensemble des acteurs des polycliniques dans l’atteinte des objectifs et la gestion des risques
• Offrir de meilleures prestations hôtelières

‒ Adaptation différenciée des prestations hôtelières en fonction du positionnement futur des Polycliniques
‒ Amélioration des conditions de séjour du patient

Axe stratégique # 3 : Moderniser l’organisation et impulser une nouvelle culture de performance
• Mettre en œuvre un modèle de gouvernance et de pilotage adapté aux enjeux futurs
‒ Amélioration de l’efficience de gestion et de l’équilibre financier et renforcement de la confiance du Conseil d’Administration de la CNSS
‒ Promotion d’une culture d’ambition, de rigueur, de responsabilité et de performance
‒ Pilotage de la stratégie globale des polycliniques et des moyens de mise en œuvre
‒ Maitrise des risques stratégiques et opérationnels et réponse aux impératifs de conformité
• Rendre l’organisation plus agile

‒ Alignement de l’organisation du PUM pour répondre aux enjeux futurs des Polycliniques
‒ Alignement de l’organisation des Polycliniques pour assoir la nouvelle stratégie médicale
‒ Articulation fluide et efficiente entre la CNSS, le PUM et les polycliniques

Axe stratégique # 3 : Moderniser l’organisation et impulser une nouvelle culture de performance
• Placer le capital humain au cœur de la transformation des Polycliniques

‒ Sécurisation et pérennisation de l’activité des polycliniques
‒ Attractivité , implication et fidélisation des professionnels de santé
‒ Alignement du capital humain au regard des nouvelles orientations stratégiques des polycliniques
• Améliorer et maitriser les processus de gestion des polycliniques

‒ Réduction et fiabilisation des délais de réponse aux attentes des patients et des partenaires des polycliniques (tiers payants, fournisseurs et
vacataires)
‒ Renforcement de l’intégrité, de la qualité et de la traçabilité des données cliniques et financières
‒ Renforcement de la transparence de gestion et du contrôle interne
‒ Facilité des opportunités de synergie entre les différentes polycliniques (centralisation des achats, mise en réseau, …)
‒ Meilleure intégration des nouveaux entrants dans des conditions de travail favorables
‒ Modernisation de la gestion des ressources matérielles pour une meilleure sureté de fonctionnement (fiabilité, maintenabilité, disponibilité
et sécurité)
‒ Alignement sur les technologies de pointe

Sommaire
Introduction

• Principes directeurs
• Positionnement des Polycliniques et objectifs d’activité
• Mise à niveau des ressources humaines et matérielles
• Mise en place du nouveau « Branding »
• Amélioration de la prise en charge et la qualité du service rendu au patient
• Modernisation de l’organisation et impulsion de la culture de performance
Annexes

Plans d’actions détaillés – Principes directeurs
Principes de construction des plans d’actions détaillés
Positionnement des Polycliniques de la CNSS par rapport aux Schémas régionaux d’offre de Soins (SROS)
– Les polycliniques de la CNSS seront considérées en tant qu’établissements privés et ne seront pas soumis au SROS
Stratégie MCOP généralisée

– Stratégie MCO (P, le cas échéant) généralisée et graduée pour l’ensemble des 13 Polycliniques
– Segmentation des Polycliniques en 2 pôles : Pôle de référence et Pôle de base
– Mise en réseau au niveau de la région du Grand Casablanca en vue d’une meilleure rationalisation de l’activité et une meilleure
mutualisation des ressources
Activité médicale
– Optimisation du TOM des services médicaux
– Développement de l’Hôpital du jour et des actes ambulatoires
Ressources humaines
– Mise en place du noyau dur médical, paramédical et administratif et maintien de la politique de vacation
– Décloisonnement des services et mutualisation des ressources humaines
– Instauration d’un secrétariat médical unique et centralisé par Polyclinique
Ressources matérielles
– Investissements ciblés
– Amélioration des conditions de confort et standardisation des prestations hôtelières
Equilibre financier à l’horizon de 5 ans pour toutes les Polycliniques à travers le renforcement de l’activité et la réduction des charges

Sommaire
Introduction

Annexes

Plans d’actions détaillés – Positionnement des Polycliniques et Objectifs d’activité
OS 1.1 : Définir des offres de soins performantes et adaptées aux besoins régionaux et aux
évolutions futures
Actions stratégiques Principales actions opérationnelles A1 A2 A3 A4 A5
AS 1.1.1 Mise en œuvre des stratégies médicales par chaque Polyclinique en respectant la
feuille de route définie et les objectifs assignés (cf. volet impacts)
Définition, mise en place
et pilotage des nouvelles Instauration des instances de pilotage pour le suivi de la mise en place des plans
stratégies médicales des d’actions détaillées PUM et PSS
PSS ‒ Désignation d’un chef de projet en charge du pilotage des plans d’actions
‒ Mise en place d’un comité de suivi au niveau de chaque polyclinique / PUM
‒ Mise en place d’un reporting sur l’état d’avancement des plans d’actions
AS 1.1.2 Mise en place de stratégies médicales complémentaires entre les 6 PSS du Grand
Définition et mise en Casablanca
place des actions de Mise en place de 3 pôles de référence :
mutualisation entre les 6 ‒ Pôle de référence en Médecine, Radiologie et Biologie à Ziraoui
PSS du grand Casablanca ‒ Pôle de référence en Chirurgie, Radiologie et Biologie à Derb Ghalef
‒ Pôle de référence « Mère-enfant » à Hay Hassani
Contractualisation avec les médecins vacataires pour l’exercice au sein de l’ensemble
des 6 PSS du Grand Casablanca
Simplification de la prise en charge et optimisation du parcours patient entre les
différentes polycliniques
Mise en place de la logistique sanitaire pour le transfert des patients et des
analyses/examens entre les 6 polycliniques du Grand Casablanca (prestation externe)
Communication sur l’offre intégrée du réseau de Polycliniques du Grand Casablanca

Principales évolutions – Médecine
Polycliniques Principales évolutions
• Un pôle de référence en médecine au sein de la Polyclinique de Ziraoui
• La cardiologie et les soins intensifs à renforcer au sein des Polycliniques Derb Ghalef et Ziraoui
• La Gastro-entérologie à généraliser en hospitalisation au sein de toutes les Polycliniques (hors HH)
Réseau des
• La médecine interne à maintenir en hospitalisation au sein de Ziraoui, Inara et Bernoussi
Polycliniques du
grand Casablanca (x6) • La Dermatologie, l’Hématologie et la Neurologie à maintenir uniquement en consultation
• La Pneumologie et la Rhumatologie à renforcer en hospitalisation à Ziraoui et à Inara. Pour les autres Polycliniques,
l’activité se limitera à la consultation
• L’hémodialyse sera généralisée suite à la création de l’activité à Ziraoui (A1), Inara (A3) et Bernoussi (A5)
• La cardiologie en hospitalisation à généraliser et à renforcer au sein des 7 Polycliniques. Les soins intensifs à créer au sein
des Polycliniques de Marrakech(A3) et Agadir (A1).
• La Gastro-entérologie et endocrinologie à généraliser en hospitalisation au sein de toutes les Polycliniques (hors Kenitra
en consultation pour la Gastro-entérologie)
Autres régions (x7) • La Médecine interne en hospitalisation uniquement à El Jadida et Agadir (création en A1)
• La neurologie en consultation uniquement partout sauf Agadir en Hospitalisation
• La Pneumologie et Rhumatologie à renforcer en hospitalisation à El Jadida, Oujda (création en A1), Marrakech
(uniquement Pneumologie) et Agadir. Pour les autres Polycliniques, l’activité se limitera à la consultation
• L’hémodialyse / Néphrologie sera généralisée suite à la création de l’activité à Kenitra (A1)

Synthèse des stratégies médicales des 13 Polycliniques – Médecine
Mohammedia
Hay Hassani
Derb Ghalef
Marrakech
Bernoussi
El Jadida
Kenitra
Ziraoui
Tanger
Agadir
Oujda
Settat
Inara
MEDECINE
Cardiologie H H C C C C H H H H H H H
Soins intensifs H H / / / / / / H / / A3 A1
Dermatologie C C C C C C C C C C C C C
Endocrinologie C H C H C H H H A1 A1 H H H
Gastro-entérol. H H C H H H A1 H H H C H H
Hématologie C C / C C C / / / / / / /
Psychiatrie / / / / / / / / S / / / S
Méd. Interne C H / H H C C H C C C C A1
Neurologie A1 C C C C C C / C / C C H
Pneumologie C H / H C C / H A1 C C H H
Rhumatologie C H C H C C C H A1 C C C H
Hémodialyse H A1 / A3 A5 H H H H H A1 H H
Néphrologie H A1 / A3 A5 H H H H H A1 H H
H • Renforcement de l’hospitalisation en Base Ax • Création de l’activité en Année Ax

H • Renforcement de l’hospitalisation en Référence S • Suppression de l’activité
C • Renforcement de la consultation / • Pas d’activité
Principales évolutions – Chirurgie
• Un pôle de référence en chirurgie au sein de la Polyclinique de Derb Ghalef
• La chirurgie viscérale & traumatologique de base et la réanimation à généraliser et à renforcer au sein des 6 Polycliniques
Réseau des
Polycliniques du • La chirurgie dentaire à supprimer dans toutes les Polycliniques
grand Casablanca (x6) • L’ophtalmologie et l’ORL à renforcer en référence à Derb Ghalef et en base ou consultation dans les autres Polycliniques
• La neurochirurgie et la chirurgie réparatrice à maintenir uniquement à Derb Ghalef

• La chirurgie viscérale & traumatologique, l’urologie, l’Ophtalmologie, l’ORL et la réanimation à généraliser et à renforcer
au sein des 7 Polycliniques
• La chirurgie dentaire à supprimer dans toutes les Polycliniques
Autres régions (x7)
• La chirurgie infantile de base à renforcer au sein des Polycliniques d’El Jadida, Oujda, Tanger, Marrakech et Agadir
• La chirurgie réparatrice de base à maintenir uniquement à Agadir
• La neurochirurgie de base à maintenir au sein de 7 Polycliniques (hors Settat et Kenitra en consultation)

Synthèse des stratégies médicales des 13 Polycliniques – Chirurgie
Mohammedia
Hay Hassani
Derb Ghalef
Marrakech
Bernoussi
El Jadida
Kenitra
Ziraoui
Tanger
Agadir
Oujda
Settat
Inara
CHIRURGIE
Chir. Viscérale R B / B B B B B B B B B B
Chir. Infantile / / R / / B / B B B / B B
Chir. Traumato R B / B B B B B B B B B B
Chir. Réparatrice R S / / / / S / / S / / B
Chir. Dentaire / S S / / / / / / / / S /
Neurochirurgie R S / S / / S B B B C B B
Cancérologie / / / / / / / / / / / / S
Urologie R B / C S B B B B B B B B
Rééducation R / B B B S S / / B / B A1
Réanimation B B B B B B B B B B B B B
Ophtalmologie R C C S C C B B B A3 B B B
ORL R C B S C B B B B B C B B
B • Renforcement de l’activité en Base Ax • Création de l’activité en Année Ax

R • Renforcement de l’activité en Référence S • Suppression de l’activité
C • Renforcement de la consultation / • Pas d’activité
Principales évolutions – Obstétrique/ Pédiatrie, Urgence, Radiologie et Laboratoire
• Un pôle Mère / Enfant de référence au sein de la Polyclinique de Hay Hassani et un nouveau pôle de réanimation néo
natale de base au sein de la Polyclinique d’Inara en Année A1
Obstétrique / • L’activité Obstétrique à généraliser au sein de toutes les Polycliniques à l’exception de Derb Ghalef qui sera relancée en
Pédiatrie Année A2 en attendant le développement de l’activité au sein de Ziraoui
• L’hospitalisation pédiatrique à renforcer à Hay Hassani, Inara (A3), El Jadida, Kénitra et Agadir. Pour les autres
polycliniques, l’activité se limitera à la consultation
Urgence • L’ensemble des Polycliniques disposeront d’un service d’urgence de base
• Radiologie de base (7 PSS) : dotée uniquement des équipements de base avec un partenariat interne/externe pour la
Radiologie sous-traitance des examens de radiologie non réalisés par ces Polycliniques
• Radiologie de référence (6 PSS) : dotée en plus des équipements de base, d’un scanner et d’un IRM (le cas échéant)
• Laboratoire de base (9 PSS) : dotée uniquement des équipements de base avec un partenariat interne/externe pour la
sous-traitance des examens laboratoire non réalisés par ces Polycliniques
• Laboratoire de référence (3 PSS) : dotée en plus des équipements de base, d’appareils d’immunologie, sérologie,
Laboratoire homonologie
• Maintien d’un seul Laboratoire d’Anapath au sein des Polycliniques du Gd Casablanca (PSS Ziraoui)
• En fonction de l’évolution de l’activité et des départs à la retraite, une étude économique devra justifier l’externalisation
totale du Laboratoire. Les Polycliniques pressenties sont El Jadida, Settat, Tanger, Oujda et Kenitra

Synthèse des stratégies médicales des 13 Polycliniques – OP / URB
Mohammedia
OBSTETRIQUE
Hay Hassani
Derb Ghalef
Marrakech
Bernoussi
El Jadida
PEDIATRIE
Kenitra
Ziraoui
Tanger
Agadir
Oujda
Settat
Inara
URGENCE
RADIOLOGIE
BIOLOGIE
Obstétrique S B R B B B B B B B B B B
OP
Pédiatrie / C R A1 C C C B C C B C B
U Urgence B B B B B B B B B B B B B
Radiologie conv. O O O O O O O O O O O O O
Echo / Doppler O O O O O O O O O O O O O
R Mammographie N O O O N N N N N N N O O
Scanner O O N N N N N N O O N O O
IRM O N N N N N N N N N N N O
Biochimie O O O O O O O O O O O O O
Hématologie O O O O O O O O O O O O O
Bactériologie O O O O O O O O O O O O O
B Immunologie O O N N N N N N N N N N O
Sérologie O O N N N N N N N N N O O
Hormonologie O O N N N N N N N N N N O
Anapath N O N N N N N N N N N N N
O • Oui N • Non
TOM 2014 = 47 %
Service de Réanimation* TOM Cible A5 = 85 %
Nbr de jours d’hospitalisation en A5
4099 3527 6570 3657 1118 1085 728 1080 1748 1352 815 2635 5264 • Taux d’occupation moyen actuel = 47%
100%
‒ Très Bonne performance (2 PSS ; > 90%) :
Hay Hassani et Agadir
90%
‒ Bonne performance (2 PSS ; > 70%) : Derb
80% Ghalef et Marrakech
‒ Performance moyenne (0 PSS ; > 50%)
70%
‒ Faible performance (9 PSS ; < 50%) :
Ziraoui, Inara, Bernoussi, Mohammedia,
Taux d'occupation
60%
Settat, El Jadida, Oujda, Tanger et Kénitra
50% • Taux d’occupation moyen cible = 85%

40% Derb Ghalef, Ziraoui, Hay Hassani,
Marrakech et Agadir
30%
‒ Bonne performance (7 PSS ; > 70%) : Inara,
Bernoussi, Mohammedia, El Jadida, Oujda,
20% Tanger et Kénitra
10%
‒ Performance moyenne (1 PSS ; > 50%) :
Settat
0% ‒ Faible performance (0 PSS ; < 50)
• Evolution annuelle moyenne : +11 %
‒ Forte évolution en A1 : +18%
* : y compris réanimation néo natale Actuel A1 A2 A3 A4 A5

‒ Evolution en A2 à A5 : +9%
TUM 2014 = 36 %
Bloc Opératoire TUM Cible A5 = 75 %
Nbr de K en A5
481426 277947 375394 303463 317641 229242 129786 264658 188971 118824 295653 228452 445855 • Taux d’occupation moyen actuel = 36%
100% ‒ Très Bonne performance (0 PSS ; > 90%)
‒ Bonne performance (1 PSS ; > 70%)
90%
80% Marrakech et Agadir
‒ Faible performance (10 PSS ; < 50%) : Derb
70%
Ghalef, Ziraoui, Hay Hassani, Inara,
Bernoussi, Mohammedia, Settat, El Jadida,
Taux d'utilisation
60%
Oujda, Tanger et Kénitra
40%
Derb Ghalef, Hay Hassani, Marrakech et
Agadir
30%
‒ Bonne performance (6 PSS ; > 70%) :
20% Ziraoui, Inara, Bernoussi, El Jadida, Oujda
et Tanger
10%
Mohammedia et Kénitra
0%
‒ Faible perf. (1 PSS ; < 50%) : Settat
* : Augmentation de capacité
Actuel A1 A2 A3 A4 A5
TOM 2014 = 45 %
Service de Chirurgie TOM Cible A5 = 78 %
• Taux d’occupation moyen actuel = 45%

100%
‒ Très Bonne performance (0 PSS ; > 90%)
90% ‒ Bonne performance (0 PSS ; > 70%)
80%
Ziraoui, Hay Hassani, Mohammedia, El
Jadida, Marrakech et Agadir
70%
Ghalef, Inara, Bernoussi, Settat, Oujda,
Taux d'occupation
60%
Tanger et Kénitra
40%
Mohammedia, Tanger et Agadir
30% ‒ Bonne performance (6 PSS ; > 70%) :
Ziraoui, Hay Hassani, Settat, El Jadida,
20% Oujda et Marrakech
10% Derb Ghalef, Inara, Bernoussi et Kénitra
‒ Faible performance (0 PSS ; < 50%)
0%
‒ Evolution constante de A1 à A5
* : Service commun
Chirurgie / Médecine

TOM 2014 = 46 %
Service de Médecine TOM Cible A5 = 80 %
Nbr de jours d’hospitalisation en A5
5418 14388 5396 913 4860 3162 4619 3319 4860 2015 3166 4794 • Taux d’occupation moyen actuel = 46%
100%
‒ Très Bonne performance (0 PSS ; > 90%)
90% ‒ Bonne performance (1 PSS ; > 70%) :
Ziraoui
80%
Mohammedia, El Jadida, Marrakech et
70% Agadir
Taux d'occupation
60%
Ghalef, Inara, Bernoussi, Settat, Oujda,
Tanger et Kénitra
50%
• Taux d’occupation moyen cible = 80%
40% ‒ Très Bonne performance (3 PSS ; > 90%) :
Ziraoui, Mohammedia et Agadir
30%
Ghalef, Inara, Settat, El Jadida, Oujda,
20%
Tanger, Kénitra et Marrakech
10% ‒ Performance moyenne (1 PSS ; > 50%) :
Bernoussi
0% ‒ Faible performance (0 PSS ; < 50%)
* : Service commun
Chirurgie / Médecine Actuel A1 A2 A3 A4 A5 ‒ Evolution en A2 à A5 : +9%
TOM 2014 = 48 %
Service de Maternité TOM Cible A5 = 82 %
Nbr d’accouchememt en A5
1800 2408 1857 2896 1350 1206 929 1000 2506 707 1084 1708 • Taux d’occupation moyen actuel = 48 %
90%
Bernoussi* et Agadir
80% ‒ Performance moyenne (4 PSS ; > 50%) :
Hay Hassani, Inara, Mohammedia et El
70% Jadida
Taux d'occupation
60%
Settat, Oujda, Tanger, Kénitra et
Marrakech
50%
• Taux d’occupation moyen cible = 82%
40%
El Jadida, Tanger et Agadir
30%
20% Ziraoui, Hay Hassani, Bernoussi,
Mohammedia, Settat, Kénitra et
10% Marrakech
0%
Inara et Oujda
‒ Faible performance (0 PSS ; < 50%)
* : Augmentation de capacité Actuel A1 A2 A3 A4 A5 ‒ Evolution constante de A1 à A5

TUM 2014 = 28 %
Service de Consultation TUM Cible A5 = 60 %
Nbr de consultations en A5
71017 35000 20642 32017 28182 19000 31920 22449 18000 27819 51135 26871 29335 • Taux d’occupation moyen actuel = 28 %
90%
‒ Bonne performance (0 PSS ; > 70%)
80% Hay Hassani
70% Ghalef, Ziraoui, Inara, Bernoussi,
Mohammedia, Settat, El Jadida, Oujda,
Taux d'utilisation
60% Tanger, Kénitra, Marrakech et Agadir

• Taux d’occupation moyen cible = 60 %
50%
40% Agadir
30% Ziraoui, Hay Hassani, Settat et Marrakech
20%
Bernoussi, Oujda, Tanger et Kénitra
10% ‒ Faible performance (4 PSS ; < 50%) : Derb

Ghalef, Inara, Mohammedia et El Jadida
0% • Evolution annuelle moyenne : +14 %
TUM 2014 = 64 %
Service d’Hémodialyse TUM Cible A5 = 94 %
Nbr de séances de dialyse en A5
12844 4963 4493 1800 10000 8499 7742 7467 5458 3740 4717 15000 • Taux d’occupation moyen actuel = 64%
100% ‒ Très Bonne performance (1 PSS ; > 90%) :
Agadir
90%
Ghalef et Mohammedia
80%
70% Settat, El Jadida*, Oujda* et Marrakech
Taux d'utilisation
60%
Tanger
50% • Taux d’occupation moyen cible = 94 %
40%
Derb Ghalef, Inara, Mohammedia, Settat,
Oujda, Tanger, Kénitra et Agadir
30%
20% Ziraoui, El Jadida, Marrakech
10%
Bernoussi
0% ‒ Faible performance (0 PSS ; < 50%)
* : Augmentation de la copacité

Nbr consultation en progression
Service des Urgences de 81 % entre 2014 à A5
Nbr de consultations en A5
32299 22021 3643 23340 11493 10000 18623 16400 24000 11000 24434 13789 31625 • Nombre de consultations actuel = 134 000
‒ Très Bonne performance (0 PSS ; > 25000)
30 000 ‒ Bonne performance (1 PSS ; > 20000) :
Derb Ghalef
‒ Performance moyenne (1 PSS ; > 15000) :
25 000 Oujda et Agadir
‒ Faible performance (11 PSS ; < 15000) :
Nombre de consultations
Ziraoui, Hay Hassani, Inara, Bernoussi,

20 000
Mohammedia, Settat, El Jadida, Tanger,
Kénitra et Marrakech
15 000
• Nombre de consultations cible = 243 000
‒ Très Bonne performance (2 PSS ; >
25000): Derb Ghalef et Agadir
10 000
‒ Bonne performance (4 PSS ; > 20000) :
Ziraoui, Inara, Oujda et Kénitra
‒ Performance moyenne (2 PSS ; > 15000) :
5 000
Settat et El Jadida
‒ Faible performance (5 PSS ; < 15000) :
0 Hay Hassani, Bernoussi, Mohammedia,
Tanger et Marrakech
Nbr Z en progression de
Service de Radiologie 113 % entre 2014 à A5
3 000 000 • Nombre de Z actuel = 5 753 000 Z

‒ Très Bonne performance (0 PSS ; > 2 mio)
‒ Bonne performance (2 PSS ; > 1 mio) : Derb
2 500 000
Ghalef et Agadir
‒ Performance moyenne (2 PSS ; > 0,5 mio) :
Ziraoui et Marrakech
2 000 000
‒ Faible performance (9 PSS ; < 0,5 mio) : Hay
Hassani, Inara, Bernoussi, Mohammedia,
Nombre de Z
Settat, El Jadida, Oujda, Tanger et Kénitra

1 500 000
• Nombre de Z cible = 12 244 000 Z
‒ Très Bonne performance (2 PSS ; > 2 mio) :
Derb Ghalef et Agadir
1 000 000
‒ Bonne performance (1 PSS ; > 1 mio) :
Ziraoui
500 000 ‒ Performance moyenne (6 PSS ; > 0,5 mio) :
Hay Hassani, Inara, Settat, Oujda, Tanger et
Marrakech
0 ‒ Faible performance (4 PSS ; < 0,5 mio):
Bernoussi, Mohammedia, El Jadida, Kénitra
‒ Forte évolution en A1 : +28 %
‒ Evolution en A2 à A5 : +14 %
Nbr B en progression de
Laboratoire 69 % entre 2014 à A5
16 000 000 • Nombre de B actuel = 28 254 000 B

14 000 000 ‒ Bonne performance (2 PSS ; > 5 mio) : Derb
Ghalef et Ziraoui
12 000 000 ‒ Performance moyenne (2 PSS ; > 2 mio) :
Inara et Agadir
10 000 000 ‒ Faible performance (9 PSS ; < 2 mio) : Hay
Hassani, Bernoussi, Mohammedia, Settat,
Nombre de B
El Jadida, Oujda, Tanger, Kénitra et

8 000 000 Marrakech
• Nombre de B cible = 47 842 000 B
6 000 000
: Derb Ghalef
4 000 000 ‒ Bonne performance (1 PSS ; > 5 mio) :
Ziraoui
2 000 000 ‒ Performance moyenne (5 PSS ; > 2 mio) :
Inara, Settat, El Jadida, Oujda et Agadir
0 ‒ Faible performance (6 PSS ; < 2 mio) : Hay
Hassani, Bernoussi, Mohammedia, Tanger,
Kénitra et Marrakech
Actuel A1 A2 A3 A4 A5 ‒ Evolution constante de A1 à A5

Sommaire
Introduction

Annexes

Plans d’actions détaillés – Mise à niveau des ressources humaines et matérielles
évolutions futures
AS 1.1.3 Mise à niveau des ressources médicales, paramédicales et administratives en
cohérence avec les nouvelles stratégies médicales et les objectifs d’activité à atteindre
Mise à niveau de
l’ensemble des ‒ Mise en place du noyau dur de médecins
ressources humaines par • Réanimateur et Néphrologue : respect de la loi en vigueur
rapport aux besoins de • Gynécologue, Chirurgien, Cardiologue, radiologue, Biologiste et Pharmacien : dans
l’activité actuelle et le cas d’une forte activité du service
future • Pédiatre : dans le cas d’un pôle Mère / Enfant
‒ Mise en place du noyau dur de paramédicaux
• Major : 1 PT pour chaque service ou mutualisé pour un ensemble de service
• Infirmier : 1 PT par équipe et par service
• Infirmier Anesth. : au moins 1 PT par équipe du bloc opératoire
• Technicien Labo et Radio : 1 PT par équipe
‒ Redimensionnement du staff administratif par rapport à l’activité de chaque
Polyclinique
‒ Ajustement de l’activité par le levier de la vacation ou externalisation

Evolution des
Ressources humaines – Effectif PT & Noyau dur Médical Act. : Actuel 2014
A5 : Effectif PT (réel)
médecins PT de 62%
Polycliniques DG ZIR HH INA BER MOH SET JAD OUJ TAN KEN MAR AGA TOTAL
Spécialité Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5
Réanimation - 2 1 2 1 2 - 2 - 1 1 1 - 1 - 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 8 19
Chirurgie - 1 1 - - - - - - - - - - 1 1 1* 1 - 1 1 - - - - - - 4 4
Chirurgie Den. - - - - 2 1* - - - - - - - - - - - - - - - 1 1* - - 3 2
Cardiologie 1 1 1 1 - - - - - - - - - - - - 1 - - - - - - 1 - 1 3 4
Médecine - - 2 - - - 1 1 - - - - - - - - - - - - - - - - 1 - 4 1
Gynécologue - - - 1 - 1 1 1 1 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - - - 1 - 1 2 11
Pédiatrie - - - - - 1 - 1 - - 1 - - - 1 1* - - - - - - - - - - 2 3
Consultations 1 1* - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 1
Néphrologie - 1 - 1 - - - 1 - 1 1 1 - 1 1 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 1 2 12
Urgences 1 1 1 1 - - 1 1 - 1 - 1 1 1 - 1 1 1 - 1 1 1 1 1 1 1 8 12
* : Médecins plein
Radiologie 2 1 2 1 1 - 1 1* - - - - - - - - 1 1 1 1 - - - 1 - 1 8 7
temps à ne pas
Biologie 1 1 1 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2 2
remplacer au
Phar - Biologie - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 1 1 1 départ à la retraite
Pharmacie 1 1 1 1* - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2 2 * : Médecins
Effectif PT 7 10 10 9 4 5 4 8 1 4 3 4 1 5 3 6 5 5 3 6 2 3 3 8 4 8 50 81 Directeurs non
Noyau cible 7 9 10 8 4 4 4 7 2 4 3 4 1 5 4 4 5 5 3 6 2 3 3 7 4 8 74 inclus
• 3 catégories de PSS en fonction de l’activité globale à terme : • Les médecins réanimateurs, Gynécologues, Néphrologues et
‒ 9 à 10 médecins PT : Derb Ghalef et Ziraoui Urgentistes représentent 67 % de l’effectif médical PT à terme
(54 / 81 au total)
‒ 6 à 8 médecins PT : Inara, El-Jadida, Tanger, Marrakech et Agadir
‒ 3 à 5 médecins PT : Autres ‒ Besoins de recrutement sur 5 ans de 68 Médecins (y compris
remplacement suite départ à la retraite inclus)
• Evolution de l’effectif PT de 62% sur 5 ans soit +31 Médecins ‒ La mobilité interne permet d’optimiser le plan de
• 7 Médecins en activité hors noyau dur seront maintenus jusqu’à recrutement
leur départ à la retraite et ne seront pas remplacés
Baisse des para. PT de
Ressources humaines – Effectif PT & Noyau dur Paramédical Act. : Actuel 2014
21%
Polycliniques DG ZIR HH INA BER MOH SET JAD OUJ TAN KEN MAR AGA Total PT ND
Spécialité Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 A5
Major 12 14 12 13 5 7 5 12 5 9 4 9 5 7 5 9 5 9 5 10 5 8 5 8 5 12 78 127 127
Infirmier Anesthésiste 4 4 6 3 3 2 5 3 3 3 1 2 2 2 1 2 3 2 1 2 3 3 1 2 1 3 34 33 33
Infirmier (IDE/IBE) 36 30 45 27 19 18 34 17 22 13 20 14 31 26 25 15 26 14 17 14 31 14 22 15 32 22 360 239 225
Sage femme - - - 4 2 6 2 6 2 6 2 4 2 4 1 4 1 4 1 4 - 4 2 4 2 4 17 54 54
Aide Soignant 45 20 30 9 32 20 36 19 18 9 26 19 5 3 17 11 12 8 15 10 8 4 13 5 4 2 261 139 0
Kiné 2 - - - - - - - 1 1 - - - - - - - - - - 1 - 1 - - - 5 1 0
Secrétaire Médicale 5 3 1 1 3 3 3 2 1 1 - - - - 1 1 - - - - 3 3 1 1 1 1 19 16 0
Technicien Radio 3 3 5 3 5 4 1 2 3 3 3 3 5 3 2 3 5 2 1 3 2 2 2 3 4 3 41 37 35
Technicien Labo 6 3 11 4 2 2 6 2 3 2 3 2 4 2 5 2 6 3 - 2 5 3 5 3 2 3 58 33 31
Opérateur Pharmacie - 2 3 2 1 2 1 2 4 3 - 2 2 2 1 2 3 2 - 2 2 2 2 2 1 2 20 27 26
Effectif PT 113 79 113 66 72 64 93 65 62 50 59 55 56 49 58 49 61 44 40 47 60 43 54 43 52 52 893 706 531
Noyau dur Cible 56 55 39 44 38 36 34 36 36 37 34 37 49 531
• 3 catégories de PSS en fonction de l’activité globale : • Les majors, infirmiers (IDE/IBE) et aide-soignants représentent 72%
‒ > 60 Para. PT : Derb Ghalef, Ziraoui, Hay Hassani et Inara de l’effectif paramédical PT à terme (506/ 706 au total)
‒ > 50 Para. PT : Bernoussi, Mohammedia et Agadir ‒ Besoins de recrutement sur 5 ans de 270 Paramédicaux (YC
‒ < 40 Para. PT : Autres remplacement suite départ à la retraite inclus)
‒ Les postes critiques (inf. anesthésistes, sage femme et techniciens
• Baisse de l’effectif PT paramédical de 21 % sur 5 ans soit -187 Radio) ont été renforcés et représentent 18% de l’effectif PT à
Paramédicaux terme (ald 10%)
• Besoin d’un noyau dur de 531 paramédicaux (en A5) soit 176 ‒ La mobilité interne permet d’optimiser le plan de recrutement
personnes (hors noyau dur) à maintenir jusqu’à leur départ à la
retraite (majorité d’AS)

Evolution de l’effectif
Ressources humaines – Effectif Paramédical (PT et Vacataires en équivalent TP) para PT+Vac de 25%
Spécialité Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A1 A2 A3 A4 A5
Major 11 14 11 13 7 7 10 12 8 9 7 9 5 7 5 9 5 9 5 11 5 8 7 8 11 12 97 124 124 127 127 128
Infirmier Anésth. 7 8 7 7 6 6 5 5 6 8 5 6 3 5 3 5 8 8 3 6 4 4 8 8 7 8 72 78 79 84 84 84
Infirmier 119 94 43 64 39 47 34 53 36 47 34 41 39 46 36 36 50 48 17 28 29 35 44 60 83 113 603 624 654 696 696 712
Sage Femme - - 10 13 7 8 15 15 9 9 7 8 9 9 8 8 6 6 4 6 10 10 1 2 18 19 104 111 112 113 113 113
Aide Soignant 43 84 27 50 31 31 33 45 7 7 23 29 6 14 16 18 15 29 18 32 6 7 15 23 3 2 243 330 342 363 366 371
Kiné 3 3 - - - - - - 2 2 - - - - - - - - 1 2 - - 2 2 - 3 8 11 11 11 12 12
Secrétaire méd. 7 2 1 3 1 1 3 3 2 2 - 3 - 2 1 3 1 3 - 2 2 2 2 3 2 5 22 32 32 34 34 34
Tech. Radio 5 4 7 4 5 5 4 4 5 6 4 5 5 6 5 5 6 6 3 5 5 5 7 7 6 8 67 66 68 70 70 70
Tech. Labo 10 10 14 12 5 5 7 7 6 6 5 5 5 5 5 5 6 6 1 3 5 5 7 7 4 7 80 81 81 83 83 83
Opérateur Pharm 3 2 1 2 1 2 4 4 - 2 1 2 - 2 2 2 - 2 1 2 1 2 1 2 - 2 15 28 28 28 28 28
Effectif PT et Vac. 208 221 121 168 102 112 115 148 81 98 86 108 72 96 81 91 97 117 53 97 67 78 94 122 134 179 1311 1485 1531 1609 1613 1635
2000
+ 25% • Evolution du staff paramédical de 25% sur 5 ans (PT et vacataires)
1500 ‒ Forte évolution les 2 premières années : +17%
‒ Baisse des Paramédicaux PT de -22% : Plus de recours à la vacation
1000 ‒ Besoins plus important (> 40 ETP) : Ziraoui, Tanger et Agadir
‒ Composition du staff paramédical stable sur 5 ans
500 • Les profils critiques (Inf. Anesthésiste, Sage Femme, Techniciens
Laboratoire et Radiologie) représentent 21% de l’effectif total
0 • Les besoins en vacation représentent 918 paramédicaux sur 5 ans
Act. A1 A2 A3 A4 A5
avec un fort besoin sur les 2 premières années
Major Infirmier Anésthésiste Infirmier Sage Femme
Aide Soignant Kiné Secrétaire médicale Techniciens Radio
Techniciens Labo Opérateur Pharmacie
Baisse de l’effectif
Ressources humaines – Effectif PT administratif Act. : Actuel 2014
administratif PT de 17%
Spécialité Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5
Médecin Directeur 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 13
CAG 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 13
Secrétaire 3 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 21 13
Surveillant Général & Adj 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 15 13
Cadre hôtelier 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 9 13
CdS ou de bur. Finance 1 1 3 2 3 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 1 3 2 1 1 1 1 0 1 1 1 22 16
Comptabilité 4 2 2 1 2 2 0 1 2 2 0 1 3 3 3 3 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 24 21
Facturation 8 5 6 3 2 2 4 4 2 2 1 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 4 2 4 3 44 35
Encaissement 6 7 4 7 6 6 7 6 7 6 7 6 7 7 6 6 6 6 5 6 6 6 3 6 6 7 76 82
Recouvrement 2 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 10 12
CdS ou de bur. RH 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 13 13
Gestion PT & Vac. 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 13
Maintenance 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 0 1 2 1 3 2 1 1 20 14
Services généraux 17 6 5 4 6 2 8 2 8 4 8 6 8 3 15 12 7 3 8 4 9 4 9 3 11 3 119 56
Appro, Achats & log 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 15 14
SI 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 13
Effectif PT 53 32 30 27 28 24 30 25 32 26 28 28 34 28 41 36 30 25 26 26 32 25 30 26 34 26 428 354
Effectif Cible 24 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 24 290
• Baisse de l’effectif administratif PT sur 5 ans de 17% soit 74 • Leviers d’optimisation
Personnes (uniquement par l’effet départ à la retraire) ‒ Externalisation de l’Accueil, sécurité, buanderie, restaurant et
• Besoin cible à terme de 290 Personnes qualifiées : un surplus de 138 archive dans toutes les polycliniques (déjà engagée)
personnes à prendre en charge en 2014 et de 64 personnes en 2020 ‒ Centralisation du secrétariat médical au niveau de la PSS
(la mobilité interne permet d’alléger le surplus) ‒ Externalisation de l’encaissement, centralisation de la compta. et
• Besoin important et imminent de renforcer les compétences organisation du recouvrement par TP (non pris en compte)
évolutions futures
AS 1.2.4 Mise à niveau des ressources matérielles en cohérence avec la nouvelle stratégie
médicale et les objectifs d’activité à atteindre
Mise à niveau de
l’ensemble des ‒ Investissements médicaux
ressources matérielles • Renouvellement progressif de l’ensemble des équipements nécessaires dont la
par rapport aux besoins durée d’amortissement est écoulée
de l’activité actuelle et • Investissements ciblés et progressifs sur les équipements nécessaires à l’atteinte
future et aux normes des objectifs d’activité
techniques marocaines • Investissements ciblés et progressifs sur les équipements permettant de renforcer
le positionnement des pôles de référence (ex. IRM)
‒ Investissements non médicaux
• Mise à niveau des espaces de séjour et des équipements d’hébergement
• Mise à niveau des installations techniques

Le calcul des besoins en investissement
Principales ressources matérielles – Investissements médicaux est détaillé dans les plans d’actions PSS
Matériels médicaux Besoins sur 5 ans A1 A2 A3 A4 A5 Total
Amplificateur de brillance 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 8 0 1 1 0 10
Angiographe 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 2 1 1 0 0 4
Autoclave 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 15 5 3 0 1 24
Colonne arthroscopie 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 6 1 2 0 0 9
Colonne coelioscopie 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 4 0 1 3 0 8
Colonne uroscopie 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1
Colonoscope 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 6 1 3 0 1 11
Développeuse Numérique 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1
Echocardiographe 0 1 0 1 1 0 2 1 1 1 0 1 1 10 0 0 0 0 10
Echo-Doppler 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 2 0 0 4 0 2 1 0 7
Fibroscope 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 6 2 2 0 1 11
IRM 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 2
Laser ophtalmique 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 4 0 0 1 0 5
Mammographe 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 4 0 0 0 0 4
Respirateurs 20 11 15 12 6 4 6 6 5 4 8 11 10 45 28 26 12 7 118
Scanner 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 5 6
Scialytique 4 4 1 9 4 2 4 2 2 2 4 0 4 30 2 8 0 2 42
Table Os / Poumon 1 2 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 2 3 7 0 1 13
Couveuse 0 2 2 9 6 2 3 2 2 3 2 1 5 24 3 9 3 0 39
• Concentration des investissements en ressources matérielles principalement sur les 2 premières années, pour :
‒ Répondre aux normes techniques (renouvellement des équipements obsolètes)
‒ Soutenir l’activité médicale
‒ Assurer un plateau technique sure et attractif
• Maintien des équipements de laboratoire et des générateurs d’Hémodialyse sous contrat de location
Principales ressources matérielles – Investissements non médicaux
Mise à niveau des espaces Principaux espaces concernés Polycliniques concernées Echéancier
• Agencements et aménagement • Services médicaux : • Derb Ghalef A1 A2 A3 A4 A5

de construction : hospitalisation, de consultations, • Ziraoui et Hay Hassani
Rafraichissement des murs, d’urgences, …
revêtement du sol, étanchéité • Services médicotechniques : • Inara, Bernoussi, El
portes, fenêtres, toilettes, … Radiologie, Laboratoire, Jadida, Kénitra et
• Matériel d'hébergement : Lit, Pharmacie Marrakech
matelas, table à manger, table de • Services annexes : cuisine, • Settat et Oujda
chevet, téléviseur, banquette, … buanderie, …
• Equipements bureautiques : • Espaces de l'Administration • Mohammedia, Tanger
Matériels, mobilier, équipements • Espaces Accueil / interface et Agadir
informatiques, … patient : stand accueil, salle
• Matériels divers : Matériels de d'attente, signalétique intérieure
cuisine, de buanderie, armoires et extérieure, …
de vestiaires, étagères de • Couloirs, rampes d'accès, …
stockage, … • Bâtiment extérieur
Mise à niveau des installations

Principales installations concernées Polycliniques concernées Polycliniques concernées
techniques
• Mise en norme des installations • Installations : électrique, d’eau, • Toutes les Polycliniques
concernées fluides médicaux, … • Ziraoui, Inara et
• Renouvellement ou réparation • Salle de traitement d’eau Bernoussi (Salle de Z I B
des installations défaillantes • Climatisation, chauffage d’eau, … traitement d’eau : Z : Ziraoui
• Ascenseur, monte charges, … Dialyse) I : Inara
• Groupe électrogène, … B: Bernoussi

Sommaire
Introduction

Annexes

Plans d’actions détaillés – Mise en place du nouveau « Branding »
OS 1.3 : Définir une stratégie de « Branding » par rapport au nouveau positionnement
stratégique des Polycliniques
AS 1.3.1 Réalisation d’une étude d’image afin de mieux apprécier la perception de la cible PSS
Définition et mise en Définition de la stratégie d’image (en rupture ou en continuité avec l’existant selon les
place du nouveau résultats de l’étude d’image) et en lien avec les défis sur le marché
« Branding » Définition du sens de la marque « Polyclinique de la CNSS » permettant d’affirmer son
identité et son positionnement unique :
‒ Valeurs et promesses : ex. excellence de soins, prise en charge de qualité,
transparence des prix, éthique, …
‒ Positionnement et différences vis-à-vis de la concurrence : ex. Réseau national de 13
Polycliniques, complétude de l’offre de soins, pas d’avance de frais, …
Définition des langages de la marque: Nom, logo, couleurs, slogan, … (ex. Adaman Clinic)
Déploiement du nouveau Branding et gestion de la marque sur le long terme

Sommaire
Introduction

Annexes

Plans d’actions détaillés – Amélioration de la prise en charge et la qualité du
service rendu au patient
OS 2.1 : Améliorer la prise en charge des patients et de leurs proches
AS 2.1.1 Définition du référentiel de prise en charge des patients et de leurs proches
Définition et mise en ‒ Définition d’un ensemble d’engagements portant sur un parcours patient optimisé,
place du référentiel un accueil plus attentif et une prise en charge rapide et efficace
d’accueil et d’orientation ‒ Définition du dispositif d’accueil intégrant : les standards en termes de ressources
(patients et proches) humaines (externalisées et pilotées par le cadre hôtelier), en termes d’espaces
d’accueil et signalétique et en termes des processus de pilotage et d’amélioration
‒ Elaboration d’un kit de déploiement et d’une feuille de route de mise en œuvre du
référentiel d’accueil
Conception d’un site internet dédié pour les Polycliniques pour accéder à l’information
et la prise de RDV
Mise en place d’un centre d’appel centralisé pour toutes les PSS (externalisé) en charge
de l’orientation des patients
AS 2.1.2 Rédaction d’un guide de bonnes pratiques cliniques de prise en charge médicale
(critères d’hospitalisation, protocole thérapeutique, organisation des soins, …)
Définition et mise en
place des bonnes Définition d’un kit de déploiement et mise en place (formation, communication,
pratiques cliniques accompagnement, amélioration continue)
AS 2.1.3 Définition d’un guide de transcription et simplification des procédures administratives

Simplification des « interface patient » (critères de sélection, démarche, référentiel de simplification issu
procédures des bonnes pratiques de gestion des Polycliniques, standards de formalisation, …)
administratives Définition d’un kit de déploiement et mise en place (formation, communication,
« Interface patient » accompagnement, amélioration continue)

Plans d’actions détaillés – Amélioration de la prise en charge et la qualité du
service rendu au patient
OS 2.2 : Améliorer la qualité, l’hygiène et la sécurité des soins / OS 2.3 : Offrir de meilleures
prestations hôtelières
AS 2.2.1 Définition d’un nouveau référentiel QHS plus étoffé intégrant les bonnes pratiques
internationales
Définition et mise en
place du nouveau Evaluation des Polycliniques par rapport au nouveau référentiel et identification des
référentiel QHS écarts
Elaboration d’une feuille de route pour converger vers la cible, mise en place des
actions et suivi
Elaboration d’un dispositif d’évaluation et d’accréditation régulière des polycliniques
par rapport à ce nouveau référentiel QHS
AS 2.3.1 Elaboration du nouveau standard hôtelier commun à toutes les polycliniques et
Définition et mise en différenciant par rapport au secteur public et privé en termes de charte visuelle,
aménagement, confort hôtelier, nouveaux services …
œuvre du nouveau
standard de prestations Mise en place du nouveau standard hôtelier au sein des 13 Polycliniques : rénovation
hôtelières des chambres, développement de nouveaux services, amélioration du transport patient,
…)

Sommaire
Introduction

Annexes

Plans d’actions détaillés – Modernisation de l’organisation et impulsion de la
culture de performance
Principes directeurs
• Enjeux clés :
‒ Attractivité et excellence de l’offre de soins rationalisation de l’activité, respect des normes QHS, standardisation et
évolution des pratiques cliniques, amélioration de la relation patient…
‒ Pilotage stratégique et opérationnel atteinte de l’équilibre financier, renforcement du contrôle de gestion /
comptabilité analytique, maitrise du recouvrement, …
‒ Développement du Capital humain développement des ressources humaines, performance de gestion des temps
plein et vacataires, agilité de l’organisation, réussite du changement …
‒ Modernisation du patrimoine optimisation des investissements, rationalisation des achats, amélioration des
relations fournisseurs , optimisation des processus de gestion, …
• Les fonctions de l’organisation à renforcer au sein de l’organisation :

‒ Fonction affaires médicales en charge du pilotage des indicateurs de production des polycliniques, du suivi des
actions d’amélioration de la performance, du respect des normes QHS, de la gestion de la relation patient…
‒ Fonction contrôle de gestion / comptabilité analytique en charge de la production d’information pertinentes, de la
maitrise et de la réduction des coûts, du suivi des écarts de gestion, recouvrement …
‒ Fonction ressources humaines en charge du pilotage RH, du recrutement & gestion des vacataires, du développement
des ressources humaines (GEPC), de la conduite du changement, …
‒ Fonction ressources matérielles en charge de la gestion de la maintenance et du patrimoine, des achats, du système
d’information, …

OS 3.1 : Mettre en œuvre un modèle de gouvernance et de pilotage adapté aux enjeux futurs
AS 3.1.1 Définition et mise en place des organes de gouvernance rassemblant la direction du
PUM et les directions des Polycliniques
Elaboration du
référentiel de ‒ Comité Médical d’Etablissements Central : partager les questions majeures et
gouvernance au niveau transverses relatives à l’activité médicale des Polycliniques
du PUM ‒ Commission de Suivi de l’Audit Interne : revue des rapports d’audits des
Polycliniques, contrôle de la mise en œuvre des différentes mesures préconisées par
les audits, revue des principaux risques, …
‒ Réunions de pilotage de la mise en œuvre du PDS : suivi de la mise en œuvre du plan
stratégique, analyses des écarts et proposition de plans d’actions correctrices le cas
échéant, focus sur les polycliniques déficitaires, …
Définition précise des objectifs de chaque comité, de ses participants, de ses intrants et
de ses livrables
AS 3.1.2 Définition du modèle de management du PUM et des polycliniques :
Définition et mise en – Renforcement du rôle du PUM en termes de mise en œuvre de synergies entre les
place du modèle de Polycliniques, de pilotage de la performance et de support
management et cycle de – Formalisation des périmètres de responsabilité des unités de pilotage au niveau de
pilotage au niveau des la CNSS, du PUM et de la direction de la Polyclinique et mise à jour des fiches de
PSS et PUM postes et délégations de pouvoir en conséquence
Définition du cycle de pilotage du PUM et des polycliniques :
– Renforcement des cycles de pilotage stratégique et budgétaire des Polycliniques
notamment avec le support du contrôle de gestion et chargé de PMO (PUM) et le SI
– Mise en place de tableaux de bord de pilotage de la performance opérationnelle et
financière et instauration de la boucle de progrès à tous les niveaux managériaux

OS 3.1 : Mettre en œuvre un modèle de gouvernance et de pilotage adapté aux enjeux futurs
AS 3.1.3 Cartographie des risques stratégiques et opérationnels de chaque Polyclinique (risques
liés à l’activité médicale, au patient, aux ressources humaines, aux ressources
Mise en place du
dispositif de gestion des matérielles, à l’équilibre financier, …)
risques Evaluation et analyse des risques par rapport à leurs probabilité de survenance et leurs
impacts
Définition et mise en place du dispositif de vigilance et de pilotage des évènements,
d’un plan de maitrise des risques et d’une stratégie de continuité des activités

OS 3.2 : Rendre l’organisation plus agile
AS 3.2.1 (2) Organisation du PUM autour de 2 directions « Production » et « Support »
Mise en place de la – Direction du PUM : Suivi des grands projets (notamment la mise en place du plan de
nouvelle organisation du développement stratégique), gestion des risques et contrôle de gestion
PUM et PSS – Direction « Production » :
• Entité Médicale : Affaires médicales , reporting, partenariats, mise en réseau,
relation patient, QHS et veille
• Entité Ressources : Reporting & administration RH, gestion des vacataires,
maintenance, Appro. & Achats et logistique
– Direction « Support » :
• Entité Finance : Reporting, budget, travaux de clôture, comptabilité, gestion des
immobilisations et SI
• Entité Recouvrement : Facturation, recouvrement et conventions
Organisation des Polycliniques autour de 3 entités (organisation miroir % PUM) :
‒ Direction de la polyclinique (Médecin Directeur + Chef de l’Administration Générale):
mise en place et suivi de la stratégie médicale, pilotage de l’activité, …
‒ Entité affaires médicales et paramédicales : gestion des services, QHS, accueil, …
‒ Entité finance : Comptabilité, facturation, encaissement et recouvrement
‒ Entité RH et Services Généraux : gestion du personnel, gestion du patrimoine
(bâtiment, installations techniques, …) maintenance , SI et achats & logistique
Mise à niveau qualitative des ressources administratives du PUM et des Polycliniques
Externalisation de l’accueil, sécurité, buanderie, restauration, archivage et caissiers
Centralisation du secrétariat médical au niveau de la Polyclinique
Centralisation de la comptabilité et réorganisation du recouvrement par TP au PUM
Organigramme PUM cible Directeur du Pôle des Unités
Médicales (N)
Chargé de mission Secrétaire de direction
Gestion des risques, suivi

Contrôle de gestion
des affaires juridiques
Polycliniques
Entité « Production » (N-1) Entité « Support » (N-1)
Entité Médicale (N-2) Entité Ressources (N-2) Entité Recouvrement (N-2) Entité Finance (N-2)
Affaires médicales, Reporting RH, Gestion des Facturation, Reporting, budget et

reporting et mise en réseau vacataires et Dévelpt RH Recouvt. et conventions travaux de clôture
QHS, relation patient et Maintenance (GMAO, Comptabilité
veille patrimoine, BIT, …)
Gestion des immobilisations
Approvisionnement, Achats
& Logistique Système d’information
• L’activité d’audit interne devra être maintenue au niveau de chaque département avec une consolidation au niveau de la « commission de suivi
de l’audit interne » du PUM. Cette instance assurera l’interface avec l’audit interne de la CNSS
• L’activité des affaires juridiques restera au niveau de la CNSS avec une interface unique au niveau du PUM pour le suivi des actions juridiques
Organigramme Polyclinique cible
Médecin Directeur
Chef de l’Adm.
Générale
Chefs de services Surveillant Chef de service - Chef de service -

Cadre Hôtelier
médicaux général Entité Finance Entité RH et SG
Gestion des RH
Comptabilité
Permanents et Vac.
Facturation / Services généraux
Encaissement (Maintenance, A&L et SI)
Recouvrement

OS 3.3 : Placer le capital humain au cœur de la transformation des Polycliniques
AS 3.3.1 Cartographie des métiers du PUM et des polycliniques en distinguant :
Déclinaison de la GPEC ‒ « - » = métiers en déclin : pas de remplacement après départ en retraite
CNSS sur les métiers ‒ « + » = métier à consolider : Métiers faisant partie du « cœur d’activité » nécessitant
spécifiques des PSS un besoin d’adaptation
‒ « ++ » = métier à moderniser : Métiers nécessitant des transformations importantes
imposant le développement de nouvelles compétences pour les actuels titulaires
‒ « +++ » = Nouveaux métiers : Ce sont les métiers non existants, qui sont à développer
afin de proposer de nouveaux services ou d’accroître son efficacité interne
Analyse de l’écart entre les ressources existantes et les besoins cibles et identification
des passerelles possibles
Mise en place et suivi d’un plan d’actions en étroite collaboration avec le PUM et CNSS
AS 3.3.2 Evolution de la politique de recrutement en prônant une démarche de proactivité
auprès des pôles universitaires et adaptation du parcours d’intégration des nouveaux
Evolution de la politique
de recrutement & Evolution de la politique de rémunération des médecins temps plein :
rémunération – Revue de la grille de rémunération variable des responsables (MD, CAG, …) en
(vacataires) fonction de l’activité et non par rapport à la capacité
– Prise en compte de la législation dans la gestion des médecins : pas de salariat
Revue de la politique de recrutement/ rémunération des vacataires :
– Contractualisation avec les méd. vacataires pour l’exercice au sein des 6 PSS de casa
– Gestion centralisée du recrutement des vacataires par AMI au niveau du PUM
– Refonte de la politique de rémunération des vacataires : respect du délai de
paiement, réduction du nombre de vacataires, revue de la rémunération de
certaines spécialités (généraliste, réanimateur, inf. anesth, technicien radio. et labo.)
OS 3.3 : Placer le capital humain au cœur de la transformation des Polycliniques
AS 3.3.3 Cadrage de l’accompagnement de changement
Mise en œuvre des – Evaluation des besoins en conduite de changement (degré de maturité de
actions de conduite du l’organisation, chantiers prioritaires, populations cibles, …)
changement – Définition du plan d’accompagnement : périmètre, équipe, calendrier, …
Elaboration du plan de conduite du changement
– Plan de communication et mobilisation (yc dialogue social)
– Plan de formation et d’accompagnement des évolutions organisationnelles
Mise en œuvre et suivi des actions de conduite du changement
– Actions de mobilisation, communication, formation et d’accompagnement
– Retour d’expérience, évaluation, réajustement des priorités…

OS 3.4 : Améliorer et maitriser les processus de gestion
AS 3.4.1 Définition d’un schéma directeur SI permettant :
Mise en place du SI – un alignement du SI hospitalier sur la nouvelle stratégie des polycliniques
hospitalier supportant – la définition de la couverture fonctionnelle du SI hospitalier cible (Processus
les processus métiers, « Admission à Facturation » / Processus « Approvisionnement à paiement
de pilotage et de gestion fournisseurs » / Processus « Investissements et gestion des actifs »)
de l’information et de la – l’identification de l’architecture SI adéquate (infrastructures SI, télécoms, …)
connaissance – l’élaboration d’une politique SI fiable (sécurité, confidentialité, …) et les moyens
humains et organisationnels à mettre en œuvre
Rédaction des cahiers des charges pour l’élaboration du nouveau SI hospitalier
Déploiement de la solution retenue
AS 3.4.2 Définition et mise en place d’une nouvelle stratégie achats en adéquation avec les
contraintes des polycliniques
Elaboration et mise en
place de la nouvelle – Segmentation produits & services : achats exploitation (consommables,
politique achat médicaments, …) vs achats d’investissements
– Différenciation des procédures d’achats en fonction des spécificités de chaque
famille: achats investissement = AO vs achats exploitation = marchés cadres
– Achats investissements : centralisation au niveau du PUM pour l’apport de
l’expertise technique, standardisation, sourcing, ….et implication des Polycliniques
dans l’expression des besoins, l’avis technique et la réception
– Achats exploitation : généralisation des marchés cadres sur ces familles d’achats et
bonne gestion de stock au niveau des Polycliniques
– Mise en place d’un SI achats pour supporter les processus et le pilotage
Assainissement des relations avec les fournisseurs (matières, matériels et services)
OS 3.4 : Améliorer et maitriser les processus de gestion
AS 3.4.3 Analyse détaillée des besoins en matière de pilotage et de gestion de la fonction
maintenance
Mise en place de la
GMAO Elaboration d’un inventaire des différents matériels médicaux sous maintenance
Refonte du processus de maintenance (curatif et préventif)
Rédaction d’un cahier des charges fondé sur les processus d’achats/ approvisionnement
et de maintenance
AS 3.4.4 Définition des besoins selon les domaines à étudier (veille sanitaire, veille
concurrentielle, veille technologique, …)
Mise en place du
dispositif de veille Identification des sources de données pertinentes pour les différents domaines
Mise en œuvre de la gouvernance et de l’organisation du dispositif de veille
Rédaction d’un cahier des charges pour le choix d’une solution logicielle adéquate

Plans d’actions détaillés – Synthèse
Actions indispensables Résultats attendus
Nouvelles stratégies médicales et nouveau « Branding » Evolution de l’activité sur 5 ans

Rationalisation de l’activité et optimisation du TOM
Mise en réseau des Polycliniques du Gd Casablanca
47 à 85% Évolution du TOM de Réanimation
Nouvelle organisation et nouveau mode de pilotage 36 à 75% Évolution du TUM du Bloc Opératoire
Constitution et stabilisation d’un noyau dur (PT) 48 à 82% Évolution du TOM de la Maternité
64 à 94% Évolution du TUM de l’Hémodialyse
Evolution de la rémunération des vacataires critiques
+113% Évolution du nombre de Z
Plan de conduite du changement
Evolution des Ressources Humaines sur 5 ans
Nouveau SI hospitalier et GMAO Dimensionnement au plus juste des services médicaux
Maitrise des processus de gestion (recouvrement) +62% de l’effectif Médical PT
-21% de l’effectif paramédical PT -17% du staff administratif

Assainissement des relations avec les fournisseurs
-17% De l’effectif PT global
Investissement ciblé sur l’équipement médical
Amélioration des conditions de confort et
Mise à niveau de l’espace hospitalier et des installations standardisation des prestations hôtelières

Sommaire
Introduction

Compte de produits et charges
Budget d’exploitation
Budget d’investissement
Budget de trésorerie et plan de financement
Analyse de sensibilité
Budget d’investissement du Pôle d’Unités Médicales
Annexes

Budgets et états de synthèse prévisionnels – Compte de Produits et Charges
prévisionnel
Analyse consolidée : Un REX à l’équilibre au bout de la 5ème année
Evolution sur 5 ans • Amélioration progressive du REX pour atteinte de l’équilibre au bout de la 5ème année
Produits d’EX + 382 MMAD (soit +88%) • Quasi doublement du produits d’EX sur 5 ans avec une nette progression en A1 (+24%)
• Augmentation des charges d’exploitation +143 MMAD (soit +23%) :
Charges d’EX + 143 MMAD (soit +23%)
‒ Réduction des charges du personnel de -78 MMAD (soit -21%)
REX +45 MMAD ‒ Augmentation des achats et autres charges externes de +213 MMAD (soit 94%)
• Dotations aux amortissements quasi stable sur 5 ans : 36,5 MMAD par an (30 M en 2014)
2014 A1 A2 A3 A4 A5
Produits d'exploitation 432 859 947 535 244 303 561 147 345 633 030 647 717 120 656 814 994 613
CA Brut 424 485 935 497 472 755 561 147 345 633 030 647 717 120 656 814 994 613
Reprise sur Dotations aux provisions 8 374 012 37 771 549 - - - -
Charges d'exploitation 626 934 337 688 387 797 719 096 396 738 900 540 750 422 050 769 729 650
Charges de personnel 365 584 123 378 605 199 363 319 893 344 548 188 316 638 109 287 143 983
Achats 102 145 073 118 608 532 130 422 249 143 467 774 158 348 660 175 129 747
Achats de fournitures & consommables médicaux 34 075 815 38 627 546 42 298 002 46 315 400 50 882 790 55 973 595
Eau & Electricité 8 018 380 8 419 299 8 840 264 9 282 277 9 746 391 10 233 711
Achats de prestations diverses 26 996 689 33 373 217 36 822 910 40 595 701 44 891 466 49 748 003
Achats produits pharmaceutiques & laboratoires 23 840 483 27 284 693 30 124 143 33 328 825 36 966 039 41 119 434
Divers 9 213 705 10 903 777 12 336 929 13 945 570 15 861 974 18 055 005
Autres charges externes 124 923 278 155 728 839 188 550 311 212 054 605 236 571 024 264 968 918
Location et charges locatives diverses 2 705 967 2 705 967 2 705 967 2 705 967 2 705 967 2 705 967
Maintenance des agencements & installations techniques 9 576 334 7 756 830 19 456 647 20 301 532 22 220 729 22 499 256
Vacations du personnel médical & paramédical 104 807 016 137 432 081 158 553 735 181 213 144 203 810 366 231 929 733
Divers 7 833 961 7 833 961 7 833 961 7 833 961 7 833 961 7 833 961
Impôts et taxes 185 422 - - - - -
Dotations aux amortissement 30 035 209 35 445 227 34 893 706 36 673 474 36 341 556 39 550 783
Dotations aux provisions 4 061 232 - 1 910 238 2 156 499 2 522 700 2 936 219
Resultat d'exploitation (MAD) -194 074 389 -153 143 494 -157 949 050 -105 869 893 -33 301 394 45 264 963

prévisionnel
Analyse par Polyclinique : Un REX positif à terme dans 7 des 13 Polycliniques
2016 DG ZIR HH INA BER MOH SET JAD OUJ TAN KEN MAR AGA
Produits d'exploitation 91 651 333 50 450 875 41 458 842 42 258 262 34 855 867 31 770 195 24 274 882 33 180 462 28 980 898 23 010 038 20 905 592 36 825 866 75 621 192
Année
Charges d'exploitation 96 737 600 71 298 687 54 301 417 56 592 645 43 177 842 43 278 767 41 266 819 44 471 074 49 197 982 34 488 857 40 165 303 45 451 817 67 958 989
A1
Resultat d'exploitation -5 086 267 -20 847 812 -12 842 575 -14 334 383 -8 321 976 -11 508 572 -16 991 936 -11 290 612 -20 217 084 -11 478 819 -19 259 711 -8 625 951 7 662 203
Année
A2
Resultat d'exploitation -2 569 178 -18 813 070 -9 132 624 -15 680 035 -9 716 420 -12 839 377 -16 877 929 -13 987 389 -20 845 774 -13 304 128 -18 586 896 -11 436 084 5 839 854
Année
A3
Resultat d'exploitation 5 182 005 -10 110 446 -6 978 683 -10 350 153 -7 833 835 -10 513 259 -13 982 663 -12 441 058 -16 293 481 -9 483 405 -13 862 159 -8 905 338 9 702 582
Année
A4
Resultat d'exploitation 17 473 690 -36 407 -1 432 376 -6 381 624 -3 081 428 -8 316 328 -10 963 193 -9 510 468 -9 887 124 -2 856 259 -8 330 926 -5 333 803 15 354 851
Année
A5
Resultat d'exploitation 29 295 808 12 669 456 2 518 910 389 203 346 128 -5 578 593 -7 473 888 -4 786 659 -3 647 358 3 865 095 -3 187 804 -1 734 861 22 589 525
En A3, 2 Polyclinques (Derb Ghalef et Agadir) atteignent un REX positif respectivement de 5% et 12% du CA
En A4, les mêmes Polyclinques atteignent un REX positif respectivement de 14% et 17% du CA
En A5, 7 Polyclinques (Derb Ghalef, Ziraoui, Hay Hassani, Inara, Bernoussi, Tanger et Agadir) atteignent un REX positif
En revanche, 6 Polycliniques (Mohammedia, Settat, El Jadida, Oujda, Kénitra et Marrakech) ne pourraient pas atteindre l’équilibre au bout de la
5ème année (-13%, -19%,-11%, -7%, -7% et-4%). L’équilibre financier pourra être atteint au bout de 2 à 3 années supplémentaires
(essentiellement avec la réduction de la masse salariale)

prévisionnel
Analyse consolidée : Impacts sur les indicateurs financiers
1 000 000 000
Evolution 2014 – Année A5
815
800 000 000
627 770 Produits d’EX
600 000 000 + 382 MMAD (soit +88%)
470 519
400 000 000
433 Charges d’EX
200 000 000 + 143 MMAD (soit +23%)
0 45 Charges de personnel + Vacation
2014 A1 A2 A3 A4 A5
+ 49 MMAD (soit +10%)
-200 000 000
-194
-400 000 000
Résultat d’EX
+ 45 MMAD
Produits d'exploitation Charges d'exploitation Resultat d'exploitation Charges de personnel et de vacation
Evolution des produits d’exploitation

‒ Forte évolution des produits de +88% sur 5 ans, avec une forte croissance +24% en A1 puis une évolution annuelle moyenne de +11%
Evolution des charges d’exploitation
‒ Evolution modérée des charges d’exploitation +23% sur 5 ans, avec une hausse de +10% en A1 puis 3% en moyenne
‒ Augmentation de l’ensemble « charges du personnel et vacation » (+10%)
‒ Diminution des charges du personnel (-21%) avec une légère augmentation en A1 en raison du recrutement du noyau dur et +4,3% des salaires
‒ Autres charges : corrélation pondérée à l’évolution du CA (hors charges d’eau et d’électricité, charges locatives et maintenance)
Evolution des dotations aux amortissements
‒ Augmentation des dot. aux amortissements de 30 MMAD en 2014 à 36,5 MMAD en moyenne sur les 5 prochaines années : renouvellement des
équipements obsolescents et acquisition de nouveaux matériels pour soutenir l’activité
prévisionnel
Analyse consolidée : Evolution du CA par service médical
800 000 000
700 000 000
600 000 000
500 000 000

73 713 626
65 856 936
400 000 000 93 000 985
60 675 032
81 543 420
53 741 900
300 000 000 49 546 429 72 419 584 118 929 820
64 645 496 103 041 120
43 899 100 58 000 580
90 343 832
200 000 000 51 599 500 79 965 294
71 453 950
55 359 836
232 176 528
100 000 000 176 771 905 203 367 626
136 297 183 155 465 044
113 774 155
-
Bloc Opératoire Radiologie Maternité Hémodialyse Consultations Laboratoire Médecine

Réanimation Urgences Soins Intensifs Cardiologie Réanimation néo-natale Pédiatrie Rééducation
65% du CA sera généré par les activités du Bloc Opératoire (29%), Maternité (12%), Hémodialyse (10%) et radiologie (15%)
Ces 4 activités devront fortement évoluer sur 5 ans : Bloc Opératoire (+104%), Maternité (+80%), Hémodialyse (+68%) et radiologie (+115%)
4% du CA sera généré par les activités de Cardiologie, soins intensifs, Pédiatrie et rééducation

prévisionnel
Analyse par Polyclinique : Evolution du CA par Polyclinique
140 000 000
120 000 000
100 000 000
80 000 000
60 000 000
40 000 000
20 000 000
-
01 DG 02 ZIR 03 HH 04 INA 05 BER 06 MOH 07 SET 08 JAD 09 OUJ 10 TAN 11 KEN 12 MARa 13 AGA
CA 2014 CA A1 CA A2 CA A3 CA A4 CA A5
En A5, les 3 Polycliniques Derb Ghalef, Ziraoui et Agadir génèreront 41% du CA globale
Le CA des Polycliniques de Tanger, Kénitra, Oujda et Ziraoui devrait évoluer (A1 à A5) respectivement de +320%, +205%, +148% et +138% (> 100%)
Le CA des Polycliniques de Settat, El Jadida, Derb Ghalef, Inara et Bernoussi devrait évoluer (A1 à A5) respectivement de +98%, +91%, +82%, +79%
et +72% (> 70%)
Le CA des Polycliniques de Marrakech, Mohammedia, Hay Hassani et Agadir devrait évoluer respectivement (A1 à A5) de +61%, +60%, +60% et
+54% (< 70%)

prévisionnel
Analyse consolidée : Evolution des postes de charges
100% 3% 3% 4% 4% 5% 5%
90% 18%
17% 19% 20% 22% 24%
80%
70% 18% 21%

23%
60% 26%
29%
32%
50%
40%
30% 62% 58%

53% 49%
20% 44%
39%
10%
0%
2 014 A1 A2 A3 A4 A5
Charges de personnel Vacation pers. Médical & Paramédical Achats Autres charges externes (hors vac.)
La part des charges du personnel par rapport aux charges d’Ex (hors dotations) diminue de 62% en 2014 à 39% en A5
La part des charges de la vacation par rapport aux charges d’Ex (hors dotations) évolue de 18% en 2014 à 32% en A5
Les charges de vacation demeurent variables et maitrisables alors que celles du personnel sont fixes
La part des charges du personnel et de la vacation diminue de 80% en 2014 à 71% en A5

prévisionnel
Analyse consolidée : Evolution des départs à la retraite et des recrutements
250
226
200
176
163
150
120
105
100 88
77 73
43
50 31
0
A1 A2 A3 A4 A5
Départ à la retraite Recrutement
Départ à la retraite au sein des 13 polycliniques

‒ Sur la période de 2016 à 2020 : 641 départs à la retraite
‒ 72% des départs à la retraite est concentré sur les 3 dernières années
‒ 64% des départs à la retraite concerne les Polycliniques du réseau de Casablanca
Recrutement au sein des 13 polycliniques

‒ Le recrutement concerne uniquement la constitution du noyau dur
‒ Sur la même période : 461 recrutements
‒ 50% des recrutements sont concentrés sur la première année
‒ 54 % des recrutements concerne les Polycliniques du réseau de Casablanca

prévisionnel
Analyse par Polyclinique : Evolution des départs à la retraite et des recrutements
Année A1 Année A2 Année A3 Année A4 Année A5 TOTAL (2015 / 2020) Effectif PT
Recrut Retraite Delta Recrut Retraite Delta Recrut Retraite Delta Recrut Retraite Delta Recrut Retraite Delta Recrut Retraite Delta 2015 A5
DG 16 16 0 8 18 -10 9 16 -7 16 28 -12 11 23 -12 60 112 -52 173 121
ZIR 18 16 2 5 16 -11 5 17 -12 9 19 -10 12 25 -13 49 100 -51 153 102
HH 16 4 12 6 9 -3 3 7 -4 6 14 -8 7 13 -6 38 49 -11 104 93
INA 22 6 16 3 12 -9 6 15 -9 0 12 -12 11 22 -11 42 71 -29 127 98
BER 15 4 11 2 10 -8 1 4 -3 4 14 -10 8 7 1 30 45 -15 95 80
MOH 18 1 17 0 2 -2 2 5 -3 4 8 -4 4 11 -7 28 31 -3 90 87
SET 9 5 4 1 5 -4 5 4 1 3 6 -3 2 8 -6 20 29 -9 91 82
JAD 16 3 13 0 3 -3 2 5 -3 5 10 -5 1 11 -10 24 35 -11 102 91
OUJ 11 3 8 3 11 -8 1 10 -9 7 14 -7 9 13 -4 31 53 -22 96 74
TAN 24 3 21 0 2 -2 4 8 -4 7 8 -1 3 5 -2 38 28 10 69 79
KEN 15 5 10 0 8 -8 1 13 -12 4 9 -5 2 8 -6 22 45 -23 94 71
MAR 20 5 15 1 5 -4 2 8 -6 6 13 -7 9 15 -6 38 48 -10 87 77
AGA 26 6 20 2 4 -2 2 8 -6 2 8 -6 9 15 -6 41 45 -4 90 86
TOTAL 226 77 149 31 105 -74 43 120 -77 73 163 -90 88 176 -88 461 691 -230 1371 1141
L’effectif PT est réduit de 1371 pers. (fin 2014) à 1141 pers. (A5) (avec 461 recrutements et 691 départs)
L’ensemble des Polycliniques réduisent leur effectif PT (hormis Tanger) tout en constituant un réel noyau dur médical et paramédical
La baisse des effectifs PT sur les 5 années est plus importante au niveau des Polycliniques de Derb Ghalef (-30%), Ziraoui (-33%), Inara,
Oujda(-23%) et Kénitra (-24%)
L’effectif en A5 (soit 1141 pers.) sera constitué en moyenne de 40% de nouveaux recrutements (le ratio sera plus important à Derb Ghalef,
Ziraoui, Tanger, Marrakech et Agadir = environ 50%)
* : départ à la retraite y compris 2015

prévisionnel
Analyse consolidée : Evolution de la vacation médicale et paramédicale
800 000 000 769 729 650

738 900 540 750 422 050
719 096 396
688 387 797
700 000 000
600 000 000
500 000 000
400 000 000
300 000 000

231 929 733
203 810 366
181 213 144
200 000 000 158 553 735 46 045 296
137 432 081 41 916 432
39 027 408
32 928 576
28 341 168
100 000 000 185 884 437
142 185 736 161 893 934
109 090 913 125 625 159
-
A1 A2 A3 A4 A5
Charge Vacation Médicale brute (MAD) Charge Vacation Paramédicale brute (MAD) Charges d'EX Charge vacation totale (MAD)
La vacation permet de satisfaire l’activité en sus du noyau dur médical et paramédical

La charge de vacation totale devra avoir un poids de plus en plus important dans les charges d’exploitation (18% en A1 et 32 % en A5). En
évolution quasi constante sur les 5 années (+14%) avec une nette progression en A1 (+31%)
C’est un poste de charge variable et maitrisable qui devra être suivi rigoureusement pour satisfaire au plus juste l’activité
La charge de vacation médicale représente 80% de la charge de vacation totale. Le ratio reste stable sur les 5 années

prévisionnel
Analyse par Polyclinique : Evolution de la vacation médicale et paramédicale
35 000 000
30 000 000
25 000 000
20 000 000
15 000 000
10 000 000
5 000 000
-
01 DG 02 ZIR 03 HH 04 INA 05 BER 06 MOH 07 SET 08 JAD 09 OUJ 10 TAN 11 KEN 12 Mara 13 AGA
A1 A2 A3 A4 A5
La charge de vacation est en évolution quasi constante sur les 5 années (+14%) avec une nette progression en A1 (+31%)
L’évolution est plus importante au sein des Polycliniques de Tanger, Ziraoui, Kénitra et Oujda (soit respectivement +162%, 156%, 127% et 104%)
La charge de vacation représentera en A5 32% des charges d’exploitation dans toutes les Polycliniques

Sommaire
Introduction

Annexes

Budgets et états de synthèse prévisionnels – Budgets d’exploitation prévisionnels
des Polycliniques
Augmentation de +23% sur 5 ans par rapport à +92% du CA
Evolution sur 5 ans • Evolution plus faible du budget d’exploitation par rapport à une forte évolution du CA
CA + 391 MMAD (soit +92%) • Baisse de la masse salariale du personnel plein temps (-180 Pers.) : Remplacement des
départs (641 pers.) par des recrutements à rémunération faible (461 pers.)
Budget exploitation + 134 MMAD (soit +23%)
• Baisse du poids de la masse salariale de 62% à 39% et augmentation du poids de la
Charges de personnel – 78 MMAD (soit -21%) vacation de 18% à 32%
Charges de vacation + 127 MMAD (soit +121%) Budget d’exploitation optimisé et sous contrôle (vacation)
Intitulés 2014 A1 A2 A3 A4 A5
Charges de Personnel 365 584 123 378 605 199 363 319 893 344 548 188 316 638 109 287 143 983
Rémunération de personnel 351 523 195 364 043 461 349 346 051 331 296 334 304 459 721 276 099 984
Charges sociales diverses 14 060 928 14 561 738 13 973 842 13 251 853 12 178 389 11 043 999
Autres charges d'exploitation 227 253 773 274 337 371 318 972 559 355 522 379 394 919 684 440 098 665
Achats 102 145 073 118 608 532 130 422 249 143 467 774 158 348 660 175 129 747
Achats de fournitures & consommables médicaux 34 075 815 38 627 546 42 298 002 46 315 400 50 882 790 55 973 595
Eau & Electricité 8 018 380 8 419 299 8 840 264 9 282 277 9 746 391 10 233 711
Achats de prestations diverses 26 996 689 33 373 217 36 822 910 40 595 701 44 891 466 49 748 003
Achats produits pharmaceutiques & laboratoires 23 840 483 27 284 693 30 124 143 33 328 825 36 966 039 41 119 434
Divers 9 213 705 10 903 777 12 336 929 13 945 570 15 861 974 18 055 005
Autres charges externes 124 923 278 155 728 839 188 550 311 212 054 605 236 571 024 264 968 918
Location et charges locatives diverses 2 705 967 2 705 967 2 705 967 2 705 967 2 705 967 2 705 967
Maintenance des agencements & installations techniques 9 576 334 7 756 830 19 456 647 20 301 532 22 220 729 22 499 256
Vacations du personnel médical & paramédical 104 807 016 137 432 081 158 553 735 181 213 144 203 810 366 231 929 733
Divers 7 833 961 7 833 961 7 833 961 7 833 961 7 833 961 7 833 961
Impôts et taxes 185 422 0 0 0 0 0
TOTAL 592 837 896 652 942 570 682 292 452 700 070 567 711 557 793 727 242 648

Sommaire
Introduction

Annexes

Budgets et états de synthèse prévisionnels – Budget d’investissement
prévisionnel des Polycliniques
Un budget consolidé de 271 millions de MAD sur 5 ans
Evolution sur 5 ans
• Investissement raisonnable sur 5 ans pour soutenir l’activité (+ 92% du CA), satisfaire aux
Investissement total de 271 MMAD normes techniques et attirer les patients et le staff médical
62% des invest. sur les 2 premières années • Une part importante (62%) des investissements est à prévoir sur les 2 premières années
Investissement médical 78% du total • La majorité de l’investissement concerne le matériel médical (soit 78%)
• La part de renouvellement dans l’investissement médical en A1 est de 64 MMAD soit 51%
Part du renouvellement invest. Méd en A1 de l’investissement médical en A1
Env. 64 MMAD (% 125 MMAD)
Répartion de l'investissement par année (MAD) Total sur 5 ans

Investissement
A1 A2 A3 A4 A5 (MAD)
Immobilisations incorporelles - - - - -
Constructions 5 000 000 5 350 000 5 400 000 3 950 000 1 650 000 21 350 000
Agencements et aménagement de construction 5 000 000 5 350 000 5 400 000 3 950 000 1 650 000 21 350 000
Installations techniques, matériel & outillage 131 955 000 23 580 000 32 165 000 13 580 000 41 070 000 242 350 000
Installations techniques 4 200 000 4 200 000 3 550 000 2 600 000 1 505 000 16 055 000
Matériel médical 124 755 000 15 430 000 25 475 000 8 440 000 38 435 000 212 535 000
Matériel d'hébergement 2 100 000 2 900 000 2 150 000 2 200 000 1 080 000 10 430 000
Matériel divers (matériel de cuisine, buanderie, autre matériel, …) 900 000 1 050 000 990 000 340 000 50 000 3 330 000
Matériel de transport - - - - - 0
Mobilier, Matériel de bureau & aménagements divers 1 195 000 2 060 000 1 670 000 1 890 000 595 000 7 410 000
Mobilier de bureau 290 000 920 000 880 000 885 000 300 000 3 275 000
Matériel de bureau 455 000 620 000 330 000 395 000 125 000 1 925 000
Matériel informatique 450 000 520 000 460 000 610 000 170 000 2 210 000
Autres immobilisations corporelles - - - - - 0
Immobilisations corporelles en cours - - - - - 0
Total (MAD) 138 150 000 30 990 000 39 235 000 19 420 000 43 315 000 271 110 000
Sommaire
Introduction

Annexes

Budgets et états de synthèse prévisionnels – Budget de trésorerie & Plan de
financement prévisionnels
Trésorerie positive à partir de l’année A5
Réultats à terme (A5) • Une trésorerie « positive » au bout de la 5ème année (+47 MMAD) tenant compte :
Trésorerie + 47 MMAD ‒ Décaissement de l’ensemble des créances fournisseurs (soit -267 MMAD en A1)
Total Encaissement + 802 MMAD ‒ Investissement et recrutement du noyau dur
‒ Déficit de certaines polycliniques sur les 5 années
Total Décaissement – 755 MMAD
• Point important: Encaissement de la totalité des créances clients (soit +187 MMAD en A1)
• Subvention dégressive sur les 4 premières années avec un total de 625 MMAD dont 45%
Subvention sur 4 ans de 625 MMAD et 0 en A5 pour le financement des investissements
Budget de Trésorerie A1 A2 A3 A4 A5
Trésorerie initiale N 0 0 0 0 0
Total Encaissement 616 350 251 552 392 089 623 146 693 705 558 279 801 536 944
CA 429 070 251 483 989 585 545 988 933 618 516 566 702 932 853
Reste à recouvrer N-1 187 280 000 68 402 504 77 157 760 87 041 714 98 604 090
Total Décaissement 936 186 728 729 677 920 729 045 447 727 477 721 754 763 859
Frais personnel 378 605 199 364 084 158 345 486 773 318 033 613 288 618 689
Autres charges d'exploitation 391 817 028 307 813 762 346 384 924 385 070 358 428 803 920
Investissements 165 764 500 57 780 000 37 173 750 24 373 750 37 341 250
Trésorerie (MAD) -319 836 477 -177 285 831 -105 898 754 -21 919 442 46 773 085
Plan de financement A1 A2 A3 A4 A5
Subventions 319 836 477 177 285 831 105 898 754 21 919 442 0
Subventions Exploitation 154 071 977 119 505 831 68 725 004 0 0
Subventions Investissement 165 764 500 57 780 000 37 173 750 21 919 442 0
Trésorerie 0 0 0 0 46 773 085

Sommaire
Introduction

Annexes

Budgets et états de synthèse prévisionnels – Analyse de sensibilité
Impacts de l’augmentation ou la diminution du CA
Scénario de BASE Année A1 Année A2 Année A3 Année A4 Année A5

Produits d'exploitation 535 244 303 561 147 345 633 030 647 717 120 656 814 994 613
Charges d'exploitation 688 387 797 719 096 396 738 900 540 750 422 050 769 729 650
Resultat d'exploitation -153 143 494 -157 949 050 -105 869 893 -33 301 394 45 264 963
Scénario de +10% CA Année A1 Année A2 Année A3 Année A4 Année A5

Resultat d'exploitation -121 547 078 -126 746 054 -70 419 601 7 108 781 91 392 755
Scénario de -10% CA Année A1 Année A2 Année A3 Année A4 Année A5

Resultat d'exploitation -184 739 910 -189 152 047 -141 320 184 -73 711 570 -862 829
Dans le cas d’une augmentation de 10% du CA par an : le REX serait positif à partir de l’année A4 (+7 MMAD)
Dans le cas d’une baisse de 10% du CA par an : le REX serait négatif sur les 5 années (-1 MMAD)
En A1, les charges variables représentent env. 44% du CA et les charges fixes env. 86% du CA (résultat d’exploitation négatif)
En A5, les charges variables représentent env. 43% du CA et les charges fixes env. 46% du CA (résultat d’exploitation positif)

Revalorisation des rémunérations des vacataires indispensable à l’attractivité des médecins & Para.
Hypothèses de revalorisation des indemnités des vacataires
‒ Réanimateur = +50%; Généraliste = +60%
‒ Autres médecins : entre 10 et 20% (en fonction de la spécialité)
‒ Inf. Anesthésistes= +35%; Techniciens laboratoire, Techniciens Radio + Sage Femmes= +20%
Scénario de BASE Année A1 Année A2 Année A3 Année A4 Année A5

Scénario de revalorisation Année A1 Année A2 Année A3 Année A4 Année A5

Le coût de la revalorisation des indemnités des postes vacataires clés est d’environ 140 MMAD sur 5 ans :
Année A1 Année A2 Année A3 Année A4 Année A5

Cout de revalorisation 21 487 168 24 421 581 27 480 847 30 949 041 35 108 356
Maintien d’un REX positif de +10 MMAD (1,25 %) au bout de la 5ème année au lieu de +45 MMAD (5,5%)

Sommaire
Introduction

Annexes

Principaux investissements à prendre en compte par le PUM
Actions Stratégiques concernées Intitulé de l’investissement
1. Logistique sanitaire pour le transfert des patients et des analyses/examens entre les 6 polycliniques
Pilotage de la mise en place des actions
du Grand Casablanca (si prestation externalisée = Budget d’exploitation)
de mutualisation entre les 6 UM du
grand Casablanca
2. Plan de communication sur l’offre intégrée du « Réseau de Polycliniques de Casablanca »
Définition et suivi de la mise en place

3. Réalisation d’une étude d’image et définition de la stratégie de marque et mise en œuvre
du nouveau « Branding »
Définition et mise en place du dispositif 4. Définition et mise en place de la politique risques, dipositif de vigilance & pilotage des évènements,
de gestion des risques plan de maitrise des risques, stratégie de continuité d'activité, …
5. Définition d’un schéma directeur SI (+ GMAO), acquisition & implémentation de la solution et

Mise en place du SI hospitalier, GMAO accompagnement au déploiement + Licences de la solution retenue
et veille
6. Accompagnement à la mise en place du dispositif de veille

Définition des actions de conduite du
7. Accompagnement sur la PMO, la conduite du changement et le pilotage du projet
changement
Définition et suivi de la mise en place
8. Accompagnement à la définition et mise en place de la nouvelle stratégie Achats
de la nouvelle politique achat

Estimation du budget
Montant des investissements (MAD)
Intitulé de l’investissement Hypothèses de chiffrage
Total A1 A2 A3 A4 A5
1. Logistique sanitaire pour le transfert des
patients et des analyses/examens entre les 6
A externaliser / Budget exploitation PUM 0 NC NC NC NC NC
polycliniques du Grand Casablanca (si
prestation externalisée = frais d’exploitation)
2. Plan de communication sur l’offre intégrée Communiqués presse, publicité média,
1 050 000 750 000 150 000 150 000 - -
du « Réseau de PSS de Casablanca » affichage, flyer, …
3. Réalisation d’une étude d’image et Accompagnement par un prestataire
définition de la stratégie de marque et mise pour la définition, la mise en œuvre et la 2 250 000 1 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000
en œuvre gestion de la nouvelle marque
4. Définition et mise en place de la politique
risques, dipositif de vigilance & pilotage des Accompagnement par un prestataire sur
1 500 000 1 000 000 500 000 - - -
évènements, plan de maitrise des risques, 2 ans (env. 150 JH)
stratégie de continuité d'activité, …
AMOA = Accompagnement par un
5. Définition d’un schéma directeur SI (+
prestataire sur 2 ans (env. 500 JH)
GMAO), acquisition & implémentation de la
AMOE = Accompagnement par un 21 250 000 6 900 000 4 600 000 3 250 000 3 250 000 3 250 000
solution et accompagnement au déploiement
prestataire sur 2 ans (env. 1500 JH)
+ Licences de la solution retenue
Licences : 10 utilisateurs / PSS
6. Accompagnement à la mise en place du Accompagnement par un prestataire sur
1 000 000 - - 750 000 250 000 -
dispositif de veille 2 ans (env. 100 JH)
7. Accompagnement sur la PMO, la conduite Accompagnement par un prestataire sur
5 000 000 2 500 000 1 750 000 750 000 - -
du changement et le pilotage du projet 3 ans (env. 500 JH)
8. Accompagnement à la définition et mise Accompagnement par un prestataire sur
2 500 000 1 250 000 1 250 000 - - -
en place de la nouvelle stratégie Achats 2 ans (env. 250 JH)
Total (MAD) 34 550 000 13 650 000 8 500 000 5 150 000 3 750 000 3 500 000

Sommaire
Introduction
Annexes

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Caisse Nationale de Sécurité Sociale

Etude stratégique des polycliniques

Enjeux des Polycliniques de la CNSS

Plan de développement stratégique

Plans d’actions détaillés

Budgets et états de synthèse prévisionnels

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Caisse Nationale de Sécurité Sociale Confidentiel. © 2015 BearingPoint Maroc SARL | 3

Enjeux des Polycliniques de la CNSS

Plan de développement stratégique

Plans d’actions détaillés

Budgets et états de synthèse prévisionnels

Caisse Nationale de Sécurité Sociale Confidentiel. © 2015 BearingPoint Maroc SARL | 4

• Facteurs d’évolution de l’offre :

• Facteurs d’évolution de la demande par rapport au nouveau schéma régional de soins :

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• Prise en charge des patients et de leurs proches

• Qualité, hygiène et sécurité des soins

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Caisse Nationale de Sécurité Sociale Confidentiel. © 2015 BearingPoint Maroc SARL | 8

Enjeux des Polycliniques de la CNSS

Plan de développement stratégique

Plans d’actions détaillés

Budgets et états de synthèse prévisionnels

Caisse Nationale de Sécurité Sociale Confidentiel. © 2015 BearingPoint Maroc SARL | 9

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Enjeux des Polycliniques de la CNSS

Plan de développement stratégique

Plans d’actions détaillés

Budgets et états de synthèse prévisionnels

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Scénario 1 : Abrogation de l’article 44 de la loi 65-00

2 Plan de développement stratégique :

Enjeux des Polycliniques de la CNSS

Plan de développement stratégique

Plans d’actions détaillés

Budgets et états de synthèse prévisionnels

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Caisse Nationale de Sécurité Sociale Confidentiel. © 2015 BearingPoint Maroc SARL | 21

Axe # 1 : Positionner les

de coopération et de mise en • OS 2.3 : Offrir de meilleures • OS 3.3 : Placer le capital humain

Caisse Nationale de Sécurité Sociale Confidentiel. © 2015 BearingPoint Maroc SARL | 22

Axe # 1 : Positionner les Axe # 2 : Améliorer la prise en Axe # 3 : Moderniser l’organisation

Enjeux des Polycliniques de la CNSS

Plan de développement stratégique

Plans d’actions détaillés

Budgets et états de synthèse prévisionnels

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Caisse Nationale de Sécurité Sociale Confidentiel. © 2015 BearingPoint Maroc SARL | 25

• Améliorer la qualité, l’hygiène et la sécurité des soins

• Offrir de meilleures prestations hôtelières

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• Rendre l’organisation plus agile

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• Placer le capital humain au cœur de la transformation des Polycliniques

• Améliorer et maitriser les processus de gestion des polycliniques

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