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ÍNDICE

1. Los stocks.

1.1 Categorías principales de stocks.

1.2 Control de stock.
1.3 Stock de artículos terminados.
1.4 Control de stock óptimo.

1.4.1 El sistema de cantidad fija de pedido.

1.4.1.1 Stock de seguridad.
1.4.1.2 Nivel de servicio (Disponibilidad de Stock).
1.4.1.3 Nivel de reposición.
1.4.1.4 Tiempo de “adelanto” (lead time).

1.4.2 El sistema de intervalo fijo.

1.5 Stock de política.
1.6 Faltantes.
1.7 Pronóstico para control de stock.
1.7.1 Componentes de un sistema de pronóstico.

2. Demanda en los inventarios.

3. Intercambio electrónico de datos.

4. Políticas del inventario.

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1. Los stocks.
1.1 Categorías principales de stocks.
• Materias primas.
• Stock de artículos semi-terminados.
• Trabajo en progreso.
• Artículos terminados.
• Materiales auxiliares, por ejemplo: material impreso, químicos, colorantes,
combustibles, empaques, provisiones de taller.

I. Tradicionalmente los artículos semi –terminados y terminados fueron

considerados como: “stock comerciables”. Cuando se comprende que materias
primas y trabajo en progreso pueden ser el equivalente de estos stocks, en
volumen, y que los valores de materiales auxiliares y mermas pueden ser
importantes, el concepto de responsabilidad de stock total se hace significativo.

II. El capital en giro comprometido en stock es capital que podría estar ganando
utilidades. En nuestro negocio este valor tiende a estar bien en exceso del
activo fijo neto, y a menudos es tanto como 50% más que las cuentas por cobrar
de clientes. Las ventajas de tener stock deben sobrepasar el costo de
oportunidades de retener el stock. El impacto sobre el balance general de la
compañía y el rendimiento sobre los activos empleados, son por lo tanto
fuertemente influenciados por el nivel total y el valor de los stock retenidos, que
son necesarios dado nuestro estilo de negocio, como fabricante principalmente
y ofreciendo un servicio ex – stock.
III. Un resumen de todos los inventarios se deben preparar y revisar por lo
menos trimestralmente (mensualmente en áreas mayores). este estado
los stock identificados arriba son resumidos y analizados en los términos
siguientes:
- Volumen – peso o longitud.
- Valor – valor de compra o de manufactura.
- Estándar –nivel calculado de stock en volumen y valor suficiente. para
dar el nivel deseado de servicio.
- Venta días valor del stock expresado en ventas días
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1.2 Control de stock.

El control de Stock es el medio de determinar la “cantidad correcta” de stock para varios

productos y categorías, que es necesaria para dar servicio a clientes, y al mismo tiempo
proporcionar un amortiguamiento adecuado entre el mercado y la unidad de suministro
(stock fabricado o comprado).

I. Esto se hace mejor investigando las condiciones de oferta y demanda para los
diferentes productos, teniendo en cuenta los costos involucrados en los pedidos y
almacenamiento, mientras permanecen sin venderse en los anaqueles del almacén, o
esperando ser procesados en la fábrica.

II. Al comienzo es necesario tomar dos decisiones cruciales.

• El nivel de servicio que la Compañía desea dar a sus clientes.
• Costo y disponibilidad de fondos para financiar el stock
• Como un amortiguador contra la incertidumbre de la demanda.
Estas dos decisiones están interrelacionadas. Obviamente una afectará a la otra. Si existen
• Para nivelar la producción para los ítems que tienen demanda
restricciones en la disponibilidad de fondos (costo o suministro) será necesario un nivel más
estacional (de temporada).
bajo de stock, y esto a su vez causará un nivel más bajo de servicio al cliente.
• Para prepararse para un aumento súbito esperado de la
demanda, resultante de ofertas especiales, promociones, o aumentos
1.3 Stock de artículos terminados. anticipados de los precios.

Se considera primero el stock de Artículos terminados, ya que estos constituyen el interés

Por supuesto nosotros también tendemos a tener stock de movimiento
único y directo del cliente. Las razones principales para tener este stock son:
lento o durmientes, que se originan por presupuestos defectuosos,
racionalización de extensión de calidades y planificación de producción
• Proporcionar a los clientes un servicio.
o mala suerte (modas en particular). Aquí no hay razón para retener
• Para satisfacer demanda futura, por lo tanto, mientras más exacto sean los
dicho stock, hay que deshacerse de dicho stock tan pronto como sea
pronósticos de ventas, estaremos en mejor posición para satisfacer el nivel deseado de
posible y con el mínimo de pérdidas.
servicio al cliente.
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1.4 Control de stock óptmo un sistema de control de stock óptimo.

Para todas las compañías algunos stock son esenciales; la decisión está en la Se consideran dos tipos particulares de sistemas:
cantidad de stock a retener. Esto requiere un sistema de control que
proporcione administrar con una política racional, para determinar el equilibrio • Sistema de pedido de cantidad fija.
entre el servicio y los objetivos financieros, esta política racional debe ser lo • Sistema de intervalo fijo (sistema de periodo de tiempo).
suficientemente flexible para equilibrar un número de variables (por ejemplo;
nivel de servicio a ser ofrecido, capacidad máxima de retención de stock, Un concepto básico en el sistema de cantidad de pedido fijo es la
número de pedidos que nosotros podemos atender) con el objeto proporcionar cantidad de pedido económico (EOQ), que se puede calcular para un
conjunto dado de condiciones: más adelante se detalla mas este tema.
El sistema de intervalo fijo se basa en revisar los stock periódicamente,
por ejemplo: semanalmente, y elevando pedidos para cubrir el periodo
siguiente.
Sistema de Control de Stock
La cantidad económica de pedido busca encontrar el monto de pedido
que reduzca al mínimo el costo total del inventario de la empresa.
Una de las herramientas que se utilizan para determinar monto
El sistema de óptimo de pedido para un artículo de inventario es el modelo de la
El sistema de cantidad
cantidad económica de pedido (CEP). Tiene en cuenta los diferentes
fija de pedido intervalo fijo
costos financieros de operación y determina el monto de pedido que
minimice los costos de inventario de la empresa.
Stock de seguridad El modelo de la cantidad económica pedido se basa en tres
supuestos fundamentales, el primero es que la empresa conoce cuál es
la utilización anual de los artículos que se encuentran en el inventario,
Nivel de reposición segundo que la frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no
varía con el tiempo y por último que los pedidos que colocan para
Nivel de servicio reemplazar las existencias de inventario se reciben en el momento
(disponibilidad de Stock)
exacto en que los inventarios se agotan.

Tiempo de “Adelanto”
(Lead Time)
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Por motivo que la demanda de la mayoría de los productos fluctúa en el
plazo corto, y por motivo que las fechas de entrega de los proveedores no
son siempre cumplidas, son necesarios algunos stocks de seguridad para
cubrir el riesgo de quedarse sin stock. El nivel correcto de stock de seguri-
dad se puede determinar si se conoce y se monitorean continuamente: La
fluctuación de la demanda y el nivel de servicio al cliente a ser ofrecido.
El problema del control de stock puede ser resumido en esta frase:
¿Cuándo se debe colocar un pedido, y cuando se debe pedir, de manera
que el costo total se mantenga a un mínimo y la demanda sea satisfecha?
Estas preguntas se aplican igualmente a los sistemas de pedido de canti-
dad fija y de intervalo fijo.
1.4.1 El sistema de cantidad fija de pedido.
A continuación se presenta un diagrama que muestra en una forma simplifi-
cada la fluctuación de un ítem de stock:
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La cantidad usada durante un periodo es el “consumo” (usage) en
ese periodo.
A medida que el stock se consume en el periodo, el nivel de stock
baja, hasta que llega a un nivel (marcado x) en el cual se coloca el
periodo. X es el nivel de reposición (ROL) (reorder level). Cuando el
stock baja hasta el nivel de reposición, un pedido se coloca por
cierta cantidad. Esta cantidad se conoce como cantidad a reponer
(ROQ).
La cantidad de pedido no llega inmediatamente después de que ha
sido pedida. El tiempo que transcurre entre el momento en que el
stock alcanza el nivel de reposición y la llegada de la cantidad de
pedido, es el tiempo de” adelanto” (lead time).
Tiene una duración desde el tiempo que se decide pedir nuevo stock
de un ítem, hasta el tiempo que el nuevo pedido está realmente en
el almacén y disponible para el consumo.
Los stocks continúan bajando durante el tiempo de “adelanto” hasta
que la cantidad pedido llega. En una situación ideal los stocks
llegarían a cero justamente al llegar el nuevo stock. Entonces
cuando la cantidad de pedido llega, el nivel de stock subiría hasta un
máximo.
A partir del diagrama podemos ver que el stock máximo igual al
monto de la cantidad de pedido y el nivel de stock mínimo es cero.
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Ejemplo 1:
Con el objeto de determinar la cantidad de pedido y el nivel de reposición correctos, con-
sideraremos un ejemplo. Asumimos una compañía, que mantiene un almacén, produce
y compra una gran variedad de artículos en volumen, y los vende en cantidades
pequeñas a los mayoristas. Uno de los artículos es un hilo de coser, ítem que compra a
US$3 por caja y vende 100 cajas por mes en promedio. El proveedor suministrará el hilo
en múltiplos de 5 cajas, y la compañía puede obtener el hilo desde el proveedor en
exactamente un mes. Asumir que la compañía espera normalmente un rendimiento
financiero sobre sus fondos (costo de oportunidad) de 24% por año. El consumo mensu-
al (usage) dado es de 100 cajas, y el tiempo de “adelanto” (lead time) es de un mes

Cuánto debe pedir la compañía y cuándo?

Solución:
Adoptemos una cifra arbitraria para la cantidad de pedido, y veamos si es la mejor cifra.

Suponer que la compañía decide pedir una vez al mes, para frente a todo el “consumo” mensu-
al. Su cantidad de pedido sería entonces 100 cajas a la vez, y su stock de trabajo promedio
sería ½ x 100= 50 cajas. A un precio de US$ 3 por caja, la compañía ha resultado comprome-
tiendo US$ 150 en los stocks de este ítem. También espera un rendimiento de su capital de
24% por año, esto es: 2% por mes.

Esto significa, que si pudiera liberar el capital que tiene comprometido en la tenencia de stock
y ponerlo en una inversión alternativa, podría estar ganando US$3 por mes con dicho capital.
Obviamente está en el interés de la compañía recortar su nivel de stock promedio. La com-
pañía puede hacer esto disminuyendo su cantidad de pedido. Si hace esto, por supuesto,
deberá pedir hilo más frecuentemente.
Supongamos que la compañía ha decidido pedir cada semana. Su cantidad de pedido sería
entonces 25 cajas, su nivel de stock promedio sería 12 ½, y el costo de su inventario sería sim-
plemente 0.75 por mes. Por los costos administra-
tivos se elevarían ya que ahora tendría que pedir 4 veces al mes,
en lugar de una vez. Supongamos que a la compañía le cuesta
US$ 5 en costos de oficina para colocar pedido. De esta
manera para una cantidad de pedido 100 cajas, los costos
administrativos de pedir son US$5 al mes, lo cual para una canti-
dad de pedido de 25 cajas, los costos son US$ 20 al mes.
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¿Cuál es la mejor combinación del costo de tenencia de stock y el costo de pedir?
Se puede redactar una tabla como se muestra a continuación:

Cuánto debe pedir la compañía y cuándo?

El costo total más bajo por mes se logra con una cantidad de pedido de
mente 128 cajas (costo total más bajo).
aproximadamente 125 cajas, y por lo tanto esta es la cantidad de pedido
económico. La situación de la compañía se puede presentar en un gráfico, en
En lugar de hacer una tabla basada una serie cálculos individuales,
donde la cantidad de pedido económico se puede leer como aproximada-
la cantidad de pedido económico puede ser encontrada con la fórmula:
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200*A*O
Uno de los problemas de la empresa ha sido ahora resuelto, el problema de
cuanto pedir a la vez. El EOQ es de 129 cajas, y como tiene que ordenar en
C+I
EOQ = múltiplos de 5, su cantidad de pedido es de 130.

Se debe notar que la fórmula de arriba se aplica a la condición donde la can-

tidad pedida es suministrada y facturada en una partida, y sin un descuento
diferente para volumen diferente.

En donde: Ejemplo 2:
A continuación tenemos un ejemplo para la compra de material impreso, el
EOQ = Cantidad de pedido económico en cajas. cual usualmente atrae descuentos considerables para cantidades grandes.
A = Consumo anual en cajas.
B = Costo de colocar un pedido en US$. Requerimientos = 20.000 cajas impresas por año.
C = Costo por caja en US$. Costo de pedir = US$ 12 por período.
I = Costo de tenencia de stock en % Costo de tenencia de stock = 24% por año.
Precio por Caja = US$ 0.04 por una cantidad de 7.000 cajas.
Por lo tanto, en nuestro ejemplo podemos calcular:
Solución: 200*20.000*12
7.71 Cajas
0.04+24
EOQ

Asumamos que la imprenta ofrece descuentos sobre arriba indica-

do, como sigue:
200*1200*5
= 129 Cajas 15% por un pedido de 10.000, esto es 0.034 por caja.
3+24 20% 15.000 0.032.
EOQ = 23% 20.000 0.0308.
24% 25.000 0.0304.
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Podemos calcular la EOQ en la tabla siguiente:

Pregunta: ¿Vale la pena o es prudente comprar 20.000 cajas en
lugar de simplemente 10.000?
• ¿El pedir y obtener 20.000 en lugar de 10.000 duplica el stock de trabajo
y el capital comprometido en dicho stock?
• ¿Tenemos espacio disponible?
• ¿Pueden las condiciones climáticas afectar la calidad?
• ¿Cuáles son los riesgos de caer en desuso del artículo para el cual las
cajas están destinadas?

Conclusión de los ejemplos 1 y 2:

Existen unas consideraciones que influencian los cálculos aritméticos, y
muy bien podrían conducir a pedir ciertamente 15.000 y posiblemente sólo
10.000 cajas. Consideraciones como: costo de pedidos, tenencias de
stock, flujo de pedido, cantidad a pedir, espacio disponible, factor climático,
riesgo de desuso.

La tabla muestra que para una cantidad de pedido OQ de 20.000 cajas, esto es,
los requerimientos de un año, sería en efecto la cantidad más económica. Sin
embargo, la tabla también muestra que no existen ahorros substanciales entre
10.000 y 20.000; de aquí que se deben hacer varias consideraciones:

US$702 es el costo total más bajo por año y consecuentemente en la EOQ (canti-
dad de pedido económico).

Consideraciones:
• De acuerdo al ejemplo 2 del tema sistema de cantidad fija de pedido. ¿Tenemos
confianza que nuestros costos de pedidos y tenencia de stock son correctos?
• ¿Cuál es el efecto sobre el flujo de efectivo?
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1.4.1.1 Stock de seguridad.
Antes de pasar a encontrar el nivel de reposición, debemos introducir un poco más
de realismo en nuestro ejemplo. Hasta ahora hemos asumido una situación ideal,
esto es, que el “consumo” (usage) es siempre 100 cajas al mes, y el tiempo de
“adelanto” (lead time), siempre de un mes. En la práctica, por supuesto, la demanda
varía, los suministros son demorados o inaceptables, en otras palabras existe
incertidumbre y por lo tanto un stock de seguridad se hace aconsejable.

Supongamos que las cifras de ventas mensuales en un año fueron:

96, 145, 94, 101, 107, 101, 131, 84, 92, 84, 141, 96. Estos son 106 cajas por mes
en promedio. Si la compañía actúa como hemos supuesto anteriormente, y maneja
El stock que se usa para satisfacer el “consumo” esperado es el stock de
su stock bajando hasta llegar a cero, justo cuando la cantidad de pedido va a llegar,
trabajo, y el stock extra ha tenido como un amortiguador contra la incerti-
la compañía estará aún en mayores dificultades. De manera que la compañía
dumbre al stock de seguridad. De esta manera el stock total de la com-
retiene stock extra para que este actúe como un “amortiguador” contra esta incerti-
pañía está compuesto del stock de trabajo más el stock de seguridad.
dumbre. Las fluctuaciones de stock se podrían representar ahora como se muestra
en la figura siguiente.
Por supuesto, la situación obvia es: si la compañía no conoce su “con-
sumo” esperado, con certeza.

¿Cómo conoce el “consumo” máximo posible, el objeto de determinar

el nivel de stock de seguridad?

La respuesta es que la compañía no lo conoce. Tarde o temprano la com-

pañía tendrá un “consumo” máximo mayor que el considerado, y se que-
dará sin stock. Mientras mayor sea el stock de seguridad que la compañía
retiene, menor será la probabilidad de quedarse sin stock, pero es difícil-
mente factible eliminar completamente posibilidad quedarse sin
stock. El costo de la tenencia de stock suficiente para este fin sería prohib-
itivo. De manera que aquí tenemos nuevamente el problema del balance
de costos. El costo de la tenencia de altos niveles de stock debe ser com-
parado con el costo de quedarse sin stock.
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1.4.1.2 Nivel de servicio (Disponibilidad de Stock).

1.4.1.3 Nivel de reposición.

El costo de quedarse sin stock es difícil de evaluar, pero la mayoría de las com-
pañías tienen una buena idea del nivel de servicio (disponibilidad de stock) que
se requiere para su mercado.

Supongamos que nuestra compañía decidió que no puede permitirse que-

darse sin stock, en más del 2% de los pedidos. En otras palabras, la política de
gerencia es que 98% de los pedidos deben ser atendidos desde el stock, esto
es, el nivel de servicio deseado es 98%. Este nivel de servicio debe ser espe-
cificado antes de que uno pueda determinar el stock de seguridad a ser reteni-
do.
Nosotros debemos determinar ahora el nivel de stock en el cual nuestra
compañía necesita colocar un nuevo pedido; el nivel de reposición o ROL
La interacción del nivel de servicio y el stock de seguridad, es un asunto com-
U (recorder Level).
plejo, y es tratado en una edición separada. Aquí debe ser suficiente decir que
una simple estadística de ventas, de las últimas 26 semanas (52 serían mejor),
Lo ideal es reponer. Cuando justamente hay suficiente stock restante para
para algunos ítem representativos, es una guía útil. Las estadísticas de falta de
hacer frente al “consumo” durante el tiempo de “adelanto” (lead time),
stock también dan una indicación aceptable, en lo que se refiere a la ade-
como se explica arriba, se necesita incluir el stock de seguridad, con el
cuación del nivel actual del stock de seguridad, y de aquí la importancia de
objeto de evitar el quedarse sin stock.
monitorear rigurosamente estas cifras.

Por lo tanto, la cantidad de stock necesaria durante el tiempo de adelanto,

Para los fines de este ejemplo, nosotros asumimos que se desea un nivel de
es igual a:
servicio de 98% y que este nivel requiere un stock de seguridad de 35 cajas.

(Tiempo adelanto x “consumo”) más stock de seguridad = nivel de

reposición

En nuestro ejemplo, tal como se calculó anteriormente es:

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Nivel de reposición = (1x100)+35=135.

Si nuestra compañía pidió cada vez que su stock actual a la mano era menor de q35
cajas, debería estar continuamente pidiendo, durante el periodo cuando estaba espe-
rando la llegada de stock. La compañía no hace esto porque conoce que tiene stock
en pedido, y que estará llegando en su debido tiempo. De esta manera trata todos los
pedidos pendientes como si estuvieran ya en stock. La regla para pedir de esta
manera se convierte en la siguiente: Pedir cuando el nivel de stock (a la mano más
en pedidos) cae por debajo del nivel de reposición (re-order-level:ROL).

Para controlar el stock la compañía, por lo tanto, usa las dos reglas siguientes:

• Pedir cuando el stock a la mano, más el stock en pedido cae por debajo de 135
cajas.
• Pedir 130 cajas a la vez.

1.4.1.4 Tiempo de “adelanto” (lead time).
Un tiempo de “adelanto” de un mes se ha usado en el ejemplo de arriba. Es el tiempo
desde que el stock alcanza el punto de reposición, hasta el tiempo que el nuevo
pedido está en las estanterías. Los elementos principales del tiempo de “adelanto”
son:
• Tiempo para negociar con proveedor(es)
• Tiempo para redactar el pedido y remitirlo al proveedor
• Tiempo de entrega del proveedor, el cual comprende: procesado del pedido, sepa-
ración de los artículos, embalaje y despacho.
• Tiempo de transporte desde el proveedor hasta nuestra compañía
• Tiempo de los mismos anaqueles.
Es de beneficio para la compañía, que estos elementos de tiempo sean
tan cortos como sea posible. Mientras más corto sea el de “adelan-
to” mejor será para nosotros.
Debemos comprobar el tiempo de “adelanto” de los productos principales,
frecuentemente, y tomar acción si excede de límites convenidos.
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1.4.2 El sistema de intervalo fijo.

En el sistema de intervalo fijo (o revisión cíclica) el nivel de stock se revisa sobre un

ciclo regular, digamos una vez al mes, cada dos semanas, o aun semanalmente
para ítem de movimiento muy rápido. Algunas veces se denomina en Cotas el siste-
ma de “hoja de regulación” cuando se usa para los ítems de más grande movimien-
to en una frecuencia más alta (probablemente semanal). Usualmente el periodo de
revisión se fija la conveniencia administrativa pero se puede calcular en la misma
manera como la fórmula EOQ (cantidad de pedido económico), equilibrando el
costo de hacer pedido contra el costo de tenencia de stock.

Se ha establecido la frecuencia de hacer pedidos. Esto nos conduce a encontrar la

cantidad que se debe ordenar. Como se explicó anteriormente nosotros deseamos
stock suficiente para poder pasar a través del tiempo de “adelanto”, con tolerancia
para la incertidumbre. De manera que el stock necesario durante el tiempo de
adelanto es:

[Tiempo de “adelanto” x “consumo] + Stock de seguridad.

En contraste con el sistema de cantidad de pedido fija el nivel de stock en el
sistema de intervalo fijo no es revisado después de cada movimiento. Después de
una fecha de revisión no habrá oportunidad de observar el nivel de stock
nuevamente, hasta la próxima fecha de revisión. Cuando se calcula la cantidad
que se va a pedir, por lo tanto, debemos tomar en cuenta el periodo de revisión así
como también el tiempo de “adelanto”. Para determinar la cantidad que se va a
pedir, nosotros calculamos el “stock requerido”. El stock que tenemos a la mano y
en pedidos, inmediatamente después de una revisión (fecha), debe ser suficiente
para durar hasta que el pedido que nosotros colocamos, en la próxima fecha de
revisión se encuentre disponible. Este pedido no llegará hasta un tiempo de
“adelanto” después de la próxima fecha de revisión. En el cálculo del
“stock requerido”, entonces, deben considerar ambos el tiempo de
“adelanto” y el periodo de revisión.
Stock requerido = [(Tiempo “adelanto” + periodo Rev.)x consumo)]+ stock
de seguridad.
En cada fecha de revisión, el stock la mano más el stock en pedido
deben ser determinados y comparados con el “stock requerido”, y la difer-
encia entre las dos cifras es la cantidad de pedido.
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De esta manera:

Cantidad de pedido = “stock requerido” menos (stock a la mano + stock en pedido).

Supongamos que nuestra compañía asumida decidió operar un sistema de interva-

lo fijo, en lugar del sistema de cantidad de pedido fija. Decide tener un periodo de
revisión de tres semanas. De manera que para encontrar el “stock requerido” tiene
que calcular su “consumo” sobre un periodo de 7 semanas, esto es: el tiempo de
adelanto de 4 semanas más el periodo de revisión de 3 semanas.

La compañía necesitará llevar más stock de seguridad, ya que el stock de seguri-

dad ahora tiene que dar protección sobre un periodo adicional de 3 semanas.
Supongamos que la compañía necesita 15 cajas extras para esto, esto es: su stock
de seguridad es ahora 50 cajas.

De manera que: sino también sobre e periodo de revisión.

Stock requerido = [(Tiempo “adelanto” + periodo Rev.) x “consumo”] + stock de segu-
ridad = (7x25)+50 = 225 cajas.
En cada fecha de revisión, se pide suficiente stock para llevar el stock a la mano más
el stock en pedido a 225 cajas.
El costo combinado de la tenencia de stock y colocar pedidos, siempre será mayor
en un sistema de intervalo fijo, que en un sistema de cantidad de pedido fija, por
motivo que los stock tienen que durar , no solamente sobre el tiempo de “adelanto”
Esto puede ser compensado en muchos casos por la mayor comodidad
del sistema de intervalo fijo. Si una gran cantidad de pedidos puede ser
colocada en una fecha conocida (por ej. La fecha de revisión), esto con-
duce a una carga más constante sobre el departamento de control de
stock y el departamento de compras. ambién significa que la compañía
puede disponer, revisar todos los ítem que compra de un vendedor, en el
mismo día, y colocar un pedido común para todos los que desea de
dicho proveedor.
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El sistema de intervalo fijo también asegura que todos los stock sean revisa-
dos dentro de un periodo dado, si hubiese habido o no mucho movimiento del
stock. Esto se aplica en particular a materiales que son pedidos juntos aun
proveedor.

En el sistema de cantidad de pedido fija. La revisión es dependiente del con-

sumo, ya que el stock es revisado solamente cuando llega al nivel de
reposición. Cualquiera que sea el sistema de control de stock que se use, se
deben examinar periódicamente todos los factores que contribuyen a la deter-
minación del nivel de reposición, o el stock requerido, y el tiempo de las revi-
siones

Existen dos maneras:

1.5 Stock de política.
Los stocks de política son tenidos por una variedad de razones, estos stocks pueden
cubrir: expectativa de un aumento de precio, promoción de un producto, demanda
estacional, lanzamiento de artículo nuevo, etc. Con cualquier método de control de
stock que se use, dicho stock de política se debe considerar cuidadosamente. La
experiencia pasada ayuda a decidir la cantidad correcta. Es crítico revisar regular-
mente a medida que cambian las condiciones, siendo muy fácil permitir que dichos
stock permanezcan, y aún agregar stock de seguridad como parte del sistema gener-
al.
1.6 Faltantes.
Un ciento por ciento de disponibilidad de stock no se puede esperar de un proveedor,
particularmente con la clase de escala de ítem el stock que se ofrecen. De manera
que las faltas ocurrirán, y esto suscita la pregunta sobre cómo el cliente o proveedor
hace frente a dichas faltas.
• El proveedor registra la falta y suministra lo pertinente después que recupera su
stock.
• El proveedor no registra la falta, pero el cliente repone este ítem.
Ambas opciones necesitan ser consideradas cuidadosamente; tiene ventajas y
desventajas para ambos, proveedor y el cliente.
En el primer caso la responsabilidad está en el proveedor para reducir al mínimo
el costo de administración y distribución de entregar los ítems faltantes. Si por
ejemplo 5 ítems de un pedido estuvieron fuera de stock y se pudieron entre-
gar, dichos ítem deben ser entregados en una sola partida y no en varias. Si el
cliente es proveído regularmente, posiblemente una vez a la semana o cada dos
semanas preferiblemente los ítems deben ser entregados junto con una de
estas entregas regulares.
El registro de faltas y su entrega subsiguiente, reduce el riesgo del cliente de que-
darse sin stock y perder ventas. Esto podría ser, en muchos casos, una pérdida
absoluta de ventas para nosotros, ya que nuestro producto puede ser fácilmente
substituido por el producto de un competidor.
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Si se supone que el cliente va a reponer, debe ser nuestro interés, que el cliente
realmente lo haga y en la oportunidad siguiente, esto es cuando el cliente coloca
ante nosotros su siguiente pedido regular. Siempre existe un peligro que el cliente
olvide de cancelar el pedido anterior, el cual puede estar todavía apareciendo en su
registro de stock como “stock en pedido”. Todos los ítems, que son entregados por
el proveedor, por lo tanto deben ser transferidos inmediatamente al nuevo pedido o
marcados para ellos.

Otro método puede ser que una observación en la factura y/o nota entrega, solicita
al cliente reponer los ítems faltantes (específicos).

Una parte vital de la política de servicio es una política con respecto a faltas o
“remanentes”, razonable pero bien definida y completamente respetada, probable-
mente referenciada por tipo de producto y cliente, y aún por región o por acción o
reacción competitiva específica.
• Error de pronóstico.
• Estabilidad y respuesta.
1.7. Pronóstico para control de stock. • Costo de computación.
Todo sistema de control de stock necesita el “consumo” esperado para calcular el
stock de seguridad, el nivel de reposición y la cantidad de reponer. El “consumo” El error de pronóstico la diferencia entre la venta esperada y la venta real,
y se debe medir de la misma manera. Esto se puede hacer muy crudamente
esperado se encuentra por medio de pronóstico. Existen muchas técnicas para
pronosticar, pero ninguna es ciento por ciento efectiva. Hay un antiguo proverbio que o en más detalle, dependiendo de la significación que el pronóstico tiene
para el control de stock y servicio al cliente.
dice: “Una afirmación que es exacta es que el pronóstico será incorrecto. Por lo
tanto, es necesario tener una idea del grado de inexactitud del error del pronóstico,
ya que el pronóstico es necesario para determinar el nivel del stock de seguridad. Estabilidad y respuesta se usan para describir la manera como el sistema
de pronóstico reacciona con respecto a dos clases diferentes de cambi-
Los principales criterios de un buen sistema de pronóstico son: os, que ocurren en la demanda durante un período de tiempo.
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Estas son:
• Cambios importantes en la demanda y
• Fluctuación al azar en la demanda.
El gráfico ilustra esto.
No obstante que se puede apreciar que la demanda fluctúa al azar y considerable-
mente. Existe un cambio importante mucho más estable, que se muestra en el gráfi-
co con una línea recta, esto significa un movimiento lento hacia arriba de la deman-
da. La estabilidad significa que el pronóstico debe ser capaz de mostrar la demanda
importante, sin poner mucho énfasis en las fluctuaciones al azar. Nosotros requeri-
mos que nuestro sistema de pronóstico sea capaz de identificar, rápidamente, los
cambios importantes en la demanda. Sin embargo, existe un peligro que el sistema
sea muy sensible y reaccione más ante las fluctuaciones al azar, haciendo de esta
manera inestable a todo el sistema de control.
El costo de computación y comodidad de operar el sistema, no debe ser tan grande
que sobrepase los beneficios que se originan del sistema.
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No obstante que se puede apreciar que la demanda fluctúa al azar y considerable-
mente. Existe un cambio importante mucho más estable, que se muestra en el gráfi-
co con una línea recta, esto significa un movimiento lento hacia arriba de la deman-
da. La estabilidad significa que el pronóstico debe ser capaz de mostrar la demanda
importante, sin poner mucho énfasis en las fluctuaciones al azar. Nosotros requeri-
mos que nuestro sistema de pronóstico sea capaz de identificar, rápidamente, los
cambios importantes en la demanda. Sin embargo, existe un peligro que el sistema
sea muy sensible y reaccione más ante las fluctuaciones al azar, haciendo de esta
manera inestable a todo el sistema de control.
El costo de computación y comodidad de operar el sistema, no debe ser tan grande
que sobrepase los beneficios que se originan del sistema.
1.7.1 Componentes de un pronóstico.
En todo sistema de pronóstico existen 4 componentes posibles. Un sistema de este
tipo puede tener cualquiera de los componentes, o ellos, para adaptarse a
circunstancias diferentes:
I. Métodos de trazado usan el patrón de demanda pasada para estimar deman-
da futura; estos métodos son fáciles de computar y se adaptan bien a circunstancias
importantes cambiantes. Son la modalidad más común para el pronóstico, especial-
mente para corto plazo, esto es hasta un año. Mientras más lejos trata de mirar el
pronóstico, más importantes se hacen otros factores.
II. Otros modelos matemáticos, tales como Box- Jenkins, son bastante elabora-
dos; usualmente estos modelos necesitan todavía la experiencia y el conocimiento
detallado de las circunstancias importantes. Pueden ser muy difíciles, y a menudo
pueden ser operados solamente por medio de una computadora.
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III. Una causa asignable es un evento discreto, grande, que se conoce por
adelantado o inmediatamente después de su ocurrencia y no tiene relación
con el pasado. Ejemplo son: El advenimiento súbito de un producto muy com-
petitivo, una huelga o incendio en un competidor principal, ganar o perder un
cliente principal, cambios en especificaciones de artículos, surtido de artícu-
los o en las reglamentaciones de importación.
IV. Los métodos intuitivos se basan en el juicio humano, más bien que
técnicas estadísticas o matemáticas
Todavía el más común y simple de los métodos de trazado es usar las ventas
reales del año pasado para el pronóstico en el año siguiente. Donde la demanda
es bastante regular durante el año, uno puede dividir el año entre 12, y de esta
manera tener un pronóstico mes a mes. Donde existe una influencia estacional,
el pronóstico debe hacerse por trimestre y se aplica el factor compensado apro-
piado sobre una base mensual.
En todo caso, son indispensables las estadísticas de demanda o ventas al nivel
de: artículo / ítem y estas estadísticas están disponibles usualmente, en una
forma u otra. Si no estuvieran disponibles al nivel del ítem desde el análisis de
la demanda, entonces deben ser calculadas una vez por año, usando los regis-
tros de inventario y el volumen recibido.
Por ejemplo
Stock a enero 1 de 2003 = 120 cajas.
Cantidad recibida en 2003 = 1.160 cajas.
Stock al 31.12.03 = 90 cajas.
Ventas en 2003 = 1.190 cajas.
Promedio de ventas por mes = 99 cajas.
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Las 1.190 cajas por año o 99 cajas por mes son tomadas entonces como el
pronóstico de demanda para 1985. Por supuesto, si nosotros tenemos buenas
razones para creer que nosotros venderemos más, debemos aumentar el
pronóstico correspondiente y viceversa.
El pronóstico puede ser revisado frecuentemente, por lo menos trimestralmente,
son el objeto de proporcionar un nivel adecuado de stock y servicio, e impedir la
inactividad
Esta revisión puede ser muy simple y sin llevar otros registros que aquellos usados
para llevar stock.
Otro tipo ligeramente avanzado de método de trazado es un pronóstico hecho de
las demandas promediadas sobre un meses anteriores. Este tipo
se conoce como promedio móvil. Este tipo de promedio, se está poniendo al día
todo el tiempo. Cuando se un pronóstico, la demanda el período más
anterior se suprimida de los cálculos, y se substituye la demanda más resiente.
Un ejemplo de esto es donde la demanda sobre últimos 6 meses ha sido: 8, 10,
12, 12, 13, 14, y la demanda en el séptimo mes resultó ser 15, el pronóstico para el
octavo mes, usando un promedio móvil de 6 meses es:
10 +12 +12+ 13 +14+15
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da de pronóstico, entonces el pronóstico nuevo sería igual al pronóstico viejo.

Para dar el pronóstico de demanda para el mes siguiente de:
Estamos usando como nuestro pronóstico un promedio de demanda pasada.
12,6 Esta demanda es menor que la demanda en el último mes, pero es así, Una manera más general de escribir la fórmula de suavización exponencial:
porque la demanda de hace seis meses es dada con igual prominencia (o
ponderación) en el pronóstico con la demanda del último mes.
Promedio nuevo =Promedio viejo + α (Do – promedio viejo).
Si uno desea otorgar más énfasis a los meses recientes, uno puede hacer
esto como sigue: otorgando una ponderación creciente con el tiempo, por
ejemplo:

(1/12)(10)+(1/12)(12)+(1/12)(12)+(2/12)(13)+(3/12))(14)+(4/12)(15)
Para dar un promedio compensado de 13.5.

En este caso, el mes más reciente tiene el mayor peso. Son posibles otras
combinaciones de factores de ponderación, pero los factores de ponderación
deben sumar 1. Sin embargo, existe el peligro de que no toma en cuenta los
factores estaciónales y de aumento de precios.

La suavización exponencial es una técnica matemática más avanzada, en la

cual el pronóstico se encuentra por medio de la fórmula:

Pronóstico nuevo = Pronóstico viejo + α (Demanda este mes – pronóstico viejo)

La demanda real este mes menos el pronóstico de demanda para este mes,
nos da el error de pronóstico. De esta manera nosotros hacemos nuestro
pronóstico a partir del pronóstico viejo, pero tomamos en cuenta la cantidad por
la cual el pronóstico viejo estaba incorrecto. Nosotros modificamos el último
pronóstico según un factor del último error de pronóstico, este factor es α (Alfa).
Este factor se denomina una constante de suavización, y puede tener cualquier
valor entre 0 y 1. Si no ha habido diferencia entre la demanda real y la deman-
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En donde Do = es la demanda de este mes.

Este método simplifica considerablemente el pronóstico, ya que no requiere grandes

cantidades de datos, para ser llevados adelante por cada pronóstico. Solamente se
necesita una cifra del pasado, a saber: El promedio viejo. Las únicas otras dos cifras
necesarias para calcular el pronóstico del próximo mes son: Do y α; Do se conoce,
¿pero qué hay acerca de α?

Si α = 0, el promedio nuevo = promedio viejo, esto es: el pronóstico no toma en

cuenta la demanda corriente y adopta el valor del mes anterior.

Si α = 1, el promedio nuevo = Do, esto es, el pronóstico sigue cada cambio en la

demanda, no tomando en cuenta el pasado. Mientras más alto sea el valor de α, más
peso se pondrá en la última demanda.

Se debe determinar un equilibrio entre un sistema estable, y un sistema sensible. No

existe una regla general para seleccionar α. Si se desea que el sistema responda
lentamente a los cambios, e ignore la mayor parte de las fluctuaciones al azar en la
demanda, se selecciona un valor bajo para α, por ejemplo: 0,2 o 0,3. Donde la
demanda es probable que aumente o decline substancialmente, podría ser apropia-
do seleccionar un valor de 0,5 o 0,6. Uno puede realizar pruebas con datos del
pasado, usando valores diferentes de α para ver cuál valor proporciona la mejor
aproximación al patrón de la demanda real.
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Un punto crucial en todo pronóstico es que estos son hechos seriamente y son
auspiciados por la gerencia. Una serie de pronósticos o presupuestos que varían
entre divisiones, por ejemplo: Un presupuesto de ventas, un pronóstico de logística,
y un pronóstico financiero, que son todos diferentes, es una receta para el desastre.

2. Demanda en los inventarios.

En materia de inventarios tiene gran importancia la distinción de dos tipos de deman-

da: la dependiente y la independiente.

I. Demanda independiente (bienes finales), es la que viene determinada directa-

mente por el mercado. Demanda de artículos demandados por el mercado de
manera inmediata (productos terminados, repuestos, etc.).

II. Demanda dependiente, es aquella que se encuentra vinculada a la demanda de

otros productos. Entre el mercado y los bienes demandados median otros bienes,
por ejemplo la demanda de ruedas depende de la demanda de automóviles.

Si la demanda de bienes finales se conoce con certeza, se conocerá la de los que

dependen de ellos, y al contrario. Con lo que realmente interesa es la demanda de
bienes finales.
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3. Intercambio electrónico de datos.

En los últimos años, la relación con los clientes y proveedores es cada vez más elec-
trónica y la documentación en papel intercambiada es cada vez menor.

EDI son las siglas de Electronic Data Interchange y consiste en el traspaso de docu-
mentos comerciales en un formato normalizado llamado “mensaje EDI” de forma que
la información entre las empresas pueda ser procesada sin intervención manual.

Se produce por teletransmisión entre aplicaciones instaladas en ordenadores de

diferentes empresas o "socios comerciales" y constituye la alternativa al intercambio
de documentación en soporte papel: costosa, ineficaz y con errores.

El mensaje EDI no es un correo electrónico de formato libre; los datos que contiene
están estructurados y basados en un estándar internacional.

Algunos de los factores positivos asociados a la implantación de EDI son:

Una de las causas por la cual las organizaciones están implementando

• Facilita el modelo just in time.
EDI es para integrar y sincronizar los ERP SGA.
• Mejora el control del flujo de los stocks.
• Se logran ventajas aduaneras y en el transporte.
¿Pero que son los SGA y los ERP?
• Mejora la imagen y el servicio ante los clientes.
• Reduce los recursos humanos asignados a tareas administrativas.
• Un sistema de gestión de almacén (SGA), es un programa de
• Supone avanzar hacia la oficina sin papel.
información para centros de almacenamiento y distribución que resuelve
• Aumenta la rapidez en la gestión al tiempo que reduce los errores.
la gestión física del flujo de la mercancía desde que entra hasta que sale
• Refuerza las relaciones y uniones estratégicas entre las empresas.
del almacén. Su término proviene del inglés Warehouse Management
• Facilita las relaciones comerciales con otros países.
System (WMS).
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• Un ERP -Enterprise Resource Planning-, es un sistema integral

gestión empresarial diseñado para planificar los recursos con el fin de
automatizar la mayoría de los procesos de la organización: adminis-
tración, logística, producción y comercialización.

La empresa debe conseguir la plena integración de ambos sistemas

-SGA y ERP- para que la implantación de ambos sistemas sea efectiva,
ya que comparten una importante cantidad de información.
Normalmente, esta información se crea en el y fluye hacia el SGA,
pero a veces sucede a la inversa; cuando recibe un artículo en el
Los ficheros de ambos sistemas deben estar sincronizados, de forma
almacén, se cuenta y se verifica respecto a su cantidad, calidad y en su
que cualquier cambio en uno, signifique el mismo cambio en el otro,
caso, caducidad. Si el artículo no cumple los estándares, por ejemplo en
evitando duplicidad de trabajo de introducción de datos y errores.
cuanto a cantidad, esta información fluye a efectos de
facturación.
Los ficheros que deben estar sincronizados son los referidos a: Provee-
dores, clientes, artículos, pedidos a proveedores y pedidos a clientes.
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Un ejemplo de cómo se produciría la sincronización de la información entre
ERP y SGA vía EDI podría ser:

Propósitos de las Políticas:

• Planificar el nivel óptimo de inversión en inven-

tarios.
• A través de control, mantener los niveles ópti-
mos tan cerca como sea posible de lo planificado.
• Los niveles de inventario tienen que manten-
erse entre dos extremos; un nivel excesivo que causa
costos de operación, riesgos e inversión insostenibles,
y un nivel inadecuado que tiene como resultado la
imposibilidad de hacer frente rápidamente a las
demandas de ventas y producción.

Las principales políticas son las siguientes:

• Reducir al máximo la inversión de inventarios

en días inversión, sin afectar ventas la produc-
ción.
Obtener el máximo financiamiento (sin costo) a
través de los proveedores.
4.Políticas del inventario. • Fijar el nivel aceptable de surtido de productos
en los pedidos de los clientes.
Las Políticas del Inventario se refieren a la Revisión y Disciplina utilizada para ordenar y contro- • Mantener las existencias, mediante una admin-
lar los inventarios. istración eficiente.
• Vigilar la exposición de los inventarios ante la
El establecimiento de una política de inventario debe considerar una serie de elementos cuali- inflación y la devaluación.
tativos cuyo propósito es establecer un equilibrio entre el riesgo de mantener un determinado
nivel de inventario y la rentabilidad generada por la inversión de dicho rubro.
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Bibliografía

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