BAB I

PENDAHULUAN

a. Latar belakang

Turnaround (putar halauan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam

change manajement untuk memperbaiki perusahaan , atau institusi yang sedang
sakit. Istilah turnaround disini dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat
dipakai oleh pemimpin perubahan yang menghadapi banyak kendala, namun ia
masih punya cukup waktu dan masih ada resources yang memadai untuk mencari
solusi. Jadi perusahaan/ institusi tidak sedang dalam kondisi krisis. Contohya
seperti yang terjadi pada PT. Garuda Indonesia yang pada tahun 1997 nyaris
mengalami kebangkrutan, namun kemudian CEO nya saat itu Robby Djohan
segera melakukan turnaround. Mereka mengembalikan asset-aset yang tidak
penting kepada pemasok, menjual, dan mengurangi/menutup rute perjalanan yang
merugikan, memindahkan karyawan pada perusahaan lain yang dibentuk bersama
PT. Angkasa Pura untuk menangani penumpang di bandara, dan memperbaiki
sistem kerja agar lebih efisien dan lincah bergerak.

B. Rumusan Masalah

1. Menjelaskan Analisis Turnaround ?

1
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Analisis Turnaround
Menurut Robby Djohan, Turnaround artinya membuang yang jelek-jelek
dengan melakukan perubahan yang mendasar. Kepemimpinan dan manajemen
diubah. Proses operasionalnya diubah. pendekatan pasar diubah. Tujuannya agar
nilai pasarnya meningkat. Istilah ini banyak digunakan dalam change management
untuk memperbaiki perusahaan atau institusi yang sedang sakit, selain itu konsep
ini juga sering ditemukan dalam kehidupan bernegara, berpolitik, berbisnis dan
sebagainya. Turnaround dipakai oleh pemimpin yang menghadapi banyak kendala
namun masih memiliki cukup waktu dan masih ada resources yang memadai
untuk mencari solusi. Turnaround berbeda dengan tahap kebangkrutan
atau crisis dimana sudah tidak mampu membayar hutang atau sedang menghadapi
ancaman likuidasi.
Mengelola Pada Saat Sedang Turun Berbeda Dengan Saat Sedang Naik. Pada saat
pasar sedang tumbuh anda bisa meningkatkan keuntungan dengan pemasaran.
Sebaliknya, pada saat pasar sedang lesu dan kondisi anda sedang menurun, yang
terutama harus dilakukan adalah efisiensi. Pada saat sedang tumbuh anda bisa
memainkan instrumen utang. Pada saat turun perbaikan perlu diarahkan pada sisi
aset, termasuk merampingkan lemak-lemak, membuang beban dan mengubah
arah masa depan.

Apakah turnaround masih memungkinkan?

Seorang pemimpin harus tahu persis di manakah posisi perusahaannya berbeda,
apakah perusahaan masih layak untuk disembuhkan malalui program turnaround?
Seorang spesialis turnaround harus berani mengatakan kepada para kreditur dan
pemegang saham bahwa “nyawa” perusahaan ini sudah akan berakhir dalam
waktu dekat, kecuali mereka berhasil malakukan langkah-langkah strategis dan
mengamputasi bagian-bagian tertentu. Beberapa indikator yang dapat dipakai
untuk melihat seberapa jauh perusahaan dapat diputar haluannya. Indikator
tersebut antara lain:
a) Dukungan yang kuat dari stakeholder, perkerja dan pemegang saham

2
 b) Adanya bisnis inti (core business) yang mampu
mendatangkan cashflow
c) Adanya team manajemen yang solid untuk mengendalikan operasional
perusahaan
d) Sumber-sumber baru pembiayaan
Pada masa tertentu, eksekutif memang melirik non-encore business
sebagai source of income dengan catatan bisnis inti harus benar-benar sehat dan
tidak boleh membebani anak perusahaannya. Core business yang sehat dapat
dilihat melalui hal-hal sebagai berikut:
1. Produk unggulan dengan merek yang terpercaya
2. Hasil-hasil penelitian yang dapat segera dikomersialkan
3. Data-based pelanggan serta kesetiaan yang tinggi
4. Jaringan pemasaran yang kuat dan dapat diandalkan
5. Sumber-sumber pasokan bahan baku yang berkualitas
6. Hak-hak paten
7. Cara kerja yang efisien
8. Tenaga kerja yang produktif dengan kultur kerja yang sehat.
Selain core business yang sehat juga dibutuhkan team manajemen yang
solid dan mempunyai tujuan yang sama, karena pekerjaat turnaround
adalah pekerjaan yang penuh risiko dan stressful. Ada kemungkinan
manajemen akan dilanda kepanikan, rasa saling curiga dan saling
menyalahkan, akibatnya organisasi akan terpecah-pecah dan berjalan
sendiri-sendiri.
Team juga harus credible dan dikenal luas. Team juga harus menyandang
keahlian-keahlian tertentu yang dipersepsikan positif oleh pasar, harus mampu
memberikan rencana-rencana baru yang lebih menarik dan menjelaskan
bagaimana cara mencapainya.
 Produk Andalan
Tanpa tersedianya produk andalan maka sulit bagi perusahaan untuk
memperoleh kepastian cash inflow yang merupakan darah segar perusahaan.
Banyak hal yang menyebabkan produk andalan kehilangan auranya dipasar.
Misalnya:

3
1. Quality control tidak memadai, akibatnya produk yang terkirim kepasar
sebagian defect (cacat) atau berkualitas rendah.
2. Delivery tidak tepat waktu. Karena kesalahan-kesalahan manajerial, konsumen
menerima barang lewat dari jadwal waktu yang telah dijanjikan atau disepakati.
3. Teknologi sudah ketinggalan zaman. Teknologi yang dimiliki akan segera
menjadi usang (ketinggalan zaman) manakala pendatang baru atau pesaing
berhasil menemukan teknologi baru yang disukai pasar.
4. Muncul produk-produk pengganti. Produk andalan bisa menjadi usang karena
pasar mulai menyukai produk pengganti yang dinilai lebih memenuhi kebutuhan.
5. Medan kompetisi baru. Medan kompetisi baru yang lebih kompetitif sangat
memungkinkan datangnya pemain baru dengan produk yang sama, namun dengan
harga yang relatif lebih murah.
Untuk mengangkat kembali aura produk andalan diperlukan berbagai
upaya yang terbagi dalam dua kelompok, yaitu:
1. Upaya Langsung Terhadap Manajemen Produk
Seorang spesialis turnaround akan mulai menganalisis produk yang sekarang
dimiliki perusahaan. Dengan metode kontras, eksekutif turnaround dapat
membedakan produk dan pasarnya antara yang sekarang (existing) dengan yang
seharusnya bisa dikembangkan (future product/market). Menggeser posisi
kebawah atau kekiri merupakan potensi bagi perusahaan untuk memoles auranya
dengan memperbaiki produk untuk memasuki segmen baru sehingga memperoleh
pertumbuh (growth).
Pengetahuan pemasaran, khususnya manajemen dari existing product,
mutlak diperlukan oleh seorang eksekutif turnaround, karena pada masa-masa
sulit perusahaan tidak punya cukup banyak uang untuk membuat produk yang
100% baru. Terobosan-terobosan inovatif terhadap existing product akan sangat
membantu pertumbuhan

2. Upaya-upaya Tidak Langsung

Melalui jalur non-produk kegiatan manajerial diperlukan untuk
memperbaiki proses, semangat kerja, atau mengubah asumsi para eksekutif atau

4
karyawan terhadap produk dan cara kerjanya sehari-hari. Upaya yang dapat
dilakukan antara lain:
1. Mengubah Budaya Korporat (Melakukan Transformasi Nilai-nilai)
Budaya korporat menyangkut hal-hal yang dapat dilihat secara kasatmata
(identitas korporat, simbol, ritual) dan hal yang tidak terlihat (filosofi, nilai dasar,
kebiasaan, bahasa yang dipakai). Budaya korporat didesain untuk menghadapi
konteks persaingan, sehingga strategi fit dengan kebutuhan lingkungannya.
2. Efisiensi
Untuk melakukan turnaround diperlukan upaya khusus dengan membentuk gugus
tugas khusus untuk menangani efisiensi. Gugus tugas ini dibentuk dilevel
operasional dan dipimpin oleh direksi atau tim khusus.
3. Reorganisasi
Mengubah organisasi dengan tujuan mengubah manusia.Destinasi, Sumber Daya
dan Penghargaan.
1. Pengakuan dimana paosisi sekarang
2. Visioning: gambaran tentang posisi strategis
3. Destinasi atau sasaran yang jelas
4. Sumber daya, dana, alat, dan keterampilan untuk mencapai
tujuan/destenasi terebut.
5. Pengakuan penghargaan terhadap para pelaku perubahan

1. Pengakuan terhadap posisi sekarang

Pengakuan terhadap posisi sekarang merupakan tugas tindak ringan, karena
dibutuhkan kejujuran dan kemampuan melihat dengan jelas. Dibutuhkan pihak
ketiga untuk membantu “melihat” dan menunjukan kelemahan dan keungulan kita
di berbagai dimensi. Pengakuan ini tidak boleh bersifat normative atau sekedar
kuantitaif (angka).

2. Visioning
Suatu kegiatan reflektif untuk merumuskan masa depan perusahaan. Istilah visi
tidak lain dimaksudkan sebagai individual vision melainkan hasil renungan
bersama (shard vision). Dengan demikian visioning adalah sebuah proses yang

5
menumbuhkan pemahaman bersama tentang gambaran institusi di masa depan,
atau keman dia dibawa.

3. Destinasi yang jelas

Melihat dari atas tidak sama dengan melihat dari bawah. Seorang pemimpin harus
bias melihat destenasi dari sejumlah titik. Jelas dibawah dan jelas di atas. Oleh
kaeran itu pemimpin saat ini memeriksa apakah mereka juga melihat apa yang ia
lihat dengan mekanisme umpan balik. Analisis ini bersam-sama dengan
pengakuan terhadap posisi sekarang, dibuat melalui teknik kontras untuk melihat
dengan jelas GAP yang terjadi antara keduanya.

4. Sumber daya, dana, alat, dan keterampilan

Sumber daya itu tidak melulu berbentuk tangibles, melainkan jua intangibles,
seperti reputasi keterampilan, pengetahuan, motivasi, team spirit, merek
perusahaan, jejaring respek dari pihak ke3, dan seterusnya. Pemimpin dapat
menggerakan karyawannya dengan beberapa cara. Pertama, tetapkan dulu hal-hal
yang anda percayai dibutuhkan (resources -nya) untuk melakukan perubahan dan
pencapi tanah harapan. Setelah itu, lakukan pengujian kepada para pengikut. Pada
tahap ini anda dapat melihat gap dari apa yan dibutuhkan dengan apa yang ada.

5. Pengakuan dan penghargaan

Untuk mencapai tanah harapan yang dibutuhkan pengakuan dan penghargaan
kepada pihak-pihak terlibat. Pengakuan itu bias berbentuk material bias juga
nonmaterial (rasa man,status, persahabatan kesehatan kesenangan, pengakuan,
surat penghargaan, dan sebagainya). Penakuan ini harus dikomunikasikan dengan
baik dan diselengarakan beberapa kali.
 Strategi
Sebuah strategi adalah merumuskan agar perusahaan menjadi sebuah
kompetitif.sedangakan competitiveness adalah produktivitas yaitu seberapa besar
perusahaan mampu menghasilakan barang yang bernilai tambah tinggi dari
beberapa dari setiap unit tenaga kerjannya. Dan yang menjadi perhatian lebih
adalah value dari barang yang dihasilkan.

6
Memilih CEO Turnaround
Pada saat sedan mengalami penurunan, perusahhan membutuhkan lebih dari
seorang manajer, yaitu pemimpin (a leader). Selain cakap dalam mengelola dan
keberanianmengubah dan menantang asumsi yang sudah dipercaya para pengikut.
 Pemimpin atau Manajer
Seorang pemimpin adalah orang yang menciptakan perubahan. Tidak terpaku
dengan pola yang lama, tapi membuat pola atau jalan baru yang lebih baik dan
sesuai dengan kebutuhan, dan dapat di jadikan inspirasi kepada para pengikutnya.
Pimpinan juga membutuhkan pengalaman dan keterampilan (skill). Melalui
sekolah dapat memperoleh keterampilan, dan melalui ujian ini memupuk
pengalaman. Kaya dengan ujian demi ujian. Menerima kritik sebagai wahana
untuk memperbaharui diri.
 Pimpinan Kreatif atau Pimpinan Reaktif
Pemimpin Reaktif, orang-orang yang cenderung menutup diri terhadap
alternative, terlalu cepat untuk bereaksi untuk segala hal, mudah tersinggung, dan
lebih terang melihat “kesulitan” di balik setiap kesempatan daripada
sebaliknya.pemimpin seperti umumnya adalah pekerja keras, namun cara kerja
menjadi tidak efektif.
Pemimpin Kreatif, pemimpin ini berhasil mengendalikan agresifitasnya dalam
bentuk komunikasi yang terratur dan menimbulkan semangat kerja. Pempinan ini
cenderung kreatif mencari jalan keluar dari setiap kesulitan yang dihadapi.mampu
melihat dengan terang “kesempatan-kesempatan” indah yang ada di balik semua
kesulitan. Pemimpin seperti ini yang dibutuhkan dalam melakukan turnaround.
Perbedaan Reaktif dan Kreatif
Reaktif
· Cenderung menolak perubahan
· Cepat tersinggung
· Mencurigai
· Wawasan sempit
· Konservatif
· Iri, jengki, cemburu
· Causa & effect

7
Kreatif
· Cenderung mendorong perubahan
· Objektif
· Berfikir positf
· Wawasan luas penuh ide cemerlang
· Idealis
· Motivasi tinggi, energetic, intelektual
· “can do” oriented / spirit

 Slash and Burn Leader

Di negara-negara barat dikenal tipe pemimpin slash and burn (tebas dan pangkas).
Istilah ini muncul pada awal 1990-an ketika Amerika Serikat dan negara industri
di Eropa terkena wabah resesi yang mengakibatkan ribuan perusahaan besar mem-
PHK karyawan-karyawannya. Cara pemimpin mem-PHK karyawan yaitu dengan
pukul rata tanpa mempertimbangkan keahlian, loyalitas, kepemimpinan, dan
linnya.
Pemimpin tipe ini bekerja berdasarkan angka. Meski terkesan tidak manusiawi,
tapi hal ini dilakukan untuk menyelamatkan perusahaan. Pemimpin tipe ini
biasanya dibutuhkan pada saat kondisi perusahaan sudah mendekati krisis yang
berujung pada kematian.
Tipe-tipe Manajer Turnaround Sesuai Kejadian/ Tahapan yang Dialami Institusi
Issue Tipe Orang yang Dibutuhkan
1. Cashflow negatif dan persisten; Slash and burn
2. EBIT negatif dan persistent; Slash and burn
3. Penjualan merosot terus; Slash and burn
4. Moral kerja merosot / rendah; Holistik
5. Kualitas produk rendah; Holistik
6. Tidak ada inovasi dan repons; Holistik
7. Kontrol yang rendah; Praktikal
8. Strategi tidak memadai; Praktikal
9. Akuntabilitas tak meyakinkan; Praktikal

8
 BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Turnaround (putar halauan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam

change manajemen untuk memperbaiki perusahaan , atau institusi yang sedang
sakit. Turnaround dipakai oleh pemimpin yang menghadapi banyak kendala
namun masih memiliki cukup waktu dan masih ada resources yang memadai
untuk mencari solusi. Turnaround berbeda dengan tahap kebangkrutan
atau crisis dimana sudah tidak mampu membayar hutang atau sedang menghadapi
ancaman likuidasi.
Untuk mengangkat kembali aura produk andalan diperlukan berbagai
upaya yang terbagi dalam dua kelompok, yaitu:
1. Upaya Langsung Terhadap Manajemen Produk
2. Upaya-upaya Tidak Langsung

9
 DAFTAR PUSTAKA

http://bedahbukudanresensi.blogspot.com/2012/05/analisis-turnaround.html
http://ilmu-anblogspot.blogspot.com/2009/05/analisis-turnaround-menurut-
robby.html
http://fs-keloga.blogspot.com/2008/06/tugas-terstruktur-mata-kuliah.html

10