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Docente: Ing. Pablo Pezo Morales - Curso: Programación de Obras
La creciente competitividad, la globalización y el constante cambio tecnológico han
obligado a que las empresas modernas tengan que reaccionar con suma rapidez a los
cambios del entorno.
Nuevos requerimientos por parte de los clientes, disposiciones gubernamentales y
ambientales más estrictas, fusiones, adquisiciones o nuevas plataformas tecnológicas,
obligan a que las empresas cambien, modifiquen u optimicen sus procesos casi de forma
permanente.
Sin embargo, el cambio no es sencillo. El cambio por regla general es caótico, es dinámico
y pareciera prácticamente imposible de administrar eficientemente. Si pensamos en las
herramientas de la administración tradicional (normalmente orientadas a procesos y
operaciones cíclicas), es seguro que nos enfrentaremos a una tarea, sino imposible, si
muy difícil. “El reto es administrar actividades que nunca han sido ejecutadas en el
pasado y tal vez nunca sean repetidas en el futuro” (PMBK, 1996).
El manual Guide to the Project Management Body of Knowledge (conocido como PMBOK)
define un proyecto como “un esfuerzo temporal para la creación de un producto o servicio
único”.
Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones y proyectos,
aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas
características. Por ejemplo, ellas son:
Desarrolladas por personas.
Limitadas por recursos escasos.
Son planeadas, ejecutadas y controladas.
Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son
sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos.
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Guide to the Project Management Body of Knomledge© 1996 Project Management
Institute, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA
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Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una
terminación definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto han sido
alcanzados, o cuando se hace claro que todos los objetivos no pueden ser alcanzados y
que el proyecto tiene que ser terminado. Temporal no quiere decir necesariamente corto
en duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la
duración del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos sucesivos.
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duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un monumento nacional creará un
resultado que se espera dure por varios siglos.
La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos del
desarrollo tales como:
La oportunidad de la ventana de mercado es usualmente temporal. La
mayoría de los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que tiene
que producir su producto o servicio.
El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura más que el proyecto.
La mayoría de los proyectos son desarrollado por un equipo creado con el
Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto, es
único. Un producto o un servicio pueden ser únicos aunque la categoría a la que pertenezca
sea grande. Por ejemplo, muchos miles de edificios de oficina han sido desarrollados, pero
cada edificio en si es único (de distinto dueño, de distinto diseño, diferente locación, y
diferentes contratistas). La presencia de elementos repetitivos no cambia
fundamentalmente la característica de ser único. Por ejemplo:
Un proyecto para desarrollar una vía comercial puede requerir múltiples
prototipos
Un proyecto para introducir una nueva droga al mercado puede requerir de
miles de dosis durante las pruebas clínicas.
Un proyecto de desarrollo de bien raíz puede incluir cientos de unidades
individuales.
Debido a que el producto de cada proyecto es único, las características que
distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente.
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1.2 El triángulo del proyecto
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El alcance del producto y del proyecto. Cada proyecto produce un único producto
o elemento tangible o un servicio. Los clientes normalmente tienen algunas expectativas
sobre las características y funciones de los productos que consideran comprar. El ámbito
del producto describe la calidad, características y funciones del producto. Por otra parte, el
ámbito del proyecto describe el trabajo requerido para lograr el objetivo, producto o servicio
del proyecto con el ámbito previsto del producto. El ámbito del proyecto u alcance
normalmente se mide en tareas y fases.
Qué trabajo técnico debe ser hecho en cada fase (¿Es el trabajo del
arquitecto parte de la fase de definición o de la fase de ejecución?).
Quién debe estar involucrado en cada fase.
Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy generales o
muy detallados. Las descripciones altamente detalladas tienen muchas formas, tablas y lista
de chequeo para proveer estructura y consistencia. Tales aproximaciones de detalle son
llamadas a veces metodologías de administración de proyectos.
La mayoría de las descripciones de ciclo de vida del proyecto comparten un
número de características comunes:
Los niveles de empleados y costos son bajos al comienzo, más altos hacia el
final, y caen rápidamente a medida que se llega a la finalización. Este patrón
se ilustra en la figura 3.
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1.5 Secuencia General de la Planificación
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1.6 Plan del Proyecto
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Establece la fecha en que ocurren los eventos más importantes o significativos del
proyecto. Por ejemplo la firma de un contrato, la llegada de un equipo importado a la obra
y el término de una fase. Debe tomarse en cuenta que son la base para la programación
de las actividades.
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Puede decirse que constituyen objetivos intermedios del proyecto, por lo que
facilitan el sistema de control. Focalizan la atención del proyecto en los resultados. El
PMBOK sugiere que un número adecuado de hitos es entre 10 y 20 para todo el proyecto,
pero dependerá de su duración.
Generalmente se muestran en el diagrama de Gantt, normalmente con un rombo o
triángulo invertido.
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Seguidamente, se debe pensar en las grandes áreas de trabajo en que puede ser
dividido, lo cual constituiría los paquetes de trabajo a desarrollar para lograr la meta.
Para el logro de este proceso en la elaboración del WBS, se puede utilizar con éxito una
técnica de tormenta de ideas en un grupo de trabajo.
Posteriormente, cada uno de esos paquetes de trabajo puede examinarse también
a través de la tormenta de ideas y elaborar un listado de actividades constituyentes de cada
uno de los paquetes de trabajo. Tales actividades a su vez, pueden ser subdivididas
hasta lograr el desglose necesario. El nivel de desglose requerido por el proyecto estará
determinado por la complejidad y tamaño del proyecto. Pero se pueden considerar las
siguientes recomendaciones para saber si se tiene el nivel de desglose necesario:
Las actividades en el nivel de mayor desglose, deben ser medibles; esto es,
que pueda establecerse un estimado de plazo de ejecución y recursos
necesarios para llevarla a cabo, con la mayor precisión por parte del
investigador más experimentado.
Es necesario también que cada actividad se refleje en algo “tangible”, de tal
manera que pueda ser también cuantificable su avance real en la etapa se
ejecución, seguimiento y control del proyecto.
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1.10 Bibliografía
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