11

GESTIÓN DE LOS RIESGOS
CAPÍTULO 11
ACADEMIA CAPM NOW
Índice
Introducción.
Planificar los riesgos.
Identificar los riesgos.
Analizar cualitativamente los Riesgos.
Analizar cuantitativamente los Riesgos.
Planificar la respuesta a los Riesgos
Controlar los Riesgos
Recapitulación
Introducción
¿Qué es un RIESGO?
Riesgo: es un evento o condición incierta que, de
producirse, tiene un efecto POSITIVO o NEGATIVO
en los objetivos del proyecto.
Un Riesgo que se ha materializado se considera

un problema o una oportunidad.
Las organizaciones perciben el riesgo como el

efecto de la incertidumbre sobre los objetivos del
proyecto y de la organización.
Asociado a la existencia de:
INCERTIDUMBRE
Introducción
El riesgo tiene tres elementos:
• El escenario
• La probabilidad de ocurrencia y
• El impacto
Fuente: David Vose (2008)-Risk Analysis
Introducción
Un riesgo puede tener una o más
causas y, de
materializarse, uno o más impactos.
Ejemplo:
Introducción
Conceptos básicos:
Disparadores (Triggers):
Son indicadores o alarmas que ha
ocurrido o que está por ocurrir un
riesgo.
Apetito de riesgo:
Cantidad de riesgo que un
involucrado está deseoso de tomar
por una recompensa.
Tolerancia al riesgo:
Cantidad de riesgo soportado por un
involucrado.
Umbral de riesgo:
Nivel de Riesgo. Por encima del umbral
se supera la tolerancia al riesgo (no
tolera el riesgo), por debajo se tiene
tolerancia al riesgo (acepta el riesgo).
Introducción
Conceptos básicos:
Riesgos conocidos:
Aquellos que han sido identificados y analizados,
posible planificar respuestas para tales riesgos. Se
asigna una reserva para contingencias para aquellos
que se pueden gestionar de manera proactiva.
Riesgos desconocidos
No se pueden gestionar de manera proactiva.
Se asigna una reserva de gestión.
Introducción
Conceptos básicos:
Riesgos Residuales:
Riesgo que permanece después de haber
implementado las respuestas a los riesgos.
Riesgos Secundarios:
Nuevos riesgos creados por la implementación de
acciones de respuesta riesgos.
Riesgos Emergentes:
Riesgos completamente nuevos o evolución de uno
o más riesgos.
Gestión de los Riesgos
del proyecto
PLANIFICACIÓN
Planificar la gestión de los riesgos
Identificar los riesgos
Realizar el análisis cualitativo de los riesgos
Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos
Planificar la respuesta a los riesgos
SEGUIMIENTO Y CONTROL
Controlar el Alcance
9/32
Gestión de los Riesgos del
proyecto
Planificar la gestión de los Cómo se planificarán y ejecutarán las actividades de
identificación, análisis, respuesta y seguimiento de los
riesgos riesgos.
Identificar los riesgos Que riesgos afectan el proyecto
Realizar el análisis Estimar de manera cualitativa (ej. alto, medio, bajo) la

probabilidad y el impacto de cada riesgo a los fines de
cualitativo de los riesgos hacer una priorización de los mismos.
Realizar el análisis • Estimar numéricamente la probabilidad (ej. 5%) y el

impacto (ej. $10.000) para priorizar los riesgos con
cuantitativo de los riesgos mayor precisión.
Planificar la respuesta a Planificar las acciones que se llevarán a cabo para
los riesgos mejorar las oportunidades y reducir las amenazas.
Monitorear y ejecutar los planes de respuesta al

Controlar los riesgos riesgo.
11.1 Planificar la Gestión Planificar la gestión
del alcance
de los Riesgos Salidas

ntas
Herramie
Entradas
Acta de
Constitución
Técnicas analíticas
Plan para la
Dirección
del Proyecto
Plan de
Registro de Gestión
Juicio de expertos
interesados de los Riesgos
Reuniones
Factores
Ambientales
APO
5.1 Planificar la gestión de los
Riesgos
El Director del proyecto, patrocinador, equipo,
cliente, así como otros interesados y expertos,
pueden estar involucrados en el proceso de
Planificar la Gestión de los Riesgos para definir
como será estructurada la gestión de riesgos y
como se llevara a cabo en el proyecto.
¿No crees que sería inteligente pensar de qué

manera abordaras la gestión de los riesgos
antes de comenzarla?
Planifica antes de actuar.

12/32
Planificar la gestión
de los riesgos
Herramientas
1. Técnicas Analíticas
2. Juicio de expertos
3. Reuniones
1. Técnicas Analíticas Herramientas
Se usan para entender riesgos

generales del proyecto. Por grupos
de interesados, planillas de scoring
de riesgos, etc.
Ejemplos de técnicas analíticas:

• Análisis del perfil de riesgo de los involucrados:
Se usa para evaluar el apetito y la tolerancia al riesgo
de cada involucrado.
• Hojas de puntación de riesgos estratégicos:

Se usan para hacer una evaluación de Alto Nivel de
los riesgos generales.
14/51
de los Riesgos
Sa li d a s
de los
1. Plan de gestión
Riesgos
Define:
● Metodología:
tes de
Herramientas y fuen
información
R o le s y re sp o n sa bilidades:
●
uipo
Del líder y de su eq
riesgos:
● Presupuesto de
Los que deben ser
incluidos en el
l.
presupuesto genera
do se
● Perioricidad: Cuan es de
d
realizan las activida
gestión de riesgos
11.2 Identificar los Identificar los
Riesgos
riesgos mientas
Salidas
Herra
Entradas
Plan de gestión Línea base

de los riesgos de alcance
Plan de gestión Estimación

de los costos de los costos Revisiones a la
de las documentación
Plan de gestión
del cronograma actividades Técnicas de
recopilación de
Registro de
Plan de gestión Registro de información
Riesgos
de la calidad interesados Análisis con lista de
verificación
Plan de gestión Documentos
de los RR.HH del proyecto Técnicas de
diagramación
Factores Documentos de
Ambientales las adquisiciones Análisis FODA
Juicio de expertos
APO
Identificar los
Riesgos
Herramientas
1. Revisiones a la documentación.
2. Técnicas de recopilación de información.
3. Análisis con listas de verificación (Checklist).
4. Análisis de supuestos.
5. Técnicas de diagramación.
6. Análisis FODA (SWOT).
7. Juicio de expertos.
Identificar los
1. Revisiones a la documentación Riesgos
Revisión de los documentos del proyecto, incluyendo

planes, supuestos, archivos de proyecto pasados, etc.
La calidad de los planes, la consistencia entre ellos y los
supuestos del proyecto pueden ser indicadores del
riesgo.
2. Técnicas de recopilación de información

● Tormenta de ideas ● Entrevistas
● Técnica Delphi ● Análisis de causa raiz
Técnica Delphi: se separa físicamente a los miembros del grupo y un
coordinador general contacta a todos los miembros para que opinen
sobre potenciales riesgos, manteniendo el anonimato de los
involucrados. El coordinador le informa a los participantes las razones
que justifican distintas opiniones sobre los riesgos identificados y les
solicita que re- evalúen su respuesta para profundizar el análisis. Este
proceso de retroalimentación iterativo continua hasta que no hay más
cambios que realizar.
Análisis de causa raíz: En el análisis causal, los riesgos identificados se
reorganizan de acuerdo con su causa raíz para ayudar a identificar
más riesgos. 18/51
3. Análisis con las listas de Identificar los
Riesgos
verificación (Checklist)
Listados elaborados en base a información histórica de
proyectos similares.
El equipo debe explorar nuevas fuentes de riesgo que
no
aparezcan en las listas de control.
Al final del proyecto, las listas de control se actualizan
para ser usadas en el futuro.
4. Análisis de supuestos
Todos los proyectos se desarrollan en base a

hipótesis,
escenarios o supuestos.
El análisis de supuestos explora la validez de los
supuestos e identifica riesgos relacionados al
carácter inconsistente, inexacto, inestable o
incompleto de los supuestos. 19/51
Identificar los
5. Técnicas de diagramación Riesgos
• Diagramas causa efecto (Ishikawa).

• Diagramas de flujo o de sistemas.
• Diagramas de influencias.
Diagramas de influencias: Representaciones gráficas de

situaciones que muestran la influencia de las causas y la
cronología de eventos entre variables y resultados.
6. Análisis FODA (SWOT)
SWOT=Strengths, weaknesses,
opportunities, and threats.
Herramienta para conocer
la situación de una empresa
o proyecto y planificar una
estrategia.
20/51
Identificar los
Riesgos
Sa li d a s
os
1. Registro de Riesg
Identificar los
Registro de riesgos Riesgos
Documento que incluye los

riesgos identificados, las
posibles respuestas, las
causas de los riesgos y las
categorías de riesgo.
El registro de riesgos
comienza como una salida
del proceso de
identificación de riesgos y
luego se sigue completando
y actualizando en los otros
procesos.
22/51
11.3 Realizar el análisis Realizar el análisis
cualitativo de los riesgos
cualitativo de los riesgoss Salidas

nta
Herramie
Entradas
Plan de gestión
de los riesgos
Línea base de alcance Evaluación de

probabilidad e
impacto de los riesgos
Matriz de probabilidad
Actualizacion
e impacto
es a los
Evaluación de la documentos
Registro de calidad de los datos del proyecto
riesgos sobre riesgos
Categorización de
Factores riesgos
Ambientales APO
Evaluación de la
urgencia de los riesgos
Juicio de expertos

El análisis cualitativo consiste en evaluar cuál es
el impacto y la probabilidad de ocurrencia de
cada uno de los riesgos identificados.
En este proceso, los riesgos se ordenan de
acuerdo a su importancia relativa sobre los
objetivos del proyecto.
Es decir:
Es el proceso de priorizar los riesgos para un
mayor análisis o acciones posteriores,
evaluando y combinando la probabilidad de
ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
24/32
Realizar el análisis
Herramientas
1. Evaluación de probabilidad e impacto de los

riesgos .
2. Matriz de probabilidad e impacto.
3. Evaluación de la calidad de datos sobre el riesgo.
4. Categorización del riesgo.
5. Evaluación de urgencia de los riesgos.
1. Evaluación de probabilidad e Realizar el análisis
impacto de los riesgos
La probabilidad del riesgo

describe la posibilidad
que ocurra un riesgo.
El impacto del riesgo

describe el efecto si es
que el riesgo ocurre, en
un
objetivo del proyecto tal
como costo, plazo,
alcance o calidad.
La probabilidad y el
impacto se evalúan para
cada uno de los riesgos
identificados.
26/51
2. Matriz de probabilidad e Realizar el análisis
impacto
Dado que el análisis cualitativo de riesgos se basa en

una evaluación subjetiva, la calificación de cualquier
riesgo puede variar de acuerdo con los prejuicios de la
persona que está evaluando y su aversión al riesgo.
Por lo tanto, las organizaciones suelen tener un sistema

estándar de calificación para promover el
entendimiento común de lo que cada riesgo significa.
Este estándar se muestra en una matriz de probabilidad
e impacto.
Se determinan combinaciones de probabilidades e
impactos que resultan en una clasificación de riesgo
alto (condición roja), riesgo moderado (condición
amarilla), y condición baja (condición verde).
27/51
2. Matriz de probabilidad e Realizar el análisis
impacto
Suele representarse con una tabla de doble entrada donde se combina la
probabilidad y el impacto para poder hacer una priorización de los riesgos
(Pablo Lledo Pag.300).
Luego de obtener el puntaje del impacto y la

probabilidad de ocurrencia de un riesgo, se asigna la
calificación a ese riesgo multiplicando el impacto por la
probabilidad de ocurrencia.
Por ejemplo, si estimamos

que un riesgo tiene una
probabilidad de ocurrencia
“moderada” y un impacto
“muy alto” su puntaje podría
ser de 30 (3 x 10).
28/51
DEFINICIÓN DE ESCALAS DE IMPACTO DE Realizar el análisis
RIESGOS: cualitativo de los riesgos
MATRIZ DE
PROBABILIDAD
E IMPACTO
29/51
3. Evaluación de la calidad de Realizar el análisis
datos sobre el riesgo
Examinar la exactitud, calidad, fiabilidad y
consistencia de la información utilizada para las
estimaciones del proyecto. Si los datos son de baja
calidad, el análisis cualitativo de riesgos no tendrá
demasiada utilidad.
En este sentido, el análisis de la calidad de los datos
de riesgos sirve para evaluar el grado de confiabilidad
de los datos para la gestión de riesgos.
4. Categorización del riesgo
Los riesgos pueden ser categorizados, agrupar los

riesgos por causas comunes, por fuentes de riesgo
(por ejemplo con la RBS), por área del proyecto
afectada (por ejemplo con la WBS), u otra
categoría (por ejemplo por fases del proyecto).
RBS: risk breakdown structure. 30/51
4. Categorización del riesgo cualitativo de los riesgos
31/51
5. Evaluación de urgencia Realizar el análisis
de los riesgos
Evaluar qué riesgos requieren de una respuesta rápida.
Ejemplo de cómo podría determinarse la priorización de riesgos

teniendo en cuenta el tiempo de respuesta y el puntaje de cada riesgo
(Probabilidad x impacto).
De acuerdo a este esquema,

los eventos ubicados en su
extremo superior derecho, son
los riesgos que tienen un alto
puntaje y requieren de una
respuesta inmediata.
Los eventos de bajo puntaje
están ubicados en el extremo
inferior izquierdo, son de baja
prioridad y pueden pasar a una
lista de observación por si
cambiara su puntaje a futuro.
32/51
de los Riesgos
Sa li d a s
los
1. Actualización a
documentos del
proyecto
Registro de riesgos
ades de
actualizado: Priorid
orías,
cada riesgo, categ
causas y urgencias
cuantitativo de los riesgos

s Salidas
nta
Herramie
Entradas
Plan de gestión
de los riesgos
Plan de Gestión de Costos Técnicas de

recopilación y
Plan de Gestión representación de
del Cronograma datos
Actualizacion
Registro de Técnicas de análisis es a los
riesgos cualitativos de riesgos documentos
y de modelado del proyecto
Factores
Ambientales Juicio de expertos
APO

En el análisis cuantitativo de riesgos se
cuantifica la probabilidad de ocurrencia (%) y
el impacto ($) para priorizar los riesgos según su
importancia relativa.
Proceso de analizar numéricamente el efecto
de los riesgos identificados sobre el proyecto.
Primero se debe realizar un análisis cualitativo de riesgos

y luego continuar con el análisis cuantitativo en aquellos
riesgos de alta o media prioridad.
El análisis cuantitativo se aplica a los riesgos que han

sido priorizados de acuerdo al proceso análisis
cualitativo.
35/32
Herramientas
1. Técnica de recopilación y representación de

datos.
2. Técnica de análisis cuantitativo de riesgo y de
modelado.
1. Técnica de recopilación
y representación de datos
Entrevistas:
Son una forma de recopilar datos para cuantificar la
probabilidad y el impacto de los riesgos. Podría
reunirse información de riesgos para diferentes
escenarios, por ejemplo: Optimista, Más Probable y
Pesimista.
Asimismo, una entrevista con expertos en procesos de

automatización puede determinar la probabilidad de
que se rompa una máquina y el impacto monetario
que ese evento originará en los costos del proyecto.
37/51
1. Técnica de recopilación Realizar el análisis
y representación de datos cuantitativo de los riesgos
Distribuciones de probabilidad:
existen varios tipos de distribución de probabilidad que
se pueden utilizar en el análisis de riesgo, como ser:
uniforme, triangular, beta, normal, lognormal, poisson,
hypergeométrica, F, Chi-cuadrada, etc.
Distribución de probabilidad uniforme: se utiliza en aquellos casos

donde sólo se tiene información sobre dos extremos por donde se
estima que puede estar un valor en el futuro.
En base al gráfico previo, se

puede decir que el precio
estimado para un producto
podría ser un valor entre $50 y $70.
Cualquier precio dentro de ese
rango tiene la misma probabilidad
de ocurrencia.
38/51
Distribución de probabilidad triangular:

Se utiliza en aquellos casos donde sólo se tiene información sobre tres
escenarios: pesimista, más probable y optimista.
Por ejemplo, si se está evaluando el impacto que puede ocasionar un

corte de energía sobre el costo de un proyecto, el experto entrevistado
podría responder: $80 (escenario optimista), $90 (más probable) y $120
escenario pesimista.
Si el analista de riesgo utilizara el valor medio, $90, para estimar el
impacto sobre el proyecto, se podría cometer algún error de estimación.
Tampoco sería correcto utilizar un promedio simple entre los 3
escenarios ($96,7) como el valor más probable.
Como se puede observar, en este caso Con estos datos, podríamos evaluar cuál es la
probabilidad de que el impacto sea menor a $90. Para ello,
particular, existe un sesgo hacia el escenario
se puede graficar la función de probabilidad acumulada,
pesimista ya que el intervalo (90, 120) tiene mayor donde se observa que existe un 27,5% de probabilidad que
probabilidad de ocurrencia que el intervalo (80, 90). el impacto sea menor a $90.
Distribución de probabilidad normal estándar:

se basa en la recopilación de datos históricos para dar como
resultado la media (o promedio aritmético) y la desviación estándar
de la muestra.
Suele ser ampliamente utilizada en la evaluación de proyectos como
por ejemplo para estimar la edad de una persona, las lluvias en una
región, las ventas por hora, etc.
La forma de la distribución normal tiene forma de campana simétrica
y también es conocida como “campana de Gauss”
Algunas características de la distribución normal estándar:

• El punto más alto de la curva está en la media y es el valor
que tiene mayor probabilidad de ocurrencia.
• La distribución normal es simétrica, con la forma de la curva
exactamente igual para la izquierda y derecha de la media.
• Las colas de la curva se extienden hasta el infinito en
ambas direcciones y son asintóticas al eje horizontal.
• El área total bajo la curva de la distribución normal es
igual a uno.
• La desviación estándar (DE) es una medida de la
dispersión de los datos respecto a la media. Determina el
ancho de la curva. Mientras más grande sea la desviación
estándar, más ancha será la curva, lo que indica mayor
dispersión en los datos.
2. Técnica de análisis Realizar el análisis
cuantitativo de riesgo y de cuantitativo de los riesgos
modelado
El PMBOK menciona 3 técnicas:

• Análisis de Sensibilidad.
• Análisis del Valor Monetario Esperado.
• Modelado y Simulación.
Análisis de Sensibilidad:
• Identifica cuáles
riesgos tienen mayor
impacto sobre el
proyecto.
• El diagrama típico de
resultados es el
diagrama tornado.
41/51
modelado
Análisis del Valor Monetario Esperado:

Es un criterio para decidir entre alternativas
bajo condiciones de riesgo.
Es el producto de dos números:

• Probabilidad del Evento de Riesgo:
Un estimado de la probabilidad para que
cierto riesgo ocurra.
• Valor del Evento de Riesgo:
Un estimado de la ganancia o pérdida que
puede suceder si el evento de riesgo se
presenta.
modelado
Ejemplo 1 de Valor Monetario Esperado:

¿Llevar adelante el negocio?
modelado
Ejemplo 2 de Valor Monetario Esperado:

¿Qué decisión tomar?
modelado
Árbol de decisión:
• Son una representación
gráfica
del cálculo del Valor Monetario
Esperado.
• Las ramas del árbol
representan
las decisiones o los eventos
probabilísticos.
• La resolución del árbol de
decisión permite evaluar cuál
decisión produce el mayor
Valor
Monetario Esperado al tomador
de decisiones.
modelado
10 % de probabilidad de
La opción cara AEROLÍNEA CARA demora:
tiene una inversión impacto = Genera un
de $1000 mientras costo de $6,000
que la aerolínea
barata tiene una
$ 1,000 90% de probabilidad de
inversión de $500. llegar en el horario
establecido:
Impacto = Genera un
1000+10%*6000+90%*0
costo de $0
Decisión EVM = 1600
50% probabilidad de
demora:
AEROLÍNEA impacto = Genera un
Respuesta: costo de $6000
Escoger la BARATA
Aerolínea más Cara
debido a que el
EMV ( en costos )
$ 500 50% probabilidad de
llegar temprano
es menor a la
Impacto = Genera un
aerolínea barata.
costo de $0
500+50%*6000+50%*0
EVM = 3500
modelado
El director de proyecto está utilizando un árbol de

decisión para determinar qué tipo de tractor es
preferible comprar para el proyecto agrícola. El tractor
A tiene un precio de $10,000 y un 30% de probabilidad
de rotura. En caso de rotura el arreglo del tractor A
asciende a $7000. Por su parte el tractor B tiene un
valor de $12,000 y un %5 de probabilidad de rotura. En
caso que se rompa el tractor B, su costo de reparación
sería de $4,000.
modelado
5 % de probabilidad de
TRACTOR B rotura:
impacto = Genera un
costo de $4,000
$ 12,000
95% de probabilidad de
que no tengo roturas:
Impacto = Genera un
12000+ 5%*4000 + 95%*0 costo de $0
Decisión EVM = 12200

30% probabilidad de
rotura:
TRACTOR A impacto = Genera un
costo de $7000
$ 10,00 70% probabilidad de que

no tenga roturas:
Impacto = Genera un
costo de $0
10000+ 30%*7000 + 70%*0
EVM = 12100
modelado
Modelado y simulación:
• Utiliza un modelo que traduce las incertidumbres
del
proyecto en su impacto potencial.
• Habitualmente se realizan utilizando la Técnica
Monte Carlo para las variables tiempo y costo.
• Emula los resultados que puede asumir el valor
esperado de una variable del proyecto a través de
la asignación aleatoria de un valor a cada variable
crítica que influye sobre ella.
Sa li d a s
los
1. Actualización a
documentos del
proyecto
11.5 Planificar la respuesta a Planificar la respuesta
a los riesgos
los riesgos s Salidas

nta
Herramie
Entradas
Plan de gestión
de los riesgos
Estrategias para
riesgos negativos o
amenazas
Actualizaciones
al plan para la
Estrategias para riesgos dirección del
Registro de positivos u proyecto
riesgos oportunidades
Actualizaciones a
Estrategias de los documentos
respuesta a del proyecto
contingencias
Juicio de expertos
11.5 Planificar la respuesta a Planificar la respuesta
a los riesgos
los riesgos
Proceso para desarrollar acciones para
incrementar las oportunidades y reducir las
amenazas.
• Este suele ser el proceso más importante de
la gestión de riesgos, pues es aquídonde se
toma la decisión de cómo responder a
cada riesgo identificado.
• El plan debe ser desarrollado para cada
riesgo que se considere importante.
• Incluye asignar un “propietario” de cada
riesgo.
52/32
Planificar la respuesta
a los riesgos
Herramientas
1. Estrategias para riesgos negativos o amenazas.

2. Estrategias para riesgos positivos u
oportunidades.
3. Estrategias de respuestas para contingencia.
2. Estrategias para riesgos a los riesgos
negativos o amenazas
Cambiar el plan del

Evitar proyecto, a fin de eliminar
por completo la amenaza.
Trasladar a un tercero todo o

Riesgos Transferir parte del impacto negativo
negativos o de una amenaza.
amenazas
Reducir a un umbral
aceptable la probabilidad
Mitigar y/o el impacto de un evento
adverso.
Cuando el equipo del

Aceptar proyecto decide no cambiar
el plan del proyecto para
hacer frente a un riesgo.
2. Estrategias para riesgos a los riesgos
positivos u oportunidades
Estrategia para riesgos con
impacto positivo. Asegura
Explotar que la oportunidad se haga
realidad.
Asignar toda o parte de la
Riesgos Compartir oportunidad a un tercero
positivos u mejor capacitado para
oportunidades capturar la oportunidad.
Estrategia para aumentar la
probabilidad y/o los
Mejorar impactos positivos de una
oportunidad.
Tener la voluntad de tomar
ventaja si se presenta, pero
Aceptar sin buscarla de manera
activa.
3. Estrategias de respuestas a los riesgos
para contingencia
• Se debe elaborar un plan de respuesta que sólo

se
ejecutará bajo determinadas condiciones.
• Deben definirse los eventos que serán
disparadores
(Triggers).
• Diseñar estrategias que se utilizarán solamente en
caso de contingencias. Por ejemplo, si el CPI es
inferior a 0.7, realizar una reunión de equipo para
analizar la causa raíz del problema y evaluar la
necesidad de un cambio en el alcance.
a los riesgos
Sa li d a s
los
1. Actualización a
documentos del
proyecto
11.6 Implementar la Implementar la
respuesta a los riesgos
respuesta a los riesgos Salidas

ntas
Herramie
Entradas
Plan para la
dirección del
proyecto
Solicitudes de
cambio
Juicio de expertos
Registro de
riesgos
Habilidades
interpersonales y de
equipo
Registro de lecciones Actualizaciones a
aprendidas Sistema de los documentos
información para la del proyecto
Informe de riesgos dirección de
APO proyectos
11.6 Implementar la Implementar la

Proceso de implementar planes acordados de respuesta a los
riesgos.
El beneficio clave de este proceso es que asegura que las
respuestas a los riesgos acordadas se ejecuten tal como
se planificaron, a fin de abordar la exposición al riesgo del
proyecto en general, minimizar las amenazas individuales
del proyecto y maximizar las oportunidades individuales del
proyecto.
59/32
11.7 Controlar los riesgos Controlar los riesgos
Salidas
ntas
Herramie
Entradas
Información de
desempeño del
trabajo
Plan para la
dirección del
proyecto Solicitudes de
cambio
Reevaluación de los
riesgos
Registro de Actualizaciones
riesgos al plan para la
Auditorías de los dirección del
riesgos proyecto
Datos de desempeño
del trabajo Análisis de variación
y de tendencias Actualizaciones a
los documentos
Informe de desempeño Medición de del proyecto
del trabajo desempeño técnico
Actualizaciones a
Análisis de reserva los activos de los
procesos de la
Reuniones organización
11.7 Controlar los riesgos Controlar los riesgos
Proceso de implementar planes de respuesta a los riesgos,

rastrear riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales,
identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad de la gestión
de riesgos.
• Durante la fase de control de los riesgos se recopila
información y se documentan los avances y evolución a través
del tiempo. Este seguimiento brinda información actualizada
acerca del estado de cada riesgo identificado y permite
identificar riesgos nuevos, vigilar el estado de los riesgos
residuales y secundarios, y supervisar los cambios en el perfil de
riesgos debido a factores exógenos o endógenos.
Deberíamos comenzar con el seguimiento de aquellos riesgos
prioritarios. Por ejemplo, monitorear en forma periódica los
retrasos en el cronograma y vigilar que los costos se
encuentren dentro de límites aceptables.
61/32
Controlar los riesgos
Herramientas
1.Reevaluación de los riesgos.

2. Auditorias de los riesgos.
3. Análisis de variación y de tendencias.
4. Mediciones del rendimiento técnico.
5. Análisis de reservas.
6. Reuniones.
Controlar los riesgos
1. Reevaluación de los riesgos
• Consiste en identificar nuevos riesgos y evaluar

nuevamente los riesgos existentes.
• Por ejemplo, si aparece un riesgo que no estuvo
anticipado en el registro de los riesgos o si su
impacto
es distinto a lo que se esperaba, la respuesta
planificada podría no ser la adecuada.
2. Auditoría de los riesgos
• Las auditorías de riesgos examinan la efectividad

de la gestión de riesgos.
• Es responsabilidad del director del proyecto que se
realicen las auditorías tal como se definió en el plan
de gestión de riesgos.
3. Análisis de variación y de Controlar los riesgos
tendencias
•Muchos procesos de control emplean análisis de

variación para comparar los resultados planeados
con los reales.
• El análisis del Valor Ganado es una de las formas
para calcular las tendencias y predecir
desviaciones del proyecto con respecto a sus
objetivos de costos y plazos.
• comparar los resultados del proyecto con su
línea base. Por ejemplo, los riesgos de retraso y
exceso de costos, se pueden evaluar con la
gestión del valor ganado.
4. Mediciones del rendimiento Controlar los riesgos
técnico
La medición del desempeño técnico compara los logros
técnicos obtenidos durante la ejecución del proyecto con
el cronograma de los logros técnicos planificados.
• Comparar los entregables del proyecto con las métricas
de calidad pre-establecidas.
• Por ejemplo: altura de cada puerta, número de piezas
defectuosas entregadas, capacidad de almacenamiento,
etc.
2. Auditoría de los riesgos

• A lo largo de la ejecución del proyecto, podrían
ocurrir algunos riesgos, con impactos positivos o
negativos en las reservas del presupuesto o del
cronograma.
• La gestión de las reservas compara la cantidad de
reservas sobrantes con la cantidad de riesgo sobrante
en cualquier momento en el proyecto con el fin de
determinar si la reserva disponible es adecuada o no.
a los riesgos
Sa li d a s
a los
1. Actualizaciones
documentos del
proyecto
a los
2. Actualizaciones
documentos del
proyecto
a los
3. Actualizaciones
esos
activos de los proc
de la organización
4. Información de
bajo
desempeño del tra
ambio
5. Solicitudes de c
¿ Project Manager=Project
Risk analyst ? Controlar los riesgos
Perfil del Analista de Riesgos

• Pensador creativo (top de la lista)
• Confidente
• Modesto
• Insensible
• Comunicador
• Pragmático
• Conceptualizador
• Curioso (seguir aprendiendo)
• Bueno en matemáticas
• Sentido para los números
• Culminador (to get the job done)
• Escéptico (cynical)
• Preciso
• Cuidadoso
• Social
• Objetivo
67/32

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GESTIÓN DE LOS RIESGOS

Un Riesgo que se ha materializado se considera

Las organizaciones perciben el riesgo como el

Planificar la gestión de los riesgos

Identificar los riesgos

Realizar el análisis cualitativo de los riesgos

Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos

Planificar la respuesta a los riesgos

Identificar los riesgos Que riesgos afectan el proyecto

Realizar el análisis Estimar de manera cualitativa (ej. alto, medio, bajo) la

Realizar el análisis • Estimar numéricamente la probabilidad (ej. 5%) y el

Planificar la respuesta a Planificar las acciones que se llevarán a cabo para

los riesgos mejorar las oportunidades y reducir las amenazas.

Monitorear y ejecutar los planes de respuesta al

de los Riesgos Salidas

¿No crees que sería inteligente pensar de qué

Planifica antes de actuar.

Se usan para entender riesgos

Ejemplos de técnicas analíticas:

• Hojas de puntación de riesgos estratégicos:

Plan de gestión Línea base

Plan de gestión Estimación

Revisión de los documentos del proyecto, incluyendo

2. Técnicas de recopilación de información

Todos los proyectos se desarrollan en base a

• Diagramas causa efecto (Ishikawa).

Diagramas de influencias: Representaciones gráficas de

6. Análisis FODA (SWOT)

Registro de riesgos Riesgos

Documento que incluye los

cualitativo de los riesgoss Salidas

Línea base de alcance Evaluación de

cualitativo de los riesgos

1. Evaluación de probabilidad e impacto de los

La probabilidad del riesgo

El impacto del riesgo

Dado que el análisis cualitativo de riesgos se basa en

Por lo tanto, las organizaciones suelen tener un sistema

Luego de obtener el puntaje del impacto y la

Por ejemplo, si estimamos

4. Categorización del riesgo

Los riesgos pueden ser categorizados, agrupar los

Evaluar qué riesgos requieren de una respuesta rápida.

Ejemplo de cómo podría determinarse la priorización de riesgos

De acuerdo a este esquema,

cuantitativo de los riesgos

Plan de Gestión de Costos Técnicas de

cuantitativo de los riesgos

Primero se debe realizar un análisis cualitativo de riesgos

El análisis cuantitativo se aplica a los riesgos que han

1. Técnica de recopilación y representación de

Asimismo, una entrevista con expertos en procesos de

Distribución de probabilidad uniforme: se utiliza en aquellos casos

En base al gráfico previo, se

Distribución de probabilidad triangular:

Por ejemplo, si se está evaluando el impacto que puede ocasionar un

Distribución de probabilidad normal estándar:

Algunas características de la distribución normal estándar:

El PMBOK menciona 3 técnicas:

Análisis del Valor Monetario Esperado:

Es el producto de dos números:

Ejemplo 1 de Valor Monetario Esperado:

Ejemplo 2 de Valor Monetario Esperado:

El director de proyecto está utilizando un árbol de