ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO

1. CAPÍTULO I: IDEA DE NEGOCIO ...................................................................................... 1

1.1. Descripción de la Idea ........................................................................................................... 1
2. CAPÍTULO II: ANÁLISIS DEL ENTORNO ......................................................................... 1
2.1. Entorno General ..................................................................................................................... 1
2.1.1. Factores Económicos ............................................................................................................ 1
2.1.1.1. Producto Bruto Interno ................................................................................................. 1
2.1.1.2. Inflación .......................................................................................................................... 2
2.1.1.3. Tipo de Cambio............................................................................................................. 3
2.1.1.4. Tasa de Interés ............................................................................................................. 3
2.1.2. Factores Políticos-Legales ................................................................................................... 4
2.1.2.1. Impuesto a la Renta ..................................................................................................... 4
2.1.2.2. Normas Laborales ........................................................................................................ 4
2.1.3. Factores Socio-Culturales..................................................................................................... 4
2.1.3.1. Sentimiento Patriótico .................................................................................................. 4
2.1.3.2. Gastronomía Peruana.................................................................................................. 5
2.1.4. Factores Demográficos ......................................................................................................... 5
2.1.4.1. Crecimiento Poblacional .............................................................................................. 5
2.1.4.2. Distribución Poblacional .............................................................................................. 5
2.1.5. Factores tecnológicos............................................................................................................ 6
2.2. Entorno Sectorial .................................................................................................................... 6
2.2.1. Competencia Potencial ......................................................................................................... 6
2.2.2. Competencia Actual ............................................................................................................... 6
2.3. Análisis FODA......................................................................................................................... 9
2.3.1. Fortalezas ................................................................................................................................ 9
2.3.1.1. Calidad De Servicio ...................................................................................................... 9
2.3.1.2. Menú Variado y personalizado ................................................................................. 10
2.3.2. Oportunidades ...................................................................................................................... 10
2.3.3. Debilidades ............................................................................................................................ 10
2.3.4. Amenazas.............................................................................................................................. 10
3. CAPÍTULO III: SONDEO DE MERCADO ........................................................................ 10
3.1. Objetivo General................................................................................................................... 10
3.2. Objetivos Específicos .......................................................................................................... 10
3.3. Metodología .......................................................................................................................... 11
3.4. Trabajo de Campo ............................................................................................................... 11
3.5. Procesamiento y Análisis de la Información .................................................................... 12
3.6. Interpretación de la Información ........................................................................................ 12
4. CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO......................................................... 13
4.1. Visión...................................................................................................................................... 13
4.2. Misión ..................................................................................................................................... 13
4.3. Objetivos Generales de la Empresa.................................................................................. 13
4.4. Estrategia Genérica a utilizar ............................................................................................. 13
5. CAPÍTULO V: ASPECTOS BÁSICOS DE MARKETING............................................... 14
5.1. Producto ................................................................................................................................ 14
5.2. Segmentación del mercado ................................................................................................ 14
5.3. Objetivos de Marketing ........................................................................................................ 15
5.4. Marketing Mix........................................................................................................................ 16
6. CAPÍTULO VI: ORGANIZACIÓN, TRIBUTACIÓN Y ADMINISTRACIÓN .................. 16
6.1. Tipo de Sociedad ................................................................................................................. 16
6.2. Régimen Tributario a Adoptar ............................................................................................ 17
6.3. Estructura de la Organización ............................................................................................ 17
7. CAPÍTULO VII: PLAN BÁSICO DE OPERACIONES ..................................................... 18
7.1. Aspectos Técnicos ............................................................................................................... 18
7.1.1. Ubicación de la Empresa .................................................................................................... 18
7.1.2. Tamaño de la empresa ....................................................................................................... 19
7.1.3. Proceso Productivo del Producto o Servicio .................................................................... 20
8. CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA ................................... 22
8.1. Supuestos del Flujo de Caja............................................................................................... 22
8.2. Estructura de la Inversión ................................................................................................... 23
8.3. Estructura del financiamiento ............................................................................................. 23
8.4. Criterios de Evaluación ....................................................................................................... 24
9. CONCLUSIONES................................................................................................................. 25
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 26
11. ANEXOS ................................................................................................................................ 30
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente plan de negocios tiene como finalidad la creación de un restaurante que

combine la comida tradicional peruana con la gastronomía colombiana. Dicho restaurante
desborda los esquemas convencionales y más allá de brindar platos preestablecidos, ofrece
a sus clientes la oportunidad de combinar los ingredientes que deseen, dejando de ser
consumidores normales y convirtiéndose en creadores de platos. Aunado a esto, el
restaurante permite que los clientes puedan interactuar con el chef y observar la
preparación de los diferentes platos, lo que les permite no solo disfrutar de la comida sino
aprender el arte de cocinar.

En un mercado donde cada vez crece más el consumo de comida fuera del hogar, tal como
lo demuestran los reportes del BCRP1, la apertura de un restaurante que ofrezca la fusión
de dos ambientes culinarios se proyecta como una alternativa para los consumidores de
este servicio. Igualmente, ante las crecientes exigencias de los consumidores, este
restaurante, bajo la concepción de una política definida de atención al cliente, brindará a
las personas un ambiente agradable donde disfrutan su comida, a la vez que sientan la
calidez y buen trato de parte de los empleados.

De este modo, nuestro servicio está dirigido a todo tipo de público interesado en probar
nuevos sabores y disfrutar de nuevas experiencias. Es algo más que un restaurante, es un
sello personal que libera de barreras al cliente e integra culturas.

1
REPORTE DE INFLACIÓN. Junio 2016.Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2016-2018.
Más información en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2016/junio/reporte-de-inflacion-junio-2016.pdf
1. CAPÍTULO I: IDEA DE NEGOCIO
1.1. Descripción de la Idea

La idea de negocio surgió como un proyecto innovador a partir de la diversidad cultural de

nuestro equipo de trabajo, dicha diversidad se identificó como una oportunidad para ser
plasmada a través de la fusión entre la gastronomía peruana y la colombiana. Es así como
nació “PERULOMBIA”, un restaurante que ofrece a sus clientes, no solo una gran variedad
de los mejores exponentes culinarios de ambas culturas latinoamericanas, sino que les
permite elegir sus propias combinaciones de ingredientes (colombianos o peruanos), a la
vez que proporciona un trato más directo con el chef, es decir, mientras los consumidores
van eligiendo todos sus ingredientes, ya sean por decisión propia o sugeridos, el chef les
comenta acerca de la historia de los platillos a servir.

2. CAPÍTULO II: ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.1. Entorno General

Dentro del entorno general se analizarán los siguientes factores:

2.1.1. Factores Económicos

2.1.1.1. Producto Bruto Interno

Gráfico 1 . Variación % PBI (I) 2006-2015

10,0% 9,1%
8,5% 8,5%
7,5%
8,0% 6,5% 6,0%
5,8%
6,0%
4,0% 3,3%
2,4%
2,0% 1,0%
0,0%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
(I)Variación porcentual real anual

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (2016).

Elaboración propia.

El crecimiento del PBI en los últimos años trae consigo un aumento en los ingresos de las
personas y aumenta su capacidad de consumo, lo que se traduce en mayores ingresos
para las compañías. Esta situación permite, entre otros aspectos, aumentar los factores de
producción, por ejemplo contratar más personal. En conclusión, el aumento en el PBI
representa una oportunidad para nuestro proyecto.

1
 Gráfico 2. Evolución del PBI (I) Sector
Servicios 2006-2015
10,0% 8,7% 8,7% 8,8%
7,8%
8,0% 7,0% 7,3%
6,2%
6,0% 5,0%
3,6% 4,2%
4,0%
2,0%
0,0%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

(I)Variación porcentual real anual

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (2016).

Elaboración propia.

En lo que respecta al crecimiento del PBI en el sector servicios, si bien este no es

exponencial, refleja una tendencia positiva en el consumo de servicios por parte de la
población, lo que representa mayores ingresos para las compañías que decidan operar en
dicho sector. Esto representa una oportunidad para nuestro proyecto.

2.1.1.2. Inflación

Gráfico 3. Evolución de la Inflación*

2006-2015
8
6 5,8
3,4 3,7 3,2 3,5
4 2 2,9
2 2,8
1,8 1,5
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

* Variación Promedio Anual.

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (2016).

Elaboración propia.

Se evidencia una tendencia al alza en la inflación, lo que disminuye el poder adquisitivo de

la población. Esta situación trae consigo una disminución en el consumo de servicios, lo
que afectaría nuestro flujo de ingresos a futuro. Igualmente, el alza en los precios supone
un aumento en los costos de producción. De este modo, el crecimiento de la inflación es
una amenaza para el proyecto.

2
 2.1.1.3. Tipo de Cambio

Gráfico 4. Evolución del Tipo de Cambio

(*) 2006-2015
4,00
3,28 2,92 2,83 2,70 2,84 3,19
3,00 2,75
3,13 3,01
2,00 2,64

1,00

0,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

(*)Tipo de Cambio Promedio Anual Venta

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (2016).

Elaboración propia.

La disminución de las exportaciones en los últimos tres años, así como los anuncios de la
FED relativos a subir las tasas de interés de forma progresiva, son algunos de los motivos
que han producido una escasez de dólares en el mercado; generando un aumento en el
tipo de cambio. Esto supone una amenaza para nuestro proyecto porque algunos insumos
que son importados tendrán un costo más elevado, ya que su precio está fijado en dólares
y se tendrán que pagar más soles por cada dólar.

2.1.1.4. Tasa de Interés

G r á f i c o 5 . E vo l u c i ó n d e l a TAM N (**)

30,0 2006-2015
23,9 23,7
18,9 19,2
20,0 22,9
21,0 18,6 16,0
18,1 15,7
10,0

0,0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

(**)Tasa activa de mercado en moneda nacional (TAMN) promedio ponderado.

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (2016).

Elaboración propia.

Según el BCRP, las tasas activas son aquellas que cobran los bancos según el tipo de
crédito y la modalidad del financiamiento. El comportamiento decreciente de las tasas de
interés en los últimos años supone una oportunidad para el proyecto, ya que podremos
financiarnos pagando una tasa de interés más baja.

3
 2.1.2. Factores Políticos-Legales
2.1.2.1. Impuesto a la Renta

De acuerdo con la SUNAT, el Impuesto a la Renta Empresarial grava “la renta obtenida por
la realización de actividades empresariales que desarrollan las personas naturales y
jurídicas. Generalmente estas rentas se producen por la participación conjunta de la
inversión del capital y el trabajo“. (2015). Actualmente, la tasa del impuesto a la renta es de
28%; sin embargo, dicha tasa se rebajará de manera gradual para los próximos años, en
específico, para el 2017-2018 la tasa gravable será de 27% y desde el 2019 en adelante
será de 26%. De acuerdo a diversos especialistas, esta disminución permitirá que las
empresas posean una mejor liquidez y capacidad de ahorro (Actualidad empresarial
2014:1). Analizando lo dicho, esto representaría una oportunidad para poder emprender
nuestra idea de negocio, puesto que el pago por impuesto a la renta sería menor durante
los futuros años.

2.1.2.2. Normas Laborales

Del conjunto de normas laborales, nos centraremos en la Remuneración Mínima Vital

(RMV, en adelante), en la cual el trabajador tendrá derecho a recibirla siempre y cuando
cumpla con la jordana ordinaria máxima legal. Mediante el Decreto Supremo N° 005-2016-
TR, la RMV se incrementó en S/.100.00 para los trabajadores sujetos al régimen laboral de
la actividad privada, el cual tendrá efecto a partir del 1 de mayo de 2016. En otras palabras,
a la fecha actual, el RMV es de S/.850.00. El incremento del RMV evidentemente tendrá un
impacto en otros conceptos remunerativos (como la asignación familiar por ejemplo), con
lo cual en conjunto el costo por mano de obra se incrementará de forma significativa
especialmente para las medianas o pequeñas empresas (MYPES). En otros términos, para
un negocio como el nuestro-que está comenzando o que está en planes por empezar- esta
medida constituiría una amenaza.

2.1.3. Factores Socio-Culturales

2.1.3.1. Sentimiento Patriótico

En el Perú, de acuerdo con el sociólogo Aldo Panfichi, el sentimiento patriótico se ha ido

incrementando durante los últimos años. En una encuesta realizada a 1200 pobladores, se
obtuvo que el 96% de los encuestados sentían orgullo por ser peruanos (Comercio 2011).
De esta noticia, podemos interpretar que este factor aumentaría el consumo de bienes y
servicios peruanos. Sin embargo, constituiría de manera parcial una amenaza hacia nuestra

4
idea de negocio, puesto que los platos ofrecidos son una mezcla entre lo nacional y lo
foráneo (Colombia).

2.1.3.2. Gastronomía Peruana

Relacionado al sub-aparatado anterior, según el Diario Gestión (2016), hoy en día Lima es
considerada como la capital gastronómica de América y su gastronomía es considerada
como una de las mejores del mundo. Esto sería una amenaza parcial hacia nuestra idea
negocio, ya que dicha percepción es compartida por la población peruana.

2.1.4. Factores Demográficos

2.1.4.1. Crecimiento Poblacional

De acuerdo el Plan de Desarrollo Local Concertado de San Miguel 2014-2021, se menciona

que Lima Metropolitana es “la ciudad más poblada del país con cerca del 28% de la
población nacional.”(MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN MIGUEL 2014:14) En
particular, sobre el distrito de San Miguel se menciona que “la población del Distrito de San
Miguel ha ido incrementando conforme pasan los años, es así que en 1981 la población era
de 99,221 habitantes, para el año 1993 la población era de 117,488 habitantes y para el
2007 la población era de 129,107 habitantes.”(MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN
MIGUEL 2014: 22). Esto representaría una oportunidad para nuestra idea de negocio,
puesto que habría un mayor número de personas que transitarían por el distrito y que
podrían ingresar a nuestro restaurante.

2.1.4.2. Distribución Poblacional

Según el APEIM (citado por Alvites, Carlos y Prado Jonathan 2012: 10-11), el 56% de la
población de Lima Metropolitana está ubicada en el nivel socio económico A, B y C. Los
distritos pertenecientes a los dos primeros segmentos son Jesús María, Lince, La Molina,
Magdalena, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel y Surco.
Particularmente, para el distrito de San Miguel (distrito en el cuál se pretende abrir el
restaurante), según Ipsos Perú (2015), la población para el año 2015 fue de 135.506
habitantes y según la Municipalidad de San Miguel (2016), el 23% de la población está
concentrada en edades entre los 21 y 35 años y el 17% entre los 36 y 59 años. Es decir los
2 grupos concentran el 40% de la población total. Esto representa una oportunidad para
nuestro negocio ya que se evidencia una alta concentración de nuestro público objetivo en
el distrito en que pensamos abrir el restaurante.

5
 2.1.5. Factores tecnológicos

2.1.5.1. Publicidad en plataformas electrónicas

De acuerdo con el Diario Gestión (2014), a través de las redes sociales, muchas pymes y
mypes ha podido incrementar su cartera clientes. Asimismo, las páginas web no requieren
de una suma considerable para poder crearse. Estos dos factores son oportunidades para
poder promocionar el negocio de manera virtual y con ello atraer una mayor cantidad de
comensales.

2.2. Entorno Sectorial

2.2.1. Competencia Potencial

La alta diferenciación de un producto es una barrera de entrada de gran complejidad para

los emprendedores, puesto que si observan empresas en el sector que se encuentran muy
bien posicionadas y cuentan con un gran número de clientes, estos lo pensaran dos veces
antes de incursionar en el mercado, pues les será muy difícil competir. Sin embargo, la
barrera de entrada más “riesgosa” y complicada de superar sería, tal vez, la falta de
experiencia en la industria, puesto que ingresar al mercado sin los conocimientos
necesarios puede llevarte al fracaso. Por ejemplo, en la industria de la comida, es necesario
conocer a fondo las preferencias de los clientes (platos populares), cuanto están dispuestos
a pagar por un platillo, en donde sería conveniente abrir el local, etc. Cabe recalcar que la
industria de la comida es muy competitiva y es necesario tener un gran conocimiento de
esta, si es que se quiere destacar. Igualmente existe la capacidad de que otras empresas
copien nuestro modelo de negocio en el corto plazo, lo que representa una amenaza para
el mismo.

2.2.2. Competencia Actual

Nuestra idea de negocio tiene como competencia directa a tres restaurantes que ofrecen
productos similares: Cumbia y Café, Café Colombia y Villa Colombia, ubicados en los
distritos de Jesús María, Miraflores y Pueblo Libre respectivamente. En el cuadro N°1 se
observan los productos que ofrece cada empresa, así como los precios de estos.

Igualmente, al analizar las diferentes fortalezas y debilidades que presenta la competencia

(ver Anexo 1), se observa que empresas como Cumbia y Café se encuentran posicionadas
en el mercado debido a su larga trayectoria y premios como el recibido en el mistura 2011.
Este factor, sumado a que las otras empresas también ofrecen platos colombianos,
constituye una amenaza para nuestro negocio. No obstante, se evidencia un problema

6
clave en relación con la atención al cliente, lo que constituye una oportunidad para nuestro
negocio, puesto que permite proyectarnos como solucionadores de estos problemas del
consumidor.

Cuadro N°1: Análisis de la competencia.

Empresa Ubicación/Distrito Producto Precios (I)

Cumbia y Jesús María  Sándwiches  Sándwiches
Café colombianos. entre 8 y 18
 Comidas rápidas. soles.
 Platos colombianos.  Platos entre los
 Platos peruanos. 12 y 27 soles.
 Licores.
 Productos de
panadería
Café Miraflores  Platos colombianos Platos desde los
Colombia  Licores 20 hasta los 90
soles.
Panadería, Pueblo libre  Platos colombianos.  Productos de
pastelería y  Productos de panadería a
cafetería Villa panadería y pastelería partir de 2 soles.
Colombia  Platos entre los
15 y 30 soles.
(I)
Se refiere al promedio entre los precios observados al visitar el sitio y los encontrados en la
página web de las empresas.
Fuente: Elaboración propia.

2.2.3. Poder de negociación de los clientes

El poder de negociación con los clientes es alto, debido al aumento de la diversidad de

fusiones gastronómicas que se están dando no solo a nivel nacional sino a nivel
internacional. (El Comercio, 2013). Los potenciales clientes están más entusiasmados con
el hecho de probar las nuevas tendencias gastronómicas que están apareciendo en el
tiempo y más aún les gusta la idea de poder ir a un lugar que este a su alcance tanto
geográfico como económico. Además, la idea de poder vivir la experiencia de dos culturas

7
en una sola, es algo que muchos comensales están empezando a requerir. Esto representa
una oportunidad para nuestra idea de negocio.

2.2.4. Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación con los proveedores es un poco limitado debido a que si queremos
conseguir ingredientes específicos tanto colombianos como peruanos para la preparación
de nuestros diversos platillos debemos tener un proveedor especializado en poder traer
productos de calidad tanto del Perú como de Colombia.

La alternativa más viable para la obtención de la materia prima para la elaboración de

nuestros diversos productos (ya sean los platos de comida como las bebidas tradicionales
de cada país), sería realizar una alianza estratégica con productores agrícolas para poder
pactar un buen plan de negocios con ellos, y para los productos colombianos realizar una
estrategia con alguna cadena de híper o súper mercados que tengan un área específica de
productos del extranjero. No obstante, existe la posibilidad de no contar con un proveedor
especializado para adquirir los insumos necesarios, específicamente insumos colombianos,
lo cual representa una amenaza para el negocio.

2.2.5. Productos Sustitutos

No existen sustitutos perfectos, debido a que el producto ofrecido cuenta con un servicio
único, que en este caso sería la fusión entre culturas específicas (comida peruana y
colombiana). Sin embargo, si nos referimos en particular a fusiones culturales, podemos
hallar sustitutos en otros restaurantes que tengan la misma idea de negocio, y que no
necesariamente combinen la comida peruana y colombiana; por ejemplo, el restaurante
“Kuo Wha” (ubicado en Miraflores, Perú) ofrecería un producto sustituto, ya que ofrece una
fusión entre la comida peruana y la oriental. Así también, el restaurante “Hanzo” se
dedicaría al mismo plan de negocio (comida fusión), el cual trata de buscar la unión
satisfactoria de la comida peruana y japonesa.

Con base a lo mencionado, estos restaurantes pueden ser denominados como sustitutos y
representan una amenaza para la fusión peruana-colombiana, esto debido a que pueden
despertar la misma sensación de curiosidad de probar dos culturas en un solo plato.

8
 2.3. Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta de análisis que permite estudiar el estado actual de
la idea de negocio a través de la comparación de sus características internas (fortalezas y
debilidades) con sus características externas (oportunidades y amenazas), lo cual permite
formular estrategias para aprovechar las oportunidades identificadas y prepararnos para
afrontar las amenazas en base a las fortalezas y debilidades detectadas. En el cuadro N°2
se observa el análisis FODA para la idea de negocio expuesta.

CUADRO N° 2
ANÁLISIS FODA DE PERULOMBIA

Fortalezas
-Excelencia en Servicio al cliente
-Menú variado y personalizado
Debilidades
-Altos costos operativos al inicio
-Falta de experiencia en el
mercado
-Restricciones para acceder al
financiamiento bancario

Oportunidades Amenazas
-Incremento del Tipo de cambio
-Aumento del PBI nacional
-Regulación laboral
-Disminución de Impuestos
-Rechazo a la gastronomía
-Crecimiento poblacional
foránea

Fuente: Elaboración propia.

2.3.1. Fortalezas
2.3.1.1. Calidad De Servicio

Un factor que dependerá de nuestro negocio y pretende ser la principal fortaleza del mismo,
es la calidad del servicio al cliente. Además de satisfacer las necesidades de los
consumidores en cuanto a buen sabor y ofrecer un entorno agradable, lo que se busca es
garantizar la calidad del servicio en cuanto al tiempo de espera desde que el pedido es
atendido. En base a la experiencia propia de nuestro equipo de trabajo, se pudo corroborar
que la atención en la competencia actual tiene falencias en el tiempo de atención de los
pedidos, por lo que incrementar el nivel de satisfacción en este factor representaría una
importante fortaleza para la experiencia y reputación de nuestro restaurante.

9
 2.3.1.2. Menú Variado y personalizado

La implementación de un menú innovador implica no solo variedad en cuanto a cantidad de

platos disponibles sino que se busca la personalización en su presentación, por lo que en
alguna sección se desea implementar información adicional sobre los beneficios de los
productos e ingredientes ofrecidos. La particularidad además consiste en que el cliente
pueda elegir sus propias combinaciones con los ingredientes específicos que desee, para
lo cual puede ser asesorado por el chef, y así involucrarse en la experiencia misma de la
fusión.

2.3.2. Oportunidades

Estas fueron expuestas y desarrolladas en los aparatados anteriores.

2.3.3. Debilidades

Para empezar el negocio se tiene en consideración que no se cuenta con un gran poder de
negociación con los proveedores, por lo que los costos operativos iniciales serán elevados,
así mismo, no se puede aplicar una estrategia de liderazgo en costos.

La falta de experiencia en el mercado también representará una debilidad debido a que no

se ha desarrollado el know how del negocio, y es algo que se conseguirá con el tiempo o
mediante alguna alianza con un socio estratégico que pueda suministrar información sobre
el modo más eficiente de realizar las actividades productivas, administrativas o comerciales.

2.3.4. Amenazas

Estas fueron expuestas y desarrolladas en los aparatados anteriores.

3. CAPÍTULO III: SONDEO DE MERCADO

3.1. Objetivo General

Conocer el comportamiento de compra del consumidor para pronosticar la demanda

en relación con la creación de un restaurante de comida colombo-peruana.

3.2. Objetivos Específicos

 Establecer un público objetivo al cual dirigir nuestro producto.

 Identificar los factores relevantes que influyen en las personas al momento
de elegir un restaurante

10
  Determinar las preferencias y gustos de los consumidores.
 Identificar la percepción que tienen nuestros clientes potenciales respecto a
la competencia.
 Estimar la demanda potencial para nuestro proyecto.

3.3. Metodología

En el sondeo de mercado, se utilizó información primaria, la cual fue obtenida a través de

encuestas virtuales por medio de la aplicación Google Forms. Partiendo de que medir toda
la población es complejo y requiere un alto nivel de recursos económicos y de tiempo, y
considerando que la validez de los resultados depende del tamaño y calidad de la muestra,
se hace necesario aplicar el tamaño óptimo de la muestra; tal como lo expresa Manzano
(1997).

Para ello, se empleó el criterio de selección del tamaño de la muestra por proporciones
cuya fórmula se expresa a continuación:

𝑝𝑞𝑧 2
𝑛= 2
𝑒
En donde:

n: tamaño óptimo de la muestra, es decir, cuál es el número de encuestas que se van a

realizar.

p: Probabilidad de éxito

q: Probabilidad de fracaso

z: Es el Valor Estandarizado, asociado a la Tabla de la Normal y a un nivel de confianza.

e: Error esperado

3.4. Trabajo de Campo

Para hallar la probabilidad de éxito y fracaso se seleccionó aleatoriamente a 100 personas

ubicadas en los distritos de Pueblo Libre y San Miguel, a quienes se les preguntó si les
gusta la idea de comer en un restaurante que fusione la gastronomía colombiana y la
peruana, a lo que 89 personas respondieron SÍ (89%) y 11 respondieron NO (11%). En el
cuadro N°3 se pueden observar las variables tomadas para calcular el tamaño de la
muestra.

11
Igualmente, se recolectó información mediante la observación directa, es decir, visitamos
restaurantes de nuestro sector que ofrecieran servicios similares a los de nuestra idea de
negocio con el objetivo de analizar nuestra futura competencia y la percepción de sus
clientes.

Cuadro N°3: Tamaño óptimo de la muestra.

Probabilidad de éxito 89%

Probabilidad de fracaso 11%
Z (asociado a la tabla de la Normal) 1,96
Error esperado 5%
n: Tamaño óptimo de la muestra 150
Fuente: Elaboración propia.

3.5. Procesamiento y Análisis de la Información

El formato de la encuesta realizada se presenta en el anexo 2.

3.6. Interpretación de la Información

El total de personas que respondieron la encuesta fueron 177, en su mayoría dicha

población la conforman personas de la comunidad PUCP. En el anexo 3 se muestran las
gráficas estadísticas, de las cuales se concluye lo siguiente:

El distrito de San Miguel sería un lugar adecuado para abrir nuestro primer local, debido a
que es céntrico y más accesible para los estudiantes de la PUCP, los cuales según la
encuesta se encuentran entre el rango de 21 a 35 años.

La idea de la comida fusión les ha llamado la atención a los usuarios pero con eso también
viene la exigencia de tener como factores esenciales la higiene y la seguridad. Igualmente,
aproximadamente el 75% de los encuestados afirma no haber consumido comida
colombiana, a la vez que el 78%, afirma no conocer los restaurantes que consideramos
nuestra competencia actual. Esta situación, nos permite innovar, posicionarnos en el
mercado y poder superar a nuestra competencia.

Ahora bien, se observa que entre los factores más relevantes que consideran los
consumidores al momento de elegir un restaurante, es la calidad tanto en la comida como
en el servicio, cualidades que deben ser el eje fundamental de nuestra idea de negocio para
poder sobresalir en el mercado.

12
Finalmente, las redes sociales se proyectan como nuestro principal medio publicitario ya
que aproximadamente el 80% de los encuestados afirma enterarse sobre promociones,
precios, etc., a través de este medio.

4. CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

4.1. Visión

“Ser el mejor restaurante de comida fusión del Perú, con la mejor comida colombo –
peruana. Además, ser reconocidos, también, como un grupo sólido y profesional, con
calidad humana y principios éticos, que ofrece productos y servicios de excelencia a sus
clientes; posibilidades de desarrollo a su personal, trato justo a sus proveedores,
transparencia y buenos manejos a las autoridades y colaboración en el desarrollo de las
comunidades en las que opera”.

4.2. Misión

“Somos una empresa que busca la excelencia en la preparación de la comida peruana y

colombiana, brindando productos y servicios de calidad, agregando valor superior para que
nuestros clientes disfruten de nuestro trabajo, armonizándolos con una infraestructura
original, donde se manifieste, se promueva y se difundan ambas culturas (peruana y
colombiana). Como resultado, nuestros clientes nos recompensarán con su preferencia y
fidelidad, creciendo nuestras ventas. Con ellos se crearán condiciones de prosperidad para
nuestra gente (empleados)”.

4.3. Objetivos Generales de la Empresa

- Incrementar el índice de satisfacción a los clientes.

- Mantener nuestro entorno adecuado para la buena atención.
- Crear una cultura de calidad y de continuidad además de calidez de estándares de
servicio.

4.4. Estrategia Genérica a utilizar

La estrategia genérica que emplearemos para crear valor a nuestro producto y servicio
ofrecido será la de diferenciación. Esta, como su nombre lo indica, es una estrategia de
marketing en la cual buscaremos crear la percepción de que lo que ofrecemos es diferente
a la competencia, lo que nos generará un valor agregado. Para esto, hemos pensado en
tres formas de diferenciarnos de la competencia:

13
 1. Buscaremos centrarnos en un público en especial, pero también buscaremos cubrir
todos los segmentos.
2. Interactuar con el chef
3. Prontitud en la disponibilidad

Lo que buscamos en el primer punto es, sobre todo, definir nuestro público objetivo,
centrarnos en ellos y buscar fidelizarlos. No obstante, se buscará ampliar nuestro segmento
de mercado, con el fin de aumentar la cartera de clientes.

La interacción con el chef es nuestra principal manera de diferenciación, ya que tenemos la

idea de que nuestros comensales tenga la capacidad de ser “su propio chef”, es decir,
tendrán la capacidad de ver la preparación de su plato, elegir los ingredientes para la
preparación de su comida e incluso dar recomendaciones al chef de como desean la
preparación final.

Otra forma de diferenciarnos será a través de la prontitud en la disponibilidad del plato;

según la encuesta virtual que realizamos, los clientes están dispuestos a esperar entre 15-
20 minutos, no obstante, nosotros nos comprometeremos a reducir ese tiempo para
complacer a nuestros clientes.

5. CAPÍTULO V: ASPECTOS BÁSICOS DE MARKETING

5.1. Producto

Acerca del producto elaborado, se quiere resaltar la calidad que proporciona

PERULOMBIA, se desea ofrecer a sus clientes la experiencia fusión del restaurante. La
base fundamental de nuestro negocio son los conocimientos que cada uno de los miembros
del equipo tiene en cuanto a la preparación de platos típicos de Perú y Colombia.

5.2. Segmentación del mercado

Este negocio está dirigido a un público que oscila entre los 21 y 50 años de nivel
socioeconómico B/C que buscan pasar un momento diferente mediante el consumo de
platos fusión colombo-peruano innovador. De esta manera, nuestro público objetivo es el
que desea probar un producto de calidad y que supere sus expectativas. Es así como lo
principal que ofrecerá PERULOMBIA es un producto y servicio innovador y de calidad
elaborado con ingredientes de excelente clase a un precio al alcance del público. El cliente
será para nosotros lo más importante, se cuidará la lealtad que tiene con el negocio, así
como nuestro compromiso hacia la responsabilidad social impulsada mediante el aporte a

14
la comunidad. De esta manera estrecharemos lazos con los proveedores (agricultores
peruanos y colombianos) y los clientes.

5.3. Objetivos de Marketing

PERULOMBIA concentrara sus esfuerzos en capturar nuevos clientes, aquellos que quizás
desconocen las bondades del servicio, así mismo, impulsar el consumo de los platillos
fusión. De la misma forma, nuestras acciones estarán ligadas al proceso de fidelización de
nuestros clientes, para posteriormente posicionarnos en el mercado. En vista de lo
mencionado a continuación presentamos nuestros objetivos de marketing a corto mediano
y largo plazo.

 CORTO PLAZO (UN AÑO):

- Convencer a la clientela de que el producto es de alta calidad, logrando un nivel de ventas,

que por lo menos cubra nuestros costos más un margen relativamente bajo.
- Satisfacer las expectativas de nuestros clientes en cumplimento y calidad.
- Promocionar y competir en base a la diferenciación del producto, haciendo uso de redes
sociales y participación en ferias y concursos.

 MEDIANO PLAZO (DOS O TRES AÑOS):

- Realizar dos investigaciones de mercado al año.

- Incrementar en un 15%, nuestra participación en el mercado dentro de 3 años.
- Superar las expectativas de nuestros clientes internos y externos.

 LARGO PLAZO (CINCO AÑOS O MÁS):

- Apertura de más locales en los distritos de Lima más representativos y también en otras
ciudades de nuestro país.
- Expansión geográfica, pues como sabemos el límite fronterizo conviene para realizar la
transacción comercial entre Perú y Colombia, lo cual permitirá economizar el proceso
logístico.
- Incrementar las ventas a un ritmo de crecimiento del 20% anual.
- Alcanzar el máximo volumen de ventas, es decir, hacer máximas las ventas de acuerdo
con los medios disponibles y las posibilidades internas de la empresa y externas del
mercado.

15
 5.4. Marketing Mix

El Marketing mix engloba cuatro componentes clave (plaza, producto, precio y promoción),
los cuales son fundamentales para influir en la decisión de compra de los clientes. El cuadro
N° 4 presenta el marketing mix aplicado a la idea de negocio PERULOMBIA.

Cuadro N° 4: Marketing Mix PERULOMBIA

Producto:
Más que la comida
fusión (peruano-colombiana),
es el servicio especializado que se
dará en el restaurante.
Plaza:
Canal de venta directo.
Local ubicado en el distrito
de San Miguel, con el fin de
abarcar al público objetivo.

Marketing
Mix
Promoción: Precio:
Publicidad en redes sociales. Lanzar nuestros productos al
mercado con un precio
Promociones por apertura. relativamente medio, pues
Vales de descuento por nuestro M.O se centra en un nivel
frecuencia. socioeconómico B y C.

Fuente: Elaboración propia

6. CAPÍTULO VI: ORGANIZACIÓN, TRIBUTACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

6.1. Tipo de Sociedad

De acuerdo con los tipos de sociedades estipuladas en la Ley General de Sociedades N°

26887, proponemos constituirnos bajo la forma de sociedad anónima cerrada y nuestra
razón social será: PERULOMBIA S.A.C. La deliberación de dicha opción se dio
principalmente por las siguientes razones: en primer lugar, en torno a sus requisitos, la SAC
tiene como característica el no poseer más de veinte accionistas y no posee sus acciones
en el Registro Público del Mercado de Valores. Así, pues, la empresa está conformada
únicamente por cinco accionistas y tampoco tiene la posibilidad de inscribir sus acciones
ante el Mercado de Valores, lo cual calzaría perfectamente con los requisitos.

16
En segundo lugar, en este tipo de sociedades, a diferencia de persona natural con negocio
(empresa unipersonal), si en caso se incurriese en deudas y no hubiese la posibilidad de
poder cancelarlas, los socios no responderán a dichas obligaciones con su patrimonio
personal. En otras palabras, la obligación de la deuda solo se dará entre los acreedores y
la empresa (PERULOMBIA S.A.C), lo cual implica una protección hacia los accionistas.

En tercer lugar, tendremos la posibilidad de no contar con un directorio. Aquello implica que
no incurriremos en muchos costos por mano de obra.

6.2. Régimen Tributario a Adoptar

En el Perú, existen tres regímenes tributarios y son los siguientes: el Nuevo Régimen Único
Simplificado (RUS), el Régimen Especial de Renta (RER) y el Régimen General del
Impuesto a la Renta (REG). De dichos regímenes, nos acogeremos al REG, esto porque
nuestra empresa está enmarcada en las actividades que señala dicho régimen, es decir,
una actividad de servicio.

Asimismo, este régimen establece que se acogerán aquellas organizaciones cuyos

ingresos anuales netos no superen el límite de los S/.360, 000. De acuerdo a la evaluación
financiera efectuada, hemos proyectado que nuestros ingresos no traspasarán dicho
parámetro. Por otra parte, las obligaciones en este régimen son menos complejas en
comparación con el Régimen General, puesto que por ejemplo se lleva una contabilidad
más sencilla, es decir, Registro de Ventas, Registro de Compras y Libro de Inventarios y
Balances.

6.3. Estructura de la Organización

La estructura del organigrama de la empresa será vertical, contando con una junta general
de accionistas conformada por los cinco integrantes del grupo. Además, tendremos un
gerente general, el cual tendrá como función principal la toma de decisiones relevantes para
el negocio y la coordinación de las áreas del mismo. Igualmente, la empresa estará dividida
en tres áreas: tesorería, atención al cliente y cocina. En el gráfico N° 6 se observa el
organigrama de la empresa.

17
 Gráfico N°6: Organigrama de PERULOMBIA S.A.C

Junta General
de
Accionistas

Gerencia

Área de
Área de Área de
atención al
tesorería cocina
cliente

Ayudantes de
Cajero Meseros Chefs
cocina

Fuente: Elaboración propia

7. CAPÍTULO VII: PLAN BÁSICO DE OPERACIONES

7.1. Aspectos Técnicos
7.1.1. Ubicación de la Empresa

El lugar elegido para desarrollar nuestra idea de negocio es el distrito de San Miguel, en
particular la Av. La marina. Una de las razones de nuestra elección es la cercanía a
complejos universitarios, como lo son: PUCP y la Universidad Mayor de San Marcos, dado
que nuestro producto tiene como mercado objetivo jóvenes universitarios y familia en
general. Además de que se localizaría en un distrito céntrico en la ciudad de Lima, su
ubicación será estratégica dentro de una zona comercial como lo es el centro comercial
Plaza San Miguel y su alrededores que ofrecen una gran variedad de restaurantes que si
bien representan competencia para Perulombia, no constituyen una competencia directa en
lo que se refiere a restaurantes del tipo fusión.

18
 Gráfico N° 7: Ubicación de PERULOMBIA S.A.C

Distrito de
San Miguel

Fuente: Elaboración propia

7.1.2. Tamaño de la empresa

Perulombia según su tamaño será catalogada como microempresa. La Micro y Pequeña

Empresa es definida como ”la unidad económica constituida por una persona natural o
jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la
legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción,
transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicio” (Castillo
2016).

Según la Ley MIPYME, vigente a partir del 2013, el único factor de categorización
empresarial: el nivel de ventas anuales

El artículo 11º de la Ley Nº 30056 modifica el artículo 5º del Decreto Supremo Nº 007-2008-
TR, quedando el artículo 5º de la Ley MIPYME, el cual expresa lo siguiente:

19
“Artículo 5.- Características de las micro, pequeñas y medianas empresas.

Las micro, pequeñas y medianas empresas deben ubicarse en alguna de las siguientes
categorías empresariales, establecidas en función de sus niveles de ventas anuales:

 Microempresa: ventas anuales hasta el monto máximo de 150 UIT [S/.592,500].

 Pequeña Empresa: ventas anuales superiores a 150 UIT [S/.592,500] y hasta el
monto máximo de 1700 UIT [S/.6’715,000].
 Mediana Empresa: ventas anuales superiores a 1700 UIT [S/.6’715,000] y hasta el
monto máximo de 2300 UIT [S/.9’085,000]”.

Donde: Valor de la UIT para el Ejercicio 2016 es de S/.3,950.

La Ley Nº 30056 elimina el número máximo de trabajadores como parámetro para calificar
como una MYPE.

7.1.3. Proceso Productivo del Producto o Servicio

Dado que nuestro negocio es una empresa de servicio se presenta a continuación el

flujograma de la prestación del servicio, el cual describe nuestra idea de servicio ideal que
el consumidor experimentará desde que ingresa hasta que sale de las instalaciones del
restaurante.

20
 Gráfico N° 8: Flujograma general de la prestación del servicio

INICIO
1

CLIENTE
Entra en el restaurante CHEF
y pide una mesa. Prepara el pedido
Tiempo máx: 15
min
No MOZO
Lleva al cliente al
¿Mesa bar
disponible?
MOZO
Sirve al Cliente
CLIENTE
Si Espera en el bar el
turno para su mesa
CLIENTE
MOZO mientras degusta
Disfruta su pedido
Lleva al cliente a producto cortesía
su mesa y le de la casa.
entrega la carta

CLIENTE
Si
Pide la cuenta
¿Cliente requiere
CHEF
asesoría del chef?
Brinda las
recomendaciones Se establece el
No medio de pago
más conveniente
para el cliente
CLIENTE
Analiza el menú y hace su pedido,
ya sea un plato de la carta o su
propia idea de fusión
CLIENTE
Paga la cuenta
MOZO
Registra y ordena
el pedido
FIN

1
Fuente: Elaboración propia

21
8. CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
8.1. Supuestos del Flujo de Caja

Cuadro N° 5: Flujo de caja proyectado

FLUJO DE CAJA PROYECTADO (En soles)

PERIODO
CONCEPTO AÑO 0 2017 2018 2019 2020 2021
Inversión Inicial
capital de trabajo 56.352
Muebles y enseres 10.710
Equipo de cómputo 1.100
Gastos preoperativos: 4.070
Constitución de empresa y otros 1.000
campaña de publicidad apertura 1.000
acondicionamiento del local 2.000
Internet (instalación) 70
Inversión Inicial total 72.232

Ingresos
Ventas 282.813 291.297 305.862 327.273 360.000
Egresos
Costo de ventas 113.125 116.519 122.345 130.909 144.000
gastos de personal 74.400 74.400 74.400 74.400 74.400
arrendamiento 37.197 41.372 41.845 41.640 41.640
servicios públicos 11.313 11.618 11.908 12.147 12.390
publicidad y gastos de
representación 2.828 2.913 3.059 3.273 3.600
Utilidad antes de impuestos 43.950 44.476 52.306 64.904 83.970
impuesto a la renta 12.306 12.008 14.123 16.875 21.832

Flujo de caja económico -72.232 31.644 32.467 38.183 48.029 62.138

Financiamiento Neto 36.116 28.266 14.133 0 0 0
Flujo de caja financiero -36.116 3.378 27.756 38.183 48.029 62.138
Fuente: Elaboración propia

Para los años 2018, 2019, 2020 y 2021; los porcentajes estimados de crecimiento de las
ventas son de 3%, 5%, 7% y 10% respectivamente, basados en la tasa de crecimiento anual
promedio reportado por el sector restaurantes según cifras del INEI.

Debido a que los precios de los arrendamientos se fijan con base al dólar, los valores de
este rubro se estimaron teniendo en cuenta las proyecciones del tipo de cambio para los
próximos años, realizadas por el Ministerio de Economía y Finanzas del Perú. Igualmente,

22
se tuvo en cuenta los pronósticos de aumento del impuesto predial para los próximos años,
reportados por la Cámara de Comercio de Lima.

El aumento en los demás rubros se estimó con base en las proyecciones de inflación para
los próximos años, emitidas por el Banco Central de Reserva del Perú.

8.2. Estructura de la Inversión

Cuadro N° 6: Estructura de la Inversión PERULOMBIA S.A.C

ESTRUCTURA DE LA INVERSIÓN
RUBRO INVERSIÓN/SOLES %
Capital de trabajo 56.352 78,0%
Muebles y enseres 10.710 14,8%
Equipo de cómputo 1.100 1,5%
Gastos preoperativos: 4.070 5,6%
Constitución de empresa y otros 1.000
Campaña de publicidad apertura 1.000
Acondicionamiento del local 2.000
Internet (instalación) 70
INVERSIÓN INICIAL TOTAL $ 72.232 100%
Fuente: Elaboración propia

8.3. Estructura del financiamiento

Cuadro N° 7: Estructura del Financiamiento PERULOMBIA S.A.C

ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO

Préstamo en soles 50% 36.116
Aporte en soles 50% 36.116
TOTAL 100% 72.232
Fuente: Elaboración propia

El capital requerido será financiado con el banco Scotiabank a través del programa “Capital
de trabajo de mediano plazo para pymes” con una tasa de costo efectivo anual (TCEA) de
23,084%. La modalidad de amortización es cuota fija por un plazo de 18 meses. En el
cuadro N° 8 se puede observar la estructura de la amortización de la deuda.

23
 Cuadro N° 8: Sustentación del Financiamiento

SUSTENTACIÓN DEL FINANCIAMIENTO (En soles)

Año N° Cuota mes/año Amort. Capital interés cuota saldo
0 0 0 0 0 0 36.116
2017 1 Enero 1.725 631 2.356 34.391
2 Febrero 1.755 600 2.356 32.636
3 Marzo 1.786 570 2.356 30.850
4 Abril 1.817 539 2.356 29.033
5 Mayo 1.849 507 2.356 27.185
6 Junio 1.881 475 2.356 25.304
7 Julio 1.914 442 2.356 23.390
8 Agosto 1.947 408 2.356 21.443
9 Septiembre 1.981 374 2.356 19.462
10 Octubre 2.016 340 2.356 17.446
11 Noviembre 2.051 305 2.356 15.395
12 Diciembre 2.087 269 2.356 13.308
2018 13 Enero 2.123 232 2.356 11.185
14 Febrero 2.160 195 2.356 9.025
15 Marzo 2.198 158 2.356 6.827
16 Abril 2.236 119 2.356 4.590
17 Mayo 2.275 80 2.356 2.315
18 Junio 2.315 40 2.356 0
Fuente: Elaboración propia

8.4. Criterios de Evaluación

Cuadro N° 9: Criterios de Evaluación PERULOMBIA S.A.C

CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Horizonte Temporal 5 años
Tasa de descuento: r 20%
VANE 46.916
VANF 49.662
TIRE 44%
TIRF 54%
Periodo de recupero de la inversión 27 meses
Fuente: Elaboración propia

Para la evaluación del proyecto se estimó un horizonte temporal de 5 años (Mediano plazo).
Esto debido a que según la Cámara de Comercio de Lima, el 50% de restaurantes que
abren sobreviven posterior al primer año. De este modo, cinco años se convierten en un

24
periodo ideal para evaluar el negocio. Igualmente, como tasa de descuento “r“ se utilizó el
ROE de negocios comparables al nuestro.

9. CONCLUSIONES

Una economía en la cual el sector restaurantes se presenta como uno de los de mayor
crecimiento en los últimos años, refleja el gran potencial que tiene incursionar en el mercado
con una oferta gastronómica diferente.

Igualmente, el inconformismo existente entre la población peruana debido al déficit en la

atención que reciben en los diferentes restaurantes, permite que nuestra idea de negocio
se conciba como un solucionador de este problema a través de nuestra política de atención
al cliente.

25
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ACTUALIDAD EMPRESARIAL

2014 Nuevas tasas del impuesto a la renta y los dividendos ¿Reactivarán la

economía? Consulta: 24 de setiembre de 2016

http://aempresarial.com/servicios/revista/316_20_RHHEQIHEEOZDYBHOI
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ALVITES, Carlos y PRADO, Jonathan

2012 Estudio de pre-factibilidad de un restaurant buffet criollo en la ciudad de

Lima. Consulta: 24 de setiembre de 2016.

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/1682/ALVI
TES_CARLOS_Y_PRADO_JONATHAN_RESTAURANT_BUFFET_LIMA.p
df;jsessionid=131112F24A5426090B9936B64390711D?sequence=1

CASTILLO, Agustina

2016 Régimen Laboral Especial de la Micro y Pequeña Empresa. Apuntes

iniciales, a propósito de las modificaciones introducidas por la Ley Nº 30056
y la aprobación del T.U.O. de la Ley MIPYME mediante Decreto Supremo
Nº 013-2013-PRODUCE. En: Blog PUCP. Consulta: 22 de Noviembre de
2016

http://blog.pucp.edu.pe/blog/agustinacastillo/2016/10/09/regimen-laboral-
especial-de-la-micro-y-pequena-empresa-apuntes-iniciales-a-proposito-
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del-t-u-o-de-la-ley-mipyme-mediante-decre-2/

COMUNIDAD ANDINA

2012 Intercambio comercial entre Perú y Colombia.

<http://intranet.comunidadandina.org/documentos/PublicacionesEstadistica
s/2358_8.pdf>

26
EL COMERCIO

2011 El orgullo de ser peruano creció en el último año, revela sondeo

http://elcomercio.pe/sociedad/lima/orgullo-peruano-crecio-ultimo-ano-
revela-sondeo-noticia-954167

2013 ¿La comida fusión es una invención reciente? Consulta: 22 de septiembre

del 2016. <http://elcomercio.pe/gastronomia/internacional/comida-fusion-
invencion-reciente-noticia-
1608328?ref=flujo_tags_149083&ft=nota_1&e=titulo>

2016 Industria gastronómica sigue creciendo pese a la desaceleración. Consulta:

10 de noviembre de 2016.

http://elcomercio.pe/economia/peru/industria-gastronomica-sigue-
creciendo-pese-desaceleracion-noticia-1831564

EL PERUANO

2016 Decreto Supremo N°005-2016-TR. Consulta: 25 de septiembre de 2016.

http://www.elperuano.com.pe/NormasElperuano/2016/03/31/1361982-
1.html

GESTIÓN

2014 Cinco ideas que las pymes deben desterrar para triunfar en el comercio
electrónico. Consulta: 25 de septiembre de 2016.

http://gestion.pe/tu-dinero/cinco-ideas-que-pymes-deben-desterrar-triunfar-
comercio-electronico-2103419

2016 Una comida que vale un Perú. Consulta: 25 de septiembre de 2016.

http://gestion.pe/tendencias/comida-que-vale-peru-2162469

2016 BCR: Analistas mantienen proyección de la inflación hacia fin de año en

torno al 3%. Consulta: 10 de noviembre de 2016.

http://gestion.pe/multimedia/imagen/2173968/181289

27
INEI

s/f Capítulo 1: Características de la Población. Consulta: 25 de septiembre de

2016.

http://proyectos.inei.gob.pe/web/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0838/libro15
/cap01.pdf

s/f Boletines. Encuesta mensual del sector servicios. Consulta: 23 de noviembre

de 2016.

https://www.inei.gob.pe/biblioteca-virtual/boletines/encuesta-mensual-del-
sector-servicios-8536/1/

IPSOS PERÚ

2015 Estadística Poblacional 2015

MANZANO, Vicente

1997 Tamaño óptimo de muestra en investigación por encuestas. Tesis doctoral.

Universidad de Sevilla.

MARTINEZ, Benjamín

2014 Ley General de Sociedades. Lima: Entrelíneas.

MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS

2016 Marco Macroeconómico Multianual 2017-2019. Consulta: 10 de Noviembre

de 2016.

https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2017_20
19.pdf

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN MIGUEL

2014 Plan de Desarrollo Local Concertado de San Miguel 2014-2021. Consulta:

25 de septiembre de 2016.

http://www.munisanmiguel.gob.pe/Transparencia/documentos/planeamiento
_presupuesto/inf_gest_anual/21/PDC_2014.pdf

28
2016 Plan de Desarrollo Local Concertado de San Miguel 2017-2021. Consulta:
11 de Noviembre de 2016.

www.munisanmiguel.gob.pe/general/gpp/PDCD_ORDE_20160706_319.pdf

SUNAT

s/f Concepto del Impuesto a la Renta Régimen General. Consulta: 25 de

septiembre de 2016.

http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php/empresas-menu/impuesto-a-la-
renta-empresas/regimen-general-del-impuesto-a-la-renta-
empresas/concepto-del-impuesto-a-la-renta-regimen-general

S/f Régimen Especial del Impuesto a la Renta. Consulta: 04 de diciembre de

2016

https://www.sunat.gob.pe/ol-ti-itmoddatruc/RTAESP.html

29
11. ANEXOS

ANEXO 1

Fortalezas y debilidades de la competencia.

EMPRESA FORTALEZAS DEBILIDADES

 Ofrece comida tanto peruana como
colombiana.
 Su factor diferencial son los
sándwiches de chicharrón, con el cual
ganaron el mistura 2011.
 Altos tiempos de
 Fabrica su propio pan con forma de
espera.
baguette, lo que les permite asegurar
Cumbia y Café  Ubicación en un lugar
la calidad de su producto al estar
poco transitado.
presentes en la cadena de producción.
 Su carta muestra los precios de los
productos y revela información sobre
el origen de algún alimento típico
colombiano o los beneficios para la
salud.
 Alta contaminación
visual en el lugar.
 El chef es colombiano.  Alto tiempo de espera
 Circuito cerrado de televisión y señal por parte de los
colombiana donde transmiten partidos clientes para recibir su
Café Colombia de futbol, novelas y las noticias orden.
colombianas.  Elevados niveles de
 Los días jueves, viernes y sábado ruido que molestan a
ofrecen shows en vivo. los comensales.
 Altos precios.

 Falta de variedad en
Panadería,
 Chef colombiano. la carta
pastelería y
 Ambiente y espacio agradable para  Mala atención por
cafetería Villa
los comensales. parte del personal de
Colombia
la empresa
Fuente: Elaboración propia.

30
ANEXO 2

31
32
33
34
 ANEXO 3

Gráfico 1

Fuente: Encuestas.

Gráfico 2

Fuente: Encuestas.

35
 Gráfico 3

Fuente: Encuestas.

Gráfico 4

Fuente: Encuestas.

36
 Gráfico 5

Fuente: Encuestas.

Gráfico 6

Fuente: Encuestas.

37
 Gráfico 7

Fuente: Encuestas.

Gráfico 8

Fuente: Encuestas.

38
 Gráfico 9

Fuente: Encuestas.

Gráfico 10

Fuente: Encuestas.

39