REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

LA ESTRATEGIA DEL COACHING Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Trabajo de Grado para optar al título de Magister Scientiarum en Educación.

Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas

Autora: Luz Marina Cañate Reyes

Tutora: Msc. María Hernández

Maracaibo, noviembre 2015

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DEDICTORIA

A Dios, por darme vida, salud, constancia, amor y perseverancia en todo lo que
realizo, especialmente, en el inicio y culminación exitosa de mi formación académica y
humana.

A mis hijos, Sergio y Sebastián por ser el centro de inspiración y gran motor a
seguir adelante.

A mi madre, Neyla Reyes por su apoyo incondicional, gracias por educarme, por
guiarme y formar la mujer que soy, hoy en día. Te amo con todo mi Corazón.

A mi esposo, William Barrios por su apoyo incondicional con quien comparto mis
preocupaciones y alegrías.

A mis profesores, María Hernández, y María Valbuena, quienes me enseñaron la

importancia de los valores humanos en la enseñanza y en la vida, a través de sus
propias vivencias y ejemplo de rectitud, humildad y dignidad.

A mis hermanos, familiares, amigos y colegas por creer en mí y apoyarme en mi

carrera profesional.
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AGRADECIMIENTO

A nuestra Alma Mater La Universidad del Zulia (LUZ), por mantener abiertas sus
puertas en la preparación de profesionales de la docencia, dándome la oportunidad de
continuar mis estudios superiores y mejorar mi formación profesional.

A mi tutora María Hernández, por su paciencia, experiencia, sabiduría y don de

gente quien supo orientarme en mis horas de angustia.

Infinitas gracias a la profesora María Valbuena, quien con mucha generosidad

supo asesorarme en las clases de seminario el rumbo que tomaría, lo que hoy es mi
tesis. Gracias al conocimiento y experiencia en toda su carrera profesional.

Un especial agrado a las doctoras Roselia Morillo, Rosario Peley, Petra Lúquez de
Camacho, Elizabeth Miquilena, Elizabeth Castro y Mineira Finol de Franco, quienes
dedicaron tiempo y entusiasmo para compartir sus saberes y motivarme al estudio,
investigación y dedicación en el campo de la educación.

A los directivos y docentes, quienes dedicaron tiempo e interés en responder el

instrumento aplicado en esta investigación.

A los Rectores, Coordinadores y Docentes del Colegio Sagrado Corazón-calle 74

y el Instituto Técnico Nacional de Comercio, por su valiosa colaboración.

A mi compañera de estudio, Cristina Cabarca y Sorayda Vanegas, con quien

compartí en mi maestría gerencia de las organizaciones educativas, gracias a ella nos
conocimos, aprendimos a trabajar juntas, apoyarnos la una de la otra, con ella inicié
esta maestría.

A todas aquellas personas que de alguna u otra manera hicieron posible este gran
logro.

Mil gracias...
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ÍNDICE GENERAL
Págs.
FRONTISPICIO ....................................................................................................... 2
VEREDICTO ............................................................................................................ 3
DEDICATORIA ........................................................................................................ 4
AGRADECIMIENTO ................................................................................................ 5
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................... 6
ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................ 8
ÍNDICEDE FIGURAS ............................................................................................... 9
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................ 10
ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................... 11
RESUMEN ............................................................................................................... 13
ABSTRAC ................................................................................................................ 14
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 15

CAPÍTULO I.- EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................ 18
1.2. Formulación del Problema ............................................................................... 23
1.3. Sistematización del Problema .......................................................................... 23
1.4. Objetivos de las Investigación ......................................................................... 23
1.4.1. Objetivo General ................................................................................... 23
1.4.2. Objetivos Específicos ............................................................................ 23
1.5. Justificación de la Investigación ....................................................................... 24
1.6. Delimitación de la Investigación ....................................................................... 25

CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la Investigación .................................................................... 27
2.2. Bases Teóricas ................................................................................................ 33
2.2.1. Estrategia de Coaching ......................................................................... 37
2.2.1.1. Fases del Coaching .................................................................. 38
a) Fase 1: Recolección y análisis integral de la información ..... 38
b) Fase 2: Elaboración de un plan de acción ............................ 39
c) Fase 3: Monitoreo del desempeño ........................................ 40
d) Fase 4: Evaluación del desempeño ajustes al plan .............. 41
2.2.1.2. Conocimiento del Coaching ...................................................... 42
a) Las Metas ............................................................................. 43
b) Regulación ........................................................................... 43
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c) La Responsabilidad Profesional ............................................ 45

d) La Duración .......................................................................... 46
e) Modo de Aplicación .............................................................. 48
f) Formulación requerida ........................................................... 49
g) La Pericia ............................................................................. 52
2.2.2. Clima Organizacional ............................................................................ 53
2.2.2.1. Características del Clima Organizacional ................................. 56
2.2.2.2. Teorías del Clima Organizacional de Likert............................... 58
2.2.2.3. Variables del Clima Organizacional .......................................... 59
2.2.2.4. Tipos de Clima Organizacional ................................................. 60
a) Sistema I: Autoritarismo Explotador ...................................... 60
b) Sistema II: Autoritarismo paternalista ................................... 61
c) Sistema III: Participativo Consultivo ...................................... 61
d) Sistema III: Participación en grupo ....................................... 62
2.2.2.5. Factores que intervienen en el Clima Organizacional ............... 65
a) Estructura ............................................................................. 65
b) Responsabilidad ................................................................... 66
c) Recompensa......................................................................... 66
d) Desafíos ............................................................................... 67
e) Relaciones ............................................................................ 67
f) Cooperación .......................................................................... 68
g) Estándares ........................................................................... 68
h) Conflicto ............................................................................... 69
i) Identidad ................................................................................ 69
2.3. Sistema de Variables ....................................................................................... 71

CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO

3.1. Tipo de Investigación ....................................................................................... 75
3.2. Diseño de Investigación ................................................................................... 78
3.3. Población ......................................................................................................... 79
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ......................................... 81
3.5. Validez de la Investigación .............................................................................. 82
3.6. Confiabilidad de la Investigación .................. 83
 8

3.7. Procesamiento de los Datos ............................................................................ 85

CAPÍTULO IV.- ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

4.1. Análisis de los Resultados ............................................................................... 87
4.2. Correlación de las Variables ............................................................................ 102
CONCLUSIONES .................................................................................................... 103
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 104
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 106
ANEXOS .............................................................................................................. 110
 9

ÍNDICE DE CUADROS
Págs.
Cuadro N° 1: Diferencias entre el Coaching y otras estrategias.............................. 41
Cuadro N° 2: Características del clima de tipo autoritario ....................................... 62
Cuadro N° 3: Características del clima de tipo autoritario ....................................... 63
Cuadro N° 4: Características del clima de tipo participativo .................................... 63
Cuadro N° 5: Características del clima de tipo participativo .................................... 64
Cuadro N° 6: Operacionalización de las Variables ................................................. 73
Cuadro N° 7: Coeficiente de Correlación de Spearman .......................................... 77
Cuadro N° 8: Distribución de la Población .............................................................. 80
 10

ÍNDICE DE FIGURAS
Págs.
Figura N° 1: Esquema del Perfil del coah ejecutivo ............................................... 50
Figura N° 2: Esquemas de competencias del coach ............................................. 52
 11

ÍNDICE DE TABLAS
Págs.
Tabla N° 1: Dimensión Fases .............................................................................. 88
Tabla N° 2: Dimensión: Conocimiento ................................................................. 90
Tabla N° 3: Dimensión: Tipos .............................................................................. 94
Tabla N° 4: Dimensión: Factores ......................................................................... 96
Tabla N° 5: Variable: Estrategias del Coaching ................................................... 99
Tabla N° 6: Variable: Clima Organizacional ......................................................... 100
Tabla N° 7: Correlación de las Variables ............................................................. 101
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Cañate Reyes, Luz Marina. “LA ESTRATEGIA DEL COACHING Y EL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS”. Trabajo de Grado para
optar el título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de
Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y
Educación. División de Estudios para Graduados. Maracaibo. Venezuela. 2015. p. 134.

RESUMEN

El estudio estuvo dirigido analizar las estrategias del Coaching y el clima organizacional
en las instituciones educativas. Los fundamentos teóricos se basaron en autores como:
McGregor (1960) Robbin (1999), Fox (2000), Chiavenato (2007), Senge (2003), entre
otros. El estudio se enmarcó en una investigación correlacional y descriptiva, con un
diseño no experimental, transaccional. La población estuvo conformada por 10
directivos y 56 docentes, para un total de 66. Para la recolección de los datos se aplicó
como técnica la encuesta y como instrumento se diseñaron dos cuestionarios cerrados,
con una versión de escala tipo Lickert, con cinco (5) alternativas de respuesta Siempre,
Casi siempre, A veces, Casi nunca y Nunca. Los resultados permitieron analizar las
variables estudiadas estrategias del Coaching y clima organizacional y como se
desenvuelven dentro de la institución educativa de diversas formas, coincidiendo en
algunos aspectos entre docentes y directivos y difiriendo de otros. Se concluye que la
fase de las estrategias del Coaching más utilizada fue la recolección y análisis integral
de la información. En cuanto a la variable clima organizacional se determinó que el tipo
de clima organizacional predominante en la institución es el participativo grupal.

Palabras clave: Estrategias, Coaching, clima organizacional.

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Cañate Reyes, Luz Marina. "COACHING STRATEGY AND THE ORGANIZATIONAL

CLIMATE IN EDUCATIONAL INSTITUTIONS". Trabajo de Grado para optar el título de
Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.
Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para
Graduados. Maracaibo. Venezuela. 2015. p. 134.

ABSTRACT

The study was aimed to analyze the strategies of coaching and organizational climate in
educational institutions. The theoretical foundations were based on authors such as
McGregor (1960) Robbin (1999), Fox (2000), Chiavenato (2007), Senge (2003), among
others. The study was part of a correlational and descriptive research, with a non-
experimental, transactional design. The population consisted of 10 directors and 56
teachers, for a total of 66. For data collection technique was applied as an instrument
the survey and two closed questionnaires were designed, with a version of Likert type
scale, with five (5 ) alternative answers always, almost always, sometimes, rarely and
never. The results allowed to analyze the variables studied Coaching strategies and
organizational climate and how they operate within the school in various ways, agreeing
in some respects between teachers and principals and differing from others. It is
concluded that the phase of coaching strategies used is more comprehensive collection
and analysis of information. As for the organizational climate Variable it was determined
that the predominant organizational climate in the institution is the group participatory. .

Keywords: Strategies, coaching, organizational climate.

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INTRODUCCIÓN
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INTRODUCCIÓN

El presente estudio constituye un análisis de medición y relación entre las

estrategias del Coaching y el clima organizacional en el ámbito educacional, a través de
esta investigación se pretende contribuir al mejoramiento del proceso educativo y
laboral, dando pie a la importancia del uso de estrategias adecuadas del coaching
guiadas por los directores para manejar los procesos educativos y la relación con el
personal docente examinando hasta que punto estas estrategias influyen sobre el clima
organizacional de las instituciones educativas.

En este mismo orden de ideas, el clima organizacional puede ser conexión o

impedimento para el adecuado proceso y desempeño de una institución educativa y
puede ser un indicador de dominio en la conducta de aquellos que la integran, de esta
forma, que el adecuado manejo del mismo brinda la adecuación sobre los
comportamientos organizacionales.

En este sentido, se plantea la implementación del Coaching como proceso

estratégico interno y externo, descubriendo con esto la preponderancia del mismo sobre
el clima organizacional en las instituciones educativas, todo esto, para lograr fortalecer
de forma general, el ambiente laboral y la gerencia del directivo. Coincidiendo con lo
anteriormente señalado, se busca alcanzar un mejor desempeño en el Instituto Técnico
Nacional de Comercio. De esta forma, que para conseguir este propósito la
investigación queda conformada en los capítulos siguientes.

En relación al Capítulo I, tenemos la presentación del planteamiento del problema

y su formulación, así como la sistematización del problema, también, se plantean los
objetivos del estudio, tanto el general como los específicos, aunado a esto, se refleja la
justificación de la investigación y por último, la debida delimitación espacial y temporal
del estudio.

De igual manera, la estructura del Capítulo II se conforma de la siguiente manera:

el Marco Teórico, el en cual se hace referencia a los antecedentes del estudio, así
como a las bases teóricas que fundamentan la investigación, de igual manera se
plantea el sistema de variables relacionados con la temática tratada y por último, el
cuadro de variables.
 16

En cuanto, al Capítulo III lo conforma el Marco Metodológico, el cual contienen el

tipo de investigación, así como el diseño del estudio, población, muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, la validez, confiabilidad, procedimientos de la
investigación y por último, el procesamiento de los datos .

El Capítulo IV, es referido al análisis de los resultados y discusión de la

información recabada mediante la aplicación de los instrumentos, a través de tablas y
gráficos estadísticos. Al finalizar se establecen las conclusiones y recomendaciones del
estudio, luego se presentan las referencias bibliográficas y los anexos
correspondientes.
 17

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
 18

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

A lo largo de la historia, el hombre ha usado de forma empírica las estrategias

para sobrevivir, pero el término en una organización fue aplicado al arte militar en
campañas para la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo, esto a nivel
empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas las
decisiones que tomamos para obtener beneficios de las oportunidades que nos brindan.
En el ámbito pedagógico corresponde a un plan amplio y genérico desarrollado para
conducir a la institución a la consecución de sus objetivos a largo plazo.

La estrategia de coaching y el clima organizacional estarán en función de los

destinos que pretende la organización seguir en el futuro y en función del ambiente de
operaciones en que se encuentra. La estrategia en la organización constituye el medio
que permite alcanzar sus objetivos de la manera más eficaz posible.

En las organizaciones las estrategias se dan cuando un grupo de personas se

unen para que, mediante la cooperación, puedan alcanzar objetivos en común. Tratar
de entender el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de la organización, permite mejorar la eficacia de ésta y el
alcance de dichos objetivos.

El sector educativo no es la excepción, y las Instituciones Educativas como

organizaciones tienen la necesidad de alcanzar objetivos que les permitan ofrecer un
servicio educativo con calidad e integridad, en todos los estamentos que la conforman;
(docentes, padres de familia, estudiantes, administrativos, personal de servicios
generales, entre otros) y lograr así que cada uno sienta satisfacción con lo que hacen,
motivados, recompensados desempeñando de manera óptima y responsable su labor
educativa.

En nuestro tiempo, el funcionamiento eficiente de organizaciones requiere de

innovación constante en sus planteamientos operativos y en sus principios de
 19

organización. Se debe pensar en buscar en el interior de cada organización soluciones

que permitan mejorar el trabajo que se realiza para responder de forma favorable a las
necesidades que le presenta su contexto interno y externo.

Ante esta situación conviene estudiar el clima organizacional, puesto que son
diversos los factores que lo determinan, provocando una percepción positiva o negativa
en sus integrantes y en los destinatarios de su labor. Cabe señalar que estas
percepciones se traducen en actitudes: positivas en el caso de que la percepción sea
favorable; si la percepción es negativa habrá poco compromiso hacia los objetivos de la
organización. Este está sustentado en las teorías de Gibson, Ivancevich y Donnelly
(1996).

Para Robbins (1999:189) el clima de una organización "está compuesto por

aquellas instituciones o fuerzas fuera de ella que potencialmente afectan su
desempeño” las anteriores teorías sustentan la presente investigación.

Otro aspecto que cobra una singular importancia es el coaching en la

organización. En estos tiempos se proponen nuevos enfoques para conducir de manera
distinta las instituciones, mediante novedosos conceptos conducentes a optimizar el
desempeño del gerente principal y docentes, buscando cambios dirigidos al logro de la
eficiencia y eficacia en el proceso de administración de la institución. Por ello es
relevante lo recordado por Nachmias y otros (2004) que el cambio educativo es un
componente de un proceso complejo y dinámico que implica la transformación de
modelos de comportamiento de los profesores, cambios en la identidad escolar, mejora
del desempeño del estudiante y adaptación al medio.

Este comportamiento se da debido a que, en la organización, existen ciertos

aspectos determinantes como son los hábitos, creencias, valores y tradiciones, típicos
de cada organización, conocidos como Clima y cultura organizacional. Es importante
analizar las estrategias del coaching y el Clima organizacional en las instituciones
educativas y todos aquellos factores que intervienen en el comportamiento de sus
miembros, para poder así corregir ciertos errores, como la inexactitud de distribuir los
recursos correctamente, darle solución adecuada a los conflictos gerenciales que se
presenten en la institución y otros que impidan alcanzar los objetivos, de la
organización, exitosamente.
 20

Es trascendental resaltar hoy, la competencia que exige generar necesariamente

un clima adecuado hacia la innovación, unas actitudes del personal de la organización
abierta a los cambios, a la formación y actualización permanente, inquietas y
preocupadas por las nuevas corrientes y necesidades educativas, en último término una
política impulsada por la dirección que permita un nuevo entorno, una nueva
construcción social y cultural que implique a todo el personal con el compromiso y la
participación de todos.

Las instituciones educativa como organización, se crea con un propósito, y es a

través de las personas que la conforman, que se pueden cumplir los objetivos y
alcanzar las metas, pero además, es indispensable una buena gerencia que planifique,
organice, dirija y controle tanto las actividades humanas, como los procesos, y sea
capaz de establecer cambios desde las tecnologías, mejorar la comunicación y
mantener la motivación, todo esto es posible, sí el gerente logra coordinar el trabajo en
equipo y lograr que cada persona miembro de la organización sea corresponsable en el
logro de objetivos y se sienta motivado a mantener y mejorar su desempeño.

También es primordial recordar, que la educación es uno de los pilares

fundamentales sobre los que descansa el desarrollo científico, tecnológico y económico
de las sociedades, por eso se observa que los países donde existe mayor bienestar
económico y crecimiento industrial, son los que más invierten en la formación de su
población y son las instituciones educativas, las encargadas de llevar a cabo esa
actividad, por tal motivo es significativo que los directivos posean conocimiento que les
permitan implementar acciones orientadas al logro de los objetivos, con eficiencia y
calidad.

La sociedad hoy en día, se presenta una ola de cambios a nivel gerencial con
nuevas gestiones y políticas públicas; Estos nuevos cambios tocan de manera especial
a la educación y es en este momento cuando el gerente como parte principal de
toda organización debe ponerse de manifiesto con herramientas innovadoras. Más aún
el director escolar por cuanto la gerencia educativa es una práctica que ha adquirido
gran profundización en las últimas décadas como fortaleza de cambio.

Dentro de las nuevas estrategias y herramientas gerenciales se encuentra el

coaching, este apareció hace miles de años en la antigua Grecia y uno de sus padres
 21

fue, nada más ni nada menos que, Sócrates. El filósofo creó un método, que promovía
el empleo del diálogo para llegar al conocimiento y que solía utilizar con sus discípulos.
Se sentaba a conversar con ellos y, a punta de hacerles preguntas, al final lograba que
sacaran a relucir los conocimientos que tenían dentro. De forma muy romántica, lo
bautizó Mayéutica, que en griego significa partera, para simbolizar que él también
ayudaba a dar a luz. En su caso no a un niño, sino a la verdad que hasta ese momento
había permanecido oculta. Visto desde esta perspectiva el coaching se convierte en el
asesoramiento personal y profesional que da un entrenador o cocheé a un directivo o
coach.

Con el fin de que éste optimice su rendimiento, desarrolle su potencial docente,

corrija las relaciones con sus compañeros docentes y con sus alumnos, fomentando
un liderazgo que aumente su auto motivación, autoestima, y comprenda su implicación
en el clima organizacional. En este sentido Chiavenato (2007), al tratar el Coaching
como estrategia esencial para la cuestión del talento humano, señala la labor actual del
coach, en un mundo moderno en constante cambio, como una tarea clave y conectiva
entre las demandas organizacionales y las responsabilidades formativas y educativas.

Según este autor, existen hoy en las organizaciones necesidades que la

excelencia educativa debe satisfacer desde sus propios contextos. Del mismo modo
Senge (1986), dice que “las organizaciones que aprenden, logran mejores resultados,
pero deben imprimir una nueva cultura de cambio y así mismo una nueva gestión, ello
pasa por efectivizar y actualizar varios procesos de transformación, entre ellos el
coaching como herramienta”.

El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,

herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende
también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear
agrupaciones de individuos en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar
sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en
observación.

Es así, como el coaching en las organizaciones educativas puede facilitar que las
personas se adapten a los cambios de manera eficiente movilizando los valores
centrales y los compromisos del ser humano, al mismo tiempo que las estimula hacia la
 22

producción de resultados sin precedentes. Renovando relaciones y haciendo eficaz la

comunicación en los sistemas humanos que hacen vida en la organización escolar
motivando a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de
consenso. Despertando potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

Por otra parte es necesario resaltar la importancia de la persona como

centro de todo proceso organizativo ya que no se pueden lograr los procesos
propuestos para mejorar. Es así como Abraham Maslow (1962), centran sus estudios
en las relaciones de las personas dentro de las Organizaciones. Por tanto determinó
que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante.
Según Maslow (1991), las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen
forma de pirámide. Sin embargo, en este aspectos de las relaciones de las personas en
una organización.

Para McGregor (1960) el cual presentó otro ángulo del concepto de la “persona
compleja”. Distinguió dos hipótesis básicas que llamó la Teoría X y La Teoría Y, la
primera, es la posición tradicional de la motivación que sostiene que a los trabajadores
les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas,
y la segunda, es el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para
trabajar y hacerlo bien.

Estas teorías centradas en lo que sienten las personas, en lo que las

motiva, la impulsa, muestran la importancia de hacer lo posible por ayudar a
satisfacer las aspiraciones más profunda de cada uno de los trabajadores
para que puedan realizar con más empeño y dedicación sus responsabilidades.

La problemática anteriormente planteada, se está presentando en el

Instituto Técnico Nacional de Comercio con sus sedes 1, 2, 3 y 4 de la
ciudad de Barranquilla Departamento del Atlántico en Colombia, adscritas a la
secretaria de educación de Barranquilla municipio de este departamento, en lo
referente a la estrategia del coaching y el clima organizacional, por lo tanto
es meritorio realizar esta investigación con la finalidad de aportar avances significativos
en la mejora constante de la calidad en la prestación del servicio educativo de la
institución.
 23

1.2. Formulación del Problema

¿Cómo será la relación de la estrategia del coaching y el clima organizacional en

las instituciones educativas?

1.3. Sistematización del Problema

Los planteamientos antes señalados permiten formular las siguientes

preguntas:

¿Cuáles serían las fases de la estrategia del coaching en las instituciones

educativas?

¿Qué conocimientos debe de tener el gerente sobre el coaching como estrategia

generadora del clima organizacional?

¿Cuáles son los tipos de clima laboral que existen en las instituciones educativas?

¿Qué factores intervienen positiva o negativamente en el clima organizacional de

las instituciones educativas?

¿Existe relación entre la estrategia de coaching y el clima organizacional en las

instituciones educativas?

1.4. Objetivos de la Investigación

1.4.1. Objetivo General

Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones

educativas.

1.4.2. Objetivos Específicos

Identificar las fases de la estrategia coaching organizacional en el Instituto Técnico

Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.

Determinar los conocimientos del gerente sobre el coaching generador del clima
organizacional.

Identificar los tipos de clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de

Comercio del distrito de Barranquilla.
 24

Caracterizar los factores que interviene en el clima organizacional en el Instituto

Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.

Determinar el nivel de relación entre la estrategia del coaching y el clima

organizacional en el instituto Nacional de Comercio

1.5. Justificación de la Investigación

Esta investigación se convierte para las instituciones de Educación en una

herramienta fundamental para la gerencia educativa, desde el aporte a lo concerniente
al clima organizacional y la relación con el coaching, y la cual responde a los mismos
principios y contempla las mismas funciones que la administración en general, sin
embargo, es el contexto y el acto educativo en sí mismos los que dan significado y
aportan el sello que la distinguen, es necesario, entonces, entender la gerencia
educativa como una actividad implícita en el hecho educativo, en ese sentido, el
directivo debe encaminar toda la tarea gerencial al logro de la misión institucional que,
necesariamente implica un acto educativo.

Desde esa panorámica, el trabajo de investigación se justifica de la siguiente

manera: en el aspecto teórico, constituye un valioso aporte referencial, con el respaldo
de postulados, axiomas de diversos autores que permitirán sustentar la investigación,
en función del coaching que puede aplicar el director y el clima organizacional en las
instituciones educativas.

En tal sentido, en el aspecto social, la organización institucional debe estar bien

manejada por directivos y docentes como recursos humanos de óptima preparación,
adecuados para ocupar los puestos en los distintos subsistemas, es decir, un
compromiso donde su cometido básico sería el de animar el trabajo de los profesores
en las aulas, apoyarlos, supervisarlos, así como ser portavoz, incluso formador en
ciertas prácticas, lo cual implica que el director como líder es una persona conocedora
del qué y cómo es la educación eficaz para mejorar la práctica educativa.

Por otro lado, en el aspecto práctico, la investigación es relevante para los

gerentes educativos - directores, subdirectores, coordinadores de departamentos y
evaluadores entre otros, debido a que tendrán a su disposición un material de trabajo
que refleja con seriedad, validez y confiabilidad la situación que viven, desde la
perspectiva del clima laboral de los instituto técnico nacional de comercio.
 25

En relación al aspecto metodológico constituye una plataforma para próximas

investigaciones dado que en la zona se suponen anomalías, desajustes y deficiencias
pero no se ha revelado la situación sobre la base de un estudio sistemático sustentado
en los instrumentos. Además posee un alto porcentaje de realización puesto que se
cuenta con el recurso humano, económico y material idóneo para llevar a cabo está
investigación, al mismo tiempo de ser un valioso material de apoyo para otras
investigaciones con variables similares descritas en este estudio.

1.6. Delimitación de la Investigación

La investigación se realizó en el Instituto Técnico Nacional de Comercio, se

encuentra ubicado en Barranquilla, en la llamada puerta de oro de Colombia. Esta
institución es oficial de carácter público que hace parte del núcleo educativo Norte
Centro histórico del Distrito de Barranquilla dedicada a la formación de jóvenes con una
modalidad académica comercial.

El tiempo estimado de duración es de 2013 al 2015, al cabo de los cuales se hizo

una relación de como las variables Coaching y Clima Organizacional, inciden en la
gestión de la institución educativa. Los fundamentos teóricos se basaron en autores
como: McGregor (1960) Robbin (1999), Fox (2000), Chiavenato (2007), Senge (2003),
entre otros. La misma estuvo enmarcada dentro del programa de la Maestría en
Educación Mención: Gerencia de las Organizaciones Educativas de la Universidad del
Zulia.
 26

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
 27

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se presentan los antecedentes y bases teorías que sustentan el

estudio de las variables; Coaching y Clima organizacional, tomando en cuenta
investigaciones previas como los enfoques teóricos .Así mismo, incluye el sistema de
variables con su definición conceptual y operacional, además el cuadro de la
operaciónalización de las variables del estudio.

2.1. Antecedentes de la Investigación

La realización de cualquier investigación conlleva a la búsqueda minuciosa de los

antecedentes y las referencias que las mismas tengan. Para ello, se hizo una revisión
de algunas investigaciones y otras fuentes de información con miras a lograr aportes
valiosos que permitan soportarla científicamente. En este sentido, se presenta a
continuación algunas investigaciones que por sus variables relacionadas con el
coaching y el clima organizacional, han arrojado datos reveladores para el presente
estudio, de acuerdo a su dirección y resultados, perfectamente acordes, con este
estudio.

González (2009), realizó una investigación titulada Evaluación del desempeño

profesional desde la perspectiva del coaching de los directores pertenecientes al
municipio escolar 8-C, sector 5, Maturín, estado Monagas con la finalidad de analizar el
desempeño laboral de los directores de las Escuela Básicas Bolivarianas perteneciente
al municipio escolar 8-C, sector 5, desde la perspectiva del Coaching como herramienta
gerencial aplicable a la gerencia educativa. La investigación fue de campo-descriptivo.
La muestra poblacional estuvo conformada por 10 directivos y 62 docentes a los que se
aplicó un cuestionario.

Se concluyó que los gerentes educativos medianamente están cumpliendo con su

rol al frente de los grupos de trabajo bajo su tutela. Se recomienda la implementación
del Coaching para instruir a los directivos en cuanto a los principios gerenciales de este
 28

programa, al mismo tiempo poner en práctica las pautas proporcionadas por el

coaching como estilo de liderazgo emergente. Esta investigación sirve de aporte para la
presente investigación ya que analiza el desempeño laboral de los directivos desde la
perspectiva del Coaching como herramienta gerencial aplicable a la gerencia educativa.

Por su parte la autora Fernández (2008), en su estudio titulado El Coaching

Gerencial y la Responsabilidad Social como herramientas empresariales en el sector
bancario. El objetivo de esta investigación determino la relación entre el coaching
gerencial y la responsabilidad social como herramienta empresariales en el sector
bancario, apoyándose en enfoques teóricos de Bass (2000), González (2000), Libro
verde de la comisión de las comunidades Europeas (2001), Perry y Skiffngton (2003),
entre otros. Metodológicamente, el estudio tífico como descriptivo, correlacional de
campo, con un diseño de carácter transeccional –correlacional; seleccionándose como
población a 17 gerentes y 17 subgerentes para un total de 34 sujetos del sector en
estudio.

Para la recolección de los datos se concluyó con dos cuestionarios

estructurados con 58 ítems para la variable coaching gerencial y 62 para la
responsabilidad social, bajo la escala tipo intervalo de Likert con 5 opciones de
respuestas, asimismo los cuestionarios fueron validados por diez expertos, aplicando
el análisis discriminatorio de ítem para sustentar dicha validación. Se puede concluir
que donde se aplicaron análisis de resultados estadísticas descriptivas realizando
cálculo de distribución de frecuencias, apoyadas en medidas de tendencia central y
medidas de dispersión. Los resultados obtenidos del proceso investigativo permitió a la
autora concluir que existe una relación de magnitud fuerte, casi perfecta y de
dirección positiva entre el coaching gerencial y la responsabilidad social de ambas
variables de 0.99.

Los resultados indican que el coaching gerencial y la responsabilidad social

conllevan a la proporción de beneficios entre los diferentes grupos de interés que
operan en el entorno laboral, así como el personal hacia una gestión acorde con las
necesidades de la empresa, clientes, capital humano, medio ambiente, grupos
desfavorecidos, accionistas, proveedores, ciudadanía, medios de comunicación y en
general, de la sociedad. En este sentido, se puede observar como el coaching provee
 29

de una retroalimentación positivas en relación al entorno organizacional, por lo que se

considera un gran aporte en cuanto al manejo de los elementos de esta variable desde
el punto de vista teórico y pragmático para el análisis de esta investigación.

También existe una investigación realizada por Márquez (2011), cuyo propósito
fue determinar la relación entre el coaching directivo y confort laboral en instituciones de
educación básica nivel educación primaria del municipio La Cañada de Urdaneta; ésta
brinda aportes teóricos-metodológicos para desarrollar la gerencia educativa tomando
en cuenta el confort laboral de los espacios de trabajo. Se fundamenta en las teorías
de: Sendra (2009) Whetten y Cameron (2007) Payeras (2004) Zeus y Skiffington,
(2003), Bou (2009) Chiong (2008) Ramírez (2008) y Chiavenato (2007) entre otros. La
metodología utilizada es de índole descriptiva, correlacional, con un diseño no
experimental, transaccional, de campo.

La población estuvo conformada por 6 directivos y 69 docentes de la cual se tomó

como muestra; partiendo de los criterios de Tamayo, donde se aplicó el censo
poblacional. La información fue recolectada mediante la técnica de la encuesta
direccionada a directivos y docentes, con un cuestionario constituido por 42 ítems con
cuatro alternativas de respuestas múltiples: siempre, casi siempre, casi nunca y nunca,
el cual fue validado a juicio de cinco expertos en el área de gerencia educativa.
Estimándose, la confiablidad, a través de la fórmula del coeficiente alfa de Cronback
con un resultado de 0,99 para los directores y 0,92 para los docentes; que según los
criterios de Ruiz es muy alta.

Para determinar la correlación entre las variables coaching directivo y confort

laboral se calculó el coeficiente de correlación Pearson, cuyos resultados fue una
correlación positiva considerable a nivel de 0,01 (bilateral) con el valor obtenido en el
coeficiente de 0,739 entre ambas variable, enmarcado en el límite de + 0,75
(correlación positiva considerable), lo que deriva que el coaching directivo y el confort
laboral intervienen de manera proporcional; mientras más alto sea el nivel de manejo
del coaching por parte de los directivos, aumentará de forma considerable el nivel de
confort laboral y viceversa.

En lo que respecta a todas las investigaciones relacionadas con el coaching

organizacional, se han verificado hallazgos significativos, basados en las acciones
 30

que pueden aplicarse para orientar y dirigir el coaching en las organizaciones

como elemento primordial para lograr un mejor desempeño del trabajador y por
ende, de la institución donde el mismo desempeña sus funciones. Además de las
investigaciones realizadas relacionadas con el coaching organizacional, es
necesario también mencionar aquellas que guardan relación con la otra variable en
estudio la cual es el clima organizacional. A continuación se presentan investigaciones
relacionadas con esta última variable que permitirán dar mayores aportes al presente
estudio.

En un estudio elaborado por Mayor (2002), realizó una investigación titulada

Clima organizacional y liderazgo de los directivos de las escuelas del Municipio
Mara como propósito analizar la relación entre Clima Organizacional y Liderazgo
de los directivos en instituciones del municipio Mara, las teorías se fundamentaron
en autores como Bass y Avolio (2004), Guerra (2008), Davis (2004), Bass
(2004), Benavides (2005), Darf y Marcic (2005), entre otros y en relación al
Clima Organizacional Robinns y Coulter (2005), Koontz y Weihrich (2004),
Beckchard (2004), Covey (2006), Chiavenato (2008) entre otros. Se enmarcó en una
investigación descriptiva, correlacional, y de campo, con un diseño no experimental,
transaccional.

La población estuvo conformada por 7 directivos y 68 docentes. Para la

recolección de los datos se diseñó una encuesta tipo cuestionario versionado, con
cuatro alternativas de respuesta en escala tipo Likert, conformado por 57 ítems. La
validez fue dada por cinco (05) expertos en el área. La confiabilidad se obtuvo a través
de la una prueba piloto aplicada a 5 directivos y 10 docentes fuera del campo
investigativo, a la cual se aplicó la fórmula de Alfa Cronbach, obteniendo un resultado
de rtt= 0,98 y 088, para la variable clima y rtt=099 y 0,89 para la variable liderazgo,
indicando alta confiabilidad. En cuanto a la correlación se obtuvo un r = - 0,002
indicando una relación baja estadísticamente negativa significativa entre las variables
objeto de esta investigación significando con ello que a medida que disminuyen
negativamente los valores de la variable Clima Organizacional disminuyen de forma
negativa los valores de la variable liderazgo.

Los resultados develan una presencia en las instituciones objeto del estudio
de un clima autoritario, y paternalista y un liderazgo autocrático, como también
 31

liberal. Por lo tanto, es necesario que los directivos dediquen mayor atención al
estilo transformacional, para lograr que las competencias de liderazgo sean efectivas,
en pro de garantizar un mejor clima que conlleve al buen funcionamiento de la
institución.

Por lo antes señalado, se indica que dicho estudio de investigación es de

importancia para el análisis de una de las variables consideradas en el trabajo a
realizar; el clima organizacional, pudiéndose tomar en cuenta las fundamentaciones
teóricas de la misma.

También se resalta a Colina (2013) realizó su trabajo de investigación Clima

organizacional y satisfacción laboral del docente en instituciones educativas públicas
nacionales, que tuvo como objetivo, determinar la relación que existe entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral del docente en instituciones educativas públicas
nacionales y diseñar lineamientos para mejorar el clima organizacional y la satisfacción
laboral del personal docente de dichas instituciones. Se fundamenta en los enfoques
teóricos de Brunet (2011), Chiavenato (2000), Lickert (1967), Herzber (1966), Robbins
(2004) y Newstrom (2007).

Este estudio se ubica en una investigación descriptiva, correlacional, con un

diseño de campo no experimental, transaccional, utilizando para su ejecución dos
instrumentos de recolección de datos, por una parte un cuestionario, el cual arrojo un
índice de confiabilidad de Alfa Cronbach de 0,734, que además, consta de un total de
47 preguntas de respuestas cerradas con cuatro (4) alternativas de respuesta (Siempre,
Casi Siempre, Nunca, Casi Nunca), éste primer instrumento aplicado a los docentes , y
un segundo instrumento representado por un guión de entrevista semiestructurado, que
consta de cinco (5) preguntas abiertas, éste último instrumento aplicado al personal
directivo, ambos instrumentos fueron validados por 5 expertos en el área y aplicados a
una muestra de 79 docentes y 5 directivos en las escuelas básicas nacionales
bolivarianas pertenecientes al Municipio Escolar San Francisco 3, Parroquia Los
Cortijos, Municipio San Francisco, Estado Zulia.

Los resultados arrojaron que el nivel de correlación entre las variables clima
organizacional y satisfacción laboral fue de 0,869, encontrándose entre una correlación
positiva moderada hacia una correlación positiva fuerte, basado en el coeficiente de
 32

correlación de Pearson, por lo que se plantearon una serie de lineamientos para

mejorar el clima organizacional y la satisfacción laboral en las organizaciones
educativas estudiadas. Los aportes teóricos de esa investigación son de gran
particularidad, debido a que coincide en las guías de estudio de diferentes autores que
han escrito sobre el clima organizacional, asimismo, los indicadores inmersos de esta
variable guardan relación con la investigación; así como en el soporte paralelismo del
cuadro de operaciones de la variable en estudio.

Del mismo modo, Luengo (2103), realizó un trabajo titulado Clima organizacional y
desempeño laboral del docente en centros de educación inicial, el propósito de esta
investigación fue analizar la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral
de Docentes en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia. La
investigación fue de tipo descriptivo–correlacional enmarcada en un diseño no
experimental, transversal y de campo.

La población estuvo constituida por 49 sujetos, 5 directores y 44 docentes siendo

considerada como muestra su totalidad. La técnica utilizada fue la encuesta y para
recabar información se empleó como instrumento de medición dos cuestionarios, uno
dirigido a los docentes y otro al personal directivo, cada uno con 36 ítems,
respectivamente, con selección de escala tipo Lickert con alternativas de respuestas,
siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca. Fue validado por cinco (05)
expertos y sometido a la prueba de Alpha de Cronbach para obtener la confiabilidad,
cuyo resultado fue de 0.87, en ambos casos, indicando que el instrumento es altamente
confiable.

Asimismo se realizó el análisis de los resultados, calculando medias aritméticas,

frecuencias y porcentajes. Para la correlación se optó por el coeficiente de Spearman,
obteniéndose un valor de 0,726 lo cual indica que hay una relación alta y
estadísticamente significativa entre las variables objeto de investigación.

Los resultados arrojaron que en los centros educativos predomina un clima

autoritario, donde el director no es visto como líder, evidenciándose un ambiente laboral
que no estimula los docentes quienes no se sienten identificados plenamente con la
organización, lo que ha venido influyendo en su desempeño laboral manifestando
monotonía en el día a día, situación que los sitúa al margen de los avances
 33

tecnológicos y pedagógicos, además de presentar debilidades en las habilidades

administrativas sobre todo en las técnicas y conceptuales, así como en las estrategias
relacionadas con la participación en equipos de trabajo y la socialización de valores. La
correlación entre las variables clima organizacional y desempeño laboral fue alta y
estadísticamente significativa.

La relevancia de este estudio representa un aporte importante para el desarrollo

de la investigación debido a su relación, donde se encontraron algunos indicadores
inmersos dentro de la misma, tales como los tipos de clima, así como también en la
parte metodológica los resultados servirán de base para verificar como influye el clima
de acuerdo con el coaching que practiquen los directivos en las instituciones
educativas.

Al analizarse los antecedentes presentados, se puede indicar, que proporcionan al

presente estudio, un amplio conocimiento sobre las distintas concepciones teóricas y
aportes de la Estrategia del Coaching y el Clima Organizacional, lo que conduce a
detectar diferentes enfoques y resultados de distintas investigaciones que permiten
tener un amplio conocimiento de las variables en estudio. Posterior a esto se analizan
algunos enfoques teóricos de diferentes autores acerca de las variables relacionadas
con la investigación.

2.2. Bases Teóricas

Las bases teóricas expuestas a continuación se desarrollaron en torno a los

aspectos fundamentales para comprender el alcance y la naturaleza de la presente
investigación. Atendiendo a ello, se revisaron algunos aspectos teóricos, en relación a
las variables objeto de estudio: Estrategia Coaching y Clima organizacional, además, se
abordaron aspectos que sirvieron para definir conceptual y operacionalmente la misma
fundamentada en teorías de diferentes autores para brindar conocimiento e información
sobre las dimensiones e indicadores que se estudian.

. Coaching.-

En el marco de la presente investigación el coaching tiene como esencia efectuar

transformaciones positivas en la capacidad humana, relacionada con el aprendizaje
orientado a las capacidades de forma tal, que se aproxime cada vez más a las metas,
 34

es por ello que los gerentes tiene como objetivo hacer que hagan, generar nuevos
comportamientos, integrados con la motivación, el crecimiento personal-individual
orientado al logro de los resultados.

Antes de profundizar en esta variable, es importante entender los antecedentes

del coaching, según Ferrer y Déniz (2007), existen dos momentos históricos que indican
desde cuándo se aplica este concepto. El primer momento, a partir el siglo V antes de
Cristo, desde el punto de vista filosófico, el mayor referente con el que nos encontramos
es Sócrates y su arte de la Mayéutica. Según el cual no existe el enseñar, sino el
aprender, sintetiza así la filosofía del coaching.

Según Sócrates, no se le podía enseñar nada a nadie, ya que todos tenemos el

conocimiento dentro de nosotros mismos, y sólo a través de la Mayéutica se conseguía
extraer del interior la esencia de cada uno de nosotros. Independientemente de si es
posible o no enseñar algo a alguien, lo importante es tomar conciencia de que el
verdadero aprendizaje es aquel mediante el cual aprendes a partir de tu propio
conocimiento. Pero Sócrates no es la única influencia filosófica e importante en el
coaching. Su pupilo, Platón, escribió los denominados Diálogos de Platón, considerados
por algunos como las primeras sesiones de coaching de la historia. En los que el poder
de las preguntas era la principal fuente de conocimiento.

Aristóteles también contribuyó en la evolución del coaching gracias a su Tabula

Rasa cuya idea clave es que el hombre puede conseguir todo aquello que se proponga.
Esta teoría plantea que el hombre se divide en dos tipos de naturalezas diferentes: Por
un lado, el Ser, lo que nos viene dado, dónde estamos. Y por otro lado, el Deber ser, a
dónde quiero llegar. La única forma de llegar de un punto a otro es la acción,
considerándose el coaching el medio para conseguir este tránsito.

El segundo momento histórico que hace referencia al coaching, es el origen

deportivo de la palabra coach. Se dice que en los años 60 del siglo XX, se comenzó a
utilizar este término por los entrenadores norteamericanos, en el cual desarrollaban
estrategias para desbloquear mentalmente a los jugadores y, por tanto, hacerles
desarrollar todo su potencial.

El objetivo de los entrenadores era ayudar a los deportistas a aprender en lugar de

enseñarle, quería que cada uno, descubriera sus propios bloqueos y generara, en
consecuencias, sus propias soluciones para alcanzar el máximo potencial.
 35

Afirma López (2005), que, efectivamente, el coaching tal y como lo conocemos

hoy procede del ámbito deportivo y tuvo una rápida expansión en la década de los años
ochenta, en el siglo XXI su difusión ya es global y se demuestra, día a día, su eficacia
como herramienta para el entrenamiento de la fuerza mental de los deportista en el
especial de los tenistas.

Por consiguiente, la esencia del coaching desde sus orígenes es ayudar a las
personas a moverse en pro de desarrollar sus habilidades, así como de orientarse hacia
la dirección que desea, despertando de manera oportuna todo su potencial. Es así
como a nivel de las organizaciones empresariales esta estrategia se ha introducido
como herramienta para alcanzar un alto nivel profesional y personal.

Entonces, el coaching se concibe en esta investigación como una estrategia que

ayuda a mejorar las competencias personales y profesionales de las personas en la
organización, y por consiguiente, su desempeño y de este modo, aumentar la
satisfacción laboral del empleado. El coaching pone en énfasis en donde más se
necesita, en las competencias y habilidades de las personas, convirtiéndose hoy en día
en la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja competitiva.

Es así, como el coaching se presenta como estrategia pretende descubrir la

ciencia del ser humano como ente particular. Es un proceso que se crea como mínimo
entre dos personas donde uno (el coach) procura que el otro (el coachee) tome
conciencia, fortalezca su creencia en sí mismo y encuentre motivación para actuar
responsablemente, tras el dominio de su cuerpo, emociones y su lenguaje,
desafiándose a sí mismo para conseguir sus objetivos tanto dentro del dominio del ser
como del hacer.

Por esto, los procesos de coaching se han clasificado en internos y

externos, según se lleven a cabo por profesionales de la propia organización o por
otros ajenos a ella, respectivamente. También según se realicen en la propia
organización o en otro contexto diferente. Colomo y Casado (2006) han analizado otra
clasificación que también es muy conocida: el coaching empresarial, ejecutivo y
personal.

El coaching empresarial se aplica a individuos y equipos ejecutivos de grandes

corporaciones, así como a propietarios y directivos de pequeñas empresas y otras
 36

organizaciones. Es independiente del tamaño de la organización, del sector de actividad

a la que se dedique ésta y del área de la empresa objeto de coaching: por tanto,
cualquier empresa puede aplicar el coaching.

Por su parte, el coaching ejecutivo constituye una relación de colaboración

individualizada entre un ejecutivo y el coach, con el propósito de conseguir un cambio
sostenido en el comportamiento de éste y transformar su calidad de vida profesional o
personal. Aunque el coaching ejecutivo siempre se centra en la vida laboral del sujeto,
es indudable que el desarrollo de determinadas habilidades y competencias vinculadas
al trabajo pueden transferirse al ámbito personal y privado.

Por último, el coaching personal tiene como finalidad la clarificación de valores y

visiones asociadas al proyecto vital del sujeto, así como el establecimiento de objetivos
y nuevas acciones para que el individuo pueda llevar una vida más satisfactoria. Como
se deduce de esta definición tan amplia, a través del coaching personal se pueden
desarrollar y mejorar virtualmente todos los aspectos de la vida del sujeto.

Esta investigación, se centra en el coaching empresarial o también llamado por

otros autores coaching ejecutivo de equipo y grupal, que según Villa y Caperán (2010)
este tiene como objetivo alienar un equipo directivo entorno a la visión y misión
organizacional, mejorar el rendimiento del equipo, dinamizar a un grupo y ayudarles en
las transformaciones y cambios empresariales.

Por lo tanto se he necesario el coaching como herramienta de cambio

en las organizaciones, para contrastar los niveles de competencia de la organización
con una visión externa, detectar el grado de potencial y lograr un ajuste perfecto
persona-puesto-organización haciendo al trabajador participe de los valores de la
empresa.

En la actualidad nos encontramos en un mundo de cambios constantes en el que

la competitividad maneja nuestros días. A través del Coaching Ejecutivo de equipo y
grupal facilita el desarrollo profesional de las personas que componen una
organización.

A continuación Ravier (2013), propone tipos de coaching que van desde el

individual hasta el organizacional.
 37

Cuadro N° 1
Tipos de Coaching: Individual, Equipos y Organizacional

Fuente: Ravier (2013:123)

2.2.1. Estrategia de Coaching

Las organizaciones creadas para alcanzar objetivos en un ambiente variable y

dinámico, requieren reasignar, reajustar y reconciliar continuamente sus recursos
disponibles con las oportunidades percibidas en su ambiente, mediantes estrategias
que garanticen el éxito total de la organización.

La noción de estrategias surgió en la actividad militar. El antiguo concepto militar

define estrategia como la aplicación articulada y coherente de fuerzas en gran escala
contra algún enemigo. Las estrategias son planes de acción a gran escala para
interactuar con el medio a fin de alcanzar los objetivos y metas. Es la acción de
proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo y hacer que el
futuro de la organización se comporte como se planeó. Según Chiavenato (2002)
señala que la estrategia debe ser implementada a través de tácticas organizacionales y
esta exige planes operacionales para implementarla.
 38

De acuerdo con lo antes expuesto, una estrategia es un programa general que se

traza para alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar su misión. Su
adecuada aplicación conlleva a los directivos a profundizar en el logro de los objetivos,
así como a una proyección del éxito de los mismos. En ese marco de ideas, se
conciben la estrategia del coaching como objetivo para desarrollar el potencial de las
personas, de forma metódica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta
adecuación y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas fundamentales
asignadas.

El coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en las

organizaciones, sin embargo, debe priorizarse cuando la organización se encuentra en
un proceso de cambio o de metamorfosis para el fortalecimiento de la gestión; a través
de un nuevo plan estratégico, ajustes estructurales, incorporación de nueva tecnología,
etc.

La estrategia del coaching, se basa en función de las siguientes fases según

Hoffmann (2007), son: de recolección y análisis integral de la información, elaboración
de un plan de acción, monitoreo del desempeño y evaluación del desempeño ajuste al
plan.

2.2.1.1. Fases del Coaching

El proceso del coaching debe cumplir con cuatro fases, cada fase cuenta con un
conjunto de herramientas, de evaluación unas y de desarrollo otras, que permiten
conocer los pasos que deben seguir y a su vez, sujetar los objetivos a la evaluación de
procesos y justificación de la inversión. Hoffmann (2007), expone que el proceso de
hacer coaching es un trabajo estructurado en tiempo, objetivo y metas, el mismo está
diseñado con el fin de hacer crecer a una persona de manera integral, así como de
forma consistente en el tiempo. En este sentido el autor desprende cuatro fases las
cuales integran diferentes acciones, mostradas a continuación.

a) Fase 1: Recolección análisis integral de la información

En esta fase, probablemente la más importante, se trata de identificar las

necesidades del cliente, analizar su contexto, los problemas de rendimientos y las
 39

posibles causas antes de diseñar el proyecto. El objetivo primordial en esta fase es

conocer las fortalezas y áreas de oportunidad en los cuatros grupos de acción, a partir
de los cuales se desarrolla el trabajo del todo el proceso.

Para conocer cómo está ubicada la empresa, en términos de fortalezas y

oportunidades de mejora según el rol y exigencia del cargo, es necesario que el coach
se apoye en diferentes estrategias de recolección inicial de información, tales como
entrevistas abiertas y estructuradas con jefes, clientes; visitas acordadas y cualquier
fuente de información confiable que esté a disposición del coach.

Las acciones que integran esta primera fase en el proceso del coaching
organizacional son: mediciones cualitativas y cuantitativas del desempeño, establecer
un mapa integral sobre el desempeño y estilo de aprendizaje del cliente, relacionar
conductas competencias y resultados, al final se entrega al cliente una guía para que
reflexione y trabaje en sus resultados.

En esta fase del proceso inicial, las fortalezas del individuo marcan pautas,
considerado que desde esta realidad, se pueden aumentar las probabilidades de éxito a
corto plazo, y una vez culminada la recolección se procede a realizar el análisis
profundo de la información con el propósito de crear estrategias para iniciar la primera
reunión como se explica en el siguiente paso.

b) Fase 2: Elaboración de un plan de acción.

Esta fase se centra en elaborar y planificar los procesos, secuencias e

indicadores; inicia con la primera reunión de coaching, se plantea objetivos generales y
específicos, el primero consiste según Hoffmann (2007), en facilitar un encuentro desde
la perspectiva del aprendizaje entre el individuo y la información recopilada
previamente, esto permite el acercamiento del individuo a si mismo realizando una
reflexión acerca de las fortalezas, oportunidades y consecuencias; con el propósito de
garantizar un exitoso inicio de la primera reunión.

Esta primera reunión significa un gran reto, debido a que el coach puede facilitar la
estrategia de aprendizaje y cambio, o por el contrario, revestirse haciendo un proceso
difícil, por ello, el coach propiciara las condiciones de aprendizaje real o potenciales,
utilizando ciertas técnicas para realizar el trabajo con efectividad.
 40

En este sentido el coach utilizaría las siguientes técnicas para su trabajo como:

Observar todo y relacionarlo, a través de esta observación puede obtener

informaciones valiosas en término de desempeño, creencias, manejo emocional,
pensamientos, intensiones, etc. La observación debe ser natural sin incomodar al
cliente. La otra técnica es escuchar atentamente, mantener el hilo y el objetivo de la
conversación a través de preguntas y es por esta razón que la técnica de preguntar es
clave en el proceso de coaching, desde esta técnica se lleva al cliente a que descubra
su situación. Esto permite entonces que se realice la técnica de confrontar.

Siguiendo con esta segunda fase Hoffmann (2007) afirma que se integran las
acciones de: garantizar las mejores condiciones para la primera reunión, que el coach
mantenga el rol adecuado en el proceso, que el cliente presente su análisis detallado
según estructura provista por el coach, que el cliente comprenda, reflexione y elabore
nuevas estrategias de desempeño frente a otras personas o procesos claves dentro de
su gestión y que el cliente construya un plan de acción de mejora del desempeño.

Al obtener la información necesaria se procede a dar monitoreo al individuo y

ajustar ciertos elementos de ser necesarios, como se presenta a continuación en la fase
tres y cuatro del proceso, definido por Hoffmann (2007).

c) Fase 3: Monitoreo del desempeño

Esta fase es posterior a la reunión formal de coaching, es la puesta en marcha del

proceso implementado, lo diseñado. Se trata de poner en práctica una y otra vez las
nuevas estrategias de desempeño productivo y su relación que garantiza el éxito del
proceso.

Las acciones que contiene esta fase, según Villa y Caperán (2010), son: firmar un
contrato de coaching, es el compromiso entre el coach y el coachee se considera
necesario la firma de un contrato de confidencialidad de las sesiones, cómo se
resolverán las incidencias y de qué y quién depende realmente el logro de los objetivos
que se plantean. Otras de las acciones es el desarrollo de sesiones que van entre 6 a
10 sesiones con una duración entre 60 y 90 minutos afirma esto el autor.

También se encuentra en esta fase la acción de un plan de desarrollo individual se

consensua la realización de una series de tareas directamente relacionadas con el
 41

desarrollo de las sesiones de coaching que deberá llevar a cabo en su día a día. Y por
última acción en esta fase se encuentra el reporte al cliente y coachees de progresos
no es más que un control de progresos y feedback que según Villa y Caperán (2010),
en el cual se revisan los resultados por ambas partes tanto del coach con su coachee
que se ha puesto en práctica; se analiza lo sucedido, los cambios que se han generado,
y se redefinen las técnicas y estrategias ajustándolos a la realidad con una orientación
particularmente aplicada.

Fase 4: Evaluación del desempeño ajustes al plan

Esta fase se presenta posterior a la reunión formal de coaching inicial y después

del monitoreo de desempeño, en esta última parte del proceso de coaching
organizacional se comienza a revisarse los logros alcanzados y como pueden
mejorarse o fortalecerse, por ello el coach ofrece retroalimentación al mismo tiempo de
hacer reingeniería para su máximo aprovechamiento de las secciones de coaching.

Según Villa y Caperán (2010), en esta fase se da un seguimiento y evaluación que

consiste en que durante el proceso corresponde al cliente la reportación de los avances
y resultados del proyecto, en este caso del coaching ejecutivo se reportan dos niveles:
el coachee reporta sus avances y progresos individuales y la organización reporta la
evolución general del programa, participación, ajuste temporal y el logro de resultados
en función de los objetivos inicialmente previstos. Estos reportes se realizan durante el
proceso y al final.

En la mediación de los resultados se evalúa afirma Villa y Caperán (2010), mejora

motivacional, reducción de la rotación no deseada, mejora del rendimiento, cambios de
comportamiento, reducción de conflictos, adaptación al cambio, adquisición y aplicación
de nuevas competencias. Se evalúa los cambios pasados dos o tres meses desde la
finalización del coaching.

Se recomienda unas herramientas que el cliente puede emplear para evaluar

como son: evaluación de rendimiento y desempeño, evaluaciones de clima laboral,
encuestas de satisfacción de clientes, evaluación 360°, que es la más recomendable y
fiable. En la aplicación de esta herramienta el coach ha de manejar con destreza la
distribución forzada de los resultados hacia puntuaciones bajas y altas, sobre todo en
equipos de trabajo de pequeño tamaño para eliminar sesgos.
 42

Retomando las fases indicadas por el autor Hoffmann (2007), se determina la

estructura del proceso de coaching el cual debe ser definida, organizada y establecida
bajo lineamientos específicos con el fin de ser aplicado desde el punto de vista
individual u organizacional, de otro modo se estaría realizando intervenciones poco
profesionales en el cuál los objetivos de los involucrados se basarían en falsas
hipótesis.

Las fases mencionadas tienen como objetivos esenciales, facilitar al individuo las
impresiones de su gestión personal, ayudarle a entender como su estilo de pensar,
sentir y hacer, influyen determinantemente, en lo que es capaz de obtener en términos
de resultados.

De este modo, se aprende a organizar de manera estructurada las aspiraciones de

cambio, logrando este objetivo, surgen nuevas acciones del proceso de coaching para
aumentar las probabilidades de éxito. Con relación a lo descrito se infiere la importancia
de establecer las fases del proceso del coaching en el entorno de la presente
investigación, tomando como referencia al autor Hoffmann (2007), afirmándose en Villa
y Caperán (2010), considerando que los elementos expuesto por los autores se
adaptan a la realidad del presente estudio y conforman un marco referencial importante
para el alcance de los objetivos.

2.2.1.2. Conocimiento del Coaching

En el coaching se sigue un proceso de acompañamiento a un individuo o grupo

con el objetivo de profundizar el conocimiento propio y guiarlo en el desarrollo de
nuevas acciones Ponti (2003). El trabajo esencial en el coaching suele estar muy
relacionado con el conocimiento hacia nosotros mismos y la autoestima, ya que cuanto
mejor nos conozcamos, sabremos qué necesidades son realmente las que precisamos
cubrir para sentirnos bien con nosotros mismos.

El conocimiento absoluto de uno mismo es imposible, ya que cada persona está

en constante evolución, redefinición y continua modificación. Pero lo que sí es posible y
aconsejable es conocerse más y mejor para, lograr la estabilidad y equilibrio en el plano
emocional y psicológico y facilitar tanto la determinación de metas, como la consecución
de las mismas.
 43

A continuación se puntualiza aspectos que involucran el conocimiento del

coaching como son las metas, la regulación, la responsabilidad profesional, la duración,
el modo de aplicación, la formulación requerida y la pericia según Ferrer y Déniz (2007).

a) Las Metas

Según la Real Academia de la lengua una meta es el fin hacia el que se dirigen las
acciones o deseos. De manera general, las metas se identifica con los objetivos o
propósitos que una persona o una organización se marca. Las metas deben estar en
consonancia con los cambios que desean alcanzar, deben ser claras y definibles.

Según Wolfgang (2007), citado por Ferrer y Déniz (2007), se pueden establecer
dos tipos de metas, las personales que se enfocan en los cambios del desempeño, así
como, en el impacto productivo y relacional que éste genera; y la segunda, las metas
que junto al equipo de trabajo se establecen. Esta segunda se mide aparte de los
números del negocio, el grado de compromiso que se está alcanzando producto del
cambio personal que el cliente está realizando.

El conjunto de comportamientos dirigidos a alcanzar una meta, debe ser medido,

existen diferentes formas de medición que el coach puede utilizar, sin embargo, la
experiencia indica que entre más sencillo, el proceso de medición es más útil,
pedagógico y efectivo. Afirma Hoffmann (2007), que en el proceso de coaching el coach
puede utilizar dos formas para medir el desempeño del cliente, la primera está basada
en la observación directa y la segunda recoger la opinión de la gente que trabaja con el
cliente.

b) Regulación

El Diccionario de la Real Academia de la legua define que la regulación es la

acción y efecto de regular (ajustar o poner en orden algo, reglar el funcionamiento de un
sistema, determinar normas). El término suele utilizarse como sinónimo de normativa.

La regulación, por lo tanto, consiste en el establecimiento de normas, reglas o

leyes dentro de un determinado ámbito. El objetivo de este procedimiento es mantener
un orden, llevar un control y garantizar los derechos de todos los integrantes de una
comunidad.
 44

Distintas organizaciones e instituciones son sometidas a la regulación. Quienes

son regulados deben acatar una serie de reglas ya establecidas para evitar cometer
una falta. Por eso es importante que las autoridades lleven a cabo un adecuado control
para asegurarse del adecuado cumplimiento de sus medidas vigentes.

Según Ferrer y Déniz (2007), En el coaching la regulación está a cargo del ICF
España (International Coach Federation) se ha consolidado como el Chapter europeo
de ICF que ocupa el primer lugar en el Top Ten europeo por número de coaches
certificados, ICF es pionera a nivel mundial en auto-regulación de la profesión de
Coaching y certifica tres niveles de capacitación profesional. Los distintos niveles tienen
su correlación en base a la formación, experiencia y demostración de competencias
profesionales en un riguroso examen. Con 459 asociados en total en los tres niveles de
capacitación profesional que otorga ICF: ACC, PCC y MCC. Esto ha estado motivado
principalmente porque cada vez más los responsables de las grandes empresas
prefieren coaches certificados por ICF para realizar sus procesos de Coaching.

La estadística informa que entre los años 2012-2013 se han certificado 166
miembros. ICF España cuenta con 336 ACC, 114 PCC y 9 MCC entre sus asociados.
Los procesos de acreditación, ACC, PCC y MCC están gestionados a nivel mundial y
están abiertos los 12 meses del año. Para obtener la acreditación se debe presentar la
documentación que justifique los requisitos de formación y experiencia exigidos; una
vez realizado este trámite y habiendo sido valorado de forma positiva deberá superar
una evaluación escrita y/o oral de ICF, en el idioma escogido.

La acreditación ACC (Coach Asociado Certificado) precisa como requisitos

mínimos 60 horas de formación específica de Coaching y 100 horas de experiencia con
clientes. Para la PCC (Coach Profesional Certificado) hay que poseer 125 horas de
formación específica de Coaching y 750 horas de experiencia con clientes. Y para el
rango mayor que ofrece la ICF, el MCC (Coach Máster Certificado) y de los que en la
actualidad sólo hay 637 en todo el mundo, se establecen 200 horas de formación
específica de Coaching y 2.500 horas de experiencia con clientes.

Nuevas investigaciones de la International Coach Federation (ICF) revelan que el

conocimiento sobre coaching aumenta en Latinoamérica a medida que los
consumidores recurren a coaches empresariales o de vida para alcanzar sus objetivos
personales y profesionales.
 45

En toda Latinoamérica, los individuos y las organizaciones están

aprovechando el coaching para mejorar su rendimiento laboral, ampliar sus
oportunidades profesionales y mejorar estrategias de gestión empresarial, afirmó
Damián Golvarg, presidente de ICF Global 2014 y coach principal certificado, quien
agregó: “Los consumidores satisfechos están haciendo correr la voz acerca de los
diferentes beneficios del coaching”.

c) La Responsabilidad profesional

Según la real academia de la lengua define la responsabilidad como la obligación

que tiene un individuo de responder por sus acciones, de sufrir las consecuencias de su
actuación. Esta actuación se puede dar por acción u omisión. Ahora bien la
responsabilidad profesional corresponde a la capacidad que tiene el profesional de
responder (dar cuenta, dar razón) de su accionar.

Menéndez (1992), en su libro Ética profesional, define a la responsabilidad como

sinónimo auténtico de conciencia: la obligación de rendir cuenta de los propios actos.

El autor de Ética profesional agrupa arbitrariamente los principales tipos de

responsabilidades en tres clases:

Responsabilidad profesional consigo mismo: que exige una conciencia fiel a un

triple deber de competencias físicas, intelectuales y sociales.

Un ejemplo de su deterioro se da en el caso de profesionales que, por dinero o un

mayor status, usan su título profesional para venderse al mejor postor, sin considerar
las actividades que apadrinarán, sus fines o su lealtad al trabajo.

Responsabilidad profesional con el prójimo: se refiere al trato con los prójimos

profesionales: colegas, colaboradores, clientes y acreedores.

Ejemplos de ella son el aprecio hacia un colega que obtuvo méritos, la fidelidad
hacia nuestros colaboradores, la comprensión de las necesidades de los clientes y las
exigencias de un acreedor.

Responsabilidad profesional con la sociedad: es la responsabilidad que tiene el

profesionista por el hecho de poseer un título universitario. De su inteligencia en la
opinión y sus energías en la acción depende la conducción del pueblo, quien marcha
siempre dirigido por un guía.
 46

Aquí podemos señalar a los líderes que defienden a las poblaciones explotadas
por compañías petroleras o aquellos que regresan después de sus estudios fuera de su
tierra natal para mejorar la calidad de vida de sus pueblos.

En el Coaching se persigue como objetivo prioritario el máximo desarrollo

profesional y personal del coachee y, realizado de una forma óptima y correcta, puede
suponer una profunda transformación del individuo que lo recibe. Por esta razón el
coach no es el cabeza del proceso sino el cliente.

En este sentido Hoffmann (2007), dice que el coach debe recordar que el objetivo
de todo es enseñar al cliente a aprender, a hacer un acercamiento integral a su propio
desempeño, emociones, que le permitan analizar, comparar, establecer causas y
consecuencias, reflexionar sobre sus necesidades que lo lleven a darse cuenta, a
descubrirse en todas sus facetas.

Aunque los clientes son los responsables de su proceso de aprendizaje, el coach

profesional entiende que ellos van de menos a más y que es parte importante de su rol
como facilitadores el crear un ambiente de sinceridad, apoyo y confianza en el cual se
puedan generar situaciones de aprendizaje que permitan el desarrollo integral de su
cliente.

Tanto el coach como el coachee tienen una responsabilidad compartida para

trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten
la responsabilidad de alcanzar un logro.

d) La Duración

El coaching es un proceso de duración determinada, se debe concretar un

principio y un final. Aunque el tiempo global del proceso se define en función de cada
situación y de los objetivos a alcanzar, su duración oscila entre 8 y 12 sesiones esto lo
afirma Villa y Caperán (2010).

Las sesiones suelen programarse semanalmente con una duración de 1 hora a 1

hora y media aproximadamente. Pero la duración de cada sesión, frecuencia de las
sesiones y duración del proceso variará mucho dependiendo del coach, del coachee
(cliente), de los aspectos a trabajar y de los objetivos a conseguir.
 47

En el coaching la duración se presenta por procesos y objetivos, mientras no se

cree dependencia, cada proceso de coaching es distinto pero el tiempo mínimo
aconsejable para obtener resultados es de tres a seis meses, esto lo afirma Villa y
Caperán (2010), cada sesiones tienen una duración de entre una a dos horas según
requiera el tema y el programa en el que se encuentra.

Las sesiones de coaching constan de diálogos entre coach y coachee de duración

de entre 60 y 90 minutos, el número de sesiones depende de los objetivos que se
quiere conseguir, donde el coach guía al cliente, por medio de preguntas
estratégicamente planteadas hacia los objetivos y deseos, ayudándole a clarificar sus
ideas y la búsqueda de recursos y soluciones.

Según Villa y Caperán (2010) las sesiones deben seguir una secuencia lógica
para alcanzar distintos fines que sustenten los objetivos finales, estas pueden ser así:

1. Sesiones de relación, son las primeras de conocimiento entre el coach y el

coachee, se busca la clasificación del proceso, objetivos, reglas de juego y
compromisos, así como generar entre ambos la confianza necesaria.

2. Sesiones de establecimiento y metas, en el cual el coachee define su situación

y objetivos o metas que quiere alcanzar en el proceso.

3. Sesiones de análisis del potencial del coachee, en esta se identifican las

fortalezas, debilidades, recursos, apoyos, obstáculos, sentimientos, creencias y valores
que influirán en el camino hacia la consecución del objetivo.

4. Sesiones de diseño del plan de desarrollo individual, se describe un plan de

desarrollo individual de mutuo acuerdo, donde el coachee se compromete a ejecutar las
acciones para lograr los objetivos.

5. Sesiones de seguimiento y feedback, se analiza los resultados conseguidos, las

desviaciones e incidencias que impidieron el resultado deseado, se rediseñan las
acciones planteadas en función de su puesta en práctica a la realidad.

Las anteriores sesiones buscan garantizar un orden lógico y un desarrollo del

proceso de coaching solido ajustado a objetivos y resultados. Esta duración permite que
el cliente junto a su coach establezcan los niveles iníciales que le admitan al cliente
comparar mes a mes los avances o retrocesos en su proceso.
 48

Hoffmann (2007), al respeto de este aspecto de la duración señala que este no

puede ser cosa de tres sesiones, se necesita tiempo, trabajo dedicado e inteligente
para producir estos cambios en los ejecutivos o personal organizacional. El proceso no
es sencillo, se trata de modificar viejos comportamientos, hábitos, creencias y solo se
logra con práctica constante mediante la experiencia que generan el convencimiento
espontaneo del darse cuenta.

e) Modo de Aplicación

El acompañamiento que hace el coach durante los meses de trabajo es muy

importante para el proceso de cambio que experimenta el cliente.

Las sesiones de coaching según Villa y Caperán (2010) constan de diálogos entre
el coach y coachee de una duración de entre 60 y 90 minutos, donde el coach guía al
cliente o coachee medio de preguntas estratégicas utilizando el método socrático.

Estas sesiones se pueden hacer de tres formas diferentes: presencial, telefónica e

mail esto lo afirma Ferrer y Déniz (2007)

Coaching presencial: Sesiones presenciales individuales o colectivas con el

Coach.

Son aquellas sesiones que se realizan entre el coach y el coachee ó incluso

coachees. Su duración variará por diferentes motivos pero por expresar un tiempo está
sería de unos 60minutos, con una frecuencia semanal. Pero hay que contemplar las
siguientes variables: si se trata de coaching en la empresa la duración puede variar
dependiendo de si se trata de coaching individual o coaching grupal, en caso de grupal
cuantos coachees van a participar en el proceso.

Estas secesiones se pueden realizar: En el despacho del coach, en el despacho

del coachee, en la sala de reuniones de la empresa o en un lugar público, (vivencial).

Coaching telefónico: Te permite evitar desplazamientos y puede realizarse desde

cualquier lugar sin ningún límite geográfico. Sólo es necesaria la ausencia de ruidos y
que sea un lugar cómodo para ti.

La duración de la sesión, frecuencia, duración del proceso son similares a las de

las sesiones presenciales. Es importante, que tenga la sesión en un lugar donde no
esté condicionado para poder mantener una conversación abierta. Todo el proceso
 49

cuenta con total confidencialidad de los temas y datos tratados mediante acuerdo de
confidencialidad.

Coaching por Internet: A través de videoconferencias por Skype o Facetime. En

este modo de aplicación las sesiones se realizan cara a cara, ayuda cuando se tiene
dificultad de desplazamiento, bien por horarios o por distancia, está es una opción.
Solamente requiere de una buena conexión a Internet y un lugar tranquilo, donde
encontrarse cómodo. Es una variante del coaching presencial y el telefónico, podemos
contar con audio, voz e imagen mediante una webcam. Es muy utilizado por muchos
coachees mantener las sesiones por este medio dado la libertad de espacios
geográficos y la comodidad para su realización. La duración y frecuencia serán
similares al coaching presencial y telefónico.

La estructura del proceso puede intercalar y combinar cualquiera de estas

variantes, y decidir en función de la disponibilidad o las necesidades que exista.

La duración de cada sesión es entre 60 y 90 minutos, y con una periodicidad de

una semana o 15 días inicialmente, y espaciándose un poco más a medida que el
proceso avanza.

f) Formación requerida

El concepto de formación según el Diccionario de la Real Academia de la lengua

proviene de la palabra latina formatio. Se trata de un término asociado al verbo formar
(otorgar forma a alguna cosa, concertar un todo a partir de la integración de sus partes).

Actualmente, la noción de formación suele ser asociada a la capacitación, sobre

todo a nivel profesional. La formación de una persona, por lo tanto, está vinculada a los
estudios que cursó, al grado académico alcanzado y al aprendizaje que completó, ya
sea a nivel formal o informal. Parte de esta educación suele ser obligatoria en muchos
países y en general comprende los conocimientos necesarios para desenvolverse en la
vida adulta, sea para trabajar, como para afrontar la compra de una casa y el
mantenimiento de la misma.

Por lo tanto la formación profesional debe ser concebida como una secuencia
continua a lo largo de todo el ciclo vital. Cabe destacar que dentro de la formación
profesional quedan incluidas la formación profesional de base, la formación profesional
 50

específica y la formación profesional continua. En el caso de la formación de coaching

se requiere de la formación profesional específica y continua.

El coaching como actividad, es una disciplina que permite identificar y descubrir

los obstáculos que impiden a la persona cumplir con sus objetivos, así como descubrir
nuevas metas que la sitúen en un estado de crecimiento, para mejorar el desarrollo de
sus competencias. Las actividades de coaching están actualmente siendo ofertadas en
el mercado por una diversidad de profesionales, entre ellos los Psicólogos. Como única
referencia para el buen hacer del coach esta la International Coach Federation. España
(ICF-España), quien regula y certifica la capacitación profesional.

Según Ferrer y Déniz (2007), existe actualmente varias organizaciones en España

que basan su modelo de formación en coaching en las definiciones, código de
ontológico y competencias de la ICF. Estas son la Augere Fonundation, la escuela
Europea de Coaching y el Instituto Internacional Ola coach. Sin duda, en el futuro irán
surgiendo escuelas y formación en Coaching, pero para obtener la garantía de que
cumplen con la calidad suficiente en cuanto a la filosofía, las técnicas, los principios y el
conocimiento, tendrá que contar con el sello de la International Coach Federation (ICF).

Ahora bien los requisitos formativos mínimos de un coach ejecutivo según Villa y
Caperán (2010) son Formación, experiencia profesional y valores. Además debe ser
competente.

psicologo

coach
entrenador
socratico

maestro/formador

Figura N° 1: Esquema del Perfil del coach ejecutivo Fuente: Villa y Caperán (2010)
 51

“La formación en Psicología, pedagogía, en management si va a realizar

coaching ejecutivo/empresarial, en gestión de recursos humanos, en teorías del
aprendizaje de adultos, en habilidades directivas.

Experiencia profesional (al menos de 5 a 8 años): en puestos directivos,

experiencia en dirección de equipos de trabajo, consultoría de recursos humanos y/o
management.

Valores: interés destacado por las relaciones humanos y en especial el deseo y

habilidad de ayudar a otros.

Las competencias clave de un coach son:

Liderazgo: es capaz de visionar nuevos escenarios y estrategias, se convierte en

un referente dentro del equipo.

Desarrollo de colaboradores: fija objetivos claros y definidos, marca prioridades y

proporciona feedback a sus colaboradores promoviendo la autonomía y el desarrollo de
los suyos.

Empatía: habilidad para ponerse en el lugar del otro, de manera que anticipe
reacciones que le proporcionan feedback para modificar su comportamiento.

Flexibilidad: para adaptarse y trabajar con distintas personas, entornos y

problemáticas, variar situaciones con personas y grupos.

Asertividad: la persona expresa lo que siente, piensa, cree o necesita,

sin ofender a los otros, abriendo posibilidades de dialogo y confianza con los
demás.

Innovación: facilidad para promover soluciones innovadoras por su originalidad y

audacia y, a su vez, eficaces y accesibles.

Impacto e influencia: capaz de persuadir, convencer, influir, generar confianza e

impresionar a los demás para que alcancen sus propios objetivos.

Autocontrol: la persona tiene un conocimiento de sí mismo lo

suficientemente alto como para ejercer un control sobre sus respuestas, tanto físicas
como psicológicas.
 52

liderazgo

desarrollo
de
autocontrol
colaborado
res

competencias
impacto e
clave de un Empatia
influencia
coah

innovacion flexibilidad

asetividad

Figura N° 2: Esquemas de competencias del coach Fuente: Cañate (2015)

g) La Pericia

El Diccionario de la Lengua Española dice que esta palabra viene del latín peritĭa
que significa habilidad, sabiduría y experiencia en una determinada materia. Quien
cuenta con pericia recibe el nombre de perito: Entonces se trata de un especialista que
suele ser consultado para la resolución de conflictos. Una pericia puede ser un estudio
que desarrolla un perito sobre un asunto, que incluye la presentación de un informe.

El informe pericial siempre incluye una descripción detallada del objeto, la persona
o la situación en estudio, la relación de todas las operaciones practicadas durante la
pericia con su resultado, la enumeración de los medios científicos y técnicos que se
utilizaron para emitir el informe y las conclusiones.

En el coaching, el coach se convierte en el perito, es decir en el experto que

acompaña al, coachee, al equipo o grupos para el desarrollo de sus potenciales en el
marco de objetivos personales. Combinando el proceso de coaching con otras
herramientas como; la inteligencia emocional, la programación neurolingüística, la
hipnosis y la grafología.

El rol del coach es ayudar según Hoffmann (2007), al cliente a diagnosticar el

desfase, los problemas o situaciones críticas que impactan negativamente sus
 53

resultados y buscar opciones diferentes de desempeño que generen los resultados

esperados, utilizando las cuatro técnicas del coach profesional: observar, escuchar,
preguntar y confrontar.

En el proceso de coaching los resultados y el desempeño depende de diversos

factores, tales como: las características o herramientas disponibles para la gestión, la
actitud del cliente, el desempeño de los diferentes equipos de trabajo involucrados,
factores externos a la compañía, la cultura y las normas de la organización, el conjunto
de procesos a través de los cuales las personas interactúan para alcanzar los
resultados parciales y las metas finales entre otros. En este sentido los aspectos tratos
anteriormente con relación al conocimiento del coaching, fundamentado en autores, son
de importancia para los fundamentos teóricos de la presente investigación.

2.2.2. Clima Organizacional

A continuación se presentan las diferentes definiciones y teorías que enmarcan y

sustentan el estudio del clima organizacional. Es importante señalar que si bien esta es
una investigación que es realizada en una institución Educativa, la misma como
organización, se fundamenta en las teorías de la administración, el comportamiento y
las relaciones humanas.

Daft,(2005), define a las organizaciones como entidades sociales que están

dirigidas al alcance de metas, diseñadas con una estructura previamente analizada,
donde se trabaja en coordinación y que está vinculada al medio ambiente. Por tanto,
una de las características principales, de las organizaciones, es que están formadas por
personas y las relaciones interpersonales se dan con el fin de desempeñar acciones
que ayuden al logro de sus metas.

Esta apreciación del autor está muy relacionada con el significado de Clima
porque el clima organizacional puede considerarse como un medio para el éxito de una
determinada organización, muchas organizaciones han demostrado que este tema
representa un método que permite conocer el curso de su organización en relación a
ciertos criterios importantes.

El concepto de Clima Organizacional se ha desarrollado recientemente,

pues fue introducido por primera vez en psicología organizacional por Gellerman en
 54

1960. Y es tal vez por esa juventud que de su estudio no existe una unificación de
definiciones y metodologías que permitan elaborar una clara definición y
distinción.

Las descripciones varían desde factores organizacionales puramente objetivos,

como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo, esto ha llevado a que los investigadores se hayan circunscrito
más al aspecto metodológico que a la búsqueda de consenso en su definición, en sus
orígenes teóricos, y en el papel que juega el clima en el desarrollo de la organización.
En lo que sí se visualiza un consenso es en expresar que el clima organizacional tiene
efectos sobre los resultados individuales debido a su impacto sobre el empleado, de
acuerdo a su percepción.

El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en ambientes

complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están compuestas de personas,
grupos y colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan ese
ambiente.

Para Dessler (1976), la importancia del concepto de clima está en la función que
cumple como vínculo entre aspectos objetivos de la organización y el comportamiento
subjetivo de los trabajadores. Es por ello, que su definición se basa en el enfoque
objetivo de Forehand y Gilmer (1964), plantea el clima como el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra, e
influyen en el comportamiento de las personas que la forman.

Se considera que el enfoque estructural es más objetivo porque se basa en

variables que son constantes dentro de la organización y definidas por la dirección,
mientras que en el enfoque subjetivo de Halpin y Crofts (1962) se plantea el clima
organizacional como organizacional como la opinión que el empleado se forma de la
organización. Mencionan como elemento importante del clima el espirit cuyo significado
es la percepción que el empleado tiene de sus necesidades sociales, si se satisfacen y
si gozan del sentimiento de la labor cumplida.

Existe un tercer enfoque que es el de síntesis, que es el más reciente sobre la

descripción del término desde el punto de vista estructural y subjetivo; los
representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (1968), para ellos el clima
 55

organizacional comprende los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el estilo
informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las
actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una
organización.

Los orígenes teóricos de las siguientes definiciones, tienen sus bases en los
enfoques antes planteados. Vamos a estudiar a continuación las definiciones de clima
organizacional desde la óptica de varios autores.

De acuerdo con Chiavenato (2007:47), “el clima organizacional es la cualidad o

propiedad del ambiente percibido o experimentado por los miembros de la organización
en su comportamiento”. Este concepto aporta un elemento que ayuda a comprender
que el clima organizacional en esencia nos remite a la percepción de los que integran
una organización, por lo que da lugar a tomar en cuenta distintas fuentes de
información de los integrantes de una institución.

Chiavenato (2002), explica que el clima organizacional se refiere al ambiente

interno existente entre los miembros de la organización, que está estrechamente ligado
al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional que desencadena diversos tipos de
motivación entre los miembros. Por consiguiente es favorable cuando proporciona la
satisfacción de las necesidades personales elevando la moral de los miembros, siendo
desfavorable cuando no logra satisfacer esas necesidades. El clima organizacional
influye en el estado motivacional de las personas y viceversa.

Los autores Davis y Newstrom (2003), señalan que todas las organizaciones
funcionan en el contexto de un ambiente externo y uno interno. El interno se llama clima
organizacional y este ejerce influencia para el grupo de personas que conforman la
empresa, afectando las actitudes de las personas, y las condiciones de trabajo, además
de generar competencia por los recursos y el poder. El clima es algo que debe
considerarse en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones.

Méndez (2006), manifiesta que el origen del clima organizacional está en la

sociología; en donde el concepto de organización dentro de la teoría de las relaciones
humanas enfatiza la importancia del hombre en su función del trabajo y por su
participación en un sistema social. Define el clima como el resultado de la forma como
 56

las personas establece procesos de interacción social y donde dichos procesos están
influenciados por un sistema de valores, actitudes y creencias, así como también de su
ambiente interno.

El clima organizacional de acuerdo con Méndez (2006) ocupa un lugar destacado

en la gestión de las personas y en los últimos años ha tomado un rol protagónico como
objeto de estudio en organizaciones de diferentes sectores y tamaños que buscan
identificarlo y utilizan para su medición las técnicas, el análisis y la interpretación de
metodologías particulares que realizan consultores del área de gestión humana o
desarrollo organizacional de la empresa.

Goncalves (2007), define el clima como "un fenómeno que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en
un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la
productividad, satisfacción, rotación, etc.

Para la presente investigación, se toma la definición del clima organizacional

recogida por Chiavenato (2000), por encerrar esta las percepciones que los individuos,
se forman de su ambiente de trabajo tales como las políticas, el estilo de liderazgo, las
relaciones interpersonales, la remuneración, etc.. Es significativo recordar que la
percepción de cada trabajador es distinta y ésta determina su comportamiento en la
organización por lo que el clima organizacional varía de una organización a otra. Por
esta razón en esta investigación se mencionan una serie de características comunes
que vale la pena resaltar.

2.2.2.1. Características del Clima Organizacional

Existen una serie de características del clima organizacional que son importantes
conocer para poder analizarlas en una institución educativa. El clima organizacional se
caracteriza por:

El clima organizacional es permanente, es decir las empresas o instituciones

como es el caso en esta investigación guardan cierta estabilidad de clima laboral con
ciertos cambios graduales.
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una
empresa.
 57

El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los

trabajadores.

Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan

sus propios comportamientos y actitudes. Continuando con estos aspectos de las
características fundamentales del clima organizacional, Silva (1996) anota las
siguientes: Es externo al individuo

Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto

Existe en la organización

Se puede registrar a través de procedimientos varios

Es distinto a la cultura organizacional

Rodríguez (2001), menciona que el clima organizacional se caracteriza

por:

Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima

laboral con ciertos cambios graduales.

El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una

empresa.

El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los

trabajadores.

Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan

sus propios comportamientos y actitudes.

Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma y

a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.

Problemas en la organización como rotación y ausentismo pueden ser una

alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus empleados
pueden estar insatisfechos.

Como se puede observar, el clima organizacional y el comportamiento de las

personas tienen una estrecha relación, pues el primero produce un importante efecto
sobre las personas, es decir, de modo directo e indirecto la percepción que las
 58

personas tengan del clima organizacional produce consecuencias sobre su proceder.

Asimismo, se puede decir que el comportamiento de las personas causa un impacto en
el clima organizacional.

Koys y DeCottis (1991), citado por De Araujo (2009), describen que las
percepciones del clima tiene ciertas características:

1. Las percepciones del clima resumen la descripción que el individuo hace de sus
experiencias organizacionales, más que la relación evaluativa o afectiva de lo que ha
experimentado.

2. Las percepciones del clima son relativamente estables en el tiempo.

3. Las percepciones del clima son compartidas ampliamente por los miembros de
la unidad organizacional relevante. No obstante pueden existir múltiples climas dentro
de la misma organización, puesto que la vida en la organización puede ser percibida de
forma diferente por sus miembros en los diferentes niveles de la misma.

El clima organizacional cuenta con características definidas con las cuales se

identifica, y gracias a las que se puede entender su estructura. El clima organizacional
tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de una
organización. Un buen clima puede traer como consecuencia una mayor disposición de
los individuos a participar activa y eficientemente en el desempeño de sus tareas. El
clima organizacional débil, puede hacer difícil la conducción de la organización y la
coordinación de las labores dentro de la misma.

Cabe resaltar, que además de las características antes mencionadas, es

importante entender cada una de las variables que forman parte de la percepción
individual del clima en las organizaciones. Diferentes variables estructurales de la
empresa afecta el clima de la misma. A su vez estas variables se pueden ver afectadas
por el clima.

2.2.2.2. Teoría del Clima Organizacional de Likert

Brunet, (2004), señala que la teoría del clima organizacional, o de los sistemas de
organización, de Rensis Likert, permite visualizar en términos de causa y efecto la
naturaleza de los climas que se estudian, y permite también analizar el papel de las
variables que conforman el clima que se observa.
 59

En la teoría de Sistemas, Likert, (citado por Brunet, 2004) plantea que el

comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el comportamiento
administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos perciben y, en parte,
por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus
valores. Dice, también, que la reacción de un individuo ante cualquier situación siempre
está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es cómo ve las cosas
y no la realidad subjetiva.

2.2.2.3. Variables del Clima Organizacional

La teoría de clima Organizacional de Likert establece que el comportamiento

asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo
y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que
la reacción estará determinada por la percepción. Likert establece tres tipos de
variables que definen las características propias de una organización y que influyen en
la percepción individual del clima.

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están

orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el

estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables representan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de
la Organización.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad,
ganancia y pérdida. Es importante destacar que la motivación y el desempeño de los
trabajadores tienen que ver con el ambiente laboral que existe dentro de la organización
y que los factores extrínsecos e intrínsecos no influyen directamente sobre la misma
sino sobre cómo perciben estos factores los trabajadores de una organización.
 60

Resulta entonces importante analizar la naturaleza de dichas variables, su

interacción dentro de la composición del clima organizacional y los efectos que
provocan dentro de la organización, por lo que es necesario estudiar los tipos de clima
organizacional.

2.2.2.4. Tipos de Clima Organizacional

Likert (s/f), citado por Brunet (2004), en su teoría de los sistemas, determina dos
grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos
subdivisiones. Estos son: de tipo autoritario y de tipo participativo, el que se divide en
sistema autoritario explotador; sistema II autoritario paternalista y el sistema III
participativo consultivo y sistema IV participativo en grupo. Menciona Brunet que se
debe evitar confundir la teoría de los sistemas de Likert con las teorías de liderazgo,
pues el liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima y el fin que
persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de referencia que permita
examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional.

Según Likert los siguientes tipos de clima que surgen de la interacción de las
variables causales, intermediarias y finales.

Sistema I. Autoritarismo Explotador:

En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La mayor

parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se
distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que
trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente
de recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles
psicológicos y de seguridad.

Las pocas interacciones que existen entre los superiores y los subordinados se
establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Aunque los procesos de control
estén fuertemente centralizados en la cúspide, generalmente se desarrolla una
organización informal que se opone a los fines de la organización formal.

Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la

comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de
directrices y de instrucciones específicas.
 61

Sistema II. Autoritarismo paternalista:

En este la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados,

como la de un amo con sus siervos. La mayor parte de las decisiones se toman en la
cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas
veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los
trabajadores.

Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen

con condescendencia por parte de los superiores y con preocupación por
parte de los subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre
centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e
inferiores.

Puede desarrollarse una organización informal pero ésta no siempre reacciona a

los fines formales de la organización. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho
con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión
de trabajar dentro de un ambiente estable estructurada.

Sistema III consultivo:

La dirección que evoluciona dentro de un clima consultivo tiene confianza en sus

empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. La comunicación es de tipo descendente.

Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para

motivar a los trabajadores; se trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y
de estima. Hay una cantidad moderada de interacción de tipo superior-subordinado y
muchas veces un alto grado de confianza. Los aspectos importantes del proceso de
control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los
niveles superiores e inferiores.

Puede desarrollarse una organización informal, pero ésta puede negarse o

resistir a los fines de la organización. Este tipo de clima presenta un ambiente
bastante dinámico en la cual la administración se da bajo la forma de objetivos por
alcanzar.
 62

Sistema IV. Participación en grupo:

La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de

decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien integrados a cada
uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente, sino
también de forma lateral. Los empleados están motivados por la partición y la
implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de
los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos.

Existe una relación de amistad y de confianza entre los superiores y los

subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con
una implicación muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e
informales son frecuentemente las mismas. En resumen todos los empleados y todo el
personal de la dirección forman un equipo de trabajo para alcanzar los fines y los
objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.
En los cuadros 2, 3, 4, y 5 se muestran a detalle las características de cada uno de los
tipos de climas antes mencionados.

Cuadro N° 2
Características del clima de tipo autoritario
Sistema I: Autoritarismo explotador
Métodos de mando Objetivos de resultados y formación
Estrictamente autocrático sin ninguna relación de Investigación de los objetivos a nivel medio y pocas
confianza superiores/subordinados. posibilidades de formación.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicación

Miedo, temor, dinero y estatus, se ignoran los otros
motivos.
Las actitudes son hostiles y se considera a los
empleados como esclavos.
Prevalece la desconfianza y casi no hay sentimiento de
responsabilidad más que en los superiores de la jerarquía.
Hay una insatisfacción fuertemente sentida por los
empleados frente a su tarea, sus semejantes, el
administrador y la organización completa.
Proceso de influencia
Hay poca comunicación ascendente, lateral o
descendente, y generalmente es percibida con
desconfianza por parte de los empleados puesto que la
distorsión caracteriza generalmente esta comunicación.
Proceso de toma de decisiones
Las decisiones se toman en la cumbre, basadas en la
información parcial inadecuada. Estas decisiones son
poco motivantes y las toma generalmente un solo hombre.

No existe el trabajo en equipo y hay poca influencia Proceso de control

mutua. El control no se efectúa más que en la cumbre.
No existe más que una influencia descendente, Los elementos son muchas veces falsos o inadecuados.
moderada, generalmente subestimada.
Existe una organización informal y busca reducir el
Proceso de establecimiento de objetivos
control formal.
Éstos no son más que órdenes. Parece que se
aceptan pero generalmente surge una resistencia
intrínseca
Fuente:.Brunet (2004)

Cuadro N° 3
Características del clima de tipo autoritario
Sistema II: Autoritarismo paternalista
Métodos de mando
De naturaleza autoritaria con un poco de relación de
confianza entre los superiores y los subordinados.
Fuerzas motivacionales
Los motivos se basan en las necesidades de dinero, del
ego, del estatus, del poder y algunas veces de miedo.
Las actitudes son frecuentemente hostiles pero algunas
veces favorables hacia la organización.
La dirección tiene una confianza condescendiente hacia
sus empleados, como la de un amo hacia su siervo.
Los empleados no se sienten responsables del logro de
los objetivos.
Se encuentra insatisfacción y rara vez satisfacción en el
trabajo, con sus semejantes, con el administrador y la
organización.
Proceso de influencia
Existe poco trabajo en equipo y poca influencia
ascendente salvo a través de medios informales.
En cuanto a la influencia descendente, ésta es sobre
todo mediana.
Proceso de establecimiento de objetivos
Se reconocen órdenes con ciertos posibles
comentarios.
Hay una aceptación abierta de los objetivos pero
con una resistencia clandestina.
Fuente: Brunet (2004)
Tabla N° 4
Características del clima de tipo participativo
Sistema llI :Consultivo
Métodos de mando
Consulta entre superiores/ subordinados con una
relación de confianza bastante elevada.
Fuerzas motivacionales
Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier
implicación se utilizan para motivar a los empleados.
Las actitudes son generalmente favorables y la mayor
parte de los empleados se sienten responsables de lo que
hacen.
Se observa una satisfacción mediana en el trabajo, con
los semejantes, el administrador y la organización.
Proceso de influencia
Existe una cantidad moderada de interacciones del tipo
superior/subordinado, muchas veces con un nivel de
confianza bastante elevado.
Proceso de establecimiento de objetivos
Los objetivos están determinados por las órdenes
establecidas después de la discusión con los
subordinados. Se observa una aceptación abierta pero
algunas veces hay resistencias.
Fuente: Brunet (2004)
63
Objetivos de resultados y formación
Investigación de objetivos elevados con pocas
posibilidades de formación.
Modos de comunicación
Hay poca comunicación ascendente, descendente
y lateral.
Las interacciones entre superiores y subordinados
se establecen con condescendencia por parte
de los superiores y con precaución por parte de
los subordinados.
Proceso de toma de decisiones
Las políticas de deciden en la cumbre pero
algunas decisiones con respecto a su aplicación
se hacen en los niveles más inferiores, basadas
sobre información adecuada y justa.
Las decisiones se toman sobre una base
individual, desalentando el trabajo en equipo
Proceso de control
El control se efectúa en la cumbre.
Los elementos son generalmente incompletos e
inadecuados.
Algunas veces se desarrolla una organización
informal pero ésta puede apoyar parcialmente o
resistirse a los fines de la organización.
Objetivos de resultados y formación
Investigación de los objetivos, muy elevada con buenas
posibilidades de formación.
Modos de comunicación
La comunicación es de tipo descendente con frecuente
comunicación ascendente y lateral.
Puede darse un poco de distorsión y de filtración.
Proceso de toma de decisiones
Las políticas y las decisiones generalmente se toman en la
cumbre pero se permite a los subordinados tomar
decisiones más específicas en los niveles inferiores.
Proceso de control
Los aspectos importantes de los procesos de control
se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de
responsabilidad en los niveles superiores e inferiores.
Se puede desarrollar una organización informal, pero
ésta puede negarse o resistirse parcialmente a los fines
de la organización.
 64

Tabla N° 5
Características del clima de tipo participativo
Sistema IV: Participación de grupo

Métodos de mando Objetivos de resultados y formación

Delegación de responsabilidades con una relación de Investigación de objetivos extremadamente elevada y
confianza sumamente grande entre superiores y posibilidades de formación excelentes.
subordinados.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicación

La dirección tiene plena confianza en sus empleados.
Los empleados están motivados por la participación y
la implicación, por el establecimiento de objetivos, por el
mejoramiento de los métodos de trabajo y por la
evaluación del rendimiento en función de los objetivos.
La comunicación no se hace solamente de manera
ascendente o descendente, sino también de forma lateral.
No se observa ninguna filtración o distorsión.

Proceso de influencia Proceso de toma de decisiones

Los empleados trabajan en equipo con la dirección y El proceso de toma de decisiones está diseminado en
tienen bastante influencia. toda la organización, bien integrado en todos los niveles.

Proceso de establecimiento de objetivos Proceso de control

Los objetivos se establecen mediante la participación
del grupo salvo en casos de urgencias.
Hay plena aceptación de los objetivos por parte de
todos los empleados.
Fuente: Brunet (2004)
Existen muchas responsabilidades implicadas a nivel
del control con una fuerte implicación de los niveles
inferiores.

Los tipos de clima organizacional más frecuentes en las organizaciones

educativas entre los que destaca los de tipos autoritarios, que se relacionan con el
autoritario paternalista y el participativo destacando entre estos el consultivo y el
participativo en grupo. Con base a lo mencionado, vale referir que los sistemas I y II
corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el
panorama es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un
ambiente abierto con una estructura flexible que conlleva un clima favorable dentro de
la organización.

En ese sentido, se infiere que los factores o dimensiones varían de un autor

a otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen magnitudes
comunes para la medición del entorno laboral, es decir, que de acuerdo a la
visión de los autores, se han diseñado variedad de instrumentos a fin de medir la
tipología existente en cuanto al clima organizacional se refiere en las diferentes
sistemas organizacionales e institucionales. A continuación es importante presentar
esos factores que influyen en el clima organización de las instituciones educativas y en
las empresas.
 65

2.2.2.5. Factores que intervienen en el Clima Organización

A continuación se muestran los enfoques propuestos por diferentes autores los

cuales miden la percepción del clima organizacional en función a ciertos factores,
haciendo notar que todos estos autores son citados por Brunet (2011). Los factores
tienen un efecto directo sobre la satisfacción, motivación y comunicación de las
personas que integran una organización; estas repercuten de manera directa en el
rendimiento de los individuos en su puesto de trabajo. Sikula (1997), menciona que la
satisfacción constituye una resultante efectiva del trabajo, que va a depender de la
interacción dinámica de dos palabras llamadas necesidades humanas. En este
sentido, cuando el individuo se encuentra dentro de una organización y, hay una
respuesta adecuada a sus necesidades, entonces se podrá determinar que está
satisfecho.

Según la teoría de Litwin y Stinger (1968), establece nueve factores que a criterio
de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional: estructura,
responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares, conflictos
e identidad.

A continuación se muestra una breve descripción de lo que es cada uno de ellos.

a) Estructura:

El concepto, según la real academia de la lengua procede del latín structura, hace
mención a la disposición y el orden de las partes dentro de un todo.

Según Jiménez (2011) la estructura hace referencia a la forma en que se

dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las
relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el
nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica,
plasmada en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura
Organizacional.

También Robbins (2004:167), afirma que la estructura organizacional define “como

se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo y que existen seis
elementos básicos como: la especialización laboral, departamentalización, cadena de
mandos, tramo de control, centralización y descentralización y formalización”.
 66

Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para efectos de hacerla

funcional será necesario establecer las normas, reglas, políticas, procedimientos, etc.,
que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que
se ven enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor. El resultado positivo
o negativo, estará dado en la medida que la organización visualice y controle el efecto
sobre el ambiente laboral. La conformación de una adecuada estructura organizacional
en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental
en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.

b) Responsabilidad

Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la

actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de
supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.

Según Robbins (2004:45), la responsabilidad “es el sentimiento de los miembros

de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo”. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble supervisión en
el trabajo.

Para cada persona que labora en una organización, independientemente del cargo
que ocupe o del oficio que realice, si está desarrollando la actividad que le place hacer,
la labor siempre será importante, manteniendo la idea de que está aportando un grano
de arena a la organización, y esa importancia se mide con una relación directa
vinculada con el grado de autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y
el compromiso que asuma con los mejores resultados.

c) Recompensa

La real academia de la lengua dice que es la acción y efecto de recompensar y

aquello que sirve para eso. Este verbo, por otra parte, refiere a retribuir un servicio,
premiar un mérito o compensar un daño. Desde luego en la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo los miembros de la organización van a
estar más motivados y van a realizar su labor con emoción. La recompensa suele ser
un incentivo ofrecido para la realización de una determinada tarea. En este sentido, el
 67

concepto está asociado a un premio o un estímulo ¿Qué se recibe a cambio del

esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos resultados obtenidos en la realización
del trabajo?

Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el

primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el
salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos
reclamamos reconocimiento adicional. Esto lo afirma Robbins (2004).

d) Desafíos

En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a

fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima
competitivo, necesario en toda organización. Según (Jiménez 2011).

Y este concepto va relacionado con la definición de la real academia de la lengua

que dice que es la acción y efecto de desafiar, una verbo que hace referencia a
competir, retar o provocar a alguien. Un desafío puede ser, por lo tanto, una
competencia donde una rivalidad queda en manifiesto.

Por lo tanto, desafiar a otra persona puede consistir en contrariar sus acciones o
voluntad, generando un enfrentamiento, las situaciones complicadas y de difícil
resolución son consideradas como desafíos: por ejemplo: Vivir solo en un país
desconocido fue un desafío muy grande pero pude progresar, Este puesto es el desafío
más importante de mi carrera profesional.

Para tener presente, el desafío es algo positivo; es bueno que las personas se
pongan a prueba y se enfrenten a otras para crecer y progresar en aquello que saben
hacer. Sin embargo, a veces se muestra como algo negativo porque las personas no
entienden el verdadero sentido de esto.

e) Relaciones

Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la

cooperación, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia,
todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso
laboral y otros inconvenientes de este estilo. Lo afirma Jiménez (2011).
 68

Por lo tanto se entiende, como la percepción por parte de los miembros de la

empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
Relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Toda relación
humana implica, necesariamente, al menos a dos individuos. A partir de las
interacciones, las personas pueden desarrollar una vida compartida de manera
amistosa y cordial. La clave está en aceptar ciertas reglas que deben respetar todos los
integrantes de la comunidad y en no avanzar sobre los derechos individuales de cada
sujeto. La buena relación entre empleados y cuerpo directivo también es un elemento
que facilitará ciertamente el desarrollo de la organización.

f) Cooperación

El concepto de cooperación según la real academia de la lengua nos dice que “se
admite sujetos múltiples que colaboran entre sí para lograr fines comunes”. El trabajo
cooperativo no compite, sino que suma fuerzas hacia el objetivo. Puede suceder que un
grupo cooperativo compita con otro, pero dentro del grupo, nadie quiere ganar a su
compañero, sino juntos, al otro equipo. Cada integrante del equipo cooperativo debe
poner lo mejor de sí mismo para el bien de todos. Nadie quiere ganar individualmente
sino beneficiarse en conjunto. El integrante del grupo cooperativo siente afinidad por
sus compañeros, y es parte de un plan de acción, con el que se involucra, y comparte
sus valores. Sabe que solo siendo solidario, permitiéndose ser ayudado y ayudar,
obtendrá la finalidad deseada.

Según Jiménez (2011), la cooperación se relaciona con el apoyo oportuno, con el

nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos
comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa. Por lo tanto este
factor es la ayuda mutua que tienen los miembros de la empresa por parte de los
gerentes y otros empleados del grupo. Y se destaca el apoyo mutuo de niveles
superiores e inferiores.

g) Estándares

La palabra estándar proviene del inglés Standard, que a su vez se originó en el

francés standor, palabra integrada por “stand” que significa parado, y ort = lugar alto,
que es donde los francos colocaban su bandera para que no la tomaran los enemigos
 69

en la época de las invasiones bárbaras. Este también es el origen del vocablo

estandarte. Debido a su origen, estándar pasó a significar un modelo, norma, regla o
patrón a seguir, en referencia a esa bandera que guiaba a los ejércitos. Fijan pautas
mínimas a lo que se deben ajustar las conductas o productos para ser eficaces,
positivos, útiles o confiables.

En las organizaciones un estándar, establece entonces un parámetro o patrón que

indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con
sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los
esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de
justicia o de equidad. Afirma Jiménez (2011)

h) Conflicto

El conflicto implica rivalidad, choque, dificultad de entendimiento, sea de un

individuo consigo mismo, o con otros. Según la definición de la real academia de la
lengua. Robbins (2004), define el conflicto como un proceso que comienza cuando una
parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa.

Analizando los conceptos anteriores, se puede decir que el conflicto es algo

natural, producto de la existencia social, donde no todos pueden tener los mismos
pensamientos e intereses, y no siempre es negativo; puede conducir, a través del
diálogo, a buscar soluciones comunes y alternativas que incluso, enriquezcan los
caminos de búsquedas de opciones. Sin embargo, a veces esos acuerdos no se logran
y se recurre a la violencia.

Esto se sustentan con lo que afirma Jiménez (2011), el conflicto siempre será
generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien
podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo
social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o
superiores.

i) Identidad

Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a

la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus
esfuerzos por lograr los objetivos de la organización. Afirma Jiménez (2011)
 70

Se destaca en este factor el sentimiento de pertenecer a una empresa y la

sensación de compartir los objetivos personales con los miembros de la organización,
identificándose con metas individuales y grupales para la organización. La identidad en
la organización genera agrupar a sus individuos que comparten las mismas costumbres,
principios, filosofías y tradiciones, que los distingue del resto de las organizaciones.

Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes

tipos de percepción que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la
suma de todas a nivel grupal, termina conformando el clima organizacional.

Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y

otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización, y pueden
tender a la determinación de creencias, mitos, conductas y valores que harán parte de
la Cultura Organizacional. La generación de un adecuado Clima Organizacional guarda
una relación directa con la calidad del liderazgo en la empresa, líderes cercanos, que
motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las
comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.

Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los

objetivos de la empresa, y por desapercibido que parezca al sentir de los directivos, los
expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su influencia generará
además de un mal ambiente laboral, una repercusión negativa en la satisfacción de los
trabajadores, aumento de conflictos internos, disminución en la productividad, alta
rotación, inadaptación, ausentismo, baja innovación o creatividad, etc., y todo ello, en el
corto, mediano o largo plazo en los resultados económicos de la empresa.

Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital

intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas por un
excelente clima organizacional.

Todos estos factores son de interés en la presente investigación, en el cual el

clima organizacional es una de las variables a desarrollar. Según esta clasificación los
individuos deben regirse por normas, con individualidad propia de su personalidad para
tomar riesgos y tomar la decisión de apoyar ante cualquier conflicto que pueda
presentarse por el bien de la organización.
 71

2.3. Sistema de Variables

Variable 1. Estrategia del Coaching

Definición Conceptual:

El coaching es un proceso transformacional de conciencia personal y profesional,

descubrimiento y crecimiento.

Para la International Coach Federation (ICF), el coaching consiste en una relación

profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida,
profesión, empresa o negocios de las personas.

Mediante el proceso de coaching, el gerente profundiza en su conocimiento,

aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.

En cada sesión, el gerente elige el tema de conversación mientras el coach

escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea
transparencia y motiva al gerente para actuar.

El coaching acelera el avance de los objetivos del gerente, al proporcionar mayor

enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma como punto de
partida la situación actual del gerente y se centra en lo que éste esté dispuesto a hacer
para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo
resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del gerente, respaldadas
por el esfuerzo del coach y la aplicación del método de coaching.

Definición Operacional:

Puede verse el coaching como una disciplina nueva que nos acerca al logro de
objetivos permitiéndonos desarrollarnos personal y profesionalmente. Es una
competencia que ayuda a pensar diferente, a mejorar las comunicaciones que mantiene
el gerente de la institución y profundizar en uno mismo. Será medida a través de un
cuestionario con las dimensiones e indicadores presentados en el cuadro de
operaciónalización.

Variable 2: Clima Organizacional

Definición conceptual:

El clima organizacional refleja la influencia ambiental en la motivación de los

participantes. Por tanto, puede describirse como cualidad o propiedad del ambiente
 72

organizacional percibida o experimentada por los miembros de la organización, que

influyen en su comportamiento. Chiavenato (2000)

Definición operacional:

El clima organizacional será estudiado bajo la percepción formada por los

empleados que laboran en el Instituto Técnico Nacional de Comercio de la ciudad de
Barranquilla, en términos del tipo de clima y factores de la misma. Tomando en cuenta
los resultados del instrumento a aplicar el cual considera los siguientes indicadores que
se muestran en el cuadro, relacionados con la operaciónalización de la variable donde
se reflejan los mismos en combinación con sus respectivas dimensiones.
 73

Cuadro N° 6
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas.
OBJECTIVOS ESPECIFICOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES UNIDAD DE TECNICAS
ANALISIS INSTRUMENTOS
Identificar las fases de la De recolección y análisis integral Directivos
estrategia coaching de la información. Docentes
organizacional en el Instituto Elaboración de un plan de acción.
Técnico Nacional de Comercio Fases
Monitoreo del desempeño.
del distrito de Barranquilla. Evaluación del desempeño,
Estrategia ajustes al plan.
Determinar los conocimientos Coaching Meta
del gerente sobre el coaching Regulación
generador del clima Responsabilidad profesional
organizacional. Conocimiento Duración
Modo de aplicación
Formulación requerida
Pericia Cuestionario
Identificar los tipos de clima Autoritario Explotador
organizacional en el Instituto Autoritario Paternalista
Técnico Nacional de Comercio Tipos
Participativo Consultivo
del distrito de Barranquilla. Participativo en grupo.
Caracterizar los factores que Estructura
interviene en el clima Clima Responsabilidad
organizacional en el Instituto Organizacional Recompensa
Técnico Nacional de Comercio Desafíos
del distrito de Barranquilla. Factores Relaciones
Cooperación
Estándares
Conflicto
Identidad
Determinar el nivel de relación
entre la estrategia del coaching Se establece mediante la aplicación de medidas de correlación de variables a través de la fórmula de Pearson.
y el clima organizacional en el
instituto Nacional de Comercio.
Fuente: Cañate (2015)

73
 74

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO
 75

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo, denominado Marco Metodológico, correspondiente al momento

técnico operacional del proceso investigativo, se expone el conjunto de métodos,
técnicas, protocolos e instrumentos que permitirán obtener la información requerida
para el estudio propuesto sobre estrategia del Coaching y el Clima organizacional en el
Instituto Técnico Nacional de Comercio. Según, Chávez (2007:78), “se trata del
abordaje del objeto de estudio para lograr confrontar la visión teórica del problema con
los datos reales”. En el mismo, se explican las estrategias metodológicas utilizadas;
tales como: tipo de investigación, población y muestra, las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, así como la técnica de tratamiento, análisis de dichos datos y el
procedimiento de la investigación.

3.1. Tipo de Investigación

Este trabajo de investigación se realizó bajó diversos criterios de clasificación de

la investigación, en tal sentido Hernández, Fernández y Baptista (2006:60), afirma que
“los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características, y los
perfiles de personas grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno
que se someta a un análisis”; es decir miden, evalúan o recolectan datos sobre
diversos conceptos (variables), aspectos dimensiones o componentes del fenómeno a
investigar.

De igual manera, se resalta en esta investigación, la importancia que tienen los

estudios descriptivos que miden de manera bien independiente los conceptos o
variables a los cuales se refiere el estudio, pero que desde luego, pueden integrar las
mediciones de cada una de dichas variables para decir como es y cómo ha de
manifestarse el fenómeno de interés.

Por su parte, Tamayo y Tamayo (2004), aseguran que los estudios descriptivos
son aquellos dirigidos a la descripción, registro, análisis e interpretación de la
 76

naturaleza actual de la variable o fenómeno investigado. Así mismo, Méndez (2005:

137), afirma que “el estudio descriptivo identifica características del universo de
investigación, señala forma de conductas, actitudes del universo investigado; establece
comportamientos concretos, descubre y comprueba la asociación entre variables de
investigación.

También, la investigación puede considerarse correlacional si se toma en cuenta

lo expuesto por Chávez (2007: 45), la cual establece que los estudios correlaciónales
“tienen como propósito determinar el grado de relación entre las variables, detectando
hasta qué punto las alteraciones de una depende de la otra”, lo que quiere decir, que
este tipo de estudio tiene como propósito fundamental medir el grado de relación que
existe entre dos o más variables.

Según Tamayo y Tamayo (2004: 50), en la investigación correlacional “se persigue

fundamentalmente determinar el grado en el cual las variaciones de uno o varios
factores son concomitantes con la variación en otro u otros factores”. Es importante
resaltar, que la correlación de variable no significa que exista entre los valores
relaciones de causalidad, ya que hay otros factores que deben tomarse en cuenta.
Además, este tipo de estudio mide el grado de asociación entre dos o más variables, es
decir, miden cada variable presuntamente relacionada y después miden y analizan la
correlación.

Según Hernández et al. (2006), la utilidad principal de los estudios correlacionales

es saber cómo se puede comportar una variable al conocer el comportamiento de otras
variables relacionadas es decir, intenta predecir el valor aproximado que tendrá un
grupo de individuos o caso en una variable, a partir del valor que poseen en la o las
variables relacionadas. En la presente investigación, se medirá la relación que puede
existir entre Estrategia del Coaching y Clima Organizacional en el Instituto Técnico
Nacional de Comercio de la ciudad de Barranquilla, Colombia. Mediante el Coeficiente
de Correlación de Pearson.

Es importante resaltar, que para determinar la relación existente entre las

variables Estrategia del Coaching y Clima Organizacional se utilizará el coeficiente de
correlación de Pearson, que según Hernández, Fernández y Baptista (2006:453), “es
una prueba estadística para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel
por Intervalo o de razón”. Los resultados para este coeficiente de correlación no
 77

consideran a las variables como dependientes e independientes ya que no evalúa

causalidad y se calcula a partir de las pruebas obtenidas en una muestra de dos
variables, relacionando las puntuaciones de una variable con las obtenidas de la otra,
utilizando los mismos casos. El coeficiente de correlación de Spearman (r) puede variar
de -1,0 a +1,0 (ver cuadro).

Cuadro N° 7
Coeficiente de Correlación de Spearman
Coeficiente de Correlación de Sperman Magnitud de la Correlación Significado

-1,0 Correlación negativa perfecta

-0,90 Correlación negativa muy fuerte

-0,75 Correlación negativa considerable

-0,50 Correlación negativa media

-0,25 Correlación negativa débil

-0,10 Correlación negativa muy débil

0,0 No existe correlación alguna entre las variables

+0,10 Correlación positiva muy débil

+0,25 Correlación positiva débil

+0,50 Correlación positiva media

+0,75 Correlación positiva considerable

+0,90 Correlación positiva muy fuerte

+1,0 Correlación positiva perfecta

Fuente: Hernández, Fernández y Baptista (2006)

De esta manera, la presente investigación es de tipo descriptiva, correlacional

por que busca medir las variables estrategia del Coaching y el Clima Organizacional en
el Instituto Técnico Nacional de Comercio, dentro de una determinada problemática,
que puede ser analizada desde diversos puntos de vistas, interpretando la naturaleza
actual de los hechos y presentar una interpretación correcta de los mismos.
 78

3.2. Diseño de la Investigación

Una vez previsto el tipo de estudio a realizar, se debe concebir la manera práctica
y concreta de responder a las preguntas formuladas en el mismo, es decir, se debe
seleccionar un diseño de investigación y aplicarlo al contexto del análisis que se
realizará. Al respecto, Arias (2006: 46), establece que el diseño de un trabajo “es la
estrategia que adopta el investigador para responder al problema planteado, con el fin
de ajustarse al tipo de estudio o destreza a emplear”. El diseño de investigación señala
al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las
interrogantes planteadas y analizar la certeza de las hipótesis formulada en un contexto
en particular.

La presente investigación puede decirse que presenta un diseño de campo no

experimental transeccional. Según Chávez (2007: 46), “el estudio de campo es aquel en
el cual los datos e información se obtienen directamente en el lugar de los hechos”. En
el presente trabajo, tal como lo establece este mismo autor, los datos e información se
tomarán directamente de las fuentes primarias, es decir, del personal docente y
directivo del Instituto Técnico Nacional de Comercio de la ciudad de Barranquilla.

También, la investigación posee un diseño de investigación no experimental, ya

que se dirige a describir las variables estudiadas para asociarlas sin manipularlas.
Según Hernández, Fernández y Baptistas (2006), han definido la investigación no
experimental como aquella en la cual no se manipulan deliberadamente las variables, lo
que se hace es observar los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para
luego analizarlos. En un estudio no experimental no se construye ninguna situación sino
que se observan situaciones ya existentes no provocadas intencionalmente en la
investigación por quien la realiza. Así mismo Kerlinger y Lee (2000), definen que en la
investigación no experimental no es posible manipular las variables o asignar
aleatoriamente a los participantes o los tratamientos.

Además, Tamayo y Tamayo (2006), señalan que la investigación no experimental

se realiza sin manipular deliberadamente las variables, los fenómenos se observan tal
como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. Por lo tanto, esta
investigación se clasifica como no experimental debido a que la variable objeto de
estudio se observan sin ser manipuladas, es decir, se observa el comportamiento tal
cual y como se da en el contexto real, para después analizarlo.
 79

Así mismo, se clasifica dentro del diseño de investigación no experimental, como

una investigación transeccional o transversal definida por Hernández y otros (2006),
como aquella que recolecta datos en un solo momento en un tiempo único, por lo tanto
dicho estudio tiene por finalidad medir los valores en que se manifiesta el clima
organizacional y la estrategia de coaching en un grupo de personas una sola vez y en
un momento

En tal sentido, la presente investigación que se realizara en el Instituto Técnico

Nacional de Comercio lo cual encaja dentro del concepto transaccional dado que los
datos se recolectan en un tiempo único en un solo momento, y su propósito es describir
la variable y analizarla. Así mismo, Bavaresco (2006), señala que las investigaciones de
campo “in situ” se realizan en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio, lo
cual permite el conocimiento más afondo del problema por parte del investigador,
pudiéndose manejar datos con más seguridad.

En opinión de Sabino (2002), afirma que las investigaciones de campo “son las
que se refieren los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en forma
directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo”. De tal
manera este estudio se considera de campo por cuanto la información es obtenida por
la investigadora directamente en el Instituto Técnico Nacional de Comercio.

3.3. Población

En todo estudio, la población representa la totalidad de un fenómeno de

estudio; la población la cual es definida por Tamayo y Tamayo (2009:36), como
“totalidad de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis o
entidades de población que integran dicho fenómeno y que debe cuantificarse para un
determinado estudio integrando un conjunto N de entidades que participan de una
características”.

Por su parte, Chávez (2007:35), afirma que “la población de un estudio es el

universo de la Investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados”. La
misma está constituida por características o estratos que le permiten distinguir los
sujetos unos de otros, así mismo, puede estar constituida por sujetos, objetos,
fenómenos o situaciones que se desean investigar.
 80

Para la presente investigación basada en la variable estrategia del Coaching y el

Clima organizacional, la población esta conformada por 115 docentes titulares de las
diferentes áreas y/o asignaturas un rector y nueve coordinadores que desempeñan
funciones académicas y disciplinarias, en el Instituto Técnico Nacional de Comercio;
ubicado en en la localidad Centro–Norte Histórico, Barrio Modelo del Distrito Especial,
Industrial y Portuario de Barranquilla perteneciente al Departamento del Atlántico
(Colombia). Durante el año escolar 2014-2015. Esta población se tipifica como finita, ya
que según lo reseña Sierra (2001), este tipo de universos son iguales o inferiores a cien
mil (100.000) unidades. Según se muestra en el cuadro siguiente:

Cuadro N° 8
Distribución de la Población
Población Cantidad
Docentes 115
Rector 1
Coordinadores 9
Total 125
Fuente: Instituto Técnico Nacional de Comercio

En el cuadro N° 8, se muestran las características de los sujetos de la

investigación representada por 1 Rector, 9 coordinadores y 115 docentes,
seleccionados para los efectos de este estudio por lo cual se estableció como un censo
poblacional, dando así una muestra representativa de sujetos a investigar. Es decir, en
esta investigación, la población estará constituida por personal que laboran en el
Instituto Técnico Nacional, adscritas a la Secretaría de Educación de la ciudad de
Barranquilla. Por lo tanto, la población se considera finita y accesible. Para Hurtado
(2010), una población es finita cuando los elementos son identificados por el
investigador, donde la población es seleccionada de acuerdo a las características
específicas o criterios de la misma.

Esta institución quedó seleccionada de acuerdo a las características establecidas

como son: Escuelas Técnicas pertenecientes a la Secretaría de Educación, Escuelas
Técnicas con más de 5 Coordinadores y Escuelas Técnicas con más de 100 docente;
ubicadas en la localidad del Centro Norte – Histórico de Barranquilla – Colombia.
 81

3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

El proceso de recolección de datos requiere del empleo de técnicas e

instrumentos que permitan acceder a la información necesaria durante la investigación.
Según Hurtado (2010:771), “las técnicas comprenden procedimientos y actividades que
le permiten al investigador obtener la información necesaria para dar respuesta a sus
preguntas de investigación”.

En relación a las técnicas Bavaresco (2006), plantea que estas conducen a la

verificación del problema planteado, de acuerdo al tipo de investigación se determinara
las técnicas a utilizar y cada técnica establece herramientas, instrumentos o medios que
serán empleados. Dentro de este marco de ideas, las técnicas utilizadas varían de
acuerdo al tipo de investigación, así como, lo deseable a medir, con el propósito de
englobar pertinentemente la exploración, por tal motivo, se hace preciso optar por la
técnica adecuada para la misma.

Para tales efectos investigativos, durante la realización de este estudio, las

técnicas que se utilizarán, con el objeto de recolectar la información serán: el análisis de
artículos, tesis, revistas electrónicas, entre otros. Cabe destacar, que durante el
desarrollo de la presente investigación, con el objeto de estudiar la población afectada,
se utilizara para ello técnica de encuesta, el cual facilita el registro de información a
través de un cuestionario.

Dentro de este marco, del uso de la encuesta se encuentra el instrumento siendo

utilidad, el cual permitirá obtener la información que se desea alcanzar acerca de la
variable en estudio, el mismo, se aplicará tomando en cuenta, una serie de preguntas
previamente establecidas, en relación a lo expuesto en el marco teórico del presente
estudio, con la finalidad, de obtener información que direccione hacia el cumplimiento
de los objetivos planteados.

Según Tamayo y Tamayo (2009:134), plantea que el instrumento es una “ayuda o

elementos que el investigador construye para la recolección de datos a fin de facilitar la
medición de los mismos Ej: encuestas, cuestionarios, entrevistas, entre otros.”

A este respecto, el instrumento que se utilizó, fue el cuestionario el cual se basa

en la redacción y aplicación de una serie de preguntas dirigidas a la población
 82

previamente seleccionada en el proceso, el cual permitirá facilitar la fase de

codificación, además, la tabulación de los resultados obtenidos. Asimismo, el
cuestionario en este caso estuvo, constituido por veinte (20) ítems o preguntas abiertas
estructuradas.

Ahora bien, el cuestionario presenta una escala de múltiples alternativas de

respuestas, tipo Likert: tales como: siempre (S), casi siempre (CS),a veces (AV), casi
nunca (CN), nunca (N). De acuerdo a lo antes planteado, se selecciona, como técnica
el cuestionario pues, permitirá la obtención de información precisa acerca de la variable
objeto de estudio, en el área afectada con opciones de respuestas fáciles de
seleccionar por la población.

Por tanto, un cuestionario según Tamayo y Tamayo (2009), “es de gran utilidad en
la investigación científica, ya que constituye una forma concreta de la técnica de
observación, logrando que el investigador fije su atención en ciertos aspectos y se
sujeten a determinadas condiciones. El cuestionario contiene los aspectos del
fenómeno que se consideran esenciales; permite, además aislar ciertos problemas que
nos interesan principalmente, reduce la realidad a cierto número de datos esenciales y
precisa el objeto de estudio”.

3.5. Validez de la Investigación

Desde la perspectiva más general, la aplicación del instrumento requiere seguir un

proceso de validación, el cual permitirá determinar el nivel de importancia del mismo.
Por consiguiente, la validez del instrumento anteriormente mencionado se obtendrá por
medio del juicio de expertos en el área, con la finalidad de corregir su diseño y hacer las
pertinentes recomendaciones que sean necesarias. Para dicho proceso, se continuará
a tomar la opinión de cinco (5) expertos en gerencia educativa e investigación, quienes
determinarán la pertinencia del mismo, considerando las variables, objetivos,
dimensiones, indicadores e ítems.

Ahora bien, Hernández, Fernández y Baptista (2010:220), afirman que “la validez
es el grado en que un instrumento realmente mide la variable que se pretende medir, es
decir, personas de gran experiencia en el campo de la investigación y conocedoras del
área de estudio, aportan sus opiniones en relación a los ítems elaborados y su
 83

consistencia con los objetivos, dimensiones y variables”. Igualmente Ruiz (2008:115),

define la validez “como la apreciación por parte de los expertos sobre la correcta
construcción del cuestionario, sobre la base de la determinación de forma y el contenido
en la redacción de los ítems y su congruente relación con los objetivos, dimensiones e
indicadores de las variables del estudio” .

3.6. Confiabilidad de la Investigación

En torno, a la confiabilidad de la investigación, se puede decir que ésta

revela la seguridad de los instrumentos, los cuales, deben ser aplicados a
personas relacionadas directamente en el área estudiada, logrando la medición
cuantitativa, así como, la congruencia de los instrumentos sirviendo de apoyo en dicha
investigación.

Ahora bien, la confiabilidad según Ramírez (2006:54), es la “medida que indica

que un registro esté exento de errores. Teóricamente es el radio entre el radio
verdadero y la varianza observada”

Igualmente Chávez (2007), se refiere a la confiabilidad, a la estabilidad de las

mediciones; es decir, que aplicado un instrumento varias veces a una misma población
sin alterar sus condiciones, los resultados obtenidos deberán ser muy similares.

Entonces la confiabilidad de un instrumento de medición se puede determinar

mediante diversos métodos, cuyas fórmulas son calculadas sobre la tabulación de una
prueba. Para verificar la confiabilidad del presente estudio se utilizará la fórmula de Alfa
Cronbach, la cual se presenta a continuación:

Para determinar la confiabilidad de los instrumentos se realizará un procedimiento

a través de fórmulas cuyos resultados deberán oscilar entre los valores 0 y 1. Donde un
coeficiente de 0 significa nula confiabilidad y 1 total confiabilidad. La confiabilidad de los
cuestionarios aplicados a los docentes se realizará empleando el mismo a una cantidad
de 10 sujetos con características similares.

Sustituyendo:

Criterio de confiabilidad valores:

No es confiable -1 a 0
 84

Baja confiabilidad 0.01 a 0. 49

Moderada confiabilidad 0.5 a 0.75

Fuerte confiabilidad 0.76 a 0.89

Alta confiabilidad 0.9 a 1

Su fórmula es:

k Sl2
rtt 1-
k 1 S2t

Donde:

rtt = Coeficiente a calcular

k = número de ítems

∑Si2 = Varianza de cada ítem

St2 = Varianza de los puntajes totales

Desarrollo de la formula:

K= 10
36,14

rtt = 10 1- _________

260,40
10-1

rtt: 1,11

rtt = 10 (1- 0,14)

rtt= 1,11 ( 0,86)

rtt= 0,95
 85

3.7. Procesamiento de los Datos

La técnica de análisis de datos es utilizada para representar la forma de cómo

será procesada la información o los conocimientos recolectados, esta se puede
procesar de dos maneras ya sea cualitativa o cuantitativa, según la variable en estudio,
en esta ocasión se utilizará la forma cualitativa. Este se refiere al que se procede hacer
con la información de tipo verbal que, de un modo general se ha recogido mediante
encuestas o instrumentos de observación.

De esta manera, Chávez (2007:69) afirma que la técnica de análisis de datos que
emplea el investigador, es la que permite la organización de los datos en la
investigación de la variable e indicadores, ya que estos requieren de un proceso
cuidadoso y sistemático por ende a las preguntas realizadas en la encuesta y debido a
las respuestas emitidas por la población en estudio.

Es así como Piñuel (2001:14) establece que la técnica de análisis de datos es el

conjunto de procedimientos interpretativos que proceden de procesos singulares
previamente registrados y que basados en la técnica de medición, a veces cuantitativa
como estadísticas, y a veces cualitativas de lógica, tienen como objeto procesar datos
sobre las condiciones que puedan darse.

Hernández y otros (2006), aclaran que si el estudio es de naturaleza descriptiva,

como lo es en realidad la presente investigación, el análisis de los datos es de igual
naturaleza, es decir, tratamiento estadístico descriptivo. En consecuencia, tal
tratamiento estadístico consistirá en el cálculo de las distribuciones de frecuencias
absolutas, las cuales servirán como plataforma para el cálculo de los resultados, para
su discusión y análisis, así como para la presentación de las conclusiones y
recomendaciones.

Después de aplicar el instrumento de recolección de datos a los sujetos que

conforman la población en estudio, los datos obtenidos serán analizados
estadísticamente. En este sentido, se elaborará una matriz de doble entrada, donde las
filas representan las respuestas a las variables de cada individuo y las columnas
representan los ítems del instrumento.

Los datos obtenidos, serán analizados, utilizando para ello el tipo de estadística
descriptiva, concretamente frecuencias absolutas y relativas y sus respectivas
representaciones mediante tablas sinópticas.
 86

CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
 87

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

De esta forma, el presente capitulo se examinan, analizan y discuten los

resultados obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos de recolección de
información, es por ello que se exponen en el orden de presentación de las
dimensiones y variables del estudio. Se describen las interpretaciones de las
respuestas suministradas, tanto al personal docente como el directivo, en este sentido,
se plantean tablas construidas para tal fin, para así poder realizar las conclusiones y
recomendaciones de la investigación.

4.1. Análisis de los Resultados

En cuanto al tema, para distribuir y procesar los datos se diseñó tablas de doble
entrada donde se plasmaron los datos proporcionados por los sujetos en atención a la
sistematización de variables. Para análisis de los datos, es necesario determinar de qué
forma serán procesados y bajo que lineamientos. Según lo afirma Chávez (2007), la
tabulación de los datos es una técnica empleada por los investigadores para procesar la
información recolectada, la cual permite lograr la organización de los datos relativos a
una variable, indicadores e ítems. En este sentido, se hace necesaria la realización de
un proceso sistemático y cuidadoso con relación al traslado de las respuestas emitidas
por el sujeto de la muestra a una tabla de tabulación, de igual forma debe presentarse
el análisis que se le dio a cada uno de los indicadores planteados en el estudio.

En este mismo orden de ideas, según los autores Tamayo y Tamayo (2006:102)
definen el procesamiento de los datos como las fases que permiten obtener
conclusiones sobre las interrogantes del estudio, propone las siguientes fases:
Establecer categoría, Codificarlas, Tabular y Llevarlas a cuadros y gráficos que
permitan analizar las variables de estudio. En este orden de ideas, La información se
mostró en tablas de distribución frecuencial y porcentual por indicadores para su
análisis. Posteriormente, para la discusión de los resultados, se elaboraron tablas de
distribución de medias aritméticas para los indicadores, dimensiones y variables. A
 88

continuación se muestran cada tabla con su respectivo análisis descriptivo de los

instrumentos aplicados a los docentes y a los directivos del Instituto Técnico Nacional
de Comercio.

Variable: Estrategias del Coaching.

Tabla N° 1: se le dio respuesta al objetivo específico de la investigación,

encaminado a identificar las fases de la estrategia coaching organizacional en el
Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.

Tabla N° 1
Dimensión Fases
Siempre Casi siempre A veces Casi Nunca Nunca
Indicadores Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
% % % % % % % % % %
Recolección y 50 9.5 50 35.7 0 24.4 0 22 0 8.3
análisis integral
de la
información
Elaboración de 20 2.3 50 19.6 26.6 47.6 3.3 30.4 0 0
un plan de
acción
Monitoreo del 26.6 8.9 46.7 8.9 23.3 44.6 3.3 32.7 0 4.8
desempeño
Evaluación del 6.7 4.7 36.6 16.1 46.7 51.7 10 12.5 0 14.9
desempeño,
ajustes al plan
Resumen 103.3 25.4 183.3 80.4 96.6 168.3 16.6 97.7 0 28
general
25.8 6.36 45.8 20.1 24.2 42.1 4.2 24.4 0 7
Resumen por 16.1 32.95 33.15 14.3 3.5
alternativa
Fuente: Cañate (2015)

Según la presente distribución estadística de la tabla N° 1, de la dimensión fases,

se exponen los resultados del indicador recolección y análisis integral de la información,
en donde se observa una paridad entre las respuestas de los directores con 50% de
siempre y casi siempre ofrece oportunidad de escucha y manejo adecuado de las
diferencias del personal de su organización, igualmente, maneja la información
adecuada y lateralmente con los miembros de su organización.

Así mismo, los docentes confirman que el director casi siempre analiza los
conflictos en la institución y busca la solución en equipo, con 35,7%, mientras que un
 89

24,4% de a veces, seguido de un 22% de casi nunca, luego la alternativa siempre con
9.5 % y por último, un 8.3% de la opción nunca. En este sentido, estos resultados
muestran que los directivos manejan la información de forma adecuada.

En relación al indicador elaboración de un plan de acción, los directores

consideran en un 50% que casi siempre diseñan estrategias integrales de cambio y de
gestión que se recojan en un plan de acción, al igual que realizan un plan de acción en
el proceso de aprender a aprender con los miembros de la organización, como ruta de
cambio integral., mientras el 26.6% se inclinaron en a veces, un 20% de siempre y un
3.3% de casi nunca, nunca no tuvo respuestas.

Para los docentes difieren con los directores en que a veces el director reconoce e
internaliza con los miembros de la organización las áreas de fortalezas, oportunidades y
las consecuencias que estas generan en la institución, con un 47.6% , mientras que el
30.4% opina que casi nunca, seguido de un 19.6% que señalan la alternativa casi
siempre, luego la opción siempre con 2.3% y por último nunca no tuvo frecuencia de
respuesta.

En cuanto al indicador monitoreo del desempeño los directores consideran en un

46.7% que casi siempre analizan el progreso del plan de acción que se implementa en
la institución, igualmente realizan con los miembros de la organización ajustes
pertinentes a los cambios que ha generado el plan de acción, mientras que el 26.6%
opina que siempre, seguido de un 23.3% de a veces, un 3.3 de casi nunca, en cuanto a
la opción nunca no tuvo tendencia de respuesta.

De esta forma, los docentes dan respuesta y difieren con un 44.6% de los
directores, señalando que el director a veces revisa el proceso del plan de acción en la
organización, admite sus errores y aprende de ellos, mientras un 32.7% de los docentes
opinan que casi nunca lo hacen, seguido de un 8.9% que selecciono las opciones casi
siempre y siempre, luego un 4.8% de nunca.

En relación al indicador evaluación del desempeño ajustes al plan, los directores

consideran en un 46.7% que a veces reporta a los miembros de la organización los
avances obtenidos en el proceso, al igual que evalúa los cambios que se presentaron a
los miembros de la organización al aplicar el plan de acción, mientras el 36.6% se
inclinaron en casi siempre, un 10% de casi nunca y un 6.7 de siempre.
 90

Para los docentes coinciden en que los directores a veces informa de los ajustes
del plan de acción, a los miembros de la organización durante y al final de este, con un
51.7%, mientras que el 16.1% opina que casi siempre, seguido de un 14.9% que
señalan la alternativa nunca, luego la opción casi nunca con un 12.5% y por último un
4.7 de siempre.

En el mismo orden de ideas, los resultados por su parte coinciden con el autor
Hoffmann (2007), el cual señala en sus argumentos que el proceso de hacer coaching
es un trabajo estructurado en tiempo, objetivo y metas, el mismo está diseñado con el
fin de hacer crecer a una persona de manera integral, así como de forma consistente en
el tiempo, tomando en cuenta todas sus fases.

Tabla N° 2: se le dio respuesta al objetivo específico de la investigación,

encaminado a determinar los conocimientos del gerente sobre el coaching generador
del clima organizacional.

Tabla N° 2
Dimensión Conocimiento
Siempre Casi siempre A veces Casi Nunca Nunca
Indicadores Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
% % % % % % % % % %
Meta 43.3 6.5 56.7 23.2 0 33.3 0 30.3 0 6.5
Regulación 36.7 0.6 63.3 7.1 0 6.5 0 69.6 0 16.1
Responsabilidad 46.7 9.5 50 8.9 3.3 15.5 0 54.1 0 11.9
profesional
Duración 33.3 1.2 66.7 14.8 0 36.3 0 32.7 0 14.9
Modo de 13.3 7.1 26.6 10.7 23.3 26.1 30 42.9 6.7 13.1
aplicación
Formulación 26.6 2.9 46.7 17.9 20 42.8 6.7 32.7 0 3.5
requerida
Peripecia 33.3 0.6 66.7 11.9 0 63.1 0 20.8 0 3.6
Resumen 233.2 28.4 376.7 94.5 46.6 223.6 36.7 283.1 6.7 69.7
general
33.3 4.1 53.8 13.5 6.6 31.9 5.3 40.44 0.9 9.9
Resumen por 18.7 33.7 19.25 22,87 5.4
alternativa
Fuente: Cañate (2015)

Según la presente distribución estadística de la tabla N° 2, de la dimensión

conocimiento, se exponen los resultados del indicador meta, en donde se
observa que los directores en un 56.7% casi siempre mantiene en la institución un
 91

calendario preciso de revisiones y seguimiento, igualmente establecen junto con los

miembros de la organización, metas claras y definidas, seguido de la opción siempre
con 43.3 %.

Así mismo, los docentes confirman que los directores a veces con un 33.3% se
motiva a los miembros de la organización para alcanzar metas retadoras que generan
mejoramiento continuo, mientras que un 30.3% considera que casi nunca, seguido de
un 23.2% en la opción casi siempre, luego los que opinaron sobre las alternativas
nunca y siempre con un 6.5%.

En cuanto al indicador regulación los directores consideran en un 63.3%

que nunca desarrolla con el coaching el rendimiento laboral de todos los
miembros de la organización según los estándar de regulación del ICF, igualmente
Conoce la regulación del coaching según las normas vigentes establecidas
por las instituciones competentes, mientras que el 36.7% opina que casi nunca, en
cuanto a las opciones siempre, casi siempre y a veces no tuvieron tendencia de
respuesta.

De esta forma, los docentes dan respuesta y coinciden con un 69.6% que los
directores casi nunca determina con el proceso de coaching oportunidades
profesionales para todos los miembros de la organización según el ICF, mientras que
con un %de los docentes opinan que casi nunca lo hacen, seguido de un % que
selecciono la opción casi siempre, luego un % de la alternativa siempre y por ultimo un
% de la opción nunca.

En relación al indicador responsabilidad profesional los directores consideran en

un 50% que casi siempre son pacientes, amables y eficaces, para con todos los
miembros de la organización, al igual facilitan la capacitación en el proceso del
coaching para que los miembros de la organización desarrollen destrezas y
progresen profesionalmente, mientras que el 46.7% en la opción siempre, un 3.3 de a
veces, en cuanto a las alternativas casi nunca y nunca no tuvieron tendencia de
respuestas.

Para los docentes difieren con los directores, ya que opinan que casi nunca el
director expone con el proceso de coaching valoraciones objetivas de las fortalezas y
necesidades que tienen los miembros de la organización, con un 54.1%, mientras que
 92

el 15.5% opina que a veces, seguido de un 11.9% que señalan la alternativa

nunca, luego la opción siempre con 9.5% y por último la alternativa casi siempre con un
8.9%.

En cuanto al indicador duración los directores consideran en un 66.7% que casi

siempre establece espacios en la jornada de trabajo, para que los miembros de la
organización puedan pensar y reflexionar, igualmente indica el tiempo de las
reuniones en la planificación de la organización, mientras que el 33.3% opina que
siempre, en cuanto a las opciones casi nunca, a veces y nunca no tuvieron tendencia
de respuesta.

De esta forma, los docentes dan respuesta y difieren con un 36.3% de los
directores, señalando que el director a veces determinan en las reuniones
programadas, equilibrio entre la disposición de tiempo y su aprovechamiento
en la organización, mientras que con un 32.7% de los docentes opinan que
casi nunca lo hacen, seguido de un 14.9% que selecciono la opción nunca,
luego un 14.8% de la alternativa casi siempre y por ultimo un 12% de la opción
siempre.

En relación al indicador modo de aplicación los directores consideran en un 30%

que casi nunca efectúa periódicamente las jornadas de coaching con los miembros de
la organización, al igual experimenta reuniones semipresenciales con los miembros de
su organización, por vía internet o personal, mientras que el 26.6% cada una se
inclinaron por casi siempre, en cuanto a veces un 23.3%, un 13.3 de siempre y un 6.7
de nunca

En cuanto, a los docentes coinciden en que los directores casi nunca el director
realiza acompañamiento a los miembros de la organización durante los meses de
trabajo, con un 42.9%, mientras que el 26.1% opina que a veces, seguido de un 13.1%
que señalan la alternativa nunca, luego la opción casi siempre con un 10.7% y por
último, la alternativa siempre con un 7.1%.

En cuanto al indicador formulación requerida los directores consideran en un

46.7% que casi siempre desarrolla mejoras en las competencias de los
miembros de la organización y le manifiesta nuevas metas para alcanzar, igualmente
 93

reconoce los obstáculos que impide cumplir sus objetivos en la organización, mientras
que el 26.6% opina que siempre, seguido de un 20% de casi nunca, y un 6.7 de casi
nunca.

De esta forma, los docentes dan respuesta y difieren con un 42.8% de los
directores, señalando que el director a veces identifica y busca los recursos necesarios
para mejorar el desempeño de los miembros de la organización, mientras que con un
32.7%de los docentes opinan que casi nunca lo hacen, seguido de un 17.9% que
selecciono la opción casi siempre, luego un 3.5% de la alternativa nunca y por ultimo un
2.9% de la opción siempre.

En relación al indicador pericia los directores consideran en un 66.7% que casi

siempre saben cuándo dejar de planear y comenzar actuar en la organización, al igual
que son eficientes en manejar problemas que se presentan entre los miembros de la
organización, mientras un 33.3% de siempre, en cuanto a las alternativas casi nunca, a
veces y nunca no tuvieron tendencia de respuestas.

Para los docentes difieren de la opinión de los directores ya que a veces superan
los obstáculos que se presentan en la organización para culminar satisfactoriamente los
proyectos, con un 63.1%, mientras que el 20.8% opina que casi nunca, seguido de un
11.9% que señalan la alternativa casi siempre, luego la opción nunca con un 3.6%y por
último la alternativa siempre con un 0.6%.

Por su parte, los resultados coinciden con lo expuesto por Ponti (2003) en que el
coaching se sigue un proceso de acompañamiento a un individuo o grupo con el
objetivo de profundizar el conocimiento propio y guiarlo en el desarrollo de nuevas
acciones. El trabajo esencial en el coaching suele estar muy relacionado con el
conocimiento hacia nosotros mismos y la autoestima, ya que cuanto mejor nos
conozcamos, sabremos qué necesidades son realmente las que precisamos cubrir para
sentirnos bien con nosotros mismos.

Tabla N° 3: se le dio respuesta al objetivo específico de la investigación,

encaminado a identificar los tipos de clima organizacional en el Instituto Técnico
Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.
 94

Tabla N° 3
Dimensión tipos
Siempre Casi siempre A veces Casi Nunca Nunca
Indicadores
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
% % % % % % % % % %
Autoritario 0 2.3 0 9.5 0 54.2 33.3 28.6 66.7 5.3
Explotador
Autoritario 46.7 9.5 53.3 21.4 0 56.5 0 8.9 0 3.6
paternalista
Participativo 26.6 3.6 40 19.1 6.7 41.6 26.6 34.5 0 1.2
consultivo
Participativo en 26.7 0 73.3 16.7 0 56.5 0 23.9 0 2.9
grupo
Resumen 100 15.4 166.6 66.7 6.7 208.8 59.9 95.9 66.7 13
general
25 3.85 41.65 16.7 1.68 52.2 14.9 23.9 16.68 3.25

Resumen por 14.42 29.2 26.94 19.4 9.96

alternativa
Fuente: Cañate (2015)

Según la presente distribución estadística de la tabla 3, de la dimensión

tipos, se exponen los resultados del indicador autoritario explotador, en
donde se observa que los directores en un 66.7% casi nunca mantienen
desconfianza hacia los miembros de la organización, seguido de la opción nunca con
un 33.3%.

Así mismo, los docentes difieren con los directores, señalando que a veces el
director, con un 54.2% da órdenes estrictas, sin ninguna relación de confianza con los
miembros de la organización, mientras que un 28.6% considera que casi nunca,
seguido de un 9.5% en la opción casi siempre, luego los que opinan sobre la alternativa
nunca con 5.3% y por último, un 2.3% de la opción siempre.

En cuanto al indicador autoritario paternalista los directores consideran en un

53.3% que casi siempre tienen una relativa confianza con los miembros de la
organización en cuanto al trabajo que estos desempeñan, igualmente propicia un
ambiente de trabajo estable y seguro en la organización, mientras que el 46.7% opina
que siempre, en cuanto a las opciones a veces, casi nunca y nunca no tuvieron
tendencia de respuesta.
 95

De esta forma, los docentes dan respuesta y difieren con un 56.5% de los
directores, señalando que el director a veces establece relaciones interactivas con
condescendencia entre los .miembros de la organización, mientras que con un 21.4%de
los docentes opinan que casi siempre lo hacen, seguido de un 9.5% que selecciono la
opción siempre, luego un 8.9% de la alternativa casi nunca y por ultimo un 3.6% de la
opción nunca.

En relación al indicador participativo consultivo los directores consideran en un

40% que casi siempre delegan aspectos importantes del proceso de control con un
sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores, mientras que una
paridad con el 26.6% cada una se inclinaron en las opciones siempre y casi siempre, un
6.7% para casi nunca.

Para los docentes difieren de los directores ya que a veces el director utiliza para
motivar a los miembros de la organización las recompensas, los castigos ocasionales y
cualquier implicación, con un 41.6%, mientras que el 34.5% opina que casi nunca,
seguido de un 19.1% que señalan la alternativa casi siempre, luego la opción siempre
con un 3.6% y por último la alternativa nunca con un 1.2%.

En relación al indicador participativo en grupo los directores consideran en un

73.3% que casi siempre establece una comunicación efectiva con los miembros de la
organización en todos los niveles jerárquicos, al igual que motivan e influyen a los
miembros de la organización en la toma de decisiones, mientras que un 26.7% de
siempre.

Para los docentes coinciden en que los directores en que casi siempre el director
trabaja en equipo con los miembros de la organización, con un 56.5%, mientras que el
23.9% opina que casi nunca, seguido de un 16.7% que señalan la alternativa casi
siempre, luego la opción nunca con un 2.9% y por último la alternativa siempre no tuvo
respuestas.

Por su parte, los resultados coinciden con Likert (citado por Brunet, 2004), en
cuanto a lo participativo en grupo, la dirección tiene plena confianza en sus empleados.
Los procesos de toma de decisiones están dimensionados en toda la organización y
muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente
de manera ascendente, sino también de forma lateral.
 96

Tabla N° 4: se le dio respuesta al objetivo específico de la investigación,

encaminado a caracterizar los factores que interviene en el clima organizacional en el
Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.

Tabla N° 4
Dimensión Factores

Siempre Casi siempre A veces Casi Nunca Nunca

Indicadores Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
% % % % % % % % % %
Estructura 60 6.5 40 26.8 0 39.2 0 18.5 0 8.9
Responsabilidad 30 17.8 70 35.7 0 30.9 0 11.9 0 3.6
Recompensa 20 7.7 46.7 23.2 0 35.7 13.3 22.6 20 10.7
Desafíos 0 3.6 13.3 14.9 73.3 34.5 13.3 30.9 0 16.1
Relaciones 40 4.7 60 31.5 0 58.3 0 4.8 0 0.6
Cooperación 60 9.5 40 26.8 0 45.8 0 14.9 0 2.9
Estándares 30 11.9 50 16.6 20 45.8 0 22 0 3.6
Conflicto 60 9.5 40 35.7 0 24.4 0 22 0 8.3
Identidad 60 0.6 40 7.1 0 6.5 0 69.6 0 16.1
Resumen 360 71.8 400 218.3 93.3 321 26.6 217.2 20 70.8
general 40 7.9 44.4 24.25 10.4 35.6 2.95 24.1 2.2 7.86
Resumen por 23.95 34.32 23 13.5 5.03
alternativa
Fuente: Cañate (2015)

Según la presente distribución estadística de la tabla 4, de la dimensión factores,

se exponen los resultados del indicador estructura, en donde se observa que los
directores en un 60% siempre conocen la misión, visión y reglas de la organización,
igualmente, relaciona el trabajo que desarrollo con los objetivos de la organización
seguido de la opción casi siempre con un 40% cada una.

Así mismo, los docentes difieren de los directores ya que a veces el director está
satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de la organización, con un
39.2%, mientras que un 26.8% considera que casi siempre, seguido de un 18.5% en la
opción casi nunca, luego los que opinan sobre la alternativa nunca con un 8.9% y por
último, un 6.5% de la opción siempre.

En cuanto al indicador responsabilidad los directores consideran en un 70% que

casi siempre trazan planes generales de lo que se debe hacer en la organización, y la
responsabilidad de cada uno en el trabajo realizado, igualmente realiza su trabajo sin
tener que ser verificado, mientras que el 30% opina que siempre.
 97

De esta forma, los docentes dan respuesta y coinciden con 35.7% con los
directores, señalando que el director casi siempre toma iniciativas en la organización y
realizan cosas por sí mismo, mientras que con un 30.9% de los docentes opinan que a
veces lo hacen, seguido de un 17.8% que selecciono la opción siempre, luego un
11.9% de la alternativa casi nunca y por ultimo un 3.6% de la opción nunca.

En relación al indicador recompensa los directores consideran en un 46.7% que

casi siempre recibe una compensación salarial acorde con sus habilidades y
experiencia, al igual que está satisfecho con los beneficios de la organización, mientras
que una paridad con el 20% cada una se inclinaron en las opciones siempre y nunca,
un 13.3 de casi nunca, en cuanto a la alternativa a veces no tuvieron tendencia de
respuestas.

Para los docentes difieren de los directores ya que a veces el director distribuye
entre los miembros de la organización los premios y reconocimientos en forma justa,
con un 35.7%, mientras que el 23.2% opina que casi siempre, seguido de un 22.6% que
señalan la alternativa casi nunca, luego nunca con un 10.7% y por último la alternativa
siempre con un 7.7%.

En cuanto al indicador desafíos los directores consideran en un 73.3% que a

veces realiza una evaluación cada (año, semestre, trimestre) de su desempeño,
igualmente recibe feedback adecuado por parte de los miembros de la organización
sobre la calidad de trabajo que realiza, mientras que el 13.3% opina que casi siempre y
casi nunca. Las opciones siempre y nunca no tuvieron tendencia de respuesta.

De esta forma, los docentes dan respuesta y coinciden con un 34.5% de los
directores, señalando que el director a veces en la institución se toman riesgos en los
momentos oportunos, mientras que con un 30.9 % de los docentes opinan que casi
nunca lo hacen, seguido de un 16.1% que selecciono la opción nunca, luego un 14.9%
de la alternativa casi siempre y por ultimo un 3.6% de la opción siempre.

En relación al indicador relaciones los directores consideran en un 60% que casi

siempre puede contar con los miembros de la organización cuando los necesite, al igual
que tiene confianza a los miembros de la organización, mientras que un 40% de
siempre, en cuanto a las alternativas casi nunca, a veces y nunca no tuvieron tendencia
de respuestas.
 98

Para los docentes difieren de los directores ya que a veces el director guarda una
relación de apoyo entre los miembros de la organización en cuanto a las actividades
académicas y extracurriculares, con un 58.3% , mientras que el 31.5% opina que casi
siempre, seguido de un 4.8% que señalan la alternativa casi nunca, luego la opción
siempre con un 4.7% y por último la alternativa nunca con un o.6%.

En cuanto al indicador cooperación los directores consideran en un 60% que casi

siempre suponen que si los miembros de la organización están bien, la organización
marchara bien, mientras que el 40% opina que siempre, en cuanto a las opciones casi
nunca, a veces y nunca no tuvieron tendencia de respuesta.

De esta forma, los docentes dan respuesta y difieren con un 45.8% de los
directores, señalando que el director a veces exige un rendimiento alto a los miembros
de la organización, mientras que con un 26.8%de los docentes opinan que casi siempre
lo hacen, seguido de un 14.9% que selecciono la opción casi nunca, luego un 9.5% de
la alternativa siempre y por ultimo un 2.9% de la opción nunca.

En relación al indicador estándares los directores consideran en un 50% que casi

siempre trabaja en equipo con los miembros de la organización, juntos para resolver los
problemas que se presente, mientras que un 30% de siempre y un 20% de a veces, en
cuanto a las alternativas casi nunca y nunca no tuvieron tendencia de respuestas.

Para los docentes difieren con los directores ya que a veces con un 45.8% el
director logra contar con los miembros de la organización cuando los necesite, mientras
que el 22% opina que casi nunca, seguido de un 16.6% que señalan la alternativa casi
siempre, luego la opción siempre con un 11.9% y por último la alternativa nunca con un
3.6%.

En relación al indicador identidad los directores consideran en un 60% que

siempre utiliza siempre las imágenes corporativas que identifica la organización,
mientras que un 40% de casi siempre, en cuanto a las alternativas casi nunca y nunca
no tuvieron tendencia de respuestas.

Para los docentes difieren con los directores ya que casi nunca con un 69.6% el
director porta uniformes con el escudo de la institución que identifica que hace parte de
una organización, mientras que el 16.1% opina que nunca, seguido de un 7.1% que
 99

señalan la alternativa casi siempre, luego la opción a veces con un 6.5% y por último la
alternativa siempre con un 0.6%.

Por su parte, los resultados difieren de los propuestos por Sikula (1997), donde
menciona que los factores tienen un efecto directo sobre la satisfacción, motivación y
comunicación de las personas que integran una organización; estas repercuten de
manera directa en el rendimiento de los individuos en su puesto de trabajo. También
que la satisfacción constituye una resultante efectiva del trabajo, que va a depender de
la interacción dinámica de dos palabras llamadas "necesidades humanas".

Tabla N° 5: Se plantea el estudio de las dimensiones fases y conocimiento que le

dan respuesta a la variable de estudio estrategias del coaching.

Tabla N° 5
Variable Estrategias del Coaching.

Siempre Casi A veces Casi Nunca Nunca

siempre
Indicadores
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
% % % % % % % % % %
Fases 25.8 6.36 45.8 20.1 24.2 42.1 4.2 24.4 0 7
Conocimiento 33.3 4.1 53.8 13.5 6.6 31.9 5.3 40.44 0.9 9.9
Resumen general 59.1 10.46 99.6 33.6 30.8 74 9.5 64.84 0.9 16.9
14.7 2.6 24.9 8.4 7.7 18.5 2.37 16.2 0.2 4.2
Fuente: Cañate (2015)

En este sentido, en la Tabla N° 5 se plantea el estudio de las dimensiones fases y

conocimiento que le dan respuesta a la variable de estudio estrategias del coaching. En
el caso general tanto directores como docentes la mayor tendencia porcentual, se
detecto en la opción casi siempre con un 24.9% para los directores y un 18 .5% de a
veces para los docentes, proporcionalmente se reflejó en la alternativa casi siempre, el
14.7% para los directores y un 16.2 para los docentes.

En este caso, para Aceves (2004), el coaching empresarial o también llamado por
otros autores coaching ejecutivo de equipo y grupal, este tiene como objetivo alienar un
equipo directivo entorno a la visión y misión organizacional, mejorar el rendimiento del
equipo, dinamizar a un grupo y ayudarles en las transformaciones y cambios
empresariales.
 100

Tabla N° 6: Se plantea el estudio de las dimensiones autoritario explorador y

factores que le dan respuesta a la variable de estudio clima organizacional

Tabla N° 6
Variable Clima Organizacional

Siempre Casi siempre A veces Casi Nunca Nunca

Indicadores Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
% % % % % % % % % %
Tipos 25 3.85 41.65 16.7 1.68 52.2 14.9 23.9 16.68 3.25
Factores 40 7.9 44.4 24.25 10.4 35.6 2.95 24.1 2.2 7.86
Resumen 65 11,75 86.1 40.95 12.1 87.8 17.8 48 18.88 11.1
general
16.25 2.9 21.5 10.23 3.02 21.95 4.45 12 4.72 2.77
Fuente: Cañate (2015)

En este sentido, en la Tabla N° 6 se plantea el estudio de las dimensiones

autoritario explorador y factores que le dan respuesta a la variable de estudio clima
organizacional. En el caso general tanto directores un 21.5% de tendencia a casi
siempre, para los docentes la mayor tendencia porcentual, se detecto en la opción a
veces con un 21.95%, un 16.25% proporcionalmente se reflejó en la alternativa siempre
para los directores, el 10.23 % en la opción casi siempre para los docentes.

En este caso, para Aceves (2004), en la teoría de sistemas, Likert, (citado por
Brunet, 2004), plantea que el comportamiento de los subordinados es causado, en
parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que
éstos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas,
sus capacidades y sus valores. Dice, también, que la reacción de un individuo ante
cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que
cuenta es cómo ve las cosas y no la realidad subjetiva.

4.2. Correlación de las Variables

Correlación de Spearman para el grado de relación entre estrategias del Coaching

y clima organizacional en instituciones educativas.

Al culminar, el análisis de los resultados y ya culminada la tabulación, se procedió

a establecer la correlación existente entre las variables del estudio. De esta forma,
 101

poder medir el grado de asociación de las dos variables; la fuerza de una relación entre
dos se puede medir con el coeficiente Rho, es decir, mediante el Coeficiente Spearman,
cuyo valor va desde -1 para la correlación negativa perfecta y hasta +1 para la
correlación positiva perfecta, tal como se refleja para la presente investigación en la
siguiente tabla.

Tabla 7
Correlaciones de las Variables
Estrategias del Clima Organizacional
Coaching
Rho de Estrategias del coaching 1,000 ,759**
Spearman Coeficiente de .
correlación
Sig. (bilateral) ,000
N 103 103
Clima organizacional ,759** 1,000
Coeficiente de
correlación ,000
Sig. (bilateral) 102 102
N

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Luego de aplicando el Coeficiente de Spearman se obtuvo el valor de 0,759

significativamente positivo bilateral, lo que demuestra que a medida que se elevan los
valores de la variable estrategias del coaching, aumenta de forma positiva y significativa
la variable clima organizacional, puesto que el valor 0.000 obtenido para la significancia
bilateral es menor que la probabilidad de error esperada 0.01, cuya relación de valores
de la otra variable clima organizacional es significativa estadísticamente y viceversa.
 102

CONCLUSIONES

Una vez culminada la investigación, se presentan en este apartado las

conclusiones derivadas del estudio, las cuales se plantean en atención a los objetivos
específicos previamente formulados. Es por ello que, para el objetivo Identificar las
fases de la estrategia coaching organizacional en el Instituto Técnico Nacional de
Comercio del distrito de Barranquilla, se pudo concluir que: Existe correspondencia en
algunos de los criterios manejados por los docentes y directivos, de lo que se
desprende que en la institución objeto de estudio, se vienen analizando los conflictos
que se presentan a objeto de conseguirles una solución oportuna.

No obstante, se evidencia discrepancia en lo que respecta a la elaboración de un

plan de acción en el que se expongan las fortalezas y oportunidades con las que cuenta
la institución y la forma de hacer un uso apropiado de estas ventajas. Asimismo, hay
diferencia de criterios entre docentes y directivos en lo que concierne a la revisión y
monitoreo del plan, por lo cual no se viene cumpliendo en su totalidad con todas las
fases de la estrategia de coaching organizacional.

Seguidamente, en lo referente a los conocimientos del gerente sobre el coaching

generador del clima organizacional, se comprobó que los directivos de las instituciones
seleccionadas establecen metas claras y definidas, las cuales son monitoreadas
sistemáticamente a fin de establecer sus alcances. Sin embargo, esta aseveración es
cuestionada por los docentes quienes consideran que no se vienen aplicando
oportunamente las estrategias de motivación que los involucren con estas metas que
han sido establecidas, por lo cual se puede concluir que los gerentes educativos de
esta institución manejan un conocimiento fraccionado sobre el coaching, lo cual se
evidencia al no cumplir con todas las etapas de este proceso.

En este mismo orden de ideas, los directivos afirman que dan cumplimiento a su
responsabilidad profesional, lo que se traduce en conductas de amabilidad, paciencia y
eficacia para todos los miembros y procesos que se ejecutan en la organización; sin
embargo, los docentes le confieren una valoración negativa a este indicador al asumir
que los directivos no son objetivos al ponderar las fortalezas y necesidades del personal
 103

adscrito a la institución. A partir de esto se refleja otro cumplimiento pericial de los

procesos y estrategias del coaching para el clima organizacional del centro educativo.

Prosiguiendo, en cuanto a los tipos de clima organizacional en el Instituto

Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla, se comprobó que existe un
clima autoritario explotador en el cual los directivos en ocasiones emiten órdenes
estrictas que coartan la confianza que se pudiera dar a los docentes, lo cual es negado
por los directivos quienes consideran que mantienen una relación de confianza con el
personal subordinado, en la misma medida que hacen esfuerzos por propiciar un
ambiente de trabajo estable. También los resultados apuntan a un clima de
participación grupal dentro de la institución.

Dentro de esta coyuntura, también se evidenció que el directivo establece una

comunicación asertiva con los docentes, lo que, eventualmente, los estimula a participar
en las decisiones relacionadas con la institución. En consecuencia, la dirección tiene
confianza en el personal, sin embargo no se la transmite de manera oportuna, para que
los docentes se sientan valorados y tomados en cuenta en todo momento.

Continuando, en relación a los factores que interviene en el clima organizacional

en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla, los
instrumentos reflejaron que los directivos reconocen la misión, visión y reglamento
sobre el que se sustenta la convivencia en la institución educativa. Sin embargo, los
docentes le otorgaron una valoración negativa a este indicador al referir que solo en
ciertas ocasiones el directivo demuestra conocimiento pleno de las directrices
estratégicas de la organización.

Por otro lado, se comprobó que existe correspondencia en lo referente al indicador

responsabilidad, lo cual se evidencia en la planificación y toma de iniciativa en los
asuntos referentes a la institución. Sin embargo al abordar el aspecto de la
recompensa, hay una significativa diversidad de criterios, ya que los directivos
consideran que su remuneración compensa su labor, mientras que los docentes opinan
lo contrario. Partiendo de este punto, se puede inferir que mientras no exista
uniformidad de criterios y una valoración positiva de este indicador, no se puede
establecer un clima organizacional que facilite la misión, visión y objetivos
organizacionales del Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.
 104

RECOMENDACIONES

Para la dimensión fases en relación a las estrategias del coaching en el Instituto

Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla, se recomienda:

Elaborar un plan de acción coordinado entre docentes y directivos para la

resolución de los conflictos más recurrentes en la institución educativa, el cual deberá
ser monitoreado conjuntamente a fin de establecer las posibles fallas y adoptar medidas
correctivas pertinentes y oportunas.

Realizar un análisis FODA del Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito
de Barranquilla, para determinar los aspectos positivos con los que se cuenta y aquellos
que deberán ser atendidos a través de una planificación coordinada y un trabajo en
equipo.

En lo concerniente a la dimensión conocimientos en relación a las estrategias del

coaching, las recomendaciones más significativas son las siguientes:

Los directivos del Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de

Barranquilla, deben ampliar sus conocimientos sobre el coaching y su impacto en el
clima organizacional de los centros educativos, lo cual puede realizarse a través de la
autoformación o por medio de cursos y seminarios especializados en esta temática y su
impacto en las organizaciones educativas.

Asimismo, los docentes en su carácter de gerentes de aula, deben conocer los

fundamentos del coaching educativo a fin de establecer mecanismos apropiados para
desarrollar su motivación y despertarla en sus educandos como parte de un proceso
educativo integral. Para ello también resulta oportuna la autoformación o la realización
de círculos de estudio en el centro educativo en donde se aborde este tema, junto a
otros aspectos como el clima y la cultura organizacional.

Atendiendo a lo planteado en la dimensión tipos, referentes al clima organizacional

en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla, se recomienda:

Establecer puentes de acercamiento a través de una comunicación asertiva que

permitan transitar de un clima autoritario a uno participativo y democrático. Para ello, es
 105

fundamental que el tren directivo conozca las inquietudes y expectativas que tiene el
personal docente, lo cual puede realizarse a través de conversaciones informales o
instrumentos diseñados para tal fin.

En este mismo orden de ideas, resulta pertinente hacer consultas periódicas al

personal y monitorear el clima organizacional que se presenta en la institución a fin de
que se puedan tomar las medidas correctivas cuando el clima organizacional presente
no responda a la misión, visión y objetivos del Instituto Técnico Nacional de Comercio
del distrito de Barranquilla.

Finalmente, para la dimensión factores, relacionados con el clima organizacional

en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla, se extrajeron
las siguientes recomendaciones:

Los directivos deben asumir y fomentar el compromiso con las directrices

estratégicas de la institución que liderizan, ya que a través de su praxis y su ejemplo
despertarán en los docentes este mismo compromiso. Aunado a ello, se puede
institucionalizar un sistema de recompensas no monetarias y basadas en acciones y
logros específicos que estimulen al docente a cumplir con su labor e incluso tener
iniciativa para otras actividades.

También se recomienda con relación a este objetivo realizar evaluaciones

periódicas del rendimiento, que permitan la retroalimentación por parte del docente y en
la que no solo se detallen las fallas, sino que se reconozcan los aspectos positivos de la
praxis. Asimismo se sugiere al personal directivo someterse a una evaluación por parte
del personal docente ya que esto permitirá conocer muchas diferencias de criterios que
se evidenciaron con la aplicación del cuestionario de esta investigación.
 106

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Villa, J. y Caperán, A. (2010). Manual de coaching, cómo mejorar el rendimiento de

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 110

ANEXOS
 111

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

“LA ESTRATEGIA DEL COACHING Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS”

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO POR LOS EXPERTOS

PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

Autora: Lcda. Luz Marina Cañate Reyes

Tutora: Mg. María Hernández

Maracaibo, abril 2015

 112

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

HOJA DE IDENTIFICACIÓN

1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO

Nombre y Apellido: __________________________________

Institución donde trabaja: _____________________________

Título de Pre - Grado: ________________________________

Institución donde lo obtuvo: ____________________________

Título de Maestría: ___________________________________

Institución donde lo obtuvo: ____________________________

Título de Doctorado: __________________________________

Institución donde lo obtuvo: ____________________________

2. TITULO DE LA INVESTIGACIÓN:
“LA ESTRATEGIA DEL COACHING Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS.”

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Objetivo General

Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones
educativas.

3.2. Objetivos Específicos

Identificar las fases de la estrategia coaching organizacional en el Instituto Técnico

Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.
 113

Determinar los conocimientos del gerente sobre el coaching generador del clima
organizacional.

Identificar los tipos de clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de

Comercio del distrito de Barranquilla.

Caracterizar los factores que interviene en el clima organizacional en el Instituto

Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.

Determinar el nivel de relación entre la estrategia del coaching y el clima

organizacional en el instituto Nacional de Comercio

4. TÉCNICA E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

TÉCNICA:
Encuesta tipo cuestionario
INSTRUMENTO:
Cuestionario versionado de 72 preguntas cerradas y con 5 alternativa de
respuestas en escala de Tipo Lickert.

5. POBLACION:
Directivos y Docentes y Coordinadores: Total 125
 114

Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas.
OBJECTIVOS ESPECIFICOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES UNIDAD DE TECNICAS
ANALISIS INSTRUMENTOS
Identificar las fases de la De recolección y análisis integral
estrategia coaching de la información.
organizacional en el Instituto Elaboración de un plan de acción.
Técnico Nacional de Comercio Fases
Monitoreo del desempeño.
del distrito de Barranquilla. Evaluación del desempeño,
Estrategia ajustes al plan.
Determinar los conocimientos Coaching Meta
del gerente sobre el coaching Regulación
generador del clima Responsabilidad profesional
organizacional. Conocimiento Duración
Modo de aplicación Directivos
Formulación requerida Docentes
Pericia Cuestionario
Identificar los tipos de clima Autoritario Explotador
organizacional en el Instituto Autoritario Paternalista
Técnico Nacional de Comercio Tipos
Participativo Consultivo
del distrito de Barranquilla. Participativo en grupo.
Caracterizar los factores que Estructura
interviene en el clima Clima Responsabilidad
organizacional en el Instituto Organizacional Recompensa
Técnico Nacional de Comercio Desafíos
del distrito de Barranquilla. Factores Relaciones
Cooperación
Estándares
Conflicto
Identidad
Determinar el nivel de relación Se establece mediante la aplicación de medidas de correlación de variables a través de la fórmula de Pearson.
entre la estrategia del coaching
y el clima organizacional en el
instituto Nacional de Comercio.
Fuente: Cañate (2014)

114
 115

TABLA DE VALIDACIÓN
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS Y DOCENTE
Objetivo General: Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas.

OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE PREGUNTA REDACCIÓN

ÍTEM No No No No No No
Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32

115
33
 116

TABLA DE VALIDACIÓN
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS Y DOCENTE
Objetivo General: Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas.

OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE PREGUNTA REDACCIÓN

ÍTEM No No No No No No
Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65

116
66
 117

TABLA DE VALIDACIÓN
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS Y DOCENTE
Objetivo General: Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas.

OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE PREGUNTA REDACCIÓN

ÍTEM No No No No No No
Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente Pertinente
67
68
69
70
71
72

117
 118

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

SOLICITUD DIRIGIDO A LOS EXPERTOS

Estimado(a). Profesor: ______________________

A través de la presente solicito su valiosa colaboración en la validación del

instrumento del trabajo cuyo propósito es Relacionar la estrategia del coaching y el
clima organizacional en las instituciones educativas.

Considerando que su aporte será valioso para la conducción de esta investigación,

agradezco su dedicación en la revisión y efectuar las recomendaciones a bien realizar a
través del mismo usted encontrará la variable, objetivos, dimensiones, indicadores,
unidad de análisis y técnicas de instrumentos para su aprobación y consideración
respectiva.

Sin más a que referirme y agradeciendo de antemano su colaboración se despide

de usted,

Atentamente,

____________________________
Lcda. Luz Marina Cañate Reyes
 119

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

“LA ESTRATEGIA DEL COACHING Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS.”

INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE

Autora: Lcda. Luz Marina Cañate Reyes

Tutora: Mg. María Hernández

Maracaibo, Abril 2015

 120

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE

Este instrumento tiene como objetivo Relacionar La Estrategia del Coaching y

el Clima Organizacional en las Instituciones Educativas. La información que Usted

suministre será confidencial y de mucha utilidad para la investigación. De la sinceridad

dependerá la confiabilidad de los resultados de este trabajo. Gracias anticipadas por su

colaboración.

Atentamente,

________________________________
Lcda. Luz Marina Cañate Reyes
 121

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL CUESTIONARIO

Es importante que lea todas las preguntas antes de responder el cuestionario

1. No necesita escribir su nombre

2. Por favor lea bien cada una de las preguntas y sus diferentes alternativas,
correspondiente a una escala de Lickert con 5 alternativas de respuestas, siempre (S),
casi siempre (C S), a veces (A V), casi nunca (C N), y Nunca (N).

3. Una vez seleccionada la respuesta, marque con una equis (x) en el espacio
señalado para ellos, (solo una opción).

4. Si presenta duda pregúntele al encuestador

5. El éxito de la investigación depende de su objetividad y sinceridad al

responder cada pregunta.

Gracias por su colaboración.

 122

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE

N° ITEMS ALTERNATIVAS
Usted como docente del Instituto Técnico Nacional de Comercio S CS AV CN N
considera que el personal directivo
Variable: ESTRATEGIA DEL COACHING
Dimensión: FASES
Indicador: DE RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS INTEGRAL DE LA INFORMACIÓN
1 Ofrece oportunidad de escucha y manejo adecuado de las
diferencias del personal de su organización.
2 Maneja la información adecuada y lateralmente con los miembros
de su organización.
3 Analiza los conflictos en la institución y busca la solución en
equipo.
Indicador: ELABORACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN
4 Diseña estrategias integrales de cambio y de gestión que se
recojan en un plan de acción.
5 Realiza proceso de aprender a aprender con los miembros de la
organización, como ruta de cambio integral.
6 Reconoce e internaliza con los miembros de la organización las
áreas de fortalezas, oportunidades y las consecuencias que estas
generan en la institución.
Indicador: MONITOREO DEL DESEMPEÑO
7 Analiza el progreso del plan de acción que se implementa en la
institución.
8 Realiza con los miembros de la organización ajustes pertinentes
a los cambios que ha generado el plan de acción.
9 Revisa el proceso del plan de acción en la organización, admite
sus errores y aprende de ellos.
Indicador: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, AJUSTES AL PLAN
10 Reporta a los miembros de la organización los avances obtenidos
en el proceso.
11 Evalúa los cambios que se presentaron a los miembros de la
organización al aplicar el plan de acción.
12 Realiza información del proceso a los miembros de la
organización durante y al final de este.
Dimensión: CONOCIMIENTO
Indicador: META
13 Mantiene en la institución un calendario preciso de revisiones y
seguimiento.
14 Establece junto con los miembros de la organización , metas
claras y definidas
15 Motiva a los miembros de la organización para alcanzar metas
retadoras que generan mejoramiento continuo.
Indicador: REGULACIÓN
16 Desarrolla con el coaching el rendimiento laboral de todos los
miembros de la organización.

17 Desarrolla con el proceso de coaching oportunidades

profesionales para todos los miembros de la organización.

18 Aplica el coaching como estrategias de gestión en la institución.

 123

N° ITEMS ALTERNATIVAS
Usted como docente del Instituto Técnico Nacional de Comercio S CS AV CN N
considera que el personal directivo
Indicador: RESPONSABILIDAD PROFESIONAL
19 Son pacientes, amables y eficaces, para con todos los miembros de
la organización.
20 Facilita capacitación en el proceso del coaching para que los
miembros de la organización desarrollen destrezas y progresen
profesionalmente.
21 Expone con el proceso de coaching valoraciones objetivas de las
fortalezas y necesidades que tienen los miembros de la
organización.
Indicador: DURACIÓN
22 Establece espacios en la jornada de trabajo, para que los
miembros de la organización puedan pensar y reflexionar.
23 Establece el tiempo de las reuniones en la planificación de la
organización.
24 Establece en las reuniones programadas, equilibrio entre la
disposición de tiempo y su aprovechamiento en la organización.
Indicador: MODO DE APLICACIÓN
25 Realiza periódicamente las jornadas de coaching con los
miembros de la organización.
26 Experimenta reuniones semipresenciales con los miembros de su
organización, por vía internet.
27 Realiza acompañamiento a los miembros de la organización
durante los meses de trabajo.
Indicador: FORMULACIÓN REQUERIDA
28 Identifica los obstáculos que impide cumplir sus objetivos en la
organización.
29 Desarrolla mejora en las competencias de los miembros de la
organización y le manifiesta nuevas metas para alcanzar.
30 Identifica y busca los recursos necesarios para mejorar el
desempeño de los miembros de la organización.
Indicador: PERICIA
31 Saben cuándo dejar de planear y comenzar actuar en la
organización.
32 Son eficientes en manejar problemas que se presentan entre los
miembros de la organización.
33 Superan los obstáculos que se presentan en la organización para
culminar satisfactoriamente los proyectos.
Variable: CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensión: TIPOS
Indicador: AUTORITARIO EXPLOTADOR
34 Dan órdenes estrictas, sin ninguna relación de confianza con los
miembros de la organización.
35 Mantiene desconfianza hacia los miembros de la organización.
36 Toman las decisiones en la organización.
Indicador: AUTORITARIO PATERNALISTA
37 Tiene una relativa confianza con los miembros de la organización
en cuanto al trabajo que estos desempeñan.
38 Propicia un ambiente de trabajo estable y seguro en la
organización.
39 Establece relaciones interactivas con condescendencia entre los
.miembros de la organización.
 124

N° ITEMS ALTERNATIVAS
Usted como docente del Instituto Técnico Nacional de Comercio S CS AV CN N
considera que el Personal Directivo
Indicador: PARTICIPATIVO CONSULTIVO
40 Mantiene buenas relaciones entre los miembros de la
organización y reina la confianza en los diferentes sectores de la
institución.
41 Delega aspectos importantes del proceso de control con un
sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e
inferiores.
42 Utiliza para motivar a los miembros de la organización las
recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación.
Indicador: PARTICIPATIVO EN GRUPO
43 Establece una comunicación efectiva con los miembros de la
organización en todos los niveles jerárquicos.
44 Motivan e influyen a los miembros de la organización en la toma
de decisiones.
45 Trabaja en equipo con los miembros de la organización.
Variable: CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensión: FACTORES
Indicador: ESTRUCTURA
46 Conoce la misión, visión y reglas de la organización.
47 Relaciona el trabajo que desarrollo con los objetivos de la
organización.
48 Está satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas
de la organización. .
Indicador: RESPONSABILIDAD
49 Trazan planes generales de lo que se debe hacer en la
organización, y la responsabilidad de cada uno en el trabajo
realizado.
50 Realiza su trabajo sin tener que ser verificado.
51 Toma iniciativas en la organización y realizan cosas por sí
mismo.
Indicador: RECOMPENSA
52 Recibe una compensación salarial acorde con sus habilidades y
experiencia.
53 Está satisfecho con los beneficios de la organización.
54 Distribuye entre los miembros de la organización los premios y
reconocimientos en forma justa.
Indicador: DESAFÍOS
55 Recibe feedback adecuado por parte de los miembros de la
organización sobre la calidad de trabajo que realiza.
56 Realiza una evaluación Cada (año, semestre, trimestre) de su
desempeño.
57 En la institución se toman riesgos en los momentos oportunos.
Indicador: RELACIONES
58 Puede contar con los miembros de la organización cuando los
necesite.
59 Tiene confianza a los miembros de la organización.
60 Tiene una relación de apoyo entre los miembros de la
organización en cuanto a las actividades académicas y
extracurriculares.
 125

N° ITEMS ALTERNATIVAS
Usted como docente del Instituto Técnico Nacional de Comercio S CS AV CN N
considera que el personal directivo
Indicador: COOPERACIÓN
61 Trabaja en equipo con los miembros de la organización, juntos
para resolver los problemas que se presente. .
62 Puede expresar su punto de vista, aun cuando contradiga al de
los demás miembros.
63 Puede contar con los miembros de la organización cuando los
necesite.
Indicador: ESTÁNDARES
64 Exige un rendimiento alto a los miembros de la organización.
65 Supone que si los miembros de la organización están bien, la
organización marchara bien.
66 Establecen que el trabajo que realizan los miembros de la
organización puede ser mejor.
Indicador: CONFLICTO
67 Estimula las discusiones abiertas entre los miembros de la
organización.
68 Selecciona lo positivo de un conflicto en la organización como
método de prevención ante otro de igual naturaleza.
69 Identifica los orígenes del conflicto en la organización.
Indicador: IDENTIDAD
70 Siente orgullo de pertenecer a esta organización.
71 Siente que hace parte de una organización que funciona bien.
72 Es lealtad con los miembros de la organización.
 126

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN
MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

“LA ESTRATEGIA DEL COACHING Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS.”

INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO

Autora: Lcda. Luz Marina Cañate Reyes.

Tutora: Mg. María Hernández

Maracaibo, abril 2015

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO

Este instrumento tiene como objetivo Relacionar la estrategia del coaching y el

clima organizacional en las instituciones educativas.

La información que Usted suministre será confidencial y de mucha utilidad para la

investigación. De la sinceridad dependerá la confiabilidad de los resultados de este

trabajo. Gracias anticipadas por su colaboración.

Atentamente,

________________________________
Lcda. Luz Marina Cañate Reyes
 128

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL CUESTIONARIO

Es importante que lea todas las preguntas antes de responder el cuestionario

1. No necesita escribir su nombre

2. Por favor lea bien cada una de las preguntas y sus diferentes alternativas,
correspondiente a una escala de Lickert con 5 alternativas de respuestas, siempre (S),
casi siempre (C S), a veces (A V), casi nunca (C N), y Nunca (N).

3. Una vez seleccionada la respuesta, marque con una equis (x) en el espacio
señalado para ellos, (solo una opción).

4. Si presenta duda pregúntele al encuestador

5. El éxito de la investigación depende de su objetividad y sinceridad al

responder cada pregunta.

Gracias por su colaboración.

 129

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO

N° ITEMS ALTERNATIVAS
Usted como miembro del personal directivo del Instituto Técnico S CS AV CN N
Nacional de Comercio considera que:
Variable: ESTRATEGIA DEL COACHING
Dimensión: FASES
Indicador: DE RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS INTEGRAL DE LA INFORMACIÓN
1 Maneja las diferencias personales que surgen entre los miembros
de la organización.
2 Maneja la información suministrada por los docentes en forma
objetiva.
3 Analiza los conflictos en la institución y busca la solución en
equipo.
Indicador: ELABORACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN
4 Diseña estrategias integrales de cambio en un plan de acción.
5 Realiza un proceso de aprender a aprender con sus docentes,
como ruta de cambio integral.
6 Reconoce e internaliza con sus docentes las áreas de fortalezas,
oportunidades y las consecuencias que estas generan en la
institución.
Indicador: MONITOREO DEL DESEMPEÑO
7 Analiza con sus docentes el progreso del plan de acción que se
implementa en la institución.
8 Realiza con sus docentes ajustes pertinentes a los cambios que
ha generado el plan de acción.
9 Revisa los procesos, admite sus errores y aprende de ellos.
Indicador: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, AJUSTES AL PLAN
10 Reporta a los miembros de su organización los avances
obtenidos en el proceso.
11 Evalúa los cambios que se presentaron al aplicar el plan de
acción.
12 Entrega información a los miembros de su organización del
proceso durante y al final del plan.
Dimensión: CONOCIMIENTO
Indicador: META
13 Mantiene en la institución un calendario preciso de revisiones y
seguimiento.
14 Establece junto a los miembros de su organización , metas claras
y definidas
15 Motiva a los miembros de su organización alcanzar metas
retadoras que generan mejoramiento continuo.
Indicador: REGULACIÓN
16 Desarrolla coaching de rendimiento laboral con el personal de su
organización.
17 Genera oportunidades profesionales para los docentes con el
proceso de coaching.
18 Mejora estrategias de gestión en su organización.
Indicador: RESPONSABILIDAD PROFESIONAL
19 Con el proceso de coaching, los docente son pacientes, amables
y eficaces.
20 Facilita el proceso de coaching la capacitación para que los
docentes desarrollen destrezas y progresen profesionalmente.
21 Con el proceso de coaching se expone valoraciones objetivas de
las fortalezas y necesidades de los docentes.
 130

N° ITEMS ALTERNATIVAS
Usted como miembro del personal directivo del Instituto Técnico S CS AV CN N
Nacional de Comercio
Indicador: DURACIÓN
22 Establece a los miembros de su organización espacios en la
jornada de trabajo, para pensar y reflexionar.
23 Establece a los miembros de su organización el tiempo de las
reuniones en la planificación de la organización.
24 Existe en las reuniones programadas con el personal de la
organización un equilibrio entre la disposición de tiempo y su
aprovechamiento.
Indicador: MODO DE APLICACIÓN
25 Realiza periódicamente las jornadas de coaching con los
docentes.
26 Experimenta reuniones semipresenciales con los docentes , por
vía internet
27 Realiza acompañamiento a los docentes durante los meses de
trabajo.
Indicador: FORMULACIÓN REQUERIDA
28 Identifica en sus docentes los obstáculos que impiden cumplir los
objetivos.
29 Manifiesta nuevas metas que permitan mejorar el desarrollo de
las competencias de sus docentes.
30 Identifica los recursos necesarios para mejorar el desempeño de
sus docentes.
Indicador: PERICIA
31 Identifica cuándo dejar de planear y cuando comenzar actuar.
32 Maneja con eficiencia los problemas que se presenta en la
organización.
33 Supera los obstáculos para culminar satisfactoriamente los
proyectos.
Variable: CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensión: TIPOS
Indicador: AUTORITARIO EXPLOTADOR
34 Da órdenes estricta, sin ninguna relación de confianza con sus
docentes
35 Prevalece la desconfianza con sus docentes.
36 Toma las decisiones en la institución, sin tener en cuenta los
aportes de sus docentes.
Indicador: AUTORITARIO PATERNALISTA
37 Existe una relativa confianza hacia el personal docente en cuanto
al trabajo que estos desempeñan.
38 Existe un ambiente de trabajo estable y seguro en su
organización.
39 Existen interacciones entre los miembros de la organización con
condescendencia.
Indicador: PARTICIPATIVO CONSULTIVO
40 Se presentan buenas relaciones entre los miembros de su
organización y reina la confianza en los diferentes sectores de la
institución.
41 Delega los aspectos importantes del proceso de control de arriba
hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles
superiores e inferiores.
42 Utiliza para motivar a los docentes las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicación.
 131

N° ITEMS ALTERNATIVAS
Usted como miembro del personal directivo del Instituto Técnico S CS AV CN N
Nacional de Comercio considera que
Indicador: PARTICIPATIVO EN GRUPO
43 Es efectiva la comunicación entre los miembros de su
organización en todos los niveles jerárquicos.
44 Existe la motivación en el personal de su organización debido a
que son considerados en la toma de decisiones.
45 Realiza en su organización trabajo en equipo con todos los
miembros buscando un bienestar común.
Variable: CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensión: FACTORES
Indicador: ESTRUCTURA
46 Conocen los miembros de su institución la misión, visión y reglas
de su organización.
47 Desarrolla actividades con los miembros de su organización que
se relaciona con sus objetivos.
48 Están comprometidos y satisfechos los miembros de su
organización con las directrices estratégicas.
Indicador: RESPONSABILIDAD
49 Responden los miembros de su organización con los planes
generales trazados de lo que deben hacer.
50 Realizan los docentes su trabajo sin tener que ser verificado.
51 Tratan los miembros de su organización hacer las cosas por
iniciativa propia.
Indicador: RECOMPENSA
52 Reciben los miembros de su organización una compensación
salarial acorde con sus habilidades y experiencia.
53 Están satisfechos los miembros de su organización de los
beneficios de la institución.
54 Son distribuidos en forma justa los premios y reconocimientos.
Indicador: DESAFÍOS
55 Recibe feedback adecuado por parte de los miembros de su
institución sobre la calidad de trabajo que realiza.
56 Realiza cada (año, semestre, trimestre) una evaluación de
desempeño a los miembros de su organización.
57 Se toman en su organización riesgos en los momentos
oportunos.
Indicador: RELACIONES
58 Puede contar con miembros de su organización cuando los
necesita en su trabajo.
59 Existe una relación de confianza entre los miembros de su
organización.
60 Existe una relación de apoyo entre los miembros de su
organización en cuanto a las actividades académicas y
extracurriculares.
Indicador: COOPERACIÓN
61 Se trabaja en equipo, junto en su organización para resolver los
problemas que se presentan.
62 Participan expresando sus puntos de vista los miembros de su
organización, aun cuando contradiga la opinión de los demás
miembros.
63 Puede contar con los miembros de su organización cuando los
necesita.
 132

N° ITEMS ALTERNATIVAS
Usted como miembro del personal directivo del Instituto Técnico S CS AV CN N
Nacional de Comercio considera que
Indicador: ESTÁNDARES
64 Se exige en su organización un rendimiento alto a todos sus
miembros.
65 Funciona bien su organización, si los miembros que la conforman
están bien.
66 El trabajo que realizan los miembros de su organización puede
ser mejor.
Indicador: CONFLICTO
67 Se estimula en su organización las discusiones abiertas entre los
sus miembros.
68 Toma en su organización lo positivo de un conflicto como método
de prevención ante otro de igual naturaleza.
69 Identifica en su organización y entre sus miembros los orígenes
del conflicto.
Indicador: IDENTIDAD
70 Tienen sentido de pertenecía los miembros de su organización,
sintiéndose orgulloso de pertenecer a ella.
71 Se sienten bien los miembros de su organización, como un
equipo que funciona bien.
72 Existe lealtad por parte de los miembros de su organización.
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

1. JUICIO DEL EXPERTO PARA EL INSTRUMENTO

1.1. Considera usted que los reactivos del cuestionario miden los indicadores
de manera.
_____ Suficiente _____ Medianamente suficiente _____ Insuficiente.
Observaciones _______________________________________________
___________________________________________________________

1.2. Considera usted que los reactivos del cuestionario miden las dimensiones
de manera.
_____ Suficiente _____ Medianamente suficiente _____ Insuficiente.
Observaciones: _______________________________________________
____________________________________________________________

1.3. Considera usted que los reactivos del cuestionario miden las Variables de
manera.
_____ Suficiente _____ Medianamente suficiente _____ Insuficiente.
Observaciones: ______________________________________________
___________________________________________________________

1.4. Según su opinión, como experto en el área, el instrumento diseñado es:

_______ Válido ______ No válido

____________________
FIRMA
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

CONSTANCIA DE JUICIO DEL EXPERTO

Quien suscribe ______________________________________ titular de la

Cédula de Identidad N° _______________________ de profesión

__________________ hago constar que realice la evaluación como experto al

instrumento (cuestionario) dirigido a la población seleccionada para desarrollar la

investigación titulada: “La Estrategia del Coaching y el Clima Organizacional en las

Instituciones Educativas”, cuya autoría pertenece a la Lcda. Luz Marina Cañate

Reyes.

Maracaibo, a los ______________________ del mes _______________ de 2015

___________________________
Firma del Experto