TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE LA COSTA CHICA.

NOMBRE:
NANCY HERNÁNDEZ BRAVO

TEMA:

Unidad III
Desarrollo y elección de la estrategia básica

CATEDRATICO:

C.P. Mayren Hilario Castillo

CARRERA:
Contador Público.

OMETEPEC. GRO., A 10 DE OCTUBRE DEL 2018

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Contenido
UNIDAD 3 DESARROLLO Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA BASICA ........................ 3
3.1 FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA. ........................................................................ 3
3.2 BASES DE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA. ................................................................... 4
3.3 OPCIONES ESTRATÉGICAS. ............................................................................................ 6
3.3.1 DIRECCIONES Y MÉTODOS DE DESARROLLO. ..................................................... 8
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 16

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 UNIDAD 3 DESARROLLO Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA BASICA

3.1 FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.

El término estrategia se refiere al conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento.

El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización

define de manera más especifica el éxito, el contexto del negocio en que se desea
participar, cómo se medirá ese éxito, que se debe hacer para lograrlo y qué tipo de
cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe
existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración
de la misión. Por lo tanto, el diseño de la estrategia del negocio produce una versión
concreta y cuantificable del futuro deseado de la organización. Hay que entender
que la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad
de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno complejo, con
grandes cambios y sujeto a periodos de crisis.
 GRANDES ESTRATEGIAS
Acciones estratégicas bastante utilizadas que una organización debe tener en
cuenta al decidir cómo competir en su entorno particular.
Las grandes estrategias, por lo general incluyen lo siguiente:
1. Concentración en productos o servicios existentes.
2. Desarrollo del mercado y/o producto.
3. Concentración en innovación/tecnología.
4. Integración vertical/Horizontal.
5. Desarrollo de joint ventures
6. Diversificación
7. Atrincheramiento/retorno completo, a través de la reducción de costos.
8. Desposeimiento/liquidación – Solución final.

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Pasos para la formulación de estrategias:

1.- Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.

2.- Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en
las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se
trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.

3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y
capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen
los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.

4.- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si

tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser
alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la
finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos
adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su
actividad.

5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la

consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.

6.- Implantación de la estrategia.

7.- Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia

implantada hemos conseguido los objetivos planificados (Campo, 2010).

3.2 BASES DE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA.

Las bases de la elección estratégica tienen que ser analizadas tanto desde el punto
de vista de la UEN como del de la empresa matriz; las preguntas que se hagan a
ambos niveles deberían reforzarse mutuamente. Las elecciones estratégicas desde
el punto de vista de la UEN pueden mejorar la posición de la empresa (por ejemplo,
respecto a sus inversores), y las elecciones que se tomen en la empresa matriz
pueden mejorar la posición de la UEN. Esta cuestión se analiza teniendo en cuenta

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las bases de la elección estratégica, tanto de la empresa matriz como de la UEN y
los vínculos entre ambas, que pueden proporcionar una ventaja estratégica para la
organización.

Bases de la Mejora de la
Objetivos y estrategia de la estrategia de la
aspiraciones de UEN UEN:
la corporacion el omportamiento
• Lograr ventajas de la empresa
competitivas matriz
• Propiedad
• Metas e • Estrategias
intencion basadas en los • Gestion de
estrategica precios cartera
• Alcance y • Estrategias de • Estrategia
diversidad diferenciacion financiera
• La dimension • Estrategias • El papel de la
global especificas empreza matriz
• La matriz de
apadrinamiento

1.- objetivos y aspiraciones de la corporación: parte de un análisis de las

cuestiones estratégicas desde el punto de vista de la empresa matriz en relación
con sus propósitos y aspiraciones. Las cuestiones planteadas están relacionadas
con algunas de las expectativas de los stakeholders en la organización.
2.- Bases de la estrategia de la UEN (Unidades estratégicas de negocio):
posteriormente se pasa a analizar las estrategias competitivas generales. Estas
constituyen las bases fundamentales que tiene que asentar la UEN para lograr una
posición aventajada duradera en su entorno, cumpliendo las expectativas de los
compradores, los usuarios y otros stakeholders. A su vez, estas bases deben
proporcionar la información necesaria para realizar los análisis relativos a las
direcciones que pueden seguir las unidades empresariales, como el desarrollo de
nuevos productos o mercados, y los distintos métodos con que se pueden lograr
estos objetivos (por ejemplo, mediante el desarrollo interno, las adquisiciones o las
alianzas).

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3.- Mejora de la estrategia de la UEN: analiza el grado en que la empresa matriz
puede fomentar las estrategias. La cuestión aquí consiste en saber cómo añade
valor la empresa matriz a la UEN.

ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO

Bases de la Direcciones alternativas

elección Métodos
Proteger y construir alternativos
Propósitos y
aspiraciones de la Penetración de mercados Desarrollo internos
corporación Desarrollo de productos Adquisición
Estrategias Desarrollo de mercados Desarrollo
competitivas Diversificación: conjunto/alianzas
genéricas de las
UEN -Relacionada
El papel de la -No relacionada
empresa matriz

3.3 OPCIONES ESTRATÉGICAS.

La formulación de estrategias no es tarea exclusiva de los altos ejecutivos, los
gerentes de niveles básicos e intermedios también deben participar en el proceso
de planificación estratégica, en la medida de lo posible.

En las grandes empresas los principales responsables de implementar estrategias

efectivas en todas las áreas de la entidad son el CEO en el nivel corporativo; el
presidente o vicepresidente ejecutivo de la división, los gerentes y demás divisiones
en el nivel funcional, y el nivel operacional, los gerentes de planta, de ventas
regionales, etc. En las pequeñas empresas quienes detectan esa responsabilidad
son el dueño de la empresa o el presidente en el nivel empresarial, y en los
siguientes dos niveles las mismas personas mencionadas en el caso de las grandes
organizaciones.

 Integración hacia atrás: tanto los fabricantes como los vendedores al detalle
compran los materiales que necesitan a sus proveedores. La integración
hacia atrás es la estrategia que consiste en buscar apropiarse de los
proveedores de una empresa o aumentar el control que esta tiene de ellos.
Esta estrategia puede ser especialmente adecuada cuando los proveedores
de la empresa no son confiables, resultan demasiado costosos o son
incapaces de cubrir sus necesidades.

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Hoy en día las empresas comparan los precios y las características de los
proveedores, y eligen trabajar con aquel que les ofrece las mejores condiciones.

 Integración horizontal: es la estrategia que busca apropiarse de los

competidores de la empresa o tener un mayor control sobre ellos. Una de las
tendencias más importantes de la administración estratégica moderna es el
uso más frecuente de la integración horizontal como estrategia de
crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones entre los
competidores permiten mayores economías de escala y mejoran la
transferencia de recursos y habilidades.

 Estrategia de penetración de mercado: busca incrementar la participación

de mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a través de
una intensificación de sus esfuerzos de marketing. Esta estrategia es muy
utilizada, ya sea por si sola o en combinación con otras. La penetración de
mercado comprende medidas como aumentar el número de vendedores,
elevar el gasto en publicidad, ofrecer una gran cantidad de artículos de
promoción de ventas, o aumentar los esfuerzos publicitarios.

 Estrategia de desarrollo de mercado: supone la introducción de los

productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.

 Estrategia de desarrollo de producto: busca aumentar las ventas a través

de la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la
empresa. El desarrollo de producto suele exigir grandes gastos en
investigación y desarrollo.

 Estrategias de diversificación: hay dos tipos generales de estrategias de

diversificación, relacionadas y no relacionadas, se dice que las empresas
están relacionadas cuando existen relaciones competitivamente valiosas
entre las actividades de sus cadena de valor, no relacionadas cuando sus

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 cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones
competitivamente valiosas entre sus actividades.

3.3.1 DIRECCIONES Y MÉTODOS DE DESARROLLO.

En muchas ocasiones el desarrollo estratégico de las organizaciones intenta

realizarse a partir de su situación actual, y no a partir de nuevos planteamientos
estratégicos. Existen diversas opciones que parten tanto de los productos y
competencias actuales de la organización como de la posibilidad de extenderlos
para mejorar la posición competitiva en los mercados actuales. Dentro de esta
categoría general existen una serie de opciones específicas que hay que analizar.

Retirada.
Una opción genérica importante consiste en saber cómo se puede cambiar el
alcance de las actividades de una organización. Aunque se puede conseguir
mediante nuevas estrategias, también es posible que se a necesario retirarse de
algunas actividades actuales, sobre todo cuando la organización no tiene las
competencias necesarias para competir. Existen diversas circunstancias por las
cuales ocurre la retirada.
 Cuando no puede garantizar la disponibilidad de recursos o lograr los niveles
de competencias de los líderes del mercado o de los nichos o segmentos del
mismo.
 Cuando los recursos de la organización son limitados
 Cuando existen expectativas a corto plazo.
 Cuando se venden parte de los derechos a otra organización.
 Cuando no exista rentabilidad suficiente.

Consolidación.
La consolidación trata de proteger y fortalecer la posición de la organización en sus
mercados, con los productos actuales. La consolidación trata de mantener la cuota
en los mercados actuales, resulta útil analizar porque es importante que las
organizaciones logren mantener su cuota de mercado revisan sus elecciones

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estratégicas. Para mantener una consolidación se deben desarrollar estrategias de
precios y calidad superiores a las de las empresas con cuotas del mercado bajas.
Aumentar el marketing. Intentar mejorar la productividad mediante la inversión de
capital. Sacar lo más posible de sus fortalezas.

Penetración en el mercado.
Dentro de la categoría general de protege y mejorar la posición de la organización,
pueden existir oportunidades para aumentar la cuota de mercado. Esto se conoce
como penetración en el mercado. La facilidad de aplicar una política de penetración
en el mercado depende de la naturaleza del mercado y de los recursos y de
competencias nucleares de la organización así como el grado en que se puede
desarrollar:
 Cuando el mercado está creciendo o se puede conseguir que crezca más.
 Un competidor con una buena cuota reducida puede crearse una buena
reputación en un segmento que no interesa al líder del mercado, y penetrar
desde ahí en el resto de dicho mercado.

Desarrollo del producto.

Se trata del desarrollo de un producto lo ideal y lo más usual es la innovación de los
mismos. Innovación es crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado.
La innovación puede llevarse a cabo de dos formas generales: los procesos de
ajuste y extensión. Una innovación ajustada implica tener una información de
calidad sobre el cambio de las necesidades de los consumidores y creatividad para
saber cómo se pueden satisfacer estas nuevas necesidades. La innovación a partir
de la extensión intenta valorar como se pueden explotar los recursos y
competencias de la organización para crear nuevos productos y oportunidades de
mercado. Se puede logra la innovación con los esfuerzos internos a la propia
organización, mediante la adquisición de innovaciones o mediante alianzas y
asociaciones.

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Desarrollo del mercado.
Muchas organizaciones se han desarrollado de tal manera que han logrado una
cobertura limitada del mercado. Si las aspiraciones de la organización superan las
oportunidades que ofrecen los mercados en los que está situada, es natural buscar
nuevas oportunidades para explotar los productos actuales en otros mercados
(Soriano, 1999).
Existen tres formas habituales para conseguirlo:
 Ampliación.
 Nuevas aplicaciones.
 Ampliación del ámbito geográfico.

Diversificación.
Implica las direcciones de desarrollo que puede tomar una organización a partir,
simultáneamente, de sus mercados actuales y de los productos actuales. Ha sido
estudiada tradicionalmente bajo dos amplias modalidades: diversificación
relacionada y diversificación no relacionada.
 La diversificación relacionada consiste en desarrollarse más allá del producto
y el mercado actuales, pero siempre dentro de los confines de la industria en
la que se encuentra la empresa.
 La diversificación no relacionada es aquélla en la que la organización va más
allá de los confines de su industria actual.

METODOS ALTERNATIVOS DE DESARROLLO ESTRATÉGICO.

1. DESARROLLO INTERNO: viene dado por aquellas estrategias que se
formularan a partir de las competencias y recursos propios de la organización. Para
muchas organizaciones el desarrollo interno (a veces llamado desarrollo orgánico)
ha sido el principal método de desarrollo estratégico y esto se debe a importantes
razones por ejemplo con aquellos productos que tienen un diseño muy técnico, las
empresas escogerán desarrollar esos nuevos productos por sí mismas, puesto que
el proceso de desarrollo es considerado como el mejor método para adquirir las
competencias nucleares necesarias para competir con el éxito en el mercado.

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Aunque el coste final de desarrollar nuevas actividades internamente puede ser
mayor que el de adquirir otras empresas, la distribución del coste a lo largo de la
vida del proyecto puede convertirla en una alternativa más favorable y realista.

2. FUSIONES Y ADQUISICIONES: La adquisición se produce cuando una

organización desarrolla sus recursos y competencias absorbiendo otra
organización. Una de las razones alegadas para el desarrollo mediante
adquisiciones, es la rapidez con la que permite a la empresa introducir un nuevo
producto o entrar en nuevo mercado .En algunos casos, el producto o mercado
cambia tan deprisa, que la adquisición puede convertirse en la única alternativa de
éxito para entrar en el mercado, puesto que el proceso de desarrollo interno es
demasiado lento. Otra razón a favor de la adquisición es la falta de recursos o
competencias para desarrollar la estrategia desde adentro.

Los motivos de las fusiones suelen ser análogos a los de las adquisiciones. Sin
embargo las fusiones suelen ser más bien el resultado de organizaciones que
quieren unir sus fuerzas mutuamente. Esto puede ser debido a las consecuencias
de cambios en el entorno en lo que se refiere a las oportunidades y amenazas o a
los costes excesivos de la innovación y de los cambios. Algunas de las conclusiones
parecen sugerir que las adquisiciones ni son fáciles, ni constituyen un camino
seguro para mejorara los resultados financieros .La empresa que realiza que realiza
una fusión o adquisición puede tardar mucho tiempo en obtener los beneficios
financieros derivados de este método estratégico.

3. DESARROLLO CONJUNTO Y ALIANZAS ESTRATEGICAS: Un desarrollo en

conjunto se produce cuando dos o más organizaciones comparten sus recursos y
actividades para formular una estrategia. Las organizaciones no siempre pueden
funcionar en entornos cada vez más complejos (como cuando ocurre la
globalización) con tan solo sus recursos y competencias propios. Pueden verse
obligados a lograr materiales, habilidades, innovaciones, financiación, o acceso a

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mercados y puede darse cuenta de que pueden lograr estas cosas tanto mediante
la propiedad como mediante la cooperación.

Existen toda una gama de acuerdos de colaboración y alianzas. Algunas pueden

ser alianzas muy formalizadas y en el otro extremo pueden darse acuerdos de
colaboración muy laxos y redes informales interorganizativas. El tipo de alianza que
se alcance depende por tanto de los siguientes factores:
 La gestión de los activos: el grado en que cada activo debe, o no ser
gestionado conjuntamente.
 La separabilidad de los activos: el grado en que se pueden separa los activos
entre las partes implicadas.
 La apreciabilidad de los activos: el grado de que exista el riesgo de que una
u otra parte implicada se apropie, para sí, de los activos compartidos.
COMPETENCIAS NUCLEARES: Son aquellas que determinan de manera crucial
la ventaja competitiva de una organización. Las competencias nucleares difieren
entre organizaciones dependiendo de la posición de la empresa y de las estrategias
que aplica. Ejemplo: Los supermercados (bajos precios) y las tienditas (el servicio
personal).
3.4 VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
Criterios de valoración
A la hora de valorar las estrategias, ya sea mediante procesos formales o
informales, existen tres tipos de criterios de evaluación:
1. La oportunidad.
2. La aceptabilidad.
3. La factibilidad.

VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD.
La oportunidad se refiere al hecho de si la estrategia es válida para las
circunstancias en las que se encuentra la organización. La valoración de la
oportunidad de las opciones estratégicas puede constituir una buena base para

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poder discernir entre las distintas alternativas. Este proceso puede constar de dos
etapas.
1. UNO: se trata de establecer cuál es el razonamiento, la lógica estratégica de cada
opción, por si misma.
2. DOS: consiste en definir los meritos relativos de una opción cuando hay distintas
alternativas posibles.
ANÁLISIS DE LA ACEPTABILIDAD.
La determinación de la oportunidad de las opciones estratégicas es un punto de
partida útil para la evaluación, ya que permite definir la racionalidad o lógica
estratégica subyacente a una determinada estrategia. Sin embargo, las estrategias
también tienen que ser aceptadas por los distintos stakeholders, la aceptabilidad se
refiere a los rendimientos esperados, tanto en término de riesgo o resultado, si se
aplica una determinada estrategia. La aceptabilidad de las estrategias puede
valorarse de tres formas distintas: en función del resultado, Riesgo y de las
reacciones de los stakeholders.
ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD.
Factibilidad hace referencia al hecho de si la organización posee los recursos y
competencias necesarios para aplicar la estrategia. Para valorar la factibilidad se
utiliza una serie de planteamientos analíticos:
 Análisis del flujo de fondos: La previsión de flujos de fondo que intenta
identificar los fondos necesarios para aplicar cualquier estrategia, las posibles
fuentes de los mismos.
 Análisis del umbral de rentabilidad: Es una técnica sencilla y ampliamente
empleada, que resulta útil para analizar algunas cuestiones clave de la
factibilidad. Puede utilizarse para determinar la factibilidad de alcanzar los
objetivos de resultado en forma financiera (ejemplo: los beneficios) y como tal
combina una valoración simultanea de la aceptabilidad.
 Análisis del despliegue de recursos: es una forma de comparar opciones
utilizando un árbol de decisiones. Este sistema puede utilizarse para comparar
distintas opciones estratégicas en relación con los recursos y competencias
actuales de la organización.

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 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
PROCESOS DE SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
 El planteamiento planificado: la evaluación formal.
Este planteamiento podría ser una perspectiva de cómo debe producirse la
selección racional de las estrategias futuras. Los objetivos de la organización,
cuantificados cuando es posible, se utilizan como puntos de referencia para valorar
las opciones. Esta técnica puede constituir herramientas validas para los directivos,
pero no deben ser consideradas como los procesos exclusivos para la selección de
las estrategias. Son medios útiles para elevar el nivel del debate entre los que toman
las decisiones durante el proceso de selección.
 Elección forzada.
Se da debido a las presiones del entorno, cuando ocurren grandes cambios de
adelantos técnicos o por una crisis que impone prioridad a tomar de inmediato una
elección estratégica. El peligro de una elección forzada es que el riesgo que tenga
que asumir la organización sea demasiado elevado debido a que no se ha hecho
una evaluación por ser víctimas de las circunstancias; no permite valorar el riesgo
ni preparar contingencias.
 Aprendizaje de la experiencia.
Un planteamiento incremental del desarrollo estratégico puede considerar la
evaluación y selección de estrategias como procesos separados, que se producen
dentro de las unidades operativas de la organización a medida que estas van
reaccionando para adaptarse a los cambios del entorno. Es importante garantizar
que el aprendizaje de la organización se produzca en cada una de sus partes, y que
los procesos de innovación sirvan para alcanzar objetivos ambiciosos de mejora y
cambio. Los nuevos desarrollos se fomentan dentro de las divisiones locales y aquí
es donde se produce la mayor parte del proceso de evaluación de opciones
estratégicas y donde se diseñan y comprueban las soluciones innovadoras; sin
embargo la matriz debe controlar estas iniciativas locales para identificar las que
pueden tener potencialmente éxito a escala internacional. Así después de ser
utilizado por la matriz podrían ser aplicados a escala regional por dos o más

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divisiones para comprobar la aceptabilidad de la innovación e identificar cualquier
modificación o variante que se deba aplicar a las distintas circunstancias.
 Ordenada.
Los procesos dominantes para la selección de estrategias se realizan por
transmisión de órdenes, puesto que la decisión se toma al más alto nivel, con
participación interna y externa en mayor o menor medida. Los esfuerzos de los que
toman parte en la evaluación formal están dirigidos a garantizar que la selección,
mediante este procedimiento de órdenes, se haga con buena información. Este
proceso de órdenes es esencial para evitar el riesgo de desviación estratégica, que
puede darse debido al poder del paradigma de la organización. Es importante
resaltar que, cuando las estrategias se seleccionan de esta manera, suelen ser
globales y aplicables en la práctica (Estrada, 2012).

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 Bibliografía
Campo, F. (15 de Febrero de 2010). Formulacion estrategica. Obtenido de Formulacion
estrategica: http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-3.pdf

Estrada, G. G. (16 de Diciembre de 2012). blogspot. Obtenido de blogspot:

http://karamelitoloving.blogspot.com/2012/12/desarrollo-eleccion-de-la-estrategia.html

Soriano, R. D. (1999). Creacion y direccion de PyMES. Diaz de santos.

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