La construcción

La construcción de una de una cadena de suministro

cadena de suministro
integrada de clase mundial
integrada de clase mundial

Daniel Myers Daniel Myers

vicepresidente ejecutivo
vicepresidente ejecutivo
Cadena de suministro Cadena de suministro

1
Declaración de salvaguarda

Esta presentación de diapositivas contiene una serie de declaraciones a futuro. Las palabras “hará”, “espera”, “bien posicionados”, “serena” y expresiones
similares pretenden identificar nuestras declaraciones a futuro. Los ejemplos de declaraciones a futuro incluyen, pero no se limitan a, declaraciones sobre: ​los
ingresos de primer nivel; crecimiento de los beneficios; industria en crecimiento que conduce; Nuestras Capacidades; nuestro círculo virtuoso; implicaciones para
ISC; desempeño de las adquisiciones; rendimiento de la cadena de suministro; ahorro de adquisición; y la capacidad sostenible. Estas declaraciones
prospectivas implican riesgos e incertidumbres, muchos de los cuales están fuera de nuestro control, y los factores importantes que podrían causar que los
resultados reales difieran materialmente de aquellos en las declaraciones a futuro incluyen, pero no están limitados a, el aumento de la competencia; los riesgos
de operar a nivel mundial y los cambios en las leyes fiscales. Para obtener información adicional sobre estos y otros factores que podrían afectar a nuestras
declaraciones a futuro, consulte nuestros factores de riesgo, ya que pueden ser enmendados de vez en cuando, se indica en los documentos presentados ante
la SEC, incluyendo el Informe Anual más recientemente presentado en el Formulario 10-K y posteriores informes sobre las Formas 10-Q y 8-K. Renunciamos y
no asumimos ninguna obligación de actualizar o revisar cualquier declaración a futuro en esta presentación de diapositivas, excepto cuando sea requerido por la
ley o regulación aplicable.

2
IMAGINA
si en 6 corto
años
3
 2 de las mayores Conseguido
reorganizado para crecimiento
adquisiciones en consolidación
significativa y
la historia CPG integración

Creado
2 nuevo Mientras conduce crecimiento de los

CENTRAL ELÉCTRICA ingresos y ganancias de primer nivel

compañías
4
5
El Kraft Foods VIAJE

Mejorar el
Cambiar la posición
Fijar la base rendimiento
de la cartera
financiero
 2006 2010
• La exposición limitada a las ideas del exterior • 80% de los principales líderes nuevos a la
empresa o la posición

• estructura centralizada • unidades de negocio responsables

• la calidad del producto inferior, soporte • ~ 2/3 de los ingresos KFT base de una
publicitario limitado clasificación preferida / Superior

• Base KFT A y C pasan = $

600MM + vs 2006

• desventaja de costes Overhead • los gastos generales de base KFT llevan a cabo
esencialmente plana como porcentaje de los ingresos
netos desde 2006

Fijar la base 7
 Escisiones adquisiciones

(derechos europeos)

Vuelva a colocar el CARTERA 8

2006 Cartera

Sector Mix ( 1) Geográfica Mix ( 1) Canal Mix ( 1)

Grocery 15% Los mercados en

desarrollo 13%
Aperitivos
29%
Conveniente
Tienda de descuento / 65% ~ 10% de la CPI

Comidas
Europa América club / Masa /
Comestibles ~
16% 20% del Norte Otros ~
25%
67%
bebidas
Queso 19%
21%

(1) Como se informó originalmente en 2006 Kraft Foods Formulario 10-K presentado ante la SEC el 1 de marzo de 2007. Las cantidades no han sido revisados ​para reflejar la estructura actual de Kraft Foods y por lo tanto no están en línea con la presentación actual.

9
2010 Cartera que cambian de posición

Sector Mix ( 1) Geográfica Mix ( 1) Canal Mix ( 1)

Tienda de comestibles

8%
Conveniente
Comidas Los mercados en
10% Confitería( 2)
desarrollo 28%
29% América
Queso 14% 55% ~ 20% de la CPI
del Norte Comestibles ~
Tienda de descuento /
48% club / Masa /

Galletas( 2) Europa Otros ~

bebidas
25%
18% 21% 24%

El desarrollo de mercados
Aperitivos 29% a 50%
13% a 28%

(1) 2010 Pro Forma cantidades reflejan la adquisición de Cadbury en una base para todo el año.
(2) Galletas y Confitería previamente se informaron combinaron y se conoce como Snacks. Con la adquisición de Cadbury, los sectores de confitería Galletas y han estallado por separado. El sector Galletas
incluye principalmente galletas, galletas y frutos secos. El sector de la confitería incluye chocolate, chicles y caramelos. 10
Cartera inigualable de marcas queridos

40 marcas de más de 100 Más de 80 marcas con más 12 marcas con más de $ 80% de los ingresos
años de edad de $ 100MM en ingresos cada 1 mil millones en # 1 posiciones de una cuota
ingresos cada 11
Conseguido Mejor en su Clase 2011 EPS crecimiento ... Con tiempos económicos
difíciles y Agenda de Cambio enorme

13,4% ( 2) Operating EPS Growth( 1)

10,6% ( 3)
10,0% ( 3)

7,8% ( 3)
7,3% ( 3)
6,6% ( 3) 6,5% ( 3)

Peer media = 4,5%

2,8% ( 3) 2,6% ( 3) 2,4% ( 3)

0,6% ( 3)

(7,2)% ( 3) (4)

(1) Fuente: Thomson First Call

(2) Diluted EPS declined 16.7%. See GAAP to Non-GAAP reconciliation available at kraftfoodscompany.com (3) Per company reports.

(4) Nestle growth impacted by >10pp Fx impact 12

Success of Turnaround has Enabled the Creation of
Two Great Companies
Kraft Foods Group Mondelēz International

13
Kraft Foods Group

$19 Billion in Revenues*

High Focus on capital

margin Grow the Reduce costs, efficiency, dividend payout
categories categories enhance margins

* As reported in Kraft Foods Group, Inc. Amended Form 10, filed with the SEC on May 14, 2012
14
Mondelēz International

$36 Billion in Revenues*

Achieve
High growth Leverage cost Invest to build
industryleading
categories structure capabilities
growth

* Based on 2011 reported net revenues adjusted for accounting calendar changes, the 53 rd week of shipments and divestitures. Excludes Planters. All figures are unaudited. 15
2006 2010 Growth
Turnaround

• Fix the base • World-class

capabilities
• Reposition the
portfolio • Drive power brands
• Achieve peeraverage
• Top-tier growth
growth

16
Well-positioned to Benefit from a virtuous cycle

Priority Markets
Expand Gross
Reinvest in
on Power Brands & Margin
Growth

Overheads Focus

Leverage

17
Implications for ISC

Growth Profitability Innovation

• Drive winning innovation • Deliver breakthrough margin • Drive breakthrough,

and speed to market improvement for existing competitively advantaged,
portfolio low-cost global platforms

• Deliver • Initiate end-to-end optimization

competitively to drive simplification, scale • Partner with R&D to deliver
advantaged network and speed winning innovations
design

• Step change • Drive cash management with

organization inventory and capital solutions
capability

18
Implications for ISC

160+ plants
65,000+ employees

19
 Must not measure against
How Best today is not past performance, but
We’re enough for
against the best in the
Doing It tomorrow
world

20
Quest to be the Best

Unleash Innovation Leadership

Unleash The Power of

Performance

Unleash

21
Unleash Innovation Leadership Unleash

Supply chain innovations inspired by consumers, customers, suppliers

and our people

• Implement best-in-class global platform management model, and seamless

teamwork between Global Category Team and regions

• Implement Shelf Back Value Chain designed to leverage low-cost production

platforms

• Create seamless technology community with Research & Development to

accelerate “better, cheaper, faster”

22
Imagine If Our New Platforms Delivered...

Scale Speed Agility

• 50% reduction in • New capacity in 1/3 the • Standard “Lego box”

capital cost time one-time design
• $10MM in • Modular design for 7
operating cost savings days going to going • Standard equipment
per line & operations
• + 500bp gross • Global expansion in less
margin than 6 months • Supplier-enabled scale
and speed

23
Lines Past and Now
Past
Making Packing

In 12 months our global platform teams are delivering the impossible

Making Packing

Now

24
Unleash Power of Performance Unleash

Breakthrough performance through end-to-end holistic implementation of Lean Six Sigma

(L6S) while leveraging scale and simplification

• Accelerate L6S implementation across the Supply Chain

– Deliver superior customer service through customer-driven integrated supply chain, integrated business planning, and
excellence in product supply processes

– Implement supply chain loss analysis and breakthrough L6S loss elimination capability

– Achieve 85% global efficiency through best-in-class manufacturing

• Drive SAVOR to leverage procurement scale and reduce complexity through dramatic simplifications of
supply base, specifications and SKUs

25
Imagine If We Could Double Cost Savings...

202 2,337 636

Black Belt Grads Green Belts Trained Black Belts
in 2012 in 2012 Worldwide

Irene recognizes China BBs 26

Celebrating the Performance

Lean 6 Sigma Black Belt program

• 3,625 projects worldwide in last 24 months

• $452 million cost savings worldwide

27
Supply Chain Performs

80% step up in cost savings over the last 2

years has fueled
company growth through the
virtuous cycle

28
Imagine If we could > 2x Procurement Direct and Indirect
Savings

S OURCING

Working together across regions, countries,

A LIGNMENT business units, categories, functions and suppliers

V ALUE “Best in Class” Sourcing organization

Procurement
Transformation

entire company
Collaboration Creating value for the

O RGANIZATION Focusing on People, Process and

R ESPONSIBILITY Sharing the responsibility

to transform Kraft Foods Becoming a

29
SAVOR has Unleashed Performance
Procurement Savings

2008 2009 2010 2011

30
Unleash Power of One Unleash

Build high-performance, value-led integrated supply chain organization

• Role model and bring to life ISC team that creates a proud company across
disciplines

• Reward and recognize successes and great achievements

• Build mastery in six disciplines and end-to-end ISC leadership for future leaders

• Provide company-wide leadership to achieve excellence in integrated business

planning

• Build sustainable capability in our markets

• Design global SC footprint for the future

31
Imagine If We Could Combine and Separate at the Same Time...

Integration of acquisitions

Kraft Foods Group

Creation of 2 great companies

Mondelēz International
32
 Kraft Foods Europe has Delivered Fantastic Results the Past 2 Years and
into 2012, significantly…

2012 Q1

Organic Revenue Growth( 1) 4.6% 7.2%

Adjusted Segment OI Growth( 2)(3) 19.2% 12.3% 2011

…with Supply Chain a Key Contributor, also significantly...

• Stepped up in productivity

• Improved working capital

• Improved safety – reduced Loss Time Accidents by over 60%

(1) Reported Net Revenue growth for FY 2011 and Q1 2012 was 14.9% and 4.5% respectively. See GAAP to Non-GAAP reconciliation available at kraftfoodscompany.com
(2) Reflects adjusted segment operating income , which is defined as segment operating income excluding costs related to: the Integration Program; and acquisition-related costs, including transaction advisory fees, U.K.
impuestos de sellos y el impacto de la revalorización de inventario Cadbury. Ver GAAP y no GAAP reconciliación disponible en kraftfoodscompany.com

(3) se informa de crecimiento SOI para el año fiscal 2011 y Q1 2012 fue de 26,1% y 24,7%, respectivamente.
33
Integración de Key SC para el crecimiento de China
Historia de éxito Margen bruto

Estricta orientación
financiera sobre
NPD La gestión de
SKU
Optimización del Gasto
Armonización
Mix / Comercio

Optimización
ahorro de costes
la fijación de precios

2008 2009 2010 2011 2012 Q1

34
Desatar el poder de la gente

35
 ciclo virtuoso, Explicable
reinvertir medidas
duras
distorsión
foco, la
alimentación de
material de cheques en
Margen impulso Equilibrar
blanco, las
y la
metas de la
co-creación
familia

Abrazar el De emprendedor Sueño

cambio, los espíritu, gigante Delight
seguidores mundial Entregar
36
37