UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL

PERÚ

FACULTAD DE CONTABILIDAD

LA TESIS

ESTRATEGIAS PARA EL INCREMENTO DE VENTAS EN LOS

NEGOCIOS DE VIDRIERIA DE LA CIUDAD DE HUANCAYO

PRESENTADA POR EL BACHILLER:

LLANTOY PARI, RUBEN

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:

CONTADOR PÚBLICO

HUANCAYO – PERÚ

2014
 ASESOR:
DR. JUAN JAVIER LEON GARCIA
 A mis querida madre,
hermanos, profesores, amigos y
aquellos que contribuyeron y me
brindaron el apoyo necesario con el
deseo de verme en el camino de
superación y éxito.
.

I
 Mi agradecimiento a la
Faculta de Contabilidad de la
Universidad Nacional de centro de
Perú, quien me orientó y colaboró
en el desarrollo de mi formación, A
mi asesor por la confianza y la
oportunidad que me brindó para
seguir aprendiendo y concluir con
satisfacción el proyecto.

II
 INDICE

DEDICATORIA I
AGRADECIMIENTO II
ÍNDICE III
RESUMEN V
INTRODUCCION VII

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: 1

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA: 2
1.1 PROBLEMA GENERAL 2
1.2 JUSTIFICACIONES DEL PROYECTO 2
1.3 .LIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 3
1.4 OBJETIVOS 3
1.5 HIPOTESIS 3
1.6 OPERACIONALIZACION DE LA HIPOTESIS 4
1.7 DISEÑO METODOLOGICO 5
1.8 DISEÑO MUESTRAL 5
1.9 TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCION DE DATOS 6
1.1O TECNICAS DE PROCEDIMIENTOS DE DATOS 6
1.11 DEFINICION CONCEPTUAL 7

CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL

2.1 ANTECEDENTES DEL PROYECTO 8

2.2 MARCO TEORICO 14
2.2.1 ESTRATEGIA SEGÚN JACK TROUT 14
2.2.2. ESTRATEGIA COMPETITIVA, MICHEL E. PORTER 18
2.2.3. ESTRATEGIA, SEGÚN SUN TZU 19
2.2.3. ESTRATEGIA INFALIBLE, POR SAYAN CHATTERJEE 19
2.2.4. EL MITO DE LA EXCELENCIA 23
2.2.4. ORQUESTACION ESTRATEGICA 25
2.2.5. EN BUSCA DE CRECIMIENTO 29
2.2.6. MAPAS DE LA ESTRATEGIA 31
2.2.7.- ESTRATEGIAS EMPRESARIAL 34

III
 2.2.8.- LA CREACIÓN DE VALOR COMPARTIDO 38
2.3 MARCO CONCEPTUAL 41

CAPITULO III
LOS NEGOCIOS DE VIDRIERIAS EN LA CIUDAD HUANCAYO Y DEL MUNDO

3.1 NEGOCIOS DE VIDRIERIA 42

3.1.1 IMPORTANCIA DEL NEGOCIO 44
3.1.2 VIDRIERIAS EN LA CIUDAD DE HUANCAYO 45
3.1.3. HISTORIA DEL MERCADO DE VIDRIOS Y ALUMINIOS EN HUANCAYO 46
3.1.4 EMPRESAS FUNDADAS DE VIDRIOS EN EL PERU SIT. ACTUAL 47
3.1.5 HISTORIA DEL VIDRIO PLANO EN EL PERU 48
3.1.6 LAS PRINCIPALES EMPRESAS VIDRIERAS DEL PAÍS 50
3.1.7 REGIMEN EMPRESARIAL DEL ESTADO PERUANO 54
3.1.8 ALGUNAS EMPRESAS DEDICADAS AL VIDRIO PLANO EN EL MUNDO 55
3.1.9 ALGUNAS EMPRESAS DEDICADAS A PERFILES DE ALUMINIO DEL MUNDO 73

CAPITULO IV

ANALISIS DEL TRABAJO Y ESTRATEGIAS PARA EL INCREMENTO DE VENTAS

4.1. EL MERCADO Y LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO EN LA CIUDAD 80

4.2. ANALISIS DEL TRABAJO DE CAMPO 82
4.3 CÓMO IMPLEMENTAR UNA NUEVA ESTRATEGIA 104
4.4. ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS. 108
4.4.1. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS 108
4.4.2. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN 109
4.4.3. ESTRATEGIA DE ENFOQUE 110
4.4.4. ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD 110
4.4.5 ESTRATEGIA DE ALIANZA 111
4.5. MISIÓN POSIBLE CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACIÓN DE CLASE 111
4.6. LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO 115

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES 122

5.2. RECOMENDACIONES 123

BIBLIOGRAFIAS
ANEXOS

IV
 RESUMEN

Las “ESTRATEGIAS PARA EL INCREMENTO DE VENTAS EN LOS DE

NEGOCIOS DE VIDRIERIA EN LA CIUDAD DE HUANCAYO”, Está basada en
análisis de diversos negocios considerado hoy en día como modelo a seguir,
pues los cambios en desarrollo social y económico son cada vez mayor, las
herramientas para gestionar el negocio son diferentes que antes aunque
siempre la esencia se mantiene crear valor para los clientes, las estrategias
desarrollas están orientadas a la gestión de riesgos y creación de valor que son
las vías para mantenerse en el camino, crecer y ser sostenibles en el tiempo,
incrementar las ventas; Las estrategias están orientadas a conseguir los
resultados duraderos los cuales son claves en el mundo de los negocios pues
no es suficiente contar con recursos más valiosos como los activos y el capital.
La industria del sector de vidrios y aluminios es desarrollada por las empresas
del exterior pues ellos producen materia prima para los negocios nacionales y
los nuestros servicios adicionales para dar valor final para el cliente. El negocio
de las vidrierías se encuentra emergente en la ciudad de Huancayo, en cuanto
a su desarrollo estratégico y empresarial, pues es parte del desarrollo de
nuestra sociedad, una parte de ello podemos apreciar en los resultados
conseguidos en las encuestas aplicadas. Finalmente al realizar el trabajo se
desarrolló las Estrategias de negó cio como. Modelos de negocio, Misión
para convertirse en una organización de futuro, todo ello extraído de las
consultorías de negocios y de experiencias de las empresas de éxito de
nuestro tiempo, viendo que es una necesidad importante aportar para que los
negocios de nuestro entorno actúen en el mercado, esperando de que sea de
mucha ayuda para incrementar las ventas en los negocios. Los negocios de
vidrieras no son ajenos a esta situación pues cada día la necesidad es mayor,
los productos se innova constantemente y la mayoría están en el exterior pues
no contamos con una industria completa, dependemos de la materias primas
que producen la grandes fábricas, los servicios que brindan las vidrierías en
nuestros País está en base a ello y brindan servicios según las necesidades
de los clientes con valor agregado para su uso final. Las estrategias en los
negocios siempre fue y será un recurso fundamental en la vida económica de la

V
sociedad y en diferentes épocas lo fue utilizado acorde a las circunstancias del
tiempo pues las estrategias para incrementar las ventas no solo tienen enfoque
a vender más, hoy en día se trata de un recurso muy valioso para el desarrollo
organizacional sostenible comprende desde la creación de valor, gestión de
riesgos, utilización de recursos y visión de futuro. El elemento fundamental en
los negocios no solo son los análisis financieros sobre los que se apoyan los
directivos, para tomar decisiones no son los balances o las declaraciones de
renta, sino los clientes, que son un indicador fiable de los futuros ingresos el
cual tiene que ver mucho con ser estratégicos a la hora de crecer en el mundo
de los negocios, nuestra investigación se orienta a estrategias que nos pueden
ayudar a que los negocios vean su entorno de forma global.

El autor

VI
 INTRODUCCION

El presente trabajo está orientado al sector empresarial del rubro de negocio en

los vidrios y aluminios pues es uno de los sectores más importantes en el
sector construcción, como también en diversas necesidades de nuestras vidas
y genera actividad económica en nuestra sociedad por tal motivo el contenido
está basado en las necesidades empresariales como las estrategias de hoy
porque cada vez las situaciones obligan a los actores un constante
mejoramiento, creatividad e innovación con reacciones rápidas e inteligentes
ante diversas circunstancias utilizando recursos estratégicos tanto para el
desarrollo del negocio como para la satisfacción de los clientes, pues los
negocios son interdependientes y sumamente exigentes en diferentes aspectos
por ello la tesis es “ESTRATEGIAS PARA EL INCREMENTO DE VENTAS EN
LOS NEGOCIOS DE VIDRIERIA DE LA CIUDAD DE HUANCAYO”, porque es
una necesidad para seguir en la senda del camino.

Este trabajo enfoca aspectos relacionados con las estrategias empresariales,

análisis de los negocios modelo, las industrias del sector y análisis de
perspectivas de los negocios de vidrios y aluminios el cual consta de cinco
capítulos:
El capítulo primero.- Corresponde al planteamiento del problema, los objetivos
generales y específicos, la justificación del porque se elaboró el presente
trabajo, la hipótesis, técnicas y procedimientos de recolección de datos y
definición conceptual.
El segundo capítulo.- Describe los antecedentes de la investigación, teorías
sobre las estrategias en los negocios, estrategias para el crecimiento de los
negocios.
El tercer capítulo.- Comprende al sector de vidrios y aluminios tanto del ámbito
local y global como su modelo de negocios que cuenta y de más aspectos de
importancia.
El cuarto capítulo.- Contiene interpretación de nuestro entorno económicos, el
análisis de las encuestas como también un aporte sobre las estrategias en los
negocios de nuestro tiempo.

VII
El quinto capítulo.- Contiene las conclusiones y recomendaciones sobre el
trabajos realizado

Esta tesis fue desarrollada con los conocimientos adquiridos y con la

experiencia vivida en el sector, pues las necesidades de hoy en día en los
mercados es cada vez mayor obliga a los actores un constante mejoramiento,
conocimiento del entorno, creatividad e innovación con reacciones rápidas e
inteligentes y sobre todo estratégicos ante diversas circunstancias.
.

VIII
 CAPITULO I

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

El Perú es una tierra de oportunidades para los grandes grupos
económicos, ya que los modelos de negocio que han resultado en
economías de mayor desarrollo son replicados con ciertos ajustes en el
mercado Peruano, en lo cual la mayoría acierta. Además la escasez de
infraestructura y de vivienda ha abierto una serie de ventanas para
inversionistas de todo calibre así, muchos grupos económicos grandes,
medianos y pequeños invierten en construcción, el negocio de moda y
otros sectores, el boom del consumo interno entre otros fundamentan el
crecimiento del Perú, donde la economía es globalizada y de libre
mercado.
El camino de la competitividad es muy complicado, largo y
empinado. Estado, universidad y empresa deben empujar la solución de
este problema, ya que el éxito depende de ambos en el mediano y largo
plazo. Claro está, siempre y cuando el país esté unido tendremos
resultados que perduren.
Las estrategias para incrementas las ventas en los negocios hoy en
día es uno de los recursos de gran necesidad porque a través de ello
podemos conseguir resultados como éxitos o bancarrotas, el cual

1
 dependerá mucho del diseño e implementación estratégica ya que no
existe tiempo que alguien solucione a costa de la casualidad.

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA:

1.2.1 PROBLEMA GENERAL.

¿Qué estrategias permiten el incremento de ventas en los negocios

de vidriería en la ciudad de Huancayo?

1.2.2 PROBLEMAS ESPECIFICOS.

a) ¿Qué estrategias de gestión de riesgos permite el incremento de

productos para la venta en los negocios de vidriería en la ciudad de
Huancayo?
b) ¿Qué estrategia de creación de valor conlleva al incremento de
clientes en la venta de los negocios de vidriera en la ciudad de
Huancayo?

1.2.3 JUSTIFICACIONES DEL PROYECTO

a) Los negocios de las vidrierías en los últimos años tuvo incremento
en la ciudad de Huancayo debido al crecimiento del sector
construcción, crecimiento económico de la región por todo ello
también la competitiva y las necesidades de utilizar estrategias que
incremente sus ventas es cada vez mayor y exigente.
b) Existen muchos negocios creados en donde laboran sus propios
emprendedores y en muchos casos tienen capacidad limitada, no
pueden aprovechar oportunidades para crecer y necesitan
estrategias de lo contrario podría afectar sus economías y
terminaría con consecuencias desfavorables.

1.3 LIMITACIÓNES DE LA INVESTIGACIÓN:

2
  LIMITACIÓN DEL TIEMPO:
El proyecto es de tipo longitudinal. Los datos requeridos son
escaso sobre el rubro del negocio y el trabajo esta de un análisis
local, nacional y global.

Esta limitación está en función de la disponibilidad de los

recursos de conocer a los negocios a profundidad.

1.4 OBJETIVOS:
 OBJETIVO GENERAL:
Proponer estrategias de negocio que permitan incrementar las
ventas en los negocios de vidriería en la Ciudad de Huancayo.

 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

a) Analizar como las estrategias de gestión de riesgos permite el

incremento de productos sobre la venta en los negocios de
vidriería en la ciudad de Huancayo.
b) Analizar como la estrategia de creación de valor permite el
incremento de los clientes en la venta de los negocios de
vidriería ciudad de Huancayo.

1.5 HIPÓTESIS:
 HIPÓTESIS PRINCIPAL:
“La implantación de la estrategia infalible” permite positivamente
al incremento de las ventas en los negocios de vidriería en la
Ciudad de Huancayo.
 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS:
a) La estrategia de gestión de riesgos permite favorablemente al
cuidado de los productos para su venta en los negocios de
vidriería en la ciudad de Huancayo.

3
 b) La estrategia de creación de valor conlleva gradualmente al
incremento de clientes en los negocios de vidriería en la
ciudad de Huancayo.
(Ver anexo 01)

1.6 OPERACIONALIZACIÓN DE LA HIPÓTESIS:

1.6.1 VARIABLES:
 VARIABLE INDEPENDIENTE: Estrategia

 VARI ABLE DEPENDIENTE: Incremento de Ventas.

1.6.2 SINOPSIS DE LAS VARIABLES:

VARIABLES DIFINICION CONCEPTUAL INDICADORES INDICES

GESTIÓN DE FACTOR DE
RIESGOS RIESGOS
CONTROL DE
La estrategia es una
RIESGOS
necesidad y más que una
necesidad es algo inherente MODELO DE
V. Independiente
porque está en nuestras NEGOCIO
vidas, es una respuesta o
X: ESTRATEGIA
plan de acción a los ENTORNO
desafíos del entorno para CREACIÓN DE ECONOMICO
VALOR
conseguir una respuesta. INNOVACION

CREACION DE
VALOR

BUENOS
PRODUCTOS PRECIOS

El incremento de ventas de DIREFENCIACION

V. Dependiente productos y servicios son VALORACION DEL
aquellas que buscan captar CLIENTES
Y:INCREMENTO la atención de nuevos
DE VENTAS clientes, posicionarse en el CLIENTES SATISFACION DEL
mercado. CLIENTE
NUEVOS
CLIENTES

Fuente: Elaboración Propia del autor.

4
1.7 DISEÑO METODOLÓGICO:
1.7.1 METODO PATRÓN:
 MÉTODO CIENTÍFICO:
Por su carácter y magnitud del proyecto, el Método
Científico se constituye en el patrón de la presente
investigación, ya que es indispensable y necesario en el
desarrollo del proyecto.

1.7.2 METODOS UTILIZADOS:

 MÉTODO INDUCTIVO:
Por la observación de fenómenos particulares con el
propósito de arribar a conclusiones generales. Esta fue
utilizada desde el inicio de la investigación, debido a que
partimos de la observación de los grandes y pequeños
negocios.
 MÉTODO DEDUCTIVO:
Por la observación de fenómenos generales con el
propósito de arribar a conclusiones particulares. Para
obtener la obtención de las actividades que en dichos
procesos se realizan de forma específica; a fin de tener una
información acerca de la gestión de la información.
 MÉTODO ANALITICO - SINTÉTICO
De la inadecuada gestión del recurso de la información
separamos en unidades de análisis de los entes que
participan en dicho proceso como son la gran cantidad
empresas en el mundo.

1.8 DISEÑO MUESTRAL:

1.8.1. MUESTRA:
Nuestra muestra se ha determinado intencionalmente a los
negocios de vidrieras siendo como objeto de análisis un total de
30 negocios de la ciudad de Huancayo.

5
 1.8.2 POBLACIÓN:
Está considerado los negocios de vidriería provincia de
Huancayo los cuales comprende los distrito son distritos
Huancayo, tambo, chilca fuente Instituto de Estadística e
Informática (INEI).

1.9 TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS:

 OBSERVACIÓN DIRECTA:
Con las visitas que se realizan a los negocios sujeta de
estudio, para ver la realidad de sus actividades cotidianas.
 ENCUESTA:
Será de uso para recabar información por parte de los
involucrados del rubro objetivo que son los negocios de
vidriería.
 ENTREVISTA:
Entrevista, para su efecto fue orden personal, con las
personas que laboran en negocios de vidriería.

1.10 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE ANÁLISIS DE DATOS:

 TABULACIÓN:
De modo manual y electrónica, para la cuantificación de los
resultados.
 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS:
Se utilizarán:
a) Tasas porcentuales.
b) Representación gráfica de los datos (Histogramas,
polígonos de frecuencia, circulares. Con la utilización de
software especializado; Microsoft Excel.

6
1.11 DEFINICION CONCEPTUAL

 ESTRATEGIA.- Una estrategia es un conjunto de acciones

planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a
cabo para lograr un determinado fin o misión.
 INFALIBLE.- Que nunca deja de funcionar correctamente y
siempre proporciona el resultado deseado.
 INCREMENTO: Crecimiento en tamaño, en cantidad, en
calidad o en intensidad.
 GESTION DE RIESGOS.- Es un enfoque estructurado para
manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a través de
una secuencia de actividades humanas que incluyen
evaluación de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y
mitigación del riesgo utilizando recursos gerenciales.
 CREACION DE VALOR.- Se identifica con la generación de
utilidad o riqueza por parte de la empresa en un ejercicio o
período de tiempo.
 INCREMENTO DE VENTAS.- El incremento de ventas de
productos y servicios son aquellas que buscan captar la
atención de nuevos clientes, posicionarse en el mercado.

7
 CAPITULO II

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

2.1. ANTECEDENTES DEL PROYECTO:

2.1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION:

Dentro del aspecto de investigaciones realizadas, referido a
nuestro tema de investigación se tiene los siguientes referentes:
a.- Alvitez Muñoz, Julio César; Esquivel Porras, César Augusto;
Slocovich Salcedo, Erick Rodolfo. En su tesis
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA RÍMAC SEGUROS
PERÚ” menciona, La formulación de la estrategia sobre la base de
un concepto de negocio diferenciador está orientado a desarrollar
recursos por las áreas de excelencia donde el negocio requiera
como la (Investigación, desarrollo y Fidelización) para atender un
mercado de clientes donde se necesita a personas bajo una
perspectiva innovadora”.
Las estrategias de ventas son acciones que se llevan a cabo con
el fin de cumplir objetivos de ventas propuestos.
 Cambiar el producto.- Una estrategia de ventas podría
consistir en cambiar el producto, lo cual no significa tener que

8
 sacar un producto totalmente nuevo, sino que al que ya
tenemos dotarlo de nuevas características, funciones,
atributos, mejoras o usos, o simplemente cambiarle el diseño,
la presentación, el diseño, el empaque, la etiqueta o los
colores y todos los detalles.
 Bajar los precios.- Al bajar los precios podríamos estar
dándole un duro golpe a la competencia, aunque debemos
tener cuidado con esta estrategia pues además de reducir
nuestro margen de ganancias, por querer reducir costos,
podríamos terminar a los precios y cuando no sea fácilmente
imitable por la competencia
 Brindar servicios adicionales gratuitos.- Como estrategia
de venta también podríamos optar por brindar servicios
adicionales gratuitos tales como la entrega del producto a
domicilio, la instalación del producto, el servicio de
mantenimiento, nuevas garantías o políticas de devoluciones.
Siendo más específicos, si nuestro negocio consistiera en un
restaurante, podríamos, por ejemplo, servir algún piqueo
gratuito apenas el cliente se siente en la mesa, o si se tratara
de un taller de mecánica, además de reparar el auto del
cliente, podríamos, por ejemplo, entregarlo a domicilio
totalmente limpio y con los servicios básicos de
mantenimiento”.
 Uso de testimonios.- Otra estrategia de ventas consiste en el
uso de testimonios de clientes que hayan quedado satisfechos
con nuestros productos o servicios. Estos testimonios
podríamos publicarlos en nuestros folletos, página web,
1
anuncios impresos o en cualquier otro medio publicitario.
___________________________________________________________________________________________________
1- Alvitez Muñoz, Julio César; Esquivel] Porras, César Augusto; Slocovich Salcedo, Erick Rodolfo en la tesis Planeamiento
Estratégico para Rímac Seguros [tesis magistral] Perú, pontificia universidad católica del Perú 2012

9
 b.- JOISSY VILLAR en su tesis “ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA BASADO EN EL USO DE SISTEMA DE
INFORMACIÓN PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN
LA POLLERÍA EL MESÓN DE HUANCAYO” menciona, En la
actualidad en un mundo que cambia a pasos agigantados es
necesario que las empresas tomen una nueva forma de ver la
realidad y adaptarse a estos cambios.
Las empresas no son ajenas en muchas ocasiones a estos
cambios, por lo cual maneja una misión holísticas orientadas al
cliente y sus colaboradores deben de desarrollar, producir y
vender un producto de la más alta calidad con el sabor que
distingue, brindando un servicio que exceda las expectativas de
todos sus comensales. 2
c.- GRAUS MARCO en su tesis “LAS ESTRATEGIAS GENERICAS
INFLUYEN EN LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR DEL
HOTEL CANTON-CHIMBOTE” menciona, Los objetivos que
tienen las empresas es encontrar las estrategias correctas para
conseguir en su totalidad la satisfacción del consumidor y la
rentabilidad de la empresa.
La importancia es contar con las estrategias adecuadas para
asegurar la rentabilidad en las organizaciones, esto debido a lo
práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al
momento de implantarlos, en especial si se centra en las
actividades básicas que ellas realizan pues de ello dependen
para mantenerse en el mercado.
Es importante resaltar que la empresa aplique en forma
correcta las estrategias en sus operaciones.
La importancia es tener un buen estratega que sea capaz de
__________________________________________________________________
2.-tesis: Administración estratégica basado en el uso de sistema de información para incrementar la rentabilidad en la pollería
el mesón de Huancayo” Universidad Nacional del Centro del Perú – Facultad de Administración de Empresas AUTOR:
JOISSY VILLAR url: http://www.buenastareas.com/ensayos/Administraci%C3%B3n-Estrat%C3%A9gica-Basado-En-El-
Uso/1704612.html vigente ah 30 de marzo 2014

10
 elaborar y poner en práctica las estrategias en forma correcta
para asegurar las utilidades al final del periodo y lo más
importante satisfacer completamente al consumidor, será
importante para la obtención de los objetivos trazados. Por lo
tanto, la elaboración de las estrategias correctas va generar
rentabilidad e ingresos para la empresa, así mismo el trato al
consumidor debe ser el correcto, ya que es el factor más
importante para toda empresa sin la satisfacción del
consumidor la empresa no lograra alcanzar sus objetivos, no
obtendrá rentabilidad y estaría en peligro de desaparecer del
mercado.
Resulta clave explicar la importancia que está adquiriendo la
elaboración de estrategias en los últimos años, a causa de
numerosos problemas producidos por su ineficiencia (Mala
conceptualización que genera confusión en la organización),
haciendo necesario que los miembros de los consejos de
administración asumieran de forma efectiva, unas
responsabilidades que hasta ahora se habían dejado en manos
de las propias organizaciones de las empresas. 3

d.- PUÑO SARMIENTO, KELYN, en su tesis “INNOVACION E

IMPLEMENTACION DE MECANISMOS PARA
INCREMEMENTAR LA EFICACIA Y/O EFICIENCIA EN LA
ORGANIZACION” menciona, En los últimos tiempos han
ocurrido muchos cambios, desde la tecnología que parece ser
la impulsadora de todos los cambios en nuestra vida y las
velocidades a las que ocurren.

______________________________________________________________________________________________________________________
3.- TESIS: “LAS ESTRATEGIAS GENERICAS INFLUYEN EN LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR DEL HOTEL CANTON-CHIMBOTE” url
http://www.buenastareas.com/ensayos/Tesis-De-Las-Estrategias-Genericas/4835379.html vigente a 20 de marzo 2014 AUTOR: Zavala Graus Marco

11
 Las empresas son las que también se ven afectadas por estos
cambios y los directivos tienen que estar a la altura para tomar
las decisiones pertinentes para sobrevivir en el mercado.
La interrelación que vivimos por la globalización y sus efectos
ha provocado tomar medidas necesarias para hablar un
lenguaje común en todas las organizaciones del mundo, así por
ejemplo, para todos es universal el concepto de “calidad” y su
importancia para ser competitivos. Otro concepto fundamental a
nivel mundial es la innovación como clave para no desaparecer.
4

e.- FRANCISCO ISRAEL DÁVALOS DE LA MORA, en su tesis

“DISEÑO PLANEACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA MICROEMPRESA; CARNICERIA “EL TITIS”, menciona,
En la actualidad en nuestro país se encuentra un número
considerable de microempresas sin importar el giro de éstas,
pues cualquier empresa del tamaño que sea debe de tener la
misión de preservar la satisfacción del cliente, que no se dirija
únicamente a las personas que están en áreas de
mercadotecnia, ventas o servicios, sino a la totalidad de los
colaboradores que integran la comunidad de la organización.
Los actores que contribuyeron a compensar el impacto
cambiario fueron el aumento de la productividad, la apertura
comercial, la facilidad para iniciar negocios y la agilización de
procesos estratégicos.5

___________________________________________________________________________________________________
4.- TESIS: “INNOVACION E IMPLEMENTACION DE MECANISMOS PARA INCREMEMENTAR LA EFICACIA Y/O EFICIENCIA EN LA ORGANIZACION”
http://www.buenastareas.com/ensayos/Innovacion-e-Implementacion-De-Mecanismos-Para/4488306.html AUTOR: PUÑO SARMIENTO, KELYN}
5.- TESIS: “ESTRATEGIAS PROMOCIONALES PARA INCREMENTAR LAS VENTAS DE UNA EMPRESA PANIFICADORA EN EL MUNICIPIO DE SAN
JOSÉ PINULA” GUATEMALA 2013 AUTOR: EDWIN ORLANDO CHAVARRÍA GARCÍA

12
 f.- EDWIN ORLANDO CHAVARRÍA GARCÍA en su tesis
“ESTRATEGIAS PROMOCIONALES PARA INCREMENTAR LAS
VENTAS DE UNA EMPRESA PANIFICADORA EN EL MUNICIPIO
DE SAN JOSÉ PINULA” menciona, La empresa panificadora debe
de incrementar las ventas de sus productos y ser más competitiva,
utilizando estrategias adecuadas para tener el éxito deseado. EI
propietario de esta entidad utiliza en gran medida conocimientos
adquiridos para dar a conocer su empresa y crecer, implementando
específicamente la experiencia sobre promoci6n que ha adquirido
en el negocio a lo largo del tiempo; porque, en este trabajo de tesis
se propone una guía para la aplicación de estrategias
promocionales" lo cual tiene como fin principal ampliar los
conocimientos del propietario de la empresa panificadora, para que
pueda contar con bases sólidas y competir con las empresas a las
cuales se enfrenta, así también podrá darse a conocer, asegurar e
incrementar su participación en el mercado. 6
g.- JORDYS R. GONZÁLEZ en su tesis “ESTRATEGIAS DE
DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO”, “Plan de Acciones
Comerciales que Fortalezcan los Cimientos del Marketing en la
Pequeña Empresa” menciona, El tamaño que tenga, esté en la
industria o país que esté. Un negocio puede y debe ser diferente, ni
mucho menos reservado a las grandes corporaciones. Es más
deben “ocupar un lugar” en la mente de las personas y debe ser
mayor como en resolver situaciones, satisfacer las necesidad, con
los productos y servicios que ofrezcan.7

___________________________________________________________________________________________________

6.- TESIS: “Estrategias Promocionales para Incrementar las Ventas de una Empresa Panificadora en el Municipio de San
José Pinula” AUTOR: Edwin Orlando Chavarría García. COSTA RICA - 2O1O.
7.- TESIS:
“Estrategia de Diferenciación y Posicionamiento” y un “Plan de Acciones Comerciales”, que Fortalezcan los
Cimientos del Marketing en la Pequeña Empres” AUTOR. Jordys R. González Disponible en url:
http://www.buenastareas.com/ensayos/Estrategias-De-Ventas/263139.html al 22 de febrero del 2014

13
2.2. MARCO TEÓRICO:

2.2.1. ESTRATEGIAS SEGÚN JACK TROUT:

JACK TROUT.- comienza su libro afirmando que. “El éxito no
depende de contar con la gente adecuada, adoptar la actitud
adecuada, utilizar las herramientas adecuadas, seguir los modelos
adecuados o tener la organización adecuada. Todo ello ayuda, pero
no es lo que hace a una empresa excelente. En su opinión, todo se
reduce a una palabra: Estrategia.
En los últimos 30 años se han escrito 21.955 libros sobre marketing y
planificación estratégica y se han inventado un sinfín de términos
técnicos que, en opinión de Trout, no han hecho otra cosa que generar
mayor confusión. Para unos, la estrategia es una cosa y el marketing
otra, y sin embargo, lo cierto es que hay que combinarlos.

 La estrategia es pura cuestión de supervivencia.- En un mundo en

el que la competencia resulta mortal, la estrategia se convierte en un
modo de supervivencia. La gran diferencia de la sociedad actual con
cualquiera de sus predecesoras es que, debido a la proliferación de
productos en todas las categorías, se ha producido una explosión de
la elección. La división es un proceso imparable cuya consecuencia
inmediata e s una proliferación de las posibilidades de elección. Y
cuantas más posibilidades de elegir, más complicado les resulta a los
consumidores hacerlo. Por ello han surgido una serie de revistas que
evalúan los productos y publican los resultados para ayudarles en su
difícil labor. Los psicólogos de consumidores dicen que este universo
de elecciones está volviendo locos a los compradores, que de tan
cansados han dejado de prestar atención ante un exceso que les
aburre y les hace perder su capacidad de elección.

14
 La estrategia es pura cuestión de percepciones.- Dado que el
posicionamiento es la forma de diferenciarse en la mente de los
consumidores, el éxito o fracaso de su estrategia empresarial depende
esencialmente de su buena o mala comprensión de los cinco
elementos más importantes que conforman el proceso de
posicionamiento.
En primer lugar, la capacidad cerebral es limitada, ya que al igual que
la memoria de un ordenador, en la mente humana existen franjas en
las que encajan los fragmentos de información que decide retener.
Además, la mente rechaza los datos que no es capaz de computar y
acepta solamente la información que encaja con su estado de ánimo
en ese momento.
En segundo lugar, debemos tener en cuenta que los cerebros
aborrecen la confusión. El exceso de información hace que la gente se
aburra y deje de prestar atención; por ello, cuanto más sencillo sea el
mensaje, mejor. Los productos también se complican de forma
innecesaria: un ejemplo de ello es la convergencia de la tecnología.
En tercer lugar, las mentes son inseguras. La lógica no garantiza que
nos ganemos a los consumidores, ya que estos no saben por qué
compran e, incluso si lo supieran, no lo podrían expresar con palabras.
Las mentes no se guían por la lógica, sino por la emoción.
En cuarto lugar, las mentes no cambian porque los seres humanos
tienen una resistencia innata al cambio. Los seres humanos cuentan
con un sistema de creencias y para cambiar una actitud.
En quinto lugar, las mentes pierden cada vez más su perspectiva de
las marcas. Si bien en el pasado la imagen de una marca poseía una
nitidez casi fotográfica, en la actualidad la imagen aparece borrosa
porque están proliferando las extensiones de líneas. Cuantas más
extensiones de una marca haya, más posibilidades de que la mente se
desenfoque.

15
 La estrategia es pura cuestión de ser diferente .- La diferenciación
es la clave para distanciarse de la competencia, tal y como contaba el
autor en su libro Diferenciarse o Morir, En consecuencia, la calidad ha
dejado de ser un elemento diferenciador y ha pasado a ser sólo otro
de los elementos que hay que poseer para que no te eliminen del
juego. En algún lugar del camino, la satisfacción del cliente dejó de
ser un rasgo diferenciador y se convirtió en algo que se da por
supuesto. Es más fácil introducirse primero que tratar de convencer a
alguien de que tiene un producto mejor. Aunque así sea, en la mente
de los consumidores, el simple hecho de haber sido los primeros en
su categoría o producto les diferencia de sus seguidores

 La estrategia es pura cuestión de competencia.- La extendida idea

de que los buenos siempre ganan es una falacia. Aunque nuestro
producto sea el mejor, intentar hacer cambiar de opinión al
consumidor es batalla perdida. Una vez que ha tomado una decisión,
esta es inapelable. Si antes el cliente era rey, hoy el cliente rey está
muerto, pues satisfacer sus necesidades no sirve de nada si otra
docena de empresas ya lo está haciendo. Para tener éxito, una
empresa debe fijarse en la competencia .Debe buscar sus puntos
débiles y atacarlos con el arma estratégica adecuada.

 La estrategia es pura cuestión de especialización.- Si el mundo de

los negocios está en guerra, la forma de sobrevivir y prosperar es ser
mejor que la competencia en una cosa: en su principal dominio. Los
consumidores prefieren adquirir productos de las marcas que
consideran especialistas en la materia frente a las generalistas, a las
que conceden poco crédito. Comprar a un generalista es como ir al
médico de cabecera para una operación de neurocirugía.

 La estrategia es pura cuestión de sencillez.- Las estrategias

complicadas, al igual que los planes de batalla complejos, están

16
 abocados al fracaso. El santo grial es la sencillez. la gente admira la
complicación y desconfía de lo simple, recela de las cosas sencillas
porque piensa que debe haber oculta una respuesta más compleja.
Sin embargo no es así: esas personas deberían aplicarse el antídoto
del sentido común y caer rendidos ante el poder de la sencillez.

 La estrategia es pura cuestión de liderazgo.- Si usted no sabe

hacia dónde se dirige, nadie le seguirá. El papel del consejero
delegado es dirigir a las tropas cuando cargan y para ello necesita
una estrategia, una visión y una misión que dejen claro hacia dónde
va. Para hallar el norte, el estratega debe ponerse en la vanguardia.
O en otras palabras, tiene que estar al frente de las grandes batallas
que se desarrollan en la mente del consumidor.

 La estrategia es pura cuestión de realidad.- En la última década se

produjo la caída de algunos de los iconos empresariales más
sobresalientes, empresas prósperas y en ellas trabajaban personas
con mucho talento; además contaban con el asesoramiento de las
mejores consultorías y Wall Street las idolatraba. Y ellas se habían
dejado adorar y se habían convertido en divas, perdiendo
gradualmente el contacto con la realidad del mercado. A juicio de
Trout, Wall Street es el causante de muchos errores estratégicos. Se
diría que crease un invernadero en el que se cultivan desastres que a
veces no tienen solución, por es muy importante conocer la realidad

La estrategia es un dios supremo al que hay que adorar, pues en ella

radica el secreto del éxito. La estrategia fija la dirección competitiva, dicta
los planes de productos, determina la comunicación interna y externa y
nos dice en qué debemos centrarnos.”8
____________________________________________________________________________________________________

8- Jack Trout, Título del Libro: La Estrategia según Jack Trout ,Fecha de Publicación: 26 de Marzo 2.004 Editorial: McGraw-Hill

Nº Páginas: 144

17
 2.2.2.- ESTRATEGIA COMPETITIVA, MICHEL E. PORTER, menciona “Las
numerosas actividades envueltas en la creación, la producción, la venta
y la entrega de un producto o servicio constituyen las unidades básicas
de la ventaja competitiva. La eficacia operativa implica desarrollar esas
actividades mejor que los rivales.
La competencia estratégica se puede considerar corno el proceso de
percibir nuevas posiciones que captan a los clientes en posiciones ya
establecidas o que atraen a nuevos clientes al mercado como:
Liderazgo en costos totales.- Es preciso evaluar si la empresa realiza
inversiones de capital sostenidas y tiene acceso fácil al financiamiento,
sistema de distribución de bajo costo, diseño de productos fáciles de
producir, supervisión intensiva de producción.
Diferenciación.- Evaluar si la empresa tiene fuertes habilidades de
marketing e investigación. Si la empresa tiene reputación de alta calidad
tecnológica, larga tradición en la industria o combinación de
conocimientos de otros negocios relacionados.
Enfoque.- La empresa combina las ventajas mencionadas
anteriormente de manera estratégica, con un objetivo claro definido con
anterioridad.

Figura 2.1 Análisis de la industria por Michel Porter

El entorno operativa de la industria, no presenta una mejora relativa
para ninguno de los involucrados pues las compañías mayores serán
de convergencia competitiva más difícil será distinguir de la otra”9
_________________________________________________________________ _

9.- Michel E. Porter, La estrategia según Michel Portyer, Fuente: Harvard Business Review,
2322223PDF, año 2009 número de páginas 24

18
 2.2.3. ESTRATEGIA, SEGÚN SUN TZU, Fue un general chino muy
renombrado por sus victorias durante los períodos de guerra, alrededor
del 400 A.C. Inspirado en su experiencia, escribió “El Arte de la
Guerra”, libro clásico de estrategia militar y Muchos personajes de la
historia lo han utilizado
A lo largo de la historia, muchas operaciones militares exitosas se han
basado en las ideas de Sun Tzu, incluyendo a Genghis Khan, las
legiones romanas e incluso las tropas de Norman Schwarzkopf en la
guerra del golfo
Los principios clave del Sun Tzu son: ganar sin combatir, eludir las
fortalezas y atacar las debilidades del enemigo, mantener el secreto y
engañar.
Gane sin combatir.- La meta de la estrategia de negocios es capturar
o dominar un mercado, ya sea mediante una tecnología superior,
fortaleza de marca, liderazgo de precio u otras ventajas. Debe ser
capaz de tomar todo lo que existe por debajo del cielo intacto. Este es
el arte de la estrategia ofensiva.10

2.2.3.- ESTRATEGIA INFALIBLE, POR SAYAN CHATTERJEE, La tesis

central del autor se mantiene que el mejor modo de obtener
rendimientos sostenibles no es a través de maravillosos
descubrimientos o increíbles innovaciones, sino mediante el rechazo de
riesgos innecesarios y el aprendizaje de cómo afrontar aquellos que son
necesarios para el éxito de la empresa.
LOS RIESGOS: La verdadera clave de la estrategia competitiva,
Enron parece representar actualmente todo lo que de pernicioso existe
en el mundo corporativo en América. Muchos olvidan, sin embargo, no
quieren olvidar que en la década de los 90 se vivió una trepidante
carrera de empresas cuyos directivos y CEO estaban decididos a
establecer un revolucionario modelo de empresas y hacer negocios.
Dejando a un lado el hecho de hace menos de diez años de empresas

19
como WorldCom, Vivendi, Mannesman, Qwest, Global Crossing,
Level3 Communications y muchas otras más de una larga lista eran
consideradas empresas modélicas. No pasaba ni un día sin que los
nombres, fotografías y entrevistas de sus principales directivos copasen
los principales periódicos y revistas financieras de medio mundo.
¿Dónde se encuentran hoy muchos de estos "gurús" cuya palabra era
casi ley? En el olvido o presos esperando un juicio, pues muchos de
ellos, que ganaron miles de millones de dólares en sus respectivos
negocios, en demasiados casos no utilizaron estrategias de negocios
definidas y si lo hicieron, tan solo consistían en asumir riesgos sin
pensar en sus consecuencias.
Estos ambiciosos directivos apostaron demasiado fuerte y en su
vertiginosa carrera cosecharon numerosos fracasos que tuvieron que
maquillar con procedimientos contables y especulativos similares a los
de Enron y que luego concluyeron con la bancarrota de algunas
importantes empresas. Tras el estallido de la burbuja de las puntocom y
las telecomunicaciones, hemos asistido al desprestigio de estos
directivos y aunque de vez en cuando su nombre sigue apareciendo en
los periódicos, es casi siempre por otro motivo: Un futuro que para
algunos de ellos no se presenta nada halagüeño.
En opinión de Chatterjee, entre el legado de esa época figura el hecho
de que hoy en día existe entre muchas empresas un rechazo o aversión
a adoptar aquellos riesgos a largo plazo que son esenciales para
alcanzar el éxito. En gran parte ese temor se debe al olvido de que,
también en ese mismo periodo importantes empresas asumieron
riesgos y adoptaron estrategias y mecanismos bien delineados para
establecer nuevos modelos de negocios.
Hemos olvidado que el mundo de los negocios está lleno de
excepcionales ejemplos de empresas magistrales como Southwest,
Walt-Mart, Dell, FedEx, Sony, Toyota, Canon, Microsoft, Home
Depot, IBM, Hewlett Packard, Cisco, Ely Lily, Amazon.com, JetBlue,
USPS, Starbucks o Berkshire Hathaway, cuyos directivos son líderes

20
que han sabido asumir los nuevos retos y riesgos de manera
discreta, deliberada y concienzuda.
Aprender a encontrar puntos de equilibrio en donde converjan las
buenas ideas, pues es posible establecer una nivelación entre riesgos
y creación de valor. Mediante la descripción de sus experiencias en
consultoría y educación de directivos, ilustra las vías en que una
empresa y sus dirigentes pueden asegurarse beneficios y crecimiento al
asumir de manera deliberada aquellos riesgos que otros evitan. En
definitiva, se trata de aprender a gestionar los riesgos que incrementan
el valor de las acciones como concepto, son la principal responsabilidad
que debemos considerar al abordar los riesgos.
En el ámbito estratégico, la mayoría de las empresas tienen riesgos
en demanda y en la competencia. Por lo general, casi todas deben
decidir cuál de estos dos riesgos quieren contener cuando desarrollan
una visión estratégica. Más allá de la elección que se haga, una
empresa tendrá que lidiar con los riesgos de capacidad a nivel táctico y
operacional. Una de las mayores causas de fracasos en la ejecución es
no tener la capacidad apropiada para llevar a cabo una proposición de
valor mientas se captura algo de valor para los accionistas de la
empresa. Esto podrá ser considerado como algo extraño, pero es el
resultado habitual de una situación de falta de claridad en relación con
los objetivos del modelo de la empresa y no hay ninguna exenta de vivir
esta situación.
Los riesgos en los negocios se pueden manifestar en dos etapas
diferentes: En su Diseño o en su Ejecución. Siempre habrá riesgos
en la ejecución de una estrategia, y sin embargo es casi siempre el
riesgo en el diseño de la estrategia lo que predispone para el fracaso.
Por ejemplo, el 80% del coste del ciclo de vida de un coche está
determinado en su fase de diseño. No obstante, por muy bien
diseñada que esté una estrategia, esta no es inmune a riesgos de
ejecución, pero dado que pocas empresas consideran los riesgos de

21
 capacidad en las etapas de diseño y no llegan a comprender los riesgos
durante la ejecución.
Todo el mundo puede alcanzar los beneficios de los riesgos que otros
evitan manteniéndose fiel al principio de investigar cómo gestionar los
riesgos, de ese modo poder justificar los éxitos y los fracasos de los
esquemas y estrategias de una organización. También hay que
continuar haciendo predicciones acerca de las estrategias de las
mejores empresas del mundo, aunque algunas de esas predicciones no
sean halagüeñas para los implicados. Lo más importante es atreverse a
decirlo.
Desarrollar múltiples caminos; Una razón por la que precisamente los
objetivos esenciales reducen el riesgo de fracaso es debido a que todo
el mundo en la organización tiene claro lo que se necesita para que la
organización se mueva en la dirección de sus metas competitivas y
corporativas. Sin embargo, hay una cierta inestabilidad alrededor del
conjunto de objetivos de todos los empleados. La estabilidad de los
objetivos se pone a prueba, pero toda la estructura de la organización
sabe hacia dónde va. El mundo de los negocios está lleno de
innumerables casos de empresas que conocen cuáles son los
imperativos y la doctrina como organización, todos sus empleados y
directivos conocen quiénes son sus "enemigos". Uno de los retos más
complicados que afronta una empresa de éxito es intentar imaginar
cómo se puede generar crecimiento fuera del nicho en que se ha
producido el triunfo. Esto provoca la dualidad de empresas que
moldean los mercados y aquellas otras que se adaptan a los cambios
en el mercado. 11

___________________________________________________________________________________________________
11.-Título del Libro: Failsafe Strategies: Profit And Grow From Risks That Others Avoid Autor: Sayan Chatterjee
Publicación: 13 de Septiembre 2004 Editorial: Wharton School Publishing Nº Páginas: 256

22
2.2.4.- EL MITO DE LA EXCELENCIA, la estrategia en el mercado por Fred
Crawford y Ryan Mathews , En el mercadeo de toda empresa, existen
cinco atributos fundamentales. Precio, servicio, acceso, experiencia y
producto.
Sin embargo, las grandes empresas evitan caer en la tentación de ser
las mejores en los cinco - eligen un elemento en el que se destacan, un
segundo en el cual son buenas, y en los restantes son regulares (por
encima del promedio).
De esta forma, destruyen el mito de la excelencia, la errónea y
destructiva teoría según el cual toda empresa debe ser excelente en
todo lo que hace. Cuando intentan serlo, el resultado suele ser que no
es excelente en nada, no está diferenciada de las demás, y por lo tanto
no es considerada por los clientes a la hora de presentarse una
necesidad.
Fred Crawford y Ryan Mathews entrevistaron a 5000
consumidores, en busca de qué es lo que realmente quieren. La
respuesta es sorprendente: los valores humanos (como honestidad,
dignidad, respeto y confianza) son más importantes que el valor mismo
del producto o servicio. En otras palabras, lo que usted cree que sus
clientes quieren no necesariamente coincide con lo que ellos realmente
quieren. No malgaste sus energías en todos los atributos. No siga las
nuevas corrientes tecnológicas y los modernismos. Concéntrese en
pocos elementos que identifique como pilares para su empresa y
desarróllelos sobre valores y principios éticos que sustenten su
progreso.
El Salvajismo Comercial.- Se ha comprobado que hoy día los clientes
efectúan sus compras guiados principalmente por el valor del producto
o servicio, y por los valores de la empresa o marca, y no
exclusivamente por el precio. Establecen y desarrollan toda una
relación con las marcas, en la que el componente afectivo es
importante.

23
Uno de los elementos más crítico para un cliente es la cualidad humana
de los agentes implicados en la transacción. Con frecuencia, ese factor
tiene más peso que el precio o incluso, las cualidades del producto.

EL MITO.- Cada transacción realizada por una empresa con un cliente

tiene cinco elementos o atributos fundamentales, a saber:
 Precio
 Servicio
 Acceso
 Experiencia
 Producto

Muchas empresas caen presa del mito de la excelencia, es decir, tratan

de ser excelentes en los cinco elementos a la vez; Tratar de hacerlo es
un mito, porque:
 Existen Recursos Limitados: Ninguna empresa puede ser grande
en todo lo que hace. Incluso Walmart, quizá la compañía
minorista más exitosa de la historia, reconoce no tener como
objetivo dominar a todos sus competidores en cada una de sus
categorías de producto.
 La Identidad es Centrada: Aunque una compañía pudiera
alcanzar la excelencia en todas las cinco áreas, tendría dificultad
al comunicar tal éxito a sus clientes.
Los clientes quieren una clara propuesta de valor. ¿Acaso Ospina
SAC, saldría ganando si intentara superar a su competencia en cuanto
a precio a otros negocios?
Tratar de ser excelente en los cinco elementos, intentando serlo todo
para todos, es una de las peores enfermedades que afecta al mundo de
los negocios.
Entonces, lo que deben perseguir las empresas es:
 Ser excelente en uno de los 5 elementos
 Ser muy buena en otro de los elementos, y

24
  Estar por encima del promedio de la industria en los 3 restantes.
 Nunca se puede ser deficiente en ninguno de los cinco.” 12

2.2.4. ORQUESTACION ESTRATEGICA, La clave para la agilidad en el

escenario global por Alejandro Ruelas-Gossi y Donald N. Sull,
menciona que, los nuevos campeones globales surgidos de países
emergentes no están encontrando mejores respuestas para las viejas
preguntas estratégicas. Están cambiando la propia pregunta: ya no
piensan en cómo optimizar las cadenas de valor tradicionales, sino en
cómo crear y coordinar redes para capturar oportunidades que otros no
ven.
Por más de un siglo, el juego fue dominado por los protagonistas de
siempre: Europa, Estados Unidos y Japón. Pero en décadas recientes el
escenario competitivo ha cambiado. Campeones provenientes de
mercados emergentes han conquistado posiciones de liderazgo en una
amplia gama de sectores globales, y lo han hecho no por la vía de
derrotar a los gigantes establecidos en su propio juego, sino cambiando
las reglas para crear un juego nuevo. En cemento, ya no es Europa la
que encabeza la lista, sino una agresiva multinacional Cemex, con
oficinas centrales en Monterrey, México. El fabricante de
electrodomésticos de más rápido crecimiento del mundo Haier, proviene
no de Japón o Europa, sino de Qingdao en China. Empresa emergente
china Galanz, lidera el mercado mundial de hornos microondas. La
mayor cervecera del mundo por volumen InBev, es un joint venture entre
una cervecera Belga y una Brasileña. La mayor empresa de acero del
mundo Mittal Steel, comenzó hace menos de 30 años como una
pequeña mini-acería en Indonesia
Primera vista, el explosivo avance de estos y otros campeones
emergentes se ubica en algún punto entre lo inverosímil y lo milagroso.
____________________________________________________________________________________________________

12.- Titulo original. El mito de la excelencia Por qué las grandes compañías jamás tratan de ser lo mejor en todo AUTOR.

Fred Crawford y Ryan Mathews http://www.resumido.com/es/libro.php?cod=224

25
La mayoría de las empresas provenientes de estos mercados enfrenta un
alto costo de capital y una limitada disponibilidad de financiamiento sus
clientes domésticos suelen tener bajos niveles de ingreso disponible,
pero no por ello son consumidores menos exigentes; las firmas deben
librar su batalla en dos frentes: contra competidores domésticos en el
segmento inferior y contra multinacionales en el segmento superior; y
carecen de recursos tales como tecnología y marcas en la misma
magnitud que los líderes establecidos de los grandes bloques
económicos tradicionales. ¿Cómo se explica, entonces, que estas
compañías emergentes hayan logrado conquistar en tan corto tiempo
posiciones de liderazgo global? ¿Qué ha hecho que los actores
tradicionales hayan cedido terreno frente a competidores provenientes de
regiones en desarrollo como China, India y América Latina? Pensamos
que el problema para muchas empresas establecidas ha sido que sus
ejecutivos se han hecho las preguntas equivocadas.

En Estados Unidos, Japón y Europa, los ejecutivos siguen obsesionados

con responder a la pregunta de cómo optimizar su modelo de negocios
ya establecido. Esto supone que existe solamente una mejor manera de
competir, a menudo arraigada en la noción de cadena de valor. Lleva a
los ejecutivos a preguntarse qué están haciendo otros competidores para
luego compararse con ellos y copiar mecánicamente a los exitosos. Los
lleva a preguntar a sus clientes actuales si están satisfechos con su
oferta actual de productos. Los lleva a preguntarse cómo los programas
de gestión de calidad tales como Seis Sigma y TQM, pueden extraer
mejoras incrementales del modelo establecido. Todas estas preguntas
llevan a las empresas a imitarse unas a otras, a converger en un modelo
de negocios homogéneo, a ofrecer a los clientes más de lo mismo. Al
igual que las parejas que llevan mucho tiempo casadas, los competidores
se asemejan cada vez más entre sí con cada año que pasa.

26
“Los conceptos que conducen a seguir haciendo lo mismo”,
Ciertamente hay ventajas a en este enfoque, en términos de una mayor
eficiencia. Pero los campeones de los mercados emergentes no
encontraron nuevas respuestas a viejas preguntas. En lugar de eso
cambiaron las preguntas. No se preguntaron “¿cómo podemos hacer
más eficiente el modelo de negocios establecido?”, sino que cambiaron
la pregunta a “¿cómo podemos volvernos más ágiles?”. Por agilidad no
nos referimos a hacer más de lo mismo, un poco más rápido o mejor. La
agilidad estratégica se refiere a la capacidad de una empresa para
aprovechar consistentemente oportunidades emergentes, más rápida y
eficazmente que sus rivales, articulando un nuevo conjunto de recursos y
coordinándolo en combinación es novedosas. Piense, en el iPod: Apple
tejió una sofisticada red de diferentes empresas, incluyendo las casas
discográficas que proporcionan el contenido, los subcontratistas que
fabrican el dispositivo y las firmas que fabrican accesorios y productos
complementarios. Tomadas en conjunto, estas empresas constituyen un
ecosistema que satisface una necesidad del mercado. Y es la red, más
que el producto en sí, la que crea una barrera a la entrada que impide a
los imitadores copiar la propuesta de Apple.
En este artículo introduciremos el concepto de orquestación para
describir cómo una empresa forma y coordina una variedad de nodos de
una manera novedosa para aprovechar una oportunidad. La
orquestación no consiste en construir una red estática para luego dejarla
osificarse en el tiempo. Por el contrario, la orquestación requiere
mantener una red dinámica, dispuesta a tomar nuevas oportunidades a
medida que surgen y no quedar atrapada en modelos de negocios
desgastados. América Latina y otras regiones emergentes a aumentar su
agilidad estratégica, y presentaremos algunos principios básicos que
permitirán a los ejecutivos desarrollar con éxito la capacidad de sus
compañías para orquestar estratégicamente.
 Cadena de valor a orquestación, Los modelos basados en la
eficiencia comienzan con la noción de una cadena de valor, que

27
 retrata un conjunto de actividades que agregan valor a un producto.
Estas actividades siguen un flujo lineal, desde la compra de materias
primas hasta la producción, la comercialización y las ventas (los
servicios de apoyo, tales como administración y recursos humanos,
operan en paralelo).
Esta influyente noción trae consigo algunos supuestos muy fuertes:
existe una cantidad definida de actividades que agregan valor, éstas
son las mismas en todas las empresas, y permanecen estables en el
tiempo. Las empresas mejoran su eficiencia al refinar y mejorar
continuamente su cadena de valor. El concepto de cadena de valor
limita la visión a la relación transaccional entre cliente y proveedor,
en lugar de identificar las relaciones creativas que podrían traducirse
en productos o servicios innovadores.
La cadena de valor también impide a los ejecutivos detectar
oportunidades fuera de la venta estándar a clientes establecidos.
Las empresas crean valor formando combinaciones novedosas de
recursos que satisfacen una necesidad no atendida de los clientes.
Los recursos incluyen tanto activos tangibles, tales como bienes
raíces, redes de distribución o maquinaria, como activos intangibles,
tales como experticia, tecnología o marca. Los nodos son los
individuos, las unidades de negocios o las empresas que controlan
recursos relevantes y los hacen disponibles para ser usados en
llenar un vacío en el mercado. La orquestación consiste en coordinar
estos nodos para proporcionar la combinación novedosa que
satisfaga una demanda de los clientes.
El último ingrediente para esta fórmula de éxito es una efectiva
integración o coordinación entre todas las actividades de la
compañía. 13

___________________________________________________________________________________________________
13.- Titulo del Articulo: Orquestación estratégica: la clave para la agilidad en el escenario global por Alejandro Ruelas-Gossi y
Donald N. Sull Reimpresión R0611B-E Harvard Business Review N° de paginas 9

28
2.2.5. “EN BUSCA DE CRECIMIENTO” Estratégico de TOM OSENTON,
menciona que a mediados de los años cincuenta, en la familia de clase
media en casa tenían un teléfono, un coche, un televisor, un frigorífico y
un mueble, con radio y tocadiscos. Cincuenta años más tarde, muchas
de ellos viven también con tres coches, cinco teléfonos (sin incluir los
móviles), tres televisores y ocho maneras diferentes de escuchar música.
Hoy en día, este exceso de formas de entretenimiento, de alimentación,
de información y de consumo no es una realidad exclusiva de la familia
de clase media o familias ricas.
Hay millones de personas que poseen más objetos de los que pueden
necesitar o productos de los que pueden consumir. Mientras, por todas
partes se escucha a economistas, a importantes hombres de negocios o
a miembros del gobierno decir que tenemos que "crecer, crecer y
crecer…"
La realidad es que ya no necesitamos más enseres ni aparatos eléctricos
para la casa, ni más comida. Tan solo podemos conducir un coche,
hablar por un único teléfono o ver una sola película a la vez. Hemos
llegado a nuestro límite de comer hamburguesas, usar productos para
nuestra higiene personal o adquirir objetos para nuestra casa.
Actualmente, ya no existe ningún estímulo que provoque cambios en
nuestros patrones de consumo ni tampoco se percibe alguno que los
vaya a transformar a largo plazo.
Por primera vez en la historia, la ley de la demanda y la oferta está
siendo puesta a prueba. ¿Hemos presionado el consumo hasta un punto
de saturación y ahora somos incapaces de establecer una nueva
demanda a cualquier precio? ¿Por qué de repente disminuye la demanda
y tenemos temor a una deflación?.
Principalmente se debe a que en los últimos cien años hemos utilizado, y
abusado hasta agotarlas, las tres variables del consumo:
 El número de consumidores. No solo la población del m undo se ha
cuadruplicado partir de 1900, sino que el número de personas que

29
 participan en productos por categoría se ha ampliado considerablemente
en el último siglo.
 El surgimiento de una clase media en los países desarrollados ha
permitido que cientos de millones de personas entren a consumir
productos por categorías.
 Tipos de categorías. El número de categorías de productos y las
variaciones de esos productos han aumentado considerablemente: basta
con pensar en la inmensa variedad de productos para el cabello o la piel
disponibles en las tiendas especializadas o en supermercados. Además,
existe una amplia gama de productos por categoría, en la cual las
personas ricas y las pobres ya no participan en el mismo proceso como
consumidores.
 La frecuencia y el volumen. Las cantidades de productos que se
consumen en cuanto a frecuencia y volumen se han incrementado
espectacularmente desde 1900. Durante los primeros cincuenta años del
siglo XX, el mundo desarrollado vivió periodos de racionamiento,
escasez y grandes sacrificios. A partir de 1950, experimentó un periodo
de gran desarrollo, abundancia y riqueza que hizo que el consumo se
disparara hasta niveles insospechados.
Hoy en día, los niveles desenfrenados de consumo han generado que,
por ejemplo la obesidad adquiera proporciones de epidemia. Se ha
generado un problema de endeudamiento por parte de los consumidores,
que cada año provoca que se alcancen niveles récord de quiebras
personales solo en los Estados Unidos se producen anualmente unos
dos millones de quiebras.
Caso de estudio: Cuando Edward Zander sucedió a Christopher Galvin
como CEO de Motorola, el principal problema al que tuvo que hacer
frente fue a una cultura basada en la complacencia de muchos, hacer
frente a las nuevas y cambiantes exigencias de los consumidores.14

_________________________________________________________________________________________
14.- Título del Libro: The Death of Demand: Finding Growth in a Saturated Global Economy Autor: Tom
Osenton Fecha de Publicación: 17 de Febrero 2.004 Editorial: Financial Times Prentice Hall Nº Páginas: 320

30
2.2.6. MAPAS DE LA ESTRATEGIA, Convirtiendo bienes intangibles en
resultados tangibles, por Robert S. Kaplan y David P. Norton, Su
contenido tiene un enfoque que todas las organizaciones cuentan con
una estrategia destinada a crear valor que beneficie a clientes,
accionistas y otros interesados, existen diferencias en cuanto al modo de
establecerla y en el criterio de validación de la misma. Por tal motivo,
muchas veces la estrategia no es cónsona con los objetivos que la
organización se ha trazado e inevitablemente, esta se ve obligada a
fracasar. Sin embargo, existen diversos métodos para subsanar este
problema. Entre ellos los mapas de estrategias. El mapa de estrategia de
la compañía es el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la
misma (visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos. El mapa
clarifica el panorama para que estrategia fundamental y los resultados
estén en consonancia.
El mapa de estrategias brinda un marco de referencia visual de la
estrategia de la compañía, es decir, de cómo se pretende Un buen mapa
de la estrategia vinculará entre sí los siguientes elementos:
 La productividad deseada y los resultados del crecimiento.
 La propuesta de valor al cliente.
 Desempeños destacados en los procesos internos.
 Los resultados que se esperan de los bienes intangibles.
Entre estas está el llamado “Balanced Scorecard” (conocido como cuadro
de mando o tablero de comando), según el cual la capacidad de una
organización para crear valor en el futuro estará en función de los
siguientes cuatro factores o perspectivas:
La perspectiva financiera: qué resultados financieros se requieren para
que los accionistas consideren que la gestión es exitosa. Es preciso
mantener un balance entre las inversiones destinadas a un crecimiento a
largo plazo y los recortes de costos con miras a resultados inmediatos.
La perspectiva del cliente: qué tan específica y diferenciada es la
propuesta de valor que la organización le está ofreciendo al cliente. En la
práctica, existen cuatro tipos de propuestas de valor:

31
 Costos más bajos.
 Mejores productos o servicios.
 Ofrecer soluciones completas al cliente.
 Atrapar al cliente de modo que le sea difícil cambiar de proveedor.
La perspectiva interna: los diversos procesos internos a través de los
cuales los productos y servicios son preparados y enviados al cliente.
Estos pueden ser agrupados en:
 Administración de operaciones: producción y envío.
 Relaciones con el cliente.
 Innovación: productos/servicios de nueva generación.
 Regulaciones y relaciones: acatar la ley.
La perspectiva del crecimiento y el aprendizaje: cómo mejorar los
bienes intangibles de modo que generen mayor valor en el futuro. Los
bienes intangibles pueden ser clasificados en:
 Capital humano: la gente con la cual contamos.
 Capital informativo: la información con la que contamos.
 Capital organizacional: los procedimientos con los que contamos.
Los mapas de estrategia toman en cuenta dichas cuatro perspectivas, y
aseguran que los objetivos establecidos en cada una de estas sean
consistentes entre sí. Dicha consistencia garantizará que el desempeño
de la compañía mantenga su curso en un nivel óptimo y, a su vez, evitará
que el desempeño de u departamento mine el éxito de otro
departamento. Dado que los mapas de estrategia clarifican todas las
relaciones de causa y efecto, la estrategia puede ser desarrollada y
mejorada con el tiempo. Los mapas de estrategia son la interfaz entre la
estrategia y el “Balanced Scorecard”. Así pues, tenemos el siguiente
esquema:
 Estrategia: misión, visión, valores.
 Mapa de la estrategia de la organización.
 “Balanced Scorecard”: objetivos y supervisión.
El mapa de la estrategia conecta conceptualmente los objetivos de alto
nivel de la organización (misión, visión y valores) con pasos que cada

32
 empleado debe dar. Además, los mapas de estrategia permitirán hacer
un balance entre todas las formas de competencia en las que una
organización se ve involucrada:
 Invertir en bienes intangibles que generen un crecimiento a largo plazo
de los ingresos o concentrarse en reducir costos activamente para
mejorar los resultados a corto plazo.
 Cómo diferenciarnos de la competencia, que normalmente supone la
aplicación de uno de los cuatro métodos antes mencionados.
 En qué proceso interno concentrarse y mejorar, y cuál subcontratar.
 Cómo balancear la asignación de recursos entre los diferentes
procesos internos, de modo que los diversos beneficios sean recibidos
en momentos distintos.
 Cómo sincronizar todo lo que haga la compañía, de modo que los
esfuerzos de un departamento no tengan un impacto negativo en otro
departamento.
 Cómo tomar buenas decisiones gerenciales acerca de la inversión en
bienes intangibles.
Un mapa de la estrategia bien pensado e integrado, permite un enfoque
estratégico de estor procesos fundamentales. En otras palabras, el mapa
de la estrategia permite vincular los programas de procesos de
mejoramiento con importantes resultados organizacionales. El mapa de
la estrategia permite mejorar lo que necesite ser mejorado, no lo que sea
más obvio Hoy más que nunca, es necesario trazar un mapa detallado de
las diversas acciones que hay que poner en marcha para evitar los
muchos obstáculos que pueden aparecer en el largo camino hasta la
implantación efectiva de la estrategia. Por ello es muy importante que el
clima profesional que los líderes de la organización ayudan a crear esté a
la altura de los objetivos estratégicos que se persiguen.o.15

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15.- Título original: Strategy Maps Autor: Robert S. Kaplan y David P. Norton Editorial: Harvard Business School Press
Publicado el: febrero de 2004 N° Paginas 5 URL http://www.resumido.com/es/libro.php?cod=303 al 30 de marzo 2014

33
2.2.7.- ESTRATEGIAS EMPRESARIAL de Lawrence G. Hrebiniak. Menciona
que muchas de las estrategias empresariales que en principio, auguraban
resultados extraordinarios se han vuelto papel mojado al descuidar alguno
de los puntos tratados a lo largo de la planificación.
Hoy más que nunca, es necesario trazar un mapa detallado de las diversas
acciones que hay que poner en marcha para evitar los muchos obstáculos
que pueden aparecer en el largo camino hasta la implantación efectiva de la
estrategia. Todas las empresas necesitan establecer una estrategia que les
ayude a conseguir unos determinados objetivos. Hoy en día existe m ucha
información acerca de cómo elaborar una estrategia que dé buenos
resultados. De hecho, los ejecutivos son adiestrados en las escuelas de
negocios para dominar a la perfección las técnicas de planificación, pero
habitualmente se enfrentan al problema de no tener un marco conceptual
claro que les guíe en todo el proceso de ejecución de la estrategia que han
proyectado.
Resulta evidente que, por muy buena que sea una estrategia, si esta no se
implanta adecuadamente, el esfuerzo puede resultar baldío.
Por lo tanto, si se quiere afrontar con garantías de éxito la difícil tarea de
poner en práctica lo que se ha planificado, es necesario trazar un mapa
que muestre claramente qué es lo que hay que hacer, cuándo hay que
ponerlo en marcha y en qué orden realizarlo.
EL objetivo del modelo que se presenta en Making Strategy Work es trazar
un plano para guiar a las empresas en el complicado camino de la
implantación de la estrategia.
No todas las empresas tienen que atravesar todas las etapas del proceso,
pero lo que sí es cierto para la totalidad de ellas es que el éxito o fracaso en
una fase pone en peligro la etapa siguiente y por extensión, la implantación
de la estrategia empresarial que se intenta instaurar en toda la
organización.
Son cinco las etapas por las que debe pasar la implantación de la estrategia
corporativa.

34
  En primer lugar, como resulta obvio, hay que definir de forma precisa
dicha estrategia antes de ponerla en marcha. En ella se detallarán las
empresas que forman el grupo, las políticas de adquisición o venta de
empresas y los departamentos centralizados que prestarán servicio al
resto de la organización.
 En segundo lugar, cada una de las empresas tendrán que establecer
su estrategia particular en función de las características del mercado en
el que participe, teniendo en cuenta que la estrategia de negocio tiene
que ser consistentes.
 En tercer lugar, para que la estrategia se lleve a término con éxito, es
necesario tomar las decisiones acertadas en relación con la estructura,
que define cómo se agrupan los distintos recursos de la organización.
Estas estructuras tienen que estar perfectamente coordinadas entre sí,
compartiendo la información y conocimientos disponibles, estableciendo
claramente las responsabilidades de cada empleado.
 En cuarto lugar, hay que introducir controles que verifiquen que los
resultados que se van obteniendo son congruentes con la estrategia y
permitan reaccionar a tiempo en caso contrario.
 Por último, se debe establecer un sistema de incentivos en relación
con los objetivos estratégicos, para de este modo motivar a los
miembros de la organización en el arduo camino de la puesta en
marcha de la estrategia.

Según lo desarrollado por la consultora Boston Consulting Group, se

definen cierto tipo de empresas generadoras netas de dinero que sirven
para nutrir de fondos a las empresas consideradas como "estrella". Si la
estrategia de las empresas generadoras de dinero no coincide con la meta,
la provisión de fondos no llegará a tiempo y deberá encontrarlos en otro
sitio o de lo contrario, toda la estrategia se verá abocada al fracaso.

 En primer lugar, analizar el desarrollo los niveles de estrategia.

35
  En segundo lugar integrar las estrategias, clarificando los roles,
responsabilidades y objetivos asignados a cada una de las partes
teniendo en cuenta las condiciones competitivas, tecnológicas y
económicas que afectan a nivel de negocio.
 En tercer lugar, establecer un foro de revisión y evaluación de los
resultados de la empresa.
 por último, permitir la adaptación a lo largo del tiempo de las diversas
estrategias que están siendo implementadas.

La estrategia de Deutsche Post, es una empresa que se ha expandido

enormemente en los últimos tiempos. A pesar de que alguna de las
empresas que ha comprado (como DHL) mantiene su independencia en la
gestión, existen multitud de funciones y servicios que se han centralizado, lo
que hace que la estrategia de DHL sea dependiente de la de la corporación.
Además de las limitaciones impuestas, existen dos aspectos de la
estrategia de negocio que afectan a su implementación; la necesidad de
traducir los objetivos estratégicos en objetivos a corto plazo que sean
fácilmente medibles.
La estrategia de negocio elegida crea necesidades de inversión
organizativa en tecnología, personal y capacidades. Sin estas inversiones la
estrategia de negocio está abocada al fracaso.

La estrategia de Wal-Mart, ha estado durante muchos años centrada en la

reducción de costes mediante una alta rotación en los lineales de sus
tiendas manteniendo bajos niveles de inventario y evitando roturas de stock.
Amplias inversiones en tecnologías de la información consiguieron
mantener un control sobre la mercancía almacenada aumentando además
el poder de control sobre los proveedores. Un adecuado sistema de
incentivos a lo largo de la cadena fue implementado para reforzar la
estrategia. Wal-Mart invirtió dinero y energía en crear capacidades y
actividades que soportaran su estrategia de negocio de bajos costes con
excelentes resultados operacionales.

36
Otras empresas, cuya estrategia se basa en la diferenciación de sus
productos, realizan fuertes inversiones en las capacidades de sus recursos
humanos en Investigación y Desarrollo para responder de forma eficiente a
las demandas cambiantes de los consumidores.
Este fue el caso de estudios, Sun Microsystems hace 20 años, cuando
decidió adoptar una estrategia de diferenciación de sus productos al
desarrollar su propio hardware y software. Durante años, fue el proveedor
estrella en varios segmentos de mercado como grandes servidores para
empresas y de internet, con lo que obtenía un alto rendimiento que le
permitía reinvertir ingentes cantidades de dinero en I+D. Pero la llegada de
competidores como Intel o Microsoft, con estrategias basadas en bajos
costes y estandarización de productos, ha hecho que Sun tenga que
replantearse toda su estrategia. Las capacidades desarrolladas durante
años para alcanzar los objetivos estratégicos de diferenciación no le
servirán en este nuevo desafío competitivo y la estrategia de negocio que
elija creará necesidades de inversión organizativa en tecnología, personal y
capacidades diferentes a las actuales.
Es imposible, incluso en los más altos niveles de un negocio, gestionar con
eficacia únicamente con un plan estratégico. Los puntos principales de
negocio tienen que ser traducidos en objetivos a corto plazo (diarios,
mensuales o trimestrales) y planes de acción y sin esto, la estrategia de
negocio no tendrá éxito.
Los objetivos estratégicos de cuota de mercado, rentabilidad o valor de los
accionistas deben ser traducidos en objetivos de corto plazo como cuotas
de ventas, niveles de satisfacción de clientes, medidas de calidad, control
de costes o tiempos de fabricación.
Como piedra angular, es, por tanto, algo que debe ser controlado y
orquestado con el máximo rigor. Sin este control, los directivos y
trabajadores de mediano o bajo nivel puede que terminen centrándose en
las tareas incorrectas. Cada empleado de la compañía debería preguntarse

37
 por las actividades que rutinariamente efectúa en su departamento, a qué
actividades y objetivos de la estrategia de negocio sirven.

Un caso de estudio donde Jeffrey Immelt, CEO de General Electric,

tiene asignadas por contrato unas stock options que solamente podrán
transformarse en acciones si se consiguen ciertos objetivos cash flow y
aumento de valor para los accionistas. Las organizaciones siempre
obtienen un resultado a cambio del cual incentivan. Por eso es muy
importante que los objetivos que se premien sean los correctos y totalmente
consistentes con la estrategia corporativa o de negocio. No tendría lógica
premiar a un director de ventas simplemente por conseguir una
determinada cuota de mercado si este objetivo no estuviera ligado a otro
que busca mantener en un cierto nivel los costes operativos de su
departamento.
De los 403 ejecutivos entrevistados en un reciente estudio realizado
por The Economist Intelligence Unit, el 65 % de ellos mencionó el
hecho de que la dependencia de sus empresas respecto de las
relaciones con otras había crecido de forma sustancial en los últimos
tres años. Las asociaciones estratégicas entre empresas comportan una
serie de retos. 15

2.2.8.- LA CREACIÓN DE VALOR COMPARTIDO por Michael E. Porter y Mark R.

Kramer Considera que “el capitalismo está bajo asedio… La pérdida de la
confianza en las empresas está haciendo que los líderes políticos tomen
medidas que socavan el crecimiento económico… Las empresas están
atrapadas en un círculo vicioso. Las empresas deben asumir el liderazgo
para volver a unir los negocios con la sociedad. Ya hay empresas más
avanzadas y pensadores líderes que reconocen esta necesidad, y están
emergiendo elementos promisorios de un nuevo modelo.
_________________________________________________________________________________________________
15.- Título del Libro: Making Strategy Work, Autor: Lawrence G. Hrebiniak Fecha de Publicación: 8 de Enero 2005,
Editorial: Wharton School Publishing Nº Páginas: 408 ISBN: 013146745X

38
Pero todavía falta un marco general para guiar estos esfuerzos y la
mayoría de las empresas sigue pegada en la mentalidad de la
“responsabilidad social” donde los problemas sociales están en la
periferia, no en el centro. La solución está en el principio del valor
compartido, que involucra crear valor económico de una manera que
también cree valor para la sociedad al abordar sus necesidades y
desafíos. Las empresas deben reconectar su éxito de negocios con el
progreso social. El valor compartido no es responsabilidad social ni
filantropía y ni siquiera sustentabilidad, sino una nueva forma de éxito
económico. No está en el margen de lo que hacen las empresas, sino en
el centro. Creemos que puede iniciar la próxima gran transformación en el
pensamiento de negocios. Un creciente número de empresas conocidas
por ser muy rigurosas en sus negocios como GE, Google, IBM, Intel,
Johnson & Johnson, Nestlé, Unilever y Wal-Mart.
El gobierno debe aprender a regular de maneras que permitan el valor
compartido en vez de impedirlo. El capitalismo es un vehículo inigualable
para satisfacer las necesidades humanas, mejorar la eficiencia, crear
trabajo y generar riqueza. Pero una concepción estrecha del capitalismo
ha impedido que las empresas exploten todo su potencial para satisfacer
las necesidades más amplias de la sociedad lo cual se aprecia en la figura
siguiente.

GRAFICO: 2.2 Autor Michael E. Porter

39
 Las oportunidades han estado siempre allí pero no han sido percibidas.
Las empresas que actúan como empresas, no como donantes caritativos,
son la fuerza más poderosa para abordar los apremiantes problemas que
enfrentamos. Llegó el momento de una nueva concepción del capitalismo;
las necesidades de la sociedad son grandes y crecientes, mientras que los
clientes, empleados y una nueva generación de jóvenes están pidiendo
que las empresas den el primer paso para abordarlas. El propósito de la
corporación debe ser redefinido:
Las necesidades de la sociedad, y no sólo las necesidades económicas
convencionales, son las que definen los mercados, y los males de la
sociedad pueden crear costos internos para las empresas.
Existen muchas formas en las cuales una empresa puede obtener
beneficios económicos al abordar problemas de la sociedad. Por ejemplo,
piense en lo que ocurre cuando una empresa invierte en un programa de
bienestar. La sociedad se beneficia porque los empleados y sus familias
se vuelven más saludables y la firma reduce las ausencias de los
empleados y las pérdidas de productividad. El gráfico a continuación
muestra algunas áreas donde las conexiones son más fuertes. 16

GRAFICO: 2.2 Autor Michael E. Porter y Mark R. Kramer

_____________________________________________________________________________________________
16.- Michael E. Porter es Bishop William Lawrence University Professor en Harvard University. Escribe frecuentemente en
Harvard Business Review y ha ganado el McKinsey Award en seis ocasiones. Mark R. Kramer cofundó FSG, una firma
onsultora global en impacto social, con el profesor Porter y es su director ejecutivo. revista 1284774 pdf resumido.com abril
del 2009

40
2.3. MARCO CONCEPTUAL:
Dentro de los conceptos considerados por el autor para el presente
trabajo, tenemos los siguientes:

 ESTRATEGIA.- Una estrategia es un conjunto de acciones

planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para
lograr un determinado fin o misión.
 INFALIBLE.- Que nunca deja de funcionar correctamente y siempre
proporciona el resultado deseado.
 INCREMENTO: Crecimiento en tamaño, en cantidad, en calidad o en
intensidad.
 GESTION DE RIESGOS.- Es un enfoque estructurado para manejar
la incertidumbre relativa a una amenaza, a través de una secuencia
de actividades humanas que incluyen evaluación de riesgo,
estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo
utilizando recursos gerenciales.
 CREACION DE VALOR.- Se identifica con la generación de utilidad
o riqueza por parte de la empresa en un ejercicio o período de
tiempo.
 INCREMENTO DE VENTAS.- El incremento de ventas de productos
y servicios son aquellas que buscan captar la atención de nuevos
clientes, posicionarse en el mercado.

41
 CAPITULO III
LOS NEGOCIOS DE VIDRIERIAS EN LA CIUDAD HUANCAYO Y
DEL MUNDO

3.1 NEGOCIOS DE VIDRIERIA.- Son aquellos negocios que se dedican a las

actividades de venta, distribución, decoración, instalación, servicio con valor
agregado en los materiales como Vidrios, Cristales, perfiles de aluminio con
los accesorios correspondientes.
Respecto a sus productos. Son servicios de venta e Instalación de vidrios
planos, venta de perfiles de aluminio, trabajos como Ventanas, Mamparas,
Puertas de ducha, puerta de aluminio, barandas de aluminio, Fachadas
integrales de cristal, Muro cortina para edificios residenciales y comerciales
con cristales de seguridad, Planchas de aluminio, planchas policarbonatos
alveolar para techos, polietileno para puertas de ducha, láminas de
Seguridad, laminas Arenadas, parabrisas para vehículos, accesorios
afines.
El vidrio es un material, duro, frágil y transparente que ordinariamente se
obtiene por fusión a unos 1.500 ºC de arena de sílice (SiO2), carbonato
sódico (Na2CO3) y roca caliza (CaCO3). El sustantivo "cristal" es utilizado
muy frecuentemente como sinónimo de vidrio, aunque es incorrecto debido
a que el vidrio es un sólido amorfo y no una estructura ordenada a nivel
atómico como son los cristales (minerales).

42
La función principal del vidrio, tradicionalmente y a lo largo de la historia,
ha sido protegerse del exterior (ventanas) y al mismo tiempo permitir que
penetre la luz natural al interior. Los avances de la tecnología en materia de
vidrio han permitido que se haya conseguido protección ante el calor, frío,
ruidos, fuego, agresiones y accidentes.
El vidrio plano comercial es la base fundamental sobre la que se
estructura la fabricación y manufactura del resto de vidrios. Su fabricación
consiste en un proceso complejo que parte de la fusión en altos hornos
principalmente de arena de (sílice, sodio carbonatos, sulfatos, cal y vidrio
reciclado). Tras la fusión, en el caso del vidrio flotado que es el de mayor
consumo, este pasará a flotar sobre de estaño líquido que garantiza su
máxima planimetría y limpieza. La enorme lámina de vidrio resultante será
troceada en las hojas estándar que recibimos, listas para ser transformadas
y manufacturadas.
Se obtiene pues industrialmente como resultado de hacer flotar vidrio en
estado fundido sobre una capa de estaño también fundido, el cual en este
estado presenta una superficie plana perfecta que adopta el vidrio que se
hace depositar sobre ella, obteniéndose así un producto de planimetría casi
perfecta (proceso "Float", patentado por A. Pilkington en 1952) al que se
llama vidrio "float" o flotado o recocido y que comúnmente llamamos vidrio
plano.
Este método proporciona al vidrio un grosor uniforme y una superficie muy
plana, por lo que es el vidrio más utilizado en la construcción. Se le
denomina también vidrio plano, sin embargo no todos los vidrios planos son
vidrios fabricados mediante el sistema de flotación (Actualmente en algunos
países de Asia y Sudamérica se sigue fabricando vidrio plano mediante el
proceso de Fourcault), aunque actualmente más del 90 % del vidrio plano
fabricado en el mundo se hace mediante este proceso.

Las primeras fabricas se inician en la antigua Roma donde apareció la

primera fábrica de vidrio plano para acristalamiento que se fabricaba
mediante la técnica del soplado del vidrio, proceso mediante el cual se

43
 obtenían piezas de vidrio cilíndricas de gran tamaño que una vez cortadas,
se aplanaban antes de endurecer. La mayor parte del vidrio empleado hasta
principios del siglo XIX se fabricaba de este modo.
A partir de esa época (1848) empezó a fabricarse el vidrio plano por
extrusión, estirándolo entre unos cilindros de 2 a 2,5 metros de largo y de
25 a 35 centímetros de diámetro. Aumentando la distancia entre los rodillos,
por los que pasaba el vidrio, se obtenía un vidrio de mayor grosor. Estos
métodos originaban numerosas taras en el vidrio, siendo las más comunes
las burbujas de aire en el interior del vidrio ya enfriado.
Hasta inicios de la década de los años 60 el vidrio plano se fabricaba
industrialmente mediante los procedimientos Fourcault (desde 1904),
Libbey-Owens (desde 1917), Pittsburg (desde 1925), o Laminación -sin pulir
o con pulido posterior (luna pulida)-. Todos estos procedimientos fueron
sustituidos por el vidrio flotado patentado por Pilkington mucho más
económico y con una calidad de acabado superior.
El vidrio plano es producido en grandes planchas, en espesores que
normalmente van desde 2 mm hasta 25 mm es a su vez materia prima para
la fabricación de otros muchos tipos de vidrios: vidrios de capa
(energéticos), doble vidrio aislante (Aislaglas), vidrio laminar, vidrio
templado y termo-endurecido, vidrio lacado, vidrio mateado (traslúcido),
para obtener vidrio curvo etc.

3.1.1.-IMPORTANCIA DEL NEGOCIO.- Este negocio ofrece soluciones en cristal,

aluminio y otros materiales afines, generando empleo formal e informal
según las oportunidades del mercado acorde al crecimiento social y
económico.
Los negocios de vidriería se clasifican según sus actividades y al
mercado donde está orientado, siendo en la mayoría de los casos muy
diferenciados
 Distribuidores de ventas por mayor.
 Vidrierías con servicio en carpintería en aluminio y vidrios.
 Vidrierías dedicadas a la fabricación de muebles de aluminio y vidrio

44
  Vidrierías dedicadas a decoración de ambientes
 Vidrierías dedicadas a decoración en cristales y marcos

Productos que se ofrecen son:

 Vidrio Plano de diferentes variedades
 Vidrio catedrales
 Vidrio estructural para fachadas
 Vidrio de seguridad
 Vidrio Curvo
 Vidrio laminado
 Vidrios templado
 Accesorios para Vidrio
 Espejos

3.1.2.- NEGOCIOS DE VIDRIERIAS EN LA CIUDAD DE HUANCAYO

 VIDRIERÍA ALVISA.- Su denominación es ALUMINIOS VIDRIOS

SERVICIOS AFINES S.C.R.L, el cual está dedicado a la distribución
de vidrios y perfiles de aluminios y muchos accesorios afines a precios
competitivos y por mayor y menor, también realiza trabajos como los
demás negocios sus proveedores son Corporación Miyasato,
Corporación Furukawa, corporación Corrales, Necopsa y también
realiza pedido directo a las fábricas de china actualmente tanto de
vidrio plano y aluminios.
 OSPINA S.A.C.- Ospina S.A.C. tiene una cuota de mercado exigente,
y unos buenos precios de distribución también como perfiles de
aluminios en serie de buena calidad como también el monopolio de
perfil de aluminio textura madera marca Andesia su ventas de basan
en productos confiables y tienen buenos productos y su ventaja
cuenta con una planta de producción y también su marca que ya tiene
su posición en el mercado.
 VIDRIERÍA HUANCAYO.
 DESTRIBUIDORA SANTA MARIA.

45
  OTRAS VIDRIERIAS

La mayoría de los negocios de vidriería realizan actividades similares a las

vidrierías top del país y diversifican mucho sus servicios adicionales.
Los costos de los materiales como los trabajos de los mismos son menores
a de la ciudad de lima en donde la mayor cantidad de productos se
encuentran y las importaciones llegan, La razón es la economía de la esta
ciudad, como también los costos de distribución es menor de diferentes
productos.
Caso de análisis del precio final de una ventana convencional
Precio de Huancayo de 2. mts*1.4mts = s/.217 precio de lima = s/.298

3.1.3.- HISTORIA DEL MERCADO DE VIDRIOS Y ALUMINIOS EN HUANCAYO.

Hace dos décadas atrás el mercado fue bastante menor que en la

actualidad por las razones de migración a la ciudad capital Lima, menor en
cuanto a la población y también menor participación en el sector
construcción de inmuebles de los vidrios y aluminios.
La innovación de los negocios de vidriería fue introducir nuevas tendencias
en los trabajos como la creación de ventanas con vidrios polarizados y
otros, aprovechando las ventajas que tienes estos los materiales.
 EVOLUCION DE LOS PRODUCTOS EN VIDRIOS Y ALUMINIOS son
las primeras ventanas fueron conocidas como sistema pívot, por ser
ventanas que en su totalidad están construidos con vidrio y una ventana
que al abrirse gira y los perfiles necesarios para su construcción fueron
de 3 formas.
Posteriormente las ventanas fueron corredizas, con puente o sin ella
utilizando los vidrios polarizados, estoy ofrecían mejores ventajas que la
anterior y tuvo mayor participación en el mercado, también los perfiles
que son necesarios fueron de 5 formas.
Actualmente el mercado es amplio como también los materiales las
cuales son para varios diseños y existe de diversas calidades como los
vidrios y aluminios

46
 Vidrio plano.- Material de transparencia única y no sustituible con otras y a
la vez frágil.
Aluminio.- Material versátil para diferentes ambientes de buen acabado,
duradero y no general torsión con el tiempo, tampoco se oxida.
Anteriormente las ventanas utilizaban estructura de metal, eran menor
tamaño y utilizaban vidrios de 2mm incoloro o vidrios con detalles
(catedrales), en su instalación se usaba masilla (material de arena de
pescado más arcilla). El cual dejaba un mal olor durante un periodo de un
mes aproximadamente por lo tanto la demanda del vidrio era menor en
volumen por cada ambiente.
Actualmente en la mayoría de los casos las ventanas se construyen con
vidrios y perfiles de aluminios con diseños más elegantes, de mayor tamaño
y en su instalación se utiliza la silicona.
Cada vez es mayor el cambio la preferencia, necesidad y deseos de los
clientes como también la innovación de los fabricantes y creación de
nuevos diseños de las personas involucradas en el negocio ello hace que el
negocio tenga mayor participación en el mercado.
Por las razones anteriores fueron creados muchos negocios relacionado al
rubro, porque existe una oportunidad de participar en el mercado claro no
fue sencilla para todos como todo negocio cuando se inicia.
La profesión de los maestros en este tipo de trabajos hasta hoy en dia es
por experiencia y dedicación, porque no existes centros de formación, por
ello las empresas distribuidoras lo realizan en cada lanzamiento de un
nuevo producto una capacitación y la otra manera es internamente con sus
colaboradores.

3.1.4. EMPRESAS FUNDADAS DE VIDRIOS EN EL PERU Y SU SITUACION

ACTUAL.

Las empresas mencionas son aquellos que se encuentran registrados

legalmente y se encuentra en base de datos de administración tributarios.

47
 FABRICA DE VIDRIOS LA UNION S.A Nombre de Empresa FABRICA DE
VIDRIOS LA UNION S.A Nombre Comercial - RUC 20378342113 Fecha de
Fundación 22/10/1997 Estado de la Empresa Baja de Oficio Sector
económico de desempeño fabricación vidrio y productos de vidrio CIIU
26106. Marca De Actividad Comercio Exterior Sin Actividad, Dirección
Principal JR. JIRON OCONA #180
FABRICA DE VIDRIOS EL MILAGRO S.A Nombre de Empresa fabrica de
Vidrios El Milagro S.A Nombre Comercial EL MILAGRO S.A. RUC
20181337096 Fecha de Fundación 29/09/1993 Tipo de Sociedad Sociedad
Irregular Estado de la Empresa baja de oficio sector económico de
desempeño fabricacion vidrio y productos de vidrio CIIU 26106 marca de
actividad comercio exterior Sin Actividad.
VIDRIOS Y ALUMINIOS MIRROW`S S.R.L Nombre de Empresa VIDRIOS
Y ALUMINIOS MIRROW`S S.R.L Nombre comercial - RUC 20373871428
fecha de fundación 01/08/1997 tipo de estado de la empresa Baja de Oficio
sector económico de desempeño fabricación de vidrio y productos de vidrio
CIIU 26106 marca de actividad comercio exterior sin actividad dirección
principal av. Avenida isabel la catolica #1458. Lima
FABRICA PERUANA DE VIDRIO SRL EN LIQUIDACION Nombre de
Empresa FÁBRICA PERUANA DE VIDRIO SRL EN LIQUIDACION.
Nombre Comercial - RUC 20501720314 Fecha de Fundación 21/02/2001
Tipo de Sociedad SOC.COM.RESPONS. LTDA Estado de la Empresa
Baja de Oficio Sector económico de desempeño Fabricación Vidrio y
Productos de Vidrio CIIU 26106 Actividad Comercio Exterior SIN
ACTIVIDAD Dirección Principal Av. Avenida Coricancha #712 Referencia
de ubicación Lima – Independencia

3.1.5 HISTORIA DEL VIDRIO PLANO EN EL PERU.- Fabricantes de vidrio

plano (float). Hacia el año 1991 existió en Perú una fábrica de vidrio plano
que desapareció debido a la competencia de las otras fábricas de la región
y sólo mantuvo la producción de envases. A partir de ese momento, las
principales empresas del país se dedicaron a la importación del cristal y

48
vidrio plano para su transformación desde los países de la región como
Brasil, Colombia, Chile y Argentina. En los últimos años, debido a la
globalización y el incremento de buques entre Latinoamérica y Europa o
Asia, las importaciones de estas partes del mundo han comenzado a
tomar importancia. En los años 80 aproximadamente, alguno de los
importadores empezaron a convertirse en procesadores de cristales y
aparecieron las primeras máquinas templadoras de cristal, seguidas por
líneas de curvado y laminado, entre otras
Empresas que se dedican a la industria de la transformación del
vidrio plano en el país.- En el Perú son tres las principales empresas
procesadoras de cristal: Corporación Miyasato, Vidriera 28 de Julio
(furukawa) y AGP del Perú. Corporación Miyasato es la única que cuenta
con la gama completa para el proceso del cristal que abarca el templado
horizontal, laminado, curvado laminado, blindado, serigrafiado, thermo
paneles y el curvo templado de última generación, de la misma forma
cuenta con la planta más completa de fabricación de cristales para autos.
Nuestro país importador o exportador de vidrio plano. Debido a la no
existencia de una fábrica de cristal, el Perú es un país que se dedica
principalmente a la importación de cristal como materia prima; pero a su
vez exporta los mismos con valor agregado a países como Chile, Bolivia,
Ecuador y Estados Unidos.

La actividad del vidrio plano en el país

El 60%delmercado del vidrio en el Perú se centra principalmente en el
sector de la construcción, el 30 % en la industria automotriz y el 10 % en el
sector industrial. (Dato corporación Miyasato)
Los principales productos vidrieros que se manufacturan en el país:
vidrio laminado, vidrio templado, vidrios decorados, doble acristalamiento
aislante, vidrios de control solar y de bajo emisivos.
El cristal templado es el de mayor producción, seguido por el vidrio
laminado y curvo. Existe un bajo consumo de los vidrios aislantes y de
control solar.

49
 El tipo de clima que tenemos en la ciudad de Lima, en donde se centra la
mayoría de las construcciones, no requiere de cristales de alto
performance ya que las temperaturas son templadas y casi no llueve. Las
construcciones fuera de la capital están comenzando a incrementarse, un
ejemplo de esto es la ciudad de Cuzco, en donde el clima demanda
cristales de control solar o aislantes. Por esto, a medida que la
construcción en el Perú se va modernizando y descentralizando, el uso de
cristales de mejor performance comenzará a incrementarse.
Existen fabricantes nacionales de maquinaria para la manufactura
transformación del vidrio plano No, en el Perú no existen fabricantes,
toda la maquinaria se importa principalmente de Finlandia, Estados
Unidos, Italia, también de china.

3.1.6.- LAS PRINCIPALES EMPRESAS VIDRIERAS DEL PAÍS

Las principales empresas vidrieras son Corporación Miyasato, Vidriera 28

de Julio (Furukawa).

CORPORACIÓN MIYASATO. Esta empresa fue fundada por en el año

1931, quien empezó este negocio con una pequeña vidriería dedicada a la
instalación de marcos para fotos, ubicada en el centro histórico de Lima y
que contaba con 2 trabajadores.
En el año 1983 se implementa sobre 34.000 m2 la más completa fábrica
de procesamiento de cristales, que al día de hoy cuenta con la gama más
completa de maquinaria de última generación Tamglass para el templado,
laminado, curvado, curvo templado y thermo-paneles, entre otros como
también todo tipo de accesorios afines.
Actualmente la empresa maneja distintas líneas de productos como el
cristal, el aluminio, el policarbonato, láminas de seguridad, entre otros.
Contamos con 4 locales comerciales y más de 450 trabajadores.
Somos uno de los procesadores y distribuidores más grandes de Vidrio y
Aluminio de Latinoamérica, que inició sus actividades en 1939, hace 74

50
años. En la actualidad contamos con 7 locales en el Perú entre oficinas,
almacenes, tiendas, planta de procesos y una sede en Chile. Gracias a
nuestra constante política de diversificación, introducimos al mercado
nuevas líneas de productos alternativos para el mundo de la construcción,
pensadas en satisfacer las necesidades de una arquitectura en constante
evolución.
En la actualidad, contamos con 4 divisiones principales:
 Arquitectura e Ingeniería
 Distribución de Vidrios y Aluminios
 Automotriz
 Accesorios para Muebles de Madera

CORPORACIÓN FURUKAWA ( Vidriera 28 de Julio) En 1992 se inicia el

Proceso de Calidad Total en la Corporación Furukawa, los cuales se
basan en cuatro elementos fundamentales: Una sólida Cultura
Corporativa, con una Filosofía plena de valores y guiada por una clara
visión de futuro.
La valoración, el bienestar y el desarrollo integral de todas y cada una de
las personas que conforman la Corporación. La búsqueda
permanente de la mejora y el desarrollo de la organización, así como la
mejora y el aseguramiento de los procesos, a fin de garantizar la plena
satisfacción del Cliente, a quien consideramos, con total convicción,
nuestra razón de ser.
El fomento de un real y profundo compromiso de todos nosotros (los que
componemos la Corporación Furukawa) y con nuestro país.
Todo ello hace de nosotros una organización viviente, que se ha
preocupado primero por desarrollar una armonía interior, para luego
proyectarse hacia nuestro mundo exterior.
Diríamos entonces, que la Calidad Total es el resultado de la integración
sistémica de tres calidades:
 Calidad en la Cultura y en el Planeamiento.

51
 Calidad en los Procesos.
 Calidad en las Personas.

Corporación Furukawa está organizada en líneas de negocios.- Se

encarga de la comercialización al por mayor y menor de productos que no
requieren el servicio de instalación como: vidrios, cristales, catedrales,
perfiles de aluminio de producción nacional PFK, perfiles de aluminio
importados Aluxa, espejos MIREX, tableros TOP DE CRISTAL,
Policarbonato y accesorios para vidrio.
Es a través de este negocio que se comercializan y distribuyen los
productos a toda la red nacional de Distribuidores así como al público en
general.
Produce y comercializa cristales procesados como los cristales templados
de seguridad TEMPLEX , cristales curvos TEMPLEX, Cristales insulados
TEMPLEX, Cristales Serigrafiados TEMPLEX DESIGN , Cristales
Laminados LAMINEX así como Sistemas de acristalamiento: Fachadas
Integrales PFK, Coberturas Integrales PFK y las Ventanas y Mamparas de
Aluminio PFK.
EDIFICACIONES INTEGRALES:
Donde se atienden proyectos de mediana y gran envergadura desde la
asesoría, identificación de necesidades, definición del sistema de
acristalamiento idóneo para el proyecto, el re-metrado, producción e
instalación.
EDIFICACIONES DISTRIBUCIÓN:
Aquí se atiende a clientes con pedidos personalizados de productos que
no requieren nuestro servicio de instalación, como es el caso de las
vidrierías o distribuidores, quienes realizan el re-metrado e instalación de
los cristales.
EDIFICACIONES EXPORTACIÓN:
A través del cual se exportan cristales procesados, ventanas y mamparas
de aluminio, entre otros para los diferentes mercados del mundo.

52
Este negocio, produce en la planta de extrusión PFK, toda la variedad de
perfiles de aluminio que se distribuyen al por mayor y menor.
Además cuenta con un área de Asesoría y Diseño así como una de
Matricería, a través de las cuales se desarrollan diseños y matrices para
perfiles privados y de usos específicos.

ALUMINIO INDUSTRIAL:
A través del cual se comercializa todo tipo de perfiles de aluminio y
cristales para los diferentes rubros del sector industrial, como por ejemplo,
construcción, carrocería, iluminación, línea blanca, irrigación, decoración,
señalización, entre otros.
EXPORTACIÓN
A través del cual se exportan perfiles de aluminios a distintos mercados
internacionales.
Este negocio ofrece soluciones de cristal, aluminio y espejos para todo
tipo de interiores como son las puertas de ducha, revestimientos de
espejos, mamparas y puertas de cristal, divisiones de ambiente,
estructuras de aluminio para interiores, ventanas y mamparas de aluminio,
tableros para mesa y ovalines de cristal, entre otros; así como para
aplicaciones industriales. Adicionalmente, se ofrecen complementos como
accesorios de acero y aluminio, láminas decorativas, láminas para el
control UV y láminas de decorativas y de seguridad.
DECORACIONES PROFESIONALES:
Donde se trabajan proyectos con los arquitectos de interiores,
decoradores, arquitectos y público en general, ofreciendo alternativas
funcionales, estéticas y seguras.
INDUSTRIALES DE LA DECORACIÓN:
Se atienden a empresas que fabrican y/o comercializan productos finales
para la decoración que utilicen tableros de TOP DE CRISTAL, Espejos
MIREX, Cristales decorativos y procesados, láminas decorativas, entre
otros.

53
 Decoración tiene además todo el soporte de la única planta industrial de
espejos de excelente calidad, cuya producción abastece la mayor parte
del mercado nacional a través de los diferentes distribuidores, así como el
mercado exterior

3.1.7.- REGIMEN EMPRESARIAL DEL ESTADO PERUANO

Comienza con la formalización en Inscripción de la escritura pública en:
Registros Públicos.- En la notaría se nos hará entrega del parte notarial
y del testimonio respectivo. El parte notarial debemos llevarlo a los
registros públicos para que se proceda con la inscripción de la sociedad.
La persona jurídica existe a partir de su inscripción en los registros
públicos, sin embargo, es importante señalar que los efectos jurídicos de
la sociedad se retrotraen a la fecha de presentación del título a la
SUNARP.
Obtención del RUC.- El Registro Único de Contribuyentes (RUC) es lo
que identifica a una persona natural o jurídica ante la Superintendencia
Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) para el pago de los
impuestos. Para obtener el RUC el representante legal debe de acudir a la
SUNAT con la copia literal de inscripción de la empresa, recibo de luz,
agua o teléfono donde consta el domicilio fiscal y la copia de su
documento de identidad.
En el caso de sucursales de empresas extranjeras, es recomendable que
inicialmente el o los representantes legales permanentes sean de
nacionalidad peruana; y en caso se opte porque sea extranjero se requiere
que éste sea una persona que tenga un tipo de visa potencialmente
generadora de renta de tercera categoría (visa de trabajo, de inversionista,
etc.) o en su defecto tenga carné de extranjería. Esto es importante para
que en su momento se pueda inscribir a la sucursal en el Registro Único
del Contribuyente de la SUNAT, obtener el RUC y pueda iniciar
operaciones.
Elegir el régimen tributario de la sociedad.- En la misma SUNAT, a la
vez que tramitamos la obtención del RUC, debemos determinar a qué

54
régimen tributario nos vamos a acoger para el pago de los impuestos, ya
sea al Régimen Único Simplificado (RUS), al Régimen Especial de
Impuesto a la Renta (RER), o al Régimen General. Una vez que contamos
con nuestro número de RUC y hemos elegido un régimen tributario,
podemos imprimir los comprobantes de pago (boleta y/o factura) que
vamos a utilizar, o en su defecto afiliarnos en SUNAT virtual al sistema de
facturas electrónicas.
Comprar y legalizar libros contables.- En este paso compramos los
libros contables necesarios dependiendo del régimen tributario al cual nos
hayamos acogido y, posteriormente, los llevamos a una notaría para que
sean legalizados por un notario público.

Comprar y legalizar libros societarios.- En este paso compramos los

libros societarios que correspondan (libro de actas de junta general de
accionistas, libro matrícula de acciones, libro de actas de directorio, etc.).
Inscribir a los trabajadores en EsSalud.- En este paso registramos a
nuestros trabajadores ante el Seguro Social de Salud (EsSalud) a través
de un formulario que podemos obtener en la misma SUNAT. Este registro
lo permite a los trabajadores acceder a las prestaciones que otorga dicha
entidad.
Solicitud de licencia municipal de funcionamiento.- En este paso
acudimos a la municipalidad del distrito en donde va a estar ubicada
físicamente nuestra empresa, y tramitamos la obtención de la licencia de
funcionamiento.
Obligaciones laborales de las empresas.- Obtenida la Constancia de
Inscripción en el registro laboral de ministerio del trabajo, expedida por la
Autoridad de Trabajo, las entidades deben cumplir con presentar la
siguiente información y en el orden siguiente:
Contratos suscritos con las empresas usuarias, presentación de la carta
fianza, contratos suscritos con los trabajadores, presentación de nóminas
de trabajadores, presentación de la estadística trimestral.

55
3.1.8.- ALGUNAS EMPRESAS DEDICADAS AL VIDRIO PLANO EN EL MUNDO

GUARDIAN GLASS.- La historia de Guardian inicia en Laminated Glass

Manufacturing Company, una fábrica que suministraba parabrisas para
automóviles a la gigantesca planta de Rush de Henry Ford.
Fundada en 1932, el año 1970 marca uno de los hitos fundamentales en la
historia de la compañía; es el año en que Guardian comenzó la fabricación
de vidrio plano mediante el proceso de flotado. Los avances en calidad,
seguridad, versatilidad y servicio eran el reflejo de los cambios que se
estaban produciendo en el sector de la fabricación de vidrio en todo el
mundo. En 1997, Guardian sacó al mercado una de las gamas más
completas de vidrio para arquitectura; la serie SunGuard. Así consolidaba
su posición como líder en fabricación y desarrollo de vidrio para la
construcción en todo el mundo.
Guardian tiene su sede en Auburn Hills, Michigan, EE.UU y en la
actualidad cuenta con unos 20.000 empleados en más de 20 países.
Presente en Europa desde su primera implantación en Luxemburgo en
1981, en la actualidad las operaciones se llevan a cabo desde 9 plantas.
Tiempo después, Barney Westman y sus socios deciden cambiar el
nombre a Guardian Glass Company, pues consideraban que los
parabrisas resguardaban a los conductores y pasajeros de las
inclemencias del tiempo. Por lo tanto, se convertían en sus “guardianes”.
El vidrio laminado de Guardian, también sirvió para la fabricación de
cabinas telefónicas e incluso pantallas de televisores.
En 1956, al fallecer Barney Westman, William Davidson fue el presidente
de Guardian, cargo que ocupó hasta el día de su deceso; 13 de marzo del
2009. Actualmente Guardian es encabezado por un consejo directivo,
teniendo como objetivo continuar con los principios y visión de Mr.
Davidson, asegurando el éxito a largo plazo de la compañía.
En 1968 la empresa cambia nuevamente de nombre: Guardian Industries
Corpy comienza a cotizar en la bolsa. En 1985 tras 17 años de cotizar, por

56
estrategias del negocio, la compañía se privatiza conservándose de esta
forma hasta nuestros días.
Guardian cuenta con 3 divisiones de negocio:
 Vidrio flotado
 Automotriz
 Productos para la construcción
Guardian se ha posicionado como una empresa líder mundial en la
fabricación de vidrio flotado, con presencia en los 5 continentes y 25
plantas que son operadas por 19,000 personas.
México es parte de esta historia, arrancando operaciones en 1998 con un
almacén de distribución en la ciudad de Veracruz. Debido a la demanda y
buena respuesta del mercado, el corporativo decide instalar una planta en
aquel país, siendo Querétaro el estado elegido.
Cuenta con la más alta tecnología para producir vidrio flotado, teniendo
una capacidad de producción de 700 toneladas diarias. Fabrica una gama
completa de productos; vidrio extra claro de 1.6 milímetros hasta 19 mm.,
vidrio gris, bronce, verde, ultrawhite y espejo.
Además contamos con la línea performance como son Sun Guard y
Diamond Guard, productos diseñados para optimizar las nuevas
tendencias de la arquitectura y la construcción.
Guardian México es una planta certificada por ISO 9000 y reconocida
por el gobierno federal como industria limpia. Sin duda, son varios los
logros que Guardian México ha conquistado desde sus inicios. Pero el
valor más importante con que contamos desde entonces es nuestra gente.
Las plantas de cristal flotado de Guardian cuentan con la tecnología más
avanzada que nos permite producir cristal cumpliendo estrictos patrones
de calidad.
ExtraClear tiene la claridad que usted puede ver. No distorsiona los
colores y tiene una excelente transmisión. Su bajo contenido en hierro
hace de este vidrio la mejor elección, respaldado siempre con la garantía
de los productos guardian.

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La familia de productos Guardian está dividida en 3 grupos importantes:
Cristal Flotado, Cristal de Alta Prestación y Cristal Decorativo. Dentro de
cada uno de estos grupos usted encontrará una amplia variedad de
productos de la más alta calidad de acuerdo a las necesidades.

Figura: 3.1 Planta de Producción Guardian glass

TAIWAN GLASS.- Desde su constitución el 25 de agosto de 1964 por el

fundador, presidente Lin, Yu-Chia, Taiwan Glass Group (TG) se ha
consolidado como una de las cinco principales compañías de vidrio global,
gracias a su macro-visión global, conceptos de negocio dedicados,
políticas de operación estables y los fundamentos de la buena gestión
financiera. Después de su 47 aniversario, se seguirá concentrando en su
negocio de vidrio del núcleo, la investigación y el desarrollo de tecnologías
en la fabricación de vidrio y procesamiento, adoptar el diseño de productos
competitivos a nivel mundial, y el suministro de productos y servicios de
calidad superior a los clientes.
Para ampliar su escala y para mejorar su competitividad global, TG en
1993 estableció Taiwan Glass de China Holding Ltd., que comenzó su
despliegue en el mercado de China, con una serie de ampliaciones de la
fábrica. Desde entonces TG ha estado creciendo rápidamente y sentar las
bases fundamentales para un grupo de vidrio de clase mundial. En los
últimos 47 años ha presentado TG impresionantes cifras de operación,
encabezando el ranking de cada año, y convertirse en una empresa muy
conocida en la región de Gran China.

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Macro-visión global, la apertura mental y la innovación constante de la
tecnología de producción son los factores principales de crecimiento
constante de TG. Desde el establecimiento, que ha sido la introducción
continua de las tecnologías de producción más avanzadas del mundo y la
contratación con empresas líderes de renombre mundial de vidrio para la
cooperación tecnológica para aumentar la competitividad en los mercados
tanto nacionales como en el extranjero. El logro de la fuerza de TG entre
los grupos de vidrio de clase mundial se debe a su tecnología de
producción líder en la industria como resultado de la dedicación al negocio
vidrio del núcleo y el aprendizaje.
Para optimizar la competitividad, TG ha puesto en marcha la
informatización de los sistemas automáticos de gestión de la producción,
pasado certificaciones de garantía de calidad y protección del medio
ambiente y, en consecuencia, operado líneas de productos versátiles bajo
gestión de expertos. Por otra parte, a pesar de la crisis financiera mundial
en 2008, TG, está equipado con la solidez financiera estable, insistió en
completar una serie de líneas de producción de vidrio de alta calidad y
más inversiones con el objetivo de aumentar la escala de producción, la
mejora de la calidad, los precios más competitivos y un servicio impecable.
TG también ha prestado atención a las cuestiones mundiales relativas a la
protección del medio ambiente y la energía verde .Ser responsable con la
sociedad, que se esfuerza por producir productos de vidrio con el medio
ambiente mediante el control estricto de salida contaminante y el
establecimiento de sistemas de gestión ambiental robustos y aliviar el
impacto ambiental a través de la mejora de procesos de producción. TG
es también la mejor opción de socio de negocios para los clientes que
están apoyando a la tendencia mundial de la producción ecológica, porque
en los últimos años después de haber no sólo estableció un sistema de
gestión para el control de sustancias relacionadas con el medio ambiente
para cumplir con la directiva RoHS de la UE, sino también por la
construcción de casco de vidrio reciclaje de las plantas, se ha convertido
en un buen ejemplo de responsabilidad ambiental de la industria.

59
Por otra parte, TG, moviéndose con la tendencia de ahorro de energía y
protección del medio ambiente, ha invertido en la investigación y
desarrollo de vidrio de alta tecnología. En 2007 recibió la aprobación de la
iniciativa estratégica en "Super Clear Float Glass para Fotovoltaico célula"
de la Oficina de Desarrollo Industrial del Ministerio de Economía. En 2008
la División Fotovoltaica fue establecido y la producción en masa de vidrio
súper clara aplicable a los paneles solares de película fina comenzó.
Octubre del mismo año vio la exitosa prueba de funcionamiento de 1.1mm
de cristal fino estupendo aplicable a tocar el panel y la cubierta de cristal, y
luego en 2010 se construyeron nuevas líneas para producir 0,5 mm - 0,7
mm de cristal fino estupendo para el panel táctil de la Clase E, y, mientras
tanto, se realizaron nuevas inversiones en la producción de productos de
alta gama, como el cristal de cubierta fotovoltaica, espejo solar y doble
vidrio Low-E. Cinco de alta gama plantas Low-E se van a construir en dos
años y se está avanzando a paso ligero en el desarrollo de la tecnología
de TCO en línea, aportando soluciones a las preocupaciones mundiales
sobre la protección del medio ambiente, ahorro de energía y reducción de
carbono.
El vidrio plano es uno de los productos fundamentales de la TGI. Con
plantas de producción con sede en Taiwán y China, los principales
mercados que llegan son Taiwan, China, Japón, Corea, América del Norte,
Oriente Medio, Australia, Europa, África del Sur y así sucesivamente.

Figura: 3.2 Centro de operaciones de Taiwn Glass

60
JINETE DE VIDRIO CO. LTD.- La compañía fabrica y exporta una gran
variedad de productos de vidrio para la arquitectura, la industria
automotriz, decorativos y los usos residenciales. We exportraw, procesado
de vidrio para que más países 116, en todos los continentes haciendo así
que por más de veinte años.
Servicio de nuestro objetivo no es sólo para proporcionar alta calidad de
vidrio, sino también para mantener un trato personalizado y profesional
con relación a cada cliente. No importa cuán grande o pequeño su
requisito vamos a hacer nuestro mejor esfuerzo para satisfacer su
demanda eso es la meta de la compañía
Es un grupo con ventas y tiene amplia experiencia en el vidrio, así como
conocimiento del mercado.
Realiza embalaje y carga con capacitado personal del almacén y su vidrio
es cargado de forma segura a fin de que llegue a su destino en la misma
condición perfecta en la que salió de nuestras instalaciones de producción.
Estamos constantemente la evolución de nuestro embalaje de carga y
técnicas para asegurar más fácil off- de carga, la rotura de un mínimo de,
y otras salvaguardias a fin de combatir los cambios estacionales en el
clima. Calidad y flexibilidad de nuestro amplio surtido de tanto crudos y
procesados de productos de vidrio en varios colores y opciones
personalizables hacen que sea aún más fácil para hacer todo su vidrio.
Tenemos los siguientes certificados de calidad y de inspección de
verificación de poderes: ce, como /2208:1996 anz, sgs, soncap y iso9002.

Figura: 3.3 foto de página web de Jinete Co.

61
VITRO CONPAÑIA.-Fundada en 1909, Vitro, S.A.B. de C.V. (BMV:
VITROA), es la Compañía líder en la fabricación de vidrio en México y una
de las más importantes en el mundo, respaldada por más de 100 años de
experiencia en la industria.
Con sede en Monterrey, México, la Compañía cuenta actualmente con
empresas subsidiarias en América y Europa, a través de las cuales ofrece
productos de calidad y servicios confiables para satisfacer las necesidades
de dos distintos tipos de negocios: envases de vidrio y vidrio plano.
Las empresas de Vitro producen, procesan, distribuyen y comercializan
una amplia gama de artículos de vidrio que forman parte de la vida
cotidiana de miles de personas.
Vitro brinda soluciones a múltiples mercados que incluyen los de
alimentos, bebidas, vinos, licores, cosméticos y farmacéuticos, así como el
automotriz y arquitectónico. La Compañía también es proveedora de
materias primas, maquinaria y equipo para uso industrial.
Somos una Compañía con instalaciones operativas, de comercialización y
de distribución en ocho países de América. Además, nuestros productos
llegan a más de 30 países en el mundo con liderazgo en la industria.
Estamos posicionados como el principal fabricante y proveedor de vidrio
flotado en México y contamos también con instalaciones enfocadas en su
transformación, incluyendo hornos de templado y líneas para la fabricación
de vidrio reflejante y mateado al ácido, entre otros.
Tiene una gama de productos de vidrio arquitectónico con valor agregado,
que pueden ser aplicados en espacios interiores y exteriores, responden a
necesidades específicas como la decoración, el color, la seguridad, el
doble acristalamiento, el control solar y el control acústico.
También atendemos al mercado de instaladores y usuarios finales con
necesidades de productos de vidrio para la construcción a través de la
cadena.

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Vidrio automotriz.- Nos especializamos en la manufactura de vidrio
automotriz para Equipo Original, así como también en productos de vidrio
para el Mercado de Repuesto.
Como principal productor de cristal automotriz en México, fabricamos
nuestros productos con los más altos estándares de calidad para
suministrar Equipo Original para varias de las compañías ensambladoras
de autos más importantes del mundo.
Nuestra habilidad en el diseño de cristales, así como nuestra experiencia,
utilización de alta tecnología y excepcional servicio, nos han permitido
consolidarnos ante nuestros clientes como uno de los proveedores más
confiables de la industria en el suministro de parabrisas, ventanas
laterales y medallones.
Con más de 180 puntos de venta y el portafolio más amplio de productos,
somos la cadena de instalación y distribución de cristal automotriz más
grande de México y los líderes en el Mercado de Repuesto a través de
Vitrocar. Mantenemos una importante participación en este segmento en
la región NAFTA, además de distribuir nuestros productos también en
Brasil.

Figura: 3.3 Planta de producción de Vitro Glass

63
VASA ARGENTINA
Vidriería Argentina S.A.- fue fundada en el año 1938 y es hoy uno de las
principales empresas de vidrio plano de Latino América , es fruto de la
asociación de dos de los mayores fabricantes de vidrio del mundo: NSG
Group, su accionista mayoritario es Saint Gobain. Ha empleado en cada
momento de su desarrollo la más avanzada tecnología en la manufactura
de sus productos, lo que le permitió abastecer siempre con fluidez el
mercado local y destinos de exportación en Latinoamérica y otros países.
Sus comienzos datan de 1938, año en que comenzó a funcionar en
Buenos Aires el primer horno de Pilkington fuera de Inglaterra, lo que
marcó el verdadero inicio de la industria del vidrio plano en la Argentina.
El lanzamiento de VASA se produjo en 1939 con la inauguración oficial; en
un primer momento la producción se restringía al vidrio impreso el llamado
“vidrio inglés” (catedral). Sólo un par de años más tarde comenzaba la
manufactura del vidrio estirado, el primer objetivo principal de la empresa.
Más allá de las turbulencias mundiales y locales, desde aquel momento y
hasta la actualidad, VASA continuó creciendo y en su desarrollo
incorporaba las más modernas tecnologías. Así es como en 1989, en un
momento profundamente histórico para la compañía, comienza a producir
Float, el “cristal” como se lo llamaba a este vidrio plano sin distorsión que
se utilizaba en los países desarrollados. Este horno fue el tercer horno
Float de América del Sur, todo un adelanto que daría a la empresa acceso
al mundo.
VASA sostuvo siempre la misma convicción de desarrollo, así es como en
la década del 90 creció tanto en el mercado local como en el internacional
y estuvo presente en las grandes obras de la arquitectura local.
Desde la década del 90 se producen otros cambios importantes en VASA:
El giro de su enfoque como compañía de manufactura hacia el cliente
(customer-oriented), un emprendimiento conjunto con Monsanto para la
difusión y desarrollo de productos con valor agregado. No menos
relevante fue la introducción del e-commerce para sus clientes.

64
En un período que se inicia en la misma década del 90, VASA
institucionaliza su compromiso con la consolidación de sus procesos y
obtiene certificaciones ISO y OHSAS, un avance crucial para quedar
incluída entre las mejores empresas de vidrio plano a nivel mundial.
Luego de sortear los primeros difíciles años del nuevo milenio, VASA
retoma su espíritu emprendedor con el lanzamiento de las hojas de vidrio
“Jumbo” (3,60 m x 5,50 m), una decisión alineada con los grandes paños
vidriados, un requerimiento de la arquitectura moderna que contó también
con el esfuerzo de su red de clientes en la adaptación de sus
instalaciones.
Le siguieron el lanzamiento de su nueva línea VASA Decó, una gama de
vidrios exclusivos para la decoración, que abre nuevos mercados y
aplicaciones, y el re-lanzamiento de BLINDEX, la marca que abrió el
camino de los vidrios seguros.
El Grupo mantiene una presencia activa en América del Sur a través de
instalaciones productivas y centros de distribución en distintos países.
VASA se integra en este esquema regional de complementación y
coordinación a fin de maximizar su operación y capacidad de respuesta a
las necesidades del mercado.

VASA VIDRIERÍA BOLIVIANA S.A. Vasa de Bolivia - fue creada en Abril

del año 2010 es hoy el principal distribuidor de vidrio plano en Bolivia.
Vasa de Bolivia es una Sociedad Anónima radicada en Bolivia, subsidiaria
de la empresa Vidriería Argentina S.A. (Vasa), compañía con una
trayectoria mayor a 70 años y cuya composición se compone de la unión
de dos de los mayores fabricantes de vidrio plano del mundo: NSG Group,
su accionista mayoritario es Saint Gobain.
Mediante un Centro de Distribución ubicado en la ciudad de Santa Cruz de
la Sierra, Vasa Vidriería Boliviana S.A. se ha ido consolidando como
empresa y ha mantenido desde sus origines una amplia red de
distribuidores en los diferentes departamentos del país.

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Vasa Vidriería Boliviana S.A. tiene como principal objetivo poder brindar
un servicio de excelencia al cliente a través de productos de alta calidad y
lograr un desarrollo del mercado del vidrio plano creciente y sostenido.
Para poder alcanzarlo, la empresa está focalizada en introducir y
promocionar el uso de nuevos productos de valor agregado al mercado,
como ser: Vidrios de Seguridad (laminado y templado), vidrios de Control
Solar, las unidades de Doble Vidriado Hermético (DVH) y vidrios para
revestimientos decorativos (Línea Vasa Decó).

VIDRIOS LIRQUEN.-Vidrios Lirquén es la empresa líder en la

manufactura, transformación y distribución de Cristal Flotado, producido
en su planta ubicada en Lirquén-Penco, Concepción Chile.
Fundada en el año 1933, Vidrios Lirquén es el único productor de vidrio
plano en Chile para uso en las industrias de construcción y automotriz.
Sus accionistas son las compañías multinacionales NSG Group, Saint
Gobain, y el grupo local Pathfinder.
Luego de una significativa inversión a mediados de los años 90, fue
inaugurada una planta de Cristal Flotado que permite obtener productos
de planimetría perfecta, de caras brillantes sin distorsiones. Esta planta
tiene una capacidad de producción ligeramente superior a las 100.000
toneladas por año.
Vidrios Lirquén cuenta actualmente con una planta ubicada al sur de Chile,
en la localidad de Lirquén – VIII región, donde se encuentra el horno Float,
también las líneas de fabricación de espejo y laminado de seguridad.
Vidrios Lirquén fue la primera empresa en Chile en certificar un sistema de
gestión integrado, cubriendo normas de calidad (ISO 9001), medio
ambiente (ISO 14001) y seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001).
En Perú, Vidrios Lirquén opera a través de un centro de distribución en
Lima.
Se decidió instalar la planta en Lirquén, ya que existía un yacimiento de
carbón, el que permitiría producir el gas, en una batería de gasógenos que
haría posible obtener el calor necesario para el proceso de fusión.

66
En el año 1935 se empezó a construir la planta y en el año 1937 se inició
la producción con dos máquinas que trabajaban con el proceso Fourcault
de estirado vertical.
El terremoto del 24 de Enero de 1939, destruyó el horno, vaciándose el
vidrio hacia el subterráneo del edificio en que estaba el horno.
En 1994, el grupo británico Pilkington hace una significativa inversión en la
construcción de la primera planta de Cristal Float® para Chile, cuyo
objetivo es abastecer el mercado interno y externo con cristales de
primera calidad. A partir de ese año, Vidrios Lirquén pasa a formar parte
del Grupo Pilkington, (hoy parte del grupo japonés NSG – Nippon Sheet
Glass) y dispone de una capacidad de producción equivalente a 100.000
toneladas por año, obteniendo productos de planimetría perfecta, de caras
brillantes sin distorsiones, 1996: inicio de producción del horno Float.
2011: tras un año de reparaciones como consecuencia de los daños
sufridos durante el terremoto del 27 de febrero del 2010, la Planta entra en
operaciones nuevamente.
Vitralba es una unidad de negocio dispone de una interesante gama de
vidrios float en stock. El vidrio float incoloro es el de mayor consumo y
admite múltiples manufacturas y transformaciones que le aportarán
nuevas características (doble acristalamiento aislante, vidrio templado,
vidrio laminado…) dimensiones y formas y/o recibir otros tratamientos que
lo conviertan en una nueva gama de vidrio (arenado, lacado, mateado al
acido, repelente de la suciedad etc.)

Figura: 3.4 Hornos de producción de LIRQUEN GLASS

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HEFEI MEILING HENGTONG GLASS MANUFACTURING CO LTD. fue
establecida en enero de 2005 con un capital registrado de 25 millones de
Yuan, localizado Baogong Road, East New Zone, Hefei, provincia de
Anhui, China en Desarrollo. Toma área de 125,5 m2, teniendo el tráfico
conveniente.
Principalmente se dedica a la producción de vidrio plano y vidrio
arquitectónico. Sus productos son el estante de cristal frigorífico, placa de
recubrimiento, vidrio aislante, vidrio laminado, muebles de cristal y otra de
vidrio templado utilizado en la construcción.
En los últimos cuatro años, todo el personal trabaja muy duro, con el
tiempo, el marketing, las posibilidades de desarrollo. Por ahora, se
introduce Luoyang Landi, Italiano Baoterol y otros famosos de la marca de
equipos Vid de procesamiento de vidrio. Tiene tres líneas de producción
de vidrio templado, línea de producción automática de vidrio aislante y
vidrio laminado. Mientras tanto, estamos equipados con muchas máquinas
avanzadas, como instrumento, punto de rocío, la máquina anti-prueba,
probador de la resistencia de impacto, etc Por lo tanto, garantiza la
calidad. Tenemos disposición de toda la nave, el poder técnicas
abundantes, equipos completos, máquinas de prueba avanzados, la
capacidad de 2.000.000 metros cuadrados en los vidrios de
electrodomésticos y 1.000.000 metros cuadrados de vidrio arquitectónico.
Tiene el mejor honor para servir a sus clientes en el primer lugar, para
que pudiéramos ganar los clientes y mercados. Nuestros socios
cooperativos son Meiling, Midea, Konka, Zungui. En marzo de 2009, se
unió en Shenggeban Club en China y tuvo la cooperación con él. Así nos
convertimos en la primera fábrica de producción de baja emisividad y
vidrio recubierto.
Con certificaciones CCC, ISO9001, Entornos Seguridad 14001,
OHSM28001. Y nuestra producción fue citado como "el producto digno de
confianza" por CQGC. Hengtong persistirán en "Orientado a las personas,
la integridad en primer lugar, y el servicio cordial". Y vamos a tratar de

68
hacer Hengtong como una empresa de procesamiento de vidrio de
primera clase, y crear nuestro futuro espléndidorio estructural para
fachadas

Figura: 3.5 Instalaciones de Hefei Meiling Hengtong Glass Co.

RIDER GLASS COMPANY LIMITED.- Rider Glass Company Limited es

líder en la fabricación y exportación de vidrio flotado en China. Además
reconocidos por haber marcado la pauta en esta industria, al ofrecer una
amplia variedad de productos de alta calidad, con buenos precios y
excelentes servicio al cliente. Como un joint venture con certificación
ISO9002, aprobada desde el año 1997, desde hace más de 20 años, ha
venido trabajando en satisfacer las necesidades de clientes de todo el
mundo. Actualmente, proveemos vidrios de alta calidad a más de 115
países en 5 continentes.
El vidrio es certificado por CE, es producido utilizando 5 modernas líneas
de producción de vidrio flotado, las cuales lo permite ofrecer tanto
productos estándar, como productos personalizados, al tiempo que
mantenemos un estricto control de calidad. Nuestras bodegas ubicadas en
tres de los cinco principales puertos de China, nos permite realizar el
envío de nuestros productos de manera rápida, segura y económica.

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Expandido con variedad de productos ofrecidos a clientes, incluyendo
catalogo un mayor número de productos, de alta calidad, para residencias,
proyectos de arquitectura, diseño interior, industria artística y automotriz,
entre otros. Además, nuestro amplio surtido de colores y la opción de
personalizar su producto, nos convierten en su mejor opción para proveer
de todo tipo de vidrios a su compañía. En Rider Glass, con un servicio
personalizado, profesional y atento, teniendo siempre en mente los
objetivos, establecer largas relaciones de negocios, bajo el principio de
confianza.
Rider Glass se destaca por ofrecer un servicio de ventas de primera clase,
para todos los clientes. Desde que se realiza el pedido, pasando por el
envío del producto y los servicios post venta, nuestro equipo de ventas
estará siempre dispuesto a ayudarle y responder a sus inquietudes de
manera inmediata. Por lo tanto, nuestro capacitado y amigable personal
garantiza una excelente experiencia para nuestros clientes, durante la
compra de nuestros productos.
Con experiencia de más de 20 años como proveedor de vidrios flotados,
en China, nos encontramos en un punto más alto que su competencia, en
términos de recursos y conocimiento del mercado.
Cuenta con personal comprometido en ayudar a los clientes con toda la
información necesaria, para que ellos tengan las herramientas suficientes
para tomar la decisión de compra. Además, estamos en capacidad de
ofrecer vidrios que cumplan con todo tipo de requerimientos y por último,
nos esforzamos por encontrar la forma más fácil, económica y segura,
para enviar nuestros productos. Adicionalmente, contamos con un
capacitado equipo de personas encargadas de las bodegas, las cuales
garantizan que todo el proceso de carga de sus productos se realice de
manera segura y llegue hasta su destino final en perfectas condiciones,
como cuando salido de nuestra fábrica.
La compañía asegura que el cliente, obtenga el vidrio que está buscando,
con excelente calidad y a precios competitivos. Lo invitamos a contactar
alguno de los representantes de Rider Glass, para ofrecer soluciones a

70
sus necesidades relacionadas con vidrio. Sin importar que tipos de
requerimientos tenga, en Rider Glass estamos siempre al servicio.

Figura: 3.6 Instalaciones de la Compania Rider Glass

PHOENICIA.- Fundada en 1934, Phoenicia es la única compañía

fabricante de vidrio flotado en Israel, se encuentra en la Baja Galilea, en
las afueras de Nazaret, en Zipporit, una zona industrial en rápida
expansión. Con más del 80% de su producción enviada a más de 36
países diferentes de todo el mundo, Phoenicia ha logrado asegurarse un
lugar como exportadora líder en Israel.
Fabricación de vidrio float.- La línea de fabricación de vidrio flotado
funciona 24/7, los 365 días del año, produciendo la más alta calidad de
vidrio flotado.

Además también fabrica productos de vidrio de bajo contenido en hierro

especialmente diseñados para industrias de alta tecnología, actualmente

71
 en crecimiento, como los módulos fotovoltaicos y espejos para
el segmento solar; para revestimientos especiales y para mobiliario, como
espejos solares especiales para CSP, vidrio aminado e impresión digital.

Vidrio laminado, una de ellas completamente dedicada a la producción

de vidrios de seguridad específicamente diseñados para proteger de todo
tipo de amenazas, como terremotos, bombas, proyectiles y vandalismo.

Phoenicia cuenta con más de 250 valiosos empleados. Gracias a la

estructura de gestión, tenemos la capacidad de evitar la burocracia
innecesaria y permitir que los individuos prosperen. Es un ambiente que
se nutre de la iniciativa de su gente, generando miles de clientes
satisfechos.

El único límite es la imaginación, Nuestra creciente familia de productos

está específicamente diseñada para dar respuesta a cualquier idea de
arquitectos o diseñadores. Queremos que sean capaces de visualizar su
diseño y saber que el resultado final será tan atractivo como el sueño .

3.1.9.- ALGUNAS EMPRESAS DEDICADAS A PERFILES DE ALUMINIO EN EL

MUNDO

ALREYVEN, C.A.- Empresa venezolana fabricante de perfiles de aluminio

extruido (MOLDEADO). Somos una empresa con más de treinta años (30)
a la vanguardia de avanzada tecnología bajo estrictos controles de
calidad, nos mantenemos a la par de los cambios tecnológicos de la
industria manufacturera del aluminio en Venezuela, ofrecemos productos
de altísima calidad para el mercado nacional. Nuestra empresa Alreyven,
C.A. es la principal empresa Venezolana fabricante y procesadora de
aluminio extruido, para la fabricación de fachadas arquitectónicas en
aluminio, ventanas y cerramientos de balcones en aluminio, estructuras en
aluminio para la fabricación de cavas de transporte, perfiles de aluminio
para ventanas automotrices. Contamos con la más amplia gama en la
línea de ventanas modelos REY-VE, las cuales han sido diseñadas para

72
un cerramiento seguro y confiable además de funcionar como un elemento
decorativo, las mismas están diseñadas con perfiles de aluminio extruido
calculado para soportar esfuerzos provocados por los vientos, las mismas
cuentan con un moderno diseño que colabora con el ambiente de su
vivienda aportando luminosidad y decoración. También destacan entre
nuestros principales productos: tubos rectangulares de aluminio, tubos
redondos de aluminio, tubo conduit en aluminio, tubos para riego en
aluminio, barras redondas de aluminio, barras cuadradas de aluminio,
barras hexagonales de aluminio, úes de aluminio, ángulos lados iguales
de aluminio, tubos estructurales de aluminio y muchos productos más.
Alreyven, C.A. Está ubicado estratégicamente en la zona industrial San
Vicente 1 en Maracay Estado Aragua, desde donde atendemos a todo el
territorio nacional.

ALUMINIOS DE COLOMBIA S.A. (ALUCOL) fundada en 1993 y ubicada

estratégicamente en el corazón de Colombia y al norte de Suramérica, se
ha convertido en una de las principales empresas manufactureras del
sector del aluminio en el país, la cual ofrece una amplia gama de
productos de perfiles de aluminio arquitectónico, desarrollados con
tecnología avanzada, excelente calidad, y a precios altamente
competitivos a nivel nacional e internacional.
La diversidad en el mundo de la construcción, exige nuevos diseños,
tecnología, formas y materiales que logren mayor adaptabilidad en el
mercado del aluminio, permitiendo así, utilizar productos livianos pero con
igual o mayor resistencia a los convencionales; en Aluminios de Colombia
S.A.
La experiencia adquirida por nuestro personal en la fabricación y
comercialización de los productos de aluminio, nos ha permitido ofrecer
soluciones adecuadas y de valor agregado a nuestros clientes, generando
reconocimiento en el mercado. Proyectamos, por tanto, un futuro
consistente y coherente con los objetivos organizacionales para beneficio
de nuestros aliados de negocios.

73
El portafolio de productos de la empresa Aluminios de Colombia S.A.
corresponde a perfilería en aluminio sólido, semi-tubular y tubular,
agrupados entre otros como: ángulos, perfiles en T, platinas y barras
redondas, canales, tubos, sistemas de puertas y ventanas, y en general
todo lo utilizado en el mercado de la perfilería en aluminio arquitectónico.
El mayor volumen de productos pintados está asociado con los perfiles
extruidos. Para satisfacer este mercado, se emplean mayoritariamente
pinturas termo-endurecibles de tipo acrílicas y polyester, cuyas
formulaciones ofrecen expectativas más de 10 años de integridad de
película en función del proceso de aplicación que determina los resultados
superficiales y las propiedades de la película de recubrimiento.

UC RUSAL.-United Company RUSAL Plc.- Es un productor de aluminio

con un enfoque particular en la producción y venta de aluminio primario.
La Compañía y sus subsidiarias operan en cuatro segmentos: segmento
de aluminio, la cual está involucrada en la producción y venta de aluminio
primario y productos conexos; segmento de alúmina, la cual está
involucrada en la extracción y refinación de la bauxita en alúmina y la
venta de alúmina.
Una situación muy difícil. La hiperinflación y eliminación del financiamiento
del presupuesto fábricas paralizadas y privarlos del colapso soviético por
medio de los proveedores de materias primas, que se encuentra en las
antiguas repúblicas soviéticas. Mercado interno, ha experimentado las
“terapia de choque” reformas económicas, la reducción del consumo de
aluminio es casi 9 veces. La única manera de salir de la crisis para la
industria del aluminio comenzó volver a centrarse en las exportaciones.
British Trans Grupo Mundial, en la primera mitad de los 90 para ganar el
control de una parte significativa de las fundiciones de aluminio de Rusia,
abogó por la introducción del conocido régimen de peaje de Rusia, en
virtud del cual la importación de materias primas y la exportación de
aluminio es libre de impuestos, con lo que los dueños de negocios
grandes ganancias, pero privando plantas de los fondos para el desarrollo

74
de la producción. En 1993 Rusia comienza la privatización a gran escala
de las empresas estatales.
En el mismo período, la industria del aluminio se está convirtiendo en un
objetivo para el crimen organizado – super ganancias que proporcionan
peaje no le dejó la oportunidad de pasar desapercibido por las
organizaciones criminales, en aquellos años tuvo un gran impacto.
Para iniciar los criminales el control de los puertos marítimos, lo que obligó
fábricas para rendir homenaje para el envío de mercancías para la
exportación. Sin limitar sus actividades a la extorsión, las estructuras
criminales no evitan el robo de la empresa y de metal fábricas.
En la lucha por el control de los criminales del sector chantajeados,
intimidados y asesinados los gerentes de planta que se negaron a
cooperar con ellos. Sin embargo, a pesar de la ley de la selva que se ha
asentado en el país durante la segunda mitad de los años 90 la industria
comenzó gradualmente a revivir.
Resultado de las operaciones de fundición Sayanogorsk permite a su
dueño Oleg Deripaska construir molinos de papel de aluminio Sayanal,
que pronto se convirtió en el mejor de la industria sobre los indicadores
ambientales y tecnológicos. En 1998, el Grupo de propiedad de Deripaska
“Sibal” se ha convertido en una estructura integrada verticalmente
importante con una fuerte base industrial y su propia red de distribución.
A finales de los años 90 la nueva lucha de poder con la delincuencia en el
país comenzó a dar resultados, y el crimen organizado rampante
menguado.
En 2000, quedó sin efecto régimen de peaje interno, que cambió los
deberes de las exportaciones de aluminio primario. Un período de
desarrollo civilizado de la industria del aluminio de Rusia y consolidar sus
negocios dispares.
ALCOA CONPANY.- El aluminio siempre ha ofrecido ventajas únicas para
el diseño de la forma, el aspecto y acabado de edificios modernos. Y,
ofrece una ventaja aún más importante para hoy.

75
La sostenibilidad con la demanda de soluciones en construcción verde
creciente en todos los rincones del mundo, Alcoa ha desarrollado nuevos
componentes y diseños que mejoran la eficiencia energética de aluminio,
reducir las emisiones de carbono y ayudar a alcanzar los estándares de
construcción verde.
Alcoa de aluminio ayuda a impulsar la innovación de alto rendimiento y
ultra revestimiento térmico soluciones de preservación de las ventajas del
vidrio de alto rendimiento. Ofrecemos acabados de superficies altamente
reflectantes que permitan una gestión eficiente de la luz y un menor
consumo energético.
Edificios de mantener fresco en climas cálidos. Nuestras soluciones de
fachada avanzadas ayudan a reducir las emisiones de CO2 de los
edificios y reducir el consumo de energía. Las aleaciones que utilizamos
son resistentes a la intemperie, resistente a la corrosión e inmune a los
efectos nocivos de los rayos UV, lo que garantiza un rendimiento óptimo
durante un tiempo muy largo. Con todo, los buenos diseños de edificios -
con ayuda de aluminio -. Ofrecen una mayor productividad y comodidad
mediante la entrega de la ventilación natural, y acceso directo a la luz del
día y vistas al aire libre para los ocupantes del edificio el 95% de aluminio
en edificios se recicla hoy, de construcción y productos de aluminio
pueden ser repetidamente reciclado en productos similares sin pérdida de
calidad. Reciclabilidad inigualable de Alcoa de aluminio da a los
arquitectos la posibilidad de diseñar con la cuna a la cuna de los ciclos de
vida en mente, para ayudar a alcanzar los estándares de construcción
verde.
PINGGUO ASIA ALUMINUM CO.,LTD. Es una empresa especializada en
varios perfiles de aluminios de nivel superior situada en el Distrito
pintoresco Pingguo, Baise, Región Autonoma Zhuangzhu de Guangxi, el
registro de la marca es “GoldApple”
La compañía cubre 530,000 metros cuadrados de área de tierra con el
sistema completo de las instalaciones internacionales avanzadas de
equipo de inspección y calidad. Los productos incluyen ventanas de

76
resbalar y puertas, ventanas y puertas paralelas de abrir, perfiles de rotura
termal y serie de pared y cortina de aluminio y materiales usados
industriales o decorativos. Podemos proveer una gama completa del
tratamiento superficial --- anodizando, eletroforesis, pulir, capa de polvo,
capade fluorocarbon, grano madera-simulada, la producción anual llega a
80,000 toneladas.
Dependiendo del mejor recurso y reserva de recursos bauxita de Guangxi
China, nuestra compañía tiene colaboración estrecha del largo plazo con
la empresa famosa China Aluminum Subsidial Guangxi para garantizar
una calidad del producto excelente y establecer con un suministro de
lingotes de aluminio puro.
Heredando la tecnología avanzada de la producción, hacemos los
esfuerzos, confiando en más que una década de la experiencia en la
fabricación de perfiles de aluminio , para desarrollar, y ahora nosotros
hemos poseído diez de las tecnologías patentadas nacionales en puerta y
ventana, que hacen de nuestros productos en una posiciónprincipal en el
mercado.
Insistiendo en el concepto de la innovación de confíar en la ciencia,
tenemos la colaboración estrecha con el Centro de investigación de
Material Lanthanide Shanghai, y hemos desarrolado con éxito del silicio
del magnesio y perfiles de aluminio aleados Lanthanido de alta intensidad,
erosión-resistente, e hicimos la base de laproducción de los perfiles del
aluminio de lanthanido en China.

Figura: 3.7 Instalaciones de la Empresa Pingguo Asia Aluminios Ldt Co.

77
EL GRUPO RAESA.- De España Raesa dispone de más de 25.000 m2 de
instalaciones industriales, en Palencia, donde están las oficinas centrales,
otros 1.500 m2 en Segovia para fundición de aluminio y oficinas técnicas
en España.
En Argentina tiene 10.000 m2 de naves industriales, suministrando la
mayoría de productos que se venden en Centro América y Sudamérica.
El Grupo RAESA vende a más de 60 países en el mundo y es ya una
marca ampliamente reconocida por la calidad, tecnología y servicio que
ofrece.
RAESA es un grupo líder en el diseño y fabricación de perfiles de aluminio
extruido para una enorme variedad de sectores y aplicaciones. Tenemos
más de 25 años de experiencia en la fabricación de perfiles de aluminio,
con personal altamente cualificado y tecnología propia, que nos permite
dar soluciones a los requerimientos más exigentes con la mejor calidad.
Disponemos de tres prensas de extrusión en España y una cuarta en
Argentina, para una capacidad total de 30.000 toneladas de aluminio al
año.
 Fabricación de perfiles de gran complejidad y aleaciones especiales.
 Servicio al cliente, incluyendo asesoramiento técnico desde el mismo
diseño del perfil.
 Flexibilidad y adaptación a las necesidades del cliente.
 Altos estándares de calidad.

Tiene un enfoque está en ser un centro de servicio para arquitectos,

contratistas, fabricantes de puertas y ventanas de aluminio, constructores,
y desarrolladores de proyectos inmobiliarios.
Almacenamos, procesamos, y distribuimos una gama amplia de vidrios
utilizados en la fabricación de puertas y ventanas, muro cortina, fachadas
comerciales, puertas de baño templadas, y divisiones de oficinas. De
igual manera, contamos con todos los herrajes complementarios

78
requeridos para armar desde una ventana a un muro cortina o fachada
comercial.
Por último, pero no menos importante, fabricamos puertas y ventanas de
aluminio desde la más sencilla ventana salomónica de aluminio para
proyectos de interés social, hasta puertas y ventanas europeas con doble
vidrio utilizadas en villas y casa de alto nivel.
Nuestros clientes requieren productos que les brinden seguridad,
conservación de energía, control acústico y privacidad además de una
presentación estética de primer orden. Nos esforzamos por ofrecer
calidad, puntualidad, y servicio y buscar estar a la vanguardia de las
nuevas tecnologías disponibles para mejorar nuestros productos y
servicios

Figura: 3.8 Perfiles de Aluminio

79
 CAPITULO IV
ANALISIS DEL TRABAJO Y ESTRATEGIAS PARA EL INCREMENTO
DE VENTAS
4.1. EL MERCADO Y LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO EN LA CIUDAD DE
HUANCAYO.
La ciudad de Huancayo tiene una geografía que favorece su crecimiento tanto
en lo económico, en infraestructura y favorable para los negocios por su gente
y su ubicación como oportunidad estratégica emergente para el desarrollo del
país. El sector construcción se encuentra en crecimiento en la economía local,
generando demandas de espacio como los terrenos, la mano de obra,
materiales de construcción, los vidrios y aluminios para las ventanas,
acabados de interiores y otros requerimientos de los clientes buscan según
sus necesidades, gustos y preferencias y lo pueden encontrar las
innovaciones que existe por parte de los proveedores de sector.
Los negocios de vidriería brindan servicios a partir de tener como material
primario el vidrio y aluminio, dando valor para su posterior uso en la diferentes
necesidades como es caso en sector construcción, las estrategias deben estar
encaminadas a satisfacer la necesidades del cliente.
Las oportun idades se necesitan crear a partir de la experiencia y
conocimiento de los emprendedores del sector pues la tendencia de demandar
más productos es emergente, por ejemplo en este sector pues no tenemos
plantas de producción del vidrio plano, tampoco ya no producimos perfiles de

80
aluminio; la generación de esta industria podría tomar algún tiempo pues de
ser así, los beneficios de mercado sería muy bueno, se necesitan una buena
inversión como podemos ver en otras plantas del producción en el mundo.
Propiciar esta industria es de un camino largo pues nos estamos en proceso
de formación empresarial, La Bolsa de Valores de Lima no es tan atractiva con
en el resto de mundo, las zonas franca que sea han creado como en Tacna no
estar orientados a un mercado nacional, por si tu vendes el producto al resto
te das cuenta que no tiene razón de existir, el comportamiento de la
administración tributarias con los emprendedores en muchas veces es abusiva
con las sanciones, conocidas como las infracciones tributarias el cual terminan
con ejecuciones coactivas al final consiguen su propósito recaudar más pero
no sostenible en el tiempo, eso no es todo también en su cartera la SUNAT
tiene impuestos anti-técnicos lo que hacen es perjudicar la economía de los
pequeños negocios (detracciones, percepciones, retenciones), También el IGV
(impuesto general a la ventas) es gravada a la totalidad de costos del
producto, pues en muchas partes de mucho inclusive en países desarrolladas
este impuesto se grava solamente al valor agregado que se realiza conocida
como IVA en España y en otros países como chile, por supuesto todos
tenemos obligaciones que pagar, cuando los procesos y normas sean menos
burocrática estaríamos en buen camino para el beneficio de la sociedad, Las
elecciones son democráticas pero la gestión política es monopólica y las
decisiones se toman en base a normas de volumen que en muchos casos
desconocemos, como sabemos que estamos en su proceso de crecimiento
económico porque tenemos un camino largo por recorrer y trabajar duro en
muchos aspectos y dar una cabida al sector que genera beneficios y que ser
formal sea una elección atractiva y voluntaria como las bases de una
economía de mercado
El estado debe tener un papel de gestionar los recursos con eficacia y
eficiencia orientados a los resultados como en la actual China, pues si las
autoridades no cumplen con los indicadores de rendimiento, son
reemplazados por alguien que lo puede realizar y no con políticas burocráticas
gobernado por partidos políticos lo único que se ve es cada vez peor en los

81
 resultados y es de ahí donde nace la raíz de los malos manejos de los
recursos.

4.2. ANALISIS DEL TRABAJO DE CAMPO

Las preguntas planteadas en el cuestionario obedecen a los aspectos
directamente relacionados con el contenido de estrategias empresariales para
incrementar las ventas con enfoque a creación de valor y gestión de riesgos
como marco a la estrategia infalible con los que deben contar todos los
negocios y después su respectivo análisis con aporte al contenido de la
pregunta.

4.2.1 ANALISIS DE LAS ENCUESTAS.- Población encuestada. 30, tipo de

muestra aleatoria, a continuación las preguntas propuestas y su análisis
a su respuesta. (Resumen en Anexo 3)

 ¿Tiene un plan de negocio para tomar decisiones estratégicas?

43% 27%
Si
En proceso
30%
No

Figura: 4.01 grafico circular de la encuesta en porcentajes

INTERPRETACION:
La mayoría de los negocios de vidriería en la ciudad de Huancayo no
cuenta con un plan de negocio el cual representa el 43% del total, el 27%
cuenta con ello y el 30% está en proceso de realización, de todo lo
mencionado analizamos que tan importante es contar en plan de
negocios o cual es más importante a la hora de tomar las decisiones.

82
 En la mayoría de las empresas, la planificación no consiste en tomar
decisiones. Consiste en documentar elecciones que ya han sido hechas,
a menudo al azar. Los negocios líderes están repensando su enfoque
hacia el desarrollo de la estrategia, de forma que puedan tomar más
decisiones, mejores y más rápidas. Como es el caso de empresa modelo
actual.
A pesar de todo el tiempo y energía que los negocios le dedican a la
planificación la investigación nos indica que con frecuencia el proceso es
una barrera para una buena toma de decisiones.
En consecuencia, la planificación no influye realmente en la estrategia de
la mayoría de los negocios se debe a dos factores: por lo general, es un
proceso de tiempo y muy a menudo está enfocado en unidades de
negocios que funcione. Los dueños realmente toman las decisiones de
estrategia de acuerdo a las situaciones las cuales no son constreñidas
por el calendario y tampoco están definidas por los límites. No sorprende,
entonces, que los no cuente con ello pues habitualmente eludan el
proceso de planificación.
Ellos toman las decisiones que realmente que dan forma a la estrategia
de su empresa y determinan su futuro por ello su trabajo está basado en
sus decisiones, y no en la calendarización y la estructura de la
planificación que son obstáculos para una buena toma de decisiones y
reacciones ante las situaciones de mercado. Claro la planificación es
necesaria porque brinda datos con contenidos de determinación para
realizar en marcha el negocio pero no para tomar decisiones estratégicas

 ¿Cómo considera usted, un modelo de negocio?

13% Necesario
7%
Indespensable
No necesario
80%

Figura: 4.02 grafico circular de la encuesta en porcentajes

83
INTERPRETACION:
El 80% de los negocios lo consideran como necesaria porque gestionar
un modelo de negocio (la forma de trabajo) y hacerlo con éxito es una
esforzada tarea, ya que las exigencias son hoy más perentorias que
nunca. Para lograr el triunfo hay que navegar por aguas embravecidas,
explorar nuevas rutas y estar preparados para lo que pueda ir surgiendo
a lo largo del camino, mientras el 7% lo considera indispensable.

El modelo de negocio más que una estrategia empresarial es la

disciplina que establece lo que una empresa debe hacer. Requiere
mucho más que implementar las mejores prácticas utilizadas en un
sector determinado, lanzar iniciativas de reducción de costes o poner en
marcha procesos extraordinarios de reingeniería: todo esto constituye las
operaciones del día a día. Sin embargo, la verdadera estrategia de
negocio se fundamenta en una visión del futuro orientada hacia la
innovación.

Las tierras inexploradas suelen ser conquistadas por aquellas empresas

que, sin estar presentes en un sector determinado, crean nuevos
modelos de negocio y lideran la transformación de la industria, sobre
todo si han tenido éxito en el pasado. Sienten la convicción de que lo que
ha funcionado desde siempre lo hará también en el futuro. Muchos no
pueden distinguir el bosque que se abre tras lo árboles que ven enfrente,
pero la necesidad de renovar los modelos de negocio a través de la
innovación es algo real e inmediato.

Solo el 13% de los encuestados no ve como necesario, se podría

presumir por desconocimiento pues las tierras inexploradas suelen ser
conquistadas por aquellas empresas que, sin estar presentes en un
sector determinado, crean nuevos modelos de negocio y lideran la
transformación de la industria. El resto de empresas del sector tienden a
confiar en sus tradicionales modelos de negocio, sobre todo si han tenido

84
 éxito en el pasado. Sienten la convicción de que lo que ha funcionado
desde siempre lo hará también en el futuro. Muchos no pueden distinguir
el bosque que se abre tras lo árboles que ven enfrente, pero la
necesidad de renovar los modelos de negocio a través de la innovación
es algo real e inmediato.

 ¿Conoce y/o aplica usted la creación de valor para que sea

sostenible su negocio?

Si, creamos
27% 30%
Si, pero no se aplica

No, estamos en proceso

7% 36% de implentacion
No, por el momento

Figura: 4.03 grafico circular de la encuesta en porcentajes

INTERPRETACION:
El 36% de los negocios si conoce y/o aplica la creación de valor en su
negocio ya que gracias a ello es su participación en el mercado como
también su sostenibilidad en el tiempo como vemos en estamos en un
proceso de formación.

Pues no son los productos ni los líderes los que las hacen exitosas. De
hecho, el éxito de los negocios visionarios yace sobre una “cultura
fundamental” inamovible, pero que da cabida a la innovación y al cambio
sobre todo la creación valor.

85
Lo importante es impulsar un progreso constante (nuevos productos y
servicios) mientras este encaje dentro de los valores fundamentales de la
empresa.
Para entender mejor sobre este aspecto de creación de valor en los
negocios en el mundo tenemos a.

3M: fue fundada en 1902 para operar una mina; pero fracasó tras vender
sólo una tonelada de minerales. En 1905, comenzó a vender papel de lija
y otros productos. Hoy en día es una de las compañías más dinámicas e
innovadoras.

American Express: fundada en 1850 como una compañía de transporte,

entró en el negocio de los cheques de viajero cuando su presidente tuvo
problemas para cobrar un cheque en el extranjero.
Boeing: fundada en 1915 para producir aviones de madera (William
Boeing había sido un comerciante de madera). Su primer avión fracasó y
desesperada, al principio se dedicó a la producción de mobiliario.

General Electric: fundada en 1892 por Thomas Edison. GE se

especializó en sistemas de corriente directa mientras que la competencia
desarrolló sistemas de corriente alterna que, eventualmente, prevaleció.
GE tuvo que luchar hasta que decidió adoptar el sistema de corriente
alterna luego llegó para quedarse hasta nuestros días.
Hewlett Packard: comenzó en 1937 en el campo de la electrónica, pero
tuvo constantes problemas con sus ingenieros. En 1939, la compañía
había vendido sólo algunos osciloscopios y tenía 17 empleados y existe
hasta nuestros días.

Marriott: comenzó en 1927 fabricando cerveza y luego entró en el

negocio de la comida mexicana. En sólo tres años, Marriott contaba con
tres almacenes que funcionaban las 24 horas del día y decidieron
expandirse aún más.

86
Motorola: comenzó en 1928 produciendo dispositivos para eliminar
baterías. En 1930 comenzó a producir radios para automóviles y tras
mucho esfuerzo logró cierta rentabilidad y comenzó a producir otros
productos.

Procter & Gamble: Procter, un fabricante de velas, y Gamble, un

fabricante de jabón, decidieron unirse en 1837 para vender velas y jabón
(alrededor de 18 compañías hacían lo mismo para la época). La
compañía se volvió rentable hacia 1847, y aumentó su gama de
productos con el tiempo.

Sony: comenzó operando en Japón hacia 1945 en el área de tecnología.

Se mantuvo en la pelea vendiendo compresas calientes, hasta que entró
en el negocio de audio-grabadoras. En 1955 desarrollaron el radio de
bolsillo.

Walt Disney: en 1923, Walt no lograba conseguir trabajo en el negocio

del cine; así que empezó un negocio de animaciones. Luchó por
sobrevivir hasta 1928 cuando creó a Mickey Mouse.

Wal-Mart: Sam Walton abrió una tienda en 1945, pero perdió su contrato
de arrendamiento en 1950. Entonces, se mudó a Arkansas, donde logró
abrir dos nuevas tiendas en poco tiempo. Abrió su primera tienda grande
en 1962 hoy en día tiene cadenas de tiendas en el mundo.

Ford: fundada en 1903 (era la tercera compañía que fundaba Ford),

introdujo el Modelo A exitosamente. Pero el éxito de compañía surgió en
1908 con la introducción del revolucionario Modelo T.

IBM: comenzó en 1890 como una compañía de computación, tabulación

y grabación. Luchó durante años hasta que en 1914 Thomas Watson fue

87
 contratado. Desde entonces comenzó su liderazgo en el negocio de las
máquinas registradoras y eventualmente, en el de computadoras.

 ¿Usted va con una idea innovadora a su negocio?

30% 40% Sí, siempre

Si, por necesidad

30%
del cliente
No

Figura: 4.04 grafico circular de la encuesta en porcentajes

INTERPRETACION:
La innovación es uno de los aspectos fundamentales en todo aspecto
del negocio y de alguna manera tenemos que el 40% si va a su negocio
con una idea innovadora el cual es por su propia iniciativa, el 30%
también lo realiza por la necesidad del cliente el cual es muy atractiva
para su sostenimiento en el tiempo, mientras tanto el otro 30% no lo
realiza.

La Innovación es para crear valor que desean los clientes, Pero las
innovaciones genuinamente exitosas surgen de las necesidades reales
del cliente, no de tecnologías que la gente no está segura de querer
comprar. Para decidir si una necesidad no satisfecha de un cliente es
importante.

Cuando se combinan todas estas innovaciones, se crea lo que se llama

un efecto de “economía exponencial”, es decir, una economía que no
crece linealmente sino exponencialmente. Cada innovación o
descubrimiento repercute sobre anteriores descubrimientos. A medida
que surgen nuevas innovaciones, se da un efecto acumulativo que

88
 influye en toda la economía. Esta infusión de nuevas ideas y nuevas
energías, a su vez, genera aún más crecimiento a una tasa aún mayor.
La innovación es el proceso de llegar desde el punto A al punto B. El
vehículo conceptual para lograr esta transición es la propuesta de valor.

En el punto A es casi imposible saber cuál es el valor de un nuevo

concepto. De igual modo, suele ser imposible saber de antemano qué
nivel de inversión será necesario para tomar un nuevo concepto y llevarlo
desde el punto A hasta el punto B. Una vez que un producto llega en el
mercado al punto B, generará ganancias a aquellos que hicieron la
inversión necesaria. Luego, el producto llega a su madurez en el punto C
y comienza a declinar porque se vuelve obsoleto o se comoditiza.

Valor para el cliente = Beneficios – Costos

Factor de valor = Beneficios / Costos

Si cada día no va con una idea innovadora a su negocio se prepara

para dejarla morir. JACK WELCH.

Fácilmente se deduce que, si los centros de influencia de la organización

no apoyan decididamente el plan de implantación de la estrategia, esta
no podrá llegar a buen puerto. Pero con "poder" no solamente se hace
referencia a la jerarquía, a otras por su prestigio o experiencia sino al
hecho de que dentro de la empresa hay personas que pueden
influenciar.

 ¿Usted como maneja los precios de los productos que ofrece?

89
 a) De acuerdo al
mercado
7%
b) Acorde a la calidad
37%
56% c) Según oportunidad
del producto

Figura: 4.05 grafico circular de la encuesta en porcentajes

INTERPRETACION:
En la mayoría de los negocios el precio que es ofrecido el producto de
acuerdo al mercado el cual representa un 56%, la razón principal es que
los precio tienen que estar en promedio adecuado, porque si la oferta es
excesiva la venta no sería efectiva o es demasiado bajo afectaría
afectando negativamente los costos operativos y no estaría bien, por otro
lado vemos que le 37% de los negocios su enfoque principal es por la
calidad de sus productos en muchos casos es superior al valor de
mercado, el 7% de los precios se establece por oportunidad de contar
con el producto y a la vez el mismo sea de importación única, como
también esta los productos novedosos y únicos en su características los
cuales cuesta más.

 ¿Usted tiene productos diferentes en comparación a sus

competidores?

Si tiene
30%
En proceso de
63% implementación
7% No tiene

Figura: 4.06 grafico circular de la encuesta en porcentajes

INTERPRETACION:

90
 El 63% de los negocios de vidriería ofrece productos diferentes que sus
competidores el cual se puede mencionar que la diferenciación en
servicios, precio, calidad u otro indicador importante, mientras tanto el
7% brinda servicios similares que otros negocios del rubro, realizan los
mismos trabajos, el 30% no tiene productos diferentes pues en muchos
casos cuando un cliente desea el producto lo puede encontrar donde se
mencione vidriería.
La importancia de la diferenciación es como Crear prototipos para la
resolución de problemas, crear nichos de mercados, productos lo
importante es comenzar, porque una vez que lo hace, ya habrá logrado
parte del objetivo, lo podrá utilizar para inspirar cambios e innovaciones,
como crear un mercado azul y generar tu propio marca.

 ¿Usted valora a sus clientes?

10% 3%

Siempre

87%
A veces

Figura: 4.07 grafico circular de la encuesta en porcentajes

INTERPRETACION:

El 87% de los negocios de vidriería señala que valora a sus clientes

porque es la razón de su existencia y permanencia en el mercado, según
la presunción podemos mencionar que el valor de cliente no solo debe
ser por la compra del producto si no también un valor emocional el cual
no solo debe satisfacer por su necesidad únicamente, mientras tanto el
13% menciona que algunas veces valora a sus clientes.

91
El valor de un cliente es mucho más que un concepto, una herramienta
o una medición. Es una forma de pensar, y su implementación requiere
un cambio cultural en el seno de la organización complementado por los
consiguientes cambios en la estructura organizativa y los sistemas de
incentivos, entre otros.

Hace algo más de un siglo, las empresas que fabricaban productos

empaquetados introdujeron una estructura organizativa cuyo fin era
gestionar los productos y las marcas. Sin embargo, para centrarse en los
clientes hay que realizar un cambio radical en estas estructuras
tradicionales, ya que se trata de averiguar cómo los clientes interactúan
con todos los productos y no de comprobar cómo funciona un solo
producto. El sistema de gestión de productos no se ajusta a las nuevas
necesidades porque no refleja cuál es la tasa de monedero y además, el
mejor comprador de un producto no tiene por qué ser el mejor cliente
para la empresa.

Por otra parte, el sistema de incentivos también debería sufrir un cambio

consecuente, de forma que se evitase el conflicto de intereses entre
productos y se maximizara la rentabilidad de los clientes. Por ejemplo, de
Ospina SAC vende línea de vidrios aluminio, ferretería y construcción, el
objetivo de sus directivos debería ser maximizar la rentabilidad del cliente
y no el de las marcas por separado.

El sistema de incentivos debería reconocer y recompensar los elementos

clave que potencian la rentabilidad de los clientes, por ejemplo, aquellos
que hacen que la retención de clientes mejore, puesto que la adquisición
de nuevos clientes resulta más costosa.

Por último, pueden utilizar el valor de los clientes para prever los futuros
flujos de caja y así el valor de la empresa.

92
 ¿Conoce usted como es la satisfacción de sus clientes?

10%
30% Buena
Regular
60% Mala

Figura: 4.08 grafico circular de la encuesta en porcentajes

INTERPRETACION:
En la mayoría de los negocios los gerentes están de acuerdo en
considerar que los clientes son esenciales para la supervivencia de la
empresa y que toda organización debe centrarse en sus clientes. Como
vemos en el resultado de la encuesta el 60% menciona que la
satisfacción es regular, el 30% que es buena y el 10% menciona que es
mala en otras palabras que sus clientes no están satisfechos, pues se
sabe que es muy importante la satisfacción del clientes por ese motivo
muchos de ellos repetirán la experiencia de comprar, los negocios saben
sin embargo, la mayoría no predica con el ejemplo:

Esa dificultad de mostrar los beneficios a largo plazo es lo que les

empuja a echar mano de otras estrategias a corto plazo cuyos resultados
son más tangibles: promociones, recorte de costes o reingeniería
financiera. Llegamos así en muchos casos llegamos a la contradicción
de creer que los clientes estarán satisfechos.

Los clientes proporcionan datos fiables sobre el valor de una

empresa, lo cual resulta útil a la hora de valorar la conveniencia de
realizar fusiones o adquisiciones. Ofrece una estimación de ingresos
efectiva siguiendo el actual modelo de negocio en que esta la
organización. Identificar los objetivos de clientes, es decir, en determinar

93
 a qué vamos a dedicar los recursos: adquisición de clientes, retención de
clientes o margen de expansión. Una forma sencilla y eficiente de hacerlo
es utilizar un árbol de beneficios de nuestra organización, siguiendo el
recorrido de un cliente potencial en el seno de la misma, con el fin de ver
los ingresos que nos reporta.

Esa dificultad de mostrar los beneficios a largo plazo es lo que les

empuja a echar mano de otras estrategias a corto plazo cuyos resultados
son más tangibles:
 Promociones.
 Recorte de costes.
 Reingeniería financiera
Lo mejor no es suficiente, los clientes no compran “lo mejor”, sino
aquello que se ajusta a sus sistemas de valores y necesidades

 ¿Usted como obtiene sus nuevos clientes?

Por necesidad de los

20% 30% clientes
7% Por recomendaciones

Por publicidad
43%
Por otros medios

Figura: 4.09 grafico circular de la encuesta en porcentajes

INTERPRETACION:
Existes muchas maneras de atraer a los nuevos clientes como vemos en
este caso que la mayoría de los negocios obtiene nuevos a través de las
recomendaciones que representa el 43%, seguido por la necesidad de
los consumidores el cual es el 30% pues demanda por el crecimiento de

94
infraestructura del sector a fin, por publicidad tenemos 7% el cual es
mínimo al resto no es tan eficiente para este negocio tampoco llevan un
paquete completo de lo que es el negocio en sí. 20% en de otras
maneras no identificas por el autor como puede ser por relación casual.
Las estrategias más comunes es la de ofrecer descuentos sobre el precio
sin comprender sus efectos a largo plazo, lo cual crea tensiones entre los
departamentos de ventas y marketing y entre marketing y finanzas.

A corto plazo, los descuentos aumentan las ventas pero reducen la

rentabilidad y, a la larga, pueden erosionar el valor nominal de la marca,
afectar la fidelidad de los clientes y dejarlos insensibles ante este tipo de
prácticas. Por esta razón, cada vez más empresas recurren a otras
tácticas como los programas de fidelidad o la ingeniería de experiencias.
A pesar de su proliferación, no está nada claro si los programas de
fidelización de clientes cuentan con la eficacia que se les supone. Por
otra parte, su éxito depende de su estructura y diseño.

En general, los consumidores prefieren pequeñas recompensas seguras

a grandes recompensas inciertas, y se decantan por recompensas
consistentes con el producto principal: por ejemplo, un hotel que ofrece
estancias en otros hoteles como recompensa a la fidelidad de sus
huéspedes tiene más posibilidades de atraer clientes que otro que, en
idénticas condiciones de precio y calidad, ofrece electrodom ésticos.

Sin embargo, para centrarse en los clientes hay que realizar un cambio
radical en estas estructuras tradicionales, ya que se trata de averiguar
cómo los clientes interactúan con todos los productos y no de comprobar
cómo funciona un solo producto.

95
 ¿Conoce los factores de riesgo en su negocio?

13%
0%

a) Si
b) No
87%
c) Desconoce

Figura: 4.10 grafico circular de la encuesta en porcentajes

INTERPRETACION:
El 87% de los negocios de vidriería de la ciudad considera que conoce el
factor de riesgo, existe el cual está en su producto principal que es el
vidrio por u misma naturaleza es frágil y tiende a romperse cuando no se
realiza de manera adecuada el trabajo él desde el embarque hasta la
entrega de los mismos. Claro el riesgo no solo está basado en el
producto si no que existe muchos por la misma naturaleza del negocios,
las circunstancias inesperadas de la naturaleza o provocadas por los
individuos y no son fáciles de identificar el cual en que este caso
representa el 13% en los negocios de vidriería.

Para enfrentar los riesgos debemos de contar con un programa de

trabajo (manual de operaciones) y estrategias para disminuir la
vulnerabilidad y promover acciones de conservación, desarrollo
mitigación y prevención frente a desastres naturales y antrópicos.

Toda actividad empresarial supone un riesgo, y no debemos comenzar

ninguna actividad sin analizar el riesgo asociado. Hoy en día, empresas
que estaban sólidamente establecidas están cerrando por no tener una
gestión de riesgo empresarial adecuada a la entorno empresarial actual.

96
 Algo que puede resultar un gran misterio para muchos es por qué gente
que uno puede considerar como muy preparada y con diplomas de
primer nivel puede gestionar tan mal los riesgos.

En el post anterior sobre la caída del grupo Finance One daba el ejemplo
de la brillante educación superior de su fundador y de sus principales
ejecutivos. Pero todo lo que se puede leer sobre la crisis financiera de
estos últimos años tiene como grandes protagonistas a gente
intelectualmente muy brillante, con títulos de primer nivel con resultados
nefastos en su gestión de resultados.

Hoy en día se mencionados temas de la codicia de muchos o de los

incentivos perversos creados por el tipo de remuneración, o de la
tendencia al sobre-optimismo cuando la economía anda bien, para
concentrarme en un factor menos visible, y menos mediático, de una
cierta dificultad a gestionar bien los riesgos aún para personas que no
sean especialmente codiciosas e inescrupulosas o sobre-optimistas.

 ¿Existe alguna herramienta o recurso para el control de riesgos?

27%
Si, también se utiliza
13% 60% Sí, pero no se utiliza
No, se tiene

Figura: 4.11 grafico circular de la encuesta en porcentajes

INTERPRETACION:
Las herramientas para control de riesgos es una recurso esencial para
la buena marcha de los negocios en el grafico tenemos el 60%

97
menciona que existe alguno recurso que los ayuda a para el desarrollo
de sus negocios, mientras tanto el 13% menciona que cuenta si cuente
pero en muchas ocasiones no lo puede utilizar adecuadamente, por
último el 27% no cuenta con herramientas para el control de riesgos.
Los especialistas en estrategia se han dedicado durante los últimos
cincuenta años a desarrollar estructuras para estudiar la estrategia, las
industrias y el análisis competitivo.

Sin embargo, se han olvidado de que la razón de ser de los negocios

consiste en asumir riesgos, o de lo contrario, la alternativa no es otra que
invertir el dinero en bonos del Tesoro. La mayoría de las estructuras de
estrategias giran, en primer lugar, en torno al análisis de los rendimientos
y los beneficios, y dejan los riesgos para una reflexión posterior.

Es cierta la existencia de un condicionamiento que nos hace contemplar

las industrias con el fin de comprobar si se trata de actividades atractivas,
pero en verdad solo las consideramos atractivas si generan beneficios.

Pensar en empresas como JetBlue o Southwest no deberían existir,

puesto que realizan sus negocios en un sector de la economía en el que
la mayoría de sus competidores simplemente sobreviven o están al borde
de la bancarrota. . Los rendimientos son primordiales, pero después de
ajustarlos a los riesgos.

El hecho de centrarnos solo en aquellas oportunidades que en el pasado

generaron beneficios no significa que estos se vayan a producir en el
futuro. No debemos pasar por alto la evidencia de que si una oportunidad
supone un alto beneficio es porque implica un alto riesgo.

El beneficio es el resultado de la habilidad de una empresa para

asumir riesgos y evitar su impacto negativo asistimos a un incremento del
riesgo con el empleo de unos modelos de negocios que entonces se

98
consideraron como revolucionarios. Tras la caída de Enron, tales
enfoques revolucionarios han pasado a considerarse de alto riesgo: es la
respuesta clásica que las empresas tienden a exhibir cuando afrontan
riesgos inesperados. Para el autor, adoptar este tipo de respuesta es un
error: en lugar de huir del riesgo, es imperativo tomar en cuenta los
beneficios que entrañan los rendimientos después de desarrollar
estrategias que eviten el riesgo de un fracaso.

Existen dos dimensiones para evitar los riesgos: La claridad y la

elección. La claridad implica saber exactamente dónde se encuentran
los riesgos y la elección significa saber identificar más opciones que los
competidores para evitar los riesgos. Y es que todas las empresas
pueden convertir los riesgos en una ventaja competitiva. Existen tres
tipos básicos de riesgos que pueden hacer descarrilar cualquier
estrategia de negocios: riesgos en la demanda, riesgos competitivos y
riesgos en las capacidades.

El riesgo en la demanda es el riesgo de que la proposición de valor que

una empresa está tratando de vender no sea aceptada por el mercado.
El riesgo también puede ser provocado cuando la demanda tiende a ser
mayor que la anticipada por las previsiones iniciales de la empresa. Si se
demuestra que la demanda es mayor que la anticipada, una empresa
puede ser vulnerable a que sus competidores capturen su mercado antes
de que ella misma pueda atender su posible cuota.

En otras palabras, la incapacidad para lidiar con la demanda inesperada

puede hacer que una empresa afronte riesgos competitivos en los cuales
las empresas competidoras acaban por atraer a los clientes. Por último,
el riesgo en las capacidades es el de que una empresa no sea capaz de
llevar a cabo una proposición de valor que los clientes quieran pagar o
que el coste de las capacidades sea tan alto que se vuelva imposible
obtener rendimientos satisfactorios.

99
En el ámbito estratégico, la mayoría de las empresas tienen riesgos en
demanda y en la competencia. Por lo general, casi todas deben decidir
cuál de estos dos riesgos quieren contener cuando desarrollan una visión
estratégica. Más allá de la elección que se haga, una empresa tendrá
que lidiar con los riesgos de capacidad a nivel táctico y operacional. Una
de las mayores causas de fracasos en la ejecución es no tener la
capacidad apropiada para llevar a cabo una proposición de valor mientas
se captura algo de valor para los accionistas de la empresa.

Esto podrá ser considerado como algo extraño, pero es el resultado

habitual de una situación de falta de claridad en relación con los objetivos
del modelo de la empresa, y no hay ninguna exenta de vivir esta
situación.
Los riesgos en los negocios se pueden manifestar en dos etapas
diferentes, en su diseño o en su ejecución. Siempre habrá riesgos en la
ejecución de una estrategia, y sin embargo es casi siempre el riesgo en
el diseño de la estrategia lo que predispone para el fracaso. Por ejemplo,
el 80% del coste del ciclo de vida de un coche está determinado en su
fase de diseño. No obstante, por muy bien diseñada que esté una
estrategia, esta no es inmune a riesgos de ejecución, pero dado que
pocas empresas consideran los riesgos de capacidad en las etapas de
diseño, no llegan a comprender los riesgos durante la ejecución

 ¿Cómo ve nuestro entorno económico?

¿como ve nuestro entorno

economico ?
10%
Bueno / Favorable
47%
43% Regular

Figura: 4.12 grafico circular de la encuesta en porcentajes

100
INTERPRETACION: El cuanto a la pregunta es netamente al
aspecto económico, relacionado al desarrollo de los negocios del
sector y sus perspectivas al futuro económico en donde, bueno/
favorable representa el 47%, de manera regular el 43%, mientras
tanto el 10% representa a la respuesta mala o desfavorable el
cual justifica que no todos los que emprenden ven positivo su
futuro.
Perú vive actualmente una etapa de crecimiento en varios
sectores económicos, entre ellos, la minería y la construcción.
Este desarrollo ha permitido brindar oportunidades laborales a
muchos profesionales peruanos; sin embargo, ante la gran
demanda de especialistas existente, también se ha convertido en
una buena posibilidad para profesionales extranjeros, de América
Latina y de otros países del mundo, que han empezado a llegar
al Perú en busca de nuevos horizontes laborales.
A manera de ilustración, podemos mencionar que en algunos
sectores, como el de la construcción, se han incorporado muchos
profesionales españoles y portugueses que, debido a la crisis
económica que atraviesan sus países de origen, se encuentran
disponibles; en algunos casos, sus ingresos económicos pueden
llegar a ser menores que los de los profesionales locales, en un
mercado laboral donde los sueldos tienden al alza debido a la
coyuntura.
Contra lo que se hubiera esperado con el crecimiento de los
últimos años, la proporción de empresas informales, 3 de cada 5,
sigue siendo tan alta como hace 20 años. Ello parece deberse a
que, habiendo aumentado las ventajas de ser formal, han
aumentado en la misma proporción las desventajas de serlo.

Primero, debe señalarse que, aunque dos tercios de las

empresas continúan siendo informales, no necesariamente su
grado de informalidad es el mismo. Si hace 20 años, millones de

101
empresas e individuos eran desconocidos para el Estado y la
economía formal, hoy la situación es diferente. La penetración de
la bancarización, tarjetas de crédito y microfinancieras, que hoy
llega casi a la mitad de los peruanos, muestra que allí la relación
entre la informalidad y la formalidad es muy amplia. Y si vemos
que el 100% de pymes tiene telefonía celular, podríamos decir
que ya casi ninguna empresa es inexistente para el sistema
empresarial. Todas tienen algún tipo de registro en el sector
formal.
Paralelamente, el gran crecimiento económico impulsa a las
empresas a formalizarse, tanto porque es más difícil para una
empresa en crecimiento el pasar desapercibida para las
autoridades como porque la formalidad facilita su funcionamiento.
Por ejemplo, para acceder a un crédito empresarial a tasas
convenientes o a un servicio de telefonía más adaptado a sus
necesidades, los empresarios informales necesitan justificar sus
ingresos y transparentar su situación. Quizá no para todos, pero
sí para un gran porcentaje de informales, la suma de las
oportunidades perdidas por la informalidad supera a los ahorros
que obtienen al no pagar impuestos o tributos formales.

Por otra parte, para no quedarnos en solo temas de dinero,

nuestros estudios muestran que la nueva clase media, los
migrantes que crecieron en gran parte gracias a la informalidad,
tiene como objetivo profundo obtener reconocimiento social para
sus hijos. Ese que la informalidad les recorta.

Entonces, ¿por qué prefieren seguir siendo informales en lugar

de integrarse a las ventajas crecientes de la formalidad?
Quizá porque mientras el plato de las ventajas de la formalidad
crece, el de las desventajas crece de la misma manera. Si bien
han disminuido los trámites para registrar una empresa, esos que

102
 Hernando de Soto mencionó en sus trabajos iniciales, también
han aumentado las exigencias absurdas cuando se está dentro
del sistema.
Si pedir un permiso para edificar un taller puede demorar 2 años,
¿no es más barato hacerlo ya y pagar las “multas” informales
necesarias? Si afiliarse a la seguridad social implica perder
muchas horas para ser atendido, ¿no es más barato pagar la
consulta en un hospital de la solidaridad? Si pagar impuestos
exige decenas de horas de trámites, ¿no es mejor no tributar y
correr el riesgo de una multa?

En fin, por el lado de la economía y la sociedad se están dando

más estímulos para que los informales dejen de serlo, pero los
frenos que pone el sistema a los formales se incrementan en vez
de disminuir, manteniendo la balanza igual que hace 20 años.
Felizmente, las últimas medidas propuestas por el ministro
Castilla, siendo insuficientes, van claramente en la buena
dirección de quitar costos a la formalidad, inclinando ese lado de
la balanza hacia arriba. Ojalá vengan más.

4.3. CÓMO IMPLEMENTAR UNA NUEVA ESTRATEGIA SIN

PERTURBAR A SU ORGANIZACIÓN

Los sueños estratégicos muchas veces se convierten en pesadillas

cuando las empresas comienzan a distraerse en costosas
reestructuraciones. Es mucho más eficaz elegir un diseño que funcione
razonablemente bien, y luego desarrollar un sistema estratégico para
ajustar la estructura a la estrategia.
La evolución de la organización empresarial fue bastante incremental.
De hecho, la estructura de divisiones de producto siguió siendo el
modelo dominante durante 50 años o más.

103
Pero a medida que la competencia se intensificó en el último cuarto del
siglo 20, los problemas de ambos modelos se hicieron evidentes, y las
empresas buscaron nuevas maneras de organizarse para generar valor
corporativo.
Muchas multinacionales adoptaron una organización de matriz
creyendo que podrían conservar tanto las economías de escala de las
funciones centralizadas y la flexibilidad de sus unidades de negocios,
fuesen geográficas o por líneas de producto. Pero las organizaciones
matriciales no eran fáciles de coordinar. Los ejecutivos que operaban
en una intersección de la matriz tenían que conciliar los dictados de dos
superiores, lo que conducía a conflictos y retrasos. El movimiento de la
reingeniería de procesos de negocios de los años 90 introdujo otro
modelo, en el cual la corporación se organizaba alrededor de sus
diversos procesos, en lugar de sus tradicionales fronteras funcionales,
de producto y geográficas. Pero las múltiples unidades enfocadas en
procesos todavía tenían problemas para coordinar y alinear sus
actividades; un silo es un silo, se trate de un proceso de negocios, de
una función o de un grupo de productos. Más recientemente, hemos
escuchado hablar de organizaciones “virtuales” y “en red” que operan
cruzando los límites tradicionales, y de la “organización velcro”, una
empresa capaz de ser separada y vuelta a armar de otras maneras
para responder a oportunidades cambiantes.
La continua búsqueda de nuevas formas organizacionales es impulsada
por cambios básicos en la naturaleza de la competencia y de la
economía. Primero, la ventaja hoy se deriva menos de la gestión de
activos físicos y financieros, más de cuán bien las empresas alinean
sus activos intangibles tales como trabajadores del conocimiento, I&D y
TI con las demandas de sus clientes.
Segundo, las oportunidades y los desafíos producidos por la
globalización están forzando a las empresas a revisar muchos
supuestos acerca del control y la gestión tanto de sus activos físicos
como de sus activos intangibles. La empresa de computadoras de hoy,

104
por ejemplo, puede fabricar componentes en China, ensamblarlos en
México, despacharlos a Europa y atender a los compradores desde
centros de llamados en India.
Esta dispersión genera demandas por nuevas estructuras que alineen
las unidades internas y las tercerizadas alrededor del mundo. A medida
que las empresas han lidiado con estos asuntos, muchas se han visto
atrapadas en costosos y frustrantes ciclos de cambio organizacional.
ABB es un ejemplo clásico: la empresa atravesó por una reorganización
tras otra luego de su primer experimento con la forma matricial a finales
de los años 80. Como Pankaj Ghemawat de Harvard Business School
describe en su artículo para HBR de noviembre 2003, “La estrategia
olvidada”, esta rotación de reestructuraciones es costosa y a menudo
crea nuevos problemas organizacionales tan serios como los que
resuelve. Toma tiempo que los empleados se adapten a nuevas
estructuras, y una gran cantidad de conocimiento tácito precisamente el
tipo que se ha vuelto más valioso se pierde en el proceso, a medida
que los empleados descontentos se van. Por encima de eso, las
empresas se ven cargadas con los vestigios de decisiones
organizacionales anteriores, tales como sedes locales y regionales
obsoletas e infraestructuras de TI heredadas. Dados los costos y las
dificultades que involucra encontrar maneras estructurales de generar
valor, resulta razonable plantear la pregunta.

Un sistema de gestión puede definirse como el conjunto de procesos y

prácticas utilizado para alinear, controlar una organización. Los
sistemas de gestión incluyen los procedimientos para planificar la
estrategia y las operaciones, para fijar los presupuestos de capital y
operativos, para medir y recompensar el desempeño, para informar
avances y conducir reuniones.
Es justo decir que, históricamente, la mayoría de las empresas ha
confiado por completo en sistemas financieros generalmente centrados
en el presupuesto para estos distintos procesos y prácticas. Pero

105
confiar en el presupuesto como sistema primario de gestión hizo que las
consideraciones financieras de corto plazo aplastaran las metas
estratégicas de largo plazo. En los años 80 y 90, muchas empresas
introdujeron la gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas en inglés)
como un nuevo sistema de gestión.
Pero si bien la TQM permitió a las firmas enfocarse con mayor eficacia
en las mejoras de procesos, la capacidad para implementar la
estrategia en las distintas unidades organizacionales siguió siendo
esquiva. Los sistemas de gestión de las empresas continuaron siendo
tácticos y operacionales, no estratégicos.
En nuestra experiencia, un sistema de gestión basado en el modelo de
Balanced Scorecard es el mejor camino para alinear la estrategia y la
estructura. Los ejecutivos en todos los niveles de la corporación, desde
gerentes regionales de ventas hasta los CEO de grupo, pueden usar las
herramientas del modelo para impulsar el desempeño de sus unidades.
Los mapas estratégicos permiten a los ejecutivos definir y comunicar las
relaciones de causa y efecto que determinan la propuesta de valor de
sus unidades, y el cuadro de mando es una poderosa herramienta para
implementar y monitorear su estrategia. Un sistema basado en el
Balanced Scorecard, por lo tanto, proporciona un patrón y un lenguaje
común para reunir y comunicar información sobre la creación de valor

La perspectiva financiera. Incluso los holdings empresariales

diversificados pueden crear valor a nivel corporativo instituyendo
procesos eficaces para la asignación de recursos, el gobierno
corporativo, la adquisición e integración de nuevas unidades de
negocios y la negociación con entidades externas tales como
gobiernos, sindicatos, fuentes de capital y proveedores. Es justamente
al hacer estas cosas bien que las empresas crean sinergias financieras.

La perspectiva del cliente. Las sinergias corporativas también pueden

generarse apalancando las relaciones entre múltiples unidades de

106
negocios para ofrecer a los clientes comunes precios más bajos, mayor
conveniencia o soluciones más completas que los competidores
especializados.
La perspectiva de procesos. La tercera perspectiva del Balanced
Scorecard describe las sinergias corporativas que se obtienen cuando
múltiples unidades de negocios generan ahorros compartiendo
procesos comunes, tales como compras, fabricación, distribución e
investigación. Hace más de un siglo, Standard Oil creó una ventaja
dominante mediante las economías de escala de sus grandes refinerías
y sistemas de distribución. Hoy, megabancos como Citigroup y Bank of
America crean economías de escala integrando y consolidando las
operaciones de back-office y los sistemas informáticos de las
instituciones financieras que adquieren. Las empresas también pueden
alcanzar economías de ámbito en sus procesos explotando
competencias centrales en tecnologías específicas –tales como óptica,
miniaturización o visualización– entre múltiples unidades de negocios.
Por ejemplo, Canon incorpora sus capacidades ópticas de clase
mundial en productos tan diversos como cámaras, binoculares,
copiadoras, dispositivos de imagen médica y equipos de fotolitografía
para semiconductores.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La perspectiva final
permite a las corporaciones explotar su alcance para crear valor
corporativo a partir de actividades relacionadas con el desarrollo del
capital humano (incluyendo reclutamiento, capacitación y actividades de
desarrollo de liderazgo) y con la gestión del conocimiento (tales como
sistemas de TI para capturar, almacenar y comunicar el conocimiento y
las mejores prácticas a través de diversas unidades organizacionales).
Por ejemplo, al centrarse en las oportunidades de desarrollo de carrera
disponibles en sus diseminadas unidades geográficas y de producto,
GE ha creado un formidable y tremendamente valioso núcleo de
ejecutivos en todos los niveles. Puesto que los activos intangibles
pueden representar 80% del valor de una organización en la actual

107
 economía del conocimiento, el beneficio corporativo de una
colaboración eficaz entre unidades para desarrollar el capital humano,
por ejemplo es un enorme impulsor de sinergias a nivel corporativo.

4.4.- ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

4.4.1.-ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS.- Esta Estrategia significa

concentrarse en ser el que ¨Produce más Barato¨ (por escala,
tecnología, etc.) lo cual lo puede reflejar en precios más baratos o en
márgenes de ganancias superiores. Los productos no se diferencian de
la competencia pero son más baratos.

 la estrategia de Liderazgo en costos se justifica cuando los

consumidores de determinada industria son sensibles a los
precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias
entre los productos, cuando existen pocos caminos para lograr
diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran
cantidad de compradores con un poder de negociación
considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de
Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje como.

 Tener acceso favorable a las materias primas.

 Diseño de producto
 Amplia línea de productos relacionados
 Fuerte capital inicial
 Precios agresivos y pérdidas iníciales buscando buenas cuotas
de mercado.

Liderazgo en Costos.- La empresa Southwest Airlines, tiene unos

de los costos más bajos por asiento por milla de la industria. Sin
embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las
aerolíneas norteamericanas combinadas.

108
4.4.2.- ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.- El objetivo de la
diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como
único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que
no son el objetivo estratégico primordial.
Algunas formas de diferenciar son a través de:
 Diseño de producto.
 Imagen de marca.
 Avance tecnológico.
 Apariencia exterior.
 Servicio de postventa.
 Cadenas de distribuidores.

La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de

mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad,
que es incompatible con una alta participación en el mercado.
La estrategia no es una acción como viajar a otros países, no es
una aspiración como hacer felices a los demás. La estrategia es
algo más, es ser único, cambiar el mundo que nos rodea para
aprovechar todo lo que se puede dar de uno mismo. Y si estos
conceptos se aplican a una empresa, se trata de diferenciarse de la
competencia ofreciendo un valor distinto al cliente para sacar mayor
beneficio.

Consiste en crear un valor sobre el producto, dándole una identidad

bien definida para que este sea percibido como único por el cliente.
Esto puede hacerse sobre la calidad, servicio, diseño, etc.; puede
tratarse de un producto (o servicio) más caro pero el cliente percibe
que es diferente y por lo tanto está dispuesto a pagarlo.

COLA / KOLA REAL.- Con respecto al Caso de Kola Real, esta

bebida, en un inicio, buscaba seguir el referente de imagen de Coca

109
 Kola, al optar por el mismo color del producto, el color del empaque
y hasta el sabor. Sin embargo, logro diferenciarse debido al precio y
con ello, conseguir posicionarse como un producto accesible y de
mediana calidad; para luego expandirse y consolidarse en el
mercado

4.3.3.- ESTRATEGIA DE ENFOQUE.- Reconoce que hay una gran

cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer productos o
servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado
que aún no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse
directamente a todos los competidores. (La estrategia del océano
azul).

Se concentra en las necesidades de un segmento de mercado, sin

pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las
necesidades del segmento, mejor que los competidores que se
dirigen a todo el mercado.

Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos,

pero únicamente respecto al segmento elegido.
Esta estrategia permite obtener una alta participación en el
segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos
mayores al promedio de su sector industrial.

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en

cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. El enfoque
implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen
de ventas.

4.3.4.- ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD.- El objetivo de esta estrategia

persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y beneficios
de la empresa y es válida cuando esta se encuentra en la fase de

110
 inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la
empresa para que se situé en condiciones de reanudar el
crecimiento.
 Restructuración de liderazgo y de la organización
 Reducción y/o reasignación de activos
 Reducción de costos
 Reposicionamiento de la empresa

La estabilidad de precios reduce las primas de riesgos respecto

de los tipos de interés, porque existe menos incertidumbre acerca
de la inflación futura.

4.3.5.- ESTRATEGIA DE ALIANZA.- La estrategia de alianza es un

acuerdo o pacto, alianza entre personas, países, gobiernos que se
unen con un mismo fin, alianzas de intereses.
La alianza estratégica es un entendimiento que se produce entre
dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al dialogo y
a la detección de objetivos en consenso pueden definir un plan de
acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.
Ejemplo:

NOKIA, Uno de los mejores ejemplos de esto es la alianza recién

ejecutada por Nokia y Fundación Cim*ab quienes anunciaron su
intención de concientizar a las mujeres de América Latina sobre
prácticas que ayudarán a la detección temprana del cáncer de
mama; esto a través de la versión rosa del Nokia C3.

4.5.- MISIÓN POSIBLE EN CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACIÓN DE

CLASE MUNDIAL, la estrategia a futuro.

Para sobrevivir, las empresas de hoy necesitan trabajar y enfocarse en el

presente y en el futuro al mismo tiempo. Es decir, es necesario remodelar

111
el negocio actual para poder competir con mayor eficiencia en el presente,
mientras que se innova y crea una nueva empresa que ganará clientes en
el futuro.
Para lograrlo, es necesario aprovechar la energía creativa del ser humano;
para aprovecharla, es necesario que los gerentes se hagan socios de sus
empleados; para hacerlos socios, es fundamental que se comprometan
significativamente con mejorar las operaciones del Presente o en crear la
organización del Futuro.

VISUALIZAR LA EMPRESA QUE SE DESEA TENER.- Para poderle

ofrecer un mejor servicio a los clientes: se empieza por definir el propósito,
basado en la necesidad del cliente (no en el producto o servicio que se ha
ofrecido). Hay que evitar definir demasiado al negocio para no limitarlo.
 Xerox, pasó de “hacemos equipos de oficina” a “ayudamos a mejorar
la productividad en la oficina”
 SAS, que cambió de “somos una línea aérea” a “transportamos
personas y bienes”.

Luego es necesario saber cómo se redefinirá la empresa para satisfacer

las necesidades del cliente. Para esto, existe un número de elementos
críticos que se combinan para proveerle su producto o servicio al cliente:

METAS CENTRALES.-Son ideas amplias sobre lo que la empresa desea

alcanzar; definen la razón de la existencia de la compañía; son su misión o
propósito.

VALORES CENTRALES.- Lo que la organización considera importante. El

grupo de creencias que determina cuáles son las acciones y conductas
aceptables. Los valores deben ser identificados, tomados en cuenta
prioritariamente, comunicados (a clientes, proveedores, accionistas y
empleados) y alineados con la práctica (identificar y cerrar las brechas
entre los valores y la práctica). Para los gerentes es fundamental actuar

112
acorde a los valores; de otra forma, los empleados se vuelven cínicos y
fracasan.

ESTRATEGIA.- Definir la estrategia que se usará para alcanzar las metas

centrales. A veces se define como la manera en que una empresa planea
crear valor único.

PROCESOS DE NEGOCIO.- Son el grupo de actividades que permiten

ejecutar la estrategia. En una empresa de manufactura, incluyen diseño
del producto, manejo de la cadena de suministro, manufactura, entrega,
etc. A menudo fluyen a través de las barreras de la estructura formal.

ESTRUCTURA FORMAL.- incluye las tareas individuales, unidades,

equipos de trabajo, divisiones, departamentos, jerarquía, etc. La estructura
es lo que le permite a la organización ser más o menos rápida y flexible.

SISTEMAS.- Son los procedimientos que le dan apoyo a la estructura.

Deben existir al menos 4 sistemas para que la organización pueda
desempeñarse a un alto nivel:
 Responsabilidad.- Cada persona debe conocer qué debe lograr.
 Sistemas de información.- Proveen la información necesaria para poder
tomar buenas decisiones.
 Retroalimentación.- Toda persona debe recibir feedback que le permita
identificar sus debilidades y reforzar sus fortalezas.
 Entrenamiento: cada cambio requiere que las personas aprendan
nuevas formas de trabajar.

GENTE Y HABILIDADES.- Un negocio debe identificar sus habilidades

centrales, las competencias y tecnologías necesarias para implantar la
estrategia y alcanzar la meta.

113
Como ejemplo la habilidad central de Casio es la miniaturización, que le
ha permitido mercadear exitosamente todo tipo de equipos de bolsillo.

CULTURA.- Se refiere a las normas, al cómo se hacen las cosas dentro

de la empresa. Se basa en las creencias y suposiciones compartidas de
los miembros de la organización. Para cada elemento, los equipos deben
preguntarse cómo podría ser distinto si se quisiera maximizar el potencial.

ENCONTRAR EL CAMINO MÁS CORTO SOBRE EL DESEO A

ALCANZAR.- Una de las mejores maneras de lograrlo es analizando lo
que hacen otras empresas exitosas. Existen cinco características que
hacen efectiva a una empresa:

CLIENTES FANÁTICOS.- Están tan fascinados con el trato que reciben,

que les cuentan a otros sobre la empresa.

EMPLEADOS COMPROMETIDOS Y CON PODER.- Pueden responder

de inmediato a problemas y necesidades de los clientes. Tienen el poder
necesario para tomar una decisión, en caso que no esté presente su jefe
en un momento de oportunidad.

ÉXITO FINANCIERO.- Los empleados conocen la información financiera,

y pueden comprender como su esfuerzo impacta los estados financieros.

INTEGRIDAD.- Sus decisiones y acciones cuadran con los valores

organizacionales.

MEJORAMIENTO CONTINUO.- La empresa tiene que alentar el

aprendizaje continuo, aceptar los errores y aplicar el nuevo conocimiento
en el trabajo.
Una vez determinado cómo debe ser una empresa exitosa, debe analizar
las brechas y discrepancias entre su visión y el estado actual

114
4.6.- LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO como estrategia.

Un modelo de negocio es el equivalente al plano que realiza un arquitecto

para construir un edificio. Es la base sobre la que se debe guiar la
transformación de una empresa. Está basado en la previsión de futuro que
se ha elaborado previamente y establece lo que la empresa será capaz de
hacer y los medios de los que habrá de disponer para realizarlo. Además,
describe la forma en que se promocionarán, venderán y distribuirán los
productos y servicios.

El modelo de negocio es un programa de alto nivel para la creación de

valor para los clientes. Debe dar respuesta a aquellos clientes que o bien
buscan valor a través de los precios más bajos, o bien buscan soluciones
integrales a sus problemas.

Los que esperan costes bajos están familiarizados con los productos y
servicios que requieren y son capaces de elegir y comprar sin necesidad
de excesivos consejos de intermediarios, como pueden ser los
vendedores o las empresas de consultoría. Los productos que compran
están normalmente estandarizados, el precio es el factor determinante
para elegir a un suministrador en concreto y, por lo tanto, la lealtad a una
marca específica pierde importancia. Este tipo de consumidor puede
encontrarse tanto en los mercados de business-to-consumer.
Uno de los ejemplos más representativos de modelos de negocio de bajo
coste lo encontramos en los fabricantes de ordenadores personales.
Durante los años 80, los PCs eran productos novedosos y los
consumidores buscaban siempre el asesoramiento de los vendedores.
Cuando los PCs se convirtieron en un producto estándar, durante la
década de los 90, los consumidores comenzaron a guiarse únicamente
por los precios más bajos.

115
Hoy en día, los consumidores pueden encontrar las últimas novedades en
internet, consultar las revistas especializadas o pedir el consejo de un
amigo sobre qué equipo adquirir. Es fácil realizar comparaciones entre
ofertas según la financiación ofrecida, el software instalado o el soporte
técnico ofrecido. El pago puede hacerse online y el PC puede ser
entregado directamente en el domicilio del comprador.
Para conquistar las preferencias de este tipo de consumidores, los
fabricantes más avispados tuvieron que cambiar su modelo de negocio,
racionalizando su cadena de suministro, subcontratando actividades no
estratégicas (como la fabricación de componentes) e introduciendo
procesos de ensamblaje bajo pedido.

La misma filosofía de reducir los costes al mínimo se aplicó a las ventas y

la distribución, siendo las nuevas tecnologías, como internet, las que,
como se ve, han hecho posible esta transformación. Como hemos visto,
hay otros clientes que se orientan por las soluciones integrales a sus
problemas. Estos necesitan resolver asuntos complejos o prepararse para
explotar nuevas oportunidades de negocio. Es posible que no posean un
conocimiento especializado o no cuenten con los recursos indispensables
y, normalmente, necesitan el asesoramiento de proveedores que puedan
proporcionarles soluciones globales. Las soluciones integrales están
basadas en la prestación de servicios, pero se diferencian de éstos en que
las soluciones deben estar adaptadas para poder extraer de ellas un valor
excepcional.

En el modelo de negocio basado en la venta de soluciones integrales, la

clave la representa la diferenciación del conjunto unificado de productos
servicios que se prestan. En palabras de Michael Porter, "no podrá
cobrarse un precio elevado por la diferenciación a no ser que el producto o
servicio prestado siga teniendo un alto valor para el comprador y no pueda
ser imitado por los competidores". La implantación de soluciones

116
integrales se adapta al cliente desde el primer momento y esto hace que
resulte muy difícil de imitar por otros.

La tecnología ya no se vende por el simple hecho de ser nueva. Una

empresa que ha sabido transformar su modelo de negocio de forma
radical para adaptarse a las demandas de los clientes ha sido IBM. Al
aunar sus conocimientos sobre tecnologías de la información con los
servicios de consultoría de negocio (gracias, en buena medida, a la
compra de Pricewaterhouse Consulting en 2002) se ha posicionado en el
mercado como suministrador de soluciones a medida para sus clientes.
Lejos quedan las estrategias de vender promesas acerca de los beneficios
del hardware o software por sí mismos. Desde la perspectiva de los
clientes para entender mejor tenemos el siguiente caso.

IBM está vendiendo algo muy distinto a lo que hizo durante décadas. En la
actualidad, lo que ofrece es un compromiso para mejorar un área
determinada de una empresa con el pago de sus servicios (y productos)
mucho más claramente ligado a los resultados obtenidos.
El modelo de negocio elegido debe tener en cuenta que los clientes
valoran los beneficios que pueden extraer de los productos, pero son
menos propensos que antes a adquirir la propiedad de los mismos. En un
mundo de continuo cambio, convertirse en el dueño de los productos tiene
menos sentido. Innumerables productos necesitan ser actualizados o
reemplazados incluso antes de haber obtenido de ellos todo el rendimiento
que se esperaba. Dado que la tecnología permite que los productos sean
sustituidos por servicios, son muchos los fabricantes que están
introduciendo servicios en el mercado como respuesta a las necesidades
de los clientes.

Generar valor para los clientes requiere algo más que poner en práctica la
conocida receta de estar orientado hacia el cliente. Numerosas
necesidades de los consumidores están articuladas, pero otras no lo están

117
tanto. El riesgo implícito de orientarse totalmente al cliente es que las
necesidades no articuladas puede que nunca sean satisfechas y son
precisamente ellas las que mayores oportunidades ofrecen (puesto que
tampoco son colmadas por las empresas de la competencia).

SONY, por ejemplo, tienen muy en cuenta este hecho. En palabras de

Akio Morita: "nuestro plan [en Sony] es entregar al público nuevos
productos, más que preguntarles qué tipo de productos necesitan, la gente
no sabe lo que es posible, pero nosotros sí.

Por lo tanto, en lugar de hacer demasiados estudios de mercado,

refinamos nuestro conocimiento sobre los productos y sus utilidades y
tratamos de crear un nuevo mercado para ellos educando y
comunicándonos con la gente".

En 1990, C. K. Parlad y Gary Hamel publicaron un artículo llamado "Las

competencias centrales de una corporación". En él establecían que las
empresas debían centrarse en el aprendizaje más que en los activos fijos
y sugerían que las compañías abandonaran las actividades en las que no
utilizaban sus competencias centrales.

Concentrarse en estas competencias permite a las empresas identificar y

explotar aquello que mejor hacen y permitir que los recursos se centralicen
en las áreas de innovación y crecimiento. Las competencias centrales
proporcionan una serie de beneficios a los clientes, como pueden ser los
bajos costes o las soluciones integrales. Como hemos visto, un modelo de
negocio establece cuáles serán las capacidades futuras y los medios que
se necesitarán para conseguirlas. Las capacidades diferenciadoras de una
compañía que venda ordenadores personales de bajo coste pueden incluir
la venta online, la gestión del call center o las habilidades de gestión de
inventarios.

118
Algunas capacidades como la innovación continua, la gestión del
conocimiento o el uso efectivo de las tecnologías de la información son
comunes en ambos modelos de negocio.

La adopción de internet y las nuevas tecnologías ha hecho que trabajar

con partners externos sea más barato y fácil. Cada vez son más las
compañías que están abandonando las actividades no centrales y
asociándose con otras empresas que dominen precisamente esos
ámbitos.

Así, por ejemplo, UPS está alejándose progresivamente de todo lo

relacionado con la entrega de mercancías y está consolidándose en la
gestión de inventarios y en los servicios financieros. Los fabricantes de
productos electrónicos y automóviles están dejando su rol de
ensambladores para fortalecer sus habilidades de marketing y de gestión
de la marca. El experto militar prusiano Carl von Clausewitz escribió que
uno debe juzgar a su enemigo por sus capacidades, no por sus
intenciones. La mayoría de los estudios acerca de la competencia inciden
en los mercados de productos y servicios actualmente existentes. A
medida que las empresas se concentran en sus auténticas capacidades,
van apareciendo nuevos y poco familiares competidores, generalmente
industrias no relacionadas con la actual.

Puede que traten de crear una nueva industria basada en su propia visión
de futuro. En muchos países, la industria financiera, por ejemplo, ha sido
transformada por los supermercados, que ofrecen servicios bancarios y de
seguros. Tienen acceso al capital, lo cual les permite robar clientes a los
competidores ya establecidos.
Las actividades de las empresas se realizan con una serie de medios que
son activos tangibles e intangibles, como las oficinas, las fábricas, las
marcas, los productos o los empleados. Hoy en día, muchas empresas
intentan mejorar sus balances vendiendo los activos fijos, que se

119
deprecian con el tiempo, y prefieren utilizar en su lugar fórmulas como el
leasing o el outsourcing, que permiten disfrutar de los beneficios de estos
activos sin tener la propiedad de los mismos.

Las empresas mantienen los activos en sus balances solo si existe

alguna ventaja intrínseca para hacerlo. Los datos de los clientes, por
ejemplo, es algo que las compañías buscan mantener en propiedad,
puesto que les permiten una mejor gestión de las relaciones con ellos,
aunque es posible que subcontraten algún proceso de gestión de dichos
datos.

Las pequeñas empresas y las startups, sobre todo en las industrias

intensivas en conocimiento, suelen tener pocos activos, confiando en los
servicios externos proporcionados por otras empresas. En otras
ocasiones, las empresas disponen de activos heredados, que han ido
desarrollando a lo largo de los años y que pueden formar la base de un
modelo de negocio futuro.

Por ejemplo, IBM tiene como activo una marca reconocida mundialmente
que le permite la introducción de nuevos productos y servicios, y otros
activos, como los centros de proceso de datos, que le otorgan la
posibilidad de ofrecer a sus clientes nuevos servicios bajo demanda. El
interface con los clientes la forma en que las empresas interactúan con
sus clientes- es un elemento de creciente importancia en cualquier modelo
de negocio. En incontables empresas, las actividades de marketing,
ventas y distribución han permanecido inalteradas durante décadas y no
existe otra área empresarial donde la necesidad de transformación sea
más evidente.

Los clientes que demandan precios bajos están bien informados sobre lo
que quieren comprar y no necesitan asesoramiento del personal de
ventas. La costosa fuerza de ventas puede ser más eficiente si adopta

120
nuevas tecnologías o si se sustituye por canales de venta a tra vés de
internet o call centers telefónicos. Los clientes pueden acceder a la
información online, realizar búsquedas, comparar opciones de compra o
realizar sus pedidos con un coste mínimo y sin inconvenientes.

Los clientes que demandan soluciones integrales a sus necesidades

necesitan también un nuevo interface con el que poder relacionarse con
los suministradores. El CRM (Customer Relationship Management), por
ejemplo, permite una mejor gestión de los clientes a lo largo del tiempo y
mejora las actividades de marketing. El rol de la fuerza de ventas está
pasando de informar acerca del valor de los productos a crear valor para
los clientes.

121
 CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1.- CONCLUSIONES.

1. Las estrategias son herramientas intangibles para el desarrollo del negocio

como del sector de vidrios y aluminios, pues están orientadas a conseguir
resultados en el desarrollo empresarial, y para ello podemos ver sus
experiencias de muchas empresas exitosas aprender de ellos porque si
podemos hacer actividades para crecer y contribuir al desarrollo en nuestra
sociedad para ello tenemos que ser estratégicos.

2. La estrategia infalible en los negocios de vidriería consiste en gestionar los

riesgos, lo cual es un aspecto inherente en la vida del negocio pues todo
implica correr riesgos y es mayor cuando se trabaja con material frágil como
es el caso, por otro lado esta crear valor para los clientes pues si esta no es
adecuada el negocio tienen pocas posibilidades de sobrevivir.

3. Los negocios de vidriería forman parte de nuestras vidas, pues los materiales
como el vidrio y aluminio siempre están presente en diferentes productos y
cada vez es mayor como el la edificaciones y centros de negocios.

122
 4. Los negocios como del sector de vidrios y aluminios, tienen una
participación en la economía de las sociedades, su desarrollo marca la
diferencia en nuestro días por que genera empleo, satisface necesidades,
aporta al desarrollo económico, y se espera que se cumpla con los valores
humanos por todo ello es vital prestar atención al sector porque son
emergentes en nuestra ciudad de Huancayo.

5.2.- RECOMENDACIONES

1. Al desarrollar las estrategias en los negocios del sector de vidrios y

aluminios siempre tendremos mucho que aprender pues las circunstancias
son cambiantes y la necesidades son diferentes, las exigencias cada vez
son mayores por ello tenemos largo camino que recurrir, por tanto se debe
seguir desarrollando estrategias en el manual de operaciones de los
negocios para adecuarse a las situaciones, incrementar las ventas porque
es la razón de su crecimientos de las empresas.

2. La estrategia infalible es un concepto extraído de análisis de negocios

exitosos y también de grandes quiebras empresariales, por ello se debe
seguir estudiando a las organizaciones empresariales porque nos permite
entender la naturaleza de las estrategias a la hora de tomar decisiones con
respecto a los riesgos y creación de valor para los clientes pues la
necesidad es latente en los negocios de vidriería.

3. Se debe tener en cuenta a los negocios emergentes como el sector de

vidrios y aluminios puesto que son parte del desarrollo económico de
nuestra sociedad y con el tiempo aprovechar nuestros recursos para la
industrialización como existe en lo demás países del mundo.

123
4. Si bien es cierto cada situación es diferentes, los negocios también por ello
todas las investigaciones direccionadas a brindar información y contenidos
en el sector empresarial son muy importantes, se debe seguir trabajando
por que existe mucho por aprender, estrategias por inventarse y la vez
estos recursos deben ser accesibles para su conocimiento y alcance tanto
para los negocios de vidrierías y afines.

124
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS

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Publicación: 8 de Enero 2005, Editorial: Wharton School Publishing Nº Páginas: 408
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 Título del Libro: Minding the Corporate Checkbook: A Manager's Guide to Executing
Successful Business Investments Autor: Steven R. Kursh

 Título del Libro: The Seven Strategies of Master, Presenters Autor: Brad McRae y
David Brooks Fecha de Publicación: 1 de Abril de 2004, Editorial: Career Press Nº
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Stock’s Future Value Premium», nota de investigación de Accenture, agosto del
2005; análisis de Accenture en www.accenture.com.

 Título del Libro: The Death of Demand: Finding Growth in a Saturated Global
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 Titulo original. El mito de la excelencia Por qué las grandes compañías jamás
tratan de ser lo mejor en todo AUTOR. Fred Crawford y Ryan Mathews
http://www.resumido.com/es/libro.php?cod=224.

 Orquestación estratégica: la clave para la agilidad en el escenario global por Alejandro

Ruelas-Gossi y Donald N. Sull Reimpresión R0611B-E Harvard Business Review N°
de paginas 9.

 Título del Libro: Firms of Endearment Autor: Rajendra Sisodia, David Wolfe y
Jagdish Sheth Fecha de Publicación: 31 de Enero 2007 Editorial: Wharton School
Publishing Nº Páginas: 320 ISBN: 0131873725.
 Misión posible. Convertirse en una organización de clase mundial, mientras
estemos a tiempo AUTOR. Ken Blanchard y Terry Waghorn.

 Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar a su organización por Robert
S. Kaplan y David P. Norton harvard business review marzo 2006 Reimpresión
R0603G-E de 11 paginas.

 Innovación Las cinco disciplinas para crear lo que desean los clientes por Curtis
Carlson y William Wilmot Título original: Innovation Editorial: Crown Business
Publicado el: agosto de 2006: dirección electrónica
http://www.resumido.com/es/libro.php/417.

 Gestión de Riesgos: la Importancia de la Formación 11/11/2012 06:05 13

DISPONIBLE EN http://www.informa.es/gestion-riesgo-empresarial#.

 http://www.comexperu.org.pe/archivos%5Crevista%5CMayo05%5Canalisis.pdf enfoque
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 Deje de hacer planes, comience a tomar decisiones Enero 2006 Reimpresión

r0601f-e Harvard Business Review Fuente: Marakon Associates y Economist
Intelligence Unit.

 Título del Libro: Managing Customers as Investments Autor: Sunil Gupta y Donald
R. Lehmann Fecha de Publicación: 21 de Enero 2004 5 Editorial: Wharton School
Publishing Nº Páginas: 224 ISBN: 0131428950.

 Kotler, P. (1996). Dirección de mercadotecnia. (Córdoba, a Trad.) México: Prentice

Hall. (trabajo original publicado en 1994)
http://www.javeriana.edu.co/decisiones/Julio/presentaciones/valoracion.pdf.

 Título original: The Success System that never fails El sistema infalible para
triunfar El éxito puede ser reducido a una fórmula para no fracasar por W. Clement
Stone Editorial: Prentice Hall Publicado el: julio de 1962
http://www.resumido.com/es/libro.php?cod=312.

 Entorno empresarial y la formalidad http://elcomercio.pe/opinion/rincon-del-

autor/balanza-formalidad-rolando-arellano-noticia-1739496
ANEXOS
ANEXO: 1
ESTRATEGIAS PARA EL INCREMENTO DE VENTAS EN LOS NEGOCIOS DE VIDRIERIA DE LA CIUDAD DE HUANCAYO
PROBLEMA GENERAL
¿Qué estrategias permiten
el incremento de ventas en
los negocios de vidriería en
la ciudad de Huancayo?
PROBLEMA ESPECIFICOS
¿Qué estrategias de gestión
de riesgos permite el
incremento de productos
para la venta en los
negocios de vidriería en la
ciudad de Huancayo?
¿Qué estrategia de
creación de valor conlleva
al incremento de clientes
en la venta de los negocios
de vidriera en la ciudad de
Huancayo?
OBJETIVO GENERAL
Proponer la estrategia que
permitan incrementar las ventas
en los negocios de vidriería en la
Ciudad de Huancayo.
OBJETIVO ESPECIFICO
Analizar como las estrategias de
gestión de riesgos permite el
incremento de productos sobre la
venta en los negocios de vidriería
en la ciudad de Huancayo
Analizar como la estrategia de
creación de valor permite el
incremento de los clientes en la
venta de los negocios de vidriería
ciudad de Huancayo.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
HIPOTESIS GENERAL VARIABLES INDICADORES
• “La implantación de la estrategia INDEPENDIENTE: x1: GESTION DE
infalible” permite positivamente al X: ESTRATEGIAS RIESGOS
incremento de las ventas en los x2:GREACION DE
negocios de vidriería en la Ciudad de VALOR
Huancayo.
HIPOTESIS ESPECIFICO VARIABLES INDICADORES
La estrategia de gestión de riesgos DEPENDIENTE: y1: PRODUCTOS
permite favorablemente en el Y: INCREMENTO DE VENTAS y2: CLIENTES
incremento de los productos para su
venta en los negocios de vidriería en
la ciudad de Huancayo.
La estrategia de creación de valor
conlleva gradualmente al incremento
de clientes en los negocios de
vidriería en la ciudad de Huancayo
ANEXO: 2

ENCUESTA PARA NEGOCIOS DE VIDRIERÍA EN LA CIUDAD DE HUANCAYO

Este cuestionario es Anónima tiene fines académicos.

1.- ¿Tiene un modelo de negocio planificado y estratégico?

a) Si,
b) Estamos en proceso de realizar.
c) No

2.- ¿Cómo considera usted, un modelo de negocio?

a) Indispensable
b) Necesario
c) No necesario.

3.- ¿Conoce y/o aplica usted la creación de valor para que sea sostenible su negocio?
a) Si, creamos
b) Sí, pero no se aplica.
c) No, estamos en proceso de implementación
d) No por el momento.

4.- ¿Usted va con una idea innovadora a su negocio?

a) Sí, siempre
b) Si, por necesidad del cliente
c) No
d) No, es necesario

5.- ¿Usted como maneja los precios de los productos que ofrece?
a) De acuerdo al mercado
b) Acorde a la calidad
c) Según oportunidad del producto

6.- ¿Usted tiene productos diferentes en comparación a sus competidores?

a) Si tiene
b) En proceso de implementación
 c) No tiene

7.- ¿Usted valora a sus clientes?

a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca

8.- ¿Conoce usted como es la satisfacción de sus clientes?

a) Buena
b) Regular
c) Mala

9.- ¿Usted como obtiene sus nuevos clientes?

a) Por necesidad de los clientes
b) Por recomendaciones
c) Por publicidad
d) Por otros medios

10.- ¿Conoce los factores de riesgo en su negocio?

a) Si
b) No
c) Desconoce

11.- ¿Existe alguna herramienta o recurso para el control de riesgos?

a) Si, también se utiliza
b) Sí, pero no se utiliza
c) No, se tiene

12.- ¿Cómo ve nuestro entorno económico?

a) Bueno/favorable
b) Regular
c) Malo/Desfavorable
ANEXO 3
RESUMEN DE ENCUESTAS
PREGUNTAS ALTERNATIVAS Y RESPUESTAS EN %
EN PROCESO NO
1 ¿Tiene un plan de negocio para tomar decisiones estratégicas? SI 27% 30% 43%
NECESARIO INDESPENSABLE NO NECESARIO
2 ¿Cómo considera usted, un modelo de negocio? 80% 7% 13%
¿Conoce y/o aplica usted la creación de valor para que sea SI CREAMOS SI PERO NO APLICA NO EN PROCESO NO AHORA
3 sostenible su negocio? 30% 36% 7% 27%
SI SIEMPRE SI POR CLIENTE NO NECESARIO
4 ¿Usted va con una idea innovadora a su negocio? 40% 30% 30%
POR MERCADO POR CALIDAD POR OPORTUNIDAD
5 ¿Usted como maneja los precios de los productos que ofrece? 56% 37% 7%
¿Usted tiene productos diferentes en comparación a sus SI TIENE EN PROCESO NO TIENE
6 competidores? 63% 7% 30%
SIEMPRE A VECES
7 ¿Usted valora a sus clientes? 87% 13%
BUENA REGULAR MALA
8 ¿Conoce usted como es la satisfacción de sus clientes? 30% 60% 10%
POR NECESIDAD POR RECOMENDACIÓN POR PUBLICIDAD POR OTROS
9 ¿Usted como obtiene sus nuevos clientes? 30% 43% 7% 20%
SI NO DESCONOCE
10 ¿Conoce los factores de riesgo en su negocio? 87% 0% 13%
SI SE UTLIZA NO SE UTILIZA NO TIENE
11 ¿Existe alguna herramienta o recurso para el control de riesgos? 60% 13% 27%
BUENO/F REGULAR MAL / DESF
12 ¿Cómo ve nuestro entorno económico? 47% 43% 10%
CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS: según las encuestas se consideran la importancia de utilizar las estrategias para el desarrollo de sus como se ve en
las respuestas la necesidad lo cual es urgente para el manejo y crecimiento de su negocios e incrementar sus ventas pues mucho depende de ver y hacer
bien el uso de recursos estratégicos por tal motivo, se propone modelos de negocios y recursos empresariales como experiencias de empresas exitosas
pues la ventas son la razón de su existencia y tiene que ver dónde quiere llegar la empresa o el negocio.

El incremento de venta es un factor clave, porque si las ventas crecen aumentara las ganancias para los dueños de los negocios, mejorara los salarios y la
necesidad de contar con más personal se incremente, los impuestos serán mayor y sobre todo la calidad de vida de las personas involucradas será mejor.