ELEMENTOS TEÓRICOS Y TÉCNICOS INDISPENSABLES

PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS DE

INVERSIÓN A FUENTES DE FINANCIACIÓN O
COFINANCIACIÓN NACIONALES Y EXTRANJERAS

TABLA DE CONTENIDO

1. ¿Qué es un proyecto de inversión? ..................................................................... 5

2. El ciclo de vida de los proyectos ......................................................................... 5
2.1. La Pre – inversión ......................................................................................... 6
2.2. La Inversión ................................................................................................ 12
2.3. La Operación .............................................................................................. 14
2.4. La Terminación ........................................................................................... 14
3. Análisis de problemas y búsqueda de soluciones ............................................. 17
3.1. El árbol de problemas y de objetivos .......................................................... 17
3.1.1. Identificación del problema central ....................................................... 19
3.1.2. Identificación de las causas del problema central ................................ 22
3.1.3. Entre las causas identificadas del problema central definir cuál causa es
causa de otra o de otras?............................................................................... 22
3.1.4. Identificación de los efectos del problema central ................................ 22
3.1.5. Entre los efectos identificados del problema central definir cuál efecto
es efecto de otro o de otros?.......................................................................... 23
3.1.6. Entre las causas del último piso o nivel del árbol de causas y los efectos
del primer piso del árbol de efectos establecer relaciones causa - efecto ..... 23
3.1.7. Si es necesario, ajustar el árbol de problemas ..................................... 23
3.1.8. Seleccionar la o las causas primarias a atacar con el proyecto ........... 23
3.1.9. Proponer alternativas de solución para la o las causas primarias
seleccionadas ................................................................................................ 24
3.1.10. Seleccionar la mejor alternativa de solución para la o las causas
primarias seleccionadas ................................................................................. 24
3.1.11. Elaborar el árbol de objetivos ............................................................. 24
3.1.12. Entre los medios del último piso del árbol de medios y los fines del
primer piso del árbol de fines establecer relaciones medio – fin .................... 25
3.1.13. Si es necesario, ajustar el árbol de objetivos ..................................... 25
3.1.14. Si el árbol de objetivos fue ajustado, se debe ajustar el árbol de
problemas ...................................................................................................... 25
3.1.15. Si el árbol de problemas fue ajustado, se deben revisar los pasos a
partir del número seis ..................................................................................... 26
3.2. La utilidad de la información del árbol de problemas y de objetivos para la
formulación de un proyecto de inversión ........................................................... 26
3.3. El nombre de un proyecto de inversión....................................................... 26
4. Principales contenidos de un proyecto de inversión .......................................... 31
 4.1. Introducción ................................................................................................ 31
4.2. Situación sin proyecto ................................................................................. 32
4.3. Situación sin proyecto proyectada .............................................................. 33
4.4. Problema central ......................................................................................... 33
4.5. Presentación general del proyecto ............................................................. 33
4.6. Justificación ................................................................................................ 33
4.7. Objetivos ..................................................................................................... 35
4.7.1. El objetivo general ................................................................................ 35
4.7.2. Los objetivos específicos ..................................................................... 36
4.8. Estudio de Mercado o de Población ........................................................... 38
4.9. Estudio Técnico .......................................................................................... 45
4.10. Estudio Administrativo .............................................................................. 48
4.11. Estudio Legal ............................................................................................ 49
4.12. Estudio Financiero .................................................................................... 49
4.13. Evaluaciones ex –ante .............................................................................. 55
4.13.1. La evaluación financiera ..................................................................... 55
4.13.2. La evaluación económica ................................................................... 55
4.13.3. La evaluación social ........................................................................... 56
4.13.4. La evaluación ambiental ..................................................................... 56
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 57

2
 ÍNDICE DE ESQUEMAS

ESQUEMA No. 1. EL CICLO DE LOS PROYECTOS ............................................. 7

ESQUEMA No. 2. EL CICLO DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN ................ 15

ESQUEMA No. 3. EL NOMBRE DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN ................ 31

ESQUEMA No. 4. ALGUNOS EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE UN

PROYECTO DE INVERSIÓN ............................................................................... 38

ESQUEMA No. 5. ESTUDIO DE POBLACIONES ................................................ 44

ESQUEMA No. 6. ALGUNOS MÉTODOS PARA PROYECTAR LA DEMANDA .. 45

ESQUEMA No. 7. BALANCES DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN .................. 47

ESQUEMA No. 8. ALGUNOS FACTORES DETERMINANTES DEL TAMAÑO ... 48

ESQUEMA No. 9. RELACIÓN TAMAÑO – PROCESOS ...................................... 49

ESQUEMA No. 10. FLUJO DE CAJA SIN FINANCIACIÓN EXTERNA ................ 52

ESQUEMA No. 11. FLUJO DE CAJA CON FINANCIACIÓN EXTERNA .............. 57

ESQUEMA No. 12. VALOR DE SALVAMENTO POR EL MÉTODO COMERCIA 55

3
 ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA No. 1. LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN .............................................. 6

FIGURA No. 2. COSTOS POR ETAPAS DEL ESTADO DE PREINVERSIÓN Y

POR UNIDAD DE TIEMPO ................................................................................... 14

FIGURA No. 3. GRADO DE INCERTIDUMBRE ASOCIADO A CADA ETAPA DEL

ESTADO DE PREINVERSIÓN.............................................................................. 14

FIGURA No. 4. ESTADOS Y ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS

PROYECTOS ........................................................................................................ 16

FIGURA No. 5. CICLO DE VIDA DE ALGUNOS PROYECTOS DE INVERSIÓN. 17

FIGURA No. 6. ESQUEMA ÁRBOL DE PROBLEMAS ......................................... 19

FIGURA No. 7. EJEMPLO DE ÁRBOL DE PROBLEMAS .................................... 28

FIGURA No. 8. EJEMPLO DE ÁRBOL DE OBJETIVOS ...................................... 29

FIGURA No. 9. EJEMPLO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ......................... 29

FIGURA No. 10. EJEMPLO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ....................... 29

FIGURA No. 11. LA CURVA DE DEMANDA......................................................... 39

FIGURA No. 12. LA CURVA DE OFERTA ............................................................ 39

FIGURA No. 13. EQUILIBRIO DEL MERCADO .................................................... 43

4
1. ¿Qué es un proyecto de inversión?

Se puede decir que un proyecto de inversión es un plan para buscar una

solución inteligente, por medio de la producción de un bien y/o la prestación de un
servicio, a un problema de un grupo social determinado, para lo cual debe prever
el uso de unos recursos (humanos, físicos, financieros, etc.). Este sentido, todo
proyecto se formula para un período y una localización geográfica específicos.

FIGURA No. 1
LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN

PROYECTOS DE INVERSIÓN

UTILIZACIÓN GENERACIÓN
DE INSUMOS DE PRODUCTOS

DIRECTOS DIRECTOS

COSTOS BENEFICIOS

INDIRECTOS INDIRECTOS

BENEFICIO O COSTO SOCIAL

2. El ciclo de vida de los proyectos

El ciclo vida de los proyectos se refiere a los distintos estados que debe superar
un proyecto de inversión para consolidarse como tal. Así como los seres humanos
5
nacemos, crecemos y morimos, los proyectos se formulan, es decir, nacen
(Estado de la Pre – inversión), se ejecutan y operan, es decir, crecen (Estados de
la Inversión y la Operación) y se terminan, es decir, mueren (Estado de la
Terminación). Durante cada uno de estos estados, cada proyecto puede pasar por
diferentes etapas y es evaluado con diferentes propósitos (ver Cuadro No. 1).

ESQUEMA No. 1
EL CICLO DE LOS PROYECTOS

ESTADO ETAPA TIPO DE EVALUACIÓN

Evaluaciones ex – ante o anteriores a la ejecución del proyecto

Idea (financiera, económica, social y ambiental): el proyecto va a ser
rentable?. Un proyecto se evalúa antes de ser ejecutado para
saber si va a ser o no rentable. Un proyecto puede ser rentable
Perfil desde el punto de vista financiero (lucro privado), económico
(para toda la sociedad), social (si los beneficios que genera se
Pre – inversión
reparten equitativamente entre los diferentes grupos sociales)
y/o ambiental. No todos los proyectos requieren todas las
Prefactibilidad evaluaciones. Solamente aquéllas importantes para tomar la
decisión de ejecutarlos o no. Por ejemplo, a un particular
solamente le puede interesar saber si el proyecto que piensa
realizar le va a generar o no ganancias a él, razón por la cual
Factibilidad únicamente lo evalúa desde el punto de vista financiero.

Diseño Seguimiento físico – financiero o Informe de

Inversión Término de Proyecto (ITP): El proyecto se está
construyendo y/u organizando con las
Ejecución características y dimensiones físicas y técnicas y
con el presupuesto y en el tiempo previstos?

Seguimiento de la Operación o Evaluación de

Operación Puesta en marcha Gestión o sobre la marcha y Evaluación ex - post
(a partir del segundo año de operación): el
proyecto está siendo rentable?

Terminación Liquidación Evaluación ex – post o posteriores a le ejecución y

operación: el proyecto fue rentable?

2.1. La Pre – inversión

La razón por la cual los proyectos deben pasar por este estado es porque es
conveniente indagar sobre la conveniencia de ejecutarlos y operarlos antes de

6
iniciar las obras o acciones que los harán realidad.

En concordancia, en este estado se formula y evalúa el proyecto, para lo cual,

en primer lugar, se debe identificar, con participación de la comunidad, el
problema social que se quiere ayudar a solucionar. Identificado este problema y
los efectos que produce y las causas que lo originan, se proponen para estas
últimas (para las causas primarias) alternativas de solución. Cada una de las
alternativas de solución propuestas debe ser analizada (ventajas y desventajas)
para determinar que tan buena es para contribuir a solucionar el problema
identificado y con base en los resultados de este análisis se selecciona entre
ellas la mejor.

Los criterios para determinar cual alternativa de solución en la mejor pueden ser
diversos. Por ejemplo, se puede determinar que la mejor alternativa sea la que
beneficie al mayor número de personas y/o la que sea la menos costosa y/o la que
involucre la mayor participación comunitaria y/o la que deje mayor capacidad
instalada en la entidad ejecutora del proyecto y/o en la comunidad y/o la que sea
más sostenible en el tiempo y/o la que sea más acorde con las prioridades de las
correspondientes políticas nacionales y/o locales de desarrollo, etc. En cualquier
caso, estos criterios de selección los deben definir previamente a la formulación
los mismos formuladores del proyecto, de acuerdo con las aspiraciones de la
comunidad y con los criterios que sobre este asunto tengan los entidades que van
a financiar el proyecto (por ejemplo, el municipio y/o el departamento y/o la nación
y/o la cooperación internacional). Para el caso de los municipios, de los
departamentos o de la nación, estos criterios se pueden consultar con los
correspondientes departamentos, secretarías u oficinas de planeación,
especialmente con los respectivos bancos de proyectos.

A la mejor alternativa de solución seleccionada se le formula finalmente el

correspondiente proyecto de inversión, formulación que se puede hacer a nivel
de idea, de perfil, de prefactibilidad o de factibilidad.

Formular un proyecto de inversión significa fundamentalmente responder, en

mayor o menor grado o con mayor o menor precisión o exactitud, las siguientes
preguntas:

 ¿Cuál es el nombre del proyecto?

 ¿Cuál es el problema, con sus causas y efectos, que el proyecto va a

ayudar a solucionar?.

 ¿Si no se hace nada para solucionar este problema, qué cara tendría él en
el futuro, por ejemplo, en cinco (5) años?.

7
 ¿En qué consiste el proyecto?.

 ¿Por qué se justifica ejecutar y operar este proyecto?.

 ¿Cuál es el objetivo general que se propone alcanzar?.

 ¿Cuál o cuáles son los objetivos específicos que se quieren lograr?

 ¿Cuáles son las actividades que se deben realizar para alcanzar cada uno
de estos objetivos específicos?

 ¿Cuáles son los indicadores, unidades de medida y metas anuales para

cada uno de ellos?.

 ¿Cuál es el bien o servicio que se va a ofrecer?.

 ¿Quiénes y cuántos al año van a ser lo beneficiarios de este bien o

servicio?.

 ¿Cuál va a ser la estrategia para hacer llegar este bien o servicio a los
usuarios del mismo?.

 Este bien o servicio va a tener un precio o tarifa o va a ser gratuito?.

 Si va a tener un precio o tarifa, cuál va a ser este precio o esta tarifa?.

 ¿Cuáles van a ser, entonces, los ingresos anuales del proyecto por la venta
de este bien o servicio?.

 ¿Cómo se va a producir este bien o servicio?

 ¿Qué obras físicas, maquinarias, equipos, materiales, servicios públicos

domiciliarios, mano de obra, permisos, entre otros insumos, se requieren al
año para producir y poner en manos de los usuarios este bien o servicio?

 ¿Cuánto va a costar al año producirlo y llevarlo hasta los beneficiarios

seleccionados?.

 ¿Dónde se va a localizar el proyecto?.

 ¿Cuál es la cantidad máxima de unidades del bien o de usuarios del servicio

que el proyecto puede producir o atender al año?.

 ¿Cómo se van a organizar las personas que van a trabajar en el proyecto

8
 para que éste funcione bien (por ejemplo, organigrama, funciones y perfiles
de los cargos, procesos y procedimientos).

 ¿Cuáles son las normas (Constitución, leyes, decretos, ordenanzas,

acuerdos, etc.) que ayudan o dificultan el proyecto?.

 ¿Cuáles son los estatutos por los cuales se va a regir el proyecto en

operación?.

 ¿Cuáles van a ser las fuentes de financiación del proyecto y el aporte de

cada una de ellas?.

 ¿Cuál va a ser el déficit o el superávit de dinero que al año el proyecto va a

dejar?.

 ¿Cuáles van a ser los resultados, los productos y los beneficios financieros,
económicos, sociales y ambientales del proyecto?.

Las nueve (9) primeras preguntas y respuestas constituyen la primera parte de

un proyecto, la cual normalmente recibe el nombre de identificación del
proyecto. Las siguientes seis (6) integran el denominado estudio de mercado
(para proyectos productivos con fines de lucro privado) o de población (para
proyectos sociales). Las cinco (5) siguientes conforman el llamado estudio
técnico. La siguiente corresponde al estudio administrativo (también conocido
como estudio organizacional o institucional). Las dos (2) que siguen al estudio
legal. La dos (2) penúltimas al estudio financiero y la última a las
evaluaciones ex – ante del proyecto.

Es decir, formular un proyecto de inversión, sea a nivel de idea, de perfil, de

prefactibilidad o de factibilidad, significa realizar la identificación del mismo,
elaborar los estudios de mercado o de población, técnico, administrativo, legal y
financiero y hacer las evaluaciones ex –ante que apliquen. La diferencia de
formularlo a nivel de idea, de perfil, de prefactibilidad o de factibilidad radica en
el grado de detalle y en la precisión y, por lo tanto, en la confiabilidad de la
información con base en la cual se responden las peguntas anteriormente
enunciadas.

A nivel de idea se utiliza una información bastante general (la que el formulador
tiene en ese momento en la cabeza), mientras que a nivel de perfil los datos son
más detallados y precisos (extraídos muchas veces de libros, anuarios
estadísticos y otros estudios relacionados con el tema del proyecto, es decir, se
recurre a fuentes secundarias), a nivel de prefactibilidad mucho más (se realizan
encuestas a los futuros usuarios del bien o servicio que el proyecto va a ofrecer,
se entrevistan expertos en el tema, etc., es decir, se recurre a fuentes de

9
información primarias) y a nivel de factibilidad se alcanza el mayor grado de
detalle y precisión (por ejemplo, se incluyen diseños y planos arquitectónicos
definitivos, manuales de procedimientos, etc.).

En principio, se espera que entre mayor sea la precisión de la información con

la cual se formula un proyecto, las previsiones que en él se hacen tengan una
mayor probabilidad de cumplirse en la realidad, razón por la cual normalmente
se dice que un proyecto formulado a nivel de factibilidad o de prefactibilidad
reduce más la incertidumbre y, por lo tanto, tiene mayores probabilidades de
cumplirse como ha sido previsto que uno formulado a nivel de perfil o de idea.

No obstante, no necesariamente un proyecto para llevarse a la práctica debe

ser formulado a nivel de factibilidad, siendo perfectamente viable ejecutar y
operar un proyecto formulado a nivel de idea o de perfil o de prefactibilidad. Es
más, muchas veces, un proyecto formulado a nivel de idea puede terminar
siendo más exitoso que uno formulado a nivel de factibilidad. La razón, existen
siempre factores exógenos que no podemos controlar ni en muchas ocasiones
prever (por ejemplo, un terremoto, un golpe de estado, etc.) que pueden
terminar llevando al éxito o al fracaso cualquier proyecto, por bien o mal
formulado que haya sido.

Por supuesto, formular un proyecto a nivel de factibilidad en mucho más costoso

que formularlo a nivel de prefactibilidad y formularlo a este nivel cuesta más que
hacerlo a nivel de perfil o de idea. Entonces, dependiendo del tamaño de la
inversión a realizar, de la complejidad del tema de que trate el proyecto y de la
disposición a asumir riesgos del inversionista, se decide hasta qué nivel llegar.
Algunos de estos niveles pueden ser obviados si la disminución de la
incertidumbre que podrían proporcionar los estudios asociados a cada uno de
ellos no justifica el costo adicional que supone realizarlos.

En otros términos, siguiendo las definiciones que frecuentemente utiliza el

Departamento Nacional de Planeación en las guías metodológicas que sobre
formulación de proyectos tiene, se puede decir que:

 Un proyecto de inversión nace como resultado de la búsqueda de una

solución a un problema de una comunidad determinada, el cual puede tener
más de una forma de ser solucionado.

A los formuladores de proyectos, junto con la comunidad del caso, se les

pueden ocurrir (pueden proponer) una o varias de esas formas de solucionar
el problema identificado (alternativas de solución), constituyendo esta
ocurrencia un primer momento de la idea del proyecto que se quiere
formular para dar solución a dicho problema.

Después de esta ocurrencia, para poder seleccionar la mejor o para

10
 descartar las que no sean viables (realizables), el formulador debe describir
en términos generales cada una de las alternativas de solución propuestas.
La seleccionada como la mejor o las no descartadas hay que afinarlas
(respondiendo a las preguntas ya referidas) y presentarlas de manera
apropiada para poder escoger entre una de ellas y así tomar la decisión de
ejecutar o no el proyecto o de realizar unos estudios más detallados (un
perfil) para con base en ellos si tomar una decisión más informada sobre la
conveniencia o no de ejecutar y operar el proyecto.

Es decir, en esta etapa lo que se pretende es determinar las posibles

soluciones al problema identificado, descartar las claramente no viables y
decidir acerca de la conveniencia de ejecutar o no el proyecto o de
emprender estudios adicionales para tomar esta decisión de ejecución.

 En la etapa de perfil debe reunirse información de origen secundario

relacionada con el proyecto. En esta etapa deben verificarse algunas de las
alternativas del proyecto y estimarse con mayor precisión los costos y
beneficios asociados a cada uno de ellas. Con esta nueva información se
deben descartar algunas (o todas) de las alternativas y plantear cuáles
ameritan estudios más detallados.

La experiencia muestra que lo más importante en esta etapa es definir con

mayor claridad los objetivos de cada alternativa e identificar posibles
subproyectos dentro de lo que se consideraba uno solo.

En el caso de pequeños proyectos, en los cuales no existen múltiples

alternativas identificadas o en las que no se justifica realizar estudios
adicionales, puede procederse desde esta etapa a la ejecución de los
mismos o a tomar la decisión de aplazarlos o descartarlos.

 En la etapa de prefactibilidad se evalúan con mayor detalle las opciones no

descartadas del proyecto. El paso de la anterior etapa a ésta y de ésta a la de
factibilidad, depende fundamentalmente de las necesidades adicionales de
información para poder tomar una decisión adecuada. Se deben ponderar los
costos adicionales asociados con los nuevos estudios y los beneficios
adicionales asociados con una menor incertidumbre.

En esta etapa es común tener que realizar investigaciones de campo para

precisar la información secundaria recopilada en la etapa de perfil, así como
algunos estudios técnicos especializados para descartar por estos motivos
algunas de las alternativas de solución con las que todavía se cuenta, hasta
quedar con la que se considera la mejor, a la cual se le deben formular los
estudios y evaluaciones (financiera y/o económica y/o social y/o ambiental).

11
 Con base en los resultados de las evaluaciones realizadas, se puede tomar
una de las siguientes decisiones: i) reelaborar el proyecto; ii) rechazarlo; iii)
reconsiderarlo en un momento más propicio, o iv) elaborar un estudio de
factibilidad.

La mayoría de los proyectos que llegan a esta etapa de prefactibilidad pasan

directamente a su diseño definitivo y ejecución. Sin embargo, existen grandes
proyectos (megaproyectos) que por su magnitud, ameritan estudios de mayor
profundidad (estudios de factibilidad).

 En la etapa de factibilidad se tiene como objetivo adquirir mayores y más

precisos conocimientos en torno al proyecto a desarrollar y, por tanto,
reducir al máximo la incertidumbre asociada con su ejecución y operación.

En este sentido, se debe analizar minuciosamente la alternativa

recomendada en la etapa anterior, prestándole particular atención al tamaño
óptimo del proyecto, al momento de entrada en operación, a la estructura de
financiamiento, a la organización administrativa, etc. Como norma general,
el estudio de factibilidad lleva a la aprobación final del proyecto o, a lo más,
a su postergación o a modificaciones menores en su formulación (ver
Figuras No. 2, 3 y 4).

2.2. La Inversión

En el estado de inversión (también llamado de ejecución o construcción o

montaje) se construyen las obras físicas, se adquieren las máquinas y los
equipos necesarios, se instalan y, en fin, se deja listo el proyecto para que
pueda empezar a producir el bien y/o el servicio para el cual fue pensado. Es
decir, esta etapa cubre hasta el momento en que el proyecto entra en operación
plena. Puede ocurrir que la inversión y operación sucedan simultáneamente
durante algún período.

Es en esta etapa donde se ponen a prueba los preparativos, los diseños, los
planes y análisis anteriores, razón por la cual son muy importantes la capacidad
de ejecución de la entidad a cargo del proyecto y la de coordinación si éste ha
de ejecutarse con otras entidades. También resulta vital realizar un permanente
seguimiento a esta ejecución para poder contar con elementos de juicio
suficientes para corregir aquellas fallas que se presenten. Finalmente, es
importante prever los elementos necesarios para que una vez el proyecto entre
en operación se cuente con los recursos financieros y humanos necesarios para
que la buena marcha del mismo no se detenga por carencia de recursos.

12
 FIGURA No. 2
COSTOS POR ETAPAS DEL ESTADO DE PREINVERSIÓN Y POR UNIDAD DE TIEMPO

COSTOS

FACTIBILIDAD
Y
PREFACTIBILIDAD DISEÑOS
DEFINITIVOS
IDEA PERFIL

TIEMPO

FIGURA No. 3
GRADO DE INCERTIDUMBRE ASOCIADO A CADA ETAPA DEL ESTADO DE PREINVERSIÓN

GRADO DE
INCERTIDUMBRE

100%

50%

0%
IDEA PERFIL PREFACTIBILIDAD FACTIBILIAD COSTOS

13
2.3. La Operación

En este estado ya se ha finalizado la inversión y el proyecto debe empezar a

suministrar o a prestar el bien y/o el servicio para el cual fue diseñado, por lo que
resulta importante proveer los fondos necesarios para la adecuada marcha del
mismo, ya que sin ellos éste no podrá producir los beneficios esperados. Durante
este estado se debe realizar la evaluación sobre la marcha o de gestión, con el
propósito de ayudar a asegurar una operación de acuerdo a lo previsto,
detectando y corrigiendo oportunamente los errores que pedan surgir.

2.4. La Terminación

Cuando el proyecto ha cumplido con los objetivos para los cuales fue formulado,
ejecutado y operado, debe ser terminado y, por lo tanto, liquidado. Durante este
estado debe realizarse una evaluación ex – post, con la cual se pretende
determinar las razones del éxito o fracaso del proyecto, para replicar las
experiencias exitosas en el futuro y de evitar los problemas ya presentados (ver
Esquema No. 2 y Figuras No. 4 y 5).

ESQUEMA No. 2
EL CICLO DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN
ESTADOS ETAPA PROCESOS PASOS
* Identificación
del problema
IDEA * Identificación
IDENTIFICACIÓN de alternativas
de solución
*Preselección
de alternativas

PRE - * Descripción de
INVERSIÓN PERFIL las alternativas
* Análisis de
PREPARACIÓN costos y beneficios
* Selección de la
PREFACTIBILIDAD mejor alternativa

*Flujo de Caja
FACTIBILIDAD EVALUACIÓN *Evaluaciones
Ex - Ante

DISEÑO Y Seguimiento
INVERSIÓN EJECUCIÓN * Físico
* Financiero

OPERACIÓN Evaluación de
gestión

TERMINACIÓN Evaluación
Ex - post
14
 FIGURA No. 4
ESTADOS Y ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

ESTADO ETAPA EVALUACIÓN

IDEA
Ejecución

Espera Rechazo
PERFIL

EVALUACIONES
PRE - INVERSIÓN Espera Rechazo EX - ANTE

Ejecución
PRE -
FACTIBILIDAD

Espera Rechazo

Ejecución
FACTIBILIDAD
Rechazo
Espera

DISEÑO SEGUIMIENTO
INVERSIÓN FÍSICO - FINANCIERO
O
INFORME DE TÉRMINO
EJECUCIÓN DEL PROYECTO (ITP)

OPERACIÓN OPERACIÓN EVALUACIÓN DE

GESTION

EVALUACIÓN
TERMINACIÓN LIQUIDACION EX - POST

15
 FIGURA No. 5
CICLO DE VIDA DE ALGUNOS PROYECTOS DE INVERSIÓN

IDEA IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y DESARROLLO DE

IDEAS PARA SU SOLUCIÓN

PREPARACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE

ALTERNATIVAS

PERFIL -HOSPITALES TERCIARIOS -HOSPITALES SECUNDARIOS -PUESTOS DE SALUD

-CARRETERAS ALTO ESTÁNDAR -AGUA POTABLE -ESCUELAS
-VIABILIDAD URBANA COMPLETA -VIABILIDAD URBANA -ELECTRIF. RURAL
-REPRESAS HIDROELÉCTRICAS -RESIDUOS SÓLIDOS -CALETAS PESQUERAS

PROFUNDIZACIÓN DE LOS ESTUDIOS

PREFACTIBILIDAD -HOSPITALES TERCIARIOS -HOSPITALES SECUNDARIOS

-CARRETERAS ALTO ESTÁNDAR -AGUA POTABLE
-VIALIDAD URBANA COMPLETA -VIABILIDAD URBANA
-REPRESAS HIDROELÉCTRICAS -RESIDUOS SÓLIDOS

ESTUDIOS MÁS
DETALLADOS
FACTIBILIDAD
-HOSPITALES TERCIARIOS
-CARRETERAS ALTO ESTÁNDAR
-VIABILIDAD URBANA COMPLETA
-REPRESAS HIDROELÉCTRICAS

DISEÑO DISEÑO ARQUITECTÓNICO

INGENIERÍA DE DETALLE
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES

EJECUCIÓN CONSTRUCCIÓN DE LAS OBRAS O

EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

OPERACIÓN GENERACIÓN DE LOS BENEFICIOS

16
3. Análisis de problemas y búsqueda de soluciones

Para el análisis de problemas y la búsqueda de las soluciones correspondientes

normalmente se recurre en el sector estatal y en la cooperación internacional a la
metodología del árbol de problemas (y del árbol de objetivos)1.

3.1. El árbol de problemas y de objetivos

Como ya se dijo, el propósito de un proyecto es solucionar o contribuir a

solucionar un problema de una comunidad determinada, pero no cualquier
problema sino un problema central.

En términos generales, se dice que un problema es central cuando afecta en

grado importante el bienestar de los miembros de esa comunidad (cuando es
socialmente relevante).

Un problema central clara y correctamente definido permite proponer alternativas

de solución pertinentes, entre las cuales se puede seleccionar la mejor para
formular el proyecto correspondiente, mediante cuya ejecución y operación se va a
solucionar o ayudar a solucionar efectivamente dicho problema.

Por el contrario, un problema mal definido (un problema aparente o ficticio o

irrelevante) muy seguramente va a llevar a proponer, ejecutar y operar una
alternativa de solución que en realidad no va a resolver o a contribuir a resolver la
situación negativa que verdaderamente se necesita resolver, llevando, por lo tanto,
al desperdicio de unos recursos que ya de por sí son bien escasos. A este último
respecto, resulta muy válida la afirmación que dice que cuando no se sabe qué se
quiere resolver, cualquier cosa que se haga puede llegar a parecer buena (o
mala), así con ella realmente no se esté dando solución a un verdadero problema
de la comunidad.

Ahora bien, la existencia de muchos problemas centrales en una comunidad hace

necesario seleccionar (priorizar) uno de ellos para atender con el proyecto.

En este sentido, antes de iniciar la formulación de un proyecto, es indispensable

identificar y definir clara y correctamente cuál es ese problema central que se
quiere solucionar o ayudar a solucionar2, labor que se puede cumplir utilizando la
metodología del árbol de problemas.

1 Las notas de este capítulo tienen como base principal las Guías Metodológicas del DNP para la
identificación y formulación de proyectos de cooperación técnica y financiera internacional no
reembolsable.
2 Desde esta perspectiva, se puede decir que un buen proyecto es aquel que soluciona o ayuda a

solucionar un problema central (no aparente o no ficticio) de una comunidad determinada.

17
Se le llama árbol de problemas porque los resultados del análisis realizado se
presentan en un esquema que tiene la forma de un árbol (ver Figuras No. 6 y 7),
donde el tronco es el problema central, las raíces las causas de ese problema
central (el árbol de causas) y las ramas los efectos del mismo (el árbol de efectos).

FIGURA No. 6
ESQUEMA ÁRBOL DE PROBLEMAS

EFECTO
1.1.1, 1.2.1 y 2.1 SUPERIOR

EFECTOS DE
SEGUNDO
Árbol de
efectos
1.1 1.2 ORDEN

EFECTOS
DE PRIMER
1 2 ORDEN

Relaciones
causa - efecto PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS DE
1.1 1.2 SEGUNDO
ORDEN
Árbol de
causas

CAUSAS DE
PRIMER
1 2 3 ORDEN

Como cualquier árbol natural, éste debe leerse siempre de abajo hacia arriba
(causas – problema central – efectos), ninguna raíz (causa) o rama (efecto) puede
quedar suelta del tronco (del problema central) y no existe mejor forma de curar el
tronco, las ramas y los frutos que matando el mal de raíz.

En el lenguaje de los proyectos esto quiere decir que un problema se soluciona

parcial o totalmente atacando las causas primarias que lo generan (las raíces más

18
profundas)3. La solución puede ser total cuando se atacan todas las causas
primarias4 o parcial cuando solamente se puede atacar (por ejemplo, por
restricciones presupuestales) una o algunas de dichas causas.

Desde este punto de vista, un proyecto soluciona o contribuye a solucionar un

problema determinado, pero no atacándolo directamente sino a una o algunas de
las causas primarias que lo generan.

En términos generales, la aplicación de esta metodología requiere realizar los

siguientes pasos, cada uno de los cuales debe ser desarrollado con lluvia de ideas
en la que participen integrantes de la comunidad correspondiente y con la ayuda
de un moderador (generalmente el encargado de formular el proyecto):

3.1.1. Identificación del problema central

En primer lugar, el moderador debe delimitar el sector de inversión (por ejemplo,

educación, salud, justicia, servicios públicos domiciliaros, etc.) dentro del cual se
va a formular el proyecto. En algunas ocasiones es posible que no sea necesario
especificar ningún sector, por que la posibilidad de inversión es abierta (los
recursos disponibles para invertir no tienen destinación específica).

Posteriormente, debe solicitar a los participantes que expresen el que cada quien
considera el problema central que se debe solucionar con el proyecto a formular.

Sin realizar ninguna clase de interpretación, el moderador se limita a escribir en un

tablero o papelógrafo las ideas expresadas por los participantes, tal cual fueron
dichas por parte de ellos. Es decir, en este primer momento no se puede descartar
una u otra idea por considerarse una mala idea, por que todas las ideas se
consideran sencillamente ideas, ni buenas ni malas.

Terminada esta lluvia de ideas, debe iniciarse la selección del problema central. La
pregunta a responder es ¿cuál de los problemas enunciados es el problema
central a resolver?.

3 Cuando se atacan causas más superficiales (secundarias, de tercer orden, etc.) o directamente el
problema central pasa lo mismo que cuando se trata el tronco y/o las ramas y se dejan las raíces
enfermas sin tratar: el mal desaparece por unos momentos, hasta que esas raíces en mal estado
vuelven a enfermar a todo el árbol. Es decir, se dan paños de agua tibia.
4 Pero aún en este caso se dice que el problema no puede ser resuelto totalmente por que siendo

un problema social es multicausado y multidimensional y, por lo tanto, pueden existir algunas o

muchas causas que también lo generan y no fueron tenidas en cuenta en el análisis realizado y/o
porque existen otras que sencillamente no se encuentran dentro del margen de acción o de
maniobra de los responsables del proyecto.
19
Para esta nueva tarea se debe tener en cuenta que:

 Los problemas se expresan como estados negativos.

 El problema central debe describir en forma apropiada la esencia de una

situación general que se considera insatisfactoria por y para la comunidad,
incluyendo el número de habitantes directamente afectados, la zona en la cual
se localiza, la potencial población objetivo y otras situaciones que influyen para
que se presente (por ejemplo, condiciones socioeconómicas, ambientales,
técnicas, políticas, administrativas, etc.).

 El problema central no se puede definir como “falta de…”, por que cuando se
define en estos términos se da a entender que existe una única solución, la
cual es conseguir lo que falta.

Por ejemplo, cuando se define un problema como “falta de un juzgado”, la

solución es “construir y poner en funcionamiento un juzgado”, lo que a primera
vista parece obvio y pertinente, pero no resulta así si se considera que el
problema que se quiso atacar realmente no es un problema. Cuando se piensa
que el problema es “altos índices de delincuencia generalizada”, la solución
propuesta como única ya no parece tan obvia y pertinente. Como queda claro,
este problema tiene múltiples causas, una de ellas puede ser la “falta de un
juzgado”, tal vez la menos importante5, lo que obliga a analizar cuáles son
primarias y entre ellas cuál o cuáles se pueden y deben atacar para
solucionarlo en la mayor proporción posible. Desde este nuevo punto de vista,
puede ser que la mejor alternativa de solución sea “diseñar y desarrollar un
programa de capacitación en valores cívicos para niños y jóvenes…”.

En definitiva, definir el problema central como “falta de…” significa caer en las
siguientes fallas: i) se desconoce que los problemas sociales son
multicausados y multidimensionales y, por lo tanto, no tienen una única
solución, es decir, se contradice un principio de la realidad que reza que por
muchos caminos se puede llegar a Roma; ii) se acepta que el problema central
puede ser resuelto a plenitud, lo que tratándose de problemas sociales es
prácticamente imposible, y iii) se corre el riesgo altísimo de invertir en un
proyecto que realmente no va a solucionar nada, lo que supone desperdicio de
recursos, pudiendo llegar a ser, a lo más, un paño de agua tibia.

 El problema central no se convierte automáticamente en objetivo del proyecto.

Entonces, se debe hacer una breve consideración (análisis) sobre cada problema
central propuesto. En la discusión que tiene lugar a continuación se trata de llegar

5Los “falta de…” normalmente aparecen como causas de los problemas centrales (ver el ejemplo
de la Figura No. 7).
20
a un acuerdo sobre el problema que ha de ser el problema central a solucionar
con el proyecto. Este problema siempre tiene relación con intereses de personas,
de grupos o de instituciones involucradas. Es decir, según los intereses de cada
quien, unos van a procurar que se identifique como central un determinado
problema y no otro, mientras que otros pueden querer exactamente lo contrario
(normalmente cada quien buscar defender el problema central que expresó).

Para llegar al acuerdo buscado se pueden realizar dos (2) actividades:

 Una primera consiste en analizar si los problemas expresados son realmente

problemas o más bien son causas o efectos de algunos de los propuestos que
realmente si lo son o sencillamente no son ni una ni otra cosa.

 Con la lista depurada, entre los problemas que quedan se selecciona el

problema central a resolver con el proyecto.

Algunos de los criterios que se manejan para calificar un problema como

central son los siguientes: i) el que mayormente afecte el bienestar de la
comunidad (del mayor número de los integrantes de ella); ii) al que confluye un
buen número de los otros problemas (causas) identificados por los
participantes; iii) para el que se dispone de las capacidades y recursos para
resolverlo y existe especial urgencia en hacerlo; iv) el que moviliza el mayor
compromiso por parte de los participantes claves, etc.

En caso de no llegarse directamente a un acuerdo por esta ruta, se puede seguir,

entre otros, uno de los siguientes caminos alternativos:

 Probar con juego de roles u otras técnicas para la toma de decisiones.

 Definir una escala de calificación común y solicitar que cada uno de los
participantes con base en ella asigne puntos a los problemas propuestos que
aún quedan en la lista o que los ordene (por importancia o por gravedad). El
problema con mayor puntaje o más priorizado será el primer candidato a
constituirse en el problema central a resolver con el proyecto.

 Adoptar temporalmente uno o varios problemas centrales y proseguir el

trabajo, pero retornando posteriormente a la discusión sobre el problema
central.

En cualquier caso, se debe evitar en lo posible utilizar el recurso de la votación

para obtener una decisión mayoritaria a favor de uno o de otro problema central y
se debe tener en cuenta que los resultados de este paso cambian de un grupo
social a otro. En otras palabras, lo que para una comunidad es el problema central

21
a resolver (por ejemplo, bajos niveles de escolaridad infantil), para otra puede ser
otra cosa (por ejemplo, alta tasa de morbi – mortalidad infantil).

3.1.2. Identificación de las causas del problema central

Una vez identificado el problema central a resolver, el moderador debe solicitar a

los asistentes que expresen los factores que cada uno de ellos piensa que lo
causan.

Es posible que algunas causas de este problema central hayan sido ya

identificadas en el paso anterior, por lo tanto, ellas más las expresadas en este
paso (tal y como fueron dichas por los asistentes) van a constituir la lista de
posibles causas del mismo.

Conformada esta lista, se debe realizar un análisis de cada una de las causas que
la integran con el propósito de definir cuáles son realmente causas del problema
central identificado y cuáles no lo son (las que se desechan de la lista).

3.1.3. Entre las causas identificadas del problema central definir cuál causa
es causa de otra o de otras?

Con las causas que quedaron en la lista (las que realmente son causas del
problema central identificado), se debe establecer cuál causa es a su vez causa
de otra o de otras de las causas de esta lista.

Esta relación de causalidad entre estas causas es necesario definirla para saber
cuáles son las causas de primer nivel o de primer orden o de primer piso (las
raíces más profundas del árbol o las causas primarias), cuáles de segundo nivel
(que son causadas por las de primer nivel), cuáles de tercero, etc., para, con base
en ello, poder construir el árbol de causas (ver Figuras No. 6 y 7).

3.1.4. Identificación de los efectos del problema central

Con la misma lógica y procedimientos con que se identificaron las causas del
problema central, se deben identificar los efectos (las consecuencias) que éste
tiene sobre el bienestar de la comunidad que lo está padeciendo.

22
3.1.5. Entre los efectos identificados del problema central definir cuál efecto
es efecto de otro o de otros?

Igualmente, con la misma lógica y procedimientos con que fue construido el árbol
de causas, se debe construir el árbol de efectos del problema central identificado
(ver Figuras No. 6 y 7).

3.1.6. Entre las causas del último piso o nivel del árbol de causas y los
efectos del primer piso del árbol de efectos establecer relaciones causa -
efecto

Como se muestra en el esquema de árbol de problemas presentado anteriormente

(ver Figura No. 6), con la participación de los asistentes se debe establecer cuál
es o cuáles son los efectos del primer piso del árbol de efectos que produce cada
una de las causas del último piso del árbol de causas.

Como en cualquier árbol natural nada (ninguna raíz y ninguna rama) puede quedar
en el aire. Es decir, cada una de estas causas al menos tiene que producir uno de
esos efectos y cada uno de estos últimos tiene que tener relación al menos con
una de dichas causas.

3.1.7. Si es necesario, ajustar el árbol de problemas

En el caso que alguna o algunas de las causas del último piso del árbol de causas
no produzca ninguno de los efectos del primer piso del árbol de efectos y/o que
alguno o algunos de estos efectos no sean causados por al menos una de esas
causas, se concluye que tal o tales causas o efectos se encuentran sueltos (están
en el aire), no hacen parte del árbol de problemas construido y, por lo tanto, se
deben excluir del árbol de problemas y/o del árbol de efectos, según sea el caso.

Excluidas las causas y/o los efectos que sobran, se debe ajustar el árbol hacia
abajo de esas causas y hacia arriba de esos efectos.

3.1.8. Seleccionar la o las causas primarias a atacar con el proyecto

Como ya se dijo anteriormente, para solucionar o contribuir a solucionar el

problema central identificado, se deben atacar todas las causas primarias que lo
originan. No obstante, la limitación de recursos con la que normalmente se cuenta
(la restricción presupuestal), especialmente en el Estado, la mayoría de las veces
solamente permite atender una o algunas de estas causas.

23
La pregunta a resolver, entonces, es cuál o cuáles causar atacar con los recursos
disponibles?. La idea es seleccionar, con la participación activa de los asistentes,
aquélla o aquéllas que causen una mayor proporción del problema, teniendo en
cuenta que en ciertas ocasiones dos o más causas se pueden atacar con un
mismo proyecto y en otras cada causa para ser solucionada requiere de un
proyecto independiente.

3.1.9. Proponer alternativas de solución para la o las causas primarias

seleccionadas

Seleccionada la o las causas a atacar, para ella o el grupo de ellas los

representantes de la comunidad participantes en este ejercicio deben proponer
alternativas de solución, entre las cuales se debe seleccionar la mejor (ver el
ejemplo de la Figura No. 9).

3.1.10. Seleccionar la mejor alternativa de solución para la o las causas

primarias seleccionadas

Algunos de los criterios para calificar una determinada alternativa de solución

como la mejor fueron presentados en el numeral 5.1 de este documento.

Como se puede apreciar en el ejemplo que se presenta con la Figura No. 10,
estos dos (2) últimos pasos también se pueden desarrollar (como muchos
prefieren hacerlo) para el o los correspondientes medios del árbol de medios
(enfoque prospectivo).

3.1.11. Elaborar el árbol de objetivos

Si el árbol de problemas refleja la situación actual (que es negativa, razón por la

cual la queremos cambiar por medio de proyectos), el árbol de objetivos expresa
la situación que queremos exista en el futuro (en un año o en tres años o en cinco
años, etc.).

Como es normal, todos queremos que en el futuro lo malo que existe hoy (el
problema central identificado, con sus causas y efectos) se haya solucionado, es
decir, que se haya transformado en algo positivo.

Desde esta perspectiva, el árbol de objetivos se construye transformando las

realidades negativas que integran el árbol de problemas (las causas, el problema
central y los efectos) en situaciones positivas que deseamos que existan en el
futuro. En otras palabras, es una fotografía en positivo del árbol de problemas.

24
Las causas, el problema central y los efectos redactados como situaciones
positivas que ya se han logrado se transforman en medios, en objetivo general y
en fines. Entonces, el árbol de objetivos lo conforman un árbol de medios, un
objetivo general y un árbol de fines (ver el ejemplo de la Figura No. 8).

3.1.12. Entre los medios del último piso del árbol de medios y los fines del
primer piso del árbol de fines establecer relaciones medio – fin

La idea con este paso es asegurarse que las relaciones causa – efecto
establecidas en el árbol de problemas se hayan transformado en el árbol de
objetivos en relaciones medio – fin.

La lógica que se sigue es la siguiente: Si en el árbol de problemas “la causa A

produce el efecto B”, entonces en el árbol de objetivos “el medio A´ debe ser útil
para alcanzar el fin B´”

Como en el caso del árbol de problemas, ninguno de estos medios o fines puede
quedar suelto. En otras palabras, cada uno de los medios del último piso del árbol
de medios tiene que llevar al menos a uno de los fines del primer piso del árbol de
fines y cada uno de estos últimos tiene que derivar al menos de uno de tales
medios.

3.1.13. Si es necesario, ajustar el árbol de objetivos

Igual a lo planteado para el árbol de problemas (ver paso número 6.1.7), los
medios del último piso del árbol de medios que no se relacionen claramente con al
menos un fin del primer piso del árbol de fines o uno de estos fines que no lo haga
al menos con uno de esos medios se deben excluir del árbol de objetivos,
debiéndose ajustar este árbol hacia abajo de aquellos medios y hacia arriba de
dichos fines excluidos.

3.1.14. Si el árbol de objetivos fue ajustado, se debe ajustar el árbol de

problemas

En todas las ocasiones en que un o algunos medios y/o fines hayan sido excluidos
del árbol de objetivos, la o las correspondientes causas y/o efectos deben ser
también excluidos del árbol de problemas.

25
3.1.15. Si el árbol de problemas fue ajustado, se deben revisar los pasos a
partir del número seis

Llegar al paso anterior exige revisar los resultados del ejercicio realizado a partir
del paso número seis (numeral 6.1.6).

En las Figuras No. 7, 8, 9 y 10 se presentan los ejemplos correspondientes de

árbol de problemas, árbol de objetivos y propuestas de alternativas de solución.

3.2. La utilidad de la información del árbol de problemas y de objetivos para

la formulación de un proyecto de inversión

El árbol de problemas y de objetivos nos proporciona la principal información para

formular un proyecto de inversión. Resulta particularmente útil para dar el nombre
al proyecto y para redactar los siguientes contenidos (capítulos) del mismo en
cuanto documento:

 Introducción
 Situación sin proyecto
 Situación sin proyecto proyectada
 Problema central
 Presentación general del proyecto
 Justificación
 Objetivos: general y específicos
 Estudio de población
 Estudio financiero
 Beneficios del proyecto

3.3. El nombre de un proyecto de inversión

Como a cualquier persona a un proyecto de inversión se le debe dar un nombre, el

cual debe estar integrado por las respuestas inequívocas y sintéticas a los
siguientes tres (3) interrogantes6:

 ¿Qué se va a hacer?: El nombre de un proyecto de inversión empieza por

enunciar la acción a realizar y como cualquier acción supone el uso de verbos.

6
Notas basadas en el Manual de Operación y Metodologías. Tomo 1. Operación del Banco de
Proyectos de Inversión Nacional. Departamento Nacional de Planeación. Volumen No. 21. Páginas
82 a 102.

26
 FIGURA No. 7
EJEMPLO DE ÁRBOL DE PROBLEMAS
(Relación causa – efecto)

Retraso socioeconómico

Estancamiento de Subdesarrollo socio –

movilidad social cultural

Bajo nivel Limitación del Pérdida de la Inactividad Pérdida de

Árbol de potencial
efectos de económico local
autoestima cultural identidad y
ingresos individual valores

Inhabilidad para el empleo Inhabilidad para la interpretación, expresión

remunerado y comunicación

ALTA TASA DE ANALFABETISMO EN EL MUNICIPIO

Déficit de atención escolar Analfabetismo de adultos

Árbol de
causas

Uso ineficiente de la Ausencia de programas de

Falta de aulas capacidad escolar alfabetización para adultos

27
 FIGURA No. 8
EJEMPLO DE ÁRBOL DE OBJETIVOS
(Relación medios – fines)

Progreso socioeconómico

Movilidad social Desarrollo socio –

cultural

Buen nivel Mejorado el Recuperada la Actividad Recuperados

Árbol de potencial
fines de autoestima cultural identidad y
económico local individual valores
ingresos

Habilidad para el empleo Capacidad para la interpretación, expresión

remunerado y comunicación

ALTA TASA DE ALFABETISMO EN EL MUNICIPIO

Completa atención escolar Alfabetismo de adultos

Árbol de
medios

Suficiencia de Uso eficiente de la Existencia de programas de

aulas capacidad escolar alfabetización para adultos

28
 FIGURA No. 9
EJEMPLO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

ALTA TASA DE ANALFABETISMO EN EL MUNICIPIO

Árbol de
Déficit de atención escolar Analfabetismo de adultos
causas

Falta de aulas Uso ineficiente de la Ausencia de programas de

capacidad escolar alfabetización para adultos

Construcción, Aumento de Diseño y desarrollo de

Alternativas dotación y puesta en
de solución marcha de escuelas
jornadas escolares talleres presenciales de
alfabetización

FIGURA No. 10
EJEMPLO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
(Enfoque Prospectivo)

ALTA TASA DE ALFABETISMO EN EL MUNICIPIO

Árbol de
Completa atención escolar Alfabetismo de adultos
medios

Suficiencia de Uso eficiente de la Existencia de programas de

aulas capacidad escolar alfabetización para adultos

Construcción, Aumento de Diseño y desarrollo de

Alternativas dotación y puesta en
jornadas escolares talleres presenciales de
de solución marcha de escuelas
alfabetización

POBLACIÓN 29
OBJETIVO ESPE
 Por ejemplo, construcción, dotación y puesta en marcha…, montaje y puesta
en marcha…, montaje y operación…, diseño y desarrollo…, organización e
implementación…, etc.).

 ¿Sobre qué?: Constituye el objeto sobre el cual va a recaer la acción a

realizar. Muy a pesar de la falta gramatical, la pregunta más precisa es de
qué?.

Por ejemplo, si la respuesta a la pregunta qué se va a hacer fue “construcción,

dotación y puesta en marcha…”, la siguiente pregunta a responder es
construcción, dotación y puesta en marcha de qué?, pudiendo ser la respuesta
“construcción, dotación y puesta en marcha de un escuela básica primaria…”).

 ¿Dónde?: Hace referencia al lugar geográfico donde se va a realizar esa

acción y ese objeto.

Por ejemplo, si la respuesta a las dos primeras preguntas fue “construcción,

dotación y puesta en marcha de un escuela básica primaria…, la última
pregunta que se debe responder es construcción, dotación y puesta en marcha
de un escuela básica primaria dónde?, pudiendo ser la respuesta
“construcción, dotación y puesta en marcha de un escuela básica primaria en
el municipio de San Pablo, departamento de Nariño).

Es decir, para el ejemplo expuesto (que corresponde a una de las alternativas de

solución del problema central que se presenta en las Figuras No. 9 o 10) el
nombre correcto del proyecto sería:

“Construcción, dotación y puesta en marcha de un escuela básica primaria

(qué se va a hacer?) (sobré qué o de qué?)
en el municipio de San Pablo, departamento de Nariño”.
(dónde?)

Otros ejemplos de proyectos bien nombrados podrían ser los siguientes:

Construcción, dotación y puesta en marcha de una Casa de Justicia en el
municipio de Tunja, departamento de Boyacá, o, Diseño y desarrollo de un
programa de capacitación en derechos humanos para los presidentes de las
Juntas de Acción Comunal del municipio de El Bordo, departamento del Cauca, o,
Fortalecimiento institucional de la Secretaría de Planeación de la Alcaldía del
municipio de Chigorodó, departamento de Antioquia, etc. (ver Esquema No. 3).

30
En algunas ocasiones el nombre del proyecto puede ser precedido de expresiones
tales como Estudio de factibilidad para … o Estudio de prefactibilidad para…o
Perfil para…o Idea de proyecto para… Por ejemplo, “Estudio de prefactibilidad
para la Construcción, dotación y puesta en marcha de un escuela básica primaria
en el municipio de San Pablo, departamento de Nariño “. El propósito de incluir
una de estas frases en el nombre del proyecto es indicar el nivel de formulación
del mismo (es decir, si el proyecto fue formulado a nivel de idea o de perfil o de
prefactibilidad o de factibilidad).

ESQUEMA No. 3
EL NOMBRE DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN

a) Proceso: es b) Objetivo: c) Localización: Indica la ubicación

decir, la acción que significa la materia o precisa del proyecto, dónde?.
caracteriza la motivo del proceso,
naturaleza de la sobre qué?. Por
inversión, el qué?. ejemplo, semáforos, Se la puede dividir en específica y
Por ejemplo, catastro, alumbrado geográfica:
adecuación, público, nuños de
ampliación, zonas rurales, La localización La localización
capacitación, drogadicción específica indica geográfica
control, divulgación, escolar, mosca de la aquellos casos en indica el nombre
fertilización, uva. que el proyecto a de la región,
instalación, ejecutar se departamento,
mantenimiento, incorpora a una obra municipio, etc.
prevención, ya existente. La donde se va a
remodelación, reposición de la ubicar el
subsidio, traslado. caldera del Hospital proyecto.
Santa María, es un
ejemplo.

4. Principales contenidos de un proyecto de inversión

Básicamente todo proyecto de inversión debe estructurarse de la manera

siguiente:

4.1. Introducción

Debe incluir la contextualización, desde el punto de vista económico, social,

político, ambiental, institucional, etc., del problema central que se pretende ayudar
a solucionar con el proyecto. Esta contextualización debe hacer referencia al
ambiente lejano y cercano dentro del cual dicho proyecto se va a desarrollar.

En el ambiente lejano se pueden describir variables tales como la economía

mundial, organismos internacionales, gobiernos extranjeros, etc. En general, se
puede decir que se trata de todo aquello que no afecta de manera tan inmediata o
directa el proyecto.
31
En el ambiente cercano se pueden identificar factores políticos, sociales,
culturales, ambientales, institucionales, etc.

Los primeros hacen referencia a la toma de decisiones por parte del Estado o
quienes hacen parte de él7.

En el entorno económico cercano juegan papel importante variables como la mano

de obra, la disposición o no de tecnología avanzada, las posibilidades de
inversión, el mercado de productos e insumos, etc.

El elemento social tiene que ver con la comunidad, sus grupos sociales, sus
diferentes necesidades, etc.

El factor cultural incluye aspectos como los gustos de las personas, sus deseos,
aspiraciones, etc.

El factor ambiental trata sobre el impacto que el proyecto va a causar sobre el

medio ambiente (en sus componentes biótico, abiótico y humano).

Adicionalmente, debe incorporar una breve descripción de los contenidos

(capítulos) del proyecto formulado, así como de la metodología utilizada para la
elaboración del mismo (se explica aquí, entre otras cosas, que tipo de información
se utilizó para la formulación del proyecto, como se utilizó, cómo y de donde se
obtuvo, problemas para obtenerla, tipo de investigación que se realizó o se está
haciendo, etc.).

4.2. Situación sin proyecto

En este capítulo (que algunos llaman diagnóstico) se debe presentar la situación

actual negativa que se quiere ayudar a resolver con el proyecto. Es decir, se debe
presentar en prosa lo que ha sido esquematizado en el árbol de problemas,
especificando la descripción del problema central y de las causas y efectos del
mismo con cifras, con muchas cifras (tasas, índices, valores en dinero, etc.).

Si volvemos al caso de la Figura No. 7, la descripción de la situación actual para el

proyecto que se puede derivar de ese árbol de problemas podría enriquecerse
diciendo, por ejemplo, que en el municipio la tasa de analfabetismo alcanza un
40%, del cual la población en edad escolar participa con un 25% y los adultos con
un 15%. Una de las causas de este problema tiene que ver con la falta de aulas,
toda vez que actualmente para cada 50 niños y niñas existe un aula, cuando el
promedio óptimo que recomienda el Ministerio de Educación Nacional es de 25
niños y niñas por aula. Este hacinamiento escolar, sumado al número de niños

7 Un aspecto importante del entorno político es la Constitución Política y sus desarrollos legales.
32
que se encuentran por fuera del sistema educativo (aproximadamente 100),
permite un cálculo de 20 aulas que faltaría por agregar a la infraestructura física
existente hoy en el municipio para prestar este servicio.

4.3. Situación sin proyecto proyectada

La situación sin proyecto proyectada es la repuesta a la pregunta ¿qué cara

tendría la situación actual (si se quiere, el árbol de problemas) en el futuro, por
ejemplo, en cinco (5) años, si no se hace nada para solucionar el problema central
identificado?.

Obviamente, como los problemas no se solucionan por sí mismos, lo más seguro

es que si nadie hace nada para solucionarlos, en poco o mucho tiempo éstos se
agraven.

4.4. Problema central

Se refiere a la especificación (máximo en un párrafo) del problema central que la

ejecución y operación del proyecto va a contribuir a solucionar. Sencillamente es
una reiteración de la presentación de dicho problema (sin incluir comentario
alguno sobre sus causas o efectos) realizada en el capítulo de la situación sin
proyecto.

4.5. Presentación general del proyecto

En este capítulo se debe responder la pregunta en qué consiste el proyecto?. La

respuesta más resumida a este interrogante es el nombre del proyecto, razón por
la cual este nombre es un buen punto de partida para realizar esta presentación
general (normalmente no es más de un página).

4.6. Justificación

La justificación de un proyecto es fundamentalmente la respuesta a la pregunta

por qué se debe hacer ese proyecto?.

Es decir, se trata de demostrar, en primer lugar, que es necesario solucionar el

problema central identificado (para lo cual puede ser importante resaltar la
cantidad de personas afectadas, el nivel de deterioro de la tierra y/o del aire y/o
del agua o de otros recursos, el grado de violencia con que se manifiesta el
hecho, etc.) y, en segundo lugar, que el proyecto que se quiere ejecutar y operar
es la mejor alternativa disponible para contribuir a solucionarlo (para mitigar o
erradicar los efectos que este problema tiene sobre el bienestar de las personas
de la comunidad que lo padece).

33
La argumentación para realizar esta demostración puede construirse desde un
punto de vista social y/o económico y/o cultural y/o ambiental (ecológico) y/o
político y/o legal, etc.

Un buen número de las razones por las cuales se considera que un proyecto es la
mejor alternativa disponible para contribuir a solucionar el problema central que se
quiere resolver debe haber sido expuesto en el ejercicio realizado para la
selección de la mejor alternativa de solución de la causa primaria o del grupo de
causas primarias que se quiere atacar con el proyecto y, por lo tanto, se debe
tomar de allí (ver los numerales 6.1.9 y 6.1.10).

En este orden de ideas, algunos de los aspectos específicos que se pueden tener
en cuenta para realizar una buena justificación de un proyecto son los siguientes8:

 En qué medida el proyecto contribuye a solucionar el problema planteado?.

 Quiénes son los beneficiarios del proyecto y cómo recibirán los resultados?.

 Ubicación de la población objetivo?.

 Existencia de materias primas, insumos, recursos humanos, etc.

 Existencia de vías de comunicación y medios de transporte.

 Facilidades de infraestructura y de servicios públicos.

 Condiciones topográficas, climáticas, ambientales y de salubridad.

 Planes reguladores de ordenamiento urbano.

 Políticas, planes o necesidades de desconcentración, delegación o

descentralización.

 Precio de la tierra o financiamiento.

 Intereses político – comunales o políticas explícitas de desarrollo local.

 Justificación de la localización y del área de influencia del proyecto.

 Análisis de la forma como la tecnología propuesta es adecuada, permite

contribuir a la solución del problema y conserva el medio ambiente.

8 Notas basadas en SANÍN, Ángel. Guía Metodológica General. Págs. 48 y 49.

34
 En los casos pertinentes, razones por las cuales se solicita la financiación del
proyecto: explicar el motivo por el cual se considera necesario solicitarla para
adelantar el proyecto.

 Igualmente, en los casos pertinentes, análisis de la contribución del proyecto a

la equidad de género.

 Especificar la relación del proyecto con los planes y programas de gobierno

(nacional, departamental o municipal) o de la empresa (si ésta ya existe) o con
las políticas y/o tendencias del sector productivo dentro del cual él se localiza,
así como los estudios previos realizados o revisados para su sustentación.

4.7. Objetivos

Los objetivos de un proyecto deben aparecer discriminados en general y

específicos.

Estos objetivos (general y específicos) describen la situación que se espera

alcanzar mediante la solución del problema central identificado, razón por la cual
pueden expresarse como la manifestación contraria de ese problema, de sus
causas y de sus efectos.

4.7.1. El objetivo general

Es el objetivo más amplio de desarrollo nacional, regional, local, sectorial o

multisectorial al cual contribuye el proyecto, en conjunto con otros proyectos. El
proyecto por sí solo no puede alcanzar el objetivo general, pero sí debe contribuir
a alcanzarlo.

En este sentido, el objetivo general debe ser redactado en términos de “contribuir

a...” solucionar el problema central identificado en el árbol de problemas.

Para el ejemplo de las Figuras No. 7 y 9 o 7 y 10, el objetivo general de cualquiera

de los posibles proyectos que para contribuir a solucionarlo se pueden ejecutar y
operar, sería:

“Contribuir a disminuir la tasa de analfabetismo en el municipio” o “Contribuir a

aumentar la tasa de alfabetismo en el municipio”

35
En cualquiera de las dos versiones, a este objetivo general se le podría incluir la
correspondiente meta de disminución de la tasa de analfabetismo o de aumento
de la tasa de alfabetismo, pudiendo quedar, por lo tanto, de la siguiente forma:

“Contribuir a disminuir en un veinte por ciento (20%) la tasa de analfabetismo

en el municipio” o “Contribuir a aumentar en un veinte por ciento (20%) la tasa
de alfabetismo en el municipio”

4.7.2. Los objetivos específicos

El planteamiento de los objetivos específicos debe partir igualmente del análisis

del árbol de problemas, de tal manera que cada objetivo específico sea una
respuesta de solución a un problema o necesidad.

Los objetivos específicos son las soluciones concretas al problema que el proyecto
desea atender. Por consiguiente, estos objetivos deben definir lo que con ese
proyecto se espera alcanzar por sí mismo, es decir, sin la contribución de otros
proyectos.

En otras palabras, son los fines inmediatos que el proyecto se propone alcanzar
en un tiempo determinado.

Estos objetivos se deben formular en términos de solución al problema planteado.

En general, un objetivo específico de un proyecto es el logro de una nueva
situación en la que dicho problema ha sido solucionado.

Por ejemplo, si el problema identificado es “escasa capacidad de gestión de la

entidad”, el objetivo específico que responde a ese problema sería “aumentar la
capacidad de gestión de la institución” (ver otros ejemplos en el Esquema No. 4).

Los objetivos específicos deben ser concretos y precisos y, por lo tanto, cada uno
debe incluir solamente un logro, es decir, no deben mezclarse distintos objetivos
en uno.

Además, los objetivos específicos deben conducir a los resultados que se esperan
alcanzar.

Los objetivos específicos deben reflejar lo realmente alcanzable, para evitar que el
proyecto se convierta en algo ambicioso e inmanejable. Si hay objetivos que no se
pueden alcanzar, es posible que se requiera más de un proyecto para lograrlos.
36
Es de gran importancia diferenciar los objetivos de las actividades. Por ejemplo,
“comprar una máquina X” es una actividad y no un objetivo. La máquina se
adquiere para lograr un objetivo específico y no como un fin en sí mismo. Por el
contrario, “aumentar la producción diaria” es un objetivo específico, para el cual se
requiere la actividad “compra de maquinaria”.

Los resultados o productos son el efecto de las actividades que realiza el

proyecto, a partir de la movilización o el uso de insumos, con el fin de contribuir al
logro de los objetivos específicos.

Los resultados expresan los logros del proyecto y en qué medida contribuyen a
alcanzar el objetivo específico respectivo. Deben ser concretos y medibles
cualitativa y cuantitativamente. Por esta razón, deben estar relacionados con
indicadores que los verifiquen.

ESQUEMA No. 4
ALGUNOS EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE UN PROYECTO DE
INVERSIÓN

OBJETIVO ESPECÍFICO RESPONDE AL PROBLEMA

Aumentar la cobertura del servicio de aseo. Baja cobertura del servicio de aseo, porque
solamente llega al 40% de la población.
Aumentar los cupos escolares de Los cupos de educación primaria no son
educación primaria en el municipio. suficientes para atender la población en
edad escolar del municipio.
Disminuir la deserción escolar en la Hay deserción escolar del 20% anual en el
Escuela Potosí. municipio.
Mejorar las condiciones de salubridad de Deficientes condiciones de salubridad en la
los reclusos de la Cárcel Nacional de Cárcel Nacional de Bogotá.
Bogotá.
Disminuir el tiempo de duración de un La duración de un proceso judicial en los
proceso judicial en los juzgados juzgados municipales es de xxx años, lo
municipales. cual supera el máximo legal.
Aumentar y sistematizar el conocimiento No existe un conocimiento suficiente sobre
sobre procesos de paz en América Latina. los mecanismos y procedimientos para
adelantar procesos de paz.
Aumentar la calidad de los proyectos de Los proyectos de cooperación internacional
cooperación técnica internacional que se no presentan una adecuada formulación y
formulan por parte de la administración se dificulta la viabilizacion de ellos.
municipal.
Cambiar la actitud de la población sobre No hay una conciencia ni un conocimiento
posibles actos de violación de los derechos claro sobre los derechos humanos, la
humanos. forma de defenderlos ni la forma de
prevenir su violación.

37
4.8. Estudio de Mercado o de Población

En términos generales, el mercado puede ser definido como un espacio donde se

encuentran los oferentes (la oferta) y los demandantes (la demanda) de un
determinado bien o servicio para efectuar una operación de compra – venta de
dicho bien o servicio, dado un precio del mismo.

Por demanda podemos entender el número de unidades de un determinado bien

o servicio que los consumidores están (o estarán) dispuestos a comprar en un
periodo y a unos precios determinados. Igualmente, el número de tales
consumidores. En proyectos, se toma por consumidor el que toma la decisión de
compra, que puede coincidir o no con quien consume el correspondiente producto
o servicio.

La cantidad demandada de un determinado bien o servicio depende del precio que

se le asigne a dicho bien o servicio, del ingreso de los consumidores, del precio de
los bienes sustitutos, del precio de los bienes complementarios y de las
preferencias del consumidor, aumentando al bajar el precio del producto
(desplazamiento hacia abajo a lo largo de la misma curva de demanda), al
aumentar el precio de los bienes sustitutos o al reducirse el de los bienes
complementarios, al aumentar el ingreso del consumidor y al aumentar las
preferencias del consumidor por este producto (desplazamientos de la curva de
demanda hacia afuera).

La curva de demanda (normalmente representada con la letra D o con la letra Q)

tiene pendiente negativa (ver Figura No. 11).

FIGURA No. 11
LA CURVA DE DEMANDA

P3 C

B
P2
A
P1
D

0 Q3 Q2 Q1 Q
38
En el eje vertical se encuentran representados los posibles precios a los cuales
puede venderse un producto (bien o servicio) y en el eje horizontal las cantidades
de ese producto que los consumidores estarían dispuestos a comprar a los
diferentes precios posibles.

La oferta puede definirse como el número de unidades de un determinado bien o

servicio que los productores están (o estarán) dispuestos a vender en un periodo y
a unos precios determinados. Igualmente, el número de tales productores.

La cantidad ofrecida de un determinado bien o servicio depende del precio que se

le asigne a dicho bien o servicio, del valor de los insumos necesarios para su
producción, del desarrollo tecnológico, de las variaciones climáticas (para el caso,
por ejemplo, de los productos agrícolas), del precio de los bienes sustitutos y del
precio de los bienes complementarios, aumentando al subir el precio del producto,
al disminuir el precio de los bienes sustitutos o al aumentarse el de los bienes
complementarios (desplazamientos hacia arriba a lo largo de la misma curva de
oferta), al disminuir el costo de los insumos requeridos para su producción o
avanzar el desarrollo de la tecnología involucrada en el proceso productivo
correspondiente (incremento de la productividad) y al mejorar las condiciones
climáticas (desplazamientos de la curva de oferta hacia afuera).

La curva de oferta (normalmente representada con la letra S) tiene pendiente

positiva (ver Figura No. 12).

FIGURA No. 12
LA CURVA DE OFERTA

P
S

P1
P0

Q
0 Q0 Q1

39
En este sentido, el objetivo general de un estudio de mercado o de población es
determinar la cantidad del bien o del servicio que el proyecto va a producir que en
un área geográfica y bajo determinadas condiciones (de precios, de ingresos de
los consumidores o usuarios, etc.), la comunidad estaría dispuesta a adquirir año a
año (durante el horizonte de vida de ese proyecto) para satisfacer la necesidad
insatisfecha respectiva.

También se puede decir que el objetivo es estimar el número de consumidores o

de usuarios que el proyecto va a atender durante cada uno de los años del
horizonte de vida que para él se ha definido.

Para cumplir con este objetivo, en este estudio se debe realizar la identificación y
definición del producto (bien o servicio) que va a satisfacer la necesidad o
solucionar el problema identificado.

Se deben analizar también la demanda y la oferta para este producto y se deben

hacer las proyecciones respectivas (se deben estimar la demanda proyectada y
la oferta proyectada para el horizonte de vida del proyecto, estimaciones que por
lo general se realizan a partir de información histórica). Normalmente, los
resultados de esta labor se pueden presentar en un cuadro con la siguiente forma
(los datos de las columnas dos y tres pueden ser sustitutos o complementarios):

CUADRO No. ___

TÍTULO (p.e. CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA HISTÓRICA Y FUTURA DE
(producto) EN (lugar))

CANTIDAD
AÑO No. DE CONSUMIDORES O USUARIOS
(Unidad de medida)
1.997
1.998
1.999
2.000
2.001
2.002
2.003
2.004
2.005
2.006
2.007
FUENTE:

40
Todo cuadro, gráfico (en los casos pertinentes) o tabla que se incluya en el
documento debe ser debidamente enumerado (toda vez que debe presentarse un
índice separado de cuadros, otro de gráficos, otro de figuras, otro de mapas, etc.)
y titulado, especificando las unidades de medida correspondientes (número de
usuarios, miles de pesos, kilogramos, toneladas, litros, etc.) y la fuente respectiva.
Para el caso de los cuadros de presupuesto, en ellos debe especificarse si los
pesos que se están utilizando son corrientes, constante o de un año base
determinado. En todos los casos, cada cuadro, tabla, gráfico o figura debe ir
acompañado de las explicaciones y análisis de los datos que tales incorporan.

A partir de la demanda y oferta proyectadas se puede obtener la situación del

mercado, que desde el punto de vista de la demanda puede ser de superávit o de
déficit o de equilibrio.

 De superávit

Cuando las cantidades que se van a querer consumir son mayores que las que se
van a ofrecer para el consumo (cuando la demanda de un determinado producto
es mayor que la oferta del mismo).

 De déficit

Cuando las cantidades que se van a querer consumir son menores que las que se
van a ofrecer para el consumo (cuando la demanda de un determinado producto
es menor que la oferta del mismo).

 De equilibrio

Cuando las cantidades que se van a querer consumir son iguales que las que se
van a ofrecer para el consumo.

En otras palabras, el mercado se equilibra donde la curva de demanda (D) se

corta con la curva de oferta (S), punto en el cual la cantidad ofrecida al precio de
equilibrio (PE) es igual a la cantidad demandada a ese mismo precio. La cantidad
de equilibrio del mercado es QE (ver Figura No. 13).

41
 FIGURA No. 13
EQUILIBRIO DEL MERCADO

P
S
EXCEDENTE

PE E

FALTANTE
D

QE
0 Q

Una vez estimada la situación del mercado, se debe determinar la demanda

potencial para el bien o servicio a producir y a partir de ella, sustentándose en un
análisis de satisfacción del mercado, se debe definir la proporción a ser atendida
por el proyecto (el mercado para el proyecto).

Igualmente, se debe realizar un estudio de proveedores de las materias primas

básicas que se requieren para producir el bien o servicio a ofrecer, del sector
externo (para los casos en que sea necesario importar y/o exportar), de precios o
tarifas (para definir el precio o la tarifa de venta de ese bien o servicio), de
canales de distribución (para definir si ese bien o servicio se va a ofrecer al
consumir final directamente o a través de intermediarios) y de estrategias de
promoción y publicidad y se deben calcular los ingresos que el proyecto va a
obtener por la venta del producto (el pronóstico de ventas o los ingresos
operaciones).

Por lo general, para los proyectos sociales no se hace un estudio de mercado sino
uno de población: población global, afectada y objetivo (ver Esquema No. 5).

42
 Población global

La población global o de referencia se puede definir como el número total de

personas que se encuentran y/o habitan en el territorio donde se ha identificado el
problema o la necesidad.

 Población afectada

La población afectada o carenciada o población objetivo general es la proporción

de personas de la población global que sufren directamente los efectos del
problema identificado.

 Población objetivo

La población objetivo específica o beneficiaria es el número de personas

afectadas por el problema identificado a las cuales va a beneficiar el proyecto
(puede ser igual, menor o mayor que la población afectada).

ESQUEMA No. 5
ESTUDIO DE POBLACIONES

POBLACIÓN POBLACIÓN
OBJETIVO OBJETIVO
GENERAL O ESPECÍFICA O
POBLACIÓN POBLACIÓN
AFECTADA O BENEFICIARIA:
POBLACIÓN La que el proyecto
POBLACIÓN DE CARENCIADA: puede atender. Es la
meta del proyecto.
REFERENCIA O
La que tiene el
POBLACIÓN GLOBAL problema.
POBLACIÓN
APLAZADA:
RESTO:
Para futuros
programas ó
Población que no
proyectos u otras
tiene el problema
acciones.
o lo tiene
resuelto.

43
Cada una de estas poblaciones debe ser caracterizada (desde un punto de vista
demográfico y/o económico y/o social y/o cultural, etc.), cuantificada y proyectada
para todos los años del horizonte de vida definido para el proyecto (ver Esquema
No. 6).

ESQUEMA No. 6
ALGUNOS MÉTODOS PARA PROYECTAR LA DEMANDA

A PARTIR DE LA POBLACIÓN AFECTADA O POBLACIÓN CARENTE

Si:

 POBLACIÓN CARENTE = P
 CONSUMO “NORMAL” PER CÁPITA = C
 DEMANDA ESPERADA = D,

Entonces:

D=PxC

A PARTIR DE REGISTROS HISTÓRICOS DE CONSUMO

 DEFINIR UNA TENDENCIA

 AJUSTAR SOBRE ESA TENDENCIA
 ANALIZAR RESULTADOS ESPERADOS

Se puede hacer:

 CUANTITATIVAMENTE
 GRÁFICAMENTE

OTROS MÉTODOS

 REGISTROS DE SOLICITUDES
 ENCUESTA DE USUARIOS

44
4.9. Estudio Técnico

El estudio técnico comprende la identificación, descripción, diagramación y costeo

del proceso de producción (estudio de ingeniería) del bien o servicio a ofrecer, la
macrolocalización y la microlocalización del proyecto (lo ideal es que se localice
cerca de la comunidad usuaria) y el tamaño del mismo (capacidad de producción
durante cada uno de los años de su horizonte de vida).

La macrolocalización hace referencia al lugar geográfico (puede ser un municipio

o un departamento o un país) donde el proyecto va ejercer una influencia directa y
relevante.

La microlocalización es la localización específica dentro de la macrolocalización

de la unidad productiva (de las obras físicas o de las instalaciones) del proyecto.

Para definir una y otra localización, se deben analizar diferentes factores

localizacinales (por ejemplo, las vías de acceso, los costos de transporte, la
disponibilidad de servicios públicos o de materias primas o de mano de obra, la
seguridad, la localización de la población objetivo, las facilidades de
infraestructura, las condiciones topográficas y calidad de suelos, las condiciones
climáticas, ambientales y de salubridad, el control ecológico, los planes
reguladores y de ordenamiento urbano, la tendencia de desarrollo del municipio,
el precio de la tierra, el sistema de circulación y tránsito urbano, las políticas sobre
distribución urbano – rural de la inversión pública municipal, el tamaño, la
protección y conservación del patrimonio histórico – cultural, los intereses y
presiones político – comunales, etc.).

Los lugares seleccionados para la macro y para la microlocalización de un

proyecto se deben justificar (por qué ellos y no otros?). Esta justificación consiste
en demostrar que uno y otro lugar cumplen de mejor forma que los otros posibles
con los factores localizaciones que importan para ese proyecto. En esta
demostración juegan un papel muy importante los correspondientes mapas, en los
cuales se debe resaltar la existencia de tales factores localizaciones.

Costear el proceso de producción significa calcular cuánto cuesta la ejecución

(costos de inversión) y la operación anual del proyecto (costos anuales de
operación), lo cual supone elaborar presupuestos o balances de obras físicas (las
cuales constituyen un costo de inversión, excepto en los casos en que se van a
arrendar, que son un costo de operación), de maquinarias y equipos (costo de
inversión), de mano de obra directa e indirecta (costo de operación), de materiales
directos e indirectos (costo de operación) y de otros insumos (por ejemplo,
servicios públicos domiciliarios, permisos, seguros, etc.). En el Esquema No. 7 se
presentan los balances que se deben elaborar en este estudio.

45
 ESQUEMA No. 7
BALANCES DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN ÓPTIMA (TECNOLOGÍA)

PROCESO DE PRODUCCIÓN

USO DE RECURSOS PRODUCTIVOS

BALANCES (PRESUPUESTOS)

BALANCE DE BALANCES DE BALANCES DE BALANCES DE BALANCE DE

OBRAS FÍSICAS MAQUINARIAS MANO DE MATERIALES OTROS
Y EQUIPOS OBRA (POR VOL. DE INSUMOS
(POR VOL. DE PRODUCCIÓN)
PRODUCCIÓN)
Calendario de Calendario de
Inversiones Inversiones
para nuevas para compra de BALANCES DE BALANCES DE
obras físicas, maquinarias y/o MANO DE MATERIALES
ampliación o equipos OBRA DIRECTOS.
reemplazo de adicionales o de DIRECTA.
las existentes. reemplazo.

BALANCES DE BALANCES DE
Programa de Programa de MANO DE MATERIALES
Mantenimiento Mantenimiento de OBRA INDIRECTOS.
de obras físicas. maquinarias y
equipos.
INDIRECTA.

Calendario de Calendario de
Otros Ingresos Otros Ingresos
por venta y/o por venta de
arrendamiento maquinarias y/o
de obras físicas. equipos
reemplazados.

La definición del tamaño del proyecto es fundamental para la estimación de las

inversiones y costos de operación que el mismo requiere. Para definir este tamaño
se deben tener en cuenta, entre otros factores, los procesos a desarrollar, la
demanda actual y esperada, la capacidad financiera, las restricciones
tecnológicas, etc. (ver Esquema No. 8).

46
 ESQUEMA No. 8
ALGUNOS FACTORES DETERMINANTES DEL TAMAÑO

POLÍTICA CAPACIDAD
GUBERNAMENTAL FINANCIERA EL MERCADO

ECONOMÍAS DE DISPONIBILIDAD
ESCALA TAMAÑO INSUMOS

POSIBILIDAD DE TECNOLOGÍA OBRAS

EXPANSIÓN COMPLEMENTARIAS

El análisis de la relación tamaño – procesos puede seguir aproximadamente en el

siguiente esquema:

47
 ESQUEMA No. 9
RELACIÓN TAMAÑO – PROCESOS

Las economías de escala tienden a

aumentar el tamaño

El rango de procesos factibles define los

tamaños máximos y mínimos del proyecto

Tamaño Procesos

El tamaño delimita el número de

procesos factibles

La existencia de un proceso factible

puede originar un tamaño superior a la
capacidad utilizable

4.10. Estudio Administrativo

En el estudio administrativo o institucional u organizacional se debe determinar:

 La estructura administrativa u organizativa con la cual va a operar el proyecto

(vertical, horizontal, matricial, etc.).

48
 El tipo de planta de personal: Estructura o semiestructural o global.

 El manual de funciones y de requisitos mínimos por cargos.

 El manual de procesos.

 El manual de procedimientos.

4.11. Estudio Legal

En el estudio legal se deben presentar los resultados de las siguientes actividades:

 Determinar la viabilidad legal del proyecto: Es decir, verificar que no exista

ninguna norma que prohíba realizar el proyecto.

 Realizar un análisis normativo para determinar las normas que pueden afectar
positiva o negativamente la ejecución y la operación del proyecto.

 Identificar y describir todos los trámites necesarios para darle vida jurídica al
proyecto.

 Elaborar, en los casos en que aplique, una propuesta de los estatutos

correspondientes.

4.12. Estudio Financiero

En el estudio financiero se debe definir la financiación de la inversión que se

requiere ejecutar para realizar el proyecto. Es decir, se deben proponer las
posibles fuentes de financiación o de cofinanciación de dicha inversión (por
ejemplo, el presupuesto nacional o el departamental o el municipal, el sector
privado, la cooperación internacional, la comunidad, etc.). Esta financiación o
cofinanciación no necesariamente debe ser en dinero, pudiendo ser también en
especie o en mano de obra (por ejemplo, la comunidad generalmente contribuye
con mano de obra).

En este estudio también se debe determinar el capital de trabajo necesario para

financiar la operación del proyecto mientras se reciben los primeros ingresos
operacionales.

Por último, se debe construir el correspondiente flujo de caja o flujo de fondos, el

cual es un esquema que presenta en forma ordenada y sistemática los ingresos y
los egresos del proyecto registrados año por año (periodo por periodo) durante el
horizonte de vida definido para el mismo. También se puede decir que es un
estado financiero proyectado que presenta de una manera dinámica el movimiento
49
de las entradas y salidas de efectivo del proyecto en un periodo determinado
(cada uno de los años de duración del mismo) y la situación de efectivo al final del
mismo periodo.

A partir del flujo de caja se realiza la evaluación financiera del proyecto (y en parte
las evaluaciones económica y social), puesto que con los resultados finales que
presenta (los flujos de caja) se pueden calcular los correspondientes indicadores
de rentabilidad de la inversión que se piensa realizar (por ejemplo, el Valor
Presente Neto o VPN, la Tasa Interna de Retorno o TIR, el Costo Anual
Equivalente o CAE, la Relación Beneficio – Costo o RBC, etc.) y, por lo tanto, la
viabilidad de la solución planteada al problema identificado.

El flujo de caja debe prepararse año a año o semestre a semestre o mes a mes, o
semana a semana, etc., teniendo en cuenta que entre más corto sea el periodo
seleccionado más precisos serán los resultados y más útil el análisis que se puede
hacer de ellos.

Para la evaluación de proyectos de inversión se reconocen dos (2) tipos de flujo

de caja:

 Flujo de caja del proyecto, que evalúa todos los recursos que ingresan al
proyecto sin importar la fuente de los mismos (préstamos, recursos propios,
donaciones, etc.)

 Flujo de caja del inversionista, evalúa solamente los recursos que aportaron
los inversionistas para el desarrollo del proyecto.

Los componentes básicos de un flujo de caja son los siguientes:

 Los ingresos operacionales

 Los otros ingresos
 Los costos de operación
 La depreciación de los activos fijos, la amortización de los activos intangibles y
el valor en libros de los activos reemplazados.
 Los costos de inversión (incluye el capital de trabajo)
 El valor de desecho del proyecto.

Los ingresos y egresos que componen el flujo de caja se derivan principalmente

de los estudios de mercado, técnico y administrativo, incluyendo el impuesto a las
utilidades, el valor de las depreciaciones de los activos fijos, de las amortizaciones
de los activos intangibles y el valor contable (el valor en libros) de los activos que
se venden.

50
Las inversiones del proyecto (calculadas en el estudio técnico, excepto el capital
de trabajo) pueden clasificarse, según corresponda, en terrenos, obras físicas,
maquinarias y equipos, capital de trabajo, activos intangibles (por ejemplo,
licencias de software, patentes, promoción, etc.) y otros.

Los ingresos operacionales (calculados en el estudio de mercado) son los que se

obtienen por la venta del bien o servicio que va a ofrecer el proyecto.

Los otros ingresos se derivan, por ejemplo, de las estimaciones de venta de

residuos del proceso productivo y de los equipos y/o maquinarias cuyo reemplazo
ha sido previsto (en el estudio técnico) durante el periodo de evaluación del
proyecto, del arrendamiento de obras físicas, etc.

Los costos de operación (por ejemplo, los costos de mano de obra directa e
indirecta, de los materiales directos e indirectos, de los servicios públicos
domiciliarios, del mantenimiento de obras físicas, del mantenimiento de
maquinarias y equipos, de publicidad, etc.) se calculan con la información de
prácticamente todos los estudios anteriores (pero especialmente del estudio
técnico).

Sin embargo, existe un ítem de costos que debe calcularse en esta etapa: el
impuesto a las utilidades, porque este desembolso es consecuencia directa de los
resultados contables del proyecto en marcha.

Como ya se dijo anteriormente, el flujo de caja se expresa en momentos. El

momento cero (convencionalmente llamado año cero) refleja todos los egresos
previos a la puesta en marcha del proyecto. Es decir, este momento dura tanto
como dure la ejecución de la inversión inicial (que puede más o menos de un año
calendario).

El horizonte de vida de un proyecto depende de las características de cada

proyecto. Si el proyecto cuenta con una vida útil esperada posible de prever y si
ella no es de larga duración, lo más conveniente es construir el flujo en ese
numero de años.

De acuerdo con lo anterior, la estructura de un flujo de caja sin y con financiación

externa, organizada por años (la unidad de tiempo de mayor uso), con lo cual se
supone que durante el año se recuperan todas las cuentas por cobrar y se
cancelan todas las cuentas por pagar, puede presentar la forma de los Esquemas
No. 10 y 11.

51
 ESQUEMA No. 10
FLUJO DE CAJA SIN FINANCIACIÓN EXTERNA

PERIODOS (AÑOS)
CONCEPTO 0 1 2 3 4 …

2004 2005 2006 2007 2008 …

+ Ingresos operacionales
+ Otros ingresos
- Egresos
= Utilidad antes de depreciación y amortización
- Depreciación de activos fijos
- Amortización de activos intangibles
- Valor en libros de activos reemplazados
= Utilidad antes de impuestos
- Impuestos
= Utilidad neta o Utilidad después de impuestos
+ Depreciación de activos fijos
+ Amortización de activos intangibles
+ Valor en libros de activos reemplazados
- Inversión
Activos fijos
Activos intangibles
Capital de trabajo
+ Valor de desecho del proyecto
= Flujo de caja (FC)

La depreciación de los activos fijos (pérdida de valor contable por el uso o desuso
de estos activos), la amortización de los activos intangibles y el valor en libros de
los activos reemplazados aparecen restando para disminuir la base gravable, por
lo que posteriormente deben volver a sumarse para obtener el flujo de caja final.
Es decir, si no existieran los impuestos, no sería necesario restar antes de
impuestos y volver a sumar después de ellos estos conceptos contables.

El método de depreciación de los activos fijos que normalmente se utiliza en

proyectos es el método de línea recta, según el cual un activo fijo pierde una parte
igual del valor por el cual fue comprado durante cada uno de los años de su vida
útil contable. Es decir,

Valor comercial del activo

Depreciación anual = _____________________________________
No. de años de la vida útil contable del activo

52
La amortización de un activo intangible se puede calcular mediante la siguiente
fórmula:

Valor comercial del activo

Amortización anual = ________________________
No. de años del proyecto

ESQUEMA No. 11
FLUJO DE CAJA CON FINANCIACIÓN EXTERNA

PERIODOS (AÑOS)
CONCEPTO 0 1 2 3 4 …
2004 2005 2006 2007 2008 …

+ Ingresos operacionales
+ Otros ingresos
- Egresos
= Utilidad antes de depreciación
- Depreciación de activos fijos
- Amortización de activos intangibles
- Valor en libros de activos reemplazados
= Utilidad antes de intereses
- Intereses del crédito
= Utilidad antes de impuestos
- Impuestos
= Utilidad neta o Utilidad después de impuestos
+ Depreciación de activos fijos
+ Amortización de activos intangibles
+ Valor en libros de activos reemplazados
- Inversión
Activos fijos
Activos intangibles
Capital de trabajo
+ Valor del crédito
- Amortizaciones a capital del crédito
+ Valor de desecho del proyecto
= Flujo de caja (FC)

En esta presentación aparecen tres (3) nuevas variables: los intereses, el valor del
crédito y la amortización del mismo. Los intereses por ser un costo financiero son
deducibles de impuestos, mas no la amortización de la deuda.
53
Los flujos de caja anteriores comprenden la actividad normal del proyecto en
funcionamiento. Sin embargo, todos los bienes de capital no tienen la misma
duración (n), por lo que se hace necesario renovarlos, lo mismo que supone
calcular los valores de salvamento (VS) correspondientes, para lo cual partimos
del hecho de que todo bien tiene dos (2) valores: el valor en libros (contable) y el
precio de mercado (de liquidación).

El valor en libros corresponde a la parte no depreciada del bien y, por lo tanto se

puede calcular mediante la fórmula siguiente:

Valor en libros = Valor comercial del activo – depreciación acumulada

Cuando se tiene previsto reemplazar un activo fijo (por ejemplo, una máquina o un
equipo) después se haber sido usado durante algún tiempo, se debe estimar (e
incluir en el flujo de caja como Otros ingresos) el precio de venta de dicho activo,
el cual puede ser el valor en libros de ese activo en el momento programado para
realizar el respectivo reemplazo o el precio que se pueda obtener por él en esa
fecha en el mercado, siendo, por supuesto, este último precio más especulativo.
En todo caso, si este precio de mercado se estima en un monto mayor al valor en
libros, se debe pagar impuestos por el excedente (que se considera una ganancia
ocasional o extraordinaria), con lo que realmente entra al proyecto una cantidad
menor a ese precio estimado de venta (ver Esquema No. 12).

ESQUEMA No. 12
VALOR DE SALVAMENTO POR EL MÉTODO COMERCIAL

Precio de mercado del activo

- Valor en libros del activo
= Utilidad antes de impuestos
- Impuestos
= Utilidad neta
+ Valor en libros del activo
= Valor de salvamento del activo

Es decir, este valor de salvamento lo podemos obtener de dos formas:

 Precio de mercado - Impuestos

 Valor en libros + Utilidad neta

54
4.13. Evaluaciones ex –ante

La evaluación ex-ante de un proyecto consiste en comparar los costos con los

beneficios que él genera para así decidir la conveniencia de llevarlo o no a cabo.
Comprende generalmente una evaluación financiera, una económica, una social y
una ambiental.

4.13.1. La evaluación financiera

Supone que el dinero constituye el único interés del inversionista y, por lo tanto,
para esta evaluación lo importante es determinar los flujos periódicos de caja
(ingresos menos egresos obtenidos en cada periodo) que implica el proyecto, para
posteriormente compararlos con los mejores rendimientos que esta persona puede
obtener usando esos recursos en otra alternativa de inversión.

4.13.2. La evaluación económica

Consiste en comparar los beneficios con los costos que el proyecto supone para la
sociedad en su conjunto. Es decir, consiste en determinar el efecto que el proyecto
tendrá sobre el bienestar de la sociedad. Para este tipo de evaluación se utilizan
los llamados precios de cuenta o precios de eficiencia, precios que excluyen las
imperfecciones del mercado (causadas por la existencia de monopolios, de
impuestos discriminatorios, de subsidios, de prohibiciones o restricciones legales a
ciertas actividades, de políticas gubernamentales de impulso al empleo, etc.), que
hacen que los precios de los bienes o servicios no reflejen su valor real.

El beneficio económico neto del proyecto para un período determinado vendría

dado por la diferencia entre los beneficios económicos (precios de eficiencia de los
bienes y/o servicios producidos multiplicado por su cantidad) que genera y los
costos económicos (precios de eficiencia de los insumos utilizados por su
cantidad) que implica, diferencia que traída a valor presente mediante una tasa
social de descuento determinada, nos proporciona el llamado Valor Presente Neto
Económico (VPNE) del proyecto, el cual si al menos resulta igual a superior a cero
aconseja su implementación.

Además de las diferencias entre sus precios de eficiencia y sus precios de

mercado, la evaluación económica puede diferir de su correspondiente evaluación
financiera debido a que el proyecto puede generar unos beneficios y costos
sociales indirectos (llamados también externalidades) y/o unos beneficios o costos
intangibles (por ejemplo, la movilidad social, redistribución del ingreso, etc.).

55
4.13.3. La evaluación social

La evaluación social o de impacto distributivo busca determinar los impactos que

sobre cada uno de los grupos de la población objetivo genera el proyecto. Con ella
se pretende evaluar la equidad.

4.13.4. La evaluación ambiental

Finalmente, la evaluación ambiental comprende la identificación, valoración,

análisis y manejo (prevención, erradicación o mitigación) de los impactos
producidos por el proyecto en el medio ambiente.

4.14. Conclusiones

4.15. Recomendaciones

4.16. Bibliografía

56
 BIBLIOGRAFÍA

AZQUETA OYARZUN, Diego. Valoración económica de la calidad ambiental.

Editorial Mc. Graw Hill. Madrid, España, 1.994.

BACA URBINA, Gabriel. Evaluación de proyectos. Tercera edición. Editorial Mc.

Graw Hill. Bogotá, D.C., mayo de 1.998.

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proyectos. El método de los efectos. Editorial Aguilar. Bogotá, D.C., febrero de
1.991.

CASTRO R., Raúl y MOKATE, Karen. Evaluación económica y social de proyectos

de inversión. Ediciones Uniandes. Bogotá, D.C., abril de 1.998.

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION. Banco de Programas y

Proyectos de Inversión Nacional. Metodologías 001 (General) y 019 (para
Proyectos Menores). Bogotá, D.C., 2004.

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION. Manual de Operación y

Metodologías. Tomo 1. Operación del Banco de Proyectos de Inversión Nacional.
Departamento Nacional de Planeación. Volumen No. 21. Páginas 82 a 102.

HAYNES, Marion E. Administración de proyectos. Grupo Editorial Iberoamérica.

Bogotá, D.C., marzo de 1.998.

ILPES. Dirección de Proyectos y Programas de Inversión. Guía para la

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