Fuerzas
de
Porter





por Oliverio Ramírez



1) Introducción


De acuerdo con Hitt, Ireland & Hoskisson (2008), la base o el fundamento de la ventaja competitiva son los
recursos, las capacidades y las competencias medulares, estas últimas se dan sólo cuando existen
capacidades valiosas, raras, costosas de imitar y no sustituibles, generando entonces una ventaja competitiva
sostenible, sólo cuando estos cuatro elementos se cumplen y son una herramienta para crear competencias
medulares, la otra es la cadena de valor segmentándose en actividades primarias y de soporte y con la
finalidad principal de crear valor adicional a la empresa, la cual también puede hacer uso del outsourcing para
adquirir el valor creado para alcanzar esta ventaja competitiva.

Cada empresa busca contar con una ventaja competitiva que le permita mantenerse dentro de una gran
competencia globalizada, sobre todo al decidir incursionar a nuevos mercados en donde enfrentará
competidores muy consolidados y que contarán con las mejores prácticas de negocio, es por esto que en la
realización de un Proyecto es muy importante analizar cómo se encuentran las fuerzas competitivas de la
Industria a la que se incursionará así como también cuáles son sus ventajas competitivas

2) Desarrollo


Una vez establecida la importancia de la ventaja competitiva es necesario analizar cuáles son sus principales
elementos o características

CONCEPTO CLAVE

Rivera (2006) señala cuatro características básicas de una ventaja competitiva:

• Que sea percibida: consiste en que el mercado identifique que la oferta del mercado de la empresa
puede satisfacer sus necesidades mejor que la oferta de los competidores.
• Que sea inimitable: considera como los principales beneficios no sólo la superioridad temporal, sino el
poder constituir una barrera por su dificultad para ser imitados por los competidores.
• Que sea sostenible: contar con recursos y habilidades suficientes para sostener en el tiempo la
producción y comercialización competitiva de la oferta.
• Que sea rentable: representada no sólo en el aspecto económico, sino también como una rentabilidad
social o de imagen que en el corto y largo plazo pueda traducirse en ahorro de costes en publicidad y en
un incremento de la notoriedad ante los mercados.

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Estas son las características que deben buscarse al diseñar y conceptualizar un Proyecto.

De acuerdo con Hitt et al. (2008) el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta útil para hacer
el Análisis del Sector Industrial cuando se está realizando el Análisis de Mercado y así poder determinar los
factores que determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. De acuerdo a Porter (citado
por Hitt et al., 2008) la intensidad de la competencia en la industria y la rentabilidad de su potencial, son
funciones de cinco fuerzas.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

2. Poder de Negociación de los Proveedores
3. Poder de Negociación de los compradores
4. Amenaza de Ingreso de productos sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores

De igual forma Porter (citado por Hitt et al., 2008) señaló seis barreras de entrada que los competidores que
ya existen tratarán de desarrollar y las cuales también deben ser consideradas en el análisis:

a. Economías de Escala
b. Diferenciación del Producto
c. Inversiones de Capital
d. Costos por Cambio de Proveedor
e. Acceso a los canales de Distribución
f. Política Gubernamental

Por lo tanto, el análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de cinco fuerzas competitivas
fundamentales ya mencionadas (véase figura 1), y que se describen de forma más detallada a continuación:

1. Ingreso de competidores. Se refiere a cuan fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos
competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes. Aquí se
busca analizar qué tan fuerte puede ser la competencia, no sólo al momento de entrar a un mercado, sino
una vez ya habiendo ingresado y posicionado en él, ya que un hecho muy común para las empresas es
que cuando inician una idea novedosa tendrán la ventaja de ser los primeros en el mercado, algo
conocido como el first mover, pero los demás al observar el éxito alcanzado querrán copiar la idea para
tener los mismos resultados, a este tipo de empresas las conocemos como fast follower, es por esto que
es necesario analizar esta fuerza para saber si es alta, baja o media y si existe la amenaza de la entrada
o ingreso de nuevos competidores.

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2. Amenaza de sustitutos. Esta fuerza analiza cuan fácilmente se puede sustituir un producto o un servicio,
especialmente cuando éste es más barato. Aquí es muy común que se pueda pensar sólo en productos o
servicios idénticos, por ejemplo para las televisoras que ofrecen programas deportivos, novelas,
noticieros, etc., se podría considerar que su única competencia son otras televisoras que ofrecen la
misma clase de programas, pero también se debe considerar que la radio es un sustituto, el periódico es
otro sustituto, debido a que todos cumplen la función de informar o transmitir algo, todos son medios de
comunicación, de esta forma, en cada producto se deberá analizar cuántos sustitutos se tienen y qué tan
alta su amenaza.

3. Poder de negociación de los compradores. Esta fuerza analiza qué fuerte es la posición de los
compradores. ¿Pueden asociarse para pedir en forma conjunta grandes volúmenes de un producto o
servicio?, en esta fuerza es necesario observar que entre mayor es su negociación, el precio deberá ser
más competitivo, lo que puede representar una mayor dificultad para la empresa, sobre todo cuando está
iniciando y aún se encuentra buscando lograr un adecuado posicionamiento en el mercado. Hay muchas
ejemplos de asociaciones de compradores, con la finalidad de minimizar costos, tal es el caso de las
universidades cuando desean adquirir equipo de oficina o equipo de cómputo, buscan crear una sociedad
de compradores del campus o de los diferentes campus que tengan para buscar precios más competitivos
y ahorrar.

4. Poder de negociación de los proveedores. Esta fuerza se refiere a qué tan fuerte es la posición de los
vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o hay pocos proveedores potenciales, o es un
monopolio?, esta es otra fuerza que incide directamente en las empresas, debido a que si existen pocos
proveedores, o incluso sólo uno, se encontrará en mayor desventaja por los altos o arbitrarios precios que
el proveedor desee imponer, si retomamos el ejemplo anterior que cité de la universidad, podríamos
pensar que al comprar computadoras una empresa podría decidir libremente el sistema operativo que
desea, sin embargo la realidad es muy distinta, ya que el mercado de sistemas operativos ha sido
dominado para computadoras personales por Microsoft, razón por la cual la mayoría de empresas no
tienen más alternativas y no pueden conseguir ni un mejor ni más competitivo producto, se debe analizar
esta fuerza buscando no estar en este caso en cuanto al producto que se analice.

5. Rivalidad entre los jugadores existentes. Esta fuerza se refiere a la existencia de la competencia
interna fuerte entre los jugadores prevalecientes, o bien, si se cuenta con un jugador muy dominante o
incluso que todos posean la misma fuerza y tamaño. Es decir, lo relacionado con la equidad de fuerzas
entre todos los participantes, ya que en muchos mercados es muy probable que existan jugadores muy
dominantes con una gran cuota de mercado, en donde sea muy difícil entrar, continuando con el ejemplo
de las computadoras, existen realmente pocas marcas posicionados en el mercado, como son HP,
Gateway, Sony, Acer, entre otras, pero la que representa la mayor cuota de mercado de acuerdo con
Prieto y Arrieta (2011) es DELL con más del 27%, por lo que si alguna empresa decidiera incursionar en
este mercado tendría que considerar que la rivalidad y el dominio de jugadores como DELL es muy fuerte
para el mercado de computadoras.

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 Amenaza de
posibles
ingresos de
nuevas
empresas

Poder de Rivalidad de Poder de

negociación de las empresas negociación de
proveedores de en la industria consumidores
productos o o clientes
servicios potenciales

Amenaza de
productos o
servicios
substitutos

Figura 1. Modelo de Michael Porter (Hitt et al., 2007).

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A continuación se muestra un ejemplo de cómo realizar un estudio de las cinco fuerzas de Porter utilizando
una serie de formatos guía, con base en el siguiente planteamiento:

Lanzamiento de una nueva computadora de escritorio.

Ejemplo

Análisis realizado para el lanzamiento de una nueva computadora de escritorio al mercado.

1. AMENAZA DE POSIBLES EMPRESAS ENTRANTES

SI MEDIO NO
CUESTIONAMIENTOS OBSERVACIONES
1. ¿Las grandes empresas tienen ventaja en costo o desempeño?
X
2. ¿Hay diferencias en patentes en los productos de la industria? X
3. ¿Hay identidades establecidas de marca en su industria? X
4. ¿Sus clientes incurren en costos significativos si cambian de X x
proveedores?
5. ¿Es necesario mucho capital para entrar la industria? x
6. ¿Hay dificultad en el acceso a canales de distribución? X
7. ¿Hay dificultad en acceder a gente capacitada, materiales o X
insumos?
8. ¿El producto tiene características únicas que le den costos x
más bajos?
9. ¿Hay licencias, seguros o estándares difíciles de obtener? x
10. ¿Enfrenta el nuevo entrante la posibilidad de contraataque por X
parte de las empresas establecidas?

Tabla 1. Amenaza de posibles empresas entrantes.

Barreras a la entrada altas: Sí (+) favorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada bajas: No (-) desfavorable a la atractividad de la industria.
Barrera a la entrada Media: Moderada a la atractividad de la industria.

Los resultados reflejan que las barreras para que otras empresas puedan ingresar a la industria son altas, por
lo tanto se puede decir que la amenaza de posibles entrantes a la industria es BAJA.

2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

SI MEDIO NO
CUESTIONAMIENTOS OBSERVACIONES
1. ¿Hay una gran cantidad de compradores relativo al número de X
firmas en el negocio?
2. ¿Usted tiene una gran cantidad de clientes, cada uno con las X
compras relativamente pequeñas?
3. ¿El cliente hace frente a un costo significativo si cambia de X
proveedor?
4. ¿El comprador necesita mucha información importante? X x
5. ¿Puede el cliente integrarse hacia atrás? X
6. ¿Sus clientes no son muy sensibles al precio? X
7. ¿Su producto es único en un cierto grado o tiene una marca X x
reconocida?
8. ¿Son los negocios de sus clientes lucrativos? X

Tabla 2. Poder de negociación de los consumidores.

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Barreras a la entrada altas: Sí (+) favorable a la atractividad de la industria.
Barrera a la entrada bajas: No (-) desfavorable a la atractividad de la industria.
Barrera a la entrada Media: Moderada a la atractividad de la industria.

Los resultados reflejan que el poder de negociación con los clientes es ALTO, debido a que existen una
gran cantidad de consumidores en comparación con las firmas que hay en el mercado.

3. AMENAZA DE POSIBLES SUSTITUTOS

SI MEDIO NO
CUESTIONAMIENTOS OBSERVACIONES
1. Los substitutos tienen limitaciones de desempeño que no X
compensan su precio bajo o su funcionamiento no es
justificado por su precio alto.
2. El cliente incurre en costos al cambiar a un sustituto. X
3. Su cliente no tiene un substituto verdadero. X
4. No es probable que su cliente cambie a un sustituto. X
Tabla 3. Amenaza de posibles sustitutos.

Barreras a la entrada altas: Sí (+) favorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada bajas: No (-) desfavorable a la atractividad de la industria.
Barrera a la entrada Media: Moderada a la atractividad de la industria.

La amenaza de posibles sustitutos es BAJA, debido a que existe poca posibilidad de que los clientes opten
por éstos, lo que indica que esta industria es atractiva.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

SI MEDIO NO
CUESTIONAMIENTOS OBSERVACIONES
1. Mis insumos (materiales, trabajo, provisiones, servicios, etc.) X
son estándares más que únicos o diferenciados.
2. Es barato y rápido cambiar entre proveedores. X
3. Mis proveedores encuentran difícil entrar a mi negocio X
(integración hacia adelante).
4. Puedo cambiar los insumos realmente. X
5. Tengo muchos proveedores potenciales. X
6. Mi negocio es importante para mis proveedores. X
7. Mis costos de insumos no tienen influencia significativa en mis X
costos totales.
Tabla 4. Poder de negociación de los proveedores.

Barreras a la entrada altas: Sí (+) favorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada bajas: No (-) desfavorable a la atractividad de la industria.
Barrera a la entrada Media: Moderada a la atractividad de la industria.

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Los resultados reflejan que el poder de negociación con los proveedores es ALTO, debido a que se cuenta
con proveedores potenciales que difícilmente pueden convertirse en competencia.

5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

SI MEDIO NO
CUESTIONAMIENTOS OBSERVACIONES
1. La industria está creciendo rápidamente X
2. Los costos fijos son una porción relativamente baja del costo X
total.
3. Hay diferencias significativas del producto e identidades de X
marca entre los competidores
4. Los competidores están diversificados más que concentrados X
en algún producto
5. No es difícil salir de la industria porque no hay habilidades X
especializadas, instalaciones o contratos de largo plazo.
6. Mis clientes incurren en un costo significativo al cambiar a un X
competidor.
7. Mi producto es complejo y se requiere una comprensión X
detallada de parte de mi cliente.
8. Todos mis competidores son de aproximadamente el mismo X Solo algunos
tamaño que mi empresa.
Tabla 5. Rivalidad entre competidores existentes.

Barreras a la entrada altas: Sí (+) favorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada bajas: No (-) desfavorable a la atractividad de la industria.
Barrera a la entrada Media: Moderada a la atractividad de la industria.

Los resultados reflejan que la rivalidad entre competidores es ALTA, debido al crecimiento acelerado de la
industria en este ramo y a que la competencia está diversificando sus productos.

EVALUACIÓN GLOBAL
ALTA (FAVORABLE) MEDIA BAJA
(MODERADO) (DESFAVORABLE)
1. AMENAZA DE POSIBLES
ENTRANTES. 7 1 2

2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS

CONSUMIDORES. 6 2

3. AMENAZA DE POSIBLES
SUSTITUTOS. 2 1 1

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS

PROVEEDORES. 4 3

5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

EXISTENTES. 4 3 1

TOTAL 23 10 4
Tabla 6. Evaluación global.

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 Referencias




Hitt, M., Ireland, R. y Hoskisson, R. (2008). Management of Strategy: Concepts

and Cases (3a. ed.). United States of America: Thomson-South Western.

Holden, G., Rich, J., Elad, J., Belew, S.,

Gulbrandsen, D. (2009). Wiley Pathways E-business (2a. ed.). United States of
America: Wiley, John & Sons, Inc.

Prieto, M. y Arrieta, E. (2011, 21 de enero). HP recupera el trono del PC en

España. Recuperado el 4 de marzo de 2011, de
http://www.expansion.com/2011/01/20/empresas/digitech/1295562234.html

Rivera, J. (2006). Dirección de Marketing Fundamentos y aplicaciones(3a. ed.).

España: Editorial

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