ETUDE DE CAS :

Métal Maroc

Encadré par :
 CHERRAFI Anass

ENSAM
2017-2018
 1. Identification des risques :
Stratégique
Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité
1.2.3. Réduire le poids du Pas de Perte du domaine 3 16 48
Maitrise de secteur automobile dynamise du automobile par la
la dans le CA coté dominance d’une
diversificat économique autre entreprise
ion
1.1.2. Risque d’être dominé Création de Non capabilité de 3 16 48
Stratégie par d’autre entreprise nouvelle concurrencer les
commercia entreprise dans entre entreprises
le la chine et le
sud asiatique

Projets
Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité
2.1.2. Série de pièces non La Non Une grande perte 1 64 64
Etude conforme détection d’un de la matière
technique défaut lors de première ainsi
du Project la conception que les frais des
d’un prototype personnels
2.2.2. Risque de perdre le La non CA baisse vers la 2 64 128
Projet premier client KAM- expérience du faillite de Maroc
GreenGam Hyon nouveau Métal
es partenaire
GreenGames
dans le
domaine
2.1.1. Risque de Agrandir l’usine Non capabilité du 1 16 16
Etude l’engagement nécessite un remboursement
économiqu d’agrandissement de investissement a la banque
e du projet l’usine lourd alors des
crédits avec des
taxes
2.1.3 : 128
pilotage
-L’absence de la - les clients vont
des
- la qualité des confiance entre quitter et
projets, 2 64
produits va chuter. le patron et les changer la
maitrise de
employeurs société.
dérouleme
nt.
 Structure
Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité
3.2.2. Risque des Absence d’équipe Arrêt total de 8 64 512
Répartition des pannes des maintenance production suite
fonctions, lignes de pendant la nuit à une panne
organigramme production
opérant
pendant la nuit
3.2.2. Risque de Absence du Pas de gestion 8 16 128
Répartition des mauvaise service RH planifiée des
fonctions, gestion des ressources
organigramme ressources humaines
humaines
3.2.2. Risque de Affectation du Augmentation du 8 16 128
Répartition des mauvaise service qualité au taux de
fonctions, gestion du directeur de réclamations des
organigramme service qualité production défauts de qualité
3.3 structure Difficulté Manque de Investissement 1 64 64
géographique d’agrandir l’espace important,
l’atelier impossible de
faire face aux
demandes des
clients
3.1.1 Gestion de Héritage du poste Absence de 1 64 64
Actionnariat l’entreprise par de PDG de Métal vision,
familial la famille de Maroc performance
Rahou réduite de
l’entreprise
3.3.3 capacité Mauvaise Master en Insatisfaction des 1 64 64
d’adaptation au gestion de biologie, secteur besoins des
niveau d’activité l’entreprise par alimentaire dans clients,
le jeune Samir le SUD faillite
3.4.2 capacité Problème dans Inefficacité dans Les banques ne 4 16 64
d’investissement la trésorerie le recouvrement peuvent plus
emprunter de
l’argent à
l’entreprise
3.1.3 style de La fonction contrôle des Peu de nouveaux 4 16 64
direction commerciale relations avec le clients pour
dominé par le client Kam-Hyon l’entreprise
directeur de par Jamal Rahou Création de
l’entreprise démotivation
pour les salariés
 Management
Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité
4.2.2 Risque Problème au Amendes auprès 8 4 32
Management de d’affectation de niveau des de l’autorité
la HSE l’environnement machines de chargée de la
décapage protection de
chimique l’environnement
- le cout
d’investigation
- la nécessité de
4.3.1 : n’est pas stable
beaucoup de -le changement
dynamique avec chaque
coordination fréquent du plan 2 16 32
managérial, changement
dans chaque de production
comportements. - la règne de
changement
l’urgence
permanant.
4.1.2 outils de Niveau de Absence du Plan La non 4 16 64
pilotage Prévision des Industriel et satisfaction des
besoins des Commercial besoins des
clients médiocre fiable clients
Période de sous
charge et
d’effervescence

Opérations
Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité
5.2.3. Risque d’avoir Absence des Augmentation de 8 16 128
Processus des temps plans de nombre des
maintenance du d’arrêt maintenance pannes
matériel importants préventive
5.1.2 : processus
-Accepter les -Les clients
d’achat et -La transaction
choix du frs. s’ennuieront du 8 64 512
approvisionnem avec un seul frs.
même produit.
ent
-perte de
-réclamations et confiance et
5.1.1 : processus -retard de
plantes des l’abandon des 4 64 256
ventes livraison
clients produits par
clientèle.
5.3.1 process Retard de Manque de Arrêt de la 4 64 256
découpe livraison des fers matière première production
plats vers
l’atelier de
soudure
5.2.5 processus Information non -Problème de Arrêt temporaire 4 16 64
disponibilité de transmise par le connexion dans la ligne de
l’information système EDI -Coupure production
d’électricité
5.1.4 processus Commande non Absence d’une Conflits entre les 1 16 16
ordonnancement satisfaite de définition d’un deux entreprises
et logistique GreenGames contrat d’inter- Résiliation de
échange GreenGames
5.2.1 processus Intégrer Crainte de Création du 1 16 16
ressource l’ingénieur directeur qu’il ne tension entre les
humaine ENSAMien dans soit pas cadres de
le comité de débaucher par l’entreprise
direction Kam-Hyon
5.1.3 processus La non- Absence de Génération des 2 16 32
conception et conformité des communication surcouts
industrialisation produits par entre le BE et la diminution de
rapport aux fonction bénéfice
exigences de commerciale
clients
5.1.3 processus Manque du Mise à jour des Défauts de 2 16 32
conception et temps pour le gammes de fabrication
industrialisation BE pour vérifier fabrication est
ses rare
modifications

Ressources
Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité
6.1.2. Risque de Avantages Personnels captés 4 4 16
Culture de conditions sociales sociaux des par d’autres
l’entreprise, non favorables autres entreprises
histoire entreprises sont concurrentes
sociale plus
considérables
6.1.2. Risque de Ancienneté Absence 4 4 16
Culture de résistance au considérable (17 d’innovation
l’entreprise, changement ans en moyenne)
histoire
sociale
6.1.3. Sous-estime des Fonctionnement Rentabilité 8 4 16
Malveillance, cadres désordonné minimum des
violences cadres
6.2.2. Risque d’arrêt du Vieillissement de Arrêt de 8 16 128
Etat des procédé de la ligne de production
matériels et soudage soudage
des machines
6.4.1. Risque de pertes Processus non Communication 8 16 128
Matériels de l’information formalisé non efficace au
informatiques reposant sur sein de
l’oral l’entreprise
 , serveurs et
réseaux
6.4.2. Mauvaise gestion Logiciel de la Manque de suivi 8 64 512
Bases de de production GPAO obsolète et de pilotage du
données, processus.
prologiciels et
logiciels
6.1 ressources Difficulté d’adapter Faible flexibilité Licenciement, 2 16 32
humaines effectif au niveau 450 CDI/ 500 performance
de l’activité salariés totaux réduite
6.4.2 : bases
-rupture
de données, -cout de stock -insuffisance du
pénalisante de la 4 16 64
prologiciel et (accumulation) logiciel GPAO
production.
logiciel
-dissociation de
-différence des -retard au niveau
6.5.3 : sous- l’entreprise
opinions des de la prise de la 2 64 128
traitant
acteurs décision.
-la difficulté au
6.4.2 : bases niveau de la -l’absence des - la concurrence
de données, rénovation et du logiciels avec les autres
2 64 128
prologiciel et suivi de l’évolution compétents entreprises
logiciel de l’énergie (Excel). devient faible.
productique.
-mauvaise gestion
des personnels au
- Manque du
6.1 : -plantes et sein de
professionnalism
Ressources réclamations des l’entreprise et 8 64 512
e dans ce
humaines. employeurs. baisse de la
domaine de RH.
qualité des
travaux.

Environnement
Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité
7.3.1 voisinage Plainte des Accident Obligation de 2 4 8
résidentiel voisinages avec poids détourner les
lourds de la camions
société
7.3.2 voisinage Retombée Départ de Arrêt 1 64 64
industriel d’un incident feu incendie provisoire de
Explosion chez dans la production
la société des société Intoxication
pneus voisine
7.2.2 contexte Absence de Mauvaise Problème 4 16 64
sociétal soutien de la relation d’avoir des
part du Maire entre le autorisations
Maire et le et d’acquérir
Directeur des terrains
Rahou d’état
 -nombreuses
-mal
interruptions
entendu ou
du processus - la difficulté
des
de production d’avoir
7.2.2 : contexte mauvaises
et les l’autorisation 4 64 256
sociétal. relations
modifications de la
entre le PDG
incessantes de fabrication
et le client
la planification
Kim-Hyon
des travaux.
- La - mauvais
- la baisse de mauvaise rendement
7.3.3 :
la qualité du organisation dû à la
environnement 4 64 256
travail chez les de défiance de la
sociétal.
employeurs. l’ergonomie procédure
du travail. budgétaire.

2. Indicateurs des niveaux de risques :

Risque Intervalle de criticité action

Moyen De 1 à 8 Risque à suivre
Elevé De 16 à 32 Dispositions nécessaires pour
réduire le risque
Inacceptable De 64 à 512 Dispositions urgentes pour
réduire le risque

3. Plan de traitement des risques :

Stratégique
Domaine Risque action
1.2.3. Maitrise de la Réduire le poids du secteur Capacité d’innover et concurrencer les
diversification automobile dans le CA autres entreprises
1.1.2. Stratégie Risque d’être dominé par Avoir une stratégie détaillée et claire à
commerciale d’autre entreprise propos du futur financier l’entreprise.

Projets
Domaine Risque action
2.1.2. Etude technique Série de pièces non Avoir un bonne maitrise de la qualité
du Project conforme des processus et le contrôle du produit
lors et après sa fabrication.

2.2.2. Projet Risque de perdre le premier Avoir la bonne écoute du client.

GreenGames client KAM-Hyon
2.1.1. Etude économique Risque de l’engagement Etudier consciemment le choix
du projet d’agrandissement de l’usine d’agrandir l’usine.
 Montrer chez les employeurs la
2.1.3 : pilotage des
- la qualité des produits va confiance totale que le patron possède
projets, maitrise de
chuter. pour-ils.
déroulement.

Structure
Domaine Risque action
3.2.2. Risque des pannes des Révision de l’horaire des lignes de
Répartition des lignes de production production de telle sorte d’avoir une équipe
fonctions, opérant pendant la nuit maintenance pendant toute la période de
organigramme fonctionnement.

3.2.2. Risque de mauvaise

Implantation du service RH au sein de
Répartition des gestion des ressources
l’entreprise avec un organisme bien défini.
fonctions, humaines
organigramme
3.2.2. Risque de mauvaise Implantation d’un service Qualité
Répartition des gestion du service indépendant de la direction de production
fonctions, qualité
organigramme
3.3 structure Difficulté d’agrandir Construire un nouveau local.
géographique l’atelier
3.1.1 Actionnariat Gestion de l’entreprise L’ouverture sur autres actionnaires pour
familial par la famille de Rahou développer
l’entreprise et améliorer
l’environnement
de travail
3.3.3 capacité Mauvaise gestion de
Recrutement d’un manager de hautes
d’adaptation au niveau l’entreprise par le jeune
compétences
d’activité Samir
3.4.2 capacité Problème dans la Elaboration d’une politique efficace de
d’investissement trésorerie gestion budgétaire
3.1.3 style de direction La fonction commerciale Attribuer les relations commerciales au
dominé par le directeur responsable de la fonction commerciale
de l’entreprise

Management
Domaine Risque action
4.2.2 Risque d’affectation de Implantation d’un service HSE pour
Management de la HSE l’environnement répondre aux besoins en sécurité et
en respect environnemental
4.3.1 : dynamique - la nécessité de beaucoup de - Adopter un plan de production bien
managérial, coordination dans chaque détaillé et qualifié pour éviter les
comportements. changement changements fréquents
4.1.2 outils de pilotage Niveau de Prévision des Crée un groupe chargé d’établir un PIC
besoins des clients médiocre fiable
Opérations
Domaine Risque action
5.2.3. Risque d’avoir des temps Elaboration des plans de la
Processus maintenance du d’arrêt importants maintenance préventive des
matériel équipements
- Diversifier la transaction d’achat avec
5.1.2 : processus d’achat -Accepter les choix du frs.
nombreuse fournisseurs.
et approvisionnement

- Augmenter le nombre des unités de

-réclamations et plantes livraison des produits pour accélérer la
5.1.1 : processus ventes
des clients livraison le plus possible.

5.3.1 process découpe Retard de livraison des fers
plats vers l’atelier de
soudure
5.2.5 processus Information non transmise
disponibilité de par le système EDI
l’information
5.1.4 processus Commande non satisfaite
ordonnancement et de GreenGames
logistique
5.2.1 processus ressource Intégrer l’ingénieur
humaine ENSAMien dans le comité
de direction
5.1.3 processus La non-conformité des
conception et produits par rapport aux
industrialisation exigences de clients
5.1.3 processus Manque du temps pour le
conception et BE pour vérifier ses
industrialisation modifications
Assurer une gestion de stock pour
prévoir le besoin en matières
premières
- Avoir une autre source d’électricité
comme les groupes électrogènes
Etablir un contrat d’inter échange
Définir les conditions qui permettent
aux cadres d’intégrer le comité de
direction
Crée une plateforme intégrant les
intervenants qui permet de visualiser
l’état d’avancement
Accorder l’industrialisation des
produits à un bureau de méthode

Ressources
Domaine Risque action
6.1.2. Risque de conditions sociales Adopter une stratégie d’amélioration des
Culture de non favorables avantages sociaux des personnels
l’entreprise, histoire
sociale
6.1.2. Risque de résistance au Elaboration d’une politique de formation
Culture de changement encourageant l’esprit d’innovation chez
l’entreprise, histoire les TAM et les chefs d’équipes.
sociale )
6.1.3. Sous-estime des cadres Réaffectation des responsabilités d’une
Malveillance, façon adéquate entre les cadres de
violences l’entreprise
6.2.2. Risque d’arrêt du procédé de Renouvellement du matériel usé.
Etat des matériels et soudage
des machines
 6.4.1. Risque de pertes de Informatisation du processus de
Matériels l’information communication au sein de l’entreprise.
informatiques,
serveurs et réseaux
6.4.2. Mauvaise gestion de Implantation d’un nouveau système de
Bases de données, production GPAO répondant aux exigences de la
prologiciels et production actuelles
logiciels
6.1 ressources Difficulté d’adapter effectif au Révision de la politique de recrutement
humaines niveau de l’activité
- Création ou mise à jour d’un nouveau
6.4.2 : bases de système de GPAO pour qu’il soit capable
données, prologiciel -cout de stock (accumulation) et efficace pour répondant aux exigences
et logiciel de la gestion du stock.

Réaffectation des responsabilités d’une

-dissociation de l’entreprise
façon adéquate entre les cadres de
6.5.3 : sous-traitant
l’entreprise.

-la difficulté au niveau de la Implantation d’un nouveau système de

6.4.2 : bases de
rénovation et du suivi de GPAO répondant aux exigences de la
données, prologiciel
l’évolution de l’énergie production actuelles.
et logiciel
productique.
Adopter ou recruter quelqu’un qui a de
6.1 : Ressources -plantes et réclamations des
l’expérience dans le domaine de la RH.
humaines. employeurs.

Environnement
Domaine Risque action
7.3.1 voisinage Plainte des voisinages construire une voirie privée à
résidentiel l’entreprise
7.3.2 voisinage Retombée d’un incident Augmenter le taux de sécurité et
industriel Explosion chez la société des pneus fournir l’entreprise de tous les
équipements pour éviter ce risque.
7.2.2 contexte Absence de soutien de la part du Maire Changer la politique dans le sens
sociétal d’améliorer la relation avec le
Maire
-nombreuses interruptions du Eviter le mal entendu possible
7.2.2 : contexte processus de production et les avec le Kim-Hyon et chercher
sociétal. modifications incessantes de la d’avoir une bonne relation avec-il.
planification des travaux.
Travailler sur l’amélioration
7.3.3 :
- la baisse de la qualité du travail chez possible de l’ergonomie de travail
environnement
les employeurs. chez les employeurs.
sociétal.