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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.

Recopiló: M.I.S. JUAN JOSE GUZMAN REJON


DIRECCION GENERAL DE EDUCACION SUPERIOR TECNOLOGICA
INSTITUTO TECNOLOGICO DE APIZACO
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL CON ENFOQUE DE COMPETENCIAS, PLAN 2010-227

ASIGNATURA DE INGENIERIA DE SISTEMAS.

CASOS PARA LA MATERIA

RECOPILÓ: M.I.S. JUAN JOSE GUZMAN REJON


APIZACO TLAXCALA, AGOSTO DE 2017

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
Recopiló: M.I.S. JUAN JOSE GUZMAN REJON

Introducción:

Como apoyo a las unidades 1 y 2 de la asignatura de Ingeniería de Sistemas, se


recopilaron estos casos, para que el docente y los estudiantes, tengan a la mano
ejercicios que representen a la realidad y puedan ser usados en la identificación
de características y propiedades de los sistemas al ser observados y analizados
con el enfoque sistémico.

Objetivo:

Proporcionar casos de estudio, para que el estudiante desarrolle los conceptos


vistos en las unidades 1 y 2, a través del análisis y diagnóstico de las situaciones
que presenten.

Se requiere la supervisión y asesoría del docente a los estudiantes, en el análisis y


diagnóstico de los casos de estudios, para asegurar el logro del aprendizaje en el
alumno.

Instrucciones:

- Cada uno de los casos se puede emplear en las aplicaciones para la unidad 1
como la 2. De tal manera, que:
Primera unidad se podrá contestar a la pregunta:
¿Aplicando el enfoque de sistemas determine la situación que está
ocurriendo en el caso de estudio?

Segunda unidad se podrá contestar a la pregunta:


¿En base a las propiedades observadas en la unidad, determine cuales
están presentes de forma positiva y cuales en negativa?

- Incluir el informe o reporte del análisis, que incluyan, diagrama de sistemas


mapas conceptuales, diagramas de flujo, entre otros que sea pertinente.

- Indicar todos los apoyos bibliográficos y referenciales en formato APA.

Una disculpa, me falta nombrar, en la bibliografía, los textos de donde sustraje los
casos. Lo terminaré.

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
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Índice de casos:

TEMOR A LA COMPUTADORA 4

ESAS HORAS EXTRAS TIENEN QUE CESAR 5

¿QUIEN NECESITA ESO? 6

EL NUEVO TALLER DE CONDICIONES INFRAHUMANAS 7

EL ERROR DE UN MILLON DE DOLARES 8

APAGONES 9

PUBLICAR O MORIR 10

QUE ME DEJE TRANQUILA! 11

ENSAMBLES ELECTRONICOS 12

SATELITE DE COMUNICACIONES 13

RUMORES INTERNOS 14

YA ESTABA DECIDIDO 15

LA EXPANSIÓN 16

EJERCER EL CONTROL 17

JOE ADAMS 18

UN NUEVO SISTEMA DE CONTROL E INFORMES 19

PEOPLE EXPRESS 20

CASO IDEARTE 21

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
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TEMOR A LA COMPUTADORA.

En la empresa TEIDO Internacional, el aspecto que predomina son las ganancias.


Cada semana, cada dos semanas o cada mes, según campo de que se trate, se emiten
informes impresos de tipo financiero utilizando la computadora, que luego se envían a
cada gerente. Por ejemplo, los empleados del departamento de fabricación reciben cada
semana los datos de salida de la producción, la información del costo por unidad cada dos
semanas y, cada mes, los datos sobre "presupuesto en comparación con gastos reales".

Cada departamento analiza estos informes impresos con sumo cuidado,


esforzándose por encontrar puntos en donde se pueda reducir los costos y/o aumentar la
producción.
Los gerentes que alcanzan mayores ganancias y los más altos niveles de eficacia son los
que tienen más probabilidades de ser promovidos. Como resultado de esta situaci6n, la
competencia intergrupal se ha desarrollado a tal grado que muchos gerentes dedican las
primeras horas de cada semana a comparar sus rendimientos más recientes con los
anteriores, preguntándoles a sus compañeros: "¿ya ti cómo te fue?".

El departamento central de computación es el grupo directamente responsable de


recoger los datos, procesarlos y cuidar que los informes impresos se entreguen a los
diferentes departamentos antes de las 9:00 A.M. todos los lunes. Sin embargo, algunos
departamentos de la organización se han estado quejando por todo este proceso. Sus
argumentos de pueden reducir a tres.

En primer lugar, puesto que el departamento de computación es el que asume la


responsabilidad de procesar los datos, también es el que tiene la última palabra para
decidir el formato en que se debe presentar dicha información. En los dos años anteriores,
en tres ocasiones distintas los encargados han diseñado nuevos formularios de datos y
pedido a todos los demás departamentos que los utilicen. Los gerentes consideran que se
trata de "juegos de poder", pero se niegan a quejarse en forma abierta por que no desean
incurrir en la ira del departamento de computación.

En segundo lugar, los rumores insinúan que algunos gerentes se les están dando
copias de los informes impresos de otros departamentos. Estos les permiten ver el
desarrollo de los demás, y hace que los de rendimiento menor se confabulen contra los de
mayor rendimiento. Por ejemplo, si el Departamento A fue muy eficiente el mes anterior,
los departamentos de los que A depende, reducen su respaldo y con ello limitan la
eficiencia de A. Además, los gerentes que llevan buenas relaciones de amistad con el
personal clave de computación son los que, según afirma los rumores, están recibiendo
los informes impresos adicionales. Los gerentes superiores han negado categóricamente
la veracidad de tales rumores, pero la semana anterior se encontraron en las oficinas de
cuatro gerentes copias adicionales que no debían obrar en su poder.

El tercer lugar, el departamento de computación ha adquirido tal importancia dentro de la


organización, que algunos gerentes clave han comenzado a predecir que el director del
mismo se convertirá en el siguiente presidente. "Este señor no solo nos está manipulando
a todos", dijo un gerente, "sino que lo más probable es que se quede con el puesto de
presidente cuando Enrique se jubile el año próximo. Después de todo, ¿quién se atreverá
a decir algo en contra del departamento de computación? A todos nos tienen dominados
por el temor".

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
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ESAS HORAS EXTRAS TIENEN QUE CESAR

"Esas horas extras tiene que cesar", conminó el superintendente de la planta a


Tomas Velásquez, supervisor del departamento de acabados en una fábrica de
juguetes, "Han tenido que programar tiempo extra tres veces y el mes apenas
comienza. ¿Qué hay de malo en este departamento?".

"Escuche, jefe", le dijo Tomas. "Cuando se ejercían presiones para reducir los
costos al máximo, dejé que se fueran tres de nuestros acabadores. Según el
programa que hemos recibido del departamento de ventas, hubiéramos podido
producir todo lo que necesitan sin horas adicionales; pero el agente de ventas se
ha estado presentando todos los días para modificar pedidos y para aumentar
algunos de ellos. De todos modos, estaremos en buenas condiciones para fines
de mes: pero en estos momentos no dispongo de toda la ayuda que necesito para
producir con la rapidez que lo desea el departamento de ventas".

"Tomas, ya te he dicho muchas veces que no aceptes cambios de las fechas de


entrega realizados por el departamento de ventas, a menos que este seguro de
cumplirlas. Para los de ventas es fácil hacer promesas; pero del modo que estas
utilizando las horas extras somos nosotros los que vamos a tener que pagar por
esas promesas". "En realidad", comentó Tomas, "creí que podíamos acabar esos
pedidos, y lo hubiéramos logrado a no ser que se enfermarán tres trabajadoras
esta semana. Parece ser que la gripe ataca a más personas cada día y no se
puede predecir esas cosas. Me dijiste que mantuviera mi grupo de trabajo al
mínimo y no quiero volver a llamar a alguien tan solo para unos pocos días. Creo
que si la compañía quiere entregas, tendremos que programar el trabajo en horas
extras".

"Sigo creyendo que no has manejado bien este problema, Tomas. Tendremos que
pagarlo caro si no consigues ajustar los costos de la mano de obra".

Dos días después, el departamento de acabados tenía unas dificultades. A las tres
de la tarde sonó el teléfono. Era el gerente de ventas que dijo: " Tomas, el
departamento de envíos me dice que estas reteniendo el pedido de Cesar y este
se tiene que entregar mañana sin falta. ¿Puedo llamar a Cesar para prometerle
que enviaremos el pedido?

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
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¿QUIEN NECESITA ESO?

Hace seis meses, una empresa industrial se quedó con un puesto de capataz
vacante. En esta empresa, los ascensos se basaban tanto en el mérito como en el
escalafón, dando mayor importancia a este último. Según esta norma, Juan
Hernández seria el siguiente capataz. Inicialmente, Juan se sentía interesado en
su promoción inminente; pero cuando la compañía le ofreció el empleo, contesto
que no, indicando que prefería permanecer en su puesto antiguo en la línea y
dejar que la siguiente persona en la lista aprovechara el ascenso. Cuando la
administración se enteró de su decisión, se quedó atónita y decidió enviar a
alguien para que conversara con él. Esta persona le explico a Juan que no
solamente estaría ganando más dinero en el nuevo puesto, que en el actual, sino
que el iniciar una nueva carrera dentro de las filas administrativas podía serle de
gran satisfacción. Con todo, Juan rehusó la promoción y el empleo paso a manos
de otra persona.

Hace unos cuantos meses, un compañero de trabajo le pregunto a Juan porque


había decidido rechazar el ascenso, y dio la siguiente explicación:

Al principio si quería el puesto; pero luego cambie de opinión porque en mi empleo


actual solo trabajo cinco horas al día, y no tengo realmente ninguna presión a que
enfrentarme. En cambio, si aceptara el puesto de capataz tendría obligaciones
para con todo el mundo. En primer lugar, la gente de mi grupo de trabajo esperaría
que los defendiera ante la administración. Cada vez que tuviera un problema me
pedirían que fuera su representante y, por otro lado, la administración estaría
ejerciendo la misma presión sobre mí. Trataría que mantuviera a los trabajadores
en línea, que redujera los retardos, aumentara la productividad y conservara las
quejas a un mínimo.

Si hubiera aceptado ese empleo, a los seis meses estaría deshecho mental y
físicamente. ¿Y quién necesita eso? estoy contento con el puesto que tengo
ahora. Puede ser que no gane tanto como el capataz; pero tampoco voy a tener
que padecer sus ulceras.

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
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EL NUEVO TALLER DE CONDICIONES INFRAHUMANAS

David Gálvez gana 9.00 dólares la hora como encargado de las reclamaciones de
seguros en una oficina de procesamiento de Seguros la Providencia, oficina
regional situada en Guadalajara, Jalisco. Hace poco votó, junto con la mayoría de
sus compañeros de trabajo, a favor de afiliarse al sindicato CROC, se queja que
su trabajo le causa tensión extrema:
"A este lugar lo llamaremos cuarto de tortura. A primera vista parece un hermoso
lugar por su pulcritud y modernidad, pero se asemeja mucho a un taller del siglo
XIX. Cuando inicio la jornada empiezan a vigilarme. Sigo procedimientos muy
rígidos. La computadora lleva un control de cuantas reclamaciones proceso. Debo
de dar cuenta de cada minuto de trabajo. Me siento a la terminal seis horas al día,
salvo por una pausa de 15 minutos. Al cabo de unas cuantas horas empieza a
dolerme la espalda. Se me cansan los ojos. Siento adoloridos los brazos y las
muñecas, lo mismo que los hombros. Siento fatigados los ojos. Pero en todo
momento sigo pensando en la presión de alcanzar mis objetivos. Al finalizar la
jornada laboral, mi supervisor obtiene una salida impresa de mi rendimiento. En
ella aparece mi productividad en relación con el tiempo que se necesita para
alcanzarla. La computadora también compara las dos cifras para dar una
puntuación de la productividad, calculada hasta el segundo punto decimal. La
compañía está planeando servirse de esos datos en alguna fórmula que determine
nuestra puntuaciones de desempeño y las tarifas de los sueldos."
Un portavoz de la empresa afirma que con ese sistema automatizado se ha
triplicado la productividad de algunos empleados. "Esta es la oficina del futuro.
Estamos automatizando todo lo que podemos. Por ejemplo, hace poco
implantamos un sistema controlado por computadora para nuestros especialistas
en servicio a los clientes es por teléfono. Su tarea consiste en contestar preguntas
sobre cuentas usando terminales de video. Esperamos que esos empleados
atiendan las llamadas en la tercera ocasión que suene el timbre. Contamos con un
programa capaz de detectar a los empleados lentos para que su supervisor los
vigile con especial cuidado".

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
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EL ERROR DE UN MILLON DE DOLARES
El presidente de la compañía Acme Manufacturing llamo pidiendo hablar con
Roberto, quien, por su parte, sabe por qué el presidente quiere verlo y se pregunta
si debe comenzar a empacar sus cosas.

El está a cargo del desarrollo de nuevos productos y durante todo el año pasado
estuvo trabajando en un producto especial, en el que hasta ahora se ha gastado
más de un millón de dólares en su desarrollo, producción y mercadotecnia
preliminar.

El producto salió al mercado hace tres meses y acaban de llegar las cifras del
primer trimestre. Al parecer, es un fracaso total, sin esperanzas de que se venda
en la cantidad anticipada. ¡Un millón de dólares gastados inútilmente y Roberto fue
uno de los responsables más importantes!

Roberto entró en la oficina del presidente temiendo que fuera el fin de su carrera
con la compañía Acme. Aunque durante varios años contribuyó mucho a la
compañía, ¡un millón de dólares es un “millón de dólares! Para apurar pronto el
trago amargo, Roberto le dice a su jefe: "¡Sé por qué me mandó llamar y
comprendo su posición! ¡Esta tarde le entregaré mi renuncia!"

Pero el presidente interrumpe a Roberto diciéndole: "¡Cálmese! ¡Todos tememos a


la mejor conjetura al tomar una decisión, y estoy seguro de que ha aprendido
mucho lanzando este producto al mercado! ¡No podemos permitimos el lujo de
perderlo, hemos gastado un millón de dólares en educarlo!"

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
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APAGONES
Describa usted el impacto de un corte de energía eléctrica, por la noche y durante
un lapso de cinco horas en las ciudades siguientes:
a) San Cosme Xalostoc
b) Apizaco
c) Ciudad de México
3. Explique lo que está ocurriendo, aplicando el enfoque sistémico.

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
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PUBLICAR O MORIR
Andrés Carrillo recibió su doctorado en administración hace 20 años, e
inmediatamente comenzó a dar clases en una importante universidad del sur del
país, Durante su ejercicio en esta universidad, fue bien recibido tanto por el
personal docente como por el alumnado de la escuela. Aunque no era un gran
investigador y escritor, se las arregló para redactar tres artículos analizados
durante sus primeros cuatro años como miembro de la docencia, y más tarde se le
ascendió a profesor asociado. Durante los seis años siguientes escribió cuatro
artículos más, así como varias críticas a libros de algunas publicaciones
importantes, y más adelante fue promovido a profesor definitivo.

Durante los últimos diez años, Andrés observó un cambio notable en la escuela de
administración. En particular, se registró una afluencia de profesores jóvenes y
con inclinaciones hacia la investigación, provenientes de escuelas famosas. Estos
nuevos maestros en administración participaron muy activamente en la publicación
de artículos, y algunos de ellos lograron adelantos impresionantes en lo que
respecta a sus promociones. Por ejemplo, uno de los profesores adjuntos al curso
de ciencias de la conducta se unió al cuerpo docente tan solo en tres años. Con
todo, durante este lapso escribió más de dieciséis artículos analizados así como
un monograma, y fue ascendido a profesor asociado durante el otoño pasado.

Andrés presenció toda esta ebullición con cierta displicencia. Sin embargo, dos
meses atrás escuchó, a través de los rumores universitarios que la administración
pensaba dividir al profesorado en dos grupos: los "muy activos" y los "otros". De
acuerdo con los rumores escuchados, los primeros recibirían la mitad del
equivalente salarial de dicho año en forma de aumento por méritos. La otra mitad
se dividiría equitativamente entre el resto del personal docente.

Andrés no le prestó atención a tales rumores, pero el viernes pasado, el director


de la facultad anunció que eran fidedignos. Además le comunicó a los maestros
reunidos que el siguiente lunes le informaría sobre la cantidad que repartiría entre
todos los maestros. El día de ayer, cuando Andrés visitaba al presidente de su
departamento, se enteró de que su nombre no aparecía en la lista de los "muy
activos". El presidente le dijo que, a menos que adoptara la consigna de "publicar
o morir", recibiría aumento por méritos en años futuros.

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
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¡QUE ME DEJE TRANQUILA!


Cuando Paula comenzó a trabajar para la General Motors, se sintió sumamente
confusa. Como gerente de compras, su trabajo consistía en estudiar facturas, dar
su aprobación directa a compras cuyos valores fueran menores de $1000.00,
evaluar y analizar con sus jefes todas las solicitudes de compras que oscilaran
entre $1001.00 y 5000.00, y enviar directamente a sus superior las que
sobrepasaran de $5000.00 haciendo comentarios sobre si debían aprobarse o no.
¡El papeleo era abrumador!

Sin embargo, Paula se encontró con que su jefe, Alfredo Magaña, era una persona
muy servicial. Durante los primeros 90 días, Alfredo le ayudó en multitud de puntos
confusos. Sus 17 años de experiencia le habían proporcionado un caudal de
información sobre compras, y él la utilizó para mostrarle a Paula toda clase de
atajos y reglas prácticas que podía aplicar para acelerar las solicitudes de
compras.

Bajo su dirección, Paula comenzó a desarrollar una serie de procedimientos


sistemáticos. En primer lugar, resolvía todas las peticiones de compras menores y
firmaba aquellas entre $1000.00 y 5000.00 que tenían una base adecuada. Luego,
hacia las 2:00 de la tarde de cada día Alfredo y ella pasaban una hora revisando
las solicitudes superiores a $1000.00. Durante este periodo, Paula tomaba notas
sobre las razones por las que Alfredo creía que algunas peticiones debían
rechazarse, y la clase de datos de apoyo que se debían solicitar en otras.

Al concluir el cuarto mes, Paula descubrió que solo se encontraba con una o dos
peticiones de compras que necesitaba analizar con Alfredo, y fue entonces cuando
observó que se estaba creando un problema. Cuando Alfredo y ella terminaban de
analizar las peticiones que le presentaba, él le preguntaba que más había hecho
ese día. Paula le mostraba las demás facturas que había autorizado o devuelto
pidiendo más información. Usualmente, Alfredo estaba de acuerdo con sus
decisiones, aunque de cuando en cuando hacía una que otra sugerencia. Paula
encontró esto frustrante, porque creía que Alfredo no le tenía absoluta confianza.
"Me agrada recibir ayuda cuando lo necesito", le dijo a un compañero de trabajo,
"pero si se lo que estoy haciendo, prefiero hacerlo por mí misma y a mi manera.
¡Como quisiera que Alfredo me dejara tranquila!"

Al mismo tiempo que Paula se sentía contrariada con Alfredo, no se animaba a


decirle nada. Había dos razones por esta ambivalencia: en primer lugar, sin él no
hubiera dominado su trabajo tan rápidamente como lo hizo y, en segundo, no
deseaba herir sus sentimientos.

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
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ENSAMBLES ELECTRONICOS
Un ingeniero industrial fue asignado a un departamento de ensamblaje electrónico
para mejorar los métodos. Se percató de que en una operación de ensamblaje un
nuevo producto podría reducir los costos de mano de obra en 30%
aproximadamente. Analizó la situación con el líder del grupo y luego con la
supervisora. El primero se mostró indiferente, pero la supervisora afirmó estar
interesada y ofreció algunas sugerencias.

Al ver que tenía la aprobación de la supervisora, el ingeniero industrial mandó a


fabricar el dispositivo y, con el permiso de aquella, asignó a una trabajadora para
que probara su manejo. Ésta se mostró entusiasta, y en el primer día sobrepasó el
mejoramiento esperado de 30%. Cuando el líder del grupo vio los resultados al
terminar el día, dijo que la trabajadora en cuestión era una de las operarias más
rápidas del departamento y que los resultados obtenidos no se podían generalizar
al resto del mismo.

Al día siguiente, el ingeniero industrial le pidió a la supervisara que enviara a otra


operadora para probar el dispositivo. Fue entonces cuando la supervisara observó
que este no incluía todas las sugerencias que había propuesto; el ingeniero
industrial le explicó que él había malentendido sus conceptos, pero que incluiría
las demás en el siguiente dispositivo. Sin embargo, la supervisora no se mostró
tan positiva como antes.

Cuando el ingeniero industrial trato de instruir a la segunda trabajadora en la


misma forma en que lo había hecho con la primera, la reacción de ésta fue
negativa. De hecho, cuando dejo de enseñarle como usarlo, parecía que la mujer
demoraba deliberadamente el uso del aparato. También expreso algunos
comentarios negativos sobre él. Incluso le pregunto al ingeniero si consideraba
que con este tipo de trabajo se ganaba el sueldo. Al concluir el día, la producción
de la segunda trabajadora fue 10% menor que la normal con el método actual.

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SATELITE DE COMUNICACIONES
Hace seis meses, una importante compañía aeroespacial recibió un contrato para
construir un satélite de comunicaciones. Cuando hayan concluido todas las
pruebas de Tierra de ese satélite, se pondrá en órbita en torno a la Tierra desde el
centro espacial Kennedy en Cabo Cañaveral. El satélite contendrá la tecnología de
comunicaciones más moderna y costará tres veces más que el Último satélite de
comunicaciones que se puso en órbita. Debido a la clevadísill1a tecnología y a los
grandes costos involucrados, la compañía reunió un equipo de proyecto
compuesto con el personal más sobresaliente tanto desde el punto de vista
técnico como administrativo, Al equipo se le dio un plazo de seis meses para
terminar el proyecto y enviar el satélite a cabo Cañaveral.

Inicialmente, el proyecto comenzó a desarrollarse sin ningún problema. El


personal de ingeniería e investigación y desarrollo coordinaron sus esfuerzas con
el personal de producción, y el de prueba y control revisó los planos y suministró
muchos' datos esenciales. A decir vedad, el grado de cohesividad entre todos
ellos, que tenían los más diversos orígenes, era muy elevado, y el proyecto se
desarrolló de manera impresionante. Al concluir el cuarto mes, el equipo llevaba
15 días de adelanto sobre el programa inicial.

No obstante, conforme el grupo inició las últimas fases del proyecto, la


administración comenzó a notar demora en su desarrollo. Actualmente, el proyecto
tiene 6 días de retraso en el programa y, si no se resuelve la situación, terminarán
un mes más tarde.

El gerente de proyecto conversó con sus subordinados y descubrió que solo el


20% de ellos han recibido nuevas asignaciones de trabajo, que entrarán en vigor
cuando concluya el proyecto actual. La mayoría, el 80 % restante, piensan que
serán despedidos, de manera que no parecen sentirse muy inclinados a terminar
pronto con el proyecto. Los rumores de la compañía afirman que la empresa no ha
logrado asegurar un importante contrato militar, y que al mes siguiente principiarán
los recortes de personal. El gerente de proyecto se siente preocupado por la
situación, pero no sabe qué hacer o decir para motivar al equipo a concluir el
proyecto a tiempo.

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
Recopiló: M.I.S. JUAN JOSE GUZMAN REJON
RUMORES INTERNOS
Patricia González ha sido la encargada del departamento administrativo de su
compañía durante tres meses. La semana anterior, Patricia recibió una
comunicación del director de la empresa indicándole que su propuesta de
reorganizar el departamento administrativo había sido aprobada. A primera hora
del lunes por la mañana, emitió un memorando a los jefes del departamento
señalándoles que se haría una reorganización de la unidad durante los dos meses
siguientes; pero que no se efectuaría ningún cambio de personal. Cualquier
individuo cuyo puesto se suprimiera tendría empleo en otra parte del
departamento.

Paso muy poco tiempo antes de que los rumores internos comenzaran a difundir la
creencia de que director le había ordenado a patricia que redujera al personal
departamental en un 10%. Algunos de los jefes le comunicaron a patricia
inmediatamente lo que habían oído de los rumores; pero ella les aseguro que no
había ni una palabra de verdad en ello. Mientras tanto, patricia rehusaba emitir un
segundo comunicado refutando con firmeza la versión repetida por los rumores,
porque creía que esa acción solo le daría mayor credibilidad a las murmuraciones.
Patricia opinaba que si dejaba las cosas por si solas, los rumores terminarían por
desaparecer.

Desafortunadamente, el día de ayer, patricia recibió la visita de una de sus


supervisoras, quien le revelo que las cosas se estaban saliendo de cauce. Parte
del personal departamental estaba solicitando ser transferido a otras secciones de
la organización, y cualquiera que tenía menos de dos años de permanencia en el
trabajo estaba buscado otros puestos dentro de la empresa. Patricia se sintió
confusa aun sobre cómo resolver la cuestión, pero opina que es probable que
ahora si sea necesario que tome una acción decidida para desacreditar los
rumores.

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
Recopiló: M.I.S. JUAN JOSE GUZMAN REJON

YA ESTABA DECIDIDO
Hace un mes Mary López, estudiante de contabilidad, se graduó de una
importante universidad del medio oeste. Durante su último semestre, tuvo varias
entrevistas con siete despachos de contabilidad entre las que estaban algunos de
los más importantes. Una semana antes de la graduación anunció que había
aceptado un puesto en una de esas empresas que gozaban de un alto prestigio
nacional.

Cuando uno de sus profesores le preguntó por qué había decidido tal cosa, Mary
le dijo que por varias razones que habían influido en su decisión. En primer lugar,
el sueldo era mejor que cualquiera de esas ofertas, en segundo lugar, existía la
posibilidad de que algún día pudiera ingresar a la compañía como socia, y en
tercer lugar, si decidía abandonar el empleo, le sería más fácil encontrar otro
puesto aceptable debido a la buena reputación de la casa, que era tan reconocida,
que la competencia trataba siempre de atrapar a cualquiera que salía de allí.

Sin embargo, esta no fue la misma versión que escucho el profesor de otros
estudiantes. Estos le comunicaron que Mary había aceptado el trabajo con esa
empresa nacional de contabilidad porque su tío era socio de la misma y él le había
conseguido la oportunidad. “Su familia deseaba que aceptara ese puesto y ella no
puso reparos”, afirmó uno de los estudiantes. “Nunca hubo la menor duda en
nuestras mentes de que recibiría una oferta de ese despacho de contabilidad y
que ella la aceptaría. Ya estaba decidido.”

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
Recopiló: M.I.S. JUAN JOSE GUZMAN REJON

LA EXPANSION
Hace tres años una compañía que elaboraba artículos de consumo en la región
central de del país produjo un nuevo blanqueador que se ganó la aceptación
inmediata en el mercado local. Este éxito hizo que la empresa ampliara el campo
para su producto vendiéndolo en una zona de cuatro estados. Este esfuerzo
requirió la coordinación minuciosa entre los departamentos de producción y
mercadotecnia, y el de finanzas desempeñaba una función clave. La estructura
organizacional de la compañía ayudó a suministrar esta coordinación y todo
marcho sobre ruedas.

Dentro de esa región de cuatro estados, el producto competía directamente con


los de tres empresas locales y una nacional. A pesar de esa competencia, el
porcentaje de mercado de la compañía aumento del 6% al 21% en un periodo de
tres años. Sin embargo, en vista de que el producto ya terminado era muy pesado,
la empresa descubrió que no podía competir en un radio superior a 480 Km. de la
planta elaboradora. Los costos de transportación incrementaban tanto el precio
total del blanqueador que resultaba sencillamente incosteable comercializar el
artículo más allá de esa distancia.

Después de investigar las posibilidades de expansión, la empresa determinó que


era factible construir tres nuevas plantas en el norte del país. En la actualidad se
están bosquejando los planes de expansión. Si el producto logra buenos
resultados en estos nuevos mercados, es probable que la expansión se haga a
nivel nacional

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
Recopiló: M.I.S. JUAN JOSE GUZMAN REJON
EJERCER EL CONTROL
Pedro Pérez trabajo en la compañía Montecarlo desde abajo, hasta convertirse en
gerente asistente de planta en la fábrica de monterrey. Finalmente se presentó
una gran oportunidad para lograr un ascenso. La planta de Guadalajara tenía
problemas para ajustarse a sus cuotas de presupuesto y producción, de modo que
el superintendente de plantas lo ascendió a gerente de planta y fue transferido a
esa ciudad con las instrucciones de “enderezar la situación”.

Pérez era un trabajador ambicioso y tenía cierta inclinación por el poder. Creía que
la mejor manera de resolver los problemas era ejercer el control, tomar decisiones
y recurrir a su autoridad para ponerlas en práctica. Después de llevar a cabo un
estudio preliminar, emitió órdenes para que cada departamento redujera su
presupuesto en 5%. Una semana más tarde giro instrucciones a todos los
departamentos para que aumentaran 10% la producción del siguiente mes. Exigió
que se le presentaran informes nuevos y mantuvo una observación estrecha sobre
las operaciones. Al finalizar el segundo mes despidió a tres supervisores que no
llenaron sus cuotas de producción y otros cinco renunciaron por decisión propia.
Pérez insistió en que todas las reglas y los presupuestos se debían seguir al pie
de la letra sin permitir excepciones.

Los métodos de Pérez produjeron resultados sorprendentes. La productividad


sobrepaso rápidamente el estándar de 7% y, en un lapso de cinco meses, la
fábrica estaba dentro del presupuesto. Su marca fue tan sobresaliente que su jefe
lo ascendió enviándolo a la oficina matriz de la ciudad de México, casi al finalizar
su segundo año. Un mes después de que se marchara, la productividad de la
planta de Guadalajara sufrió una caída de 15% por debajo de la norma y el
presupuesto se encontró de nuevo en problemas.

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
Recopiló: M.I.S. JUAN JOSE GUZMAN REJON
JOE ADAMS
Joe Adams es supervisor del departamento de ensamblado final de una planta de
carrocería automotriz. El trabajo en ese departamento no es seguro, ya que hay
despidos o semanas cortas de trabajo tres o cuatro veces al año. El trabajo es
difícil, pero se requiere una habilidad mínima; por ello la mayor parte de los em-
pleados terminaron tan sólo la enseñanza media. Algunos ni siquiera tienen ese
nivel de escolaridad. Más o menos una tercera parte de la fuerza de trabajo pro-
viene de grupos minoritarios étnicos o raciales. Los procedimientos y el ritmo del
trabajo son controlados rigurosamente por ingenieros industriales y otros grupos
de personal especializado.

Adams asistió a una conferencia de un día, celebrada hace poco en su Aso-


ciación de Supervisores y se enteró de los muchos beneficios que pueden conse-
guirse con la participación. Al respecto declara: "Esta conferencia me convenció
de la necesidad de la participación". Por tanto, ahora desea establecerla en su
departamento de ensamblado. En opinión de la dirección, las condiciones de la
línea de montaje no son idóneas para la participación. Más aún, piensa que la
mayor parte de los empleados tienen una expectativa de la supervisión inspirada
en los papeles autocráticos. Además, la dirección ha dicho que el programa de
producción no incluirá un tiempo especial para la participación durante la jornada
laboral. Ello significa que, si Adams quiere celebrar reuniones para hablar de la
participación, tendrá que hacerla al terminar la jornada laboral. Él está seguro de
que sus empleados no querrán quedarse después de la hora de salida y ni si-
quiera está seguro de que accedan a quedarse aun cuando les pague horas extra.

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
Recopiló: M.I.S. JUAN JOSE GUZMAN REJON
UN NUEVO SISTEMA DE CONTROL E INFORMES
La Compañía Martín tenía más de cien representantes de ventas de campo que
vendían una línea de productos industriales complejos. La venta de éstos exigía que se
realizara un trabajo muy directo con los compradores para determinar sus necesidades
de productos, de manera que casi todos los representantes de ventas eran graduados
universitarios en ingeniería y en otros campos científicos. La Compañía Martín
comerciaba otras líneas de productos, tales como los de consumo, a cargo de otro
equipo de ventas.

Recientemente, la empresa estableció un nuevo sistema de control e informes,


utilizando una computadora de mayor capacidad. Este sistema duplicó la cantidad de
tiempo que el representante de ventas industriales tenía que invertir llenando las
formas y proporcionando la información para alimentar a la computadora. Puesto que
desde ese momento tenían que invertir hasta dos horas diarias en registros de
procesamiento, han comenzado a quejarse de que disponen de menos tiempo para
hacer su trabajo de ventas. Uno de los gerentes de ventas de campo comentó lo
siguiente: "La moral ha descendido como resultado de estos nuevos controles e
informes. Las ventas constituyen una profesión satisfactoria y de buenas recompensas
basadas en el esfuerzo individual. Los representantes de ventas se sienten contentos
cuando las realizan, ya que afectan directamente sus ingresos y su reconocimiento
personal. Mientras más tiempo pasen haciendo informes, tanto menor será el que
puedan dedicar a las ventas propiamente dichas. Como resultado, ven que sus
ingresos y su reconocimiento va declinando y, por ende, se resisten al cambio.”

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
Recopiló: M.I.S. JUAN JOSE GUZMAN REJON

PEOPLE EXPRESS
Donald Burr. fundador y presidente de People Express, ha recibido muchos elogios por
su intento de crear una organización más humana. Sin embargo, su estilo de liderazgo
cambió al crecer ésta. Los gerentes en People Express tenían un estilo administrativo
definido: enérgico, pero dando mucha libertad a los empleados. Se esperaba que todos
ellos desempeñaran una gran variedad de tareas. Así, los pilotos ayudaban a manejar
el equipaje. Incluso los altos ejecutivos rotaban de un trabajo a otro para conocer los
aspectos principales del negocio. Los empleados de tiempo completo debían comprar
acciones de la compañía, por lo cual recibían un gran descuento.
Después de que la compañía creció y experimentó sus primeras pérdidas, cambió su
insistencia en la administración participativa. Con la adquisición de Frontier Airlines.
Inc. People Express se convirtió en la quinta aerolínea mayor en Estados Unidos,
apenas cinco años después de su creación en 1980. Sin embargo, con su crecimiento,
la empresa también cambió su carácter: abandonó su organización de estilo familiar y
adoptó otro más tradicional. Los críticos sostienen que dentro de la compañía es
incluso riesgoso hacer preguntas que no son populares. Uno de los primeros directores
generales. Lori Dubose, que fue una de las instauradoras del empleo vitalicio en People
Express, fue despedida de improviso. Ella piensa ahora que plantearle a Burr
preguntas retadoras fue arriesgado y probablemente constituyó un error. Otro director.
Harold Parety, a quien no le agradaba que le dijeran que tenía que trabajar de las 6:00
de la mañana a las 9:00 de la noche, independientemente de la carga de trabajo,
renunció y fundó su propia aerolínea (Presidential Airways. Inc.), aplicando muchas de
las prácticas administrativas de People Express.

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
Recopiló: M.I.S. JUAN JOSE GUZMAN REJON

CASO IDEARTE
En el segundo lustro de los años noventa, se originó en el Perú, una corriente de
microempresas que comercializaban productos artesanales con el fin de enfrentar la
fuerte crisis que está pasando nuestro país y el incremento alarmante de los niveles de
pobreza.
Se produjo un elevado incremento de las tasas de desempleo y las posibilidades de
tener un trabajo digno eran escasas, muchas personas, especialmente las mujeres,
comenzaron a capitalizar sus habilidades en el campo de las manualidades.

A nuestro país llegaron nuevos materiales, especialmente de nuestro vecino Chile,


como son el MDF (fibra foral o trupan), melamine, etc. así como planchas de pino
oregón a precios bastante accesibles. Todos estos materiales se utilizan para la
elaboración de piezas como por ejemplo cofres, cajas, azafates, marcos para cuadros,
etc., que luego eran decorados por estas personas y eran comercializados en bazares,
galerías, ferias, centros comerciales, etc.

A raíz de este hecho apareció en el norte del país, una pequeña empresa, Idearte, que
se dedicaba a la fabricación de estos insumos en MDF, melamine y pino oregón. Sus
inicios fueron duros, pero los estudios de mercado realizados en las principales
ciudades del norte del país indicaban buenas proyecciones y un segmento del mercado
bastante grande que no estaba adecuadamente atendido.

Al final del segundo año sus ventas se quintuplicaron Comenzó con la maquinaria
básica, coladeras, taladros, sierras lineales, etc. Solo poseían 2 operarios que se
encargaban de cortar y ensamblar cada una de las piezas, los diseños estaban a cargo
de la Sra. Jenny Sialer, gerente general y propietaria de la empresa.

Debido al incremento de la producción originado a su vez por el incremento de la


demanda de sus productos, la Sra. Sialer se vio en la necesidad de contratar a más
personal, por lo cual inició un proceso de reclutamiento, selección y contratación de
carpinteros que cubrieran sus necesidades operativas y de producción.

La Sra. Sialer, decidió realizar una serie de publicaciones en un diario local y decidió
realizar las averiguaciones del caso. Todas las personas con las que conversó, la
mayor parte eran amigos, clientes o vecinos, le informaron que todas las personas que
buscaban trabajo compraban el diario La Nación y que poseía la más alta lectoría.
Por ello contrató tres avisos el primero para el día miércoles, otro para el viernes y el
último para el domingo. Escogió estos días pues, en el departamento de publicidad del
diario La Nación, le indicaron que eran los de mayor “tiraje”. Empleó la sección de
económicos, el anuncio decía:
“Empresa importante necesita carpinteros presentarse el lunes
25 de los corrientes a nuestra planta ubicada en el Jr. Túpac
Amaru Nro. 545 Chosica del Norte.”

Asimismo colocó un cartel en la puerta del taller principal donde se elaboran las piezas
de mayor demanda y su vez era la dirección mencionada en el aviso. Llegaron 105
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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
Recopiló: M.I.S. JUAN JOSE GUZMAN REJON
personas de diferentes edades y con diferente tiempo de servicio en talleres de
carpintería de la ciudad. El criterio por el cual seleccionó fue simplemente por años de
haber realizado el trabajo y la aparente confiabilidad que se podría ver en la entrevista
personal. Seleccionó a 4 de ellos que comenzaron a trabajar. A las dos semanas de
iniciado su trabajo, comenzaron los problemas, tales como incumplimiento en horas de
trabajo, no terminaban las piezas en el tiempo requerido, se perdían insumos y otros.

Decidió despedirlos y realizó otra vez el mismo proceso de reclutamiento, pues la Sra.
Sialer consideraba que era el más conveniente para su empresa y además era la que
ocasionaba menores costos. En la segunda convocatoria se presentaron 85 personas y
siguiendo el mismo esquema de evaluación volvió a contratar, pero esta vez a 6
personas. Si bien es cierto tuvo más cuidado en ver la experiencia en carpintería,
prefirió personal más joven pues consideraba que ellos poseen menos vicios que los de
más años en el oficio. Además, muchos de los procesos ya estaban casi
estandarizados para la labor que se le iba asignar.

Comenzaron con bastante empeño, pero al mes se observaron serias deficiencias,


pues si bien es cierto poseían experiencia, no conocían muchas técnicas básicas,
además no cumplían con los plazos de entrega. La Sra. Sialer ya se encontraba muy
preocupada pues había firmado un contrato anual con el Supermercado TOTTUS,
recién inaugurado en la ciudad de Lima (Cono Norte), para abastecerlo con sus
productos y los tiempos de entrega son bien claros e inamovibles, así como los
estándares de calidad que de igual manera son muy específicos.

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CASOS DE ESTUDIO PARA ING. DE SISTEMAS.
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Bibliografía:

Casos Textos
TEMOR A LA COMPUTADORA Hodgetts & Altman. 1981. Comportamiento en las
organizaciones. (pp 451). Editorial McGraw Hill.
Pag. 196.
ESAS HORAS EXTRAS TIENEN QUE
CESAR
¿QUIEN NECESITA ESO?

EL NUEVO TALLER DE CONDICIONES


INFRAHUMANAS

EL ERROR DE UN MILLON DE DOLARES

APAGONES

PUBLICAR O MORIR Hodgetts & Altman. 1981. Comportamiento en las


organizaciones. (pp 451). Editorial McGraw Hill.
Pag. 69.
QUE ME DEJE TRANQUILA! Hodgetts & Altman. 1981. Comportamiento en las
organizaciones. (pp 451). Editorial McGraw Hill.
Pag. 220.
ENSAMBLES ELECTRONICOS

SATELITE DE COMUNICACIONES Hodgetts & Altman. 1981. Comportamiento en las


(PROGRESO LENTO) organizaciones. (pp 451). Editorial McGraw Hill.
Pag. 170-171
RUMORES INTERNOS Hodgetts & Altman. 1981. Comportamiento en las
(RUMORES AMENAZADORES) organizaciones. (pp 451). Editorial McGraw Hill.
Pag. 346
YA ESTABA DECIDIDO Hodgetts & Altman. 1981. Comportamiento en las
organizaciones. (pp 451). Editorial McGraw Hill.
Pag. 323.
LA EXPANSIÓN Hodgetts & Altman. 1981. Comportamiento en las
(UN CASO DE CONFINAMIENTO) organizaciones. (pp 451). Editorial McGraw Hill.
Pag. 246-247
EJERCER EL CONTROL

JOE ADAMS

UN NUEVO SISTEMA DE CONTROL E


INFORMES
PEOPLE EXPRESS

CASO IDEARTE

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LEER ES SEXY

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