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CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. PRODUCTIVIDAD
Es necesario definir un criterio que nos relaciona el resultado de un proceso con los
recursos empleados en el mismo, este criterio es la productividad.

Productividad: Se define como la relación entre producción final y factores

productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.
Y se dice que hay productividad total o parcial.

Productividad Total: se obtiene cuando se logra cuantificar con una sola unidad de
medición todos los insumos requeridos para el proceso.

Lo habitual es que la producción se calcule utilizando números índices

(relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas trabajadas), y ello permite
averiguar la tasa en que varía la productividad.
Si la productividad hemos dicho, que consiste en lograr más resultados con menos
recursos y menos desperdicio, entonces, la productividad estará ligada a todas
aquellas actividades con valor agregado.
Toda actividad con valor agregado es la que utiliza el mínimo absoluto requerido de
material, maquinaria/equipo y mano de obra para producir el resultado esperado.
Todo aquello que rebase ese mínimo absoluto generará desperdicio y utilizará más
recursos que los indispensables.

2.2. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y
un sistema de pago de salarios, ya que el recurso humano es motor por donde gira la
productividad de la empresa, mantener motivado al personal a través de sistemas de
 23

salarios y mediciones de tiempos, ayuda a que las empresas sometan a los

empleados a cumplir con el trabajo asignado a cambio de incentivos, el trabajador se
hace sentir parte de la empresa y contribuye a mejorar su propia productividad y la
de la empresa.

A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del

promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores márgenes de
utilidad. Y si dicha productividad crece más rápidamente que la de la competencia,
los márgenes de utilidad se incrementarán todavía más. En tanto que para aquellas
cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a
sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y
permanencia.

La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez se

ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina
reflejándose en la ventaja competitiva.

Ventajas
1. Ayuda a incrementar las utilidades.
2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es
competitiva en relación con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad
con costos reducidos.

¿Por qué es importante el incremento de la productividad?

Es importante incrementar la productividad porque esta provoca una reacción en
cadena en el interior de la empresa, fenómeno que se traduce en una mejor calidad
de los productos, menores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la
empresa, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo, tal como puede verse en
la figura siguiente:
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Gráfico # 1: Reacción en cadena de una mayor productividad.

Disminuyen los costos porque hay

Se incrementa la menos reprocesos, equivocaciones, Mejora la
productividad devoluciones y retrasos; se utiliza calidad
mejor el tiempo y los materiales.

Se conquista el mercado con

la mejora de la calidad y un Se permanece Hay más y
buen precio incrementa la En el negocio más trabajo
productividad.

Se generan Sueldos y salarios para los

las utilidades Se distribuyen empleados.
Ganancia para los propietarios

Fuente: Roberto García Criollo. Estudio del Trabajo. 2a edición. Editorial Mc GRAW- HILL

2.3 INDICES DE PRODUCTIVIDAD Y SU IMPORTANCIA

Los índices de productividad son una técnica utilizada para evaluar la productividad
de las empresas, estas se constituyen en una herramienta de análisis, a través de las
cuales permiten evaluar ciertos aspectos del funcionamiento de una entidad
determinada.

Su importancia radica en:

1. - Mayores productividades en una empresa con respecto a los recursos humanos

y físicos, significaran mayores ganancias, puesto que:

Ganancia = Ingreso – costo de los bienes y servicios producidos mediante la

utilización de recursos humanos y materiales.
 25

2. - Una mayor productividad de la empresa por lo general se traduce en ingresos

reales más altos para los empleados.
3 - El consumidor tiene que pagar, precios relativamente bajos ya que el costo de la
manufactura se reduce a través de una mayor productividad.
4 – Los indicadores de productividad no solo sirven para medir la producción de la
empresa sino, que sirven para medir todas las áreas funcionales de la empresa.
5- – Los indicadores de productividad proporcionan una herramienta apropiada para
la toma de decisiones.

2.4. VENTAJAS DE LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS

EMPRESAS
Con el objeto que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe
conocer a que nivel esta operando, la medida muestra la dirección de las
comparaciones dentro de la empresa y dentro del sector al que pertenece.
La medición de la productividad en una organización puede tener las siguientes

Ventajas:
1. La empresa puede evaluar la eficiencia de la conversión de sus recursos de
manera que se produzcan más bienes o servicios con cierta cantidad de recursos
consumidos.
2. Se puede simplificar la planeación de recursos a través de la medición de la
productividad, tanto a corto como largo plazo.
3. La medición crea una acción competitiva.
4. La medición de la productividad puede ayudar a la comparación de los niveles de
productividad entre las empresas de una categoría específica, ya sea a nivel del
sector o nacional.

Las Ventajas y limitaciones en la utilización de la medida de productividad se

presentan en el Anexo D.
26

2.5. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD

En su sentido más amplio, la productividad se define de la siguiente manera:

PRODUCTIVIDAD = PRODUCTOS
INSUMOS

Aunque también se puede medir relacionando los resultados con otro recurso, como
mano de obra, dinero, materia prima. Lo importante es que se sepa que siempre hay
que compararla con algo. Un dato de productividad aislado no tiene valor en si.
Siempre hay que compararlo con otras cifras e interpretarlo para que nos diga si es
satisfactorio o no lo es. Lo imprescindible es que las variables sean homogéneas en
todas las mediciones.
Suelen utilizarse para efectuar las comparaciones los datos de otras compañías del
sector o los datos históricos de la misma compañía en temporadas pasadas.

2.5.1. PRODUCTIVIDAD TOTAL.

Es la relación entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Así
la medida de productividad total, refleja el importe conjunto de todos los insumos al
fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la producción como
los insumos se expresan en términos reales o físicos, convirtiéndolos en dólares
constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa

son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar
y formar a sus miembros.
 27

2.6. CAUSAS DE BAJA PRODUCTIVIDAD

A) – Trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o

especificaciones del producto:
1. Diseño del producto que impide la utilización de procedimientos o métodos de
fabricación más económicos.
2. Diversidad excesiva de productos o falta de normalización de los componentes.
3. Fijación equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto.
4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal que, para darle
forma definitiva, es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, lo cual
ocasiona desperdicios de material y aumento del contenido de trabajo.

B) –Trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o

funcionamiento:
1. Utilización de tipos o tamaños inadecuados de maquinaria cuya capacidad sea
inferior a la apropiada.
2. Los procesos de alimentación, ritmo, velocidad del recorrido, temperatura, presión,
no funciona adecuadamente.
3. Se utilizan herramientas inadecuadas.
4. La disposición de la fábrica, taller o lugar de trabajo impone movimientos
innecesarios, lo cual da por resultado pérdidas de tiempo y fatiga.
5. Los métodos de trabajo del operador entrañan movimientos innecesarios, pérdida
de tiempo y energía.

C) – Tiempo improductivo por deficiencias de la dirección.

1. Política de ventas que exija un número excesivo de variedades de un producto.
2. Falta de estandarización de componentes de uno o varios productos con efecto
similar.
3. Descuido en el diseño del producto sin respetar las indicaciones del cliente y
evitar modificaciones del modelo.
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4. Mala planificación de la secuencia de operaciones y pedidos.

5. Inadecuada organización del abastecimiento de materias primas, herramientas y
demás elementos necesarios.
6. Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria.
7. Por permitir que las instalaciones y la maquinaria funcionen en mal estado.
8. Inexistencia de condiciones de trabajo que permiten al operador trabajar en forma
contínua.

D) - Tiempo improductivo imputable al trabajador:

1. Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio, o simple y
sencillamente no querer trabajar.
2. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones.
3. Inobservancia de las normas de seguridad.

2.7. ¿COMO AUMENTAR O MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD?

Mejorar los índices de productividad implica generar un mayor volumen de producto
con la misma cantidad de insumos, o un mismo volumen con una cantidad de
insumos menor. Por insumos entendemos en este caso tanto los recursos humanos,
como los equipos y maquinarias, las instalaciones, las materias primas y
componentes, la energía y demás servicios públicos.

Fijar objetivos de productividad, determinar estrategias y acciones concretas para su

logro, y medir los resultados obtenidos, constituyen los tres pasos fundamentales en
la búsqueda de mayores niveles de productividad. Niveles que deben ser
continuamente superados dentro del proceso de mejora contínua.

Mejorar la productividad implica el aprovechamiento de cada uno de los recursos,

materiales, maquinarias, instalaciones, mano de obra, y financieros.
 29

Si tenemos en cuenta que la productividad es la relación (resultados/ recursos), para

aumentarla, podemos hacer tres cosas: aumentar el numerador, disminuir el
denominador o ambas a la vez.
Por tanto, para aumentar la productividad podemos:
1. - mejorar el resultado, utilizando los mismos recursos
2. - reducir los recursos, obteniendo igual resultado
3. - mejorar el resultado y reducir, también, los recursos utilizados
Estas son las formas en que podemos aumentar la productividad de una unidad o
una organización.

2.8. TECNICA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

La Ingeniería de Métodos es la técnica que se ocupa de aumentar la productividad
del trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo;
que procura hacer más fácil y lucrativa cada tarea y aumentar la calidad de los
productos poniéndolos al alcance del mayor número de consumidores.

La Ingeniería de Métodos se subdivide en dos aspectos macros para el análisis del

trabajo como lo muestra el siguiente esquema:
Esquema # 5: Ingeniería de métodos

ESTUDIO DE METODOS:
Para simplificar el trabajo e idear
métodos mas económicos de hacerlo

INGENIERIA DE
METODOS
MEDICION DEL TRABAJO:
Para determinar el tiempo que debe
llevar.

MAYOR
PRODUCTIVIDAD

Fuente: Oficina Internacional del Trabajo, Introducción al Estudio del Trabajo, 3a edición Ginebra
Suiza (1977).
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A) ESTUDIO DE METODOS
Es el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de
llevar a acabo un trabajo como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y
eficaces de trabajo y reducir costos.

B) MEDICION DEL TRABAJO

Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador
calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según norma de ejecución
pre-establecida.
De esta definición se desprende que lo que pretende la medición del trabajo es la
determinación del tiempo estándar que no es más que medir la cantidad de trabajo
humano necesario para producir un artículo en término de un tipo o patrón que es el
tiempo.

2.8.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE METODOS1

El estudio de métodos persigue diversos propósitos, los más importantes son:

1. Mejorar los procesos y procedimientos.

2. Mejorar la disposición y el diseño de la fábrica, taller, equipo y lugar de trabajo.
3. Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
4. Economizar el uso de materiales, máquinas y mano de obra.
5. Aumentar la seguridad.
6. Crear mejores condiciones de trabajo.
7. Hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el trabajo.

2.8.2 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE METODOS

Este método consta de los siguientes pasos:
1. Seleccionar el trabajo que debe mejorarse.
2. Registrar los detalles del trabajo.

1 Roberto García Criollo. Estudio del Trabajo. 2a edición. Editorial Mc GRAW- HILL
 31

3. Analizar los detalles del trabajo.

4. Desarrollar un nuevo método para hacer el trabajo.
5. Adiestrar a los operarios en el nuevo método de trabajo.
6. Aplicar el nuevo método de trabajo.
Estudiaremos en forma detallada en que consiste cada uno de estos pasos.

A) SELECCIONAR EL TRABAJO QUE DEBE MEJORARSE.

Como no pueden mejorarse al mismo tiempo todos los aspectos de trabajo de una
empresa, la primera cuestión que debe resolverse es con que criterio debe
seleccionarse el trabajo que se quiere mejorar. Esta selección debe hacerse:
1. Desde el punto de vista humano.
2. Desde el punto de vista económico.
3. Desde el punto de vista funcional del trabajo.

1. Desde el punto de vista humano.

Los primeros trabajos cuyo método debe mejorarse son los de mayor riesgo de
accidentes; por ejemplo, aquellos en los que se manipulen sustancias tóxicas, en
donde haya máquinas, equipos e instalaciones eléctricas.

2. Desde el punto de vista económico.

Se debe dar preferencia a los trabajos cuyo valor represente un alto porcentaje del
costo del producto terminado, también se debe elegir los trabajos repetitivos,
además, dentro de este tipo de trabajos se deben preferir a los de larga duración, los
que ocupen máquinas de mayor valor, o sean manejadas por operadores mejor
pagados.

3. Desde el punto de vista funcional del trabajo.

Finalmente, se deben seleccionar los trabajos que constituyen cuellos de botella y
retrasan el resto de la producción, y los trabajos clave de cuya ejecución dependen
otros.
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B) REGISTRAR LOS DETALLES DEL TRABAJO

Para mejorar un trabajo debemos saber en que consiste, por ello, debemos
registrarlos los detalles por observación directa. En este registro los detalles deben
redactarse en forma clara y concisa.
El registro que se haga debe estar estructurado en forma tal que facilite el análisis;
además, para registrar el proceso de fabricación se utilizan los diagramas de proceso
de operaciones, de proceso de flujo de recorrido.

C) ANALIZAR LOS DETALLES DEL TRABAJO

Una vez registrados todos los detalles de que consta el trabajo, el siguiente paso es
analizarlo para ver que acciones se pueden tomar.
Para analizar un trabajo en forma completa, el estudio de métodos utiliza una serie
de preguntas que deben hacerse sobre cada detalle con el objeto de justificar
existencia, lugar, orden, persona y forma en que se ejecuta.
Las preguntas a que nos referimos y la forma de usarlas es la siguiente:
¿Por qué existe cada detalle? ¿Para que sirve cada uno de ellos?
Las respuestas a estas dos preguntas nos justifican el propósito de cada detalle;
esto es, nos explica la razón de su existencia. Si estas preguntas no pueden
contestarse razonablemente, no es necesario seguir analizando el detalle, pues es
ilógico pensar que si no se justifica su existencia pueden justificarse las
circunstancias bajo las cuales se ejecuta.
Suponiendo que estas preguntas pudieran contestarse razonablemente, ahora
debemos contestarnos:
¿Dónde debe hacerse el detalle?
¿Cuándo debe ejecutarse el detalle?
¿Quién debe hacer el detalle?
La primera pregunta nos lleva a pensar y a investigar si el lugar, la máquina, en que
se hace el trabajo, es la más conveniente.
La segunda pregunta nos conduce a investigar el tiempo; es decir, si el orden y la
secuencia en que se ejecutan los detalles es el más adecuado.
 33

La tercera pregunta nos hace pensar e investigar si la persona que esta ejecutando
el detalle es la más indicada.
Después de justificar el lugar, secuencia y persona, debemos demostrar que la forma
en que se esta haciendo el detalle es la más correcta. Por lo tanto, debemos
contestarnos la cuarta pregunta:
¿Cómo se ejecuta el detalle? Esta pregunta nos llevará a buscar una mejor forma de
hacerlo.
Además de este criterio estrictamente analítico, el estudio del método exige que, con
base en esta mentalidad, se:
• Investiguen las causas, no los efectos.
• Registren los hechos, no las opiniones.
• Tomen en cuenta las razones, no las excusas.

D) DESARROLLAR UN NUEVO MÉTODO PARA HACER EL TRABAJO

Para desarrollar un mejor método para ejecutar el trabajo, es necesario considerar
las respuestas obtenidas, las que nos pueden conducir a tomar las siguientes
acciones.

Eliminar. Si las primeras preguntas por qué y para qué no pudieron contestarse en
forma razonable, quiere decir que el detalle bajo análisis no se justifica y debe ser
eliminado.
Cambiar. Las respuestas a la preguntas cuándo, dónde y quién pueden indicar la
necesidad de cambiar las circunstancias de lugar, tiempo y persona en que se
ejecuta el trabajo. Es decir, buscar un lugar más conveniente, un orden más
adecuado o una persona más capacitada.
Cambiar y reorganizar. Si urge la necesidad de cambiar algunas de las
circunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo, generalmente será necesario
modificar algunos detalles y reorganizarlos para obtener una secuencia más lógica.
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Simplificar. Todos aquellos detalles que no hayan podido ser eliminados,

posiblemente puedan ser ejecutados en una forma más fácil y rápida. La respuesta a
la cuarta pregunta nos llevara a simplificar la forma de ejecución.

E) ADIESTRAR A LOS OPERADORES EN EL NUEVO MÉTODO DE TRABAJO

Antes de implementar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solución
es práctica de acuerdo con las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no
olvidar nada se debe hacer una revisión final de la idea, la cual debe incluir como
partes fundamentales todos los aspectos económicos y de seguridad, así como otros
factores tales como calidad del producto, cantidad de producto fabricado.
Una vez analizados estos aspectos se considera que la proposición es buena y
funcionará en la práctica, es necesario determinar si afectará a otros departamentos
o personas. En caso afirmativo, hay que tener mucho cuidado de vigilar todos los
aspectos humanos y psicológicos, pues generalmente son de mayor importancia y
trascendencia que los otros.
Si se logra el entendimiento y la cooperación del personal, disminuirán enormemente
las dificultades de implantación y se asegurará el éxito del emprendimiento.
Recuérdese que la cooperación no se puede exigir, se tiene que ganar.
Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por una
modificación deben tenerse siempre presente.
Por lo tanto es conveniente:
• Mantener informado al personal antes de implantar los cambios que lo afectarán
• Tratar al personal con la atención y dignidad que merece su calidad de persona
humana.
• Promover que todos aporten sugerencias.
• Reconocer la participación de quien lo merezca.
• Explicar las razones del rechazo de alguna sugerencia.
• Hacer sentir al personal que forma parte del esfuerzo común por mejorar las
condiciones de trabajo de la fábrica.
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F) APLICAR EL NUEVO METODO DE TRABAJO

Después de tener en cuenta todos los pasos anteriores, se pone en práctica el nuevo
método de trabajo.

2.9 OTRAS TECNICA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

2.9.1). MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al
trabajador.
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una
filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• El respeto por el trabajador: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de

Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio
y en la cantidad requerida.
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Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se
emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
• Reducción de 50% en costos de producción
• Reducción de inventarios
• Mejor Calidad
• Mayor eficiencia de equipo

Disminución de los desperdicios

- Sobreproducción
- Tiempo de espera (los retrasos)
- Transporte
- El proceso
- Inventarios
- Movimientos
- Mala calidad

Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que
respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera
de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y
creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy
común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta
con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores
no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están
desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de
los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.
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Las Herramientas de Manufactura Esbelta

Kaizen ó Mejora Contínua y las 5'S, las cuales detallamos a continuación:

A) - Las 5'S

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más

limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo.

Las 5'S son:

a) Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
b) Ordenar: Seiton
c) Limpieza: Seiso
d) Estandarizar: Seiketsu
e) Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la

eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

Objetivos de las 5'S.

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de
las personas en los centros de trabajo.

Beneficios de las 5'S.

La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de
los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los

empleados
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• Mayor calidad
• Tiempos de respuesta más cortos
• Aumenta la vida útil de los equipos
• Genera cultura organizacional
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos.

a) Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos
que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en
áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán
de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de
expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la
operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento
transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos
clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán
descartados.

Clasificar consiste en:

• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
• Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad
y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden producir averías.
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Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y
productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante
la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la
visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los
equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo
todo esto que el área de trabajo sea más insegura.

Clasificar permite:

• Liberar espacio útil en planta y oficinas.

• Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos.
• Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan
ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los
equipos.

b) Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de

modo que se puedan encontrar con facilidad. Algunas estrategias para este proceso
de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y
ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para
tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta,
etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:
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• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en
el futuro.
• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
producción.

Beneficios de ordenar
Para el trabajador
• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.
• Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones
de riesgo potencial.
• El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
• La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
• El ambiente de trabajo es más agradable.
• La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la
planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de
alto riesgo.

Para la organización
• La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales
y materias primas en stock de proceso.
• Eliminación de pérdidas por errores.
• Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
• Mejora de la productividad global de la planta.
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c) Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica.
Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de defecto.
Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los
equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se
debe:

• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

• Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la
limpieza es inspección".
• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo.
No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de
menor calificación.
• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de
limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de
eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
• Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y
suciedad.
• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de
fugas y escapes
• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque.
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d) Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado

con la aplicación de las primeras 3's. En esta etapa o fase de aplicación (que debe
ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan
mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se
pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías
del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer,
otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer
cada empleado con respecto a su área de trabajo.

La estandarización pretende:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.

• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable
el sitio de trabajo en forma permanente.

Beneficios de estandarizar
• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa, La moral en el trabajo se incrementa.
• La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y
respeto entre personas.
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e) Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se

implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados
se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre
las 5'S y el mejoramiento contínuo. Implica control periódico, visitas sorpresa,
autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás, y mejor calidad
de vida laboral, además:

• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de

trabajo impecable.
• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
• Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboración.
• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

B) - MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que
quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar"
o "mejoramiento contínuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de
trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos
productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los
procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción,
mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo
considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los
44

procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la

estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación.
Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado
como "muda", en cualquiera de sus seis formas.

Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para

eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de
los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin
inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y
consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios
sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en
japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de
mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas
(orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría,
elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de
sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
 45

¿Qué es el evento Kaizen?

Es un Programa de Mejoramiento Contínuo basado en el trabajo en equipo y la
utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza
diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de
algún proceso productivo seleccionado.

Objetivo del Evento Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa,
mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura
Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en
el estímulo y capacitación del personal.

Beneficios de Evento Kaizen

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente
encontrados son los siguientes:
• Aumento de la productividad.
• Mejoras en la calidad de los productos.
• Reducción del tiempo de fabricación.
• Mejora el manejo y control de la producción.

¿Como se realiza un evento Kaizen?

• Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana.
• Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar
desperdicios en el área de trabajo.
• Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros
y técnicos.
• Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy
sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar
transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5'S.
46

• Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre
el objetivo, se analizan las ideas de los participantes.
• Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan
las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras.

2.10. METODOS CUANTITATIVOS DE RECOLECCION DE DATOS

En estos métodos se debe establecer comunicación directa con los sujetos
estudiados. La información deseada se obtiene consultando a estas personas sobre
aspectos ordenados en un cuestionario. Los medios por los que se establece esta
comunicación son:
a) Entrevista por correo
b) Entrevista telefónica
c) Entrevista personal
d) Paneles

Para nuestro caso especificaremos la entrevista personal.

La entrevista personal es uno de los procedimientos más utilizados, ya que permite
obtener mejores resultados. Consiste en proporcionar un cuestionario estructurado
que puede contener preguntas cerradas, abiertas o una combinación de ambas.
Las ventajas de este método son:
• Proporciona más información que ningún otro método.
• Se puede combinar con la observación.
• El entrevistado proporciona puntos de vista amplios sobre cada tema.
Las desventajas son:
• Resulta sumamente costoso.
• Es muy lento y requiere gran cantidad de entrevistadores.

Procedimiento para la elaboración de cuestionarios

Todo cuestionario debe tener una introducción donde se haga una breve
presentación del entrevistador y de la empresa que esta realizando el estudio, así
 47

como una solicitud de realizar la entrevista sin decir el tema específico del que se va
a tratar y mucho menos de la empresa patrocinadora del estudio. Al elaborar las
preguntas del cuestionario, en el caso de que existan indicaciones a los
entrevistadores como pueden ser saltos, indicaciones de anotación de las respuestas
en determinadas columnas, aclaraciones para el entrevistado, etcétera deberán estar
entre paréntesis y con un tipo de letra diferente al utilizado en la redacción de las
preguntas, por ejemplo: con negritas, con itálicas, etcétera, cuidando siempre que se
vean diferente a las preguntas.
Preguntas Abiertas. En estas, las posibilidades de respuesta por parte del
entrevistado no están limitadas, sino que este puede elegir con absoluta libertad el
sentido de la misma. Al no existir condicionamiento alguno respecto al sentido de la
respuesta, este tipo de preguntas suele proporcionar una gran riqueza de
información y una amplia diversificación.
Algunas de las ventajas de este tipo de preguntas son:
• No limitar la libre elección de las respuestas por parte del entrevistado.
• La elección de las palabras que componen la pregunta no tiene ninguna
influencia sobre las respuestas del entrevistado.
• Permite averiguar el grado de conocimiento del entrevistado en torno a la
cuestión sobre la que se indaga.

Algunas desventajas de este tipo de preguntas son:

• Dificulta el registro fiel de las respuestas, pues son pocos los entrevistados
que saben recoger las contestaciones del modo ya indicado, sin deformar con
interpretaciones subjetivas el sentido de la verdadera opinión expresada por el
entrevistado.
• El análisis de los resultados, que exige una codificación posterior, resulta muy
laborioso sobre todo cuando se opera con muestras amplias.
Preguntas Cerradas.: Son aquellas cuyas posibles contestaciones se limitan por
contener en su texto, muchas veces, las posibles alternativas de respuesta por las
cuales debe pronunciarse el entrevistado.
48

Las ventajas que ofrece este tipo de preguntas son:

• Su sencillez, tanto desde el punto de vista del interrogatorio, como del de su
manipulación estadística. Requiere en efecto, muy poco tiempo para su
comprobación y proporciona una contestación categórica que permite
fácilmente su anotación y posterior tabulación.
• Por lo general, permite obtener un alto porcentaje de respuestas definidas.

Las desventajas son:

• Un leve error en la trascripción puede ocasionar la inversión completa del
sentido de la respuesta.
• No es adecuado para el análisis de cuestiones complejas o poco conocidas,
todo se evita con la prueba piloto.
Preguntas de respuesta múltiple. Son aquellas cuyas respuestas se hallan casi
exhaustivamente previstas, pero dejan abierta la posibilidad de que el entrevistado se
refiera a un extremo distinto del pre determinado.
Esta clase de preguntas se establece de modo que las respuestas más frecuentes
aparezcan consignadas y codificadas en el cuestionario. La lista de alternativas debe
ser suficientemente completa para que incluya el máximo de respuestas posibles.

2.11. DETERMINACION DE LA MUESTRA

Para determinar la muestra es necesario considerar primero cual es nuestro

universo. Se debe entender como universo al total de elementos que reúnen ciertas
características homogéneas, los cuales son objeto de investigación.
El universo puede ser finito o infinito. Se considera finito cuando el número de
elementos que lo constituyen es menor que 500,000, e infinito cuando es mayor.
MUESTRA: es una parte del universo que debe presentar los mismos fenómenos
que ocurran en aquel, con el fin de estudiarlos y medirlos.
 49

Para que la muestra alcance los objetivos debe reunir las siguientes características:
1- Ser representativa. Es decir todos sus elementos deben presentar las mismas
cualidades y características del universo.
2- Ser suficiente. La cantidad de elementos debe ser representativa del universo
y estar libre de errores.

Ventajas de utilizar muestras

• Menor costo. Los gastos se harán sobre una mínima parte del universo.
• Confiabilidad. Una muestra idónea ofrece hasta el 99% de confiabilidad en los
resultados.

Cálculo del tamaño de la muestra

Cualquiera que sea el caso de población finita o infinita, los valores contenidos en
ellas se obtienen a través de los siguientes pasos:
1. Se determina el grado de confianza con el que se va a trabajar(X= promedio del
universo).
2. Se evalúa la situación que guarda el fenómeno, cuando esta situación no es clara
es necesario dar los valores máximos tanto a la probabilidad de que se realice el
evento favorable, como a la que no se realice. Esto es 50% a (p) y 50% a (q) que son
los literales para designar la probabilidad a favor o en contra, respectivamente.
3. Se determina el error máximo que puede ser aceptado en los resultados. Por lo
regular se trabaja con el 5%, ya que variaciones superiores al 10% reducirán la
validez de la información.
4. Por ultimo, de la combinación de los elementos calculados en los puntos 1, 2 y 3
se obtienen las fórmulas para la determinación de las muestras de universos finitos o
infinitos.

Método de muestreo probabilístico Simple

Los métodos probabilísticos son aquellos en los que cada elemento del universo
tiene la misma oportunidad de ser elegido.
50

Error de Estimación
Se utiliza principalmente para tres propósitos:
• Comparar la precisión obtenida por el muestreo simple aleatorio, con otros
métodos de muestreo.
• Estimar el tamaño de la muestra que se necesita en una investigación.
• Estimar la precisión realmente obtenida en una investigación.

2.12. ANALISIS DE PARETO

Concepto
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones
de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras
sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que
se pueda asignar un orden de prioridades.

PARETO
Cambio de barril
300
Cambio de color y
250 ancho
FRECUENCIA

200 Cambio de carreta a

la salida
150 Papeleo
100
Prueba de calidad
50
0 Hoyos

CAUSAS

Gráfico # 2: Diagrama de Pareto

Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más
relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos
graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20%
de los elementos.
La minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha.
Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola
clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo
derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o
porcentaje.
 51

La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales
minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta
manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva
sin malgastar esfuerzos.

Ventajas
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser
resueltas
Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras de ser
resueltas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras de ser
resueltas.
Utilidades
Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes
pero menos.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas
obtenidos en momentos diferentes.
Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre
causas, efectos.
Cuando se debe de utilizar.
• Al identificar un producto o servicio para el análisis y mejora de la calida
• Al identificar oportunidades para mejorar.
• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de
una forma sistemática.
• Al analizar las diferentes agrupaciones de datos.
• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de
las soluciones.
• Al evaluar los resultados de los cambios efectuados en un proceso.
52

Esto permite ver cuales son los problemas más grandes, permitiendo establecer
prioridades.
Se puede utilizar la gráfica de Pareto para varios propósitos:
1 - Para analizar las causas.
2 - Para estudiar los resultados.
3 - Para planear una mejora contínua.

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo

tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución
de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes,
permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. El Diagrama de Pareto constituye
un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más
importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos
y triviales).

2.13. DISEÑO DE UN PLAN DE PRODUCTIVIDAD

En los últimos años, el tema de la motivación de los trabajadores ha adquirido gran
importancia. Existen diversos programas de productividad, los cuales ayudad a
identifican problemas que están afectando la productividad y se diseñan acciones
para eliminarlos. En algunos casos, existe simultáneamente un sistema de incentivos
monetarios colectivos ligado a uno o más indicadores: costo de mano de
obra/ventas, productividad de la mano de obra, productividad de las materias primas,
etc. Las acciones que se diseñan tienden a mejorar los métodos de trabajo, la
disposición de equipos en planta, el manejo de materiales, la disminución de
desperdicios de materiales, la mejora de la calidad de los productos, la corrección de
acciones inadecuadas de mantenimiento, de seguridad industrial, etc.
en estas empresas se debe desarrollar una capacitación previa que permita dar
respuestas oportunas a las sugerencias, ya sean individuales o producto de las
discusiones de grupo.
 53

La motivación es un elemento importante de un programa de productividad,

Cualquier mejora de métodos, de organización de la producción, etc., donde el
trabajador no haya participado o, por lo menos, se le haya explicado el alcance de
dichas mejoras, tendrá resultados limitados, y aún podrá cuestionarse muchos
aspectos, puesto que los trabajadores desinformados al ver en dichos estudios un
enemigo harán todo lo posible por obstaculizar el desarrollo.
Sobre las Técnicas
En la actualidad contamos con un gran número de técnicas que constituyen una
ayuda valiosa en el tratamiento de los diferentes aspectos de la productividad. A
continuación mencionaremos algunas:
- Ingeniería de Métodos.
- Estudios de Tiempos y Movimientos.
- Pareto (Jerarquización de problemas)
- Programas de Sugerencias.
- Grupos Participativos etc...

Pasos Claves en el Desarrollo de un Plan de Productividad

Introducir el proceso de productividad en una organización, implica producir cambios
sustanciales en los enfoques de la gran mayoría, sino todas, de sus actividades.
Estos cambios no deben, aunque más preciso es decir no pueden introducirse de
una manera repentina, puesto que la organización lo rechazará como cuerpos ajenos
a ella; es necesario crear las condiciones para su introducción. Se requiere la
elaboración de un plan que partiendo de las características específicas de la
organización y de su situación inicial en los diferentes aspectos de la productividad
A continuación presentamos una serie de pasos que creemos claves en la
elaboración de un primer plan de productividad, recordando que algunos de ellos
realimentan los anteriores:

1. Evaluación de la situación inicial y del potencial de mejora de la productividad

de la empresa.
2. Establecimiento de objetivos de la empresa en los aspectos de productividad.
54

3. Diseño y evaluación de estrategias alternativas de mejora.

4. Selección de acciones y técnicas más adecuadas.
5. Diseño de la organización para la productividad.
6. Puesta en marcha del plan.

En algunos casos, las empresas han reducido su horizonte de mejora de la

productividad al comenzar por el paso cuarto, sin que se haya producido una
evaluación más o menos detallada de las posibles técnicas, y de allí pasan
directamente a la puesta en marcha.
En el paso 1, Evaluación de la Situación Inicial y del Potencial de Mejora, se trata de
describir y explicar la situación actual de la empresa y de cada una de sus plantas o
departamentos, tomando como eje la productividad.
En el paso 2, Establecimiento de objetivos de la empresa en los aspectos de
productividad, se trata de establecer la situación objetivo de la empresa en materia
de productividad,
Los pasos 3 y 4, Se refieren concretamente a las estrategias, acciones y técnicas
que se van a desarrollar para mejorar aquellos aspectos que estén presentando
problemas.
El paso 5, Diseño de la Organización de Soporte, se refiere principalmente a los
mecanismos institucionales que serán responsables de la implantación de los
diversos aspectos del plan. Habíamos dicho que el objetivo central de un primer plan
de productividad es introducir a ésta en la dinámica de todas y cada una de las
unidades de la empresa. El gerente de productividad es fundamentalmente un
elemento de apoyo al plan de productividad y a los responsables de los distintos
aspectos de su mejora; deberá tener una visión integral del programa.
Tanto el establecimiento inicial del equipo de trabajo de productividad y del gerente o
asesor de productividad, permiten dar importancia a los esfuerzos de mejora de
productividad.
Para el Paso 6, Puesta en Marcha del Plan, se debe estar plenamente seguro de que
la gerencia media y los supervisores han asumido y captado la perspectiva del plan y
principalmente de su prioridad. Asimismo, deben garantizarse los programas de
 55

entrenamiento a los diferentes niveles, necesarios para implantar las acciones y

técnicas seleccionadas. Por último, y como es obvio, se deberán establecer los
mecanismos de evaluación y control de las actividades consideradas en el plan, para
introducir conexiones y cambios, si así es necesario.

2.14. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Se entiende por accidente de trabajo, a toda lesión corporal que sufre el trabajador
con ocasión o consecuencia del trabajo que ejecuta. Comprende tanto las lesiones
que se producen en el centro de trabajo como las producidas en el trayecto habitual
entre este y el domicilio del trabajador.

Seguridad de trabajo.
Conjunto de técnicas y procedimientos que tienen por objeto eliminar o disminuir el
riesgo de que se produzcan accidentes de trabajo.
El término de seguridad en el trabajo se utiliza como sinónimo de prevención. Una
seguridad absoluta sería la ausencia de riesgo.

Mediante esta técnica se consigue la identificación de las condiciones de trabajo que

puedan derivar en un accidente de trabajo.

Orden y limpieza.
El buen orden y limpieza de una fábrica son quizás los factores más importantes para
la prevención de accidentes de trabajo.
Tanto el orden como la limpieza de la empresa son responsabilidad de la Gerencia,
que es la que debe hacer que todas las operaciones industriales sean ordenadas,
suministrar lugares de almacenamiento apropiados y cerciorarse diariamente de que
la limpieza y el orden se mantiene en todo lo que se hace en la fábrica.
56

Mantener el orden significa:

- Retirar los objetos que obstruyen el paso.
- Marcar los pasillos.
- No apilar los materiales en lugares de tránsito.
- Eliminar desechos rápidamente.
- Evitar los pisos resbaladizos a causa de agua, jabón, líquidos, etc.

Lugares peligrosos.
Las operaciones de limpieza se realizarán con mayor esmero en las inmediaciones
de los lugares ocupados por máquinas, aparatos o dispositivos cuya utilización
ofrezca mayor peligro.
El pavimento no estará encharcado y se conservará limpio de aceites, grasas y otras
materias resbaladizas.

Limpieza de máquinas.
Deberán conservarse siempre en buen estado de limpieza, misión que recaerá en los
trabajadores encargados del manejo de los aparatos, máquinas e instalaciones.

Residuos de materias primas.

Se evacuarán bien directamente por medio de tuberías o almacenados en recipientes
adecuados.

2.15. MEDIOS GRAFICOS PARA EL ANALISIS DE METODOS

Todo operario debe tener las herramientas necesarias que le faciliten el trabajo. Del
mismo modo en que un maquinista de taller cuenta con micrómetros y calibradores, y
un carpintero dispone de escoplos y garlopas, el analista de métodos debe tener a su
disposición las herramientas o medios que le ayuden a efectuar un mejor trabajo en
el menor tiempo posible. Uno de los instrumentos de trabajo más importante para el
ingeniero de métodos es el diagrama de proceso. Se define como diagrama de
 57

proceso a una representación gráfica relativa a un proceso industrial o administrativo.

En el análisis de métodos se usan generalmente varios tipos de diagramas de
proceso, cada uno de los cuales tiene aplicaciones especificas. Ellos son:
• Diagrama de operaciones de proceso
• Diagrama de curso (o flujo) de proceso
• Diagrama de recorrido de actividades
Los diagramas de operaciones y de curso de proceso, el Diagrama de recorrido de
actividades se emplean principalmente para exponer un problema. Por lo general, un
problema no puede resolverse correctamente si no se presenta en forma adecuada.
De manera que conviene describir ahora estos medios gráficos de presentación.
Estos diagramas generalmente se elaboran junto con análisis de operaciones.

A). DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Concepto
Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y las fases de
un proceso. Está especialmente indicado al inicio de un plan de mejora de procesos,
al ayudar a comprender cómo éstos se desenvuelven. Es básico en la gestión de los
procesos.
Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los
transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren
durante un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable para
el análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las
secuencias de un producto, un operario, una pieza, etcétera.

Ventajas
Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los
miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.
Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del
proceso, o el diseño de uno alternativo.
Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
58

Pone de manifiesto las relaciones proveedor - cliente, sean éstos internos o externos.

Objetivos
Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso.
Mejorar la distribución de los locales y el manejo de los materiales. También sirve
para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su
relación recíproca. Igualmente para comparar métodos, eliminar el tiempo
improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado.
Cuadro # 5: Simbología empleada en el diagrama de flujo

Actividad / Definición Símbolo

Operación. Ocurre cuando un objeto está siendo modificado

en sus características, se está creando o agregando algo o se
está preparando para otra operación, transporte, inspección o
almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está
dando o recibiendo información o se está planeando algo.
Ejemplos:

Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un

cambio en un proceso, apretar una tuerca, etc.

Transporte.-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son

movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos
forman parte de una operación o inspección. Ejemplos:

Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en

banda transportadora, etc., los materiales van avanzando
sobre una banda y no se consideran como transporte esos
movimientos.
 59

Inspección.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son

examinados para su identificación o para comprobar y verificar
la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características.
Ejemplos:

Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un

rollo de papel, contar un cierto número de piezas, leer
instrumentos medidores de presión, temperatura, etc.

Demora. Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o

grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso
planeado. Ejemplos:

Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola

para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma
esperando el nuevo paso del proceso.

Almacenaje.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son

retenidos y protegidos contra movimientos o usos no
autorizados. Ejemplos:

Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de

almacenaje entre las máquinas. Si el material se encuentra
depositado en un cuarto para sufrir alguna modificación
necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino
operación; tal sería el caso de curar tabaco, madurar cerveza,
etc.

Actividad combinada. Cuando se desea indicar actividades

conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo,
los símbolos empleados para dichas actividades (operación e
inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.
60

Recomendaciones previas a la construcción del diagrama de flujo

Obténgase un plano del lugar en donde se efectúe el proceso seleccionado. En el
plano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros,
columnas, escaleras, etc., y también los semipermanentes como hacinamientos de
material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, de
acuerdo con su posición actual, todo el equipo de manufactura.
Este diagrama contiene, en general, muchos más detalles que el de operaciones. Por
lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se
aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor
economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o
una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil
para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el
analista puede proceder a su mejoramiento.
Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de
proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que
tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En él se utilizan otros símbolos
además de los de operación e inspección empleados en el diagrama de operaciones.
Una pequeña flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar
a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una
operación o una inspección. Un símbolo como la letra D mayúscula indica demora o
retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada
inmediatamente en la siguiente estación de trabajo. Un triángulo equilátero puesto
sobre su vértice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege
contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad
combinada, por ejemplo, cuando un operario efectúa una operación y una inspección
en una estación de trabajo, se utiliza como símbolo un cuadro con un círculo inscrito.
Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo.
Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que
tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo muestra
los detalles de cómo una persona ejecuta una secuencia de operaciones.
 61

También puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operación se ejecute
una inspección, en cuyo caso se usan los dos símbolos o combinados. Por ejemplo,
retirar la pieza de una máquina e inspeccionarla al mismo tiempo o al producir una
pieza, verificar simultáneamente algunas de sus características.

La construcción del diagrama de flujo es sumamente fácil e interesante. Se trata de

unir con una línea todos los puntos en donde se efectúa una operación, un
almacenaje, una inspección o alguna demora, de acuerdo con el orden natural del
proceso.
Esta línea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el operario que
los procesa, a través de la planta o taller en donde se lleva a cabo.
Una vez que se ha terminado el diagrama de flujo podemos darnos cuenta del
transporte de un objeto durante el proceso.

B) DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ACTIVIDADES (DIAGRAMA DE

CIRCULACION)

Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la información

pertinente relacionada con un proceso de fabricación, no es una representación
objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta información sirve para
desarrollar un nuevo método. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un
transporte es necesario ver o visualizar dónde habría sitio para agregar una
instalación o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es útil
considerar posibles áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de
inspección y puntos de trabajo. La mejor manera de obtener esta información es
tomar un plano de la distribución existente de las áreas a considerar en la planta, y
trazar en él las líneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una
actividad a otra. Una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas
y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en
62

el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de

actividades.

Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama

de curso de proceso, pues en el puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las
áreas de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una
mejor distribución en la planta.
El diagrama de circulación es una modalidad del diagrama del proceso del recorrido
y se utiliza para complementar el análisis del proceso. Se traza tomando como base
un plano a escala de la fábrica, en donde se indican las máquinas y demás
instalaciones fijas; sobre este plano se dibuja la circulación del proceso levantando.
Utilizando para ello los mismos símbolos empleados en el diagrama del proceso de
recorrido.

2.16. ESTUDIO DE TIEMPOS

Definición

Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un

número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con
arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Alcance

Se deben compaginar las mejores técnicas y habilidades disponibles a fin de lograr

una eficiente relación hombre-máquina. También está incluida la responsabilidad de
vigilar que se cumplan las normas o estándares predeterminados, y el análisis de
cada una de éstas para determinar los procedimientos de manufactura más
económicos según la producción considerada, la utilización de los tiempos
apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el método
prescrito sea puesto en operación cabalmente.
 63

Elementos y preparación para el Estudio de tiempos

Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la

experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie
de elementos que a continuación se describen para llevar a buen término dicho
estudio.

Selección de la operación. Que operación se va a medir. Su tiempo, en primer

orden es una decisión que depende del objetivo general que perseguimos con el
estudio de la medición. Se pueden emplear criterios para hacer la elección:

a. El orden de las operaciones según se presentan en el proceso

b. Según necesidades específicas.

Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes

puntos:

Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia

Actitud frente al trabajador

• El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos

• El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no
criticarlas con el trabajador
• No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su
colaboración.
• Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de tiempos.
• El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá
favorablemente si se le trata abierta y francamente.

Análisis de comprobación del método de trabajo. Nunca debe cronometrar una

operación que no haya sido normalizada.
64

La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual

se fija en forma escrita una norma de método de trabajo para cada una de las
operaciones que se realizan en la fábrica.

En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus características, las

máquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere
para ejecutar dicha operación como lentes, mascarilla, extinguidores, delantales,
botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operación como la tolerancia y los
acabados y por último, un análisis de los movimientos de mano derecha y mano
izquierda.

Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza de material

será siempre entregada al operario de la misma condición y que él será capaz de
ejecutar su operación haciendo una cantidad definida de trabajo, con los
movimientos básicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas
condiciones de trabajo.

La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un aumento en la

habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la
supervisión personal por parte de los supervisores; el número de inspecciones
necesarias será menor, lográndose una reducción en los costos.

Equipo utilizado

El estudio de tiempos exige cierto material fundamental como lo son: un cronómetro,

una hoja de observaciones.

Generalmente se utilizan dos tipos de cronómetros, el ordinario y el de vuelta a cero.

La hoja de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto,
nombre de la pieza, número de parte, fecha, operario, operación, nombre de la
máquina, cantidad de observaciones, división de la operación en elementos,
calificación, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar, meta por hora, la
meta por día y el nombre del observador.
 65

2.16.1). ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO

Definición

El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a
cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:

a. Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.

b. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el
tiempo de una operación.
c. Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona
retrasos en las demás operaciones.
d. Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.
e. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna
máquina o grupo de máquinas.

2.17 DIAGRAMAS DE FLUJO (REPRESENTACION DE

ALGORITMOS)
Un diagrama de flujo es una representación grafica o visual, cuyo vocabulario y
estructura es bastante sencillo, está constituido básicamente por una serie de
bloques y flechas, cada uno de los cuales representa una operación en particular.
Siendo que el diagrama de flujo permite visualizar la sucesión lógica de las
operaciones de un proceso.
Algunas ventajas de la utilización de diagramas de flujo son:
• Resultan de mucha utilidad en la planeación, permitiéndonos, aclarar y
comunicar la lógica a alguien ajeno al problema que se desea resolver.
• Permite cierto grado de normalización en el diseño de soluciones.
• Son flexibles, permiten hacer modificaciones.