10 Apostila Pos Multivix - Estratégia Empresarial

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
PÓS-GRADUAÇÃO
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017 SUMÁRIO 1
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a

sul do Estado do Espírito Santo, com unidades EDITORIAL
MULTIVIX em Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo,
Nova Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e
Vitória. Desde 1999 atua no mercado
capixaba, destacando-se pela oferta FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
de cursos de graduação, técnico,
pós-graduação e extensão, com quali-
Diretor Executivo Revisão Técnica
dade nas quatro áreas do conheci-
Tadeu Antônio de Oliveira Penina Alexandra Oliveira
mento: Agrárias, Exatas, Humanas e Alessandro Ventorin
Saúde, sempre primando pela quali- Diretora Acadêmica Graziela Vieira Carneiro
dade de seu ensino e pela formação Eliene Maria Gava Ferrão Penina Juliana Lima Barboza
de profissionais com consciência Tatiana de Santana Vieira

Diretor Administrativo Financeiro
cidadã para o mercado de trabalho.
Fernando Bom Costalonga Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Atualmente, a Multivix está entre o
Diretor Geral Maico Pagani Roncatto
seleto grupo de Instituições de Ensino Superi-
Helber Barcellos da Costa Ednilson José Roncatto
or que possuem conceito de excelência junto Aline Ximenes Fragoso
ao Ministério da Educação (MEC). Das 2109 Conselho Editorial Genivaldo Felix Soares
instituições avaliadas no Brasil, Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente do
Conselho Editorial) NEAD – Núcleo de Educação à Distância
apenas 15% conquistaram notas 4 e
Kessya Penitente Fabiano Costalonga Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
5, que são consideradas conceitos de
Carina Sabadim Veloso Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
REITOR excelência em ensino. Patrícia de Oliveira Penina Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Roberta Caldas Simões Coordenação Geral de EAD
Estes resultados acadêmicos colocam
- todas as unidades da Multivix entre as Revisão de Língua Portuguesa
melhores do Estado do Espírito Santo Leandro Siqueira Lima
e entre as 50 melhores do país.
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
MISSÃO
P411e Penina, Eliene Maria Gava Ferrão.
Formar profissionais com consciência cidadã
Estratégia empresarial / Eliene Maria Gava Ferrão Penina. - Serra: Multivix, 2017.
para o mercado de trabalho, com elevado
padrão de qualidade, sempre mantendo a credi- 52 f. : il. ; 30 cm
bilidade, segurança e modernidade, visando à Inclui referências.

satisfação dos clientes e colaboradores.
1. Administração. 2. Planejamento estrategico I.Faculdade Multivix - NeaD. II. Título.
CDD: 658.4012
VISÃO
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconhe-
2017 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
cida nacionalmente como referência em quali-
dade educacional. As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

2 SUMÁRIO Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017 Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017 SUMÁRIO 3
APRESENTAÇÃO Aluno(a) Multivix,
SUMÁRIO
DA DIREÇÃO
Estamos muito felizes por você agora fazer parte do
maior grupo educacional de Ensino Superior do Espírito
EXECUTIVA
Santo e principalmente por você ter escolhido a Multi-
vix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoeiro 1 INTRODUÇÃO E CONCEITOS FUNDAMENTAIS

1.1 INTRODUÇÃO
07
07
de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, São
Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, no
1.2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS 08
mercado capixaba, destaca-se pela oferta de cursos
1.2.1 A ORGANIZAÇÃO COM SISTEMA ABERTO 08
de graduação, pós-graduação e extensão de quali-
1.2.2 O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 10
dade nas quatro áreas do conhecimento:
1.2.3 PLANEJAMENTO 11
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na
1.2.4 PLANO 11
modalidade presencial quanto a distância.
1.2.5 ESTRATÉGIA 11
1.2.5.1 ADAPTAÇÕES DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 14
Além da qualidade de ensino já comprovada 1.2.5.2 A MUDANÇA ESTRATÉGICA 19
REITOR pelo MEC, que coloca todas as unidades do 1.2.5.3 A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 21
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 1.2.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 24
Instituições de Ensino Superior de excelência no 1.3 MOTIVOS ORGANIZACIONAIS PARA ADOTAR TÉCNICAS
-
Brasil, contando com sete unidades do Grupo DE PLANEJAMENTO 24
entre as 100 melhores do País, a Multivix 1.4 O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 25
preocupa-se bastante com o contexto da 1.4.1 ELEMENTOS BÁSICOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 25
realidade local e com o desenvolvimento do 1.5 O PROCESSO 25
país. E para isso, procura fazer a sua parte, 1.5.1 CULTURA 26
investindo em projetos sociais, ambientais e na 1.5.2 RELAÇÕES DE PODER 27
promoção de oportunidades para os que 1.5.3 SENSIBILIZAÇÃO 28
sonham em fazer uma faculdade de qualidade 1.5.4 NEGÓCIO 29
mas que precisam superar alguns obstáculos. 1.5.5 MISSÃO 30
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretor Executivo do Grupo Multivix 1.5.6 FATORES CHAVES DE SUCESSO (FCS) 31
Buscamos a cada dia cumprir com nossa missão que
1.5.7 ANÁLISE AMBIENTAL 31
é: “Formar profissionais com consciência cidadã para
1.5.7.1 CENÁRIOS 35
o mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
1.5.7.2 VALORES 36
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança e
1.5.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 37
modernidade, visando à satisfação dos clientes e
1.5.8.1 METAS 37
colaboradores.”
1.5.8.2 TÉCNICA GUT 38
Entendemos que a educação de qualidade sempre foi
2
a melhor resposta para um país crescer. Para a Multi-
vix, educar é mais que ensinar. É transformar o VISÃO ESTRATÉGICA 40
mundo à sua volta. 2.1 SITUAÇÃO FINANCEIRA 41
2.2 MUDANÇAS 41
Seja bem-vindo!
2.2.1 NÍVEL DAS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS 42
2.3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 44

2.3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SIMPLES

2.3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
45
45 1 INTRODUÇÃO
2.3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DIVISIONAL
2.3.4 ESTRUTURA DE UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
46
46
E CONCEITOS
2.3.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE MATRIZ
2.4 ABORDAGENS DE IMPLEMENTAÇÃO
47
47
FUNDAMENTAIS
2.4.1 ABORDAGEM DO COMANDANTE 48
2.4.2 ABORDAGEM DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
2.4.3 ABORDAGEM COLABORATIVA
49
49
1.1 INTRODUÇÃO
2.4.4 ABORDAGEM CULTURAL 50
2.4.5 ABORDAGEM CRESCENTE 50 A história das organizações está intimamente liga-
da à história da sociedade humana. As organizações
3 REFERÊNCIAS 51
não são uma invenção moderna. Os faraós delas se
utilizaram para construir as pirâmides. Os impera-
Entender a história da
dores da China delas se utilizaram, há milhares de organização, desde sua
anos, para construir grandes sistemas de irrigação. criação, pode facilitar
E os primeiros Papas criaram uma igreja universal, o gerente a identificar
e fazer melhor uso das
a fim de servir a uma religião universal.
oportunidades de escolha
das alternativas para
A civilização moderna depende das organizações implementação das
para a manutenção e implementação de seu bem mudanças.
estar. Ao contrário das sociedades anteriores, a
A personalidade
sociedade moderna atribui um elevado valor ao organizacional é criada
racionalismo, à eficiência e à competência. A or- como um resultado da
ganização cria um poderoso instrumento social, interação entre fatores
herdados e experiências
através da coordenação de grande número de
aprendidas. Não é estática
ações humanas. mas se desenvolve
durante a vida através
Torna-se difícil imaginar a sociedade moderna sem de novas experiências
em diferentes ambientes
a presença de organizações. Nascemos nelas e,
sociais. Algumas
usualmente, morremos nelas. O espaço entre estes personalidades podem
dois extremos é preenchido por elas. Esta depen- se manter constantes e
dência em relação às ações organizacionais torna o outras são mais flexíveis.
A biografia de cada
relacionamento ambiente-organização dinâmico e
empresa representa
de complexo entendimento. as origens dos valores
desenvolvidos e crenças
A cada momento da história, novas complexidades compartilhadas entre a
maioria dos membros em
e incertezas somam-se e multiplica-se no ambien-
cada uma.
te organizacional: crises internacionais, desempre-

go, instabilidade política, guerras, entre outros. Os envolvidos em ações orga- tes constituintes da organização, tendo os seguintes pressupostos:
nizacionais precisam integrar os acontecimentos ambientais, tanto os atuais
• Importação de energia do meio ambiente: a organização necessita do am-
quantos as tendências para o futuro, com as possibilidades da organização,
biente para obter os insumos necessários ao seu funcionamento, como por
visando à sobrevivência e a competitividade da empresa.
exemplo, matérias-primas;
Esta apostila pretende fornecer conceitos e técnicas para subsidiar a utili- • Processamento de energia: a organização recebe os insumos e transforma
zação de um instrumento de integração da dinâmica ambiental com a dinâ- -os através dos seus processos internos;
mica organizacional. Trata-se do Planejamento Estratégico (PE), que visa o
• Exportação de energia após o processamento: os produtos e/ou serviços já
desenvolvimento de caminhos possíveis para a organização, denominados
processados são entregues ao ambiente;
ESTRATÉGIAS, com a finalidade de atingir estados futuros desejados, cha-
mados de OBJETIVOS. • Retorno a um ponto de equilíbrio após uma perturbação: trata-se da existên-
cia de um novo equilíbrio entre a organização-ambiente, após a modificação
de um estado anterior por alguma ocorrência;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Realimentação que completa o ciclo importação de energia-processamen-
Não existe uma metodologia universal de planejamento to-exportação: os produtos/serviços da organização, ao interagirem com o
estratégico porque as empresas diferem umas das ambiente vão influenciar de alguma forma o próximo ciclo de recebimento de
outras, em tamanho, em tipo de operação, em forma de insumos;
organização, em filosofia, em estilo gerencial e, acima
de tudo, em tipo de pessoas que a compõem. • Aumento da complexidade com o crescimento: são as dificuldades de coor-
denação e controle organizacionais com seu desenvolvimento;
• Equifinalidade: trata-se da existência de caminhos alternativos para que a

organização possa, a partir de um estado de equilíbrio com o ambiente, atingir
um estado final desejado. Esta propriedade é extremamente importante, pois
1.2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS contraria a visão organizacional de “one best way”, que é a existência de um
único e ótimo meio, caminho ou estratégia para atingir o objetivo. Tal pressu-
1.2.1 A ORGANIZAÇÃO COM SISTEMA ABERTO posto rompe com a visão mecanicista para o comportamento organizacional.
A organização, por estar imersa num ambiente social de pessoas com todas
as implicações da convivência humana, não pode ser modela com um sistema
Básico para o entendimento, harmonização e utilização
físico, no qual o conceito de otimização seja aceitável.
das técnicas do P.E, este é o modelo de organização
adotado entre as variedades existentes na área da Teo- Os conceitos da teoria dos sistemas abertos permitem compreender a organização
ria das Organizações. O Sistema Aberto é utilizado pela em sua relação “simbiótica” com o ambiente, recebendo insumos e processando-os
ATENÇÃO
sua abrangência e flexibilidade. (através de seus meios e processos internos).
O Sistema Aberto encara a organização como uma en- Fique de olho nos Para lidar com as dinâmicas de relacionamento com o ambiente e com as partes
tidade em relacionamento dinâmico com seu ambiente, pressupostos do internas da organização, torna-se importante a geração de objetivos e estratégias,
isto é, sujeita às mudanças a cada instante. Considera sistema aberto. através do PE.
também uma dinâmica no relacionamento entre as par-

1.2.2 O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 1.2.3 PLANEJAMENTO
A organização, no seu relacionamento dinâmico com o ambiente, pode adotar 03 Com os conceitos acima colocados, pode-se verificar que planejar significa tomar
tipos de comportamento: hoje, decisões para o futuro da organização. Isto é feito através da análise e avalia-
ção do relacionamento com o ambiente, utilizando um processo capaz de integrar e
articular os diversos aspectos e fatores do ambiente e da empresa.
RELAÇÃO C/AMBIENTE COMPORTAMENTO CONSEQUÊNCIAS
TIPO ORGANIZACIONAL
Esse processo pressupõe interações dos diversos setores empresariais ao longo
Não reagente
Sobrevivência a curto prazo
Dinossauro Negativa Não adaptativo do tempo. Em parcela ponderável de organizações, o planejamento é realizado de
Extinção
Não inovador
modo formalizado, integrando-se às rotinas existentes.
Reagente Sobrevivência a curto prazo
Camaleão Neutra Dos conceitos existentes na literatura, adota-se o de Mintzberg (1994), que diz que
Adaptativo Estagnação
planejamento é um processo formalizado para produzir e articular resultados, na
Reagente
Positiva
Sobrevivência a longo prazo forma de um sistema integrado de decisões.
Homo Sapiens Adaptativo
Desenvolvimento
Inovador/proativo
Quadro1: Tipos de comportamento organizacional

Fonte: adaptado de Vasconcellos, 1998 1.2.4 PLANO
Muitas vezes confundido com o próprio planejamento (processo), é o resultado,

registrado geralmente por escrito, das decisões do planejamento.
O primeiro tipo são aquelas organizações que se isolam, não interage com o am-
biente e mantém inalteráveis suas estratégias ao longo do tempo, mesmo com
mudanças ambientais significativas, como por exemplo, avanços tecnológicos, 1.2.5 ESTRATÉGIA
alterações na política econômica e entrada de novos concorrentes. Como os di-
nossauros do passado, tenderão a desaparecer, pois o ambiente tornar-se-á de A palavra estratégia nasceu do uso militar. Vista como
impossível sobrevivência. uma grande tática, era centrada na força. O alto co-
mando decidia todos os passos que deveriam ser se-
No segundo tipo, a organização, qual um camaleão, reage “a posteriori” às “MINTZBERG (1994)
guidos nas frentes de batalha. Grandes líderes tiveram
mudanças ambientais, adaptando-se para atingir um novo equilíbrio. Neste aponta os diversos
brilhantes estratégias mal aplicadas ou erraram na es- sentidos para o qual a
caso, ela corre riscos de “perder o bonde da história” pois está sempre “cor- tratégia quando possuíam tudo para obter o triunfo. palavra estratégia é
rendo atrás do prejuízo”. É o denominado comportamento adaptativo. Muitos exemplos podem ser resgatados, dentre eles, empregada. Mintzberg
Genghes Khan e Napoleão Bonaparte. Já o conceito amplia o conceito de
Em tempos de mudanças ambientais rápidas e de maior intensidade, torna- estratégia, por apontar
estratégia começou a ser utilizado na administração
se mais seguro “correr na frente da máquina” antecipando-se às mudanças, cinco entendimentos que
na segunda metade do século XX, com o intuito de inse pode ter do conceito,
tentando influir no ambiente para atingir os objetivos desejados. É o cha- cutir nas organizações uma nova perspectiva de futu- denominados os cinco Ps
mado comportamento proativo. Este é um comportamento típico daquelas ro, através do conhecimento de onde e como expandir da estratégia.
organizações que adotam as técnicas mais atuais de P.E. sua atuação e melhorar o desempenho.

A partir da década de 60, novas e várias definições de estratégias apareceram. O • ESTRATÉGIA COMO UM PADRÃO – é a consistência no comportamento da es-
seu significado fugiu do enfoque da força, passando a ser a seleção de meios e ob- tratégia organizacional, sendo formada por uma série de decisões que a orga-
jetivos que privilegiam os fatores psicológicos dos envolvidos. nização toma ao longo do tempo. Durante esta trajetória, a empresa aprende
com seus erros e responde ao ambiente de uma maneira flexível, na maioria
Numa organização, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente das vezes sem um curso de ação previamente formulado a ser seguido. Ape-
os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a possibilidade de mini- nas uma ideia puxa a outra até o ponto em que um novo padrão é formado. A
mizar os problemas e de maximizar as oportunidades do ambiente. ação procedeu à racionalidade e uma estratégia emergiu, criando-se a estra-
tégia emergente.
Nenhuma palavra foi tão associada à Administração nos últimos 20 anos quanto
Quando uma estratégia pretendida é realizada, é chamada de estratégia deliberada
estratégia, sendo que ela serve para qualificar todas as funções e dimensões da
ou realizada. Neste sentido, pode-se colocar que as estratégias da organização são
administração, podendo inferir que este conceito é:
formadas tendo como base às decisões já realizadas pela organização, criando des-
ta forma, padrões de comportamento que incorporam mudanças ambientais que
• Útil para definir, enfim, toda a relevância e essência da administração;
emergem sem um planejamento prévio.
• Inútil ou inócuo devido à generalização do seu uso.
Tem-se então, que devido às constantes mudanças do ambiente, nem todas as
Estratégia é o conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do pro- estratégias deliberadas são realizadas. Já as estratégias emergentes sempre são
cesso organizacional, que integra missão, objetivos e consequência de ações ad- realizadas, haja vista que são criadas a partir das ações da organização em resposta
ministrativas num todo independente. Portanto, estratégia tanto pode ser guia de a sua adaptação ao seu ambiente.
ações definidas a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori como
produto de comportamentos organizacionais específicos. Então, a estratégia emergente pode ser entendida como um conjunto de decisões,
tomado ao longo de um período de tempo, em resposta às demandas do ambiente,
A estratégia não é apenas uma posição escolhida arbitrariamente nem um plano que dá origem a uma estratégia não planejada, antecipada e intencionada.
desenvolvido analiticamente, mas uma perspectiva enraizada profundamente que
influencia a maneira pela qual uma organização desenvolve novas ideias, como
considera e pesa opções e como reage às mudanças em seu ambiente. Estratégias
Pretendidas
Mintzberg (1994) aponta cinco entendimentos que se pode ter do conceito, deno-
minados os cinco Ps da estratégia. São eles: Estratégia Estratégia
deliberada realizada
Estratégias
• ESTRATÉGIA COMO PLANO – tipo de curso de ação conscientemente plane- não realizadas
jado para lidar com uma situação. Desta forma, a estratégica como um plano
representa uma direção, um caminho a ser percorrido para se atingir objetivos
no futuro. Por esta definição, as estratégias assumem características de serem
i as es
g t
preparadas antes às ações para que seja desenvolvidas e desenvolvem-se
a té en
consciente e deliberadamente. Elas podem ser estabelecidas explicitamente
s tr erg
em documentos formais, conhecidos como plano, embora isto não seja uma
E m
e
condição necessária para o conceito de estratégia como um plano.
Figura 1: Estratégias Deliberadas e Emergentes

• ESTRATÉGIA COMO POSIÇÃO – é a harmonização entre a organização e o refere-se ao processo pelo qual a empresa modifica sua estrutura e manipula seu
ambiente em que está inserida, envolvendo tanto o ambiente interno como o ambiente para melhorar sua performance. A maneira pela qual a organização per-
ambiente externo, podendo assumir a função de nicho de mercado, gerador cebe e lida com seu ambiente, influencia e define o tipo de escolhas estratégicas.
de retorno econômico e ainda de domínio de mercado de seus produtos. Pro-
cura-se definir estratégia olhando para fora, procurando posicionar a organi- As organizações têm que se conscientizarem que além de desejável, a mudança é
zação no ambiente. necessária, sendo capazes de atuarem em um ambiente no qual, independentes
do lugar, do tempo, do volume ou de qualquer fator, as premissas e as regras do
• A ESTRATÉGIA COMO PERSPECTIVA – é a abstração que existe na mente das jogo muda constantemente, já que o comportamento do ambiente é dinâmico,
pessoas envolvidas com a organização, criada de acordo com o modo espe- mutável, imprevisível e turbulento.
cífico e particular destas pessoas de perceberem o ambiente e compartilhada
pelos membros das organizações através de suas intenções e ações. De acor- Cada vez mais as organizações terão que adotar novas maneira de pensar, que
do com a visão destes indivíduos, a organização pode atuar de várias formas lhes possibilitem conviver com uma mudança constante e aceitarem o fato de que
no ambiente. as competências essenciais de hoje poderão ter pouco valor amanhã.
• A ESTRATÉGIA COMO “PLOY” OU MANOBRA – é a estratégia como um truque Adaptar-se a este ambiente turbulento e em constante mudança é um proces-
destinado a enganar um concorrente, contando mais como a ameaça em si do so complexo e desafiante. Muitas organizações não têm conseguido enfrentar
que com a execução propriamente dita da estratégia. Neste caso, uma estra- e superar as oscilações deste ambiente, não conseguindo adaptarem-se estra-
tégia é adotada visando produzir uma reação esperada em um competidor ou tegicamente a ele.
membro do ambiente no qual a organização atua.
Os modelos de adaptação estratégica multiplicaram-se nos últimos anos. Um dos
mais populares foi o modelo de Porter (2007). Basicamente, este modelo diz que
os estrategistas precisam considerar cinco forças quando analisam o ambiente
1.2.5.1 ADAPTAÇÕES DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL da empresa em que concorrem: novos concorrentes, fornecedores, compradores,
substitutos e concorrentes atuais.
Até bem poucos anos atrás, havia poucas coi- Porter afirma que, quer seja de forma implícita, quer seja de forma explícita, todas
sas que surpreendiam as organizações na hora as organizações possuem uma estratégia. O autor estuda a estratégia competi-
de projetar ou implantar seu planejamento tiva, que conceitua como sendo o desenvolvimento de uma fórmula ampla para
estratégico. Atualmente, a necessidade de o modo como uma empresa irá competir, bem como as políticas e metas neces-
estarem em constante mutação e inovação é sárias para alcançar seus objetivos. A estratégia competitiva é “uma combinação
questão de sobrevivência e sucesso para as dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais está
Para Chiavenato (2002), a organização
organizações. O ambiente competitivo não precisa ser adhocrática (uma buscando chegar lá” (Porter, 2007).
mais estabelece horários nem fronteiras geo- organização onde predomina o ad hoc
– aqui e agora. Trata-se de uma
gráficas. As ideias, os recursos e as competên- organização eminentemente flexível, Partindo deste pressuposto, Porter se destaca como um dos mais relevantes auto-
cias circulam por todo o mundo e neste novo adaptável e orgânica), capaz de res da escola do posicionamento, que busca a obtenção e defensibilidade de uma
proporcionar reações adequadas às
mercado, as estratégias convencionais não posição rentável dentro de uma determinada indústria ou formas de influenciar
coações ambientais que precisa
mais funcionam. enfrentar e as contingências que ela esta indústria a favor da organização. O termo indústria se refere ao conjunto
não consegue prever. de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados
Assim, a adaptação estratégica organizacional entre si. As forças competitivas definem a intensidade da concorrência e também

a rentabilidade da indústria. Porter identifica cinco forças estruturais básicas das c) Modelo institucional:
indústrias que determinam o conjunto das forças competitivas. São elas:
Essa perspectiva concebe o desenho organizacional não como um processo racio-
• Ameaça dos novos entrantes; nal, mas sim como decorrência de pressões tanto externas como internas, as quais,
• O poder de barganha dos fornecedores; com o decurso do tempo, levam as organizações- pertencentes ao mesmo segmen-
to de mercado – a se parecerem umas com as outras. A característica dominante é
• Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
o isomorfismo institucional, baseado na suposição de que as organizações existem
• O poder de barganha dos compradores; em campos formados por outras organizações são similares.
• Rivalidade entre os competidores já estabelecidos.
As razões que explicam o isomorfismo são a uniformidade causada pelas regula-
Propõem-se os seguintes modelos para a adaptação organizacional estratégica: mentações governamentais e pelas expectativas culturais; o mimetismo organiza-
cional, ou seja, a tendência que as organizações possuem de imitar umas às outras
e o processo progressivo de profissionalização da força trabalhadora, especialmen-
a) Modelo da ecologia das populações, também chamado de seleção natural: te dos gerentes.
Essa perspectiva para a adaptação organizacional tem suas raízes na Teoria Darwi-
niana. Em termos gerais essa perspectiva argumenta que as mudanças no ambien- d) Modelo racional de contingências, também conhecido como seleção racional:
te, não na organização, determinam a eficácia e a sobrevivência organizacional.
Na abordagem desse modelo, diversos teóricos afirmam que - embora as condições
Esse modelo não lida com unidades organizacionais únicas, seu interesse está nas ambientais determinem em grande escala a eficácia de diferentes estruturas e pro-
populações de organizações, destacando que os fatores ambientais selecionam as cessos organizacionais - os gerentes de organizações bem sucedidas selecionam
características organizacionais, que melhor se adaptam ao ambiente e determinam dentre várias estruturas e processos aqueles que favorecem a manutenção do equi-
quais as organizações que terão sucesso e quais estão fadadas ao fracasso. E, ainda, líbrio da organização com o seu ambiente. As ações organizacionais são resultantes
que o comportamento e o destino de populações de organizações são previsíveis, das opções feitas entre um conjunto de alternativas, num determinado contexto
dadas certas características específicas do ambiente onde elas atuam. ambiental de ameaças e oportunidades, comparando as consequências das alterna-
tivas com os objetivos previstos, utilizando-se algum parâmetro decisório.
b) Modelo da dependência de recursos: Nesse sentido, a perspectiva analítica da seleção racional representa um avanço em
relação à seleção natural. Enquanto, a análise sob a ótica da seleção natural minimi-
A denominação desse modelo deve-se ao pressuposto de que nenhuma organiza-
zava a função gerencial, onde o ambiente conduz a organização, a seleção racional
ção é capaz de gerar sozinha, todos os tipos de recursos de que necessita.
destaca o papel dos executivos, responsáveis pela formulação das respostas aos
fatores ambientais.
Esse modelo também é denominado de inter organizacional de dependência de
recursos, já que os recursos necessários de uma empresa são obtidos de outras
organizações. Nesse sentido, existem limitações quanto a gama de escolhas dis- e) Modelo da escolha estratégica:
poníveis para a organização, como barreira legal, tamanho da organização, custos,
entre outras. As decisões para a interação ambiente/empresa são tomadas pela O modelo da escolha estratégica considera que a estrutura organizacional é ape-
organização, a partir de um contexto político interno. nas parcialmente influenciada pelas condições ambientais. Embora, os fatores do
ambiente externo possam impor algumas limitações à organização, os gerentes

podem fazer escolhas com relação ao domínio organizacional, às tecnologias e às biente “decretado” e representa a porção do ambiente que os gerentes percebem
estruturas adotadas. Essa perspectiva enfatiza o papel do aprendizado e da escolha, como relevante para suas organizações.
no processo de adaptação organizacional. Uma organização não só tem habili-
dade para alterar a si própria, tendo em vista restrições ou oportunidades do Em razão da empresa, objeto desse estudo, ser uma cooperativa, cujas característi-
seu ambiente, mas também é capaz de exercer considerável influência sobre os cas serão apresentadas no Capítulo IV, o poder da coalizão dominante influencia em
ambientes nos quais opera. A perspectiva da escolha estratégica possui cinco suas escolhas estratégicas para a adaptação ambiental, ainda que essas escolhas
importantes características: não correspondam às condições ambientais.
> Coalizão dominante: representa um grupo de decisores existentes em cada or-

ganização, cuja influência que exerce sobre o sistema é maior que a de outros;
1.2.5.2 A MUDANÇA ESTRATÉGICA
> Percepções: a adaptação organizacional ao ambiente tende a acontecer de acor-
do com as percepções da coalizão dominante, não sendo essas necessariamente Mudança é uma tentativa de alterar a maneira corrente de pensar e agir, dos mem-
correspondentes às características reais daquele ambiente; bros da organização. A mudança estratégica envolve uma tentativa de mudar os
modos correntes de cognição e ação, para habilitar a organização a buscar as opor-
> Segmentação: a coalizão dominante é responsável pela divisão do ambiente e
tunidades e lidar com constantes ameaças do ambiente.
pela alocação de seus componentes às subunidades da organização;
Tendo-se, que o ambiente social onde estão inse-
> Monitoramento de atividades: a coalizão dominante monitora aqueles elemen-
ridas as organizações não é estável, as constantes
tos ambientais julgados como sendo cruciais para a organização;
transformações nos cenários dos mercados cada
vez mais competitivos exigem desempenho efi-
> Restrições dinâmicas: as percepções da coalizão dominante e os ajustes que ela
caz das organizações, em suas ações para a mu-
realiza no presente são limitados por escolhas passadas. Limitações existentes
dança. Na ausência do estado estável, a socieda-
podem ser reduzidas ou mesmo removidas através de mudanças importantes na
de e todas as suas instituições estão em contínuo Pettigrew (1985, 1987)
estratégia, contudo, qualquer direção nova será seguida de novas limitações. propõe uma metodologia
processo de transformação.
para estudar a questão da
A análise da organização e do ambiente precisa reconhecer o exercício da escolha mudança organizacional,
Não se pode esperar por novos estados ambien-
da coalizão dominante, pois ela pode selecionar o tipo de ambiente no qual a orga- observando que se trata de
tais. É necessário aprender a suportar, guiar, in- um processo humano
nização irá operar, criando seu ambiente organizacional.
fluenciar e administrar essas transformações de complexo, no qual todos os
Esse processo de escolha caracteriza-se por ser um processo político, na medida forma integral. A mudança traz consigo uma re- membros da organização
formulação nas fronteiras do conhecimento, que desempenham atividades
em que diferentes opções são apoiadas por diferentes coalizões dentro da estrutura
que podem estar
decisória. A opção finalmente selecionada é resultante do poder dos indivíduos e entra em choque com as capacidades atuais do
relacionadas com a
dos grupos que a apoiam. indivíduo e da organização, suscitando a incapa- percepção do contexto da
cidade para tratar com a série de mudanças que mudança, com a escolha do
Entretanto, as percepções da coalizão dominante, podem não corresponder às con- estão sendo geradas. conteúdo da mudança ou
dições reais no ambiente da organização. Na medida em que os gerentes escolhem com o processo de
O novo paradigma das organizações é, quanto às implementação da
dar atenção apenas a certas partes do ambiente, eles geram parcialmente as condi-
inovações que proporcionam vantagens competi- mudança.
ções para as quais suas organizações respondem. Esse conceito é chamado de am-

tivas e a sobrevivência no futuro, a capacidade de lidar e de aprender com a mu- Os contextos onde a organização opera podem ser mobilizados, isto é, eles não
dança. É importante para a sobrevivência das organizações que estas se tornem são entidades inertes ou objetivas. Ao contrário, são os atores ou a coalizão do-
aprendizes eficientes e que sejam capazes de se adaptar à rápida alteração das minante da organização que, selecionando os elementos do contexto em função
condições do seu ambiente, gerando a inovação que lhes dará vantagem competi- de seus próprios interesses e valores, elaboram esse contexto de determinada
tiva, permitindo sua sobrevivência. forma.
A necessidade de introduzir e cultivar a noção de mudança e inovação deixou de

ser apenas um modismo para se tornar uma questão de sobrevivência e sucesso. b) O conteúdo (é o “que” da mudança)
Circunstâncias de mudança pedem diferentes tipos de ação e respostas.
O conteúdo diz respeito às áreas particulares de mudança, que estão sob aná-
Assim sendo, para enfrentar tal conjuntura as novas organizações devem ser fle- lise. Podem ser citados como exemplos de conteúdo a tecnologia, os produtos,
xíveis, adaptáveis e responsivas às necessidades dos clientes e dos requisitos do a posição geográfica e a cultura da organização. Formular o conteúdo de qual-
mercado. Nessa mesma visão, não basta apenas que as organizações adotem sim- quer nova estratégia inevitavelmente requer o gerenciamento de seu contexto
ples mudanças, objetivando a adaptação ao ambiente, é necessário que elas se e processo.
antecipem aos eventos, agindo de maneira pró-ativa.
c) O processo (é o “como” a mudança acontece)

Nesse sentido, é importante a ligação entre eventos planejados e emergentes, com
uma teoria do ciclo de vida organizacional de convergência e reorientação, relacio-
O processo refere-se às ações, reações e interações entre as várias partes inte-
nada à percepção sobre o foco das causas ambientais.
grantes da organização (seus stakeholders) interessadas na mudança em ques-
tão. A pesquisa sobre mudança deve envolver a interação contínua entre o con-
No Brasil, outro elemento deve ser levado em conta quando se observam as con-
texto, o conteúdo e o processo da mudança, junto com a habilidade em regular
dições ambientais externas: o governo e suas políticas, pois, em países de terceiro
as relações entre os três.
mundo, a influência governamental exerce um papel considerável no contexto or-
ganizacional. Na organização aqui estudada, por atuar em um mercado cuja atua-
ção preponderante é dever constitucional e da responsabilidade do setor público, e
onde o produto oferecido tem caráter essencial para a sociedade, esta influência é
1.2.5.3 A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
significativa e determinante.
Há três modos distintos para a organização formular

a) O contexto (é o “porquê” da mudança)
suas estratégias, descritos a seguir:
O contexto refere-se ao ambiente (externo e interno) que impulsiona a mu-
dança. O “contexto externo” refere-se ao ambiente social, político, econômico
a) Modo empreendedor
e competitivo no qual a organização atua, bem como à percepção, ação e in-
terpretação das políticas e eventos. O “contexto interno” relaciona-se com a A formulação estratégica pelo modo empreende-
estratégia, estrutura, cultura corporativa e com o contexto político existente na dor é motivada pelas características do empreen- O modo empreendedor
própria organização através do qual surgem as ideias e impulsões para a mu- requer que as estratégias
dedor, normalmente o fundador da empresa, que é
sejam determinadas pela
dança emergir. um líder forte e que toma decisões arriscadas em pessoa que detém o poder.
um ambiente incerto em nome da organização. Seu

papel é inovar, lidar com as incertezas e negociar guiado por reflexos de suas O modo planejado possui as seguintes características: o planejador assume o papel
aspirações, crenças e desejos. As principais características do modo empreen- principal no estabelecimento de estratégias; concentra-se em análise sistemática,
dedor são: particularmente na avaliação de custos e benefícios de propostas concorrentes; for-
te integração entre decisões e estratégias.
• O estabelecimento de estratégias é dominado por uma ativa procura por
novas oportunidades; Quanto à determinação do modo de formular estratégia chama-se a atenção para
algumas das características que condicionam e conduzem a organização: o seu
• O poder fica na mão do presidente; tamanho, a natureza da liderança, bem como as características do seu ambiente
quanto à competição e a estabilidade.
• As estratégias desenvolvidas representam um dramático salto para frente,
defrontando-se com a incerteza;
Planejamento estratégico é um conjunto bastante
• Crescer é o objetivo dominante das organizações empreendedoras. complexo de disciplinas inter-relacionadas, geralmente
aplicadas a organizações de médio ou grande porte
e considerando períodos de tempo extensos. Sua
b) Modo adaptativo intenção é estabelecer um direcionamento a ser
seguido pela empresa, para alcançar a missão definida
por ela - mas você também pode aplicar seus princípios
Aqui a formulação é caracterizada por soluções reativas e se adapta às condi- à administração de seu dia-a-dia.
ções difíceis do ambiente por pequenos passos, às vezes desconexos. Ocorre
geralmente em grandes organizações que atuam em ambientes estáveis. Suge-
re-se que um dos principais objetivos desse modo de formulação estratégica é O modo empreendedor requer que as estratégias sejam determinadas pela pessoa
reduzir conflitos na organização. que detém o poder. Para satisfazer a condição de poder centralizado, a organização
pode ter o seu dono no poder ou um corpo diretivo com um líder que detenha todo
As organizações adaptativas caracterizam-se por não possuírem objetivos claros; o o poder de um mandato forte. Estas condições são encontradas em organizações
desenvolvimento de estratégias reflete uma divisão do poder entre os membros de jovens e/ou pequenas.
uma complexa coalizão (emaranhado de forças políticas, fonte de poder descentra-
lizada, barganha entre grupos, resolução de problemas específicos e não toma de- O modo adaptativo sugere que a organização enfrente um ambiente complexo e
cisões que maximizem qualquer objetivo); o processo de formulação de estratégias instável e uma coalizão dividida. Os objetivos não são claros, a organização foge
é caracterizado por uma solução reativa dos problemas, ao invés de uma pesquisa dos riscos e tende a exagerar nos controles.
pró-ativa por novas oportunidades; as decisões são tomadas em uma série de pas-
sos incrementais; e com frequência toma decisões divergentes. No modo planejado a organização deve ser grande o bastante para dispor de aná-
lise de custos formal, deve possuir metas operacionais e deve enfrentar um am-
biente razoavelmente previsível e estável. Em ambiente instável e imprevisível, a
c) Modo planejado adoção deste modelo leva a necessidade de constantes ajustes.
Esse modo de formulação é normalmente proposto por especialistas em ciências A formulação da estratégia pode ser efetuada misturando os três modos, des-
da administração e em política, onde uma análise mais formal é empregada para tacando que cada organização encontre uma combinação que melhor reflita as
planejar estratégias explícitas e integradas para o futuro, analisa cenários e propos- suas necessidades.
tas e gera estratégias globais para a empresa. Ocorre geralmente em organizações
grandes que atuam em ambientes complexos.

1.2.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1.4 O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Pela composição dos conceitos acima, pode-se definir Planejamento Estratégico
como um processo formalizado, que leva em conta os pontos fortes e fracos da or- 1.4.1 ELEMENTOS BÁSICOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ganização, bem como as ameaças e oportunidades do ambiente, com o objetivo de
produzir e articular resultados, estabelecendo-se objetivos, estratégias e ações, na Praticamente, todas as técnicas de Planejamento Estratégico apresentam três ele-
forma de um sistema integrado de decisões. mentos básicos conforme a Figura 2.
1.3 MOTIVOS ORGANIZACIONAIS PARA ADOTAR ELEMENTOS

BÁSICOS
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
Após a apresentação dos conceitos fundamentais, vale à pena refletir sobre a ado-
ção de diversas empresas, de técnicas de planejamento. Mintzerb (1994) elenca
Meio Ambiente
algumas razões para esse fato: Organização
Oportunidades Resultados Pontos Fortes
Ameaçadas Objetivos
• A organização necessita coordenar suas atividades, visando exercê-las, re- Pontos Fracos
alizar seus processos internos, fornecer seus produtos e serviços, de modo Estratégias
integrado entre as partes;
• A organização necessita considerar o futuro, procurando entender, de for- Figura 2: Elementos Básicos de um P.E
ma sistemática, a implicação futura das decisões presentes, introduzindo uma

prática de pensamento a longo prazo;
1.5 O PROCESSO
• A organização precisa de racionalidade, através da adoção de procedimentos
formalizados, padronizados e sistemáticos do estabelecimento de objetivos,
Na figura abaixo, mostra-se, esquematicamente, o processo que é objeto de estudo
metas e estratégia para as ações organizacionais;
neste curso e que é abordado, passo a passo, nos conteúdos seguintes:
• A organização necessita exercer controle, através da influencia sobre o inte-
rior da empresa e sobre o ambiente. CULTURA RELAÇÕES DE PODER
Sensibilização
Para adoção em nível individual, os métodos do Negócio/Missão
Fatores Chaves de Sucesso
planejamento estratégico podem ser complexos
Análise Externa
demais, a ponto de não valer o esforço de sua adoção Análise Interna
por completo. Ainda assim, você pode considerar a Definição de Objetivos e Metas
adoção de uma parte importante dele, que embora Definição de Estratégias
não seja fácil, é simples de compreender: a definição Implantação
de missão, o desdobramento em objetivos e o Controle
alinhamento das ações.
Figura 3: O Processo do P.E

Cultura e relações de poder são considerações iniciais que servem para uma pré mundo, sendo frequentemente inconscientes ou implícitos. Foram gerados no de-
-avaliação dos limites e do sucesso do Planejamento Estratégico como um todo. correr do tempo e influem fortemente no comportamento organizacional.
Normalmente, o processo encerra-se com a definição das estratégias, que habitu-
almente são registradas no denominado plano estratégico. A etapa de implantação Para Mintzberg (1983), a cultura desenvolve-se nas seguintes etapas:
e controle é a sequência natural para a continuação do ciclo estratégico e da Admi-
• Enraizamento: através da definição da missão inicial, muitas vezes estabele-
nistração Estratégica.
cidas pelo empreendedor criador da organização;
• Desenvolvimento: pelas tradições, hábitos e mitos, que são acrescidos ao

1.5.1 CULTURA longo da história organizacional;
• Identificação dos ingressantes com a cultura existente: através dos pro-

Adota-se a definição de Schein (1986) para cultura organizacional ou simples- cessos de seleção, recrutamento e formação que estão impregnados com a
mente cultura: cultura já formada.
A cultura tem os seguintes efeitos na empresa:

É o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inven-
tou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com • Estabelece os laços do indivíduo com a organização, através da sensação de
os problemas de adaptação externa e de integração orga-
nizacional, e que funcionaram em o suficiente para serem
pertencer à empresa, preenchendo algumas necessidades psicológicas;
considerados válidos e ensinados a novos membros como
• Origina o “espírito de corpo”, em que o sentimento de pertencer, comparti-
a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a
esses problemas. lhado com os demais membros da organização, leva a uma defesa conjunta
dos interesses da empresa;
• Fortalece o senso de missão, em que as finalidades maiores da organização

confundem-se com as necessidades de cada membro organizacional.
Para o autor, a cultura é um processo que se desenvolve
Torna-se claro que, para aplicar um processo de P.E., deve-se considerar a cultura
em três níveis:
existente na organização. Este fator, a priori, estabelecerá alguns limites na defini-
• Artefatos visíveis: as atividades, os eventos e ção de objetivos e estratégias. Não se pode esperar que mudanças fundamentais
os rituais cotidianos. O arranjo físico da empre- (como o enfoque da motivação interna para o mercado, a auto-administração pelos
sa, os rituais, os símbolos, por exemplo, servem empregados ou uma postura proativa) se estabeleçam facilmente, por exemplo, em
como indicativos deste nível de manifestação da
Toda mudança implica organizações avessas ao risco, como empresas públicas burocráticas.
renovação cultural. Para a
cultura; empresa, representa
vivenciar novas práticas
• Valores: as considerações sobre o que é bom organizacionais, adquirindo 1.5.2 RELAÇÕES DE PODER
uma nova filosofia de
ou mau, utilizadas para explicar a realidade exis- trabalho. Para as pessoas,
tente dos artefatos visíveis e para justificar sua representa uma revisão do
Outra questão inicial a ser considerada são as relações de poder existentes na orga-
desempenho profissional,
adoção; em adequação às novas nização. O desprezo a esta questão tem sido a causa do insucesso, em muitos casos,
necessidades da empresa.
da implantação de um processo de P.E.. Decisões que venham contrariar estas rela-
• Pressupostos básicos: relacionam-se à visão de

a atingir estes objetivos, normalmente procede-se,
As organizações como etapa inicial, a denominada sensibilização dos

integrantes da organização.
são consideradas como minissociedades que
têm os seus próprios padrões distintos de
cultura e subcultura, podendo ver-se como Vasconcelos (1998) sugere algumas orientações ge-
um grupo bem integrado ou uma família que rais para esta etapa do P.E.:
acredita no trabalho conjunto.
• Todos devem ter uma visão global do P.E.; A estruturação do processo de

P.E. será eficiente, eficaz e
• Todos devem se envolver com o P.E.;
efetivo para uma empresa se
ções, se existirem, tem grande probabilidade de fracassarem em sua implantação. • Todos devem estar motivados para o P.E.; der o suporte necessário para
a sua tomada de decisões.
• Cada um deve entender o seu papel no P.E.; Enfatizamos que a agilidade
Em Mintzberg (1983), poder é conceituado como a capacidade de realizar (ou afe-
frequente e contínua da
tar) os resultados organizacionais. • Cada um deve entender o papel do P.E. em sua
empresa, em sintonia com as
atividade; variáveis do seu ambiente,
Segundo Pfeffer (1981), um aspecto fundamental no estudo do poder é a relação • Todos devem entender o papel do consultor do P.E.; será a melhor forma de se
entre as partes envolvidas. Segundo o autor, concorda-se em geral, que poder ca- minimizar a probabilidade de
• Todos devem entender os conceitos envolvidos; que as mudanças se
racteriza uma relação entre atores sociais. Um dado ator, seja um indivíduo, uma su-
constituam em surpresa. A
bunidade, ou organização, tem mais poder com respeito a determinado ator social • Caso haja um comitê, todos devem entender o
flexibilidade do processo
e menos em relação a outro. seu papel no P.E.. permitirá beneficiarem-se de
oportunidades, existentes ou
Uma pessoa não é “poderosa” ou “sem poder” em geral, mas somente em relação futuras, e prevenirem-se de
ameaças reais ou potenciais.
a determinado ator social e numa determinada situação. 1.5.4 NEGÓCIO
O exercício do poder, como uma relação entre partes, exige a utilização de instru-
Negócio define os setores nos quais a organização
mentos para sua efetivação. São as chamadas bases ou fontes de poder. É reco-
atua ou pretende atuar e é fundamental na definição de missão. Ele estabelece
nhecida como importante base de poder sobre o indivíduo ou sobre a organização,
limites de atuação da empresa e indica onde devem ser dedicados os esforços e
a dependência dos recursos necessários para a obtenção dos resultados desejados
habilidades da organização. A definição e/ou redefinição do negócio pode ter im-
por esse indivíduo ou organização. Os recursos podem ser físicos, monetários, po-
plicações profundas no futuro da empresa. Apresenta-se a seguir alguns exemplos
líticos, informações, habilidades técnicas, conhecimentos, entre outros. Para servir
de organizações que modificaram a definição de negócios ao longo do tempo, tor-
como base de poder, os recursos devem ser essenciais ao funcionamento da orga-
nando-o mais abrangente.
nização, concentrados em poucas mãos e insubstituíveis por outros.
EMPRESA NEGÓCIO RESTRITO NEGÓCIO ABRANGENTE

1.5.3 SENSIBILIZAÇÃO Editora Abril Publicações Difusão de informações
Telemar Telefonia Transporte de informações
A implantação de um processo de P.E. pode ser uma tarefa complexa, caso não haja
Caterpilar Tratores Movimentação de terras
compreensão e envolvimento dos membros da organização, aceitando a participa-
Serpro Processamento de dados Informática
ção no processo, comprometendo-se com ele, acatando e aplicando suas decisões.
A participação da alta administração, em especial, é de vital importância. Visando Quadro 2: Empresas que modificaram a definição de negócios ao longo do tempo

1.5.5 MISSÃO 1.5.6 FATORES CHAVES DE SUCESSO (FCS)
É um ou mais atributos que a empresa deve dispor para ser bem sucedida em suas
A missão define a razão de ser da organização, relacionando o negócio com a pos- atividades.
sibilidade de satisfazer alguma necessidade do ambiente organizacional. Para o es-
tabelecimento da missão de empresa, Oliveira (2015) sugere responder às seguin- • A empresa deve alcançar um desempenho no mínimo satisfatório em rela-
tes questões: ção aos seus FCS.
a) Qual a razão de ser da empresa? • A quantidade de FCS deve ser reduzida. Torna-se difícil alcançar o sucesso
quando se necessita de uma grande quantidade de atributos.
b) Qual a natureza dos negócios?
Ao conceito de FCS está relacionado o de variável crítica (VC), que é um fator in-
c) Quais os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar suas ativi-
terno à empresa, cujo comportamento tem efeito positivo ou negativo em um ou
dades no futuro?
mais FCH.
A missão tem como funções a orientação e a delimitação da ação organizacional. Exemplo:
Exemplos de missão: • Fator Chave de Sucesso: Satisfação do cliente;
• Editora Abril: “A Abril está empenhada em contribuir para a difusão de infor- • Variável critica: Atendimento, qualidade do produto e assistência técnica.
mação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da
A Intel, fabricante de “chips” para computadores, tem com FCS na indústria de se-
qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das
micondutores:
instituições democráticas do país.”
• Inovação e liderança de tecnologia;
• Arcelor: “Ser líder inquestionável no setor de aço. “
• Forte desenvolvimento de produtos;
• Serviços aos clientes;
MULTIVIX
• Know how.
Formar profissionais com consciência cidadã para
o mercado de trabalho, com elevado padrão de Explicitar os fatores chaves de sucesso e variáveis críticas pode auxiliar e delimitar a
qualidade, sempre mantendo a credibilidade,
segurança e modernidade, visando a satisfação dos determinação de pontos fortes e fracos da organização, na etapa de análise interna.
clientes e colaboradores.
www.serra.multivix.edu.br
1.5.7 ANÁLISE AMBIENTAL
Para Oliveira (2015), pode-se comparar o estabelecimento da missão de uma orga- A análise externa ou ambiental tem como objetivo estudar o ambiente, selecionan-
nização ao uso de uma bússola (definição de missão), pela qual se orienta o navio do e avaliando oportunidades e ameaças. Ela é fundamental para determinar um
(organização). A bússola vai permitir a viagem planejada no navio, e mesmo que o parâmetro de avaliação da posição competitiva da organização frente às demais
ambiente (tempestade, por exemplo) provoque alterações no rumo, o destino final concorrentes. Por servir de base para a avaliação de competitividade, deve-se rea-
continuará o mesmo. lizá-la antes da análise interna.

Ameaças são atitudes do ambiente que colocam a organização em risco. Outra tipologia importante é a distinção entre o ambiente real e o ambiente percebido:
Oportunidades são as situações do ambiente que a organização pode aumentar sua • Ambiente real (ou objetivo): consiste das entidades, objetos e condições
competitividade. que estão fora da organização e existe independente da nossa capacidade de
captá-los ou percebê-los.
Ambiente é definido como o conjunto de informações ou elementos externos à or-
ganização e que podem afetá-la no todo ou em parte. • Ambiente percebido (ou subjetivo): reflete a percepção e interpretação dos
membros da organização quanto ao ambiente real.
Para Oliveira (2015), o ambiente não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado,
mas um conjunto bastante dinâmico em que atua constantemente grande quanti- Esta distinção ganha importância, pois decisões organizacionais são tomadas com
dade de forças, de diferentes dimensões e naturezas, em direções diferentes e que
base no ambiente percebido. Nesta percepção, ocorre uma espécie de filtragem das
muda a cada momento, pelo fato de cada uma destas forças interferir, influenciar e
informações, feita involuntariamente pelos integrantes das empresas, que reduz
interagir com as demais forças do ambiente.
o total dos elementos do ambiente objetivo. Esta filtragem pode, eventualmente,
Para facilidade de operacionalização da análise ambiental, é interessante tipificar o levar a uma análise externa não condizente com a realidade, prejudicando o P.E..
ambiente em:
Michael Porter (2007), define que existem cinco forças competitivas que são: Fornece-
• MACRO-AMBIENTE: que afeta todas as organizações, no qual se inserem todos dores, Intensidade da Concorrência, Consumidores, Novos Entrantes e Substitutos.
os elementos políticos, econômicos, sociais, ecológicos, entre outros, em um nível
mais amplo. A formulação da estratégia competitiva, em uma indústria, reflete a escolha do
grupo estratégico em que competir. Esta escolha pode compreender a seleção do
• AMBIENTE OPERACIONAL: que afeta diretamente a organização ou setor. grupo existente que represente a melhor relação entre o potencial de lucro e os
custos para a empresa entrar neste grupo ou pode envolver a criação de um grupo
AMBIENTE AMBIENTE
estratégico inteiramente novo.
POLÍTICO AMBIENTE LEGAL ECONÔMICO
A análise estrutural da indústria destaca os fatores que irão determinar o sucesso

ou o insucesso de determinado plano. Fazer um autorretrato honesto, seja vendo
A INDÚSTRIA COMPETITIVA
ou ouvindo a si mesmo, objetivamente, ou fazendo afirmações isentas sobre seus
próprios pontos fortes e fracos é muito difícil. Os pontos fortes e fracos têm que ser
AMBIENTE AMBIENTE
DEMOGRÁFICO
A EMPRESA
CULTURAL avaliados em relação às situações enfrentadas, e um ponto forte em uma circuns-
tância pode ser um ponto fraco em outra. Os pontos fortes e fracos de uma organi-
zação podem ser listados da maneira na página seguinte.
AMBIENTE AMBIENTE
SOCIAL ECOLÓGICO
AMBIENTE
TECNOLÓGICO
Figura 4: Macro-ambiente

CONCEITO
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS FATORES CONCEITO MÉDIO CONCEITO ALTO
BAIXO
Nível de escolaridade superior
Fatores que constroem as barreiras de mobilidade Fatores que debilitam as barreiras de mobilidade Nível de treinamento
que protegem seu grupo estratégico. que protegem o seu grupo estratégico. Nível de retrabalho
Participação espontânea
Equipamentos modernos
Fatores que enfraquecem o poder de negociação
Fatores que reforçam o poder de negociação de seu Custo de operações
de seu grupo em relação a compradores e
grupo em relação a compradores e fornecedores. Sistemas de comunicação
fornecedores.
Sistema de liderança participativa
Criatividade de empregados
Fatores que isolam seu grupo da rivalidade de outras Fatores que expõem o seu grupo a seu grupo Máquinas ultrapassadas
organizações. estratégico. Grau de desmotivação
Equipamentos obsoletos
Serviços de apoio
Escala maior em relação a seu grupo estratégico. Escala menor em relação a seu grupo estratégico. Índice de acidades
Imagem da marca
Abrangência de distribuição de
produtos
Fatores permitindo custos menores de entrada em Fatores causando maior custo de entrada em seu Preços com relação aos
seu grupo estratégico do que em outros. grupo estratégico do que em outros. concorrentes
Investimentos publicitários
Consciência do cliente
Forte capacidade de implementação de sua Capacidade menor de implementação de sua Qualidade no atendimento
estratégia em relação a seus concorrentes. estratégia em relação a seus competidores. Qualidade intrínseca do produto
Serviços adicionais
Recursos e habilidades permitindo à organização A falta de recursos e habilidades que pudessem Rede de concessionárias
superar as barreiras de mobilidade e penetrar em permitir à organização superar as barreiras de Logística
grupos estratégicos ainda mais interessantes. mobilidade e penetrar em grupos mais interessantes. Conceito junto a fornecedores
Situação econômica
Situação financeira
Os pontos fortes e fracos de sua organização não dependem apenas de suas pró-
prias capacidades e recursos, mas das oportunidades e riscos que surgem a partir
de coisas que estão fora do seu controle. Dependendo da situação que se enfrenta, 1.5.7.1 CENÁRIOS
as oportunidades e ameaças aparecem, desaparecem e mudam o tempo todo, e os
pontos fortes e fracos de sua organização mudam com elas.
Segundo Porter (2007), um cenário é uma visão internamente consistente
Os pontos fortes são as capacidades, recursos e habilidades que servem de base daquilo que o futuro poderia vir a ser. A mola mestra que norteia a cons-
para desenvolver estratégias, implementar planos e alcançar as metas que você trução de cenários é a incerteza e suas possíveis consequências quanto à
estabeleceu para a sua organização. Os pontos fracos são a falta de habilidades ou formulação de estratégias.
uma deficiência de capacidade e recursos em relação à concorrência que pode im-
pedi-lo de desenvolver suas estratégias e planos ou alcançar suas metas. O uso de cenários como instrumento de planejamento tornou-se importante
a partir da crise do petróleo em 1973, como decorrência da ampliação das
A seguir apresentamos um quadro contendo possíveis pontos fortes e pontos incertezas resultantes daquele momento crítico. Normalmente os cenários
fracos, dependendo da relevância que os mesmos tenham para uma determina- dão ênfase aos aspectos macroeconômicos e macro políticos do ambiente
da organização. Preencha o quadro para ter uma noção de alguns pontos fortes geral. Apesar de sua importância são muito genéricos para que possam gerar
e fracos de sua organização. e desenvolver estratégias.

Os cenários industriais são constituídos a partir da análise da própria indústria Os valores mantêm todos em sua organização no curso certo, caminhando na mes-
com vistas à construção de estratégias competitivas e, nesse sentido, incluem ma direção. Quando ocorrer o inesperado, você estará preparado para reagir rápida
análise da concorrência. Como exemplo de fatores considerados nessa constru- e decisivamente, baseado numa clara compreensão do que realmente importa.
ção de cenários, podemos citar:
• Tendências sociais; 1.5.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Crises de energia;
• Atividade de marketing da concorrência; Um objetivo estratégico pode ser comparado com a programação de uma via-
gem de férias de carro. Escolher o caminho é essencial, a escolha do itinerário,
• Condições econômicas;
determinando cuidadosamente metas de quilometragem e lugares que deseja
• Padrões de consumo; visitar, para que suas férias não se transformem em um pesadelo. A não defini-
• Mudanças culturais. ção de objetivos pode resultar em consequências muito drásticas.
Convém destacar que a construção de cenários, na verdade, colabora para o Um fato a ser relembrado é o diálogo entre Alice e o Gato, em Alice no País das Ma-
desenvolvimento de planejadores e não o plano em si, pois a intenção não é ravilhas, de Lewis Carrol. Alice perguntou: Você poderia me dizer que caminho eu
formalizar a criação de estratégias, mas sim melhorar a maneira pela qual os devo seguir? Depende muito de onde você quer chegar - respondeu o Gato. Tanto
gerentes a fazem. Daí resulta que, mesmo que nenhum cenário se aplique per- faz - disse Alice. Então, não importa o caminho que vai seguir - disse o Gato.
feitamente, a sua reflexão serve como exercício estimulante da criatividade.
É a descrição clara, precisa, sucinta dos alvos a atingir. São os indicadores da ação
Em tempos de grandes mudanças na Administração, entendemos que as mu- para se chegar aos resultados. Sem objetivos consistentes, conhecidos e reconhe-
danças mais importantes, são aquelas que acontecem sem que ninguém perce- cidos por consenso, haverá divergência de rumos em matérias essenciais e não
ba. Não se pode tomar decisões para o futuro. Decisões são compromissos com haverá integração e nem coesão das equipes (Chiavenato e Matos, 2002).
ações e estas sempre se dão no presente e somente nele. Porém, as ações no
presente também são a única forma de se fazer o futuro.
1.5.8.1 METAS
1.5.7.2 VALORES Os Objetivos Estratégicos são desdobrados em metas que devem ser específicas
e medidas por indicadores nelas expressos, devendo ter prazo e responsáveis
A ética organizacional tem girado em torno da definidos para a sua execução. Uma meta estratégica deve ter, portanto, as se-
sobrevivência no mercado. Atenda seus clientes, guintes características:
vença a concorrência. Contudo, mesmo em um
• Ser específica;
ambiente de negócios dominado pelas economias
Os valores são super importantes
de mercado, pela competição global e pelas leis da • Ser mensurável (possuir indicadores);
em uma organização. Mantendo
selva, os valores continuam sendo importantes. todos no curso certo e estando • Possuir prazo de conclusão;
Na verdade, estamos convencidos de que planos sempre preparado para reagir
rápido e decisivamente, quando • Ter um responsável definido.
estratégicos bem-sucedidos devem começar com
acontecer algo inesperado.
uma declaração de valores da organização.

1.5.8.2 TÉCNICA GUT MATRIZ PARA ORGANIZAÇÃO DOS DADOS
Problemas Valor G (x) Valor U (x) Valor T (x) Total Classificação

A Técnica GUT, desenvolvida por Kepner e Tregoe, visa estabelecer prioridade
para a ação. As letras GUT estão relacionadas às questões que devem ser res-
pondidas, conforme se verifica abaixo.
Questão 1: Qual a gravidade (G) do problema?
Dependendo da resposta, atribui-se um valor que varia de 1 (Sem Gravidade) Em relação a cada problema, o grupo atribui valores em termos da gravidade (de 1 a
até 5 (Extremamente Grave). 5), da urgência (de 1 a 5) e da tendência (de 1 a 5), efetuando-se a multiplicação dos
valores e achando-se o total. Esta ferramenta é utilizada para priorizar os objetivos
Questão 2: Qual a urgência (U) do problema? estratégicos e/ou as metas.
Dependendo da resposta, atribui-se um valor que varia de 1 (Não tem pressa)

até 5 (É necessária uma ação imediata).
Questão 3: Qual a tendência (T), em termos de potencial de crescimento, do problema?
Dependendo da resposta, atribui-se um valor que varia de 1 (Não vai piorar e pode
até mesmo melhorar) até 5 (Se nada for feito, a situação irá piorar rapidamente).
Os valores atribuídos a G, U e T são multiplicados, encontrando-se um total para

cada problema. O maior total identifica o problema prioritário a ser atacado.
Para se definir a prioridade de qual problema a ser atacado prioritariamente,
utiliza-se a matriz GUT.
VALOR G (GRAVIDADE) U (URGÊNCIA) T (TENDÊNCIA) GxUxT
Os prejuízos ou Se nada for feito a

5 dificuldades são
É necessária uma ação
imediata
situação irá piorar 125
extremamente graves rapidamente
4 Muito graves Com alguma urgência

Vai piorar em pouco
tempo
64
3 Muito graves Com alguma urgência

Vai piorar em médio
prazo
27
2 Pouco graves Pode esperar um pouco

Vai piorar em longo
prazo
8
1 Sem gravidade Não tem pressa

Não vai piorar e pode
até melhorar
1

2 VISÃO ESTRATÉGICA taque nessas pessoas que sequer foram lembradas e que reúnem um conhecimen-
to mais próximo do nível de execução e que, portanto, tem muito a contribuir. Esse
tipo de falha tem sido uma das causas que mais contribuem para o insucesso ou o
Normalmente, as organizações são geridas com sucesso parcial dos processos de gestão estratégica nas empresas.
base na visão operacional que vigorou muito bem
em épocas de poucas mudanças ou alterações
lentas e graduais. A passagem daquela visão para
2.1 SITUAÇÃO FINANCEIRA
os processos estratégicos impõe mudança na vi-
são e o que se nota é que as organizações não
têm mudado essa visão com a simples formula- VISÃO ESTRATÉGICA Todo processo de gestão leva a um conjunto de ações estratégicas, resultantes do
ção estratégica. O que se vê é a manutenção de plano inicial. Essas ações demandarão gastos especiais, normalmente, não orçados
processos de gestão centrado na operação em si e cujos resultados podem não ocorrer em curto prazo.
É a descrição clara, precisa,
ou mescla de visão operacional com a estratégica.
sucinta dos alvos a atingir. Por isso, é importante se conhecer a situação econômico-financeira da empresa
São os indicadores da ação
Ocorre que um plano estratégico, por si só, não com relação aos últimos exercícios, paralelamente à condução do plano estratégico,
para se chegar aos
é capaz de mudar o comportamento das pesso- pois muitas estratégias dependerão da posição financeira da empresa e esta deve
resultados. Sem objetivos
as que têm a responsabilidade de gerir o negó- consistentes, conhecidos e ser capaz de disponibilizar os recursos a tempo e a hora para que as estratégias
cio. Esse aspecto (comportamento), inclusive, é o reconhecidos por consenso, possam ser implantadas.
principal responsável pela grande quantidade de haverá divergência de
ações estratégicas voltadas para funções inter- rumos em matérias Alguns poderão perguntar como prever os gastos nessa fase inicial em que ainda
nas, as estratégias funcionais. essenciais e não haverá se analisa o ambiente operacional da empresa. De fato, não diríamos que é impos-
integração e nem coesão sível apenas para não desestimular ninguém. Mas, por outro lado, caso se constate
Outro aspecto relevante que tem se mostrado das equipes. (Chiavenato e algum desequilíbrio financeiro, excesso de imobilizado, carência de capital de giro
Matos, 2002).
como obstáculo ao sucesso da estratégia é a dis- entre outros, há necessidade de se iniciar alguma ação para poder viabilizar esse
tância entre o pensamento e a ação estratégica. processo. A utilização dos executores internos como agentes implementadores das
ações estratégicas, oferece a possibilidade de menores gastos.
Normalmente, ao se iniciar um processo de gestão estratégica, cria-se um grupo
de trabalho que recebe assessoria de um consultor externo para a elaboração de Normalmente, os livros de gestão não abordam esse aspecto, mas na prática, com
um plano estratégico. Convocam-se os principais gerentes que comporão o grupo pequenas e médias empresas, essa variável tem se mostrado presente e se tornado
formulador, o grupo pensante. Os outros empregados não são chamados para par- um fator impeditivo do pleno sucesso do processo de gestão estratégica. Por isso,
ticipar nessa fase, ficando distantes da formulação. Isso gera o não envolvimento, sugerimos essa análise na fase inicial.
e, consequentemente, o não engajamento.
Ao se concluir o plano e ingressar-se na fase de implantação, aquelas pessoas que 2.2 MUDANÇAS
não participaram do processo inicial são convocadas para promover ou colaborar na
promoção de estratégias.
Em sua grande e esmagadora maioria, a adoção do processo de gestão estratégica
Fica fácil constatar que as resistências e a falta de motivação serão fatores de des- provoca mudanças que ocorrem em vários graus como veremos adiante.

Podemos citar como exemplo:
A preparação para a mudança implica - Um novo apelo de mercado;

conhecer-se profundamente a cultura e a - Diferentes táticas de preço;
estrutura da organização, nesse caso, quanto
- Mudança na embalagem de produtos;
aos aspectos formais e informais.
- Mudanças na distribuição.
Embora não envolvam profundas alterações, há que agir para garantir o sucesso das
ações. Normalmente, essas mudanças induzem a ações de planejamento e contro-
Diante dessa possibilidade, há que se preparar para as mudanças resultantes do
le, relacionados às áreas envolvidas nos processos de mudança.
processo e o que se observa é que não se dá a devida atenção para esse aspecto,
seja por falta de preparo, seja por considerar, ingenuamente, que as estratégias c) ESTRATÉGIA DE MUDANÇA RADICAL
funcionarão por conta própria.
Geralmente, tem um grau maior de implicação provocando reorganização de certo
Mas, por outro lado, a preparação para a mudança implica conhecer-se profun- vulto na empresa. Para melhor entendimento, eis alguns exemplos.
damente a cultura e a estrutura da organização, nesse caso quanto aos aspectos
formais e informais. - Fusões e/ou aquisições na mesma indústria;
- Vendas de subsidiárias;
A falta desse conhecimento impede a opção por processos de mudanças adequa-
dos e consequentemente conduz a fracassos na implementação das estratégias. - Muitas mudanças estruturais.
d) ESTRATÉGIA DE REDIRECIONAMENTO
2.2.1 NÍVEL DAS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS
Uma espécie de redirecionamento pode envolver fusões e aquisições de empresas
de segmentos de indústrias diferentes. O grau de mudanças dependerá, nesses
As estratégias geradas no processo inicial de elaboração do plano podem provocar casos, das diferenças existentes entre as indústrias em seus aspectos culturais, es-
mudanças em diferentes graus. Em função dessas alterações resultantes, existem truturais e gerenciais.
indicações de procedimentos, no propósito de melhor gerenciar as estratégias e
obter-se sucesso. A mudança do ramo de negócios enseja maiores implicações em função da redefi-
nição da missão da empresa, uso de novas tecnologias e experiências. Nessas três
a) ESTRATÉGIA DE CONTINUAÇÃO últimas hipóteses, não há um caminho determinado. Só o pleno conhecimento das
realidades existentes pode conduzir às indicações das opções possíveis. Convém
Como o próprio nome indica, as estratégias formuladas reforçam as existentes na reforçar o caminho, geralmente, seguido pelas organizações para implementar mu-
empresa de maneira formal ou informal. danças mais complexas:
b) ESTRATÉGIA DE MUDANÇA DE ROTINA • Análise das mudanças estratégicas;
São alterações em procedimentos que também não provocam grandes transtornos • Análise da cultura organizacional;
nas empresas, mas que devem ser monitoradas para que tenham êxito. • Análise da estrutura organizacional.

Após essa análise faz-se uma seleção de uma abordagem de implementação, para - Estrutura divisional;
após implementar e avaliar a estratégia. - Unidades estratégicas de negócios;
- Estrutura matriz.
2.3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

2.3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SIMPLES
Existem duas formas principais de estruturas dentro
de uma organização, a formal que representa o rela-
Em sua maioria possuem dois níveis hierárquicos. Um concernente ao proprietário-
cionamento entre os recursos dentro da concepção
administrador e outro relativo aos empregados.
planejada pela empresa.
A principal vantagem é que a estrutura organizacional permite uma implementação

E a informal relativa ao relacionamento social que
rápida ao mesmo tempo em que, pela enxuta estrutura, possui desta maneira grande
ocorre dentro da empresa e que são materializadas
flexibilidade. Por outro lado, a alta dependência de uma só pessoa, pode ser fator do
da seguinte forma:
Organização da empresa insucesso em função de visão, competências e experiências ficarem dependentes de
é a ordenação e o uma única “cabeça”, que ao falhar conduz toda a organização ao fracasso.
- Formal = organograma;
agrupamento de
- Informal = amizades e/ou interesses entre os atividades e recursos,
membros; padrões de comportamento. visando ao alcance de
2.3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
objetivos e resultados
Ao se implementar estratégias, os administradores estabelecidos.
devem conhecer profundamente as duas formas Djalma, 2002 Ao crescer em função de desenvolvimento de produtos e mercados diversificados,
existentes em função das seguintes razões: surge a necessidade de se concentrar áreas afins, com maior especialização. Nesse
caso, passa a contar com funções de linha, tais como: operações, finanças, Marke-
• A fim de verificar se a estrutura existente é um ting, entre outros.
fator de promoção das estratégias ou de impedimento. Em função da realidade cons-
tatada, pode haver necessidade de se efetuar mudanças estruturais para viabilizar as A principal vantagem desse tipo de estruturação resulta da especialização de-
estratégias; partamental como consequência de um melhor desenvolvimento de cada área
• Para identificar níveis e pessoas responsáveis para a implementação com sucesso; especializada. De outro modo, as divisões departamentais podem dar origem a
problemas de coordenação entre as diversas áreas, o que pode impedir a efeti-
• Com o propósito de se utilizar a organização informal para garantir o sucesso da
vação das estratégias.
implementação.
Os tipos de estrutura mais comumente encontrados são de cinco tipos, todas com PRESIDENTE
vantagens e desvantagens, que serão analisadas a seguir:
- Estrutura simples;
- Estrutura funcional; OPERAÇÕES FINANÇAS MARKETING

2.3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DIVISIONAL PRESIDENTE
À medida que a empresa desenvolve variados produtos em diferentes merca-

dos, pode surgir à necessidade de se organizar de forma diferente com divisões
VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE
baseadas em linhas de produtos, mercados, áreas geográficas ou canais de dis- DIVISÃO 1 DIVISÃO 2 DIVISÃO 3
tribuição. Só conhecendo as características de cada uma é que podemos optar
por determinado caminho.
A principal vantagem desse tipo de estruturação deve-se ao fato da proximi-

dade da empresa junto a seus mercados, daí advindo melhor entendimento do 2.3.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE MATRIZ
mesmo, o que pode gerar vantagens competitivas. Esse aspecto também pode
se constituir em fator contrário à implementação na medida em que existam
Esse tipo de estrutura é utilizada geralmente para efetivação de programas
conflitos divisionais.
ou projetos específicos, permitindo eficiente implantação pela ação conjunta
de diversos departamentos. Não tem sido utilizada em organizações, de forma
PRESIDENTE geral, dadas as dificuldades surgidas quanto à liderança. Tem apresentado pro-
blemas de subordinação.
Entretanto, existem autores que defendem esse tipo para organizações cujos
GERENTE GERENTE GERENTE produtos repousam na competência intelectual. Um bom exemplo diz respeito
DE DIVISÃO 1 DE DIVISÃO 2 DE DIVISÃO 3
à estruturação de empresas publicitárias, onde ocorre certa mistura funcional,
que não chega a se constituir em uma organização matricial, mas aproxima-se
bastante de um modelo híbrido.
2.3.4 ESTRUTURA DE UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
2.4 ABORDAGENS DE IMPLEMENTAÇÃO

Quando uma empresa torna-se muito grande a ponto de ocorrer sobrecarga no
presidente, surge a necessidade de se criar a unidade de negócios que passa a
englobar um conjunto de divisões. David Brodwin e L.J. Bourgeois, realizaram estudos sobre as formas de abordagem para
a implementação estratégica e concluíram sugerindo cinco possibilidades que intitulam
Esse tipo de estruturação pode facilitar as estratégias em função dos interesses ABORDAGENS FUNDAMENTAIS.
divisionais. Outrossim, a existência de mais um nível decisório pode retardar
os processos de implementação, a menos que haja delegação de autoridade. O A análise da estrutura e da cultura organizacionais permite identificar quais fatores po-
esquema gráfico é semelhante ao anterior, existindo, antes da divisão, a vice derão contribuir para facilitar ou impedir a sua efetiva implementação.
-presidência de negócios.
Na verdade, uma boa abordagem de implementação é aquela que consegue se valer
dos pontos fortes da empresa, associando-os às oportunidades que o ambiente ofe-
rece ao mesmo tempo em que atenua ou anula as fraquezas internas da organização.

Convém lembrar que a forma de conduzir o processo de geração/formulação de 2.4.2 ABORDAGEM DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
estratégias é consequência da cultura da organização e influência fortemente a
abordagem de implementação.
O administrador projeta os sistemas adminis-
Abaixo serão apresentadas as abordagens e, a seguir, uma metodologia que visa trativos, bem como as mudanças decorrentes
facilitar a sua implementação em organizações. das alterações, partindo do pressuposto que a
estratégia está bem formulada.
Normalmente, utiliza ferramentas comporta-

2.4.1 ABORDAGEM DO COMANDANTE mentais para obter engajamento do pessoal.
O papel do administrador é
Aplica-se a empresas de porte médio com mais semelhante ao de um arquiteto
que projeta as mudanças de cima
níveis hierárquicos e são mais utilizadas nos ca- para baixo e convoca sua equipe
Esse tipo de abordagem concentra no gerente (ad-
sos de estratégias mais difíceis como o reposi- para participar das mesmas. Em
ministrador) a formulação das estratégias e dele- caso de mercados em rápidas
cionamento empresarial. transformações, não é indicado
ga aos subordinados a execução (implementação) esse tipo de abordagem devido ao
das mesmas. Normalmente, é muito utilizada em tempo necessário para
implementá-las.
pequenas empresas, em mercados estáveis e são 2.4.3 ABORDAGEM COLABORATIVA
aplicadas com bons resultados nos casos de estra-
tégias de continuação e mudanças de rotina.
O estudo para a Nesse tipo de abordagem, o administrador assume o papel de coordenador que
Como há uma grande concentração de poderes implementação da usa seu conhecimento de dinâmica de grupo para discutir e analisar todas as
abordagem mais
no administrador, para que a abordagem do co- boas ideias que assim julgar.
adequada, deve se fazer
mandante tenha sucesso, há necessidade de o
acompanhar da aplicação
mesmo reunir um conjunto de informações pre- Tem como benefícios a qualidade das informações, pelo motivo antes aludido,
de uma metodologia que
cisas e atuais no referido ambiente estável. Tam- bem como maior probabilidade de implementação por permitir que outros níveis
reforce os seus
bém é importante que o gerente consiga isolar propósitos e facilite a sua hierárquicos participem ativamente do processo. Por esse mesmo motivo, esse
as tendências pessoais para que as mesmas não internalização junto aos processo de negociação pode gerar diferentes pontos de vista e objetivos, difi-
interfiram demasiadamente nas estratégias. executores dos cultando a conclusão sobre as estratégias, ao mesmo tempo em que pode gerar
processos. estratégias com forte teor político em função dos interesses envolvidos.
Esse tipo de abordagem pode reduzir a motivação
dos empregados pelo fato de não participarem da Pode também favorecer as áreas de maior influência política e gerar maior tem-
fase de criação das estratégias. Pode, também, sofrer resistências se a nova po para negociação, causando demora na condução do processo. É importante,
estratégia colocar em risco as posições existentes. Não obstante, essa aborda- para o administrador, atenuar os pontos negativos dessa abordagem para que o
gem goza de popularidade junto a consultores de empresa e administradores processo tenha êxito.
de forma geral, pois permite a concentração de energias na formulação das
estratégias, agilizando seu processo. Além desse aspecto, a redução de fatores
para consideração simultânea permite maior grau de objetividade, gerando mais
elementos quantitativos ao invés de subjetivos.

2.4.4 ABORDAGEM CULTURAL

3 REFERÊNCIAS
Trata-se de uma forma de abordagem colaborativa, onde se incluem os níveis mais
ABELL, Derek. Strategic market planning. New York. Prentice Hall, 1982.
baixos da organização. A essência da abordagem concentra-se no gerente que forma
diretrizes gerais e conduz o processo, promovendo o encorajamento para a tomada de ANSOFF, H.I. Corporate Strategy. New York: Mc-Graw Hill, 1965.
decisão por parte dos indivíduos acerca de detalhes operacionais.
BORENSTEIN, Carlos Raul; CAMARGO, C. Ceiso B. O Setor Elétrico no Brasil: Dos De-
Esse tipo de abordagem melhora os problemas surgidos pelo distanciamento entre safios do Passado às Alternativas do Futuro. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 1997.
pensamento e ação, na medida em que os membros da organização participam
CERTO, Samuel C. Administração estratégica: planejamento e implantação de es-
em ambas as fases do processo. Mas é preciso ficar claro que esse procedimento
tratégias. 3ªed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
não modifica o poder do administrador de comandar o processo, que conta com a
colaboração de membros da empresa, a partir de pontos de vista do administrador. CHIAVENATO, Idalberto; MATOS, Francisco Gomes. Visão e Ação Estratégica. São
Paulo: Prentice Hall. 2002
A abordagem requer pessoas bem informadas e capacitadas, consumindo
muito tempo, em virtude das negociações consequentes. Empresas de forte CUNHA, Cristiano J.C. A. A Decisão Estratégica na Desregulamentação do Setor Elé-
cultura podem inibir as mudanças pela possibilidade de alimentar a homoge- trico: As Variáveis Financeiras e a Análise de Portfólio. Encontro Nacional de Enge-
neidade de pensamento. nharia de Produção, Gramado, RS. Outubro, 1997.
CROZIER, M., FRIEDBERG, E. L’Acteur et lê Systéme. Paris: Editions du Seuil, 1977.

2.4.5 ABORDAGEM CRESCENTE
ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira, 1989.
GRACIOSO, Francisco. Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado. São

Essa abordagem mostra-se diferente das outras de várias maneiras as estraté-
Paulo: Atlas, 1997.
gias partem de baixo para cima, a partir da:
HALL, Richard H. Organizações Estrutura e Processos. Rio de Janeiro: Pearson, 2006.
• Visão dos administradores e não da alta administração;
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a Empresa. Rio
• A estratégia é consequência da soma das propostas individuais;
de Janeiro: Campus, 1998.
• A cúpula da empresa delineia as premissas que devem nortear as ações
estratégicas capazes de serem suportadas pela empresa; MINTZBERG, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press. New York, 1994.
• Administrador-chefe ou executivo principal funciona como um juiz, jul- _________________. Power In and Around Organizations. Englewood Oliffs, N.J.:
gando as propostas emanadas dos indivíduos. Prentice-Hail, 1983.
Segundo os autores mencionados, normalmente, é indicada para as organiza- OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2015.
ções de grande porte, diversificadas, com estruturas complexas. Para que o su- PFEFFER, Jeffrey. SALANOIK, Gerald R. The external control of Organizations. New
cesso seja garantido, há necessidade de praticar-se a tolerância a erros, que York: Harper & Row, 1978.
ocorrem apesar de todos os esforços empreendidos.

CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO A DISTÂNCIA
_________________. Power in Organizations. Massachusetts: Ballinger Pu-

blishing Company, 1981.
PORTER, Michal. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
SCHEIN, E. H. Organizational Culture e Leadership: A Dynamic View. Jossey-Bass, SAÚDE DIREITO

• Controle de Infecções Hospitalares • Direito Ambiental
1986.
• Gestão em Serviços de Saúde com Ênfase e • Direito Civil e Processo Civil
Programa de Saúde da Família • Direito Constitucional e Administrativo
VASCONCELOS FILHO, Paulo. Afinal, o que é planejamento estratégico? Revista de
• Direito Penal e Processo Penal
Administração de Empresas. Rio de Janeiro, FGV, v.18 nº 2, abr/jun, 1978.
EDUCAÇÃO
VON BERTALANFFY, L. General System’s theory: Foundations, development, appli- • Alfabetização e Letramento GESTÃO & NEGÓCIOS
• Arte na Educação • Gestão Empresarial
cations. New York: Braziler, London, 1968.
• Educação Especial e Inclusiva • Gestão Financeira e Controladoria
• Filosoﬁa da Educação • Gestão Pública
• Gestão Escolar com habilitação em Administração, • Gestão de Recursos Humanos
Supervisão, Orientação e Inspeção
• Gestão e Educação Ambiental
• Língua Portuguesa e Literatura Brasileira
• Psicopedagogia Institucional
• Séries Iniciais do Ensino Fundamental e Infantil
PARA SABER MAIS, ACESSE: EAD.MULTIVIX.EDU.BR


10 Apostila Pos Multivix - Estratégia Empresarial

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

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GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a

de profissionais com consciência Tatiana de Santana Vieira

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Quadro1: Tipos de comportamento organizacional

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Figura 1: Estratégias Deliberadas e Emergentes

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> Coalizão dominante: representa um grupo de decisores existentes em cada or-

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A necessidade de introduzir e cultivar a noção de mudança e inovação deixou de

c) O processo (é o “como” a mudança acontece)

Há três modos distintos para a organização formular

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1.2.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1.4 O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1.3 MOTIVOS ORGANIZACIONAIS PARA ADOTAR ELEMENTOS

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A cultura tem os seguintes efeitos na empresa:

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1.5.5 MISSÃO 1.5.6 FATORES CHAVES DE SUCESSO (FCS)

A missão tem como funções a orientação e a delimitação da ação organizacional. Exemplo:

Exemplos de missão: • Fator Chave de Sucesso: Satisfação do cliente;

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• Tendências sociais; 1.5.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

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1.5.8.2 TÉCNICA GUT MATRIZ PARA ORGANIZAÇÃO DOS DADOS

Problemas Valor G (x) Valor U (x) Valor T (x) Total Classificação

Questão 1: Qual a gravidade (G) do problema?

Dependendo da resposta, atribui-se um valor que varia de 1 (Não tem pressa)

Questão 3: Qual a tendência (T), em termos de potencial de crescimento, do problema?

Os valores atribuídos a G, U e T são multiplicados, encontrando-se um total para

VALOR G (GRAVIDADE) U (URGÊNCIA) T (TENDÊNCIA) GxUxT

Os prejuízos ou Se nada for feito a

4 Muito graves Com alguma urgência

3 Muito graves Com alguma urgência

2 Pouco graves Pode esperar um pouco

1 Sem gravidade Não tem pressa