EL LADO HUMANO DE

l a s EMPRESAS
‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟ‬
edición anotada
Aplique la Teoría “Y” para lograr un
manejo eficiente de su equipo

Douglas McGregor
ACTUALIZADA Y CON NUEVOS COMENTARIOS

POR Joel Cutcher-Gershenfeld

TRADUCCIÓN

Ma. del Carmen Chávez García

Traductora profesional

MÉXICO BOGOTÁ BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID

NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO AUCKLAND LONDRES MILÁN
MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LOUIS SIDNEY TORONTO

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 Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de producción: Jacqueline Brieno Álvarez
Diagramación: María Elena Amaro Guzmán

EL LADO HUMANO DE LAS EMPRESAS

Aplique la Teoría “Y” para lograr un manejo eficiente de su equipo

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2007 respecto a la primera edición en español por

McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Corporativo Punta Santa Fe
Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana,
Reg. Núm. 736

ISBN : 970-10-5871-2

Translated from the 1st English edition of

THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE (annotated edition)
By: Douglas McGregor
Copyright © MMVI by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

ISBN: 0-07-146222-8

1234567890 0987543216

Impreso en México Printed in Mexico

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
A mi esposa

Este libro está dedicado a Douglas McGregor y a todas las genera-

ciones de estudiantes cuyo trabajo ha sido y seguirá siendo profunda-

mente apreciado para El lado humano de las empresas.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
CONTENIDO

COMENTARIOS DEL EDITOR Y RECONOCIMIENTOS ........................................vii

PRÓLOGO A LA EDICIÓN ANOTADA ..................................................................... xi

por Edgar Schein
PRÓLOGO A LA EDICIÓN DEL VIGÉSIMO QUINTO ANIVERSARIO ............... xv
por Warren Bennis, 1985
PREFACIO .................................................................................................................... xxi
por Douglas McGregor, 1960
INTRODUCCIÓN A LA EDICIÓN ANOTADA ...................................................... xxv
por Joel Cutcher-Gershenfeld

PRIMERA PARTE Los Supuestos Teóricos de la Administración

1. Administración y Conocimiento Científico ........................................ 3
2. Métodos de Influencia y Control ....................................................... 19
3. Teoría X: La Perspectiva Tradicional de Dirección y Control ............. 43
4. Teoría Y: La Integración de Metas Individuales y
Organizacionales ................................................................................ 59

SEGUNDA PARTE La Teoría Y en Práctica

5. Administración por Integración y Autocontrol .................................. 83
6. Crítica a la Evaluación del Desempeño ............................................ 105
7. Administración de Salarios y Promociones ....................................... 121
8. El Plan Scanlon ............................................................................... 145
9. Participación en Perspectiva ............................................................. 165
10. El Clima Gerencial .......................................................................... 179

[v]

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 [vi] Contenido

11. Relaciones entre el Personal y la Línea de Mando ............................ 197

12. Mejorando la Colaboración entre el Personal y la Línea de Mando .. 213

TERCERA PARTE El Desarrollo del Talento Gerencial

13. Un Análisis de Liderazgo ................................................................. 243
14. Programas de Desarrollo de la Administración ................................. 259
15. Adquisición de Habilidades Gerenciales en el Salón de Clases ......... 281
16. El Equipo Gerencial ........................................................................ 307
CONCLUSIÓN .......................................................................................................... 327

CONCLUSIÓN A LA EDICIÓN ANOTADA ........................................................... 331

Por Joel Cutcher-Gershenfeld

APÉNDICE Material Archivado

Douglas McGregor, “On Leadership”, Antioch Notes,
vol. 31, núm. 9, mayo 1, 1954. .............................................................. 335
Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise” in
Adventure in Thought and Action, Proceeding of the Fifth
Anniversary Convocation of the MIT School of Industrial
Management, junio, 1957, págs. 23-30; también (en forma condensada)
The Management Review, vol. 46, núm. 11, 1957, 22-28 ....................... 341
“Storm over Management Doctrines”, Business Week,
enero 6, 1962, 72-74.............................................................................. 357
MIT Faculty Resolution, 1964 ............................................................... 363
Thomas Kochan, Wanda Orlikowski y Joel Cutcher-
Gershenfeld, “Beyond McGregor’s Theory Y: Human
Capital and Knowledge-Based Work in the 21st Century
Organization, “Thomas Kochan y Richard Schmalensee,
eds. Management: Inventing and Delivering its Future,
Cambridge, Mass, MIT Press, 2003. ...................................................... 365
ÍNDICE ................................................................................................... 403

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
COMENTARIOS DEL EDITOR
Y RECONOCIMIENTOS

O cuparse del lado humano de la empresa es un reto duradero. Cuando

Douglas McGregor escribió este texto clásico en 1960, su concepción
de la Teoría Y ayudó al lanzamiento de lo que entonces se definió como
“el movimiento de las relaciones humanas”. La Teoría Y sirvió como el
contrapunto a los supuestos autoritarios y orientados al control de la Teoría
X sobre las personas. Hoy en día los sistemas de trabajo manejadas por el
conocimiento y las estrategias de negocios de bajo costo chocan por estos
supuestos básicos: ¿son las personas el motor que crea valor o un costo
que recortar cuando es posible? Al presentar esta edición anotada nuestro
objetivo es promover un diálogo continuo y más profundo sobre estas
preguntas centrales.
Lanzándonos a este volumen hay un nuevo prólogo escrito por Ed
Schein, quien fue reclutado por Douglas McGregor para formar parte
del cuerpo docente de MIT en 1956. Los comentarios de Ed son inme-
diatamente prácticos, proporcionando tres ejemplos vívidos para ilustrar
la interdependencia de la Teoría Y, el liderazgo fuerte y autoritario, una
cultura corporativa e impositiva y los papeles esenciales de la confianza y
respeto en varios papeles de auditoria.
También desde el principio del volumen hemos vuelto a imprimir el
prólogo original de Douglas McGregor y el prólogo escrito por Warren

[vii]

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 [viii] El lado humano de las empresas

Bennis para la edición del vigésimo quinto aniversario del libro. Warren
fue alumno de McGregor en MIT y ha escrito extensamente celebrando el
trabajo de McGregor. Al final del volumen hay una selección de documen-
tos históricos, artículos y otros materiales de importancia.
Una nueva introducción del editor ofrece amplios comentarios sobre la
pasada, actual y continua importancia del libro. Dos tipos de anotaciones
aparecen a lo largo del volumen. Primero, cada capítulo se presenta con
uno o dos párrafos que representan un breve resumen de los temas clave
del capítulo, basado en citas directas del texto. El objetivo es la fidelidad a
la voz de McGregor y resaltar ciertas “joyas” del capítulo. Después, dentro
de cada capítulo, se presentan notas seleccionadas a lo largo del texto.
Algunas se ofrecen para relacionar los escritos de McGregor a los conoci-
mientos previos o posteriores. Otras sirven para resaltar las ideas clave que
son de particular importancia hoy en día. En otros casos, las notas invitan
al diálogo entre el lector y el texto de McGregor. Se intercalan historias y
comentarios de estudiosos y profesionales. Las notas a pie de página están
numeradas como en el texto original: las nuevas se indican con un aste-
risco. De principio a fin, existe una predisposición admitida hacia MIT
y un poco hacia Antioch, que refleja los círculos del conocimiento y la
práctica que han emanado de las universidades en donde McGregor estuvo
la mayor parte de su carrera.
Quisiera agradecer a los participantes en las comidas en MIT del
Grupo de Estudios Organizacionales (OSG, por sus siglas en inglés) y
del Instituto para las Relaciones Trabajo y Empleo (IWER, por sus siglas
en inglés), en donde tuvimos breves conversaciones antes de esta publi-
cación. También quiero reconocer los materiales y comentarios con los
contribuyeron Deborah Ancona, Lotte Bailyn, Stephen Barley, Betty
Barrett, Warren Bennis, Matthew Bidwell, Dennis R. Briscoe, Diane Bur-
ton, Dennis Dabney, Steve Deneroff, Michael Diamond, David Eller-
man, John-Paul Ferguson, Scott Highhouse, Bill Jaeger, Naresh Khatri,
Gideon Kunda, Roger Komer, Steven Lipworth, John Lubans, Ron May,
Larry Nirenberg, Sally Payne, Margaret Philips, Larry Prusak, Benjamin
Schneider, John Shin, Abe Siegal, Stephen Sleigh y Anil Verma. Qui-
siera agradecer en particular a George Strauss, quien compartió muchas
reflexiones de sus estudios de postgrado con Douglas McGregor. También

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 Comentarios del editor y reconocimientos [ix]

quisiera agradecer a David Jacobs, quien ha escrito sobre la moral y las

dimensiones basadas en el valor del trabajo de McGregor y quien nos
apremia a prestar más atención a los aspectos más “reformistas” y “radica-
les” de la Teoría Y. Thomas Kochan y Robert McKersie hicieron extensos
y sentidos comentarios y sugerencias sobre este manuscrito, exhortando a
una discusión más profunda sobre los supuestos centrales relevantes para
los retos actuales. También estoy profundamente agradecido por la con-
tagiosa alegría y entusiasmo que trajo al proyecto Barbara Gellman-Dan-
ley, presidenta de la Antioch University McGregor. Quisiera agradecer a
Maggie Tsui, quien realizó el análisis de las citas, y a la bibliotecaria de
IWER, Anita Perkins, quien ayudó en la identificación de los materiales
de archivo. También se debe reconocimiento a los dos nietos de Douglas
McGregor, Greg y Phil Colvard, quienes rastrearon los registros familiares
y encontraron las fotografías que hemos podido incluir en la portada de
este libro. Finalmente, se debe un reconocimiento especial a Ed Schein
por escribir el nuevo prólogo de esta edición, que seguramente clarificará
y ampliará aún más el legado de Douglas McGregor.
Al presentar este volumen, quisiera expresar un particular agradeci-
miento a Jeanne Glasser quien tuvo la visión original de lo que sería este
libro. Ha sido un placer y un honor trabajar al servicio de esa visión.
Agradezco también al equipo de producción por haber creado un libro
tan magnífico.
Particularmente, los valores articulados por Douglas McGregor están
entre los valores que sustentan mi matrimonio, que trabajo para infun-
dir como padre, que me fueron inculcados de niño y que son parte de
mi herencia. De modo que este reconocimiento no estaría completo sin
expresar mi más profundo aprecio por el apoyo y el compromiso de estos
valores con mi esposa, Susan; mis hijos, Gabriel y Aaron; mis hermanos,
Neil y Alan; y mis padres, Walter y Gladys. De hecho, no debe existir una
distinción entre los valores y supuestos sobre las personas que promove-
mos a través de una empresa de negocios y los valores y supuestos acerca
de las personas que guían el balance de nuestras vidas. Al final de El Lado
Humano de la Empresa, McGregor nos invita a llevar a cabo “el potencial
de colaboración inherente en los recursos humanos de la industria” para
facilitar un modelo para los gobiernos y las naciones. Al final, él vio el

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 [x] El lado humano de las empresas

recorrido a El lado humano de las empresas como un viaje para hacer del
mundo un lugar mejor. Espero que esta nueva edición anotada nos ayude
a lo largo del camino.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
P R Ó L O G O A L A E D I C I Ó N A N OTA D A

EDGAR SCHEIN

CONCRETANDO LA TEORÍA Y
Algunos Casos Ejemplo y Lecciones Importantes

L as personas han leído acerca de las Teoría X y Teoría Y durante ya cua-

renta y cinco años, pero creo que aún no entienden totalmente lo que
estas teorías significan en la práctica. Propongo, por lo tanto, en este corto
ensayo ilustrarlas en lugar de hablar sobre ellas.

CASO 1: EL ESTEREOTIPO DEL EJÉRCITO

COMO TEORÍA X
En los años setenta la Sloan School de MIT estuvo involucrada en un
programa de administración para almirantes ascendidos recientemente en
el Naval War College. Eran capitanes de barcos que eran asignados a posi-
ciones administrativas superiores en el Pentágono. Cuando Dick Beckhard
y yo diseñamos este curso, anticipamos que una de las áreas más importan-
tes de interés sería cómo administradores que estaban acostumbrados a la
autoridad absoluta dominarían el convertirse en miembros de una nueva
jerarquía en la cual estarían en la parte más baja en lugar de arriba. Si ser
un autócrata significaba mantener la Teoría X tendríamos una tarea difícil
al entrenarlos para su nuevo papel.
Teníamos un cuestionario disponible que hacía a las personas una
serie de preguntas diseñadas para provocar sus supuestos X o Y, y con-
tábamos con algo de información acerca de los administradores de otras
industrias. Al aplicar este cuestionario clase tras clase a los nuevos almi-
rantes nos sorprendió encontrar que ellos eran consistentemente más
altos en supuestos de la Teoría Y que los grupos industriales que había-
mos examinado.

[xi]

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 [xii] El lado humano de las empresas

Al conocer a estos almirantes como individuos y escuchar sus historias

de lo que el liderazgo es en la Marina, fue obvio que el mando no significa
automáticamente control. Estos almirantes estaban perfectamente cons-
cientes de lo importante que era para ellos confiar en sus subordinados
porque dependían de ellos. Sabían que los sistemas de control que provoca-
ran desconfianza fracasarían. Y ellos nos contaron historias sobre cómo los
comandantes que tenían una orientación hacia la Teoría X o se convertían
en un manojo de nervios (como el Capitán Queeg en la novela elThe Caine
Mutiny) o no serían ascendidos a niveles superiores. Estaba claro que entre
cuanto más alto estuvieras fuera era más importante ser una persona de
Teoría Y, incluso si la tarea requería actuar autocráticamente (es decir,
de manera decisiva).
lección 1. Tenemos que cuestionar nuestro estereotipo que al tener una
autoridad total y teniendo que actuar autocráticamente en momentos sig-
nifica que usted es una persona de Teoría X. Ser autocrático tiene más que
ver con la tarea a mano que con los supuestos sobre las personas. Los líde-
res de Teoría Y actúan autocráticamente cuando la tarea así lo demanda.
Muchas organizaciones, especialmente militares, se etiquetan como Teoría
X debido a que tienen controles bastante estrictos. Sin embargo, sin exami-
nar las tareas y a los ejecutivos, no se puede suponer que sean Teoría X.
lección 2. En nuestros modelos de administración, debemos separar
mando y control en lugar de relacionarlos siempre. El mando es consis-
tente con la Teoría Y. Es en el concepto de control en el que tenemos que
distinguir controles que suponen confianza (Teoría Y) de los controles
que suponen que el empleado siempre se aprovechará a menos de que
esté vigilado de cerca con controles de asistencia, inspecciones aleatorias
y similares (la esencia de la Teoría X). Confiar en las personas no significa
renunciar al control.

CASO 2: KEN OLSEN: UN EJEMPLO DE

EMPRESARIO DE TEORÍA Y
Tuve la oportunidad de trabajar con Ken Olsen, el fundador de Digi-
tal Equipment Corporation por[DEC], durante más de veinticinco años

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 Prólogo a la edición anotada [xiii]

(Schein, 2003)*. Aunque la compañía al final fracasó como una entidad

económica, sus graduados siguen reconociendo que la vida en DEC era
increíblemente inspiradora y ellos atribuyen sus buenas experiencias y los
treinta años de éxito de DEC a la libertad y sentido de responsabilidad que
engendró el estilo de administración de Ken Olsen.
En mi libro sobre la historia de DEC, doy ejemplos de cómo se ve el
verdadero estilo de administración de la Teoría Y y en qué supuestos se
basa. Ken Olsen creyó que se empieza con las mejores y más brillantes per-
sonas, que se crea un proceso para la toma decisiones basado en el debate
y en tener que vender las ideas a otras personas brillantes, que se pide a la
gente que proponga lo que hará y, si es aprobado, que tendrá y ejercerá la
responsabilidad de hacerlo, que la gente aprenderá a vigilarse ellos mismos
y reportar en caso de que las cosas no vayan de acuerdo a lo planeado (por
lo cual no es necesario vigilarlos todo el tiempo), y que la gente se com-
portará de manera ética todo el tiempo con respecto a los clientes y entre
ellos. Mentir u ocultar información era el peor pecado.
Con el éxito y el crecimiento, los problemas surgen entre varios grupos
que se han convertido en imperios, resaltando algunas de las limitaciones
de la continua administración dando una libertad total. Pero la fe de Ken
Olsen en las personas nunca vaciló y su éxito al crear una organización
innovadora durante más de treinta años es incomparable. Lo que al final
destruyó a DEC fue una guerra entre grupos de ingeniería que trataban de
anticipar a dónde se dirigía el mercado de computadoras de creciente con-
sumo. Lo que se necesitaba, si la entidad económica hubiera sobrevivido,
era un mando fuerte, pero no controles del tipo de la Teoría X.

CASO 3: CÓMO SER UN AUDITOR ÚTIL

Uno de los ejemplos más poderosos de McGregor sobre el pensamiento de
la Teoría Y era su análisis sobre cómo la auditoría y los sistemas de control
deben funcionar. Señaló que en la mayoría de las organizaciones el auditor
bajaría a alguna unidad de producción, encontraría algunos problemas y los

* Edgar H. Schein, Paul J. Kampas, Peter Delisi y Michael Sonduck, (eds), DEC
is Dead, Long Time DEC: The lasting Legacy of Digital Equipment Corporation, San
Francisco: Berrett-Koehler (2003).

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 [xiv] El lado humano de las empresas

reportaría a su superior, quien enviaría la información hacia la cadena de

auditoría. Entonces la información cruzaría hacia la dirección de operacio-
nes, que enviaría la información hacia la cadena operativa, en donde con
el tiempo aterrizaría en la oficina del supervisión del grupo de producción
cuyo trabajo estaba cuestionado. El supervisor entonces llamaría al empleado
o grupo y preguntaría por qué hacían lo que hacían, con frecuencia pillan-
do al grupo desprevenido y haciendo sentir a sus miembros observados por
el Big Brother [el Gran Hermano]. McGregor también señaló que un largo
periodo de tiempo habrá transcurrido desde que el problema haya identifi-
cado hasta que el grupo es confrontado con esta información.
McGregor propuso algo que, en ese momento, parecía muy radical pero
que hoy en día es más común: que cuando el auditor descubra el problema,
deberá hacerlo del conocimiento del grupo operativo desde el principio, aún
antes de informarlo a su propio jefe de auditoría. En la mayoría de los casos
esto llevó a atender los problemas inmediatamente, en lugar de semanas o
meses más tarde. Hizo sentir a los empleados que la auditoría estaba allí para
ayudarlos, no para “atrapar” a las personas haciendo las cosas mal. El reporte
subiría después la escalera de auditoría para que la información pudiera
ser recopilada sobre asuntos problemáticos más grandes, pero al nivel local
las cosas podían ser arregladas de manera oportuna y sin crear una imagen
de la auditoría como un grupo al que se debía temer. McGregor apuntó
contundentemente que, si se llegaba a temer a la auditoría, esto motivaría a
los empleados a esconder aspectos de su trabajo, llevando a la proliferación
de problemas en lugar de su solución.
La transparencia, el trabajo en equipo y la responsabilidad son con
frecuencia valores pregonados en el clima industrial de hoy. El problema
es que esos valores no pueden ejercitarse en un ambiente creado por admi-
nistradores de la Teoría X. Si realmente deseamos un comportamiento más
responsable, transparente y orientado al equipo, por mucho la mejor forma
de lograrlo es empezar con un administrador que sostenga profundamente
los supuestos de la Teoría Y, y sacar a todos los administradores de la Teoría
X fuera del sistema tan pronto como sea posible.
Edgar Schein
Profesor Académico de Administración en Sloan
Sloan School of Management, MIT

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 PRÓLOGO A LA EDICIÓN DEL VIGÉSIMO

‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
QUINTO ANIVERSARIO

WARREN BENNIS

D e vez en cuando, alguien encapsula una idea oportuna en términos

tan asombrosos que la idea penetra la conciencia general. Es el caso de
este libro. El trabajo fundamental de Douglas McGregor, su primer y único
libro. Me siento tan privilegiado al ser invitado a escribir este prólogo.
Doug McGregor fue una figura que hizo época en su propio tiempo, y
en ese sentido continua siéndolo. Creó un “nuevo sabor” a lo largo de todo
el campo de la administración y los campos más nuevos de “conducta orga-
nizacional” y “desarrollo de la organización”. Uno puede estar de acuerdo
o en desacuerdo con sus escritos, pero éstos siempre están allí como algo a
lo que se puede disparar o aspirar, dependiendo el punto de vista de uno.
Todos los que vivimos y trabajamos en grandes escenarios organizados
—profesionales y estudiosos por igua— cantamos sus jubilosos cánticos,
lamentamos su popularidad o cuestionamos su validez. Tal como cualquier
economista, a sabiendas o no, paga sus derechos a Keynes, todos nosotros
somos, de una manera u otra, discípulos de McGregor.
Cuando digo que El lado humano de las empresas creó un “nuevo sabor”,
lo hago completamente en serio, ya que este libro, más que cualquier otro
libro sobre administración, cambió un concepto completo del hombre
organizacional y lo reemplazó con un nuevo paradigma que acentúa las
capacidades humanas, enfatiza el crecimiento humano y eleva el papel del
humano en la sociedad industrial. Tal vez más importante, un segmento
grande del campo profesional de Doug (y mío) operaba en un ambiente
que él creo y del cual este libro establece las bases. Mucho del trabajo que
continua hoy en día no podría haber sucedido si este libro no se hubiera
escrito.
Nada de lo que McGregor escribió antes o después de este libro fracasó
en reflejar, de una forma u otra, su marca registrada posteriormente desa-
rrollada e inmortalizada hoy con la simple inicial “Y”.

[xv]

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 [xvi] El lado humano de las empresas

Su famoso discurso sobre la “Teoría Y” fue pronunciado durante el

Quinto Aniversario de la Asamblea de la Alfred P. Sloan School of Mana-
gement de MIT en abril de 1957. El título de ese discurso fue “El Lado
Humano de la Empresa” y fue bajo ese título que McGregor publicó su
libro en 1960, hace sólo veinticinco años.
¿Qué dijo McGregor para cautivar al público gerencial al que se diri-
gía? Básicamente, nos pedía a todos nosotros, interesados en empoderar y
motivar a la fuerza de trabajo, que examináramos nuestros supuestos (tanto
implícitos como explícitos) sobre la forma más efectiva de manejar personas.
Después, propuso una nueva teoría del ser humano (en parte influenciada
por los teóricos de la psicología de la “autoactualización”, especialmente por
Abraham Maslow), una nueva teoría de poder y un nuevo juego de valores
que guiarían el espíritu del lugar de trabajo industrial.
Todos los temas que formaron su trabajo inicial y los que culminaron
en El lado humano de las empresas pueden verse y están reflejados en prác-
ticamente todos los libros escritos sobre administración hoy en día. Pueden
resumirse, creo, con las siguientes proposiciones:
➤ Participación activa de todos los involucrados.
➤ Una preocupación trascendente con la dignidad, el valor y el creci-
miento individual.
➤ Reexaminación y resolución del conflicto entre las necesidades indivi-
duales y las metas organizaciones, a través de relaciones interpersonales
efectivas de superiores y subordinados.
➤ Un concepto de influencia que no se base en coerción, compromiso,
evasión o elusión, seudoapoyo, o regateo, sino en transparencia, con-
frontación y “arreglando” las diferencias.
➤ La creencia de que el crecimiento humano es autogenerado y fomen-
tado en un ambiente de confianza, reacción y relaciones humanas
auténticas.
Esta última proposición sobre la “retroalimentación” me recuerda una
anécdota personal (y reveladora) acerca de Doug. Me parece que él siempre
estuvo abierto a la experiencia, a la retroalimentación: no parecía necesitar
de la protección que la mayoría de nosotros desarrollamos cuidadosamente.
Este deseo por la retroalimentación empezó aparentemente en los princi-

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 Prólogo a la edición del vigésimo quinto aniversario [xvii]

pios de su carrera ya que poco después de empezar a enseñar en Harvard

en 1935, pidió ayuda y consejo a uno de sus profesores superiores sobre
su estilo de enseñanza. Luego de varios párrafos de alabanza, el profesor,
Gordon Allport escribió:
Los únicos puntos posibles que creo que usted puede aprender
todavía son (1) no tintinee monedas y llaves, (2) mantenga las
manos fuera de los bolsillos, impedirá esto automáticamente, (3)
en general, los pies pertenecen al piso en lugar del escritorio de
clase (aunque estoy consciente del encanto de la informalidad
especialmente en una personalidad como la suya...), (4) el pro-
blema que tendrá el próximo año es lograr un marco teórico en el
cual poner cosas. Yo no he triunfado muy bien en doce años con
esta difícil tarea.
Doug nunca triunfó en mantener sus pies fuera del escritorio y cuando
fue presidente del Antioch College esto ofendió las sensibilidades de los
estudiantes, pero él conquistó el hábito de tintinear a menos que se impa-
cientara por invitados que se quedaran demasiado tiempo. Finalmente, él
construyó “el marco teórico en el cual poner cosas”, el cual resultó en este
libro.
Regresando a los temas principales en este libro, agregaría esto: al final,
el empleado debe tomar la responsabilidad de su propio crecimiento.
McGregor no toleraría un “seudocrecimiento” forzado sobre el individuo
por un administrador demasiado entusiasta —sin importar qué tan bien
intencionado— que manipula, o por un sádico que utiliza el miedo como
una muleta para esconder sus miedos personales. El crecimiento es orgá-
nico, natural. Lo mejor que puede hacer un líder es entender las condi-
ciones creando un clima de crecimiento y haciendo todo lo posible para
regarlo. El líder sólo interviene rara vez, y con un gran riesgo.
El lado humano de las empresas facilitó, si no es que influyó directamente,
un número de desarrollos relacionados en la práctica de la administración.
La utilización de “grupos de encuentro” (o “grupos T”, entrenamiento de
sensibilidad y así sucesivamente) empezaron en serio en organizaciones rea-
les, en la línea y auténticas después de la publicación de este libro. Ayudó
suministrando la muy necesitada teoría que pudiera traducir un modelo

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 [xviii] El lado humano de las empresas

de cambio de “grupo pequeño”, básicamente uno interpersonal, de una

situación artificial de laboratorio, distante en tiempo y en espacio de la
sudorosa y plebeya vida día a día del mundo real, a organizaciones fun-
cionales intactas. El trabajo de Peters y Waterman, Ouchi, Kanter, Likert,
Argyris, Schein, Blake y Mouton, Beckhard, Shepard y demasiados más
para mencionarlos aquí, deben en gran parte su aceptación y desarrollo a
este libro.
Adicionalmente, los campos más nuevos de comportamiento y desa-
rrollo organizacionales emergieron de la tradición establecida por McGre-
gor que han madurado desde entonces en una importante área de teoría,
investigación y práctica. Un ejemplo de las consecuencias prácticas de este
desarrollo es el establecimiento de nuevos departamentos y vicepresiden-
tes corporativos de desarrollo organizacional DO (OD, por sus siglas en
inglés). Estos departamentos y ejecutivos tienen como principal responsa-
bilidad la inspección y promoción de los ambientes de trabajo que facilitan
las respuestas de la Teoría Y.
Que este libro haya atraído discípulos y críticos devotos no debe ser una
sorpresa. Tenía que suceder. Por supuesto, hubo algunos que criticaron el
libro porque detectaron en él (muy correctamente) un estilo de comporta-
miento antitético a su propio sistema de valores.
Básicamente, el punto neurálgico que tocó este libro tiene que ver con
la premisa de fondo del libro, la cuestión que trata, es decir los supuestos
sobre el comportamiento humano. Los detractores de McGregor, ahora
silenciosos de alguna manera por los resultados de su fracasado liderazgo,
se preguntaban cómo un administrador de la Teoría Y podría manejar un
ferrocarril. Ellos cuestionaban si un líder podría escuchar tanto sin parecer
pasivo, débil o demasiado “permisivo”. Ellos se preguntaban cómo una
filosofía de administración que “cediera” las prerrogativas de la toma de
decisiones a los subordinados pudiera funcionar. Eso suena sospechosa-
mente parecido al comunismo, escribió un crítico a principios de la década
de los años sesenta.
Ésas no son críticas inventadas; representan sólo un muestreo mode-
rado de las respuestas típicas. La del comunismo es (o era) expresada con
frecuencia y sin lugar a dudas es la menos relevante para el argumento de
McGregor. Él firmemente sostenía la rendición de cuentas y responsabili-

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 Prólogo a la edición del vigésimo quinto aniversario [xix]

dad del liderazgo de la organización formal. “Igualdad de poder”, término

aplicado a la Teoría Y por algunos de sus críticos, simplemente no soporta
una inspección crítica. McGregor nunca insinuó o dio a entender alguna
entrega de poder.
Ciertamente, él expuso que una relación entre líder-seguidor confiada,
abierta y honesta suma, en lugar de restar, la habilidad del líder de influen-
ciar a la fuerza laboral. (Lo que también significa que suma a la habilidad
del subordinado para influir en su superior).

Doug McGregor era un genio, no necesariamente por la originalidad

de sus ideas, que estaban con frecuencia “en el aire” o desarrolladas por
similares espíritus creativos. Era un genio porque tenía claridad de mente,
una rara empatía por los administradores y un instinto para la metáfora
correcta que justificaba y establecía una idea nueva.
Las ideas siempre son inventadas antes de que sus creadores den
con ellas. Seguramente existió una “crisis de identidad” mucho antes
de que Erickson acuñara la frase. La Teoría X y la Teoría Y existieron
antes que McGregor, pero él les dio nombre y las etiquetó. Me viene a
la mente el viejo chiste acerca del árbitro en la parte baja de la última
entrada del juego final de la Serie Mundial. El marcador está empatado,
las bases llenas, dos outs y el bateador tiene un conteo 3-2. La bola
es lanzada y el árbitro duda. El bateador se voltea enojado y le grita:
“bueno, ¿qué diablos fue?” Y el árbitro responde: “¡No es nada hasta
que yo la denomine!”.
“Denominar” en la ciencia y en la práctica requiere no sólo de esos
otros atributos extraordinarios de McGregor sino ese elemento importante
y decisivo: el coraje. Él tuvo el coraje de denominarla, y en abundancia.
McGregor fue también un genio en la influencia directa que tenía
sobre tantos de nosotros aprovechándonos de sus ideas y de su coraje. En
un artículo reciente sobre los diez líderes más importantes en el campo
del desarrollo organizacional, ocho de los diez, al preguntarles cuál había
sido la influencia más importante en sus carreras señalaron a Douglas
McGregor (e indirectamente, a este libro). Más relevante, cuando lee-
mos que General Motors, tal vez la organización con mayor influencia
en el mundo, está tratando de moverse hacia una cultura corporativa de

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 [xx] El lado humano de las empresas

la Teoría Y, podemos entender completamente el impacto de este libro.

Solía ser que la anticuada filosofía de administración de GM podía ser
resumida en esta frase: “¡NO PIENSES, TONTO, HAZ LO QUE SE
TE DICE!”. Ahora en la planta Buick City de GM, así como en otras,
hay un credo muy diferente: “¡PIENSA! NO TE VOY A DECIR QUÉ
HACER”.
Se llama administración participativa. Su antepasado es la Teoría Y. En
1950, McGregor escribió:

De todo esto ha llegado el primer reconocimiento claro de un

hecho ineludible: no podemos forzar con éxito a las personas a
trabajar por los objetivos de la administración. La antigua con-
cepción de que las personas hacen el trabajo del mundo sólo si
ellos son forzados a hacerlo mediante amenazas o intimidación,
o mediante métodos autoritarios de paternalismo camuflados, ha
estado sufriendo de una persistente enfermedad mortal durante un
cuarto de siglo. Aventuro decir que estará muerta en la próxima
década.*
Él era característicamente optimista acerca de la muerte del autorita-
rismo, pero era infalible, como de costumbre, al poner su dedo en el tema
correcto en el momento correcto. Podría haber ayudado a causarla mucho
antes, de haber vivido. Somos muchos los que creemos que la decisión de
McGraw-Hill de reeditar esta obra maestra ocasionará lo inevitable un
poco antes de lo que aún Doug predijo.

Warren G. Bennis
Profesor de Administración y Organización
Distinguido con The Joseph DeBell
University of Southern California
School of Business Administration

* De una comunicación personal.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ P R E FAC I O

DOUGLAS McGREGOR

H ace algunos años, durante una reunión de la Comisión Asesora de la

Facultad de Administración Industrial de MIT, Alfred Sloan planteó
algunas preguntas relacionadas con el tema de si los administradores exi-
tosos nacen o se hacen. Como él, yo era consciente de que sus preguntas
no tenían una respuesta fácil. Sin embargo, el debate sirvió para agudizar
cierto interés que yo había tenido por algún tiempo en una inspección
sistematizada de varios supuestos comunes pero inconsistentes sobre lo que
hace a un administrador.
En 1954 la Fundación Alfred P. Sloan nos otorgó a Alex Bavelas y a mí
una beca para explorar más ampliamente algunas de estas ideas. El interés de
Bavelas yacía en algunos experimentos de laboratorio, mientras que el mío
se centraba en la investigación de la industria, pero ambos tenían el enfoque
común en una teoría de administración más adecuada.
Después de que Bavelas fue a los Laboratorios Bell en 1956, el tra-
bajo del laboratorio decayó. Yo no soy un experimentador. Otro colega,
Teodore M. Alfred y yo continuamos un estudio comparativo de la
operación de los programas de desarrollo de la administración en varias
empresas grandes. Los sujetos eran un grupo formado por ex catedráti-
cos de Sloan, pero nuestros estudios se extendieron ampliamente en sus
empresas mientras buscábamos aprender más de la forma en la cual las
teorías y prácticas en diferentes organizaciones influyen en la formación
de administradores.
Estos estudios todavía no se terminan, pero este libro resultó de ellos y
en gran parte es el fruto de las preguntas del señor Sloan y la oportunidad
de dedicarme a ellas costeada por la Fundación Alfred P. Sloan.*

* Con el fin de un mejor desarrollo de administradores exitosos, Alfred P. Sloan finan-

ció el desarrollo de “una teoría de administración más adecuada”. Esta relación entre
la teoría y la práctica está en el corazón de El lado humano de las empresas.

[xxi]

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 [xxii] El lado humano de las empresas

Me parece claro que la formación de los administradores, en la

medida en lo que ellos se forman, es hasta un mínimo grado el resultado
de los esfuerzos formales de los administradores para el desarrollo de la
administración. Es a un grado mayor el resultado de la concepción de
la administración, de la naturaleza de su tarea y de todas las políticas y
prácticas que se traducen para llevar a cabo esta concepción. La forma
en que administra un negocio determina en gran parte qué personas
parecen tener un gran “potencial” y cómo se desarrollan. Empezamos
un camino equivocado cuando procuramos estudiar el desarrollo de la
administración en términos de la maquinaria formal de programas que
llevan esta etiqueta.
Sin minimizar la importancia del trabajo realizado para mejorar la
selección de personas con potencial gerencial, he llegado a la convicción
de que algunos de nuestros problemas más importantes están en otra parte.
Incluso si poseemos los métodos que nos permitan hacer un trabajo per-
fecto al seleccionar a hombres jóvenes con la capacidad para convertirse en
altos ejecutivos, la ganancia práctica para la industria sería insignificante
bajo las condiciones actuales. La razón es que no hemos aprendido lo sufi-
ciente acerca de la utilización del talento, acerca de la creación de un clima
organizacional que contribuya al crecimiento humano. El hecho categórico
es que estamos muy lejos de darnos cuenta del potencial representado por
los recursos humanos que reclutamos hoy en día en la industria. Tenemos
mucho que lograr respecto a la utilización antes de que mayores mejoras
en la selección sean importantes.

Dos décadas después de la publicación de este libro, el Dr. W Edwards

Deming se hizo eco de McGregor con sus mandatos: “No culpen a las
personas, arreglen el sistema.”

Este volumen es un intento de sustanciar la tesis de que el lado humano

de la empresa es “el todo de una pieza”, que los supuestos teóricos que la
administración mantiene sobre controlar sus recursos humanos determinar
el carácter total de la empresa. Ellos determinan también la calidad de sus
generaciones de administración sucesivas.

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 Prefacio [xxiii]

Por supuesto que el proceso es circular y en ello yace la posibilidad y la

esperanza del progreso futuro. La pregunta clave de la alta administración
es “¿cuáles son sus supuestos (implícitos así como explícitos) sobre la forma
más efectiva para dirigir personas?”. Desde la respuesta a esta pregunta
fluyen las respuestas a los cuestionamientos que el señor Sloan planteó en
nuestra conversación sobre la formación de administradores, así como las
respuestas a muchas otras preguntas que desconciertan y confunden a la
administración mientras busca alcanzar con mayor éxito los objetivos eco-
nómicos de la empresa. Será obvio para el lector que yo pienso que muchos
de nuestros actuales supuestos sobre la forma más efectiva de manejar a la
gente están muy lejos de ser adecuados.

El profesor Anil Verma de la Universidad de Toronto (y alumno de

Sloan) escribe que:
El prefacio/introducción del libro no sólo era memorable, sino que moldeó
mi pensamiento durante décadas. McGregor consideró clave la forma en
que el trabajo se estructura. Para él, las actividades del personal de reclu-
tamiento, valoración del desempeño, bonificaciones, etc., eran periféricas
a menos que estuvieran diseñadas para apoyar la estructura de la organi-
zación del trabajo. Esta opinión se mantiene a diferencia de los enfoques
actuales en el campo de los recursos humanos.

Me es completamente imposible reconocer individualmente la ayuda

que recibí al desarrollar las ideas que se presentan aquí. Muchos colegas
profesionales, pasados y presentes, y muchos amigos cercanos a la admi-
nistración me alentaron, criticaron e inspiraron durante veinte años. No
puedo responsabilizarlos por lo que hay en este volumen, pero ellos me
enseñaron la mayor parte de lo que ahora creo saber sobre la administra-
ción, las ciencias sociales y la relevancia de la última en la primera.
He tratado de proteger el anonimato de las compañías de las que se
han tomado materiales ilustrativos. Sin embargo, me permito reconocer
con profunda gratitud el tiempo que nos dedicaron al señor Alfred y a mí
cerca de treinta académicos de Sloan y más de cien administradores en sus

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 [xxiv] El lado humano de las empresas

compañías para contestar nuestras preguntas, la franqueza con la cual con-

testaron y el interés que estos hombres pusieron en nuestros estudios.
A Patricia Macpherson, mi secretaria, le debo mucho. Si no hubiera
sido por su alegre paciencia reescribiendo y editando, este libro nunca se
hubiera terminado.
Finalmente, para la Fundación Alfred P. Sloan, y para el señor Sloan
personalmente, mi sincero agradecimiento, no sólo por el financiamiento
que hizo posible este libro, sino por la libertad para perseguir mis intereses,
no siempre inteligibles, adonde me llevaran.

Douglas McGregor

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 INTRODUCCIÓN A LA
E D I C I Ó N A N OTA D A
Joel Cutcher-Gershenfeld

Como un faro a través de generaciones, las percepciones de Douglas

McGregor sobre lo que denominó “el lado humano de la empresa”
continúa revelando hoy en día verdades profundas sobre las personas
y las organizaciones.
McGregor empieza este clásico de administración de 1960 con
según parece, una simple pregunta: “¿Cuáles son sus supuestos (implí-
citos así como explícitos) sobre la forma más efectiva de manejar a la
gente?”. En ese momento, esta pregunta impulsó una transformación
fundamental en el trabajo de los estudiosos y los profesionales por
igual. En la actualidad, es justo como pertinente.
Cuando se publicó El lado humano de las empresas, codificó los
principios en el entonces incipiente movimiento de las “relaciones
humanas” en administración. Al identificar dos supuestos opuestos
sobre la naturaleza humana, lo que McGregor denominó “Teoría X” y
“Teoría Y”, resaltó el papel de los supuestos y valores centrales en un
sistema de administración. Expuso que: “Si existe un único supuesto
que domine la teoría organizacional convencional es ése en la que
la autoridad es central, medio indispensable del control gerencial”
(página 24). De este modo, lanzó un debate en teoría y en práctica
entre los sistemas de administración arraigados en la autoridad contra
los arraigados en la influencia.
En ese tiempo, McGregor estaba desafiando la opinión preva-
leciente de que el control administrativo era necesario porque los
empleados necesitaban ser “coaccionados, controlados, dirigidos, (y)
amenazados con castigo para hacer que realicen esfuerzo adecuado

[xxv]

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 [xxvi] El lado humano de las empresas

para alcanzar los objetivos organizacionales” (página 45). Al centrar la

atención en estos supuestos básicos, McGregor pudo identificar prác-
ticas populares —lo que llamó “trucos” y que hoy llamaríamos modas
de administración— que no tenían fundamentos empíricos o teóri-
cos. Los límites de administración por objetivos, sistema de valuación
de desempeño y esquemas simples de incentivos fueron revelados de
manera clara. Estas prácticas se apoyaban en supuestos defectuosos o
eran aplicados en formas que se apoyaban en supuestos defectuosos.
¿Cuál era la alternativa?
McGregor ofreció la Teoría Y, a la cual emparejó con el supuesto
de que los empleados son dignos de confianza y respeto con la idea de
que, con el apoyo apropiado, los empleados estarían intrínsecamente
motivados para hacer el mejor trabajo que pudieran. McGregor rechazó
cualquier simple noción de reemplazar el acercamiento orientado al
control con una administración permisiva. En su lugar, estaba com-
prometido con un proceso mucho más completo para avanzar la prác-
tica administrativa sobre la base de una teoría bien armada. Instó al
desarrollo de una teoría de administración basada en los supuestos de
actores interdependientes en organizaciones menos jerárquicas, quienes
tienen que tener un mayor éxito basándose más en la influencia que
en la autoridad.1 Ésta era una idea radical entonces y aún sigue a la
vanguardia.

UN LEGADO DURADERO

Actualmente, la cuidadosa atención a los supuestos y valores centrales

sigue siendo un legado duradero de este libro. El lado humano de las

1 McGregor no empezó originalmente con la terminología “Teoría X” y “Teoría

Y”. George Strauss, quien estudió en MIT bajo Douglas McGregor a mediados
de la década de los años cuarenta, informa que, antes de acuñar estos términos
estaba enfocado en el contraste entre lo que denominó acercamientos “aumenta-
tivos” y “deductivos” a la administración.

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 Introducción a la edición anotada [xxvii]

empresas es un texto fundamental en los campos del comportamiento

organizacional, desarrollo organizacional, relaciones industriales,
administración de recursos humanos, psicología industrial/organiza-
cional, sociología organizacional, y otros. Ha generado extensiones,
tales como la Teoría Z de William Ouchi, que buscaba incorporar
supuestos basados en la estructura orientada a los clanes de la socie-
dad japonesa y lecciones de los modelos de administración enfocados
a la calidad que han sido perfeccionados en muchas corporaciones
japonesas.2 Ciertamente, McGregor anticipó parcialmente puntos
clave de la Teoría Z en su debate sobre la relaciones entre el personal y
la línea de mando, en donde establece, “Es probable que un día empe-
cemos a dibujar organigramas como una serie de grupos conectados
en lugar de la estructura jerárquica de relaciones de ‘reporte’ indivi-
dual” (página 237). La propagación de sistemas de trabajo basados en
equipos y el aumento de lo que algunos denominan la economía del
conocimiento ha puesto una prima mayor al examinar estos supuestos
subyacentes sobre lo que motiva a las personas en las organizaciones
y en la sociedad.
Desafortunadamente, mucho de lo que se ha escrito actual-
mente, en publicaciones del campo académico y en la prensa popu-
lar de negocios, otorga insuficiente atención a estos supuestos
centrales. Esta brecha puede, tal vez, entenderse mejor utilizando
el marco que el colega de McGregor en MIT, Ed Schein desarrolló
para el estudio de culturas organizacionales.3 Él identifica tres nive-
les de cultura: los artefactos visibles a nivel superficie de una cultura
organizacional, las políticas y procedimientos establecidos a nivel
medio, y los profundos valores y supuestos subyacentes. Debido a

2 William Ouchi, Teoría Z: How American Business Can Meet the Japanese
Challenge, Nueva York: Addison-Wesley, 1981.
3 Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-

Bass, 1988.

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 [xxviii] El lado humano de las empresas

que mucha de la literatura de administración y organizacional está

limitada inadecuadamente.4 En una reseña y ensayo reflexivo de
un libro reciente, David Jacobs observa:

Las Teorías X y Y de McGregor — con entusiasta percepción,

directa claridad y el correcto toque de humor, son aún presentadas
de forma prominente en los libros de texto sobre administración
y teoría organizacional. Sin embargo, los estudiosos de la admi-
nistración contemporánea han rechazado en gran parte los argu-
mentos de McGregor, prefiriendo las teorías de contingencia que
surgen de estudios empíricos. Incluso los principales discípulos de
McGregor parecer seguir la moda y restar importancia al centro
moral crítico de su pensamiento. En parte como resultado, los estu-
diosos de la administración han fracasado al percibir la necesidad
de reformas profundas en las organizaciones.5

Al comentar sobre el lado moral de Douglas McGregor, George

Strauss, profesor de Berkeley, quien fue estudiante de McGregor en
MIT, establece que:
De alguna manera, era la cuarta generación de predicadores (su
bisa- buelo fue un ministro presbiteriano escocés; su abuelo fundó
una misión para los indigentes, que el padre de Doug continuó;
de niño Doug tocaría el piano en los servicios nocturnos). Cierto,
Doug predicó a los presidentes corporativos en lugar de los mise-
rables y la religión no aparece explícitamente en sus escritos, pero

4 También es cierto que pocos autores cambian una fase tan efectivamente como
lo hizo Douglas McGregor —con entusiasta percepción, directa claridad y el
correcto toque de humor.
5 David Jacobs, “Book Review Essay: Douglas McGregor–The Human Side of

Enterprise in Peril”, Academy of Management Review, vol. 29, no. 2, 2004, pp.
293-311. David es profesor de administración en Morgan State University.

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 Introducción a la edición anotada [xxix]

este antecedente puede ser una clave para entender sus valores per-
sonales y su tendencia a predicar.6

Por años, un número relativamente pequeño de prominentes líde-

res industriales en muchos sectores de la economía han innovado
en formas consistentes con los valores y supuestos de la Teoría Y.
Ken Olsen, presidente fundador de Digital Equipment Corporation
(DEC) puso en funcionamiento los supuestos de la Teoría Y sobre
las personas al crear una organización participativa, no jerárquica,
e innovadora que ayudó a moldear la cultura de toda la industria
de computadoras durante las décadas de los años setenta y ochenta.
En el comercio minorista, la corporación Nordstrom es reconocida
por autorizar a los empleados de primera línea a resolver problemas
de los clientes y manejar la innovación. Miles de corporaciones han
adoptado los planes de Scanlon y otros tipos de planes de ganancias
compartidas u objetivos compartidos con el acercamiento participa-
tivo propugnado por McGregor, incluyendo compañías tales como
Wescast Industries, Herman Miller, Donnelley, Motorola y el Hos-
pital Beth Israel-Boston—, las que también han sido mencionadas
en varias listas de “Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Amé-
rica”. Al relacionar el plan Scanlon con los supuestos centrales, Max
Dupree, director general y presidente retirado de Herman Miller
comenta:
El Plan Scanlon es un proceso que permite a un creciente número
de personas en una organización de servicio a clientes, servir a los
empleados, servir a los dueños, servir al público. Está basado en el

6 George Strauss, “Book Review,” Relations Industrialles, vol. 57, no. 1, Hiver/

Winter 2002. Pese a que McGregor tuvo una niñez extremadamente religiosa, él
no estaba muy orientado hacia la religión. Sus nietos Greg y Phil Colvard comen-
taron que ellos entendían que era un Humanista Laico, que creía principalmente
en la bondad y la nobleza inherentes a toda la humanidad.

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 [xxx] El lado humano de las empresas

supuesto de que la gran mayoría de la gente está bien motivada,

trabaja como adulto, necesita la oportunidad de satisfacer su poten-
cial personal al tiempo que la organización satisface su potencial.7

La Corporación Nucor, que se ha convertido en uno de los productores

más importantes de acero en los Estados Unidos, atribuye su éxito a
cuatro principios de relaciones de empleo8 que señalan los supuestos
de la Teoría Y. Estos son:

1. La administración está obligada a administrar a Nucor en forma

tal que los empleados tengan la oportunidad de ganar dinero de
acuerdo a su productividad.

2. Los empleados deben sentirse confiados en que si realizan su tra-

bajo adecuadamente, tendrán un trabajo mañana.

3. Los empleados tienen el derecho a ser tratados con justicia y deben

creer que lo serán.

4. Los empleados deben tener una vía para apelar cuando crean que
están siendo tratados injustamente.

Sin embargo, McGregor se sorprendería de saber que Nucor es un

patrón agresivamente no sindicado. Cuando estaba escribiendo, los
sindicatos eran los responsables de las ganancias en salarios, las pres-
taciones y el trato justo en el trabajo que correspondía con el creci-
miento de la clase media. McGregor veía estas ganancias como la base
necesaria para un mayor desarrollo humano en las organizaciones. Éste
es un supuesto que ya no es compartido por muchos administradores

7 DuPree también es el autor de Leadership Is an Art and Leadership Jazz. Esta

cita es de http://www.scanlonleader.org/Scanlon/ScanlonWebSite/aboutus/quo-
tesm.html.
8 Para mayor detalle sobre cómo esta empresa presenta estos principios como cen-

tro debajo que sirve de base a los supuestos de negocios, véase www.nucor.com

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 Introducción a la edición anotada [xxxi]

en el campo de los recursos humanos, tema que se trata a mayor deta-

lle en la siguiente sección de esta introducción.
En general, el trabajo de McGregor aclara que un enfoque en los
supuestos básicos puede ser transformador. Considere las reflexiones
de Ron May, vicepresidente de operaciones de DTE Energy, proveedor
líder de gas, electricidad y otros servicios de energía en Michigan:
Mi padre fue veterano de la Segunda Guerra Mundial. Empezó
con el General MacArthur en Australia, liberó a los prisioneros de
la Jornada de la Muerte de Bataan y, tras años de pelear, llegó a
Japón al inicio de la ocupación. Crecí con el mando y la cultura
de control estilo de la Teoría X. Si iba a ser un líder, me enseñó,
ésta era la herramienta de fuerza y sobrevivencia.
Después, en la universidad, aprendí del libro de McGregor que
había otro estilo. Esto empezó el viaje de toda una vida. He bus-
cado el lado humano de la administración en actividades que van
desde la supervisión de primera línea hasta las relaciones con sin-
dicatos y la oficina ejecutiva, así como en las actividades técni-
cas como ingeniería y contabilidad. Resumo mi acercamiento al
liderazgo como “haz lo correcto basado en los valores de respeto e
integridad”. Agrego también, “Si puedes ayudar, hazlo”.
La idea es que la gente desea libertad para poder destacar. Darán
mucho más de ellos mismos al resolver problemas, al hacer su tra-
bajo diario y al construir excelentes relaciones. Ésta es la diferencia
entre los supuestos de la Teoría X y la Teoría Y.
El mando fuerte se necesita en las emergencias. Éste era cierta-
mente el caso cuando dirigí la Recuperación del Apagón en Agosto
de 2003 para mi empresa. Pero incluso entonces se utilizó el lado
humano de la Teoría Y sobre cómo tratar a la gente. Sólo por-
que estábamos en crisis no significaba que habíamos empezado de
repente a desconfiar de la motivación y del compromiso de la gente
con la realización de un trabajo excelente. De hecho, el sentido de

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 [xxxii] El lado humano de las empresas

un propósito compartido estaba en su punto más álgido durante

esta crisis.

Sin lugar a dudas, El lado humano de las empresas es un clásico. Este

libro no sólo ha afectado el pensamiento de innumerables líderes orga-
nizacionales como Ron May, sino que es una piedra de toque para los
estudiosos. Considere la frecuencia con la que es citado en publica-
ciones importantes, como se indica en la Figura 1. El Social Science
Citation Index empezó a seguir la trayectoria de las citas en 1966, así
que no tenemos un registro de la respuesta inmediata al libro, pero
vemos una clara evolución hacia su nivel más alto de popularidad a
mediados de la década de los setenta. (El Social Science Citation Index
sigue la trayectoria de referencias de aproximadamente 1,700 revistas
de ciencia social y libros que abarcan muchos campos y disciplinas).
Éste es, por supuesto, el nivel más alto de lo que se ha llegado a deno-
minar el “Movimiento de las Relaciones Humanas”, que considera a
McGregor uno de sus fundadores. No obstante, tal vez es más inte-
resante el patrón desde 1980 hacia adelante. Éste es el retrato de un
clásico —un libro que es citado constantemente durante muchas déca-
das después de su nivel máximo. Como Peter Drucker lo comentó en
un volumen del 2000, en el cual Heil, Bennis y Stephens celebran el
trabajo de McGregor: “Cada año que pasa el mensaje de McGregor es
más relevante, más oportuno y más importante.”9

9Gary Heil, Warren Bennis y Deborah Stephens, Douglas McGregor, Revisited:

Managing the Human Side of the Enterprise, New York: John Wiley & Sons,
2000.

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 Introducción a la edición anotada [xxxiii]

figura 1. D. McGregor, 1960, El Lado Humano de las Empresas

Referencias Anuales Citadas en Libros y revistas Importantes de 1966 a 2004

100
80
60
Citas

40
20
0
66 968 970 972 974 976 978 980 982 984 986 988 990 992 994 996 998 000 002 004
19 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2
Año

Adicional a la frecuencia de las citas, considere la diversidad. Algunas

de las revistas con artículos citando a McGregor sólo en 2004 y 2005
incluyen:

Academy of Management Executive

Academy of Management Review
Annual Review of Psychology
Biochemistry and Molecular Biology
Education
Education and Urban Society
Educational Policy
Gender, Work and Organization
Human Resource Management
International Journal of Cooperative Information Systems
International Studies Quarterly
Journal of Applied Social Psychology
Journal of Business Ethics
Journal of Healthcare Management
Journal of Higher Education
Journal of International Business Studies
Journal of Organizational Change Management
Journal of Vocational Behavior
Organizational Science

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 [xxxiv] El lado humano de las empresas

Personnel Review
Policing
Prison Journal
Public Health Nursing
School Psychology International
Small Group Research
Social Work in Health Care
Systems Research and Behavioral Science

UN CONTINUO DEBATE

Ciertamente una pregunta justa sería por qué la práctica de la admi-

nistración no está hoy en día dominada por la Teoría Y, que ha sido
extensamente enseñada en escuelas de administración, escuelas de
relaciones industriales, departamentos de psicología, seminarios
de desarrollo profesional y otros entornos durante más de cuatro déca-
das. Esta misma pregunta fue formulada por la profesora Lotte Bailyn
recientemente en una reunión-almuerzo del MIT Organizational Stu-
dies Group (OSG). Este grupo y el Institute for Work and Employ-
ment Relations (IWER), que también llevó a cabo un debate–almuerzo
similar, tienen sus raíces en la Sección de Relaciones Industriales de
MIT, que McGregor ayudó a fundar en 1937. Las respuestas que salie-
ron a la superficie en estas dos sesiones fueron muchas. El profesor
Thomas Kochan de MIT apuntó que muchos otros aspectos de la
educación de administración tienen raíces en economía, que históri-
camente ha enfatizado los supuestos competitivos sobre las personas
y las organizaciones.10 Así que mensajes encontrados se transmiten en
nuestro entrenamiento en administración respecto a los supuestos pre-
dominantes sobre la naturaleza humana. También se apuntó que los
10La economía institucional históricamente ha sido un contrapunto a más acer-
camientos basados en mercado por fuerzas económicas y, más recientemente,
importantes avances en economía han venido de estudiosos que han relajado
simples supuestos de competencia.

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 Introducción a la edición anotada [xxxv]

aspectos de competencia del comportamiento humano resaltados por

McGregor han durado miles de años, el énfasis sobre influencia y res-
peto por un lado, y la dependencia sobre autoridad y control en el otro.
De modo que no es una sorpresa que los temas sigan en discusión. Así
también, John-Paul Ferguson, actualmente estudiante de doctorado en
MIT, llama la atención al supuesto de McGregor de que los adelantos
durante la primera mitad del siglo XX sobre protección de los dere-
chos de los trabajadores, el extenso alcance en la negociación colectiva
y la mejora en las condiciones de trabajo continuarían creciendo en
el futuro. De hecho, las últimas tres décadas en los Estados Unidos
han visto una polémica paralización en los temas de políticas labora-
les colectivas y un casi incoherente edredón de retazos multicolores
de nuevos derechos de empleo individuales, un porcentaje de la fuerza
laboral que declina bajo las negociaciones colectivas, y la erosión
de las prestaciones de salud y pensión. McGregor señalaría que estas
y otras condiciones contextuales cambian el enfoque de las personas a
lo que Abraham Maslow denominó seguro básico y preocupaciones de
seguridad, en lugar de desarrollo personal y autoactualización. 11
Hoy en día existe una continua discusión entre los supuestos de la
Teoría X y la Teoría Y. La corporación General Electric es reconocida,
por ejemplo, por plasmar el supuesto central de que la competencia
interna llevará a la excelencia. Esto significa vender empresas comple-
tas que no pueden mantenerse en el máximo nivel de sus mercados
y prácticas de relaciones entre empleados que enfrenta a unos contra
otros. Aunque la empresa ha relajado ligeramente su política de revisión
de desempeño de empleados “10-80-10” (en la cual el 10 por ciento de
la mejor fuerza laboral es recompensada muy bien y el 10 por ciento
de la peor fuerza laboral es notificada que están en riesgo de ser despe-
didos), esta fiera cultura de competencia y el éxito disfrutado por esta
corporación ha obtenido altas calificaciones en la prensa especializada,
reforzando directa o indirectamente un acercamiento de la Teoría X.

11 Abraham Maslow, Motivation and Personality, Nueva York: Harper &

Brothers, 1954.

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 [xxxvi] El lado humano de las empresas

La preponderancia de los supuestos de la Teoría X entre las empre-

sas líderes se resaltó en un intercambio de correos electrónicos que
siguió al anuncio de esta edición anotada. John Shin, un estratega
corporativo de Samsung Electronics y ex miembro del personal de
investigación de la Unidad de Estrategia y Competencia de Harvard
Business School, atribuye el éxito en el negocio de Samsung, en parte,
a lo que denominó la influencia del “mando y cultura de control estilo
Teoría X que penetra la organización”. Él reporta que “en la fábrica
de semiconductores y pantallas de cristal líquido, hombres y mujeres
quienes están más allá del salario mínimo y las prestaciones saltan la
barra como en el libro de McGregor, trabajan duro setenta horas a
la semana sin mucho que estorbe el camino hacia el autodesarrollo.
Estas personas (supuestamente administradores) con un pago prome-
dio de 100,000 dólares americanos nunca han oído de la Teoría Y
y probablemente tampoco lo hagan en el futuro”. También describe
“la comunicación cerrada, dominada por el control entre los puestos
de avanzada europeos y las oficinas centrales”. Sin embargo, apunta
“la prensa popular de negocios que va desde BusinessWeek al Wall
Street Journal y el Financial Times recientemente alabaron el meteó-
rico ascenso como nada menos que un milagro. Los número de las
utilidades de Samsung desde 2002 consistentemente superan la suma
total de utilidades de las diez compañías de electrónica japonesas más
importantes”. 12
Wal-Mart también es un éxito de negocios altamente visible en el
que la idea de la Teoría X de los empleados invade la cultura. El robo
de empleados es una preocupación en el negocio minorista, pero el
acercamiento a este tema revela supuestos subyacentes más profundos.

12 También agrega: “Las unidades de teléfonos celulares de Samsung están

ganando participación en el mercado a costa de Nokia, especialmente en los

altos segmentos ASP. Los chips de memoria de Samsung encabezan el mercado
DRAM con chips DDR2 de alta calidad. La memoria flash NAND de Samsung
es el estándar de la industria e Intel está perdiendo brillo con su posición en flash
NOR.”

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 Introducción a la edición anotada [xxxvii]

Por ejemplo, un profesional de bienes raíces describió una sesión de

negociaciones en las oficinas centrales corporativas en donde, en ese
momento, las salas de juntas tenían instaladas videocámaras y se había
instruido a los empleados para mantener sus manos sobre las mesas
con el fin de que no se hicieran tratos por debajo de la mesa. En 2004
el New York Times reportó que algunas de las tiendas de Wal-Mart
encerraron a sus empleados en la noche para evitar el robo de mer-
cancía, lo que causó que un lector preguntara si la empresa ya había
entrado al siglo XX, por no mencionar al siglo XXI.13 Wal-Mart ha
estado bajo una importante presión de grupos comunitarios, sindica-
tos y medios durante estos últimos años. Las prácticas más manifiestas
pueden estar atenuadas, pero los supuestos de la Teoría X subyacentes
probablemente persistan.
Más predominantes y tal vez más insidiosas son las prácticas que se
proclaman como motivadas por una valoración de los recursos huma-
nos pero que tienen sutiles formas de control incrustadas en ellas.
McGregor tenía una aguda habilidad para ver, por ejemplo, cómo la
delegación del monitoreo a empleados como una función de recursos
humanos, finanzas o ingeniería industrial, no era un ejemplo de dele-
gación progresista, sino una forma de control más insidiosa. El asunto
era si las formas más manifiestas y las menos visibles de control de la
Teoría X son más o menos efectivas que el énfasis en el autocontrol,
compromiso e integración que fluye de la Teoría Y.
Esta discusión no es nueva, data desde la presentación del trabajo
de McGregor.14 Aunque propugnó por los beneficios de la Teoría Y
tanto para el individuo como para la organización, McGregor simple-
mente no estaba ofreciendo una polémica normativa. Él buscó explicar
las prácticas y las relaciones que observaba. En este sentido, él enten-

13 Steven Greenhouse, “Workers Assail Night Lock-Ins by Wal-Mart,” New York

Times, 18 de enero de 2004.
14 Ciertamente, en el apéndice de este volumen, la discusión se presenta en un

artículo especial de 1962 de BusinessWeek.

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 [xxxviii] El lado humano de las empresas

dería que operar sobre la base de los supuestos de la Teoría Y podría

ser más difícil hoy de lo que era en 1960.

RETOS ACTUALES Y FUTUROS

Cuando McGregor estaba escribiendo este libro, los temas urgen-

tes incluyeron valoración de desempeño, relaciones entre personal y
línea de mando, el acercamiento Scanlon a las ganancias compartidas,
desarrollo de administración y otros asuntos —todos lo cuales mere-
cían uno o más capítulos en El lado humano de las empresas. Si el
libro fuera a escribirse hoy, ¿qué merecería un capítulo? ¿Qué supues-
tos requerirían cuidadosa atención? En parte, hay nuevos retos para
los cuales el enfoque de los supuestos de las Teoría X y Teoría Y es
todavía relevante. Igualmente, hay retos en los cuales supuestos adi-
cionales sobre el trabajo, la tecnología, las organizaciones, los merca-
dos y otros asuntos podrían incluirse en la discusión.15 Considere los
siguientes retos:
➤ El ascenso de la economía global, la revolución de la información
y el crecimiento del trabajo dirigido por el conocimiento, que nos
llama a reconsiderar los supuestos sobre la tecnología, los merca-
dos y la naturaleza del trabajo.
➤ El colapso del contrato social tradicional alrededor del trabajo
acerca y la expansión del modelo de empleo del “consultor inde-

15 Al considerar la renovada relevancia del trabajo de McGregor, podríamos estar

participando en una de las muchas interacciones de un enfoque humanista nor-

mativo y un enfoque más mecánico y racional. Esta tesis se avanza en “Design
and Devotion: Surges of Rational and Normative Ideologies of Control un
Managerial Discourse,” de Stephen R. Barley y Gideon Kunda, Administrative
Science Quarterly, vol. 32, 1992, pp. 363-399. A este respecto, vincular el traba-
jo de McGregor con el análisis de Barley y Kunda nos lleva a preguntar si es el
contexto social y económico más grande que trae ideas al frente o si ciertas ideas
son suficientemente atractivas como para impulsar cambios en el contexto social
y económico.

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 Introducción a la edición anotada [xxxix]

pendiente”, que nos llama a reconsiderar supuestos sobre los mar-

cos legales e institucionales asociados con el empleo.
➤ La conexión entre el mercado de valores y prácticas tales como
reingeniería y “reestructuración”, así como los movimientos en
muchos sectores hacia la desregulación y la privatización, todo
lo cual ha reforzado y acelerado el impacto de los supuestos de la
Teoría X.
➤ La sucesión de iniciativas de calidad, inclinación y Six Sigma;16
empresas conjuntas y alianzas estratégicas, e iniciativas de cambio
de sistemas relacionadas, todas las cuales pueden ser provechosa-
mente refundadas sobre los supuestos de la Teoría Y.
➤ Muchas otras innovaciones, como los acercamientos a la negocia-
ción “por principios” o “basado en interés”, sistemas sólidos para
la resolución de disputas en el lugar de trabajo, nuevas fronte-
ras alrededor del balance vida-trabajo, y otras, las que demandan
supuestos ampliados sobre cómo interactuamos en las organiza-
ciones actuales con la fuerza laboral actual.
➤ Las líneas divisorias culturales, cada vez más profundas, alrede-
dor del fundamentalismo religioso, identidad personal y otros
retos complejos de la sociedad, los cuales pueden entretejerse con
los supuestos sobre las personas y las organizaciones.
Estos y otros retos atraerían la atención de McGregor; todavía pueden
beneficiarse de la sabiduría en El lado humano de las empresas, y estos
retos nos estimulan a explorar valores y supuestos adicionales subya-
centes. Consideremos cómo Douglas McGregor podría engranar estos
puntos.

16 Las iniciativas Six Sigma representan un conjunto estructurado de herramien-

tas y métodos dirigidos al logro de niveles excepcionales de calidad empresarial
(control estadístico establecido en seis desviaciones estándar de la media). Estas
iniciativas presentan niveles sucesivos de capacidad demostrada en ahorro de cos-
tos, que les da a los líderes del cambio “cinturones verdes”, “cinturones negros”
y “cinturones negros de maestros”.

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 [xl] El lado humano de las empresas

Primero, McGregor eliminaría rápidamente tanta retórica actual

como: “los empleados son nuestro recurso más valioso” y la plétora
de prácticas participativas instrumentadas al utilizar mando unila-
teral y métodos de control. Él señalaría cómo los supuestos de la
Teoría X virtualmente garantizan que cualquier ganancia inmediata
de la reingeniería de arriba a abajo tendría que ser balanceada contra
retos a más largo plazo para impulsar cambios en el contexto social
y económico.
De manera similar, McGregor vería a las muchas industrias
americanas que han sido desreguladas —transporte terrestre, líneas
aéreas, telecomunicaciones, energía, banca y otras— y señalaría que
las implicaciones organizacionales fueron escasamente menciona-
das en las discusiones de políticas antes de estas decisiones. Vería la
problemática que enfrenta la industria de líneas aéreas, por ejemplo,
y entendería por qué el principal encuestador de los empleados de
esta industria describe a la fuerza laboral como enojada, militante
y carente de confianza en los negocios o en los modelos de admi-
nistración de los empleadores.17 Los supuestos centrales sobre las
virtudes de la competencia por los consumidores (que dominaron
las discusiones de políticas) nunca estuvieron relacionados con lo no
expresado, sino claramente implícitos, supuestos sobre los efectos de
la competencia de precios libre de restricciones sobre el empleado y
el comportamiento gerencial, motivación y bienestar. De hecho, la
máxima “historia” en cada industria desregulada ha sido moldeada
poderosamente, y en algunos casos completamente dominada, por las
implicaciones humanas y organizacionales. Además de los supuestos
sobre las personas, estos temas traen a la superficie supuestos sub-
yacentes sobre el verdadero propósito de las corporaciones (la maxi-

17 Los resultados de la encuesta de actitud reportados por Phil Comstock, pre-

sidente del Wilson Center for Public Research, para Airline Industry Council,
Labor and Employment Relations National Policy Forum Meetings, 16 de junio
de 2005.

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 Introducción a la edición anotada [xli]

mización del valor para el accionista contra lo que actualmente se

denomina un doble fondo).18
La lente de McGregor también nos ayuda a evitar pintar con un
sólo pincel todo el trabajo de intensiva- información, la externaliza-
ción y la globalización. Esta lente nos impulsa a preguntar si los temas
alrededor tanto de los trabajos heredados y como de los nuevos tra-
bajos están siendo tratados desde un punto de vista integrador. ¿Está
la atención sobre los intereses y capacidades tanto de los empleados
como del empleador? McGregor menospreciaría algunos de los nue-
vos call centers para la atención a clientes que recrean, con tecnología
moderna, las fábricas industriales en donde se explotaba al obrero. Al
mismo tiempo, alabaría los call centers como los establecidos por UK
Fujitsu, en donde los empleados tienen poder para primero entender
cuál es el trabajo que el cliente está tratando de lograr con los pro-
ductos Fujitsu, y después qué soluciones sistemáticas son necesarias
para atender la solicitud inmediata y prevenir dichos problemas en
el futuro.19 Una única llamada de un cliente puede provocar dos o
tres horas de asistencia y seguimiento de parte del empleado del call
center. ¿El resultado? Ganancias que son órdenes de magnitud mejor
que el desempeño de los call centers tradicionales —justo como lo pre-
dijo McGregor. Los supuestos aquí no son solamente sobre el poten-
cial humano, sino también sobre las organizaciones sustentada por

18 El concepto de un doble fondo se refiere a las organizaciones que sistemáti-

camente persiguen (y rastrean) tanto resultados sociales como financieros (esto
algunas veces se amplia a un triple fondo alrededor de “utilidades, personas y pla-
neta”). Un importante estudio sobre este tema es “Double Bottom Line Project
Report: Assessing Social Impact in Double Bottom Line Ventures. Methods
Catalogue”, Catherine Clark, William Rosenzweig, David Long y Sara Olsen,
Rockefeller Foundation, 2005.
19 Vea el caso estudio en el Capítulo 12 de Joel Cutcher-Gershenfeld y J. Kevin

Ford, Valuable Disconnects in Organizational Learning Systems, Nueva York:

Oxford University Press, 2005; también vea Stephen Parry, Sue Barlow y Mike
Faulkner, Sense and Respond: The Journey to Customer Purpose, Londres:
Palgrave/Macmillan, 2005.

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 [xlii] El lado humano de las empresas

clientes, basada en el equipo y adaptables. También existen supuestos

sobre la tecnología que facilita en lugar de suplantar o reprimir a las
personas.20
¿Qué hay acerca de la decadencia de los sindicatos —un aspecto
del paisaje institucional con el que McGregor contaba con expandir
como un mecanismo para promover la integración de los intereses de
empleado y empleador? Por un lado, McGregor ciertamente celebraría
los esfuerzos que se están llevando a cabo para traer a la superficie los
intereses subyacentes y promover la resolución de problemas durante
las negociaciones colectivas. Después de todo, incluso con la decaden-
cia, todavía existen aproximadamente 50,000 convenios de negociación
colectiva de los sectores público y privado que se negocian cada año
en los Estados Unidos, y un número creciente de casos que presentan
algún tipo de experimentación con estos métodos. De manera similar,
estimaría profundamente los adelantos en acercamientos alternativos
para la resolución de disputas —reemplazando los supuestos contra-
dictorios del sistema legal con orientación de resolución de problemas
y construcción de relaciones. Estos y otros experimentos relacionados
se señalan en el siguiente comentario de Stephen Sleigh, director de
recursos estratégicos para la Association of Machinists internacional:
El trabajo fundamental de McGregor estimuló por igual a admi-
nistradores y líderes sindicales a repensar el ambiente de mando y
control de trabajo. Ahora, una generación y media más tarde, mi
propio sindicato ha asignado recursos sustanciales a la promoción
de sistemas de trabajo de alto rendimiento arraigados en la idea de
McGregor de que los trabajadores pueden pensar, planear y ser crea-
tivos. En esta era de la información, esta idea debe ser dominante en
lugar de poco usual, como permanece actualmente.

20 Existe, por supuesto, una discusión acerca de los supuestos de tecnología que

preceden el trabajo de McGregor (incluyendo, claro está, a Karl Marx, Sidney y

Beatrice Webb, Adam Smith y otros) y que continua siguiendo las contribuciones
de McGregor (con el trabajo de Harry Braverman y otros).

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 Introducción a la edición anotada [xliii]

Por otro lado, probablemente observaría cómo se ha orientado la nego-

ciación colectiva casi de manera exclusiva a salarios, horarios de trabajo
y condiciones de trabajo y compartiría la preocupación de Sleigh por la
difusión de nuevos sistemas de trabajo. Señalaría que la institución de
la negociación colectiva está primordialmente limitada en su enfoque sólo
a lo que Maslow denominaría las necesidades humanas bajas. McGregor
preguntaría, con toda razón, ¿por qué las negociaciones colectivas no se
han perfeccionado para ayudar a los individuos en el trabajo a desarro-
llar todo su potencial a través de una carrera? ¿Por qué el progreso no ha
empujado las fronteras del balance trabajo-vida? Vería el limitado número
de experimentos en los convenios dirigidos a la generación de ganancias
mutuas y señalaría que la negociación colectiva no podría expandirse sin
abrir nuevos caminos para dar un valor más intenso a los empleadores y
a los empleados —no solamente una sucesión de nuevos convenios. El
supuesto clave subyacente aquí es si las instituciones asociadas con los
intereses colectivos de la fuerza laboral son “agregados” en lugar de inte-
grales a las operaciones de negocio y las vidas de la fuerza laboral.
Y las lecciones de El lado humano de las empresas siguen más allá,
mucho más allá. Considere la simple observación de McGregor de que
el clima de administración y las relaciones en el empleo no derivan de
políticas y comunicados formales, sino que emergen a través de innu-
merables interacciones. Estas interacciones, apuntó McGregor, sirven
para construir o para minar la relación recíproca en la cual los emplea-
dos y los empleadores están ya sea comprometidos al éxito mutuo,
o trabajando para fines encontrados. Hay un paralelo directo con las
enseñanzas de los filósofos budistas, quienes también observan que
todas nuestras acciones diarias crean “huellas” que moldean la forma
en que nuestras vidas se desarrollan. Si estas huellas están arraigadas en
el miedo, los celos y la desconfianza, moldean una vida caracterizada
por estos mismos supuestos.21

21 Para una presentación moderna que relaciona los principios budistas con las

prácticas de negocios, vea Geshe Michael Roach, The Diamond Cutter: The Buddha
on Managing Your Business and Your Life, Nueva York, Doubleday, 2000.

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 [xliv] El lado humano de las empresas

Cosechas lo que siembras. O, como el filósofo William James

observó “el mayor descubrimiento de nuestra generación es que los
humanos pueden alterar sus vidas al alterar su disposición de ánimo”.
Eres como piensas”. El argumento de McGregor era similar. No reco-
mendaba una posición simplista de confianza incondicional. Más bien,
exhortaba que suponer lo mejor sobre las personas crea un ambiente
en el cual, la mayor parte del tiempo, definitivamente las personas
estarían a la altura de esas expectativas. El patrón se autorrefuerza y se
facilita un ciclo positivo.22 En la actualidad, el incipiente movimiento
alrededor de lo que se ha denominado “investigación apreciativa” está
arraigado en la idea de que un patrón de preguntas constructivas, posi-
tivamente enmarcadas (evitando las preguntas desconfiadas negativas)
construye un entendimiento mutuo y relaciones efectivas.23 De manera
similar parte del trabajo más importante en la teoría de la complejidad
utiliza modelos basados en agentes en los cuales unos pocos simples
principios subyacentes guían las microinteracciones y pueden repre-
sentar las características de sistemas enormes y complejos.24 A este res-

22 Note el contraste entre este enfoque sobre patrones de interacción y el enfoque

en los resultados (el formato de los convenios) en otro clásico contemporáneo,
John Dunlop, Industrial Relations Systems, (Nueva York: Henry Holt, 1958).
23 Ver para ejemplos: S. Srivastva y David Coorperrider (eds), Appreciative

Management and Leadership: The Power of Positive Thought and Action in

Organization, San Francisco: Jossey-Bass, 1990; F. Barrett, G.F. Thomas y
S.P. Hocervar, “The central Role of Discourse in Large-Scale Change: A social
Construction Perspective”, Journal of Applied Behavioral Science, vol. 31, 1995,
pp- 352-372; David Cooperrider y M. Avital (eds), Advances in Appreciative
Inquiry: Constructive Discourse and Human Organizations, Nueva York: Elsevier
Publishing, 2004.
24 M. Mitchell Waldrop, Complexity: The Emerging Science at the Edge of

Order and Chaos, Nueva York: Simon and Schuster, 1992; Ravindra K. Ajuja,
Thomas L. Magnanti y James B. Orlin, Network Flows: Theory, Algorithms, and
Applications, Nueva York: Prentice-Hall, 1993; John Holland, Hidden Order:
How Adaptation Builds Complexity, Boston: Addison-Wesley, 1996; Joshua M.
Epstein y Robert L. Axtell, Growing Artificial Societies: Social Science from the
Bottom Up, Washington: Brookings Institution, 1996.

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 Introducción a la edición anotada [xlv]

pecto, el enfoque de la Teoría Y sobre las interacciones modeladas y

los supuestos centrales subyacentes es al mismo tiempo antiguo y de
vanguardia.
Al tratar sobre las profundas divisiones ideológicas y morales en los
Estados Unidos y alrededor del mundo, con los vínculos al fundamenta-
lismo religioso, McGregor compartiría sin duda una profunda preocu-
pación, pero probablemente también estaría atraído por los patrones
de interacción que construye puentes a través de estas divisiones. Los
South African Truth y Reconciliation Process, grupos como “Seeds of
Peace” que juntan adolescentes palestinos e israelíes, y otros esfuerzos
de reconciliación están dedicados a los principios de integración y a
adelantar los supuestos constructivos sobre la naturaleza humana que
McGregor resaltaba.25 McGregor, con su propia orientación profun-
damente moral y humanista, ciertamente lucharía por oportunidades
y tensiones alrededor de la identidad personal (pero no las evitaría), y
los grupos afines en las organizaciones, que entretejen temas de raza,
religión, género, etnicidad y actitudes sobre el aborto, investigación de
la célula madre, fundamentalismo religioso y otros temas.

25 Al considerar los temas más grandes de valores en la sociedad, es necesaria una

o dos palabras acerca del título del libro. Admito, como lo harán otros también,
haber sido culpable algunas veces inadvertidamente o a propósito por replantear
el título como “El lado humano de las empresas”. Durante las primeras etapas de
este proyecto, sin darme cuenta envié una nota a miles de colegas con “la” agregada
al título. El libro de 2000 Douglas McGregor Revisited a propósito incluía el sub-
título Managing the Human Side of the Enterprise. Por supuesto, con el enfoque
actual en la trasformación de la empresa, esta atención a los aspectos sociales de
la empresa hace muy oportuno el título ligeramente reformulado. Pero el enfoque
de McGregor no estaba solamente en la organización de negocios como tal, estaba
enfocado en los valores y supuestos centrales que subyacen a la empresa misma
en nuestra economía. En ese sentido, cuestiona los supuestos económicos sobre
la competencia, supuestos sobre políticas extranjeras alrededor del control y otras
disposiciones que fracasan en promover la capacidad recíproca y la integración de
intereses. Este sentido se refuerza por un libro más reciente de la comunidad
de relaciones industriales de MIT, The Mutual Gains Enterprise, de Paul Osterman
y Thomas Kochan (Boston: Harvard Business Press, 1994).

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 [xlvi] El lado humano de las empresas

En el vigésimo quinto aniversario de la Sloan School of Manage-

ment de MIT, una de las presentaciones preparada sobre el marco de
McGregor bosqueja los supuestos adicionales relevantes para el siglo
XXI, se reflejan en la siguiente tabla.

Supuestos Contrastantes en las Organizaciones de los

Siglos XX y XXI26

Supuestos que Supuestos que pueden

caracterizan a las caracterizar a las
Supuestos organizaciones del organizaciones en el
sobre siglo XX siglo XXI

Gente Teoría X: La gente Teoría Y: La gente

es un costo que es un activo que
debe ser monito- debe ser valuado y
reado y controlado desarrollado

Trabajo Segmentado, con Colaborador,

base industrial y proyectos basados
tareas individuales en el conocimiento

En este análisis, la Teoría X y la Teoría Y son la base para una

exploración mayor de los supuestos básicos sobre las personas y las
organizaciones. Como lo sugiere esta introducción, incluso los supues-
tos en esta tabla son sólo el principio del tipo de exploración que
McGregor pedía.

26 Fuente: Thomas Kochan, Wanda Orlikowski y Joel Cutcher-Gershenfeld,

“Beyond McGregor’s Theory Y: Human Capital and Knowledge-Based Work
in the 21st Century Organization,” in Thomas Kochan y Richard Schmalensee
(eds), Management: Inventing and Delivering Its Future, Cambridge, Mass.: MIT
Press, 2003.

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 Introducción a la edición anotada [xlvii]

Supuestos que Supuestos que pueden

caracterizan a las caracterizar a las
Supuestos organizaciones del organizaciones en el
sobre siglo XX siglo XXI

Tecnología Tecnología dise- Tecnología inte-

ñada para el con- grada con los sis-
trol del trabajo y temas sociales para
minimizar el error facilitar el trabajo
humano basado en el cono-
cimiento

Liderazgo Administradores Liderazgo distri-

superiores y exper- buido a todos los
tos técnicos niveles

Metas Enfoque unitario Enfoque multidi-

en utilidades para mensional sobre el
los accionistas valor para múlti-
ples interesados

LIMITACIONES DEL TEXTO

Por supuesto, existen aspectos del libro que no soportan la prueba del
tiempo. Previamente, Warren Bennis observó que el libro está dema-
siado enfocado en las relaciones supervisor interno/ subordinado y
no toma en consideración el contexto organizacional externo lo sufi-
ciente. También apuntó el dilema y el reto de un supervisor de Teoría
Y que necesita también supervisión de Teoría Y. 27
El uso de las viñetas para ilustrar puntos clave en el libro es bienvenida,
pero al enmascarar el contexto organizacional virtualmente de todos

27Warren Bennis, “Chairman Mac”, Harvard Business Review, vol. 50, núm 4,
septiembre-octubre 1972, p. 140.

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 [xlviii] El lado humano de las empresas

ellos, perdemos la capacidad de verificar de manera independiente los

puntos e investigar más —un aspecto de la verificación científica que
se ha convertido en la actualidad en una práctica esperada (en donde
es factible) en la investigación organizacional. De manera similar, las
citas ocasionales de estudios de investigación relevantes son bienve-
nidos, como lo son todos los registros bibliográficos al final de cada
capítulo, pero los estándares actuales de erudición demandarían que
muchos puntos más sean respaldados con las citas y las referencias
apropiadas. Por supuesto, la utilización del pronombre masculino a
través del libro le pone fecha.28 Como se señaló antes, la suposición
de McGregor de que habría una estabilidad y expansión continuadas
respecto a los derechos de los trabajadores, condiciones de trabajo y
negociaciones colectivas, ahora desafina en su optimismo. Al clamar
contra la estandarización, lo que hace en numerosos lugares, McGre-
gor fracasa en anticipar un giro único promovido por los doctores
Deming y Juran y luego incorporado en el Sistema de Producción de
Toyota y otros sistemas inclinados o Six Sigma efectivos. En lugar
de los opresivos modelos “uno le queda a todos” que con razón menos-
preció McGregor, falló en anticipar la forma en que la estandarización
probaría ser una base esencial para una continua mejora, en las manos
de la fuerza laboral de primera línea (a través de autoinspecciones de
calidad, procedimientos de mantenimiento autoadministradas, pro-
cesos de aprendizaje organizacionales estructurados y otros procesos
estandarizados).
Tal vez lo más complicado de todo es la forma en que McGregor
posicionó la Teoría X y la Teoría Y tranquilamente en contraste, supues-
tos totalmente incompatibles. Cinco años después de la publicación
de El lado humano de las empresas, otro texto clásico, A Behavioral
Theory of Labor Negotiations, también se publicó por McGraw-Hill.

28 La utilización moderada de McGregor de las comas es una nimiedad que sólo

apunto después de re-escribir tantas citas maravillosas en donde me tuve que

detener para no agregar comas y preservar el texto original.

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 Introducción a la edición anotada [xlix]

Los coautores, Richard Walton y Robert McKersie,29 ampliaron el

concepto de integración, pero también señalaron que lo que ellos
denominaban “negociación integral” estaba en tensión dinámica con
“negociación distributiva”.30 A pesar de que las dimensiones integral
y distributiva estaban claramente en oposición una de otra en for-
mas similares a la Teoría X y la Teoría Y, los autores señalaron que
ambas estaban invariablemente presentes en una negociación (con
dos dimensiones adicionales, estructuración de actitudes y negocia-
ción intraorganizacional). El trabajo de McGregor es claro e irresisti-
ble porque hace tal aguda diferencia entre la Teoría X y la Teoría Y.
Una observación casi sacrílega puede hacerse, sin embargo, acerca de
la importancia de una mejor comprensión sobre cómo las organiza-
ciones pueden persistir por tanto tiempo con estos supuestos incon-
sistentes en coexistencia con políticas y prácticas. A nivel metafísico,
¿puede la Teoría Y u otros supuestos igualmente constructivos existir
en la ausencia de la Teoría X como contrapunto? A nivel práctico, aún
incluso los estudiosos ilustrados pueden estar operando sobre una base
más cercana al antiguo aforismo Sufi de que deberían “confía en Allah,
pero amarra a tu camello”. ¿Significa esto que la Teoría X y la Teoría
Y son interdependientes en algunas formas —que un pequeño grado
de prudencia de Teoría X acerca de lo peor de las personas es un con-
trapeso necesario para la Teoría Y? O ¿es sólo el caso que necesitamos
una sólida concepción de la Teoría Y?31
Esta es una tensión duradera que nunca fue totalmente resuelta por
Douglas McGregor. ¿Qué hay de las situaciones en las cuales los líderes
fuertes deben actuar en forma que anulen los intereses expresos indivi-
duales o colectivos? ¿Qué de las situaciones en las cuales los líderes deben
destituir unilateralmente a individuos que no abandonan los acercamien-

29 Actualmente profesores eméritos de Harvard y MIT, respectivamente.

30 Vea Richard Walton y Robert McKersie, A Behavioral Theory of Labor
Negotiations, Nueva York: McGraw-Hill, 1965
31 George Strauss, Book Review: Relations Industrialles, vol. 57, no. 1, Hiver/

Winter 2002.

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 [l] El lado humano de las empresas

tos de la Teoría X? Estas situaciones en las cuales el poder se entreteje con

un compromiso de la Teoría Y son la causa de profunda introspección.
Como George Strauss, profesor de Berkeley señala:
El psicoanálisis estaba en el aire en la década de los treinta y Doug
tuvo un análisis personal. Los conceptos de psicoanálisis, como la
transferencia, saltaban con frecuencia en su cátedra. Podía tener
algo que ver con las dificultades que enfrentó luchando a brazo
partido con el concepto y el ejercicio de la autoridad. Como algu-
nas veces lo puso, las relaciones jefe-subordinado son una réplica de
las de padres e hijos. La dependencia subordinada es un problema
que puede ser aliviado pero nunca eliminado totalmente.

Strauss observa además, “Doug vio su presidencia de Antioch ya

como una universidad altamente democrática, como oportunidad
para poner en práctica la Teoría Y”. Strauss cita a McGregor32
diciendo:
Creí… que un líder podía operar exitosamente como un conse-
jero de su organización. Pensé que podía evitar ser el “jefe”… No
podía haber estado más equivocado… Finalmente empecé a darme
cuenta que un líder no podía evitar el ejercicio de la autoridad
más de lo que podía evitar la responsabilidad por lo que pasa en
su organización. De hecho, es la responsabilidad más grande de
la alta dirección el tomar sobre sus hombros la responsabilidad
de resolver las incertidumbres que están siempre involucradas en
las decisiones importantes… El jefe debe mandar.

El prólogo de Ed Schein amplía este punto, clarificando que el mando

fuerte es un aspecto altamente consistente y necesario de la Teoría

32 La cita es de Douglas McGregor “On Leadership,” Antioch Notes, vol. 31,

núm. 9, 1 de mayo de 1954, reimpreso en Warren Bennis y Edgar Schein (eds.)

Leadership and Motivation: Essays of Douglas McGregor, con la colaboración de
Caroline McGregor, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1966.

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 Introducción a la edición anotada [li]

Y.33 Pero ¿qué hay del otro lado de la ecuación —los empleados? Al
comentar sobre la difusión de los supuestos de la Teoría Y, Thomas
Kochan observa:
Podríamos inferir que sólo cuando los empleados tienen sufi-
ciente poder de disciplina y limitan su capacidad de admi-
nistración de la Teoría X, podrán los administradores podrán
adoptar ampliamente los supuestos y prácticas de la Teoría Y.
Cuando el poder gerencial no encuentra resistencia efectiva,
los ejecutivos vuelcan su atención a los intereses financieros
y otros que ejercen poder sobre ellos. La difusión de la Teoría Y
puede muy bien depender de un grupo más balanceado de relacio-
nes de poder entre diferentes intereses organizacionales de lo que se
encuentra en muchos lugares de trabajo hoy en día.

Así, incluso si la tensión no puede resolverse, existe cuando menos alguna

guía al luchar con los dilemas. Como lo puso McGregor “las buenas rela-
ciones humanas pueden desarrollar la fuerza, no la debilidad”.34

CONCLUSIÓN

El legado de Douglas McGregor en Antioch ha tomado una forma

única y tangible. Antioch es una federación de instituciones separadas
relacionadas y, en 1992, la universidad que ofrece programas de licen-
ciatura y postgrado en administración, resolución de conflictos, admi-
nistración educacional y otros tópicos, fue renombrada para honrar a

33
En una presentación reciente, Lynn Williams, ex presidente de la United
Steelworkers of America fue cuestionado acerca de las lecciones del sindicato al
tener representantes en los consejos de compañías de acero en apuros. Su respues-
ta fue “hemos aprendido que la buena administración es realmente importante”.
(Presentación del 2 de junio de 2005 al DTE Energy and Utility Workers Local
223).
34 De “On Leadership”.

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 [lii] El lado humano de las empresas

Douglas McGregor.35 Barbara Gellman-Danley, presidenta, Antioch

University McGregor, comenta que:
El trabajo de Douglas McGregor ayuda a definir el corazón de
nuestra institución. Con frecuencia me encuentro diciendo a mi
personal “¿qué haría McGregor en esta situación?”. En una oca-
sión dimos tiempo extra de vacaciones en el invierno y algunos
cuestionaron nuestra supuesta generosidad. Recuerdo haber dicho
“tenemos el nombre de Douglas McGregor; practicamos lo que
decimos”. Con frecuencia explico el significado de “McGregor” en
nuestro nombre y me enorgullece ver cuánta gente aún venera sus
enseñanzas, después de más de medio siglo. 36

Hace un siglo, hicimos la transición a través de lo que Michael Piore y

Charles Sabel denominaron la primera división industrial al movernos
desde un modelo de artesanía a un modelo industrial de trabajo.37
Publicado en 1960, el trabajo de McGregor estaba a la vanguardia al
identificar los límites del modelo industrial resultante. Como lo puso
McGregor “La empresa industrial moderna y grande es… una inven-

35 Inicialmente nombrada la McGregor School of Antioch University, fue cam-

biado a Antioch University McGregor en 2000, para reflejar el hecho que todos
los programas, de postgrado y licenciatura, estaban cubiertos en este campus.
Es parte de la Antioch University, que incluye el campus del Antioch College
original (también ubicado en Yellow Springs, Ohio) y operaciones adicionales en
Nueva Hampshire, California y Washington.
36 La doctora Gellman-Danley también da clases sobre comportamiento organi-

zacional y comenta la siguiente experiencia personal: “Enseñaba a un grupo de

estudiantes graduados en administración acerca de nuestro homónimo, Douglas
McGregor, e hice alguna referencia a sus comentarios del 1 de mayo de 1944
cuando era presidente del Antioch College. Por pura coincidencia, noté que eran
exactamente 50 años a la fecha del discurso. En términos de Antioch lo llamamos
‘karma’”. Para mayor información del Antioch University McGregor School, vaya
a http://www.mcgreor.edu.
37 Michael Piore y Charles Sable, The Second Industrial Divide, Nueva York:

Basic Books, 1984.

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 Introducción a la edición anotada [liii]

ción social de gran importancia histórica. Desafortunadamente, ya es

obsoleta. En su forma actual, simplemente no es un medio adecuado
para satisfacer los requerimientos económicos futuros de la sociedad”
(página 327). Hoy en día, existe una creciente evidencia que sugiere
que estamos en las etapas primarias o medias de una segunda división
industrial, que ha sido caracterizada de manera diversa, que involucra
una revolución de la información, la creciente intercomunicación a
través de los mercados globales, el aumento en la especialización flexi-
ble en producción y operación de servicios y una transformación hacia
el trabajo por conocimiento en todos los sectores de la economía.
McGregor entendió, anticipó y ayudó a señalar el camino hacia lo
que bien puede surgir como un modelo futuro de trabajo, organizacio-
nes y sociedad, que está enraizado en los supuestos centrales que llevan
a relaciones participativas, interdependientes, auténticas, inventivas y
productivas. Sin embargo, la alternativa, “una carrera al fondo” econó-
mica basada en supuestos crecientemente individualistas, orientados al
control y competitivos es también una posibilidad muy real. Al aven-
turarnos hacia adelante, las percepciones de McGregor sobre El lado
humano de las empresas continúan siendo un faro, guiando el camino
y señalándonos, una y otra vez, que entablemos la discusión al nivel
de los valores y supuestos centrales. Debemos seguir preguntándonos
como lo hizo él: “¿cuáles son los supuestos (implícitos así como explí-
citos) sobre la forma más efectiva de dirigir a las personas?”.

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 p r i mer a parte
‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
LOS SUPUESTOS
TEÓRICOS DE
ADMINISTRACIÓN

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MAQUETA 01.indd 2 12/7/06 15:40:37
 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 1

ADMINISTRACIÓN Y
CONOCIMIENTO CIENTÍFICO

En el capítulo 1, McGregor nos reta a llevar a cabo un simple ejer-

cicio la próxima vez que estemos en una reunión administrativa o
en otra situación en donde las políticas de conducta estén en discu-
sión. “Afine su oído”, sugiere, “para escuchar los supuestos sobre la
conducta humana ya sea que se relacionen con un individuo, con un
grupo en particular o con las personas en general”. Señala además
que “El ingeniero no culpa al agua por fluir colina abajo en lugar de
hacia arriba, ni a los gases por expandirse en lugar de contraerse al
calentarse. Sin embargo, cuando las personas responden a las decisio-
nes gerenciales de forma indeseable, el proceso normal es culparlos.
Es su estupidez, o su falta de cooperación, o su pereza que son toma-
das como la explicación de lo que sucedió, y no como el fracaso de
la administración al seleccionar medios apropiados de control”. En
esencia, expresa McGregor, “De hecho, no existe una predicción sin
teoría; todas las decisiones y acciones gerenciales se apoyan en supues-
tos sobre el comportamiento”. Así, en este capítulo estamos invitados
a iniciar el viaje al nivel de supuestos fundamentales o centrales sobre
el comportamiento humano.
Implícitamente, McGregor también plantea una pregunta que está
contestada sólo de manera parcial actualmente. Sugiere, por analogía,
que las ciencias sociales deben y desarrollarán una capacidad de pre-
dicción comparable a la de las ciencias físicas (un tema que desarrolla
más adelante en capítulos posteriores en el libro). De hecho, los campos
de la ciencia de administración, la ciencia organizacional y la ciencia

[3]

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 [4] El lado humano de las empresas

de decisiones1 han progresado sustancialmente desde 1960, incluyendo

el importante trabajo sobre la predisposición en el juicio humano, la
optimización de redes complejas y muchos otros temas. Sin embargo,
los adelantos científicos de predicción sobre la naturaleza fundamental
de seres humanos en el trabajo siguen siendo fugaces.

1 Por ejemplo, las publicaciones editadas por el Institute for Operations

Research and the Management Sciences incluyen Decision Analysis, Information
Systems Research, INFORMS Journal on Computing Interfaces, Management
Science, Manufacturing & Service Operations Management, Marketing Science,
Mathematics of Operations Research, Operations Research, Organization Science,
Trasportation Science e INFORMS Transactions on Education.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 1

ADMINISTRACIÓN Y
CONOCIMIENTO CIENTÍFICO

C ada profesional está preocupado por la utilización del conocimiento

en el logro de objetivos: el ingeniero al diseñar equipo, el médico al
diagnosticar y prescribir para las enfermedades de sus pacientes, el abo-
gado o el arquitecto cuando sirven a sus clientes. El profesional hace uso
del conocimiento de la ciencia, del de sus colegas y del conocimiento
obtenido a través de experiencia personal. El grado de conocimiento con
el que cuenta el profesional en los dos primeros, más que con el tercero,
es una de las formas en las cuales dicho profesional puede distinguirse de
un profano.

Desde el principio, McGregor conecta el “conocimiento” con el logro

de la rentabilidad y otros objetivos, enfocándose en ese momento en
la fuerza laboral profesional. Actualmente, estos principios aplican de
forma más amplia ya que muchas formas de trabajo se vuelven cada vez
más motivadas por el conocimiento. (Vea Joel Cutcher-Gershenfeld et
al., Knowledge-Driven Work: Unexpected Lessons from Japanese and Uni-
ted States Work Practices, Nueva York: Oxford University Press, 1998).

Está empezando a ser posible para los administradores industriales ser

un profesional en este aspecto. Él puede inspirarse en un razonable y cre-
ciente conocimiento de las ciencias sociales como ayuda para alcanzar sus
objetivos gerenciales. No necesita depender exclusivamente de la experien-
cia y la observación personales.
El progreso en cualquier profesión se asocia con la habilidad para pre-
decir y controlar, y esto es también válido para los administradores indus-
[5]

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 [6] El lado humano de las empresas

triales. Una de las tareas más importantes de la administración es organizar

el esfuerzo humano al servicio de los objetivos económicos de la empresa.
Cada decisión gerencial tiene consecuencias de comportamiento. La admi-
nistración exitosa depende —no por sí sola, pero de manera significativa—
de la habilidad para predecir y controlar el comportamiento humano.
Nuestra habilidad a lo largo de estas líneas hoy en día tiene manchas. Es
extraordinariamente buena en algunos aspectos. Considere acciones comunes
de todos los días, tales como hacer una cita, firmar un convenio de compra,
hacer una llamada de larga distancia, pedir a un subordinado que prepare
un informe, reservar en un hotel, enviar una carta. Literalmente en miles de
formas nosotros predecimos con un alto nivel de exactitud lo que otros harán,
y nosotros controlamos su comportamiento en el sentido de que nuestras
acciones dirigen las consecuencias deseadas.
Al mismo tiempo, es verdad que otros intentos de predicción y control
son bastante inadecuados. Muchos de los problemas sociales importantes de
nuestro tiempo reflejan esta deficiencia: delincuencia juvenil, crimen, la tasa
de muertes por el tráfico, conflictos administración-trabajo, la Guerra Fría.
Los resultados alcanzados hasta ahora en la administración de negocios y
de la industria reflejan una considerable habilidad para predecir y controlar
el comportamiento humano. El hecho de que una empresa sea económica-
mente exitosa significa, entre otras cosas, que la administración ha podido
atraer personas a la organización y organizar y dirigir sus esfuerzos hacia
la producción y venta de bienes o servicios por una utilidad. No obstante,
pocos administradores están satisfechos con su habilidad para predecir y
controlar el comportamiento de los miembros de sus organizaciones. El
interés manifiesto en los nuevos desarrollos en este campo es un indicio
del reconocimiento por parte de la administración de la oportunidad de
mejorar. El frecuente éxito del absoluto charlatán al vender de puerta en
puerta medicinas de patente también refleja la conciencia de lo inadecuado.
Muchos administradores estarían de acuerdo en que la efectividad de sus
organizaciones se duplicaría como mínimo si ellos descubrieran cómo apro-
vechar el potencial no explotado presente en sus recursos humanos.
Comparto con algunos de mis colegas la convicción de que las cien-
cias sociales pueden contribuir más efectivamente de lo que han hecho
para el progreso gerencial con respecto al lado humano de la empresa.

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 Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [7]

Por supuesto, hay muchas razones por las cuales la mejoría ha sido lenta.
Algunas tienen que ver con las mismas ciencias sociales: aún están en la
adolescencia en comparación con las ciencias físicas; sus descubrimientos
son irregulares y dispersos; les falta precisión; muchos temas críticos toda-
vía están en controversia. Sin embargo, éstos son asuntos relativos. Uno
necesita solamente contrastar la situación de hoy en día con la de hace
treinta años para reconocer que se ha logrado mucho. Las ciencias sociales
son actualmente una fuente rica para la administración aun cuando no han
alcanzado su madurez total.
No estoy particularmente impresionado por los argumentos de que las
ciencias sociales no publican sus descubrimientos en un lenguaje inteligible
para el lego. ¡Tampoco lo hacen los médicos! De igual forma, mientras que
es lamentable que algunos de los científicos sociales salten imprudente-
mente de teorías relativamente precarias a aplicaciones prácticas, y otros
rehúsen a preocuparse en absoluto con aplicaciones, no hay nada único
sobre las ciencias sociales en estos aspectos. En la actualidad, la mayo-
ría de los administradores están obligados a depender del “intermediario”
en forma de consultores o personal de ciencias sociales, o en la literatura
intermedia entre revistas científicas y los suplementos dominicales, para
interpretar la teoría e investigar o para ayudarles a juzgar la suficiencia cien-
tífica de afirmaciones o propuestas. No está lejos el momento en el que el
administrador competente —como cualquier otro profesional—averiguará
que es una necesidad estar lo suficientemente instruido en las disciplinas
científicas relevantes a su trabajo para poder leer la literatura y juzgar la
suficiencia de los descubrimientos y afirmaciones científicos.*
Esto no es para decir que nosotros los científicos sociales podemos
ignorar nuestras responsabilidades. Es para decir que la posición del admi-
nistrador respecto de las ciencias sociales, un día, no será distinta de la
de un ingeniero respecto a las ciencias físicas o de un médico respecto a
la química o a la biología. El profesional administrativo no necesita ser
un científico, pero debe ser lo suficientemente sofisticado para hacer uso
competente del conocimiento científico.

* Es asombroso observar el grado de optimismo respecto de los probables avances e

impactos de las ciencias sociales que manifestó McGregor.

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 [8] El lado humano de las empresas

TODA ACCIÓN GERENCIAL SE APOYA EN LA TEORÍA

Existen algunas otras razones por las cuales la administración ha sido
relativamente lenta en utilizar el conocimiento de las ciencias sociales.
Dos de éstas son especialmente importantes. La primera es que cada admi-
nistrador se considera naturalmente su propio científico social. Desde la
infancia, su experiencia personal con la gente ha sido tan rica que no
siente gran necesidad de recurrir a otro lado en busca del conocimiento
del comportamiento humano. El conocimiento del científico social le
parece con frecuencia teórico y sin relación con las realidades con las cuales
tiene que lidiar, en tanto que su propio conocimiento basado en la expe-
riencia es práctico y útil.
Esta comparación frecuente e ingrata de lo práctico y lo teórico res-
pecto de la administración de recursos humanos ha sido un serio impedi-
mento para el progreso en este campo. Ha llevado a intentos prematuros
y equivocados para traducir los descubrimientos científicos en acción; ha
permitido que el embaucador y el charlatán vendan trucos y programas
sin valor.
Cada acción gerencial se basa en supuestos, generalizaciones e hipóte-
sis —es decir, en la teoría. Nuestros supuestos son con frecuencia implí-
citos, algunas veces bastante inconscientes, con frecuencia opuestos; no
obstante, ellos determinan nuestras predicciones de si hacemos a ocurrirá
b. La teoría y la práctica son inseparables.*
La próxima vez que usted asista a una reunión del personal de admi-
nistración en la cual se discuta un problema de políticas de conducta o se
considere alguna acción, intente una variación al pasatiempo de hacer dibu-
jitos. Anote los supuestos (creencias, opiniones, convicciones, generalizacio-
nes) sobre el comportamiento humano hechos durante la exposición de los
participantes. Algunos están explícitamente afirmados (“Un administrador
debe ser técnicamente competente en un campo dado en el modo de diri-
gir profesionales”). La mayoría serán implícitos, pero fácilmente inferidos

* La inseparabilidad de la teoría y la práctica se desarrolla en el trabajo avanzado de

Kurt Lewin, quien precedió a Douglas McGregor en MIT (Vea Kurt Lewin, Field
Theory in the Social Sciences, Nueva York: Harper & Brothers, 1951).

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 Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [9]

(“Debemos pedir a los trabajadores en la oficina firmar la hora de entrada

como lo hacen en la fábrica”). No habrá mucha diferencia si el problema
en discusión es un problema humano, financiero o técnico. Afine su oído
para escuchar los supuestos sobre el comportamiento humano, ya sea que
se relacionen con un individuo, grupo en particular o a la gente en general.
Lo extenso y variado de su lista le sorprenderá.

Aprender a “afinar su oído para escuchar los supuestos sobre el com-

portamiento humano” es una habilidad profundizada por Peter Senge
al ayudar a la gente a escuchar y entender “modelos mentales” alterna-
tivos en las organizaciones. En The Fifth Discipline, Senge cita a Bill
O’Brian, presidente de Hanover, como sigue:

En la organización tradicional autoritaria, el dogma era administrar,

organizar y controlar. En la organización de aprendizaje, el nuevo
“dogma” será visión, valores y modelos mentales. Las corporaciones salu-
dables serán aquellas que puedan sistematizar formas para unir a la
gente con el fin de desarrollar lo mejor posible modelos mentales para
cada circunstancia en cuestión.

Es posible tener supuestos teóricos más o menos adecuados; no es

posible alcanzar una decisión gerencial o tomar una acción gerencial no
influenciados por los supuestos, ya sean adecuados o no. La insistencia
en ser práctico realmente significa: “Aceptemos mis supuestos teóricos sin
argumento o prueba”. La práctica común para proceder sin el examen
explícito de los supuestos teóricos lleva, a veces, a extraordinarias inconsis-
tencias en el comportamiento gerencial.
Un administrador, por ejemplo, afirma que delega en sus subordinados.
Cuando se le pregunta, él expresa supuestos tales como: “La gente necesita
aprender a aceptar responsabilidad”, o “Aquellos que están más cerca de
la situación pueden tomar la mejor decisión”. Sin embargo, ha convenido
en obtener un constante flujo de información detallada sobre el comporta-
miento de sus subordinados y utiliza esta información para vigilar su com-
portamiento y para “anticipar” sus decisiones. Dice, “Soy el responsable, así

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 [10] El lado humano de las empresas

que necesito saber lo que está pasando”. No ve ninguna inconsistencia en

su comportamiento, ni reconoce algunos otros supuestos implícitos: “No se
puede confiar en la gente” o “Ellos realmente no pueden tomar tan buenas
decisiones como yo”.
Con una mano, y de acuerdo con ciertos supuestos, delega; con la otra,
y en la línea con otros supuestos, realiza acciones que tienen el efecto de
nulificar su delegación. No sólo fracasa en reconocer las inconsistencias
que se involucran, sino que si se le enfrenta con ellas, probablemente las
niegue.*
Otra forma común para denegar la importancia de la teoría sobre com-
portamiento gerencial es el insistir en que la administración es un arte. Esto
también descarta el examen crítico de los supuestos teóricos que subyacen
las acciones gerenciales al poner la dependencia en intuiciones y sentimien-
tos, que por definición no están sujetos a cuestionamiento. El asunto no es
si la administración es una ciencia. No lo es. Sus propósitos son diferentes.
La ciencia está preocupada por el avance del conocimiento; la administra-
ción, como cualquier profesión, está preocupada por el logro de objetivos
prácticos. El asunto es si la administración puede utilizar el conocimiento
científico en el logro de esos objetivos. Insistir en que la administración
es un arte con frecuencia no es más que una negación de la relevancia del
conocimiento sistemático y probado en la práctica. En tanto el gerente
fracase en cuestionar la validez de sus supuestos personales, es improbable
que aproveche lo que está disponible en la ciencia. Y existe mucho allí. El
conocimiento de las ciencias sociales no es escaso, sino que con frecuencia
contradice la experiencia personal y amenaza algunas ilusiones atesoradas.
El camino fácil de salida es el del rechazo, ya que uno siempre puede
encontrar imperfecciones y deficiencias en el conocimiento científico.

EL CONTROL ES ADAPTACIÓN SELECTIVA

Una razón igualmente importante en el fracaso de la administración para hacer
uso efectivo del conocimiento actual de la ciencia social, tiene que ver con una

* Esta brecha entre la retórica y la realidad ha alcanzado una amplia difusión actual-
mente por la historieta cómica Dilbert.

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 Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [11]

idea falsa respecto a la naturaleza del control en el campo del comportamiento

humano. En ingeniería, el control consiste en ajustes a la ley natural. No sig-
nifica hacer que la naturaleza haga lo que se nos antoje. Por ejemplo, nosotros
no excavamos canales esperando que el agua fluya pendiente arriba, no utili-
zamos queroseno para apagar un fuego. Al diseñar un motor de combustión
interna reconocemos y nos ajustamos al hecho de que los gases se expanden al
calentarse; nosotros no intentamos hacer que se comporten de otra manera.
Respecto al fenómeno físico, el control involucra la selección de medios que
son apropiados a la naturaleza del fenómeno de nuestro interés.*
En el campo humano la situación es la misma, pero con frecuencia
excavamos canales para hacer que el agua fluya pendiente arriba. Muchos
de nuestros intentos para controlar el comportamiento, lejos de representar
adaptaciones selectivas, son una violación directa de la naturaleza humana.
Ellos consisten en tratar de hacer que la gente se comporte como nosotros
quisiéramos sin ninguna preocupación por la ley natural. Sin embargo, no
podemos esperar lograr los resultados deseados a través de acciones inade-
cuadas en este campo como en la ingeniería.
Los planes de incentivos individuales proporcionan un buen ejemplo de
un intento de control del comportamiento que fracasa al tomar suficiente
cuenta de la “ley natural” —en este caso, el comportamiento humano en
el entorno industrial.
La lógica práctica de los incentivos es que las personas quieren dinero
y que trabajarán más duro para obtener más. De acuerdo con esta lógica,
medimos los trabajos, establecemos estándares para un “día de trabajo
justo” y determinamos una escala de pago de incentivos que proporciona
un bono de productividad arriba del estándar.
Sin embargo, los planes de incentivos no toman en cuenta varias
otras características de comportamiento bien demostradas en el entorno

* La teoría del control y los principios de retroalimentación en los sistemas técnicos

estaban en el corazón de los avances importantes en el campo de la ingeniería en el
momento en que se escribía este libro. (Ver David Mindell, Between Human and
Machine: Feedback, Control, and Computing before Cybernetics, Baltimore: Johns Hop-
kins University Press, 2002. Actualmente, los principios de la teoría de control en los
sistemas técnicos y sociales están siendo relacionados en la recientemente establecida
Engineering Systems Division (ESD) en MIT.

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 [12] El lado humano de las empresas

organizacional: (1) la mayoría de las personas también desean la aproba-

ción de sus compañeros de trabajo y que, si es necesario, ellos renunciarán
a un incremento del pago para obtener esta aprobación; (2) que ninguna
garantía gerencial puede persuadir a los trabajadores de que las tasas de
incentivos permanecerán intactas independientemente de cuánto produz-
can; (3) que la ingenuidad del trabajador promedio es suficiente para bur-
lar cualquier sistema de controles ideado por la administración.
Un “buen” plan de incentivos individuales puede traer un aumento
moderado en la productividad (tal vez un 15%), pero también traerá una
considerable variedad de comportamientos de protección —deliberada
restricción de producción, plantillas de guía y equipos escondidos, pro-
ducción escondida, registros amañados, quejas por encima de tasas y están-
dares, etc. Adicionalmente, crea en general actitudes opuestas a las deseadas
—antagonismo hacia quienes administran el plan, cinismo respecto a la
integridad y la justicia de la administración, indiferencia a la importancia
de la colaboración con otras partes de la organización (excepto por esfuer-
zos coludidos para derrotar el sistema de incentivos).
Todos estos resultados son costosos, y también lo son las contrame-
didas que deben ser establecidas para combatirlos (esfuerzo del personal
de dirección, elaborados procedimientos de control, supervisión estrecha,
concesiones con respecto a las tasas, provisiones para tiempo de inactividad,
arreglos para montajes, etc.). Si los costos totales por la administración de
un programa de incentivos, tanto directos como indirectos, se calcularan
con frecuencia resultaría que integran más que el total de las ganancias del
aumento en productividad. Ciertamente el plan de incentivos típico tiene
una limitada efectividad como método de control si el propósito es motivar
a los seres humanos a dirigir sus esfuerzos hacia objetivos organizacionales.
Otra falacia se revela con frecuencia en los intentos gerenciales por con-
trolar el comportamiento humano. Cuando fracasamos en lograr los resulta-
dos que deseamos, tendemos a buscar la causa por todos lados excepto donde
usualmente está: en nuestra selección de métodos de control inadecuados. El
ingeniero no culpa al agua por fluir pendiente abajo en lugar de pendiente
arriba, ni a los gases por expandirse en lugar de contraerse al calentarse.
Sin embargo, cuando las personas responden a las decisiones gerenciales de
manera no deseada, la respuesta normal es culparlo. Es su estupidez, o su

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 Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [13]

falta de cooperación, o su pereza lo que se aprovecha como la explicación

de lo que sucedió, no el fracaso de la administración para seleccionar los
medios de control adecuados.*
El director de operaciones de investigación en una importante empresa
está preocupado porque menos de la mitad de las soluciones para pro-
blemas de operación desarrollados por su equipo de investigación han
sido adoptados por la organización de línea. Actualmente está tratando
de persuadir a la alta dirección para emitir órdenes a la línea respecto a la
instrumentación de algunos de sus descubrimientos. “Si ellos no pueden
reconocer lo que es bueno para la organización, se les tiene que decir qué
hacer”, es su conclusión. No sólo es incorrecta su suposición de la estupidez
de la línea, sino también su suposición de que las órdenes de la alta direc-
ción resolverán el problema. Sin embargo, para él, todo el problema está
“allá fuera”. No se le ocurre cuestionar sus propios métodos de control.
Predicción y control efectivos son tan esenciales en la tarea de adminis-
tración como lo son en las tareas de ingeniería o de medicina. Si mejorá-
ramos nuestra habilidad para organizar y dirigir el esfuerzo humano hacia
un fin económico, no sólo deberíamos reconocer que esto es así, también
tendríamos que reconocer y corregir algunas de las falacias comunes con
respecto a estos patrones.
El comportamiento humano es predecible, pero, como en una cien-
cia física, la predicción exacta depende de la corrección de los supuestos
teóricos subyacentes. No existe, de hecho, predicción sin teoría; todas las
decisiones y acciones gerenciales se basan en supuestos sobre el compor-
tamiento. Si adoptamos la postura de una avestruz respecto de nuestros
supuestos, bajo la idea equivocada de que así estamos “siendo prácticos”
o de que la “administración es un arte”, nuestro progreso respecto al lado
humano de la empresa será definitivamente lento. Sólo si examinamos y
probamos nuestros supuestos teóricos podemos esperar hacerlos más ade-
cuados, para eliminar inconsistencias y así mejorar nuestra habilidad para
predecir.

* Para un tratamiento subsiguiente de estos puntos, vea Kerr “On the Folly of Rewar-
ding A, While Hoping for B,” Academy of Management Journal, vol. 18, 1975.

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 [14] El lado humano de las empresas

Podemos mejorar nuestra habilidad de control sólo si reconocemos

que el control consiste en la adaptación selectiva a la naturaleza humana
en lugar de intentar hacer que la naturaleza humana se ajuste a nuestros
deseos. Si nuestros intentos de control no tienen éxito, en general la causa
está en nuestra selección de medios inadecuados. Probablemente no podre-
mos mejorar nuestra competencia gerencial culpando a las personas por no
comportarse de acuerdo con nuestras predicciones.

CONTROL Y ÉTICA PROFESIONAL

Los debates sobre la idea de controlar el comportamiento humano plan-

tearon temores justificables acerca de posibles manipulaciones y explota-
ciones. Estas preocupaciones no son nuevas, pero se intensificarán si el
administrador se hace más profesional en la utilización del conocimiento
de ciencias sociales para lograr los objetivos de la empresa. Debemos hacer
una pausa, por lo tanto, para considerar otra característica del profesional:
su preocupación consciente por los valores éticos.
El conocimiento científico es indiferente respecto de sus usos. En este
sentido (y sólo en este sentido), la ciencia es independiente de los valores. El
conocimiento científico puede utilizarse para fines buenos y malos; puede
ser utilizado para ayudar a la humanidad o para destruirla, como hemos
visto tan dramáticamente en tiempos recientes respecto de ciertos usos de la
física nuclear. Es obvio, por lo tanto, que entre más profesional se vuelve el
administrador en su uso del conocimiento científico, más profesional debe
volverse en su sensibilidad por los valores éticos. Debe estar preocupado
tanto con los amplios valores sociales como con aquellos involucrados en
sus intentos por controlar a los miembros de su propia organización.
La libertad de la administración para manejar ha sido progresivamente
restringida en nuestra sociedad durante el siglo pasado. La legislación
con respecto al trabajo de los niños, el empleo de la mujer, la compensa-
ción de los trabajadores, la negociación colectiva y muchos otros asuntos,
reflejan la preocupación de la sociedad por la ética de la administra-
ción. Un acercamiento a estos problemas es ver a todas las restricciones
sobre administración como irrazonables y luchar ciegamente contra ellas.
Esto era bastante típico en la administración industrial hace una o dos

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 Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [15]

generaciones. El otro acercamiento es volverse más sensible a los valores

humanos y ejercer autocontrol a través de un código ético positivo y
consciente. Es este último acercamiento el que caracteriza el concepto de
“responsabilidad social” de la administración de la que tanto escuchamos
en la actualidad.

John-Paul Ferguson, actual estudiante de doctorado en MIT,

comenta:
McGregor supone que el acercamiento de la Teoría X se ha vuelto ino-
perante, en parte debido al generalizado crecimiento de la negociación
colectiva entre 1935 y 1960, que supone grandes ganancias materiales
garantizadas para los empleados como una discreción gerencial reducida.
De ese modo, podría argumentar, que McGregor vio en la Teoría Y no
un sustituto para los sindicatos y la negociación colectiva, sino un comple-
mento de ello. La mayoría de los herederos de McGregor en recursos huma-
nos no han aceptado este punto. No parecen entender que el incentivo de
emplear las prácticas de la Teoría Y para las grandes organizaciones —y
para los profesionales de recursos humanos quienes las defienden— ha
declinado en paralelo con la sindicalización, aún con retraso.

Aún cuando algunos administradores son más conscientes de estos

problemas y hacen intentos sinceros para mantener su comportamiento
alineado con altos principios éticos, tenemos que recorrer un largo camino
antes de que la ética en administración sea comparable con otras, como
por ejemplo, la de la medicina. Existen muchas instancias en las cuales
las prácticas esencialmente poco éticas son ignoradas o defendidas con
racionalizaciones.
Actualmente es usual para las grandes corporaciones alentar y, en algu-
nas ocasiones, requerir a sus ejecutivos tener un examen físico anual. No
hace muchos años era una práctica común poner la información de estos
exámenes a la disposición de la alta dirección para utilizarse en la toma de
decisiones que afectaban la carrera de un individuo. Hoy en día, la mayo-
ría de las grandes empresas tiene una política firme sobre esa información
personal del individuo, debe ser compartida solamente por el médico y el

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 [16] El lado humano de las empresas

paciente. Es una decisión del ejecutivo individual si esta información se

hace del conocimiento de sus superiores. La mayoría de los administrado-
res actualmente son escrupulosos en seguir esta política.
Esta práctica contrasta con aquélla utilizada en las pruebas de psicolo-
gía y en el diagnóstico clínico de las personalidades de los ejecutivos para
fines de colocación. La referencia aquí no es para la selección inicial sino
para las prácticas administrativas afectando la carrera del individuo después
de que ha sido aceptado como miembro de la organización.
La información obtenida de tales pruebas y entrevistas clínicas es pri-
vada, las cuales el individuo da acerca de sí mismo sin darse cuenta. En
efecto, no tiene elección, ya que no sabe la importancia que van a poner en
la prueba o el entrevistador en sus respuestas. Utilizar dicha información
para fines administrativos parece claramente ser tanto una invasión de los
derechos del individuo como utilizar información médica de esta forma.
No obstante, las empresas tienen políticas opuestas respecto de estos dos
tipos de información.
Es natural esperar que la administración esté comprometida con los
objetivos económicos de la organización industrial. Sin embargo, la histo-
ria de la legislación social ha mostrado que la sociedad otorgará libertad de
administración para conseguir estos objetivos solamente hasta el punto
de que los valores humanos se preserven y se protejan. Las profesiones
como medicina, educación y leyes en general mantienen estándares altos de
ética respecto de las influencias que ejercen en los seres humanos. Al dirigir
los recursos humanos en la organización industrial, la administración está
en una posición similar. Aquí, como en cualquier otra parte de nuestra
sociedad, el precio de la libertad es la responsabilidad.

REFERENCIAS

Drucker, Peter F., “Thinking Ahead: The Potentials of Management

Science,” Harvard Business Review, vol. 37, no. 1 (Enero–Febrero),
1959.
Gouldner, Alvin W., “Theoretical Requirements of the Applied Social
Sciences,” American Sociological Review, vol. 22, 1957, pp. 91-102.

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 Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [17]

Selekman, Benjamin M., “Sin Bravely: The Danger of Perfectionism,” Har-

vard Business Review, vol. 37, no. 1 (Enero–Febrero), 1959.
Wilensky, Harold L., “Human Relations in the Workplace: An Appraisal
of Some Recent Research,” Research in Industrial Human Relations.
Nueva York: Harper & Brothers, 1957, pp. 25-30.

REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA

Cutcher-Gershenfeld, Joel, et al. Knowledge-Drive Work: Unexpected Les-

sons from Japanese and United States Work Practices, Nueva York:
Oxford University Press, 1998.
Kerr, S., “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B,” Academy
of Management Journal, vol. 18, 1975, pp. 769-783.
Mindell, David, Bewtween Human and Machine: Feedback, Control, and
Computing before Cybernetics, Baltimore: Johns Hopkins University
Press, 2002.
Senge, Peter, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, Nueva York: Doubleday, 1990, p.180.

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 [18] El lado humano de las empresas

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 1

1. Una vez que se satisfacen la tranquilidad básica y las necesidades

de seguridad de las personas, ¿supone usted que la mayoría de las
personas necesitarán incentivos, monitoreo y control, si se espera
que ellas logren sus objetivos organizacionales? o ¿supone usted que
la mayoría de las personas necesitarán metas claras, oportunidades
para destacar y apoyo si se espera que logren objetivos organizacio-
nales? Cualquiera que haya seleccionado ¿cuál es su evidencia o base
para hacer estas suposiciones?

2. McGregor afirma que “cada acción gerencial se basa en supuestos,

generalizaciones e hipótesis —es decir, en la teoría”. Identifique una
acción de la administración particularmente visible o destacada—
¿cuáles son los supuestos, generalizaciones o hipótesis subyacentes
relevantes?

3. ¿Son las ciencias físicas (y la física en particular) un modelo ade-

cuado para la investigación de ciencias sociales en las personas y las
organizaciones, como lo sugiere McGregor?

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 2

MÉTODOS DE INFLUENCIA Y CONTROL

En el capítulo 2, McGregor es crítico de la administración tradicional

y del entrenamiento de supervisión por estar arraigados a una “especu-
lación de sillón en lugar de… investigación empírica”. Afirma que “si
hay un sólo supuesto que domine la teoría organizacional convencional
es porque la autoridad es el medio de control central e indispensable...
La mayoría de los otros principios de organización, tales como la uni-
dad de mando, personal y línea, rango de control, están directamente
derivadas de este [supuesto]”. En lugar de una dependencia única en
el control, McGregor señala varias formas de influencia, que pueden
y deben utilizarse “cuando existe algún grado de dependencia de una
parte sobre la otra”. Concluye que “el poder para influir a otros no
es una función sobre la cantidad de autoridad que uno puede ejercer.
Es, más bien, una función sobre la selección adecuada de los medios
de influencia que requieren las circunstancias particulares… Ceder
la autoridad es visto como perder el poder de controlar. Ésta es una
concepción totalmente equivocada”.
En los campos de la comunicación y las negociaciones, vemos
importantes avances en nuestra comprensión de la naturaleza de la
influencia y las formas integrantes para resolver disputas.1 La literatura
sobre liderazgo y poder ha cavado profundamente en las muchas for-
mas en que los líderes actúan a través de la influencia, en lugar del

1Richard Walton y Robert McKersie, A Behavioral Theory of Labor Negotiations,

Nueva York: McGraw-Hill, 1965; Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes:
Negotiating Agreement without Giving In, Nueva York: Houghton Mifflin,
1981; William Ury, Jeanne Brett y Stephen Goldberg, Getting Disputes Resolved:
Designing Systems to Cut the Costs of Conflict, San Francisco, Jossey-Bass, 1988;
Barbara Grey, Collaborating, San Francisco, Jossey-Bass, 1989.

[19]

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 [20] El lado humano de las empresas

control —con frecuencia citando explícitamente a McGregor como

un pensador de gran influencia en este respecto.2 Pero la práctica en
la industria y en otras profesiones de confiar en sistemas de control
jerárquicamente derivados se ha probado extraordinariamente persis-
tente. Mientras, las aptitudes y la orientación para administrar a través
de la influencia continúa siendo subdesarrollado en muchos entornos
organizacionales. Los individuos sí operan de esta forma, pero es más
frecuente a pesar de los sistemas en los que ellos trabajan, no porque
las cosas se han establecido para promover esta forma de liderazgo.
Considere también el poder de la fuerza laboral para ejercer influen-
cia con los administradores en las organizaciones que enfatizan los
supuestos de la Teoría X. Con todo, McGregor es profético al señalar
que la “interdependencia es una característica central de la sociedad
moderna compleja” y que la influencia, mucho más que la autoridad,
es central para el éxito en dicho contexto.

2
Samuel B. Bacharach, Power and Politics in Organizations: The Social Psychology
of Conflict, Coalition and Bargaining, San Francisco, Jossey-Bass, 1980; John
Kotter, Power and Influence: Beyond Formal Authority, Nueva York: The Free
Press, 1985; P. Hershey y K.H. Blanchard, Management of Organizational
Behavior: Utilizing Human Resources, Quinta Edición, Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice.Hall, 1988; Warren Bennis, On Becoming a Leader, Boston: Addison-
Wesley, 1989; Allan Cohen y David Bradford, Influence without Authority: The
Use of Alliances, Reciprocity and Exchange to Accomplish Work, Nueva York: John
Wiley & Sons, 1989.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 2

MÉTODOS DE INFLUENCIA Y CONTROL

L as teorías formales de organización han sido enseñadas en cursos de

administración durante muchos años, y hay una extensa literatura
sobre la materia. Los principios de organización en los libros de texto
—estructura jerárquica, autoridad, unidad de mando, especialización de
tareas, división del personal y línea, rango de control, igualdad en res-
ponsabilidad y autoridad, etc.— comprenden un lógicamente persuasivo
grupo de supuestos que han tenido una profunda influencia en el com-
portamiento gerencial por varias generaciones.* A pesar de que se basan
principalmente en especulaciones de sillón en lugar de en la investigación
empírica, la literatura da la impresión de que estos principios clásicos
están más allá del reto. (El manual de un programa de entrenamiento
para supervisores de una gran empresa sugiere que el instructor señala,
por analogía y ejemplo, que los principios de organización son “como las
leyes de física”).†
Los principios de los libros de texto se han mezclado en supuestos per-
sonales de muchas formas. En algunos ejemplos la teoría formal ha sido
consistente con estos supuestos, algunas veces han habido agudas inconsis-
tencias. Debido a que es poco común para convicciones emocionales pro-
fundamente enraizadas ser abandonadas a favor de una teoría académica
contradictoria, cuando menos en el campo de las ciencias sociales, algunos
administradores simplemente rechazan los principios formales (y al profesor
de “cabello largo” que las propone) y se quedan con sus propios supuestos. En
otros ejemplos hay grados variados de adaptación entre la teoría académica

* Irónicamente, un texto clásico es Concept of the Corporation, de Alfred P. Sloan.

McGregor responde al trabajo de Faol y muchos libros de texto populares en la época.
† El uso de las “leyes de física” como una base de legitimización es una tema recurrente
a través del texto —aquí como una crítica de la erudición existente y más tarde como
una meta aspiracional para ciencias sociales.

[21]

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 [22] El lado humano de las empresas

y la convicción personal. De este proceso de rechazo y adaptación han salido

muchas innovaciones, algunas de las cuales han sido exitosas. No es difícil, de
hecho, encontrar ejemplos que contradigan casi cada uno de los principios
de organización de los libros de texto. Los argumentos respecto a estas excep-
ciones son naturalmente vehementes pero, independientemente de su mérito,
está claro que los principios tradicionales quedan considerablemente cortos
de ser como las leyes de física. Entre muchas razones, tres son especialmente
significativas:

1. Los principios convencionales están principalmente derivados del estu-

dio de modelos (la milicia y la Iglesia católica) los cuales difieren en
aspectos importantes de las organizaciones industriales modernas. Es
una idea plausible que haya principios de organización universales y
que éstos puedan derivarse del estudio de dichas viejas y exitosas insti-
tuciones. Sin embargo, si existen principios universales comunes a todas
las formas de organización, ahora está claro que no son los únicos que
provienen de los teóricos clásicos de la Iglesia y de la milicia. Como
ejemplo, la unidad del mando (el principio que cada miembro de una
organización debe sólo tener un jefe) puede ser esencial en el campo
de batalla, pero no es un principio universal. Cualquier organigrama
puede mostrar que el administrador típico de nivel medio en la organiza-
ción industrial moderna encuentra que su comportamiento está contro-
lado no por uno sino por varios “superiores”. En algunas empresas, los
grupos de proyecto se forman para realizar tareas complejas y
los miembros de estos grupos reportan tanto al supervisor del proyecto
como a sus superiores funcionales. Además, hay una organización en
donde los subordinados siempre tienen dos jefes: ¡la familia!

Al desafiar el supuesto de que “cada miembro de una organización

debe tener solo un jefe”, McGregor anticipa los principios de admi-
nistración matriz. Desafía los principios que vienen de Max Weber y
otros quienes celebraron los méritos de la jerarquía como una forma
organizacional innovadora (en comparación con los sistemas preceden-
tes dominados por el favoritismo o puramente dictatoriales). (Ver Max

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 Capítulo 2 Métodos de influencia y control [23]

Weber, The Theory of Social and Economic Organization, Londres:

Oxford University Press, 1947).

2. La teoría de la organización clásica sufre de “etnocentrismo”*; ignora

la importancia del entorno político, social y económico al moldear las
organizaciones e influenciar en la práctica gerencial. Vivimos en un
mundo que sólo se parece ligeramente al de hace medio siglo. El nivel
de vida, los niveles de educación y aspectos políticos de los Estados
Unidos hoy en día afectan profundamente tanto a las posibilidades
como a las limitaciones del comportamiento organizacional. Adicio-
nalmente, los cambios tecnológicos traen cambios en todos los tipos de
organizaciones. En la milicia, por ejemplo, se ha vuelto cada vez más
difícil manejar a un grupo armado en el campo como se manejaba a
una típica unidad de infantería hace un par de décadas. Dicho equipo
requiere de un nivel alto de autonomía.† En lugar de seguir órdenes
explícitas de sus superiores, debe poder ajustar su comportamiento
para que encaje en las circunstancias locales dentro del contexto de
objetivos relativamente amplios. (Es interesante señalar los intentos
que se realizan —al “programar”, por ejemplo— para retener el con-
trol central sobre las operaciones de dichas unidades. Las teorías esta-
blecidas de control no se abandonan fácilmente, aún frente a la clara
evidencia de lo inadecuado).
3. Debajo de los principios de la teoría de organización clásica subyacen
varios supuestos sobre el comportamiento humano, que en el mejor
de los casos sólo son parcialmente verdaderos.†† A este respecto, la

* La preocupación de McGregor con el “etnocentrismo” es aún oportuna, como lo es

su apremio para que consideremos los contextos políticos, sociales y económicos de
la organización.
† Este enfoque de la “autonomía” es concurrente con la literatura de sistemas
sociotécnicos y se anticipa a la literatura sobre equipos y grupos que siguieron a este
trabajo.
†† Aunque no está señalado por nombre, la referencia probablemente es de los
principios de administración científica. (Ver Frederick W. Taylor, Principles of Scientific
Management, Nueva York: Harper & Brothers, 1911).

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 [24] El lado humano de las empresas

teoría organizacional está casi en el mismo estado actualmente como

estaba la teoría económica a principios del siglo. El conocimiento
acumulado durante las recientes décadas desafía y contradice los
supuestos que aún son axiomáticos en la teoría de organización con-
vencional. Será necesario examinar algunos de estos supuestos en
detalle.

Desafortunadamente, esos principios clásicos de organización —deri-

vados de modelos inadecuados, no relacionados con el entorno político,
social, económico y tecnológico y basado en supuestos erróneos sobre
el comportamiento— continúan influenciando nuestro pensamiento
sobre la administración de los recursos humanos de la industria. Los
intentos de la administración para resolver estos problemas, que surgen
de lo inadecuado de estos supuestos, con frecuencia han implicado la
búsqueda de nuevas fórmulas, nuevas técnicas y nuevos procedimientos.
Estos arrojan generalmente decepcionantes resultados porque son ajustes
a los síntomas en lugar de a las causas. La verdadera necesidad es para la
nueva teoría, supuestos diferentes, más comprensión de la naturaleza del
comportamiento humano en entornos organizacionales.

MÉTODOS DE INFLUENCIA
Si existe un único supuesto que domine la teoría organizacional convencio-
nal es ése en el que la autoridad es central, medio indispensable del control
gerencial. Éste es el principio básico de organización en la teoría de admi-
nistración de los libros de texto. La misma estructura de la organización es
una jerarquía de relaciones autoritarias. Los términos arriba y abajo dentro
de la estructura se refieren a una escala de autoridad. La mayoría de los
otros principios de organización, tales como la unidad de mando, personal,
línea, rango de control, están directamente derivadas de ésta.*

* El contraste entre organizaciones y liderazgo basados en control contra influencia, es

una contribución central de McGregor que es mucho más importante en la actualidad
en el contexto de las alianzas estratégicas, sociedades público-privadas y otros esfuerzos
que requieren alineación de organizaciones independientes pero interdependientes.

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 Capítulo 2 Métodos de influencia y control [25]

Lo primero que debe señalarse acerca de la autoridad es que es una

de las varias formas de influencia o control social. La coerción física
directa es la más poderosa y la más primitiva de éstas. Hace unos siglos
era casi universal, y aún recurrimos a ella algunas veces aunque su uso
está limitado por las prohibiciones sociales de nuestra cultura actual.
La coerción física es un medio legítimo de control social sobre ciertas
formas de comportamiento criminal; ocurre ocasionalmente en disputas
laborales serias y es común en el control de los padres sobre los hijos
pequeños. Estamos dedicando una porción sustancial de nuestro pre-
supuesto nacional actualmente para prevenir su uso más aterrador: la
guerra.
La persuasión, en sus muchas formas, representa otro medio de con-
trol social. En el campo de las ventas, en donde la autoridad y la coerción
física son claramente inadecuadas, ponemos mayor dependencia en este
tipo de influencia. Dentro de la administración, la consulta y el debate
proporcionan cuando menos una sustitución parcial de la persuasión para
la autoridad. En ciertos tipos de relaciones, pero no en otros, existe la
expectativa de que se recurrirá a la autoridad o aún la coerción física si
la persuasión es ineficaz. Esta situación es común en relaciones laborales y
en el campo internacional. Dentro de las organizaciones industriales, los
administradores con frecuencia hablan de forma eufemística de “vender”
una idea o unas medidas a tomar hacia alguien cuando las dos partes están
totalmente conscientes de que si la persuasión no tiene éxito, se recurrirá
a la autoridad como medio de control. En una relación de ventas genuina,
uno no puede retroceder hacia la autoridad si fracasa la persuasión. ¡Esto
hace gran diferencia!
Finalmente, existe una forma de influencia involucrada en la “ayuda”
profesional. Mientras que la naturaleza de esta influencia es relativamente
poco entendida, es diferente de los métodos ordinarios de persuasión. La
mayoría de los profesionales —abogados, doctores, arquitectos, ingenie-
ros— simplemente dependen de “la autoridad del conocimiento”. Sus rela-
ciones con los clientes representan una forma extrema de autoritarismo en
el cual la “ayuda” es concebida en términos completamente unilaterales.
Con frecuencia son indiferentes al hecho de que el cliente pueda ignorar
su consejo o aún terminar su relación, a voluntad.

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 [26] El lado humano de las empresas

La verdadera ayuda profesional, como la tipifica el individuo excep-

cionalmente sofisticado y sensible en cualquier campo profesional, no
consiste en jugar a ser dios con el cliente, sino en poner el conocimiento
y la destreza del profesional a la disposición del cliente. Es una forma par-
ticularmente importante de influencia social que no es bien entendida.
Tendremos ocasión de examinar su naturaleza a detalle en los capítulos
5 y 12.
Todos estos métodos de control social son relativos; ninguno es abso-
luto. Lo apropiado de una forma de control dada es una función de diver-
sas variables. El control eficaz consiste en “adaptaciones selectivas” a estas
variables. El ingeniero no excava canales para hacer que el agua fluya
montaña arriba; el vendedor no da órdenes a un cliente; el superinten-
dente no le da órdenes al presidente; una nación en guerra no ofrece ayuda
profesional al enemigo; los padres no le dan consejos a sus hijos de un
año de edad.
El éxito de cualquier forma de influencia o control social depende
finalmente de alterar la habilidad de los otros para lograr sus metas o
satisfacer sus necesidades. La modificación puede ser un incremento
de su habilidad (por ejemplo, a través de ofrecer un producto, la pres-
tación de consejo profesional, o la promesa de una recompensa) o la
reducción de ello (por ejemplo, a través de una acción disciplinaria,
una sentencia de cárcel, la terminación del empleo o la amenaza de un
castigo). Dichas modificaciones en la habilidad del individuo para
alcanzar metas o satisfacer necesidades puede ser relativamente menor
(como es el caso de la publicidad en medios masivos) o mayor (como es
el caso del superior en una relación organizacional, quien puede afectar
las expectativas a largo plazo de carrera de sus subordinados en forma
importante). Sin embargo, en cualquiera de los casos, la influencia
puede darse sólo cuando existe cierto grado de dependencia de una
parte sobre la otra. La dependencia puede ser bastante pequeña o muy
grande, puede ser unilateral o mutua, pero si no existe dependencia no
existe la oportunidad de control. A menos que perciba que usted puede
de alguna manera afectar mi habilidad para satisfacer mis necesidades,
no puede influenciar mi comportamiento.

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 Capítulo 2 Métodos de influencia y control [27]

De este modo, la naturaleza y grado de dependencia es un factor crítico

para determinar qué métodos de control serán eficaces.* La adaptación
selectiva a estos aspectos de las relaciones organizacionales es una materia
de gran importancia. Consideremos con un poco de más detalle lo que
esto significa.

LAS LIMITACIONES DE LA AUTORIDAD

En general, tanto la literatura sobre organización como la práctica de la
administración, aceptan la autoridad como un absoluto en lugar de un
concepto relativo. Poco reconocimiento se da al control como un proceso
de adaptación selectiva a tales condiciones variantes como la naturaleza y
el grado de dependencia en las relaciones organizacionales. Las consecuen-
cias son de considerable importancia. Algunos de nuestros más difíciles
problemas al manejar los recursos humanos de la industria en los Estados
Unidos actualmente, se encuentran directamente en los supuestos de que
la autoridad es un absoluto y a los intentos inadecuados para controlar el
comportamiento que fluye de este supuesto.
La efectividad de la autoridad como un medio de control depende pri-
mero de la habilidad de imponerla a través del uso del castigo. En las dos
organizaciones que han sido los modelos para la teoría de la organización
clásica, la situación con respecto de la imposición es clara. En la milicia,
la autoridad se hace cumplir a través de una corte marcial, con la pena de
muerte como la forma extrema de castigo. En la Iglesia católica, la excomu-
nión representa el equivalente psicológico de la pena de muerte.
Hace medio siglo o más, la administración industrial tenía, en la ame-
naza de desempleo, una forma de castigo que hizo el uso de la autoridad
relativamente eficaz. El despido como el castigo final era reforzado por
contratos que no permitían la afiliación a un sindicato y listas negras del

* Este vínculo entre la influencia y la dependencia se resalta como crucial al “determinar

los métodos de control que sean eficaces”. McGregor indica un acercamiento de
contingencia, aunque no es claro cuántos casos calificarían como característicos de
dicha dependencia completa como para justificar la imposición de la autoridad.

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 [28] El lado humano de las empresas

empleador. La situación actual es inmensamente diferente. La legislación

social de la década de los treinta, la compensación por desempleo, las
limitaciones en despidos arbitrarios causada por la generación de extensas
negociaciones colectivas, y la mucho mayor movilidad de nuestros ciuda-
danos, sirven para hacer del despido una forma de castigo menos severa de
lo que era antes. Como un medio para imponer la autoridad, ciertamente
no es comparable con la excomunión de la Iglesia o la corte marcial de la
milicia.

McGregor observó un progreso uniforme hacia el incremento de

protección del individuo y los derechos colectivos de los emplea-
dos, que constreñiría todavía más a la administración autoritaria.
De hecho, la tendencia en los Estados Unidos ha sido al contrario,
con la erosión de la negociación colectiva, la elevada importancia de
lo que se denomina “empleo a voluntad” y la globalización de las
operaciones de trabajo.

Lo que esto indica es que la relación de empleo supone substancial-

mente menos dependencia que hace medio siglo. Las relaciones alter-
nativas, las formas alternativas de satisfacer las necesidades y el logro de
las metas son suficientemente disponibles, de tal forma que una relación
particular de empleo puede ser terminada con una pérdida relativamente
menor. Además, la dependencia se reduce mucho más por las varias limi-
taciones negociadas sobre la libertad de la administración para ejercer la
autoridad de despido.
El fenómeno de la reducida dependencia en las relaciones sociales no
está confinado por completo a la industria. Considere, por ejemplo, lo
que ha sucedido durante los últimos cincuenta años en los Estados Unidos
a la posición de esposa en la relación marital, o del hijo mayor adolescente
en la familia. Tendemos a reconocer más fácilmente en estas relaciones
el efecto de la reducida dependencia sobre lo apropiado de la autoridad
como medio de control social. La importancia del cambio en paralelo de
la relación de empleo —dentro de la administración o entre el trabajador
y la administración— ha sido menos bien entendida.

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 Capítulo 2 Métodos de influencia y control [29]

La segunda limitación sobre la efectividad de la autoridad como medio

de control es la disponibilidad de contramedidas. Éstas pueden abarcar,
dependiendo las condiciones, desde una mínima pero relativamente inefi-
caz sumisión a la rebelión abierta. El elaborado legalismo de ciertas rela-
ciones de negociación colectiva proporciona una ilustración del uso de
contramedidas para hacer a la autoridad menos eficaz. De igual manera, la
restricción de producción, disminuir la producción o duplicar el trabajo y
otras formas más sutiles para sabotear los objetivos organizacionales son los
síntomas que sugieren que la administración se apoya en una muleta débil
si depende demasiado en la autoridad actualmente. Además, estas contra-
medidas no están limitadas a los empleados o a las plantas sindicalizadas.
Aunque dadas las diferentes etiquetas, la restricción de producción, dismi-
nuir la producción o duplicar el trabajo pueden observarse con frecuencia
en la administración. No son desconocidas aún al nivel vicepresidencial.
Menos obvio, pero igualmente eficaz en derrotar los propósitos geren-
ciales, son cosas tales como la indiferencia a los objetivos organizacionales,
los estándares bajos de desempeño, las formas ingeniosas de comporta-
miento protector y el rechazo a aceptar la responsabilidad. El hecho es que
todos estos fenómenos son tan familiares que la mayoría de los administra-
dores tienden en la práctica diaria a depender cada vez menos del ejercicio
de la autoridad personal, excepto en situación de crisis cuando fallan otros
métodos. Esto se vuelve más evidente entre más alto vaya uno en la orga-
nización. La utilización de mandos y órdenes en los niveles superiores de
la administración es relativamente poco frecuente. Esto no era cierto hace
cincuenta o aún veinticinco años.
El hecho extraordinario sobre las relaciones en las organizaciones
modernas industriales es que ellas involucran un alto grado de interde-
pendencia. No sólo los subordinados dependen de los que están arriba
de ellos en la organización para satisfacer sus necesidades y alcanzar sus
metas, sino que los administradores en todos los niveles dependen de
todos los que están abajo de ellos para lograr tanto sus metas como las
de la organización.
A un agente de la Textile Workers Union of America le gusta contar
la historia de la ocasión en la que un nuevo administrador apareció en la
fábrica donde él trabajaba. El administrador entró en el salón de tejido el

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 [30] El lado humano de las empresas

día que llegó. Caminó directamente hacia el agente y le dijo: “¿es usted
Belloc?”. El agente reconoció que sí lo era. El administrador dijo: “Soy el
nuevo administrador aquí. Cuando yo administro una fábrica, la manejo.
¿Entiende?”. El agente asintió y entonces agitó su mano. Los trabajadores,
que observaban atentamente este encuentro, pararon cada telar en el salón
inmediatamente. El agente se volvió al administrador y dijo: “Muy bien,
adelante, manéjela”.

En “The Human Side of Enterprise: Don’t Turn Managers into Exe-

cutioners!” en la edición de mayo de 1997 de Apparel Industry, el
consultor de administración Thomas Brown relacionó el trabajo de
McGregor con el del filósofo utopista y fabricante de textiles Robert
Owen:

Robert Owen, un exitoso fabricante de textiles en Escocia, publicó un

tratado en 1813 advirtiendo a sus compañeros fabricantes sobre cuidar
a su gente, “cuando menos” tan bien como a su equipo industrial: “Si,
entonces, debido al cuidado para el estado de sus máquinas inanimadas
puede producir tales resultados tan beneficiosos, ¿qué no podría esperarse
si usted dedica la misma atención a sus máquinas vitales (trabajadores)
que están mucho mejor construidos?”

Ésta es una dramática ilustración del hecho de que cada administrador

en todos los niveles depende de los que están abajo de él en la organiza-
ción. La dependencia puede ser más pronunciada —es ciertamente más
explícita— cuando los situados abajo están organizados en un sindicato
militante. No obstante, es un hecho estén o no los empleados formal-
mente organizados, y dentro del marco de la administración también. El
problema en enfocar explícitamente el concepto de autoridad es que nos
ciega para esta dependencia descendente. Algunas personas están fuertemente
motivadas hacia el rol gerencial porque lo perciben como un escape de
la dependencia. Su dependencia de la autoridad, su intento de escape,
de hecho tiende a ser contraproducente.

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 Capítulo 2 Métodos de influencia y control [31]

La interdependencia en las organizaciones implica más que dependencia

ascendente o descendente; también implica dependencia lateral. La inter-
dependencia es característica de las relaciones en la línea de mando. Es
igualmente característica en las relaciones entre muchos departamentos
de línea (en particular en donde la producción de un departamento es
la aportación de otro), y es característica de las relaciones entre cualquier
grupo de subordinados que reportan a un único jefe. La competencia
que es tan común entre dicho grupo por el poder y la posición y el reco-
nocimiento, es una reflexión de la interdependencia inherente en esta
situación.
La teoría de la organización convencional otorga el reconocimiento
total a la dependencia ascendente, pero falla en reconocer la importancia de
la interdependencia. Éste es resultado de nuevo de la selección de modelos
de un teórico. La Iglesia como organización se sostiene en la dependencia
que es esencialmente en un único sentido. La fuente final de toda la auto-
ridad y todo el poder es Dios y todos los miembros de la organización, por
lo tanto, son dependientes ascendentes. En la milicia —bajo condiciones
de guerra para las que se establece la organización militar— se requiere de
los individuos el sacrificio de sus metas y de sus necesidades personales por
las necesidades de la crisis nacional, y aceptar la dependencia ascendente.
Como hemos señalado antes, ambas organizaciones tienen medios para
reforzar esta dependencia.
La industria, por otro lado, es el órgano económico de la sociedad, de
todos nosotros. Su propósito final es servir al interés común. No existe
una fuente sobrehumana de autoridad; no existe una base sólida para
esperar que el individuo sacrifique sus metas o necesidades por la organi-
zación (excepto posiblemente en condiciones de crisis) y, si así fuera, no
existe una forma exitosa para imponer esta expectativa. En una sociedad
de libre empresa tal como la nuestra no existe una sanción final que pueda
aplicarse para imponer la autoridad gerencial. De hecho, debido a que la
dependencia es mutua, las sanciones pueden aplicarse en ambas direccio-
nes. La administración puede intentar imponer su autoridad a través de
medidas disciplinarias, pero el individuo puede renunciar; ingresar a un
sindicato poderoso; recurrir a una variedad de tácticas que influencian
la habilidad de los que están arriba de él para satisfacer sus necesidades y

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 [32] El lado humano de las empresas

cumplir sus responsabilidades en la organización. Ellos dependen de él

tanto como él depende de ellos.
Es fundamental, por lo tanto, para cualquier teoría de organización
que la naturaleza de las relaciones de dependencia sea entendida y per-
mitida. En el entorno social, económico y político de los Estados Unidos
actualmente, la administración de la industria se está volviendo incapaz
de depender de la autoridad como el único, o aún el principal método de
alcanzar los objetivos organizacionales a través de las personas. Su depen-
dencia descendente es demasiado grande para permitir estos medios de
control unilaterales.
La curva en la Figura 1 es una representación esquemática de la manera
en la cual lo apropiado de la autoridad varía probablemente como una
función de la dependencia.* Cuando la dependencia en la relación es rela-
tivamente completa (como en una economía de esclavos o entre un padre
y un hijo pequeño), la autoridad puede utilizarse casi exclusivamente sin
miedo a consecuencias negativas. Al otro extremo, cuando la dependencia

100% Dependencia actual de los

subordinados en las industrias
de Estados Unidos

Lo apropiado
de la
autoridad

0
Dependencia Dependencia Interdependencia (dependen-
completa parcial cia igual en ambas direcciones)
figura 1.

* Los conceptos de liderazgo situacional desarrollados por Hershey y Blanchard,

que incluyen “dirección”, “soporte”, “entrenamiento” y “delegación”, fundadas en
esta distinción central entre autoridad y dependencia. (Ver Hershey y Blanchard,
Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5ª. Ed.,
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988).

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 Capítulo 2 Métodos de influencia y control [33]

es aproximadamente igual, la autoridad es inútil como medio de control

(considere la relación entre amigos, por ejemplo).
Actualmente en la industria de los Estados Unidos, los empleados
están en una relación de parcial dependencia. La autoridad como medio
de influencia es ciertamente no inútil, pero para muchos fines es menos
apropiada que la persuasión o la ayuda profesional. La exclusiva dependen-
cia en la autoridad alienta contramedidas, mínimo desempeño, e incluso,
abierta rebeldía. La dependencia —como en el caso del adolescente* en
la familia— simplemente no es lo suficientemente grande para garantizar
sumisión.

LA PSICOLOGÍA DE LA DEPENDENCIA
Una de las razones por las que estas limitaciones sobre la efectividad de
la autoridad no están bien reconocidas como uno esperaría es porque la
dependencia involucra reacciones emocionales profundamente arraigadas.
Ser dependiente es satisfactorio en algunas formas. Es agradable ser cuida-
doso, estar seguro. En otras formas es frustrante. Ser dependiente es estar
limitado en la libertad, estar sujeto a las influencias que con frecuencia se
perciben como arbitrarias e injustas.
De igual manera, la independencia es satisfactoria. Es agradable poder
estar parados en nuestros propios pies, tomar nuestras propias decisiones,
dirigir nuestra propia vida. Por otro lado, la independencia puede ser ame-
nazadora. Uno puede estar demasiado lejos en un atolladero; los riesgos
pueden ser aterradores.
Estas acciones concomitantes emocionales de dependencia e indepen-
dencia son el resultado de una serie de experiencias humanas universales.
Cada uno de nosotros nace dentro de una relación de relativamente com-
pleta dependencia. Como bebés y niños pequeños no sobreviviríamos a
menos de que nos cuiden por completo. El proceso de crecer implica un
gradual cambio fuera de este estado de dependencia conforme nos volve-
mos capaces de tomar más y más responsabilidades.

* Esta analogía con los adolescentes es al mismo tiempo aclaradora y complicada

—ilustra bien las dificultades de imponer control, pero tiene la implicación de que los
empleados están en un rol comparable. Vea la nota relacionada en la página 56.

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 [34] El lado humano de las empresas

El producto final, sin embargo, no es la independencia. Ningún indivi-

duo en la sociedad es completamente independiente. La interdependencia es
una característica central de la sociedad moderna y compleja. En todos los
aspectos de la vida dependemos uno del otro para alcanzar nuestras metas.
Nosotros no cosechamos nuestros propios alimentos, hacemos nuestra pro-
pia ropa, proporcionamos nuestra propia transportación o refugio, o nos
educamos a nosotros mismos. Hemos aprendido que como sociedad pode-
mos tener más de todo lo que deseamos al especializarnos individualmente.
Sin embargo, el precio de la especialización es la dependencia de otros.
Crecer y aprender a vivir en este complejo de relaciones interdependien-
tes no está libre de conflictos emocionales. Nuestras necesidades emociona-
les contrarias y las ansiedades son profundamente influyentes. No importa
cómo las resolvemos al crecer, seguimos sensibles cuando nos colocan en
una situación que se parece, aunque sea remotamente, a la dependencia de
la infancia. Ser un subordinado en una organización significa ser colocado
en una relación de dependencia que tiene los suficientes elementos de la
primera para ser sensibles y, bajo ciertas condiciones, explosivos.
El fin deseable en el proceso de crecimiento es la habilidad de encontrar
el equilibrio —tolerar ciertas formas de dependencia sin estar excesiva-
mente frustrados, y al mismo tiempo ser autónomos en algunos aspectos
sin ansiedad excesiva. Algunos de nosotros nunca aprendemos a tolerar
aún una cantidad moderada de dependencia con comodidad. Seguimos
siendo rebeldes. Cualquier indicio del ejercicio personal de autoridad sobre
nosotros es amenazador. Otros tendemos a ser infelices si estamos dema-
siado tiempo solos. Nos gusta apoyarnos en los que están arriba y estar
seguros hasta cierto grado de la protección y la seguridad. La variación de
estos patrones es, por supuesto, infinita. Cualquier cosa que sea, algunos
de nosotros alcanzamos cierto grado de madurez emocional que nos hace
capaces de aceptar la dependencia con completa objetividad. Las relaciones
dependientes son sensibles.

ROLES DE LA RELACIÓN

El supuesto de sentido común es que la relación gerencial es esencialmente

individual y uniforme. Tendemos a pensar que el jefe es un jefe es un jefe es

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 Capítulo 2 Métodos de influencia y control [35]

un jefe. Éste no es el caso de cualquier manera. Las circunstancias cambian

de una hora a otra y de un día a otro, cuando el administrador emprende
diferentes actividades y los métodos de influencia que son adecuados, por
consiguiente cambian.
Al describir todas las formas de relaciones sociales, tendemos a poner
etiquetas que definen sus características más obvias y que asignan a las par-
tes roles individuales e inalterables. De ese modo, hablamos del padre, del
esposo, del amigo, del administrador. En cada uno de éstos, sin embargo,
el individuo ocupa varios roles diferentes a lo largo del tiempo. El padre,
por ejemplo, puede en algunos momentos ser el compañero de juego, en
otros un maestro, en otros un árbitro y en otros un protector. El compor-
tamiento del padre y las formas de influencia que utiliza cambian percep-
tiblemente al tiempo que las condiciones demandan diferentes roles.
Lo mismo es válido para el administrador. En algunos momentos puede
estar en el rol de líder de un grupo de subordinados; en otros puede ser
miembro de un grupo de sus iguales. Algunas veces está en el rol de maes-
tro, otras puede ser la persona que toma las decisiones, la persona que
impone la disciplina, alguien que ayuda, un consultor o simplemente un
observador. Cuando ayuda a un subordinado a analizar un problema y
decide cómo manejarlo, los métodos que utiliza para influenciar al subor-
dinado serán muy diferentes de los que utiliza cuando trata un problema de
disciplina. La misma naturaleza de la relación cambia cuando lo hacen las
circunstancias. Además, el administrador adopta diferentes roles al tratar
con el administrador de otro departamento o con su superior inmediato o
con un superior varios niveles arriba en la organización.*
El rol gerencial no es uno individual e invariable, sino un complejo
de diferentes roles. Ordinariamente nos ajustamos a las cambiantes cir-
cunstancias sin un pensamiento consciente, pero un observador detectará
cambios importantes en el comportamiento y la actitud, y en el comporta-

* Henry Mintzberg, estudiante de doctorado en MIT a principios de la década

de los años setenta, amplió su idea en su estudio clásico sobre lo que realmente hacen
los administradores (en comparación con los estereotipos de tantos libros de texto
sobre administración). (Vea Henry Mintzberg, “The Manager’ Job: Folklore and Fact,”
Harvard Business Review, vol. 53, núm. 4, 1978).

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 [36] El lado humano de las empresas

miento resultante de la otra parte en la relación. Las teorías convencionales

de organización no reconocen el significado de la flexibilidad de los roles
en la relación gerencial.
El grado de flexibilidad en los roles gerenciales, que sería el más adecuado
en influenciar el comportamiento, está limitado no sólo por los propios
supuestos teóricos y actitudes del administrador, sino por las expectativas
de sus subordinados. Ellos también tienden a hacer la suposición de sentido
común de que un jefe es un jefe. La posición formal que ocupa el superior
en la jerarquía organizacional y el énfasis en la autoridad al tiempo que
el método de influencia gerencial dificulta a los subordinados a percibir y
responder a un jefe como a un colega o a un consultor. Sólo si el adminis-
trador es genuinamente susceptible a los distintos requerimientos de roles
y además es explícito acerca del rol que adopta, los subordinados pueden
aprender a responder de manera adecuada. Estos últimos algunas veces
están considerablemente confundidos cuando un jefe que ha ocupado de
manera consistente un rol individual autoritario en todos sus tratos con
ellos, de repente se vuelve “participativo” sin hacer explícito su propio
intento consciente de cambiar su rol.
A pesar de estas dificultades, es claro que las circunstancias de la rela-
ción superior-subordinado cambian de forma que demandan considerable
flexibilidad del rol. Si aceptamos la hipótesis teórica de que el control
adecuado es una función de las condiciones, no podemos ignorar sus
implicaciones.
Por supuesto, hay momentos en los que el rol de jefe es el único apro-
piado. Es necesario algunas veces emitir una orden directa, tomar una
acción formal disciplinaria, o despedir a un subordinado de su empleo.
Existen otros ejemplos, sin embargo, cuando tendemos innecesariamente
a pensar en el rol de jefe como inevitable. Un superior que actúa explíci-
tamente como un “árbitro” al resolver un asunto entre subordinados o al
decidir sobre un curso de acción entre varias alternativas propuestas es un
rol que puede tener diferentes tonos para los subordinados, más que si el
superior es inflexible en su rol de jefe.
La necesidad de la flexibilidad de roles algunas veces coloca al adminis-
trador en una situación imposible. Esto sucede cuando es forzado a ocupar
roles incompatibles en relación con otro individuo o grupo. Los programas

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 Capítulo 2 Métodos de influencia y control [37]

de valoración de desempeño, por ejemplo, con frecuencia requieren que

el superior ocupe simultáneamente el rol de juez y el rol de abogado del
subordinado. Con frecuencia se requiere de los miembros de los departa-
mentos como especialistas, para ofrecer servicio y consejo profesional, y
además, como policías aplicando controles gerenciales.
Obviamente, las circunstancias que exigen roles incompatibles en el
individuo crean tensión y confusión en la relación. Los consiguientes cos-
tos para la organización pueden ser substanciales. Tendremos ocasión de
examinar estos problemas de la incompatibilidad de roles más adelante en
el Capítulo 6 y nuevamente en el Capítulo 12, cuando consideremos las
relaciones en la línea de mando.

DE COACCIÓN FÍSICA A LA ADAPTACIÓN SELECTIVA

Por todas estas razones, parecería que la autoridad es un método de con-
trol inadecuado en el cual poner la dependencia exclusiva de la industria
de los Estados Unidos actualmente si el propósito de la administración es
influenciar en el comportamiento hacia el alcance de los objetivos organi-
zacionales. Es obvio que no se debe prescindir de él totalmente. En ciertas
circunstancias puede ser esencial, pero para promover la colaboración es
cuando más, una muleta débil.
A lo largo de la historia han existido dos importantes transiciones con
respecto a los medios centrales para controlar el comportamiento humano
en entornos organizacionales. La primera fue la transición de fuerza física
pura a la dependencia en autoridad formal.* Tomó siglos. Aún ahora ten-
demos a deslizarnos de regreso a la dependencia de la fuerza cuando otros
intentos de influencia fracasan. La transición está claramente un poco más
allá en los Estados Unidos y en Europa Occidental de lo que está en otras
partes del mundo. En nivel de las relaciones internacionales, es evidente

* En la literatura sobre negociaciones y resolución de disputas se hace una distinción

entre la resolución de conflictos con base en el poder, los derechos y los intereses, que
se compara con los enfoques de McGregor sobre la transición de la fuerza física a la
autoridad de influir. (Vea William, Ury et al., Getting Disputes Resolved, San Francisco:
Jossey-Bass, 1988).

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 [38] El lado humano de las empresas

que tenemos sólo un precario punto de apoyo en la escalera de transición,

de la fuerza primitiva a las “más elevadas” formas de influencia.
La segunda transición ha estado en proceso por cuando menos un siglo,
y tiene sus raíces inmersas en el pasado. Pero está lejos de estar terminada
hoy en día. En la política doméstica el autoritarismo es sospechoso; en la
crianza de los niños hemos hecho algunos cambios violentos, pero según se
reconoce generalmente la exclusiva dependencia en la autoridad crea más
problemas de los que resuelve; en las organizaciones religiosas la autoridad
tiene menos fuerza de la que antes tuvo; los esposos en nuestra cultura ya
no pueden depender de la autoridad para controlar el comportamiento de
sus esposas.
Una dificultad importante es que no estamos del todo claros sobre
hacia dónde estamos tendiendo. Se está volviendo evidente que después del
aprendizaje de prueba-y-error esa renuncia no es una antítesis adecuada al
autoritarismo, tampoco hay una respuesta en la simple posición de com-
promiso a mitad de camino entre los extremos. Sólo si nos podemos liberar
de la idea de que estamos limitados a una sola dimensión —ésa de más o
menos autoridad— escaparemos de nuestro actual dilema. Existen muchas
alternativas a la autoridad, no una. Cada una es apropiada para ciertos fines
y bajo ciertas condiciones.
La autoridad es perfectamente adecuada como medio para influenciar
el comportamiento bajo ciertas circunstancias. No hay nada inherente-
mente equivocado o malo acerca de dar una orden o tomar una decisión
unilateral. Hay muchas circunstancias, sin embargo, cuando el ejercicio
de la autoridad fracasa en alcanzar los resultados deseados. Bajo dichas cir-
cunstancias, la solución no está en ejercer más o menos autoridad; consiste
en utilizar otros medios de influencia.
Si la autoridad es la única herramienta del administrador, no puede
esperar alcanzar sus propósitos muy bien, pero no necesariamente tiene que
deshacerse de esta herramienta. Habrá momentos en los que la necesitará,
cuando otras herramientas no sean adecuadas para sus propósitos.
El poder para influenciar en otros no es una función sobre la canti-
dad de autoridad que uno puede ejercer. Es más bien, una función sobre
la selección adecuada de los medios de influencia que las circunstancias
particulares requieren. La teoría de organización convencional nos enseña

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 Capítulo 2 Métodos de influencia y control [39]

que el poder y la autoridad son de la misma extensión. Consecuentemente,

ceder la autoridad es visto como perder el poder para controlar. Ésta es
totalmente una concepción errónea.
Actualmente tenemos, cuando menos, el conocimiento básico que nos
permite discriminar entre varias formas de influencia y reconocer algunas
de las condiciones en las cuales cada una es apropiada. Ese conocimiento
—aunque esté limitado— tiene importantes implicaciones para la admi-
nistración industrial.

REFERENCIAS

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thers, 1957.
Bakke, E. Wight, Bonds of Organization. Nueva York: Harper & Brothers,
1950, Yale Labor and Management Series.
Barnard, Chester I., The Functions of the Executive. Cambridge, Mass.: Har-
vard University Press, 1938.
Boulding, Kenneth E., The Organizational Revolution. Nueva York: Harper
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Drucker, Peter F., The New Society. Nueva York: Harper & Brothers,
1950.
Drucker, Peter F., The Practice of Management. Nueva York: Harper & Bro-
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Haire, Mason (ed.), Modern Organization Theory. Nueva York: John Wiley
& Sons, Inc. 1959.
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Metcalf, Henry C., y L. Urwick (eds.), Dynamic Administration: The Collec-
ted Papers of Mary Parker Follet. Nueva York: Harper & Brothers,
1942.
Simon, Herbert A., Administrative Behavior, 2a. Ed. Nueva York: The Mac-
millan Company, 1959.

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 [40] El lado humano de las empresas

Simon, Herbert A., “Authority,” Research in Industrial Human Relations.

Nueva York: Harper & Brothers, 1957.

REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA

Brown, Tom, “The Human Side of Enterprise: Don’t Turn Managers into
Executioners!” Apparel Industry, vol. 58, Mayo, 1997.
Hershey, P., y K.H. Blanchard, Management of Organizational Behavior:
Utilizing Human Resources, 5a. Ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-
Hall, 1988.
Mintzverg, Henry, “The Manager’s Job: Folklore and Fact,” Harvard
Business Review, vol. 53, no. 4, 1978, pp. 49-61.
Taylor, Fredrick W., Principles of Scientific Management, Nueva York:
Harper & Brothers, 1911.
Ury, William, Getting Disputes Resolved, San Francisco: Jossey-Bass,
1988.
Weber, Max, The Theory of Social and Economic Organization, Londres:
Oxford University Press, 1947.

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 Capítulo 2 Métodos de influencia y control [41]

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 2

1. ¿Qué ejemplos puede citar del liderazgo basado en la autoridad y el

control? ¿Qué ejemplos de liderazgo basado en la influencia? ¿Qué
nota cuando los compara?

2. McGregor identifica muchas formas de influencia que podrían ser

utilizadas por los administradores, incluyendo persuasión, consulta
y “ayuda” profesional. ¿Esperaría usted que los empleados utilizaran
esas mismas formas de influencia en sus tratos con la administración
o existen otras formas de influencia que serían relevantes?

3. Examine la Figura 1 en la página 32. ¿Qué información necesi-

taría ser recopilada para hacer de ésta la representación real de la
relación entre “lo apropiado de la autoridad” y el grado de inter-
dependencia?

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 3

TEORÍA X:
LA PERSPECTIVA TRADICIONAL
DE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL

En el capítulo 3, McGregor nos recuerda de nuevo que “Detrás de

cada decisión o acción gerencial están supuestos sobre la naturaleza
y el comportamiento humano”. La Teoría X, apunta, se basa en tres
supuestos centrales, que son:

1. El ser humano promedio tiene una aversión inherente al trabajo y

lo evitará si puede...

2. Debido a esta característica humana de aversión al trabajo, la

mayoría de las personas deben ser coercionadas, controladas, diri-
gidas, amenazadas con castigo para hacer que realicen un esfuerzo
adecuado para alcanzar los objetivos organizacionales...

3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar la respon-

sabilidad, tiene relativamente poca ambición, desea seguridad por
encima de todo.
McGregor observa que estos supuestos “casi nunca son expresados
tan claramente” y que “bastante jarabe de pico se da al ideal del valor
del ser humano promedio”. De hecho, apunta, esta serie de supues-
tos de la Teoría X es la que “influencia materialmente la estrategia
gerencial en un amplio sector de la Industria Americana”. Mientras
reconoce que “estos supuestos no habrían persistido si no hubiera
sido por la considerable evidencia para apoyarlos”, también señala que
“existen muchos fenómenos fácilmente observables en la industria y en
otras partes que no son consistentes con esta perspectiva de la natura-

[43]

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 [44] El lado humano de las empresas

leza humana”. En particular, señala al “crecimiento del conocimiento

en las ciencias sociales durante el pasado cuarto de siglo [que] ha
hecho posible reformular algunos supuestos sobre la naturaleza y el
comportamiento humano en el entorno organizacional”. Refiriéndose
a la jerarquía de necesidades de Maslow, por ejemplo, observa que
“¡una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento!”.
McGregor también señala que la atención a los supuestos subyacentes
es tan importante con respecto al proceso o método de instrumen-
tación como lo es a la sustancia: “Lo que algunas veces parecen ser
nuevas estrategias —descentralización, administración de objetivos,
supervisión consultiva, liderazgo ‘democrático’— son usualmente vino
viejo en botellas nuevas porque los procedimientos desarrollados para
instrumentarlas se derivan de los mismos supuestos inadecuados sobre
la naturaleza humana”.
Mientras que las observaciones de McGregor son persuasivas, no
era claro entonces y no es claro hoy cuál es la distribución relativa de
administradores y trabajadores sosteniendo los supuestos de la Teo-
ría X. Vemos muchos casos en donde los administradores —en los
sectores público, privado y sin fines de lucro— realizan acciones que
parecen arraigadas en una perspectiva del mundo de la Teoría X. La
investigación sistemática sobre este tema sería muy bien acogida.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 3

TEORÍA X:
LA PERSPECTIVA TRADICIONAL
DE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL

D etrás de cada decisión o acción gerencial están los supuestos sobre la

naturaleza y el comportamiento humano. Unos cuantos de estos son
extraordinariamente dominantes. Están implícitos en la mayoría de la litera-
tura de organización y en muchas políticas y prácticas gerenciales actuales:
1. El ser humano promedio tiene una aversión inherente al trabajo y lo evi-
tará si puede.

Este supuesto tiene raíces profundas. El castigo de Adán y Eva por

comer la fruta del Árbol de la Ciencia fue el destierro desde Edén hacia
un mundo en donde ellos tendrían que trabajar para vivir. El estrés que
la administración pone en la productividad, en el concepto de “un justo
día de trabajo”, en los males de la práctica de limitar el rendimiento o
duplicar el trabajo y la restricción de producción, en las recompensas de
desempeño —mientras que tiene lógica en términos de los objetivos de la
empresa— refleja la creencia subyacente de que la administración tiene
que contrarrestar la tendencia humana inherente a evitar el trabajo. La
evidencia para la exactitud de este supuesto* parecería ser incontrovertible
a la mayoría de los administradores.
2. Debido a esta característica humana de aversión al trabajo, la mayoría de
las personas deben ser coercionadas, controladas, dirigidas, amenazadas

* Hoy en día, este supuesto no parecería incontrovertible, en parte como resultado de

la influencia de McGregor. Todavía vemos que el énfasis sobre control e incentivos
está arraigado en este supuesto. Ciertamente, el agente principal y otros modelos
orientados a incentivos dominan en el creciente y cada vez más influyente campo de
la economía organizacional.
[45]

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 [46] El lado humano de las empresas

con castigo para hacer que realicen un esfuerzo adecuado para alcanzar
los objetivos organizacionales...

La aversión al trabajo es tan fuerte que incluso la promesa de recom-

pensas no es generalmente suficiente para superarla. Las personas aceptarán
las recompensas y demandarán continuamente unas más grandes, pero esto
por sí solo no producirá el esfuerzo necesario. Solamente la amenaza del
castigo logrará la persuasión.
La actual corriente de crítica de “las relaciones humanas”, los comenta-
rios despectivos acerca de “permisividad” y “democracia” en la industria, la
tendencia de algunas empresas hacia centralización tras la ola de descentra-
lización de la posguerra —todas estas aseveraciones de los supuestos subya-
centes de que las personas sólo trabajarán bajo coerción y control externos.
La recesión entre 1957 y 1958 terminó una década de experimentación
con el acercamiento gerencial “suave” y este supuesto (que nunca fue aban-
donado en realidad) está siendo apoyado abiertamente una vez más.

3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad,

tiene relativamente poca ambición, desea seguridad por encima de todo.

Este supuesto de “la mediocridad de las masas” casi nunca es expresado

tan claramente. De hecho, bastante jarabe de pico se da al ideal del valor
del ser humano promedio. Nuestros valores políticos y sociales demandan
tales expresiones públicas. No obstante, muchos administradores apoyarán
en privado este supuesto, y es fácil verlo reflejado en políticas y prácticas.
El paternalismo se ha convertido en una palabra repugnante, pero es sin
duda una filosofía gerencial caduca.
He sugerido en otras partes el nombre de la Teoría X para esta serie de
supuestos. En posteriores capítulos de este libro intentaré mostrar que la
Teoría X no es la figura de paja para fines de demolición, sino que es de
hecho una teoría que influencia materialmente la estrategia gerencial en
un amplio sector de la industria americana actual. Además, los principios
de organización que comprenden el volumen de literatura de administra-
ción sólo pudieron haberse derivado de supuestos tales como ésos de la Teoría
X. Otras creencias sobre la naturaleza humana habrían llevado inevitable-
mente a principios organizacionales muy diferentes.

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 Capítulo 3 Teoría X: la perspectiva tradicional de la dirección y el control [47]

Un gerente de recursos humanos entrevistado en 1990 para Strategic

Negotiations orgullosamente declaró que “tomamos el acercamiento
de Teoría X”. Ésta era una organización que empezaba a salir de una
huelga amarga y violenta y, en apariencia, estaba tratando de reparar
las relaciones con la fuerza laboral. (Vea Richard Walton et al., Strate-
gic Negotiations: A Theory of Change in Labor-Management Relations,
Boston: Harvard Business School Press, 1994).

La Teoría X proporciona una explicación sobre cierto comportamiento

humano en la industria. Estos supuestos no habrían persistido si no hubiera
sido por la considerable evidencia para apoyarlos. No obstante, existen
muchos fenómenos fácilmente observables en la industria y en otras partes
que no son consistentes con esta perspectiva de la naturaleza humana.
Dicha situación no es rara. La historia de la ciencia proporciona muchos
ejemplos de explicaciones teóricas que persisten por largos periodos, a pesar
del hecho que sólo son parcialmente adecuadas. Las leyes de movimiento
de Newton son un caso. No fue sino hasta el desarrollo de la teoría de
la relatividad durante el presente siglo que inconsistencias y deficiencias
importantes en la teoría newtoniana pudieron entenderse y corregirse.*
El crecimiento del conocimiento en las ciencias sociales durante este
pasado cuarto de siglo ha hecho posible la reformulación de algunos supuestos
sobre la naturaleza y el comportamiento humanos en el entorno organizacio-
nal que resuelve ciertas inconsistencias inherentes a la Teoría X. Mientras que
esta reformulación es, por supuesto, tentativa, proporciona una base mejorada
para la predicción y el control del comportamiento humano en la industria.

ALGUNOS SUPUESTOS SOBRE LA MOTIVACIÓN

En el centro de cualquier teoría de la administración de recursos humanos
están los supuestos sobre la motivación humana. Este ha sido un tema
confuso porque han habido tantos puntos de vista opuestos, aún entre los

* Este enfoque sobre predicción en el espíritu de la física es un importante subtexto

de este libro.

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 [48] El lado humano de las empresas

científicos sociales. En años recientes, sin embargo, ha existido una con-

vergencia de descubrimientos en investigaciones y una creciente aceptación
de algunas ideas básicas acerca de la motivación. Estas ideas parecen tener
considerable poder. Ayudan a explicar las deficiencias de la Teoría X, así
como el sentido limitado en el que es correcto. Adicionalmente, proporcio-
nan la base para una teoría de administración completamente distinta.
Las siguientes generalizaciones sobre la motivación de alguna forma
son muy simplificadas. Si se introdujeran todas las calificaciones que se
requerirían para un tratamiento verdaderamente adecuado, los esenciales
burdos, que son de particular importancia para la administración, serían
poco claros. Estas generalizaciones no tergiversan los hechos, pero ignoran
algunas de las complejidades del comportamiento humano, que es relati-
vamente poco importante para nuestros propósitos.
El hombre es un animal de necesidades —tan pronto como una de sus
necesidades es satisfecha, otra aparece en su lugar. Este proceso es intermi-
nable. Continúa desde el nacimiento hasta la muerte. El hombre continua-
mente hace esfuerzos —trabaja— para satisfacer sus necesidades.
Las necesidades humanas se organizan en series de niveles —una jerar-
quía de importancia.* En su nivel más bajo, pero preeminente en impor-
tancia cuando se frustran, están las necesidades fisiológicas. El hombre vive
sólo de pan, cuando no hay pan. A menos que las circunstancias sean fuera
de lo común, sus necesidades de amor, de estatus y de reconocimiento
son inoperantes cuando su estómago ha estado vacío por un tiempo. Pero
cuando come con regularidad y de manera adecuada, el hambre deja de
ser una necesidad importante. El hombre saciado sólo tiene hambre en el
sentido en el que una botella llena tiene vacío. Lo mismo es válido para
las otras necesidades fisiológicas del hombre —descanso, ejercicio, refugio,
protección de los elementos.
¡Una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento!
Éste es un hecho de profundo significado. Es un hecho que no es recono-
cido en la Teoría X y es, por lo tanto, ignorado en el acercamiento conven-
cional a la administración de las personas. Regresaré a esto más adelante.

* La jerarquía de Maslow de las necesidades humanas fue una influencia central en

McGregor. (Vea Abraham Maslow, “A Theory of Human Motivation,” Psycological
Review, vol. 50, pp. 370-396, 1943).

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 Capítulo 3 Teoría X: la perspectiva tradicional de la dirección y el control [49]

Por ahora, un ejemplo ilustrará el punto. Considere su propia necesidad de

aire. Exceptuando cuando se le priva de él, no tiene un efecto motivacional
considerable en su comportamiento.
Cuando las necesidades fisiológicas están razonablemente satisfechas,
las necesidades en el siguiente nivel empiezan a dominar el comporta-
miento del hombre —a motivarlo. Éstas son las necesidades de protección,
protección contra el peligro, amenaza, privación. Algunas personas se refie-
ren a estas necesidades, erróneamente, como necesidades de seguridad. Sin
embargo, a menos que el hombre esté en una relación de dependencia, en
donde tema a la privación arbitraria, no demanda seguridad. La necesidad
es de la “mejor oportunidad posible”. Cuando tiene confianza en esto, el
hombre está más dispuesto a aceptar riesgos. Pero cuando se siente amena-
zado o dependiente, su mayor necesidad es de protección, de seguridad.
El hecho requiere un pequeño énfasis que, debido a que cada empleado
industrial está en una relación de parcial dependencia, cuando menos, las
necesidades de protección pueden tener considerable importancia. Las
acciones arbitrarias de la administración, comportamientos que susciten
incertidumbre respecto al continuo empleo o que reflejen favoritismo o
discriminación, administración imprevisible de políticas —éstos pueden
ser poderosos motivadores para las necesidades de protección en la relación
de trabajo en todos los niveles desde el trabajador hasta el vicepresidente.
Adicionalmente, las necesidades de protección de los administradores son
suscitadas con frecuencia por su dependencia hacia abajo o lateralmente.
Ésta es una razón importante para el énfasis en las prerrogativas de la admi-
nistración y las claras tareas de autoridad.
Cuando las necesidades fisiológicas del hombre están satisfechas y no
siente temor sobre su bienestar físico, sus necesidades sociales se convierten
en importantes motivadores de su comportamiento. Son necesidades como
las de pertenencia, de asociación, de aceptación por los compañeros, por
dar y recibir amistad y amor.*

* Aunque la jerarquía de necesidades de Maslow no fue validada a través de investigación

formal, los resultados fueron ampliamente aceptados, en parte debido a los trabajos
concurrentes y relacionados que se realizaban en los campos de la psicoterapia y la
psicología. Éste era campo de gran interés para McGregor, quien eligió someterse a
una psicoterapia en ese momento.

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 [50] El lado humano de las empresas

La administración sabe hoy en día de la existencia de estas necesidades,

pero con frecuencia se asume equivocadamente que éstas representan una
amenaza para la organización. Muchos estudios han demostrado que cuanto
más cohesivo y unido pueda ser un grupo de trabajo, bajo las condiciones
adecuadas, es mucho más efectivo que un número igual de individuos sepa-
rados en el logro de las metas organizacionales. Aún así la administración,
temiendo la hostilidad de grupo a sus propios objetivos, con frecuencia
hace esfuerzos considerables para controlar y dirigir los esfuerzos humanos
de formas que sean hostiles a la natural “tendencia de agruparse” de los
seres humanos. Cuando las necesidades sociales del hombre —y tal vez
sus necesidades de protección también— son así frustradas, se comporta
de manera que tiende a derrotar los objetivos organizacionales. Se vuelve
reacio, antagónico y poco dispuesto a colaborar. Pero su comportamiento
es una consecuencia, no una causa.
Sobre las necesidades sociales —en el sentido que usualmente no se
convierten en motivadores hasta que las necesidades más bajas están razo-
nablemente satisfechas— están las necesidades de mayor importancia para
la administración y para el mismo hombre. Éstas son las necesidades egoís-
tas, y son de dos tipos:

1. Aquellas que se relacionan con la autoestima propia: necesidades de

amor propio y de confianza en sí mismo, de autonomía, de logro,
de competencia, de conocimiento.

2. Aquellas que se relacionan con la reputación propia: necesidades de esta-

tus, de reconocimiento, de valorización, de merecido respecto de los
compañeros.

A diferencia de las necesidades más bajas, éstas casi nunca son satisfe-
chas; el hombre busca indefinidamente más satisfacción de estas necesida-
des una vez que se han convertido en importantes para él. Sin embargo,
ellas usualmente no aparecen en ninguna forma importante hasta que las
necesidades fisiológicas, de protección y sociales están razonablemente
satisfechas. Las excepciones a esta generalización deben ser observadas, en
particular bajo circunstancias donde, además de la severa privación de las
necesidades fisiológicas, se pisotea la dignidad humana. Las revoluciones

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 Capítulo 3 Teoría X: la perspectiva tradicional de la dirección y el control [51]

políticas frecuentemente surgen de necesidades sociales y de ego frustradas,

así como de las fisiológicas.
La típica organización industrial ofrece solamente limitadas oportuni-
dades para la satisfacción de las necesidades egoístas a las personas en los
niveles más bajos en la jerarquía. Los métodos convencionales para organi-
zar el trabajo, en particular en las industrias de producción masiva, ponen
poca atención a estos aspectos de la motivación humana. Si las prácticas
de la “administración científica” fueran calculadas deliberadamente para
frustrar estas necesidades —que por supuesto, no lo son— difícilmente
podrían lograr este propósito mejor de lo que lo hacen.

Ésta es una clara referencia a Scientific Management de Frederick

Taylor, en donde se hicieron afirmaciones como las siguientes:

Esta holgazanería o esquividad procede de dos causas. Primera, del

instinto y tendencia natural de los hombres a tomarlo con calma, que
podría llamarse esquividad natural. Segundo, de un segundo pensa-
miento y lógica más intrincados causados por sus relaciones con otros
hombres, que podría llamarse esquividad sistemática.

Debe señalarse que Taylor asignó la responsabilidad de este compor-

tamiento no en el trabajador sino en la administración al fracasar en
la adecuada organización del trabajo y no proporcionar los incentivos
correctos. En ese sentido, existe también cierto grado de alineación
entre Taylor y McGregor.

Finalmente —la piedra superior, como era, en la jerarquía— existen

necesidades de autorrealización. Éstas son las necesidades para desarro-
llar las propias posibilidades, para el continuo autodesarrollo, para ser
creativo en el más amplio sentido de ese término.
Las condiciones de la vida industrial moderna sólo dan limitadas
oportunidades para que estas necesidades humanas relativamente latentes
encuentren su expresión. La privación que la mayoría de las personas expe-
rimentan respecto de otras necesidades de nivel bajo desvía sus energías en

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 [52] El lado humano de las empresas

la lucha para satisfacer aquellas necesidades y las necesidades de autorreali-

zación permanecen abajo del nivel de conciencia.
Ahora, brevemente, unos comentarios generales acerca de la motiva-
ción:
Reconocemos con bastante facilidad que un hombre que sufre de una
deficiencia dietética severa está enfermo. La privación de las necesidades
fisiológicas tiene consecuencias de comportamiento. Lo mismo es válido,
aunque menos reconocido, para la privación de las necesidades de niveles
más altos. El hombre cuyas necesidades de protección, asociación, indepen-
dencia o estatus están frustradas, está enfermo. Tanto como aquel que tiene
raquitismo. Y su enfermedad tendrá consecuencias de comportamiento.
Estaremos equivocados si atribuimos su pasividad, su hostilidad o su nega-
tiva a aceptar responsabilidades a su inherente “naturaleza humana”. Estas
formas de comportamiento son síntomas de la enfermedad —de la priva-
ción de sus necesidades sociales y egoístas.
El hombre cuyas necesidades más bajas están satisfechas no está
motivado a satisfacer esas necesidades. Para fines prácticos esas ya no
existen. (Recuerde mi comentario acerca de su necesidad de aire). La
administración con frecuencia se pregunta, “¿Por qué la gente no es más
productiva? Pagamos buenos salarios, proporcionamos buenas condicio-
nes de trabajo, tenemos excelentes prestaciones y empleo estable. Aún
así, la gente no parece dispuesta a hacer más del esfuerzo mínimo”. Es
innecesario buscar lejos las razones.
La consideración a las recompensas proporcionadas al trabajador para
satisfacer sus necesidades a través de su empleo lleva a la interesante con-
clusión de que la mayoría de estas recompensas pueden utilizarse para satis-
facer sus necesidades sólo cuando deja el trabajo. Los salarios, por ejemplo,
no pueden gastarse en el trabajo. La única contribución que pueden hacer
para su satisfacción en el trabajo es en términos de las diferencias de estatus
que resultan de las diferencias en salarios. (Esto, incidentalmente, es una de
las razones por las cuales diferencias pequeñas y aparentemente sin impor-
tancia en los tabuladores pueden ser objeto de tanta disputa acalorada. El
asunto no es por el dinero, sino por el hecho de que las diferencias de esta-
tus que reflejan son de las pocas maneras en que los salarios pueden resultar
para la satisfacción de una necesidad en el lugar mismo de empleo).

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 Capítulo 3 Teoría X: la perspectiva tradicional de la dirección y el control [53]

La mayoría de las prestaciones —pago por tiempo extra, diferenciales

en turnos, vacaciones, prestaciones de salud y médicas, bonos anuales y las
utilidades de los planes de compra de acciones o de ganancias comparti-
das— producen la satisfacción necesaria sólo cuando el individuo deja el
trabajo. Aún éstos, como los salarios, están entre las mejores recompensas
que proporciona la administración por el esfuerzo. Por lo tanto, no sor-
prende que para muchos de los asalariados el trabajo se percibe como una
forma de castigo, que es el precio que hay que pagar por los varios tipos de
satisfacciones fuera del trabajo. Hasta el alcance de que ésta es su percep-
ción, difícilmente esperaríamos que ellos sufrieran más de este castigo de
lo que es necesario.*
En las condiciones actuales la administración ha provisto relativamente
bien la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de protección. El están-
dar de vida en nuestro país es alto; las personas no padecen una privación
importante de sus necesidades fisiológicas, excepto durante los periodos de
desempleo serio. Incluso entonces, la legislación social desarrolló desde los
años treinta protecciones para el impacto.
Pero el hecho de que la administración haya provisto estas necesida-
des fisiológicas y de protección ha cambiado el énfasis motivacional hacia
las necesidades sociales y egoístas. A menos que haya oportunidades en el
trabajo para satisfacer estas necesidades de alto nivel, las personas estarán
privadas; y su comportamiento reflejará esta privación. Bajo dichas condi-
ciones, si la administración continua enfocando su atención en las necesi-
dades fisiológicas, el mero suministro de recompensas está destinado a ser
infructuoso, y la dependencia en la amenaza del castigo será inevitable. Así,
uno de los supuestos de la Teoría X parecerá validarse, pero sólo porque
hemos equivocado los efectos por las causas.
Las personas harán insistentes demandas de más dinero bajo estas condi-
ciones. Se vuelve más importante que nunca comprar los bienes materiales

* Las implicaciones del largo intervalo entre las varias prestaciones y el momento
en el cual son otorgadas es un ejemplo de los puntos documentados de McGregor
que parecen obvios, pero que están asociados con el persistente comportamiento de
reducción de los administradores.

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 [54] El lado humano de las empresas

y servicios que puedan dar la satisfacción limitada de las necesidades frus-

tradas. Aunque el dinero tiene un valor limitado para satisfacer las nece-
sidades de niveles altos, puede convertirse en el enfoque de interés si es el
único medio disponible.
La teoría de motivación de la “zanahoria y el palo” que va con la Teoría
X funciona relativamente bien bajo ciertas circunstancias. El medio para
satisfacer las necesidades fisiológicas y de protección del hombre (dentro
de límites) puede ser proporcionado o negado por la administración. El
empleo en sí mismo es tal medio, y también los salarios, las condiciones
de empleo y las prestaciones. Por estos medios el individuo puede ser con-
trolado mientras esté luchando por la subsistencia. El hombre tiende a vivir
sólo por el pan cuando hay poco pan.
Pero la teoría de la “zanahoria y el palo” no funciona una vez que el
hombre ha alcanzado un nivel adecuado de subsistencia y está motivado
principalmente por necesidades más elevadas. La administración no puede
proporcionar a un hombre amor propio, el respeto de sus compañeros, o
la satisfacción de las necesidades de realización. Podemos crear condicio-
nes tales que lo animen y le posibiliten buscar dichas satisfacciones por sí
mismo o podemos frustrarlo al fallar en crear esas condiciones.
Pero esta creación de condiciones no es “control” en el sentido usual;
no parece ser particularmente un buen estratagema para dirigir el com-
portamiento. Así que la administración se encuentra en una posición
curiosa. El alto estándar de vida creado por nuestros modernos conoci-
mientos de tecnología provee de manera bastante adecuada la satisfac-
ción de las necesidades fisiológicas y de protección. La única excepción
significativa es en donde las prácticas de administración no han creado
confianza en una “buena oportunidad” —y de ese modo en donde las
necesidades de protección están frustradas. Sin embargo, al hacer posible
la satisfacción de las necesidades de nivel bajo, la administración se priva
de la habilidad de utilizar los estratagemas de control sobre los cuales
los supuestos convencionales de la Teoría X le han enseñado a depender:
recompensas, promesas, incentivos o amenazas y otros estratagemas de
coerción.
La filosofía de la administración por la dirección y el control —inde-
pendientemente si es dura o suave— es inadecuada para motivar porque las

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 Capítulo 3 Teoría X: la perspectiva tradicional de la dirección y el control [55]

necesidades humanas de las cuales depende este acercamiento son moti-

vadores relativamente poco importantes del comportamiento en nuestra
sociedad actual. La dirección y el control son de valor limitado en la
motivación de las personas cuyas necesidades importantes son sociales
y egoístas.
Las personas privadas de las oportunidades para satisfacer en el trabajo
las necesidades que son importantes para ellos, se comportan exactamente
como podríamos predecir —con indolencia, pasividad, poca disposición
para aceptar responsabilidad, resistencia al cambio, disposición para
seguir al demagogo, demandas irrazonables de beneficios económicos.
Parecería que podríamos quedar atrapados en una red tejida por nosotros
mismos.
La Teoría X explica las consecuencias de una estrategia gerencial par-
ticular; no explica ni describe la naturaleza humana aunque lo pretende.
Debido a que sus supuestos son innecesariamente limitantes, nos impide
ver las posibilidades inherentes en otras estrategias gerenciales. Lo que algu-
nas veces parecen ser nuevas estrategias —descentralización, administración
por objetivos, supervisón consultiva, liderazgo “democrático”— son usual-
mente vino viejo en botellas nuevas porque los procedimientos desarrolla-
dos para instrumentarlas se derivan de los mismos supuestos inadecuados
sobre la naturaleza humana. La administración es constantemente desilu-
sionada con los “nuevos acercamientos” al lado humano de la empresa,
ampliamente promocionados y expertamente comercializados. La verda-
dera dificultad es que estos nuevos acercamientos no son más que tácticas
diferentes —programas, procedimientos, artilugios— con una inalterable
estrategia basada en la Teoría X.*
En la educación de un niño, se reconoce que las estrategias de los
padres para controlar deben ser modificadas de manera progresiva para
adaptarse a las capacidades y características cambiantes del individuo
humano al desarrollarse desde la infancia a la edad adulta. Hasta cierto
alcance la administración industrial reconoce que el adulto humano posee

* Como lo señala McGregor, los supuestos están incrustados no sólo en lo que

hacemos, sino también en cómo lo hacemos —el proceso de instrumentación debe
estar alineado con la estrategia sustantiva.

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 [56] El lado humano de las empresas

capacidades para el aprendizaje y crecimiento continuos. Piense en las

muchas actividades actuales en los campos de entrenamiento y desarro-
llo de administración. En su concepción básica de administrar recursos
humanos, sin embargo, la administración parece haber concluido que el
ser humano promedio está permanentemente detenido en su desarrollo
de la adolescencia temprana. La Teoría X está basada en el denomina-
dor menos común humano: la “mano” de la fábrica del pasado. Como
Chris Argyris lo mostró de manera dramática en su Personality and Orga-
nization, las estrategias gerenciales convencionales para la organización,
dirección y control de los recursos humanos de la empresa están admira-
blemente adecuados a las capacidades y las características de un niño más
que de un adulto.

Este debate clarifica más los primeros puntos acerca de los adultos y
los adolescentes en la página 33. Dése cuenta, sin embargo, de la fuerte
respuesta provocada por Fred Stahl, anterior ejecutivo en la Boeing
Corporation, quien también trabajó como director ejecutivo de la
industria de la Initiative Aerospace Lean de MIT.
El Lado Humano de la Empresa de McGregor es una polémica utópica
que tuvo el desafortunado efecto de fijar en la mente del público el con-
cepto de la administración abusiva e inhumana. ¿Quién exactamente es
esta entidad llamada “administración” que supuestamente ha concluido
que el ser humano promedio está permanentemente detenido en su desa-
rrollo de la adolescencia temprana? ¿Cuántos administradores realmente
sostienen estas creencias?

En un área limitada —de investigación de administración— ha habido

cierto reconocimiento reciente de la necesidad de adaptación selectiva en
la estrategia gerencial. Esto, sin embargo, no se ha percibido como un pro-
blema único y su implicación más amplia no ha sido reconocida. Como
se señaló en este y en el capítulo anterior, los cambios en la población en
general —a nivel educacional, actitudes y valores, motivación, grado de
dependencia— han creado tanto la oportunidad como la necesidad para

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 Capítulo 3 Teoría X: la perspectiva tradicional de la dirección y el control [57]

otras formas de adaptación selectiva. Sin embargo, en tanto los supuestos

de la Teoría X continúen influenciando a la estrategia gerencial, no podre-
mos descubrir, cuando menos utilizar, las posibilidades del ser humano
promedio.

REFERENCIAS
Allen, Louis A., Management and Organization, Nueva York: McGraw-Hill
Book Company, Inc. 1958.
Bendix, Reinhard, Work and Authority in Industry, Nueva York: John Wiley
& Sons, Inc. 1956.
Brown, Alvin, Organization of Industry, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-
Hall, Inc. 1947.
Fayol, Henri, General and Industrial Administration, Nueva York: Pitman
Publishing Corporation, 1949.
Gouldner, Alvin W., Patterns of Industrial Bureaucracy, Clencoe, Ill.: Free
Press, 1954.
Koontz, Harold y Cyril O’Donnell, Principles of Management, Nueva York:
McGraw-Hill Book Company, Inc., 1955.
Maslow, A.H., Motivation and Personality, Nueva York: Harper & Brothers,
1954
Urwick, Lyndall, The Elements of Administration, Nueva York: Harper &
Brothers, 1944.
Walker, Charles R., Toward the Automatic Factory, New Haven, Conn.: Yale
University Press, 1957.
Whyte, William F., Money and Motivation. Nueva York: Harper & Bro-
thers, 1955.
Zaleznik, A., C.R. Christensen y F.J. Roethlisberger, The Motivation, Pro-
ductivity, and Satisfaction of Workers: a Prediction Study. Boston: Divi-
sion of Research, The Graduate School of Business Administration,
Harvard University, 1958.

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 [58] El lado humano de las empresas

REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA

Maslow, A., “A Theory of Human Motivation,” Psychological Review, vol.

50, 1943, pp. 370-396.
Maslow, A., “Motivation and Personality,” Nueva York: Harper & Broth-
ers, 1943.
Taylor, F.W., The Principles of Scientific Management, Nueva York: Harper
& brothers, 1911, pp. 5-29.
Walton, Richard, et al., Strategic Negotiations: A Theory of Change in
Labor-Management Relations, Boston: Harvard Business School
Press, 1994.

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 3

1. ¿Puede nombrar una situación en un lugar de trabajo en la cual los

supuestos de la Teoría X estarían justificados —ya sea en la base de
ser más eficaces o por otras razones? Si así es, por favor, explique con
detalles. Si no, explique por favor por qué no.

2. McGregor afirma que las iniciativas participativas o consultivas,

como la descentralización, la administración por objetivos, super-
visión consultiva y el liderazgo “democrático” con frecuencia son
imperfectos porque se instrumentan utilizando acercamientos de
la Teoría X —autoridad, incentivos, monitoreo, control. ¿Existe
alguna situación en la cual un acercamiento de la Teoría X para la
instrumentación esté justificado?

3. ¿Están los modelos del mercado competitivo inherentemente basa-

dos en los supuestos de la Teoría X? O, ¿es posible prever un sistema
de mercados competitivos que esté también arraigado en los supu-
estos de la Teoría Y?

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 4

TEORÍA Y: LA INTEGRACIÓN DE
METAS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES

McGregor observa en el capítulo 4 que la administración se ha “esfor-

zado exitosamente para dar un tratamiento más equitativo y más gene-
roso a sus empleados… proporcionando un ambiente de trabajo en
general seguro y agradable, pero ha hecho todas estas cosas sin cambiar
su teoría fundamental de administración”. Éste es, por supuesto, el
acercamiento a la Teoría X. Él más tarde, rechaza la administración
“suave” señalando que esa “abdicación no es una alternativa viable
al autoritarismo” y que “hemos aprendido que no hay una correla-
ción directa entre la satisfacción del empleado y la productividad”,
(una conclusión basada en una serie de estudios conducidos en ese
momento en la Ohio State University). En su lugar, McGregor ofrece
la Teoría Y, que se basa en estos supuestos:
1. El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo debe ser tan
natural como en el juego o el descanso…
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios
para provocar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. El
hombre ejercerá la autodirección y el autocontrol al servicio de los
objetivos con los que se ha comprometido.
3. El compromiso con los objetivos es una función de las recompensas
asociadas con sus logros…
4. El ser humano promedio aprende, bajo las condiciones adecuadas,
no sólo a aceptar sino buscar responsabilidad…
5. La capacidad para poner un relativamente alto grado de imagi-
nación, ingenio y creatividad en la solución de problemas orga-

[59]

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 [60] El lado humano de las empresas

nizacionales es ampliamente, no reducidamente, repartida a la

población.
6. Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, los potenciales
intelectuales del ser humano promedio son utilizadas de manera
parcial.
Basándose en estos supuestos, McGregor observa que “los lími-
tes de la colaboración humana en el entorno organizacional no son
límites de la naturaleza humana sino del ingenio de la administración
a la hora de descubrir cómo aprovechar el potencial que representan
sus recursos humanos”. Aun de manera más significativa McGregor
afirma que
La Teoría X ofrece a la administración una fácil racionalización para
el desempeño organizacional ineficiente: se debe a la naturaleza de los
recursos humanos con los cuales tenemos que trabajar. La Teoría Y, por
el otro lado, sitúa los problemas directamente en el regazo de la admi-
nistración. Si los empleados son vagos, indiferentes, poco dispuestos a
aceptar responsabilidad, intransigentes, poco creativos y poco dispuestos
a colaborar, la Teoría Y implica que las causas están en los métodos de
la organización y en el control de la administración.
De manera importante, McGregor observa que la organización
es seguro que sufra si ignora las “necesidades personales y metas” de
la fuerza laboral. McGregor pide “integración”, la cual “demanda que
tanto las necesidades de la organización como las del individuo sean
reconocidas”.
Durante las últimas dos décadas, un amplio rango de estudios han
demostrado la validez de las observaciones de McGregor. Los primeros
estudios documentaron los sistemas de trabajo diseñados para pro-
mover los altos niveles de compromiso del trabajador y la integración
de los principios sociales y técnicos.1 Posteriores estudios documen-
1Richard Walton, “From Control to Commitment in the Workplace,” Harvard
Business Review, Marzo-Abril 1985, pp. 77-84.

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 Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [61]

taron las ventajas de desempeño asociadas con paquetes de prácticas

participativas e integrales.2 Sin embargo, la mayoría de estos estudios
se han enfocado en las prácticas visibles, en lugar de los supuestos
subyacentes. Justo como nosotros aún no sabemos suficiente sobre la
distribución relativa de los supuestos de la Teoría X en la población

2 En orden cronológico, la erudición en este campo incluye Joel Cutcher-Gershenfeld,

“The Impact on Economic Performance of a Transformation in Workplace

Relations,” Industrial and Labor Relations Review, vol. 44, no. 2, Enero, 1991, pp.
241-260; Jeffrey B. Arthur, “Effects of Human Resource Systems on Manufacturing
Performance and Turnover,” Academy of Management Journal, vol. 37, 1994, pp.
670-687; J.A. Wagner, “Participation’s Effects on Performance and Satisfaction: A
Reconsideration of the Evidence,” Academy of Management Review, vol. 19, 1994,
pp. 312-330; Mark A. Huselid, “The Impact of Human Resource Management
Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance,”
Academy of Management Journal, vol. 38, 1995, pp. 635-670; John Paul Macduffie,
“Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic
and Flexible Production System in the World Auto Industry,” Industrial and Labor
Relations Review, vol. 48, 1995, pp. 197-221; Brin Becker and Barry Gerhart,
“The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance:
Progress and Prospects,” Academy of Management Journal, vol. 39, no. 4, 1996;
Frits K. Pil and John Paul MacDuffie, “The Adoption of High Involvement Work
Practices,” Industrial Relations, vol. 35, 1996, pp. 423-455; Casey Ichniowski,
Thomas A. Kochan, David Levine, Craig Olson y George Strauss, “What Works
at Work: Overview and Assessment,” Industrial Relations, vol. 35, no. 3, 1996, pp.
299-333; Casey K. Ichniowski, Katherine Shaw y G. Prennushi, “The Effects of
Human Resource Management Practices on Productivity: A Study of Steel Fishing
Lines,” American Economic Review, vol. 97, no. 3, 1997, pp. 291-313; Rosemary
Batt, “Work Organization, Technology and Performance in Customer Services and
Sales,” Industrial and Labor Relations Review, vol. 54, no. 4, 1999, pp. 539-564;
Saul Rubinstein, “The Impact of Co-Management on Quality Performance: The
Case of Saturn Corporation,” Industrial and Labor Relations Review, vol. 53, no. 1,
2000, p. 197; Eileen Appelbaum, Thomas Bailey, Peter Berg y Arne L. Kalleberg,
Manufacturing Advantage: Why High-Performance Work Systems Pay Off, Ithaca,
N.Y.: ILR/Cornell University Press, 2002, pp. 779-801.

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 [62] El lado humano de las empresas

trabajadora, tampoco sabíamos suficiente acerca de la distribución

relativa de los supuestos de la Teoría Y.3

3 Naresh Khatri, quien se basó en el trabajo de McGregor en su libro del 2002

The Human Dimension of Organizations (Spiro Press), comenta, “A pesar de
enormes cantidades de esfuerzo de investigación desde su trabajo, la teoría de
administración no ha avanzado mucho. Es tan extraño que (no) existan (muchos)
estudios empíricos revisando la Teoría X y la Teoría Y directamente. Puedo
pensar en un número de teorías/conceptos que han recibido mucha atención
empírica pero que no han agregado mucho al desarrollo de relevantes y válidas
teoría y práctica de la administración”.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 4

TEORÍA Y: LA INTEGRACIÓN DE
METAS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES

P ara algunos, el anterior análisis parecerá excesivamente severo. ¿No

hemos hecho modificaciones importantes en la administración de los
recursos humanos de la industria durante el pasado cuarto de siglo? ¿No
hemos reconocido la importancia de las personas y realizado cambios de
fundamental importancia en la estrategia gerencial como consecuencia?
¿El desarrollo desde la década de los años veinte, en la administración de
personal y relaciones laborales, suma en total nada?
No hay duda de que se ha realizado un importante progreso en las
últimas dos o tres décadas. Durante este periodo el lado humano de la
empresa se ha convertido en una importante preocupación de la admi-
nistración. Un enorme número de políticas, programas y prácticas que
eran virtualmente desconocidas hace treinta años se han vuelto comunes.
El grupo de empleados industriales —sea el trabajador, el profesional o el
ejecutivo— ha mejorado a un grado que difícilmente podría haber sido
imaginado por sus homólogos de la década de los veinte. La administra-
ción ha adoptado en general una serie de valores mucho más humana; se
ha esforzado exitosamente por dar un tratamiento más equitativo y más
generoso a sus empleados. Se han reducido de manera significativa los apu-
ros económicos, eliminado las formas más extremas de la guerra industrial,
proporcionando un ambiente de trabajo seguro y agradable en general, pero
ha logrado todas estas cosas sin cambiar su teoría fundamental de la admi-
nistración. Existen excepciones por aquí y por allá, y son importantes; no
obstante, los supuestos de la Teoría X permanecen predominantes a través
de nuestra economía.
La administración estuvo expuesta a severas presiones durante la Gran
Depresión de los treinta. Esta ola de hostilidad pública, la guerra abierta
que acompañaba a la sindicalización de las industrias de la producción en
[63]

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 [64] El lado humano de las empresas

masa, la reacción general contra el autoritarismo, la legislación del New

Deal [Nuevo Convenio] ocasionó una gran “oscilación de péndulo”. Sin
embargo, los cambios en las políticas y las prácticas que se llevaron a cabo
durante esa y la siguiente década fueron principalmente ajustes al cre-
ciente poder de la clase obrera organizada y a las presiones de la opinión
pública.*
Parte del movimiento se alejaba de la administración “dura” y se acer-
caba a la “suave”, pero era efímero y por buenas razones. Estaba claro que
muchas de las interpretaciones de la estrategia inicial que acompañaban al
“acercamiento de relaciones humanas” eran tan ingenuas como aquellas
que caracterizaban las primeras etapas de la educación progresista. Ahora
hemos descubierto que no hay una respuesta en la simple eliminación
del control —esa renuncia no es una alternativa factible para el autori-
tarismo. Hemos aprendido que no existe una correlación directa entre la
satisfacción y la productividad del empleado. Reconocemos hoy en día que
la “democracia industrial” no puede consistir en permitir a todos decidir
todo, que la salud industrial no fluye automáticamente por la eliminación
del descontento, el desacuerdo o incluso el conflicto abierto. La paz no es
sinónimo de salud organizacional; la administración socialmente responsa-
ble no tiene los mismos límites que la administración permisiva.
Ahora que la administración ha ganado nuevamente su anterior pres-
tigio y poder, es obvio que la tendencia hacia la administración “suave”
era una reacción temporal y relativamente superficial, más que una modi-
ficación general de supuestos fundamentales o estrategia básica. Además,
mientras que el progreso realizado durante el último cuarto de siglo es
sustancial, ha alcanzado el punto de los rendimientos decrecientes. Las
posibilidades tácticas en las estrategias convencionales gerenciales han sido
completamente explotadas, y los nuevos desarrollos significativos serán
poco probables sin importantes modificaciones en la teoría.

* Los límites de sólo cambiar políticas y prácticas sin cambiar supuestos subyacentes se
destaca aquí, un tema que fue mucho más desarrollado por Ed Schein en Organizational
Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 1988.

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 Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [65]

LOS SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y

Han tenido lugar pocos grandes avances en la teoría de las ciencias sociales
en comparación con las que han ocurrido en las ciencias físicas durante el
último medio siglo. No obstante, la acumulación del conocimiento sobre
el comportamiento humano en muchos campos especializados ha hecho
posible la formulación de un número de generalizaciones que proporcio-
nan un modesto inicio para nuevas teorías respecto de la administración
de recursos humanos. Algunos de estos supuestos fueron esbozados en la
exposición sobre motivación en el Capítulo 3. Otros, que de aquí en ade-
lante serán referidos como Teoría Y, son los siguientes:
1. El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo debe ser tan natural como el
juego y el descanso. El ser humano promedio no tiene una aversión inhe-
rente al trabajo. Dependiendo en las condiciones controlables, el trabajo
puede ser una fuente de satisfacción (y será desempeñado de manera
voluntaria) o una fuente de castigo (y será evitado si es posible).
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para
provocar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. El hombre ejer-
cerá la autodirección y el autocontrol al servicio de los objetivos con los que
se ha comprometido.
3. El compromiso con los objetivos es una función de la recompensas aso-
ciadas con sus logros.* La más significante de dichas recompensas, por
ejemplo, la satisfacción del ego y el desarrollo y logro de las necesi-
dades, pueden ser productos directos del esfuerzo dirigidos hacia los
objetivos organizacionales.
4. El ser humano promedio aprende, bajo las condiciones adecuadas, no sólo
a aceptar sino a buscar la responsabilidad. Evitar la responsabilidad, la
falta de ambición y el énfasis en la seguridad son en general las conse-
cuencias de experiencia, y no características humanas inherentes.

* Un trabajo posterior sobre los “sistemas de trabajo de alto compromiso” ilustra

cómo los sistemas de trabajo centrados en estos supuestos pueden ser organizados.
(Vea Richard Walton, “From Control to Commitment in the Workplace,” Harvard
Business Review, Marzo-Abril 1985).

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 [66] El lado humano de las empresas

5. La capacidad para poner un relativamente alto grado de imaginación,

ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales es
ampliamente, no reducidamente, repartida a la población.
6. Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, los potenciales intelec-
tuales del ser humano promedio son utilizados de manera parcial.

Estos supuestos involucran implicaciones claramente diferentes para la

estrategia gerencial de las de la Teoría X. Son dinámicas en lugar de estáti-
cas: indican la posibilidad de crecimiento y desarrollo humano; enfatizan
la necesidad de adaptación selectiva en lugar de una sola forma absoluta
de control. No están enmarcadas en términos de un denominador menor
común del obrero en la fábrica, sino en términos de un recurso que tiene
posibilidades substanciales.
Sobre todo, los supuestos de la Teoría Y señalan el hecho de que los límites
de la colaboración humana en el entorno organizacional no son límites de
la naturaleza humana sino del ingenio de la administración a la hora de des-
cubrir cómo aprovechar el potencial que representan sus recursos humanos.
La Teoría X ofrece a la administración una fácil racionalización para el des-
empeño organizacional ineficiente: se debe a la naturaleza de los recursos
humanos con los cuales tenemos que trabajar. La Teoría Y, por el otro lado,
sitúa los problemas directamente en el regazo de la administración. Si los
empleados son vagos, indiferentes, poco dispuestos a aceptar responsabili-
dad, intransigentes, poco creativos y poco dispuestos a colaborar, la Teoría Y
implica que las causas están en los métodos de la organización y en el control
de la administración.

Al reflexionar en la forma en que un acercamiento de la Teoría Y pone la

responsabilidad “directamente en el regazo de la administración”, Larry
Nirenberg, socio administrador del First Merchant Group, comentó:
Cuando fui contratado en la industria de bienes raíces, me dijeron que,
si era lo suficientemente bueno para ser contratado, entonces la respon-
sabilidad cambiaba a la administración. Mi jefe en ese entonces dijo

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 Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [67]

que la primera reacción si algo salía mal no sería culparme a mí, sino
asumir que había sido de alguna forma un fracaso de la administra-
ción. El resultado fue que yo no miraba por encima de mi hombro con
miedo a ser despedido mientras aprendía a hacer mi trabajo. Desafor-
tunadamente, el acercamiento cambió cuando la empresa sufrió una
compra hostil y mi jefe se fue. Posteriormente, cambié de empleo tam-
bién, pero me llevé la lección conmigo. Es algo que siempre digo cuando
contrato nuevas personas, y es como manejo mi negocio. Creo que fue
central para nuestro éxito.

Los supuestos de la Teoría Y no están finalmente validados. No obs-

tante, son mucho más consistentes con el conocimiento existente en las
ciencias sociales que los supuestos de la Teoría X. Sin duda serán refinados,
elaborados, modificados al acumularse más investigaciones, pero es poco
probable que sean completamente desmentidos.
En la superficie, estos supuestos pueden parecer no particularmente
difíciles de aceptar. Llevar sus implicaciones a la práctica, sin embargo, no
es fácil. Desafían un buen número de hábitos gerenciales de pensamiento
y acción profundamente incrustados.

Estos “hábitos de pensamiento y acción” fueron codificados posterior-

mente en la literatura de psicología organizacional en modelos menta-
les, que (como se señaló antes) fueron ampliamente popularizados por
Peter Senge en The Fifth Discipline, Nueva York, Doubleday, 1990.

EL PRINCIPIO DE INTEGRACIÓN
El principio central de organización de cual deriva de la Teoría X, es el
de la dirección y el control a través del ejercicio de la autoridad —que ha
sido llamado “el principio escalar”. El principio central del cual deriva la
Teoría Y es el de la integración: la creación de las condiciones tales que los
miembros de la organización puedan alcanzar mejor sus propias metas al

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 [68] El lado humano de las empresas

dirigir sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Estos dos principios tienen
implicaciones profundamente diferentes respecto a la tarea de administrar
recursos humanos, pero el principio escalar está tan firmemente establecido
dentro de las actitudes gerenciales que las implicaciones del principio de
integración no son fáciles de percibir.

El análisis de integración de Mary Parker Follett es un precursor clave

de estos principios. Durante una de las cinco conferencias que dio en
1933 para inaugurar la London School of Economics, afirmó:

Existen tres maneras de resolver las diferencias: por dominación, por com-
promiso y por integración. La dominación, obviamente, es la victoria de
un lado sobre el otro. Ésta usualmente no tiene éxito a la larga[,] debido
a que el lado vencido simplemente esperará su oportunidad para domi-
nar. La segunda manera, la del compromiso, entendemos bien, porque ésa
es la manera en que resolvemos la mayoría de nuestras controversias
—cada lado cede un poco para tener paz. Ambas maneras son poco satis-
factorias. Al dominar, sólo uno [de los lados] obtiene lo que quiere; en el
compromiso ninguno de los lado obtiene lo que quiere... ¿Existe alguna
otra forma de negociar una diferencia?

Existe una manera que ahora empieza a ser reconocida cuando menos y
algunas veces seguida, la manera de integración... Lo más extraordinario
e interesante acerca de esta tercera manera es que significa progreso. Al
dominar, usted se queda en donde está. Igualmente, en el compromiso
usted negocia con valores no nuevos. Mediante la integración algo nuevo
ha resultado, la tercera manera, más allá del “uno u otro”.

Alguna vez alguien dijo que el pez descubre el agua al final. El

“ambiente psicológico” de la administración industrial —como el agua
para el pez— es una parte de la vida organizacional de la que no esta-
mos conscientes. Ciertas características de nuestra sociedad, y de la vida
organizacional, están tan completamente establecidas, lo impregnan todo,

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 Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [69]

que no podemos concebir su existencia de otra manera. Como resultado,

muchas políticas y prácticas y decisiones y relaciones sólo pueden ser
—así parece— lo que son.
Entre estas características dominantes de la vida organizacional en
los Estados Unidos hoy en día es una actitud gerencial (proviniendo de
la Teoría X) hacia la membresía de la organización industrial. Se asume
casi sin duda que los requerimientos organizacionales tienen prioridad
sobre las necesidades de los miembros individuales.* Básicamente, el
acuerdo de empleo es aquél que a cambio de las recompensas ofreci-
das, el individuo aceptará dirección y control externo. La misma idea
de integración y autocontrol es ajena a nuestra forma de pensar sobre
la relación de empleo. La tendencia, por lo tanto, es o rechazarla sin
más (como socialista, o anarquista, o inconsistente con la naturaleza
humana) o girarla inconscientemente hasta que encaje en las concep-
ciones existentes.
El concepto de integración y autocontrol conlleva la implicación de que
la organización será más efectiva para alcanzar sus objetivos económicos si
se hacen ajustes, de manera importante, a las necesidades y metas de sus
miembros.
A un administrador de distrito en una empresa grande, geográfica-
mente descentralizada, le notifican que lo promueven a una posición
de nivel de programa en las oficinas centrales. Es una gran promoción
con un gran incremento del salario. Su papel en la organización será
mucho más poderoso y estará asociado con los ejecutivos importantes
de la firma.
El grupo de las oficinas centrales que lo seleccionó para este puesto con-
sideró cuidadosamente un número de posibles candidatos. Este hombre

* La creciente atención actual a los temas trabajo-vida amplía más el alcance de lo que
podrían significar las “necesidades de los miembros individuales” de una organización.
Vea Mona Harrington, Care and Equality: Inventing a New Family Politics, Nueva
York: Knopf, 1999; Joan Williams, Unbending Gender: Why Family and Work Conflict
and What to Do about It, Nueva York: Oxford University Press, 2000; and Rhona
Rapoport, et al. Beyond Work-Family Balance: Advancing Gender Equity and Workplace
Performance, San Francisco: Jossey-Bass, 2002.

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 [70] El lado humano de las empresas

sobresale entre ellos de una manera que lo hace ser la elección natural. Su
desempeño ha estado bajo observación por algún tiempo y no hay duda de
que posee las calificaciones necesarias, no sólo para esta vacante sino para
un puesto en un nivel más alto. Hay una satisfacción genuina en que tal
extraordinario candidato esté disponible.
El hombre está consternado. Él no quiere el trabajo. Su meta, tal como
la expresa, es ser “el maldito mejor administrador de distrito en la empresa”.
Disfruta las asociaciones directas con el personal operativo en el campo, no
desea un puesto a nivel de programas. Él y su esposa disfrutan la clase de
vida que han creado en una pequeña ciudad y ellos tienen gran aversión
tanto por las condiciones de vida como por las obligaciones sociales de la
ciudad de las oficinas centrales.
Él expresa sus sentimientos tan fuerte como puede, pero se hace caso
omiso de sus objeciones. Las necesidades de la organización son tales que su
rechazo para aceptar la promoción sería impensable. Sus superiores se dicen
que por supuesto cuando se adapte al nuevo empleo, reconocerá que era lo
correcto. Así que él hace el cambio.
Dos años más tarde, él está en una posición más alta de la organiza-
ción en las oficinas centrales de la empresa y hay comentarios acerca de
que será probablemente el vicepresidente ejecutivo en poco tiempo. En
privado, él expresa una considerable infelicidad e insatisfacción. Él (y su
esposa) darían “cualquier cosa” por regresar a la situación que dejaron
hace dos años.
Dentro del contexto de los supuestos dominantes de la Teoría X, las
promociones y transferencias en grandes números se hacen por decisión
unilateral. Se da prioridad automáticamente a los requerimientos de la
organización y casi sin la menor duda. Si las metas personales del indivi-
duo no son consideradas en absoluto, se asume que las recompensas de
salario y puesto lo satisfarán. Si un individuo realmente rechaza dicho
cambio sin una razón convincente, tal como salud o crisis familiar seria,
se consideraría que ha comprometido su futuro por una actitud “egoísta”.
Por supuesto es raro que la administración le dé al individuo la oportu-
nidad de ser un socio genuino y activo en dicha decisión, aún cuando
pueda afectar sus metas personales más importantes. Hasta ahora las impli-
caciones que siguen de la Teoría Y son que la organización probablemente

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 Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [71]

sufrirá si ignora estas necesidades y metas personales. Al hacer decisiones

unilaterales respecto de una promoción, la administración fracasa al utilizar
sus recursos humanos de la forma más efectiva.
El principio de integración demanda que tanto las necesidades de
la organización como las del individuo se reconozcan.* Por supuesto,
cuando existe un esfuerzo común y sincero para encontrar una solución
integral que satisfaga las necesidades del individuo y las de la organiza-
ción, es un resultado frecuente. Pero no siempre —y éste es el punto en
el cual la Teoría Y empieza a parecer poco realista. Choca de cabeza con
las actitudes dominantes asociadas con la administración por dirección
y control.
Los supuestos de la Teoría Y implican que a menos que la integración
se alcance la organización sufrirá. Los de la organización no se logran
mejor por la administración unilateral de promociones, porque esta forma
de administración por dirección y control no creará el compromiso que
haría disponible todos los recursos de los afectados. La menor motiva-
ción, el menor grado resultante de la autodirección y el autocontrol son
costos que, al sumarse por muchos casos en el tiempo, compensarán más
las ganancias obtenidas por las decisiones unilaterales “por el bien de la
organización”.

En “A Leader Who Listens” por Hannah Beech en la edición del 27 de

junio de 2005 de Time, Sun Chao, alcalde de la ciudad china Xuhui
y experto en ley constitucional quien ha instituido las reuniones del
ayuntamiento sobre una amplia variedad de temas en esta ciudad de
más de un millón de personas, comenta: “No debemos confiar en
nosotros, aún si tenemos el poder. Debemos escuchar la opinión de
los otros”.

* Note que se requiere aún de más investigación para explorar completamente los
supuestos que tanto al individuo como a la organización les convendría cuando las
necesidades de ambos están integradas.

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 [72] El lado humano de las empresas

Otro ejemplo tal vez clarificará mucho más las marcadamente diferentes
implicaciones de la Teoría X y de la Teoría Y.
Puede argumentarse que la administración ya le está dando mucha
atención al principio de integración a través de sus esfuerzos en el campo
de la educación económica. Muchos millones de dólares y mucho ingenio
se han gastado en los intentos de persuadir a los empleados de que su
bienestar está íntimamente relacionado con el éxito del sistema de la libre
empresa y de sus propias sociedades. La idea de que ellos pueden alcanzar
mejor sus propias metas dirigiendo su esfuerzo hacia los objetivos de la
organización ha sido explorada, desarrollada y comunicada en todas las
formas posibles. ¿No es ésta la evidencia de que la administración está ya
comprometida con el principio de integración?
La respuesta es un no definitivo. Estos esfuerzos gerenciales, con raras
excepciones, reflejan claramente la influencia de los supuestos de la Teoría
X. El mensaje central es una exhortación al empleado industrial para que
trabaje duro y siga las órdenes a fin de proteger su empleo y su nivel de
vida. Mucho se ha logrado, se dice, mediante nuestra forma establecida
de dirigir la industria, y mucho más puede lograrse si los empleados se
adaptaran a la definición gerencial de lo que se requiere. Detrás de estas
exhortaciones está la expectativa de que por supuesto los requerimientos
de la organización y su éxito económico deben tener prioridad sobre las
necesidades del individuo.*
Naturalmente, integración significa trabajar en conjunto por el éxito
de la empresa para que todos compartamos las recompensas resultantes.
Pero el supuesto implícito de la administración es que trabajar en conjunto
significa ajustarse a los requerimientos de la organización de la forma que los
percibe la administración. En términos de las percepciones existentes, parece
inconcebible que los individuos, buscando sus propias metas, vayan más
allá de los fines de la empresa. Por el contrario, esto llevaría a la anarquía,
caos, conflictos irreconciliables de interés propio, falta de responsabilidad,
incapacidad para tomar decisiones y fracaso en llevar a cabo aquellas que
se hicieron.

* Ésta es una buena ilustración de traer a la superficie los supuestos subyacentes

dirigiendo las acciones gerenciales.

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 Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [73]

Todas estas consecuencias y otras peores, serían inevitables a menos que

se crearan condiciones tales que los miembros de la organización percibie-
ran que ellos pueden alcanzar mejor sus propias metas al dirigir sus esfuer-
zos hacia el éxito de la empresa. Si los supuestos de la Teoría Y son válidos,
la pregunta práctica es si, y hasta qué grado, dichas condiciones pueden ser
creadas. A esa pregunta se dirige el balance de este volumen.

LA APLICACIÓN DE LA TEORÍA Y
En las ciencias físicas existen muchos fenómenos teóricos que no pueden
lograrse en la práctica. El cero absoluto y un vacío perfecto son ejem-
plos. Otros, como el poder nuclear, avión a reacción y el vuelo humano al
espacio, se reconocieron teóricamente posibles antes de ser factibles. Este
hecho no hace a una teoría menos útil. Si no fuera por nuestras conviccio-
nes teóricas, no estaríamos intentando desarrollar los medios para el vuelo
humano al espacio actualmente. De hecho, si no fuera por el desarrollo de
la teoría de la ciencia física durante el pasado medio siglo, estaríamos aún
dependiendo del caballo y la calesa y de la embarcación de vela para trans-
portación. Virtualmente todos los desarrollos tecnológicos significativos
esperan la formulación de la teoría relevante.
De manera similar, en la administración de los recursos humanos de
la industria, los supuestos y las teorías sobre la naturaleza humana en
cualquier tiempo dado limitan la innovación. Las posibilidades no están
reconocidas, los esfuerzos de innovación no se emprenden, hasta que las
concepciones teóricas pongan las bases para ellos. Los supuestos como los
de la Teoría X nos permiten concebir ciertas formas posibles de organiza-
ción y dirección del esfuerzo humano, pero no otras. Los supuestos como
los de la Teoría Y abren un rango de posibilidades para las nuevas políticas
y prácticas gerenciales.* Como en el caso del desarrollo de nueva teoría de
la ciencia física, algunas de esas posibilidades no son inmediatamente fac-
tibles, y otras pueden permanecer inalcanzables para siempre. Pueden ser

* En el campo de las negociaciones, el principio de enfocar los intereses subyacentes

y las opiniones, en lugar de posturas fijas, es una ilustración paralela de la forma en la
cual los acercamientos alternativos pueden abrir o limitar las posibilidades.

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 [74] El lado humano de las empresas

muy costosas o puede ser que nosotros simplemente no podamos descubrir

cómo crear el “equipo” necesario.
Hay una evidencia substancial para la afirmación de que las posibili-
dades del ser humano promedio están por arriba de las que nosotros nor-
malmente realizamos hoy en día en la industria. Si nuestros supuestos son
como los de la Teoría X, ni siquiera reconoceríamos la existencia de estos
potenciales y no habría razón para dedicar tiempo, esfuerzo o dinero en
descubrir cómo realizarlas. Sin embargo, si aceptamos supuestos como los
de la Teoría Y, tendríamos el reto de innovar, de descubrir nuevas formas
de organizar y dirigir el esfuerzo humano, aún cuando reconocemos que
la organización perfecta, como el vacío perfecto, está prácticamente fuera
de alcance.
Necesitamos no abrumarnos por las dimensiones de la tarea gerencial
que implica la Teoría Y. Para estar seguros, la operación de producción en
masa en la cual los trabajadores han estado organizados por un sindicato
militante y hostil enfrenta a la administración con problemas que parecen,
en el presente, insuperables respecto de la aplicación del principio de inte-
gración. Pueden pasar décadas antes de que el conocimiento suficiente se
haya acumulado para hacer factible dicha aplicación. Las aplicaciones de
la Teoría Y tendrán que ser probadas inicialmente en formas más limitadas
y en circunstancias más favorables. Sin embargo, un número de aplicacio-
nes de la Teoría Y sobre la administración de administradores y profesionales
son posibles hoy en día. Dentro de la jerarquía gerencial, los supuestos
pueden ser probados y refinados, las técnicas pueden ser inventadas y la
destreza adquirida en su uso. Al acumularse el conocimiento, algunos de
los problemas de aplicación a nivel del trabajador en las grandes organi-
zaciones pueden parecer menos desconcertantes de lo que parecen en el
presente.

Irónicamente, McGregor encontró que las aplicaciones de la Teoría Y

al nivel del trabajador son las más desconcertantes. Aún, ha habido, si
acaso, más progreso alrededor de los mecanismos para valorar las ideas
y compromisos de la fuerza laboral de primera línea, en las formas de

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 Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [75]

participación de los trabajadores, círculos de calidad, sistemas de tra-

bajo basados en equipo y otros mecanismos similares. Muchas de estas
iniciativas han sido correctamente criticadas por fracasar al propor-
cionar vías similares para administradores de primera línea y nivel
medio —los grupos que pensó McGregor que representarían un reto
menor.

La perfecta integración de los requerimientos organizacionales y las

metas y necesidades individuales es, por supuesto, no un objetivo realista.
Al adoptar este principio, buscamos ese grado de integración en el que
el individuo pueda lograr mejor sus metas al dirigir sus esfuerzos hacia
el éxito de la organización.* “Mejor” significa que esta alternativa sería
más atractiva que las muchas otras que tiene disponibles: indiferencia,
irresponsabilidad, mínimo desempeño, hostilidad, sabotaje. Significa que
continuamente será alentado a desarrollar y utilizar voluntariamente sus
capacidades, su conocimiento, su destreza, su ingenio de forma que con-
tribuyan al éxito de la empresa.1

* Éste es un punto clave —McGregor señala que la integración será preferible no por
sus méritos inherentes (por muy merecidos que sean), sino que será probablemente
preferido a las alternativas que él enlista aquí.
1
Un estudio reciente y altamente importante de las fuentes de satisfacción e
insatisfacción en el trabajo entre el personal gerencial y profesional sugiere que estas
oportunidades para la “autorrealización” son los requerimientos esenciales para tanto
la satisfacción en el trabajo como el alto desempeño. Los investigadores encuentran
que “el deseo de los empleados se dividen en dos grupos. Un grupo gira alrededor de la
necesidad de desarrollar la ocupación de uno como fuente de crecimiento personal. El
segundo grupo opera como una base esencial del primero y está asociado con el trato
justo en compensación, supervisión, condiciones de trabajo y prácticas administrativas.
El cumplimiento de las necesidades del segundo grupo no motiva altos niveles de satisfacción
en el trabajo individual y... para extra desempeño en el trabajo. Todo lo que podemos
esperar de la satisfacción [de este segundo grupo de necesidades] es prevenir la
insatisfacción y el pobre desempeño en el trabajo”. Frederick Herzberg, Bernard
Mausner y Barbara Bloch Snyderman, The Motivation to Work, Nueva York: John
Wiley & Sons, Inc., 1959, pp. 114-115. [Itálicas de Joel Cutcher-Gershenfeld].

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 [76] El lado humano de las empresas

La aceptación de la Teoría Y no implica abdicación, o administración

“suave” o “permisiva”. Como se señaló antes, tales nociones se originan de
la aceptación de la autoridad como el único medio de control gerencial
y de los intentos para minimizar sus consecuencias negativas. La Teoría Y
asume que las personas ejercerán la autodirección y el autocontrol en el
logro de los objetivos organizacionales al grado que ellos están comprome-
tidos con esos objetivos. Si ese compromiso es chico, sólo un ligero grado
de autodirección y autocontrol será probable, y una cantidad substancial de
influencia externa será necesaria. Si es grande, muchos controles externos
convencionales serán relativamente superfluos y hasta cierto punto contra-
producentes. Las políticas y prácticas gerenciales materialmente afectan a
este grado de compromiso.
La autoridad es un medio inadecuado para obtener el compromiso con
los objetivos. Otras formas de influencia —ayudan a lograr la integración,
por ejemplo— se requieren para este propósito. La Teoría Y señala la posi-
bilidad de disminuir el énfasis en las formas externas de control al grado
que el compromiso con los objetivos organizacionales pueda lograrse. Sus
supuestos subyacentes enfatizan la capacidad de los seres humanos para
el autocontrol y la consecuente posibilidad de una mayor dependencia
gerencial en otros medios de influencia. No obstante, está claro que la
autoridad es un medio adecuado para el control bajo ciertas circunstancias
—en particular en donde los compromisos genuinos con los objetivos no
pueden lograrse. Los supuestos de la Teoría Y no niegan lo apropiado de
la autoridad, pero sí niegan que sea apropiado para todos los propósitos y
bajo todas las circunstancias.

Al reflexionar sobre la interdependencia entre las personas y la tec-

nología, Larry Prusak, director ejecutivo del Institute for Knowledge
Management de IBM y coautor de Working Knowledge: How Organi-
zations Manage What They Know, hizo la siguiente observación:
Se ha discutido que “el rol más valioso de la tecnología en la administra-
ción del conocimiento está extendiendo su alcance y mejorando la veloci-

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 Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [77]

dad de la transferencia del conocimiento”. La tecnología de información

[TI] es ciertamente muy útil en capturar, almacenar y distribuir conoci-
miento estructurado y codificado, por lo tanto, posibilitando su acceso a
otros individuos en la organización. Sin embargo, TI juega un rol mucho
más limitado en la creación del conocimiento, que es con mucho un pro-
ceso social que involucra el intercambio de conocimiento difícil de codifi-
car y experiencias personales. También TI, por sí misma, no puede crear
un ambiente basado en el conocimiento que promueva usar y compartir
el conocimiento. Para optimizar cualquier tecnología, se debe aumentar
por la estrategia, el proceso, la cultura y el comportamiento que soporten
compartir el conocimiento y el trabajo basado en el conocimiento.

Muchas afirmaciones se han hecho a efecto de que hemos adquirido

hoy en día la pericia para enfrentar virtualmente cualquier problema tec-
nológico que pueda surgir, y que los avances industriales más importantes
de la próxima mitad del siglo ocurrirán en el lado humano de la empresa.
Dichos avances, sin embargo, son poco probables en tanto la administra-
ción continúe organizando, dirigiendo y controlando sus recursos huma-
nos en la base de esos supuestos —tácitos o explícitos— como los de la
Teoría X. La innovación genuina, en contraste con restaurar y parchar las
estrategias gerenciales actuales, requiere primero la aceptación de supuestos
menos limitantes sobre la naturaleza de los recursos humanos que busca-
mos controlar, y, segundo, la buena disposición para adaptarse selectiva-
mente a las implicaciones contenidas en esos nuevos supuestos. La Teoría
Y es una invitación a la innovación.

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 Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [79]

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 4

1. ¿Cuáles son ejemplos de las prácticas gerenciales que reflejan los

supuestos de la Teoría Y? Revise todos los seis supuestos centrales
de McGregor e indique cuáles supuestos son los más relevantes para
una práctica de administración dada.

2. En la integración de objetivos individuales y organizacionales, ¿debe

el resultado estar balanceado uniformemente? Si no, ¿qué tan lejos
puede inclinarse el balance hacia los objetivos individuales u orga-
nizacionales sin que las cosas se vuelvan inestables?

3. ¿Deben la mayoría de las naciones en desarrollo organizar primero

el trabajo sobre la base de los supuestos de la Teoría X y luego
gradualmente evolucionan hacia los supuestos de la Teoría Y? O,
¿es posible establecer sistemas nuevos de trabajo en las economías
en desarrollo alrededor de los supuestos de la Teoría Y desde el
principio?

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 s eg u n d a parte
‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
LA TEORÍA Y EN PRÁCTICA

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 5

ADMINISTRACIÓN POR INTEGRACIÓN

Y AUTOCONTROL

Al extenderse en el tema de la integración en el capítulo 5, el enfo-

que de McGregor es “crear una situación en la cual un subordinado
pueda lograr mejor sus propias metas al dirigir sus esfuerzos hacia los
objetivos de la empresa”. Para estos fines, McGregor urge a un diá-
logo altamente interactivo entre superiores y subordinados que esté
orientado alrededor de:

1. La clarificación de los amplios requerimientos del trabajo.

2. El establecimiento de “objetivos” específicos para un período limi-

tado de tiempo.

3. El proceso de administración durante ese período objetivo.

4. La valoración de los resultados.

La clave de este proceso es que cada paso no involucra una respuesta
impuesta por un superior, sino un diálogo interactivo de tal forma que
el subordinado asuma la responsabilidad a cada paso. Como McGre-
gor señala respecto de un caso ejemplo de este proceso, “El factor
críticamente significativo en estas discusiones no era su contenido,
sino la redefinición de los roles que tuvieron lugar”. En este contexto,
McGregor señala que “la aceptación de la responsabilidad (para la
autodirección y el autocontrol) está correlacionada con el compromiso
con los objetivos. El genuino compromiso rara vez se logra cuando los
objetivos son impuestos de manera externa”. También rechaza las for-
mas simples o la “venta” de un programa de administración orientado

[83]

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 [84] El lado humano de las empresas

alrededor de estos cuatro pasos. Eso, apunta, “es la forma más segura
de impedir el desarrollo de la administración por la integración y el
autocontrol”. McGregor agrega, “El administrador que encuentra
los supuestos subyacentes de la Teoría Y afines, inventará sus pro-
pias tácticas siempre y cuando tenga una concepción de la estrategia
involucrada. El administrador cuyos supuestos subyacentes son los de
la Teoría X no puede administrar por integración y autocontrol, sin
importar las técnicas o formas que se le proporcionen”.
La importancia estratégica del entrenamiento como un compo-
nente central de la administración y el liderazgo, es hoy materia prima
de la prensa de negocios y de un área importante de la investigación
organizacional.1 Aunque el enfoque de McGregor en este capítulo es
principalmente sobre la fuerza laboral gerencial, una clave caracterís-
tica de los sistemas de trabajo de alto desempeño involucra un proceso
similar de diálogo, clarificación y entrenamiento de los equipos de
primera línea y grupos de trabajo.

1 Vea, por ejemplo, Arthur X. Deegan, Coaching: A Management Skill for

Improving Individual Performance, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1979.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 5

ADMINISTRACIÓN POR INTEGRACIÓN

Y AUTOCONTROL

C onsideremos en algún detalle una ilustración específica de la opera-

ción de una estrategia gerencial basada en la Teoría Y. El concepto
de “administración por objetivos” ha recibido una considerable atención
en los últimos años, en parte debido a los escritos de Peter Drucker. Sin
embargo, la administración por objetivos con frecuencia ha sido interpre-
tada de una manera que no conlleva a más que a una nueva serie de tácticas
en la estrategia de la administración por dirección y control.
La estrategia a ilustrarse en las siguientes páginas es una aplicación de la
Teoría Y. Su propósito es alentar la integración, para crear una situación en
la cual un subordinado pueda alcanzar mejor sus propias metas al dirigir sus
esfuerzos hacia los objetivos de la empresa. Es un intento deliberado para
vincular la mejoría en la competencia gerencial con la satisfacción de un
ego de mayor nivel y necesidades de autorrealización. Es un caso especial
y para nada típico de la concepción convencional de la administración por
objetivos.
Esta estrategia incluye cuatro pasos o fases:*
1. La clarificación de los amplios requerimientos del trabajo.
2. El establecimiento de “objetivos” específicos para un período limitado
de tiempo.
3. El proceso de administración durante ese período objetivo.
4. La valoración de los resultados

* El aspecto clave de este modelo es que cada paso es voluntario —la autoridad de
posición no es impuesta.

[85]

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 [86] El lado humano de las empresas

En este capítulo, McGregor ofrece un detallado caso ejemplo de inte-

gración y autocontrol. Aquí está un esbozo relacionado de Dennis
Dabney, director de relaciones humanas para DTE Energy, quien
describe una experiencia personal en una empresa en donde trabajó
anteriormente:
Nuestro nuevo administrador de planta en la Detroit Plant era muy
diferente. Recorría la planta todos los días buscando a los empleados
que estuvieran haciendo las cosas correctas y entonces los felicitaba
por lo que estaban haciendo. Hizo un trato con los empleados cada
trimestre del año. Él establecería las metas y mediciones alrededor
del desempeño y luego acordaría en recompensar a los empleados con
una celebración si alcanzaban las metas para el trimestre. Después del
primer trimestre paramos el trabajo treinta minutos más temprano y
teníamos una celebración tipo carnaval —perros calientes, dulces y jue-
gos justo en el taller. Nuestros empleados reían, disfrutaban y se diver-
tían a lo grande. Pero lo más importante, la producción, la eficiencia
y la calidad empezaron a incrementarse. Durante cada celebración
trimestral el equipo de la administración planeaba más diversión y
actividades —involucrando a la fuerza laboral y a sus familias— con
incluso mayores incrementos en el desempeño cada vez. El gerente de
planta afirmó que el incremento en el desempeño sólo le costaba a la
empresa atención e interés genuinos por los empleados. Pero las noti-
cias sobre los gerentes en tanques de agua y la diversión en la planta
viajaron a nuestra oficina corporativa. El mensaje regresó diciendo que
no podían tener un carnaval en nuestros talleres. El nuevo gerente de
planta fue destituido y poco después nuestro desempeño se redujo a los
niveles de antes de las celebraciones.

Harry Evans es vicepresidente, Servicios al Personal, de una empresa

manufacturera con veinte plantas a lo largo de Medio Oeste y el Sur. La
empresa es manejada agresivamente y es financieramente exitosa; está cre-
ciendo rápidamente a través de la adquisición de pequeñas empresas y el
desarrollo de nuevos mercados para sus productos.

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 Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [87]

Evans fue traído a la empresa hace tres años por el presidente, quien
sintió que las funciones del personal de la organización necesitaban ser
reforzadas. Una de las preocupaciones del presidente era el departamento
de personal, que había sido como un hijastro desde que la empresa se había
establecido a principios de la década de los años cuarenta. Él sentía que la
administración necesitaba mucha ayuda y guía con el fin de cumplir con
sus responsabilidades en este campo.
Tom Harrison ha sido el director de administración de personal por
un poco menos de un año. Evans lo seleccionó entre varios candidatos.
Aunque no estaba bien entrenado profesionalmente como algunos de sus
colegas, parecía prometedor como administrador. Acaba de cumplir cua-
renta años y es inteligente, ambicioso, afable, trabajador, con diez años de
experiencia en la administración de personal.
Después de haber estado en el puesto unos cuantos meses, Evans se
formó las siguientes impresiones sobre Harrison:
1. Es demasiado ansioso para dar una buena impresión a la alta admi-
nistración y esto interfiere con su desempeño. Él observa con demasiado
cuidado para ver de qué lado sopla el viento y recoger sus velas de acuerdo
a ello. Acepta incluso la más trivial de las tareas solicitada por cualquier
grupo de la alta administración, lo que da muy buena impresión pero
ayuda poco a reforzar su función con el personal. No ha hecho nada para
cambiar la expectativa más bien ingenua de que la administración del
personal puede delegarse al departamento de personal (“Encárgate de los
problemas del personal y nosotros manejaremos el negocio”).
2. Harrison en un administrador malo, de alguna forma para sorpresa
de Evans, ya que parecía funcionar bien en responsabilidades de supervisión
más limitadas. Utiliza a sus subordinados como mensajeros en lugar de como
recursos, y está demasiado dispuesto a imponerles sus propias perspectivas
prácticas y de sentido común sobre lo que debe hacerse, haciendo caso omiso
de su conocimiento profesional especializado. Está ansioso por reorganizar
el departamento, asignando responsabilidades claves a hombres como él mismo,
quienes tienen experiencia práctica pero limitado entrenamiento profesional.
A los ojos de Evans, estas cosas parecieron una concepción inadecuada
de la naturaleza del trabajo del personal y el rol apropiado del departamento
en la empresa. Reconoció el valor de la aceptación de la administración de

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 [88] El lado humano de las empresas

la orientación práctica de Harrison, pero sintió que las verdaderas necesida-

des de la empresa no serían satisfechas hasta que la administración obtuviese
un punto de vista bastante diferente respecto de la función. No estaba en
absoluto dispuesto a reemplazar a Harrison, ya que creía que tenía la capaci-
dad para un desempeño eficaz, pero reconoció que Harrison no iba a crecer
en el puesto sin ayuda. Su estrategia implicaba los cuatro pasos relacionados
más adelante.
paso 1. determinación de los principales requerimientos del tra-
bajo. Evans le sugirió a Harrison que le gustaría que hiciera una reflexión
intensiva a la naturaleza de su trabajo a la luz de su experiencia hasta ese
momento. Le pidió que hiciera una relación de lo que sentía que eran sus
principales responsabilidades, utilizando la descripción del puesto formal
en su posesión si lo deseaba, pero sin limitarse a ello. Él dijo, “Me gustaría
discutir contigo a cierto grado tu perspectiva sobre tu trabajo después de
estar en él los últimos ocho meses”.
La lista de requerimientos que Harrison posteriormente trajo para su
discusión con Evans era la siguiente:
1. Organización del Departamento.
2. Servicios para la alta administración.
a. Concientización de los problemas de la empresa y disposición de
programas y políticas para solucionarlos.
3. Productividad del Departamento.
a. Administración efectiva de programas y servicios del personal.
b. Asignación definitiva de proyectos para el personal con fechas de
terminación y seguimiento.
c. Valoraciones periódicas del desempeño de los miembros del depar-
tamento, con la acción adecuada.
4. Relaciones de campo.
a. Suministrar a las unidades de campo consejo, programas adecuados
e información.
b. Visitas periódicas para asegurar la suficiencia de la unidad del per-
sonal de campo.

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 Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [89]

Harrison y Evans mantuvieron varias discusiones largas sobre esta lista

de responsabilidades. Evans empezó diciendo, “Tom, te pedí que trajeras
a esta reunión una declaración escrita de los requerimientos principales de
tu trabajo como tú los ves. Tal vez esperabas que yo definiera tu trabajo
por ti, que te dijera qué hacer. Si yo hiciera eso, no sería tu trabajo. Por
supuesto, no espero necesariamente coincidir con todo lo que has escrito
aquí. Doy por hecho que tenemos un propósito en común: los dos que-
remos que el tuyo sea el mejor departamento de personal en cualquier
parte”.
“La dificultad que probablemente tendremos al discutir tus ideas
es, que si estoy en desacuerdo contigo, sentirás que tienes que aceptar
lo que digo porque soy tu jefe. Quiero ayudarte a acabar con una lista
con la cual ambos quedemos completamente satisfechos, pero no puedo
ayudar si tú simplemente defieres a mis ideas o yo si no las expreso por
temor a dominarte. Así que trata de pensar en mí como tu colega cuya
experiencia y conocimiento están a tu disposición —no como tu jefe.
Estoy seguro de que podemos resolver cualquier diferencia que pueda
surgir”.
En el curso de la discusión Evans sacó sus preocupaciones pero puso un
mayor énfasis en animar a Harrison a examinar sus propias ideas de manera
crítica. Evans habló muy francamente acerca de las realidades de la situación
de la empresa, como él las veía, y discutió su concepción de un rol adecuado
para un departamento de personal. Trató de persuadir a Harrison de que su
concepción sobre las funciones de personal estaba demasiado limitada y que
sus propios subordinados, debido a su entrenamiento y experiencia, podían
ayudarlo a llegar a una concepción más adecuada. Harrison tuvo un par
de reuniones con su propio personal en el departamento para hablar sobre
toda la situación y después de cada una de ellas sostuvo más conversaciones
con Evans.
El factor críticamente significativo en estas discusiones no era tanto su
contenido, sino la redefinición de los roles que tuvieron lugar. Evans tuvo
éxito, por su manera más que por sus palabras específicas, en transmitir a
Harrison el punto esencial de que él no quería ocupar un rol convencional
de jefe, sino más bien, al mayor alcance posible, el rol de consultor que
ponía todo su conocimiento y experiencia a la disposición de Harrison

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 [90] El lado humano de las empresas

con la convicción de que ellos tenían un genuino interés común en que

Harrison realizara un extraordinario trabajo.
Al empezar a sentirlo y creerlo, toda la percepción de Harrison sobre
su propio rol cambió. En lugar de buscar, como hubiera sido natural bajo
las circunstancias convencionales, cómo Evans quería que él definiera su
trabajo, qué quería Evans que hiciera, qué aprobaría o desaprobaría Evans,
Harrison empezó a pensar por sí mismo. Además, con este mayor sentido
de libertad sobre su propio rol (y con el estímulo abierto de Evans) empezó
a percibir a sus propios subordinados no como “obreros” sino como recur-
sos y a utilizarlos así.*
El resultado, tan poco realista como pudiera parecer a primera mirada,
fue un cambio dramático en la percepción de Harrison de sí mismo y de
su trabajo. La verdadera naturaleza del cambio que tuvo lugar durante estas
conversaciones con Evans y con sus subordinados se reveló en la declara-
ción final de sus responsabilidades como él las percibía ahora:
1. Organización del Departamento.
2. Continua evaluación de las necesidades de la empresa tanto en el corto
como en el largo plazo a través de:
a. Exploración en el campo.
b. Concientización general de los problemas de la administración.
c. Exploración de las perspectivas de los miembros del Departamento.
d. Conocimiento de las tendencias externas.
3. Ayuda profesional a todos los niveles de la administración.
a. Solución de problemas
b. Planeación de estrategia

* Por el trato de Evans a Harrison de la forma en la cual Harrison podría tratar a

otros, esta interacción involucró tanto modelar el comportamiento como una forma
particular de reciprocidad. Es un intercambio en el que Harrison puede tomar el
mismo acercamiento y pasarlo en su trato con otros. Por supuesto, existe una vasta
literatura sobre la reciprocidad. Una buena primera codificación de la literatura
sociológica puede encontrarse en Alvin W. Gouldner, “The Norm of Reciprocity: A
Preliminary Statement,” American Sociological Review, vol. 25, 1960, pp. 161-178.
Éste es también un importante enfoque en la antropología moderna.

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 Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [91]

c. Estudios de investigación.
d. Programas y políticas efectivos para el personal.
e. Administración eficiente de los servicios.
4. Desarrollo de los miembros del personal.
5. Desarrollo personal.

En la nueva investigación publicada en su trabajo “Managing the

Employement Relationship: The Role of Managers’ Attachment
Beliefs in How Workers are Managed” (MIT, 2005), Diane Burton y
Matthew Bidwell se basan en el trabajo de McGregor para documentar
las formas en las cuales las creencias de los administradores llegan a
moldear el comportamiento de los empleados. Ellos escriben:
En este trabajo de gran influencia sobre la Teoría X y la Teoría Y, McGre-
gor (1960) expresó que las diferencias en las teorías de los administradores
sobre el comportamiento de los trabajadores origina muy diferentes siste-
mas de administración... Una larga línea de literatura tanto en sistemas
de trabajo en alto desempeño (por ejemplo, Cutcher-Gershenfeld, 1991;
McDuffie, 1995; Huselid, 1995; Ichniowski, Prennushi y Shaw, 1997;
Becker y Huselid, 1998) como el empoderamiento psicológico (por ejem-
plo, Koberg et al, 1999; Liden et ál., 2000; Seibert, 2004) ha examinado
la teoría de McGregor en la que la administración participativa podría
beneficiar tanto a las empresas como a los trabajadores. Sin embargo, muy
pocos trabajos han tratado la perspectiva de McGregor de que las teorías
implícitas de los administradores sobre el comportamiento de sus subordi-
nados son la clave determinante de la naturaleza de la relación laboral.
Investigar las creencias de los administradores sobre el comportamiento
de los subordinados tiene la posibilidad de ampliar nuestra comprensión de
la relación laboral en dos formas importantes. Primero, puede ayudarnos a
movernos más allá de las prácticas formales a la hora de comprender qué es
lo que los administradores hacen. Segundo, tiene el potencial de explicar la
variación en las prácticas de la administración dentro de las empresas. Proba-
mos el impacto de las creencias de los administradores sobre cómo se maneja

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 [92] El lado humano de las empresas

a los trabajadores a través de una encuesta equiparable de ingenieros y admi-

nistradores en una empresa de alta tecnología. Haciendo uso de la extensa
investigación cualitativa y la literatura anterior, creamos un grupo de esca-
las para medir las creencias de los administradores y probar cómo estas creen-
cias afectaban las prácticas que los administradores utilizaban al manejar a
los trabajadores y los resultados posteriores para los trabajadores.

Encontramos que las creencias apegadas de los administradores directa e

indirectamente afectan la satisfacción en el trabajo de los subordinados.
Estos descubrimientos, por lo tanto, apoyan la idea de que las creencias de
los administradores pueden ser un factor importante al moldear las rela-
ciones de empleo para los trabajadores, proporcionando una perspectiva
alterna al enfoque actual sobre las prácticas de administración formales
de los recursos humanos.

Este primer paso en la estrategia gerencial de Evans con Harrison es

de ese modo consistente con su compromiso con la Teoría Y. Él cree que
Harrison debe tomar la mayor responsabilidad para su propio desarrollo,
pero cree que él puede ayudar. Concibe la integración como un proceso
activo que inevitablemente implica diferencias de opinión y de argumen-
tos. Reconoce la probabilidad de que Harrison pueda aceptar demasiado
fácilmente sus perspectivas sin una convicción real, y no desea que esto
suceda. Consecuentemente él trata de establecer una relación en la cual
Harrison pueda percibirlo como una genuina fuente de ayuda en lugar de
un jefe en el sentido convencional. Sabe que el establecimiento de esta rela-
ción va a tomar tiempo, pero lo que él considera importante son los resul-
tados a largo plazo. Ya que no espera que Harrison se haga con el puesto
de la noche a la mañana, está preparado para aceptar una definición del
trabajo de Harrison que sea considerablemente menos que perfecta. Tiene
confianza de que mejorará en seis meses, cuando conversen nuevamente.
Si Harrison va a aprender y crecer en competencia, y si él va a encontrar
oportunidades que satisfagan sus necesidades de alto nivel en el proceso,
es esencial que encuentre un reto genuino en su trabajo. Esto es poco

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 Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [93]

probable si él define el trabajo como una descripción formal del puesto o

por un superior que simplemente le dice lo que quiere que haga. De ese
modo, el principio de la integración es importante desde el comienzo. No
es necesario aplicarlo para ignorar el trabajo del personal de planeación de
la organización. La necesidad de una división lógica de responsabilidades
dentro de cualquier organización es obvia. Sin embargo, la descripción de
puesto probablemente se convertirá en una camisa de fuerza a menos que
sea reconocido como un amplio juego de directrices dentro de las cuales el
individuo literalmente hace su propio trabajo. La concepción de un plan
para la organización como una serie de “ranuras” predeterminadas en las
cuales se coloca a los individuos de forma selectiva niega la idea total de
la integración.
El proceso involucrado en este paso es similar, aunque más limitado
en alcance, al tan acertadamente descrito por Drucker al descubrir “qué
negocio en el que estamos”. En el caso de la alta administración que ve a
la organización como un todo, ésta es con frecuencia una experiencia muy
instructiva. Lo mismo puede ser válido en un entorno limitado como éste,
especialmente si el superior puede, hacer algo como lo que hace Evans, al
estimular al subordinado a pensar de manera creativa sobre su trabajo.

paso 2. establecimiento de los objetivos. Cuando Evans y Harrison

terminaron su conversación sobre los principales requerimientos del tra-
bajo de Harrison, Evans sugirió que Harrison pensara acerca de algunos
objetivos específicos o blancos que él pudiera establecer para sí mismo y
su departamento durante los siguientes seis meses. Evans sugirió que pen-
sara tanto acerca de mejorar el desempeño total de su unidad como acerca
de sus propias metas personales. Le pidió que considerara en términos
más amplios qué pasos proponía para alcanzar los objetivos. Evans dijo,
“No quiero decirte cómo hacer tu trabajo, pero me gustaría que pensaras
cuidadosamente sobre cómo vas a proceder. Tal vez puedo ser de ayuda
cuando discutamos tus ideas”. Finalmente, Evans le pidió a Harrison que
considerara qué información requeriría y cómo podría obtenerla, a fin de
saber al final del período qué tanto éxito había tenido en alcanzar sus obje-
tivos. Sugirió que se reunieran para platicar más cuando Harrison hubiera
terminado sus reflexiones y planeación.

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 [94] El lado humano de las empresas

Ésta es la fase de planeación, pero de nuevo el proceso es uno en el cual

el subordinado es estimulado para tomar la responsabilidad de su propio
desempeño. El proceso convencional es aquél en el que los objetivos están
planeados por los niveles más altos e impuestos a los niveles más bajos de
la organización. Lo razonable es que sólo los niveles más altos tengan dis-
ponible un conocimiento más amplio necesario para la planeación. Hasta
cierto punto esto es verdad, pero existe una importante diferencia entre
el tipo de planeación en la cual un grupo central determina a detalle qué
hará cada división o cada departamento, y ése en el que el grupo central
comunica lo que se considera como deseable sobre todos los objetivos y le
pide a cada unidad que determine con qué puede contribuir.
Incluso cuando los objetivos generales están predeterminados, usual-
mente pueden estar limitados a ciertos aspectos del desempeño como las
metas de producción, costos y margen de utilidad. Existen otros aspectos
que están sujetos a la determinación local, como es, por supuesto, la pla-
neación con respecto a los objetivos personales.
La consideración teórica importante, derivada de la Teoría Y, es que la
aceptación de la responsabilidad (para la autodirección y el autocontrol)
está correlacionada con el compromiso con los objetivos. El genuino com-
promiso raras veces se logra cuando los objetivos son impuestos de manera
externa. La aceptación pasiva es lo más que puede esperarse; indiferencia
o resistencia son las consecuencias más probables. Cierto grado de partici-
pación mutua en la determinación de los objetivos es un aspecto necesario
de la planeación gerencial basada en la Teoría Y. Esto se plasma en las
sugerencias de Evans a Harrison.
En la exposición sobre los objetivos, el superior nuevamente intenta un rol
de ayuda en lugar de uno autoritario. Su principal interés es ayudar al subordi-
nado a planear su propio trabajo de tal manera que tanto las metas personales
como las organizacionales se alcancen. Mientras que el superior tiene poder de
veto en virtud de su puesto, sólo lo ejercerá si es absolutamente necesario.
Para estar seguros, los subordinados algunas veces establecerán metas
poco realistas, en particular la primera vez que intenten una tarea como
ésta. La experiencia indica que el problema usual es que se establecen
metas demasiado altas, no demasiado bajas. Mientras que el superior
puede, a través de consejo juicioso, ayudar al subordinado a ajustar las

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 Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [95]

metas poco realistas, con frecuencia puede haber mayores ventajas a

largo plazo al permitir que el subordinado aprenda por experiencia en
lugar de simplemente decirle en dónde su planeación es poco realista o
inadecuada.
La lista de objetivos que Harrison trajo para discusión con Evans era
ésta:
1. Determinación de las necesidades más importantes de la empresa, a
corto y largo plazo, mediante:
a. Visitas de campo y discusiones con la administración local.
b. Exposiciones intensivas con la alta administración.
c. Exploración de las perspectivas del personal del departamento.
Se prepararía un plan, con asignación de responsabilidades y un iti-
nerario. Espero que podamos terminar el estudio en seis meses, pero
un informe y planes posteriores probablemente no se terminarán para
septiembre.
2. Determinación conjunta con el personal del departamento de los pro-
yectos actuales.
Esto implicaría una planeación tal como la que estamos haciendo tú y
yo.
3. Desarrollo de los miembros del personal del departamento.
Los puntos 1 y 2 pueden ser un vehículo para esto. Necesito ayuda para
aprender cómo trabajar mejor con mis subordinados y, en particular,
sobre cómo eliminar la fricción entre los veteranos y los jóvenes de
universidad.

4. Autodesarrollo.
a. Me gustaría leer algo para mejorar mi propio pensamiento sobre la
administración de personal –o tal vez tomar un curso en la univer-
sidad. Me gustaría tu consejo.
b. Creo que no he obtenido toda la destreza que necesito como admi-
nistrador. Me he enterado de que algunos de mi personal no están

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 [96] El lado humano de las empresas

contentos conmigo como jefe. Me gustaría hacer algo acerca de

esto, pero no estoy seguro de cuál es la mejor manera de proceder.
5. Desarrollo de un buen plan de organización para el departamento. Al
trabajar algunos de los proyectos antes señalados, pienso que obten-
dré buenas ideas sobre cómo deberíamos estar establecidos como
departamento.

Ya que la relación de trabajo entre los dos hombres se había estable-

cido bastante bien durante sus primeras conversaciones, existía un cómodo
“toma y daca” en esta etapa. Evans vio el primer objetivo como uno crucial
que podría convertirse en la base de una nueva concepción total del rol del
departamento. También sintió que podía ser extremadamente educacional
para Harrison siempre que lo emprendiera con sensibilidad y una mente
abierta. En consecuencia, pasó varias horas ayudando a Harrison a repensar
su estrategia para la determinación de las necesidades de la empresa con
respecto al personal de administración. Harrison empezó a ver que este
proyecto era un medio por el cual podía trabajar hacia todos los demás
objetivos de su lista.
Evans tuvo poca dificultad después de las primeras experiencias de
Harrison para persuadirlo de involucrar a sus subordinados en el desarrollo
de planes para el proyecto. Sugirió que Harrison continuara reuniéndose
con él para discutir y evaluar este proceso por un par de meses. Sintió —y
lo dijo— que éste podría ser el mejor método para que Harrison empezara
a mejorar sus propias habilidades gerenciales.
Acordaron que Harrison exploraría posibles programas universitarios
durante los siguientes meses para ver si alguno podía satisfacer sus nece-
sidades un poco más tarde. Mientras tanto, trabajaron una lista de lectu-
ras y un plan para una sesión ocasional en donde Harrison discutiría su
lectura.
En vista de la naturaleza de la función del personal y los problemas
particulares que Harrison enfrentaba, los objetivos no se prestaban para
mediciones cuantitativas tal como hubiera sido posible en una operación
de producción. No obstante, bajo la tutela de Evans, Harrison trabajó un
plan bastante detallado con pasos específicos para ser complementados

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 Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [97]

en seis meses. El interés de Evans era que Harrison tuviera una base para
evaluar sus propios logros al final del período.
Evans trajo a discusión la cuestión de su relación durante el periodo
subsiguiente. Dijo, “No quiero estar en posición de controlarte semana a
semana. Éstos son tus planes y tengo plena confianza en que harás todo
el esfuerzo necesario para alcanzar tus objetivos. Por otro lado, quiero que
te sientas en libertad de buscar ayuda si quieres. Hay formas en las cuales
creo que mi experiencia puede serte de utilidad. Supón que lo dejamos
en que nos reuniremos a tu iniciativa con la frecuencia que desees, no para
que me informes cómo vas, sino para discutir cualquier problema en el que
quieras mi ayuda, o cualquier revisión importante a tus planes”. De ese,
modo Evans ayudó a Harrison todavía más para percibir el rol que deseaba
ocupar como superior, y de ese modo también a clarificar sus propias res-
ponsabilidades como subordinado.

paso 3. el periodo subsiguiente. Ya que ésta es una estrategia geren-

cial más que una técnica personal, el período entre el establecimiento
de los objetivos y la evaluación de los logros es tan importante como
los dos primeros pasos. Lo que pase durante este período dependerá
de las circunstancias únicas. La meta es promover el crecimiento del
subordinado, su competencia aumentada, su completa aceptación de la
responsabilidad (autodirección y autocontrol), su habilidad para lograr
la integración entre los requerimientos organizacionales y sus propias
metas personales.
En esta situación particular los principales intereses de Evans eran dos:
(1) el surgimiento a lo largo de la empresa de una concepción más ade-
cuada de la función del personal, y (2) el desarrollo de un departamento
competente que proveería liderazgo y ayuda profesional a todos los niveles
de la administración respecto a su función. Sintió que, como resultado
de los pasos 1 y 2 de su estrategia, Harrison estaba también comprome-
tido con estos objetivos. Además, estaba convencido de que el proyecto
de Harrison para valorar las necesidades de la empresa en el campo de
administración de personal —como era concebido ahora— era un medio
altamente promisorio para estos fines. Se advirtió a sí mismo que debería
tener cuidado en dos puntos. Primero, no debía esperar que fuera dema-

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 [98] El lado humano de las empresas

siado y muy rápido. La situación de la empresa no era crítica en ningún

sentido y no había necesidad para un programa intensivo. El proyecto de
Harrison seguramente que sería una experiencia de aprendizaje valiosa para
él y para su personal.
Segundo, Evans reconoció que para que se diera un mejor aprendizaje,
él tendría que frenar su tendencia natural a meterse y guiar el proyecto.
Probablemente Harrison cometería errores en su nivel actual de sofisti-
cación, sin darse cuenta posiblemente del alcance total de la tarea. No
obstante, Evans decidió que se ganaría más si limitaba su influencia a esas
ocasiones cuando Harrison buscara su ayuda.
Esto es lo que hizo. Su confianza en Harrison se confirmó justificada.
Él y su personal emprendieron el proyecto con más ingenio y sensibi-
lidad de lo que Evans se habría imaginado posible y empezó bastante
rápido a comprender las verdaderas dimensiones del problema. Harrison
llegó un día para decirle que habían decidido extender sus exploraciones
para incluir visitas a varios centros universitarios a fin de aprovechar el
punto de vista de algunas académicos de primera categoría. También pla-
nearon contrastar algunas de sus ideas con la experiencia de varias otras
empresas.
Después de esta exposición, y la evidencia que arrojó respecto de la
expansión de los horizontes intelectuales de Harrison, y del uso que él
estaba haciendo de los recursos representados por sus subordinados, Evans
dejó de preocuparse. Los sacaría de apuros si se metiesen en problemas,
pero anticipaba que no sería necesario.

paso 4. autoevaluación. A finales de agosto, Harrison le recordó a

Evans (¡no al revés!) que habían pasado los seis meses. “¿Cuándo quie-
res el informe?”, fue su pregunta. Evans respondió que no se requería
un informe, pero sí la propia evaluación de Harrison sobre lo que había
logrado con respecto a las metas que había establecido seis meses antes.
Evans dijo, “Esto te puede dar la base para la planeación de los próximos
seis meses”.
Una semana después Harrison trajo las siguientes notas para discusión
con Evans.

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 Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [99]

Evaluación, 1 de septiembre
1. Determinación de las necesidades más importantes de la empresa:
a. El trabajo de campo está terminado.
b. Mi personal y yo estamos trabajando en una propuesta que impli-
cará una concepción nueva de la administración del personal en esta
empresa. Estamos trabajando en un borrador para exponértelo en
treinta días, y queremos que te tomes un día completo para dejar-
nos presentarte nuestras recomendaciones y propuestas.
c. Los resultados de nuestro trabajo nos muestran que tenemos una
tarea educacional que hacer con la alta administración y quiero
incluir un plan sobre este tema en mi siguiente serie de objetivos.
2. Determinación conjunta de los proyectos actuales con el personal.
Ahora estoy llevando a cabo una serie de reuniones para fijar objetivos
con el personal de mi departamento como una unidad, en la cual
estamos estableciendo nuestros planes para el próximo año. Todos los
proyectos importantes —individuales o de grupo— se discuten aquí
en detalle. A estas reuniones departamentales les seguirán las sesiones
de planeación individuales.
3. Desarrollo de los miembros del personal del departamento.
a. El proyecto más importante que estamos realizando ha cambiado
mis ideas sobre varios de mis subordinados. Estoy aprendiendo cómo
trabajar con ellos, y está claro que ellos están creciendo. Nuestra pre-
sentación para el próximo mes te mostrará lo que quiero decir.
b. He apreciado lo mucho que tu acercamiento a la fijación de metas
ha ayudado a mi departamento e intento utilizarlo con cada uno de
mis subordinados. También pienso que la planeación departamen-
tal mencionada antes en el numero 2 es una herramienta departa-
mental. He estado hablando con algunas personas de la empresa
B _______________ que hacen esto y estoy muy entusiasmado sobre
sus posibilidades en nuestra propia empresa.
4. Autodesarrollo.
Todo lo que puedo decir es que he aprendido más en los últimos seis
meses que en los pasados cinco años.

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 [100] El lado humano de las empresas

5. Organización departamental.
No he hecho nada acerca de esto. No parece muy importante en este
momento. Parece que podemos planear muy bien nuestro trabajo
como departamento sin desarrollar un sistema nuevo. Tal vez necesita-
remos regresar a esto durante los siguientes seis meses, pero hay cosas
más importantes que hacer primero.
6. Comentarios generales.
Me calificaría considerablemente más bajo de lo que lo hubiera hecho
hace seis meses en términos de qué tan bien estoy cumpliendo las
responsabilidades de mi trabajo. Me va a tomar un par de años estar a
la altura de lo que tienes derecho a esperar de la persona en este lugar,
pero creo que puedo hacerlo.

La conversación sobre esta autoevaluación siguió a considerable detalle.

Evans sintió que Harrison había adquirido una pequeña percepción de sus
propias fortalezas y debilidades, y ellos podían conversar objetivamente
sobre dónde necesitaba mejorar aún más su competencia. Harrison, por
ejemplo, abrió el problema completo de su actitud de adulador al tratar
con la alta administración y señaló que sus entrevistas de exploración con
algunas de estas personas había resultado en una confianza en sí mismo
aumentada. Dijo, “Creo que tal vez puedo aprender a defender mejor mis
ideas en el futuro. Tú me has ayudado a darme cuenta de que puedo pensar
por mí mismo y que me puedo defender en una discusión”.
Acordaron posponer la exposición de Harrison de los planes para los
siguientes seis meses hasta la sesión de un día en la cual Evans se reuniría
con todo el departamento. “Entonces”, dijo Harrison, “quiero hablar con-
tigo sobre una nueva exposición de mis responsabilidades en la cual estoy
trabajando”.

ESTRATEGIAS GERENCIALES CONTRA

TÉCNICAS PERSONALES

El punto más importante respecto a la administración por integración y

autocontrol es que es una estrategia —una forma de administrar personas.

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 Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [101]

Las tácticas se elaboran a la luz de las circunstancias. Las formas y los

procedimientos tienen relativamente muy poco valor. Enfatizo este punto
porque ha sido mi experiencia frecuente, desde que algunos de mis colegas
empezamos a hablar públicamente acerca de la fijación de objetivos, pedir
a la gente que envíe o me traiga formas (con frecuencia con el encabezado
“autoevaluación”) con la petición de que les diga si “esto está bien” como
un medio de instalar un nuevo programa.
“Vender” a la administración un programa de fijación de metas y pro-
porcionar formas y procedimientos estandarizados, es la forma más segura
de impedir el desarrollo de la administración por la integración y el auto-
control. El administrador que encuentra los supuestos subyacentes de la
Teoría Y afines inventará sus propias tácticas siempre y cuando tenga una
concepción de la estrategia involucrada. El administrador cuyos supuestos
subyacentes sean los de la Teoría X no podrá administrar por integración y
autocontrol sin importar las técnicas o formas que se le proporcionen.

La crítica de McGregor a las “formas” cuyo propósito es forzar a las

personas a seguir un acercamiento constructivo es convincente. Sin
embargo, éste fracasa al anticipar el rol importante de estandarización
como una base necesaria para una mejoría continua. Éste se ubica en
el centro de Six Sigma y otras iniciativas de cambio de sistemas relacio-
nados. Debe señalarse, sin embargo, que el poder de estandarización se
logra sólo cuando se conduce sobre una base voluntaria por la fuerza
laboral de primera línea. (Vea W. Edwards Deming, Out of Crisis,
Cambridge, Mass.: MIT Press, 1986 y Maasaki Imai, Kaizen: The Key
to Japan’s Competitive Success, Nueva York: McGraw-Hill, 1986).

Si el personal del departamento está interesado en los valores potenciales

de la fijación de objetivos, el acercamiento será idear medios para lograr que
la administración examine sus supuestos, para considerar las consecuencias
de sus estrategias actuales y para compararlas con otras. Las herramientas
para construir esta filosofía gerencial son actitudes y creencias sobre las per-
sonas y sobre el rol gerencial, no manuales y formas.

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 [102] El lado humano de las empresas

Con frecuencia tal desarrollo de la administración por integración y

autocontrol empieza con un individuo que desarrolla su propia estrategia
y descubre su valor. Pronto, sus subordinados están siguiendo su ejemplo y
en poco tiempo otros alrededor de él están haciendo preguntas y conside-
rando la manera de su propia aplicación de la idea. Si los pasos iniciales los
toma un administrador hacia la parte superior de la organización, el creci-
miento de la idea puede ser más rápido, pero el proceso puede empezar en
cualquier parte. Un interés empieza a mostrarse por otros, el personal con
frecuencia enfrentará el problema de persuadir a la administración de que
esto no es una treta nueva y de esquivar las peticiones por la maquinaria
formal que es visto con frecuencia como el único requerimiento para un
nuevo programa de personal.

John Lubans, experto en administración de bibliotecas, escribió en su

columna “On Managing” para LA&M Journal “She Took Everything
but the Blame: The Bad Boss is Back” (Verano, 2002):
En uno de mis talleres les di a los participantes un autoexamen sobre la
“Teoría X” y la “Teoría Y”.
Los participantes toman el examen dos veces, para ver cómo supervisan
a los otros y para ver cómo ellos quieren ser supervisados. Luego los
participantes se acomodan en el salón por sus calificaciones de acuerdo
a su forma de supervisión. Usualmente hay una distribución amplia de
X extrema a Y extrema.
Ellos se reacomodaron —esta vez de acuerdo a cómo quieren ser super-
visados. Usualmente hay un cambio total hacia el lado de la Teoría
Y del salón. Aquéllos con una fuerte inclinación en la Teoría X en la
supervisión de otros se encuentran preguntándose: “¿Por qué soy el jefe
que no me gustaría tener?”.

Los administradores que han emprendido la administración por inte-

gración y autocontrol informan que la estrategia consume mucho tiempo.
Los roles no pueden clarificarse, los acuerdos mutuos respecto de las res-
ponsabilidades del trabajo del subordinado no pueden lograrse en unos

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 Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [103]

minutos, ni los objetivos adecuado pueden establecerse sin una buena

cantidad de exposiciones. Es más rápido entregar al subordinado la des-
cripción del puesto e informarle los objetivos para el siguiente período. Sin
embargo, si la estrategia se percibe como una forma de administración que
requiere menos vigilancia a los subordinados y que es acompañada por el
crecimiento en la competencia gerencial, el gasto de tiempo será aceptado
como natural.
Este acercamiento no agrega una serie nueva de deberes encima de la
existente carga gerencial. Es más bien una forma diferente de cumplir con
sus responsabilidades existentes —de “manejar el trabajo”. Aún no conozco
al administrador que haya hecho uso efectivo de esta estrategia gerencial
que sea crítico del tiempo requerido. Varios han dicho “Si éste no es el
trabajo principal del administrador ¿cuál es?”.

REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA

W. Edwards Deming, Out of Crisis, Cambridge, Mass.: MIT Press,

1986.
Imai, Maasaki, Kaisen: The Key to Japan’s Competitive Success, Nuva York:
McGraw-Hill, 1986.

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 [104] El lado humano de las empresas

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 5

1. ¿De qué forma la administración del establecimiento de metas es

diferente cuando las metas son impuestas en comparación a cuando
las metas se logran a través del diálogo mutuo? ¿Existen situaciones
en las cuales el diálogo mutuo simplemente no es posible?

2. Analice el caso ejemplo en el capítulo respecto a “Harry Evans” y

“Tom Harrison”. ¿Qué formas de influencia se involucran? ¿Existen
otras formas de poder incrustadas en este caso ejemplo?

3. Al discutir los programas estructurados para la fijación de metas,

McGregor afirma que el “administrador cuyos supuestos subyacen-
tes son los de la Teoría X no puede administrar por integración y
autocontrol, sin importar qué técnicas o formas le son proporcio-
nadas”. ¿Significa esto que debemos dejar de esperar algo de estos
administradores? Si no, ¿qué recomendaría?

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 6

CRÍTICA A LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Al principio del capítulo 6, McGregor señala que la evaluación de

desempeño no es solamente una técnica de administración de per-
sonal. “En donde se utiliza para fines administrativos”, observa, “se
convierte en parte de una estrategia gerencial”. Agrega que la lógica
implícita es aquella que “con el propósito de que las personas dirijan
sus esfuerzos hacia los objetivos organizacionales, la administración
debe decirles qué hacer, juzgar qué tan bien lo han hecho, y recom-
pensar o castigar en consecuencia”. Enfocándose en los supuestos sub-
yacentes, McGregor también señala que “los programas de evaluación
están diseñados no sólo para proporcionar más control sistemático
del comportamiento de los subordinados, sino también para controlar
el comportamiento de los superiores”. “Las descripciones de puestos”,
observa McGregor, “con frecuencia no producen la claridad de com-
prensión para la cual fueron diseñadas para suministrar”. Entra en
detalles explicando que “los valores principales de las descripciones de
puesto son (1) satisfacer las necesidades de orden y sistematización
de los planificadores de la organización, y (2) proporcionar la promesa
a la alta administración de que todos tienen un pedazo de papel que les
dice lo que tienen que hacer. El peligro es que ambos grupos cometan
el error de suponer que las descripciones representan una realidad”.
Al apuntar que estos métodos de control “no son particularmente ade-
cuados para controlar el comportamiento humano en el marco de la
industria actual”, McGregor concluye que “el que estos procedimien-
tos funcionen en absoluto parece ser algún tributo a la adaptabilidad
de los seres humanos”.

[105]

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 [106] El lado humano de las empresas

El Doctor Deming enlistó la evaluación de desempeño como uno

de sus doce pecados capitales por las razones precisas articuladas por
Douglas McGregor. No obstante, la mayoría de las organizaciones
grandes y medianas tienen sistemas de evaluación de desempeño, que
son rediseñados regularmente con la ayuda de un gran número de con-
sultores. Douglas McGregor no sería más paciente con el estado actual
de estos asuntos que el Dr. Deming (quien era brutal en sus críticas).
Después de una década de trabajar con el Dr. Deming en sistemas de
trabajo, donde las evaluaciones de desempeño fueron eliminadas y
se establecieron mecanismos más integrales para retroalimentación,
planeación de carrera y otros asuntos, Mary Jenkins se asoció con
Thomas Coens para escribir Abolishing Performance Appraisals: Why
They Backfire and What to Do Instead, que es un tratamiento tan largo
como un libro sobre los temas publicados por McGregor en 1960.
Aunque los límites de la evaluación de desempeño son claros,
como lo son la viabilidad de métodos alternativos para retroalimen-
tación personal y planeación de carrera, aún existe la necesidad de
comprender mejor el rol de los valores y supuestos centrales en estos
procesos de desarrollo personal. Si se persuade a una organización de
que los supuestos de la Teoría X necesitan desafiarse y que los supues-
tos de la Teoría Y u otros relacionados necesitan promoverse, ¿cuáles
son los mejores mecanismos para hacerlo (sin recrear las formas y los
procedimientos de tretas, que con toda razón criticaba McGregor)?

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 6

UNA CRÍTICA A LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

S ería ilustrativo contrastar la estrategia de administración por integra-

ción y autocontrol con uno más familiar utilizando evaluaciones de
desempeño. La evaluación de desempeño es con frecuencia considerada
simplemente como una técnica de administración de personal, pero en
donde se utiliza para fines administrativos se convierte en parte de una
estrategia gerencial, la lógica implícita es aquélla que con el objetivo de
que las personas dirijan sus esfuerzos hacia los objetivos organizacionales, la
administración debe decirles qué hacer, juzgar qué tan bien lo han hecho y
recompensar o castigar en consecuencia. Esta estrategia varía en detalles de
compañía a compañía, pero en general, incluye los siguientes pasos:
1. Una descripción del puesto formal, preparada con frecuencia por gru-
pos de personal, que explica en detalle las responsabilidades del puesto,
determina los límites de autoridad y, de ese modo, proporciona a cada
individuo una clara imagen de lo que se supone debe hacer.
2. Dirección y control día tras día por el superior dentro de los límites
de una descripción de puesto formal. El superior asigna las tareas,
supervisa su desempeño y, por supuesto, se espera que otorgue reco-
nocimiento por un buen desempeño y crítica por uno pobre, corrija
los errores y resuelva las dificultades en la operación día tras día.
3. Un resumen formal y periódico del desempeño del subordinado por un
superior, utilizando alguna forma de calificación estandarizada. Por
ejemplo, la calificación incluirá las opiniones respecto a la cantidad y
la calidad del trabajo del subordinado; sus actitudes hacia el trabajo
y hacia la empresa (lealtad, cooperación, etc.,); tales características
de personalidad como su habilidad para llevarse bien con los otros,
sus opiniones y sus reacciones bajo estrés; y opiniones generales de su
“potencial” y su buena disposición ante la promoción.
[107]

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 [108] El lado humano de las empresas

4. Una sesión en la cual el superior le comunica sus opiniones al subor-

dinado, comenta la razón de ellas y aconseja al subordinado sobre las
cosas en las que necesita mejorar.
5. El uso posterior de la evaluación formal por otros en la administración
de salarios, promociones, programas de desarrollo de administración,
etc.

Las variaciones de estos procedimientos se utilizan para mejorar la obje-

tividad de la opinión del superior, para incrementar el grado de compara-
ción de opinión entre los diferentes superiores y para mejorar la precisión
del buen criterio. Por ejemplo, algunos planes utilizan múltiples opiniones
obtenidas independientemente de varios superiores o desarrolladas en un
entorno de grupo; algunos utilizan el método de “elección forzada” en el
cual una serie de opiniones bastante específicas se traducen en puntua-
ciones generales (el superior no sabe el peso de los puntos individuales y
es de presumir que no sabe cómo ha evaluado al subordinado hasta que
se calculan los resultados). Muchas empresas conducen programas para
capacitar a los superiores en los procedimientos de calificación y técnicas
de asesoramiento.
Los programas de evaluación están diseñados, no sólo para proporcionar
un control más sistemático del comportamiento de los subordinados, sino
también para controlar el comportamiento de los superiores. Por ejemplo,
se cree que un programa de evaluación forzará al superior a enfrentar pro-
blemas de pobre desempeño y encargarse de ellos, obligándolo a comunicar
a sus subordinados sus opiniones sobre sus desempeños, etc.*
Se ha acumulado una cantidad considerable de experiencia con respecto
a la forma en la cual esta estrategia general tiende a funcionar en la práctica.
¿Qué tan bien alcanza sus fines? Veamos.

* Esto enfatiza la naturaleza dominante de los supuestos de la Teoría X, afectando

aún los supuestos de los administradores más altos sobre los administradores de nivel
bajo.

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 Capítulo 6 Crítica a la evaluación del desempeño [109]

LA DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Primero, las descripciones formales de puesto proporcionan a la adminis-

tración una imagen ordenada de la organización y la cómoda convicción
de que las personas saben lo que ellos supuestamente deben saber. Esta-
blecen cadenas formales de mando y delimitan la autoridad de manera
que las personas no interfieran con otras. Las descripciones de puesto
son la base para un esquema equitativo de clasificación de salarios, siem-
pre que se reconozca que, en el mejor de los casos, sólo producen un bos-
quejo de la realidad. Sin embargo, no son un dispositivo particularmente
realista para decirles a las personas qué hacer. Dentro de la jerarquía
gerencial, es incierto que cualquier trabajo sea desempeñado igual por
dos titulares sucesivos o por el mismo titular durante un periodo largo
de tiempo. No sólo cambian las condiciones, sino también la destreza, las
habilidades relativas y las percepciones de las prioridades. Las empresas
podrían utilizar menos sus recursos humanos de lo que lo ahora lo hacen,
si los administradores se ajustaran a sus descripciones de puesto en lugar
de lo contrario.
La administración en los niveles medio y bajo hace poco uso real de las
descripciones de puesto. Normalmente, se ven cuando se reciben, con el
fin de determinar si coinciden con las preconcepciones de sentido común
y entonces se archivan y se olvidan. Muchas investigaciones muestran
diferencias sustanciales en las percepciones de subordinados y superiores
respecto de los requisitos y prioridades de los puestos de los primeros. Las
descripciones de puesto con frecuencia no producen la claridad de com-
prensión para la cual fueron diseñadas para suministrar.
Las organizaciones que verdaderamente tratan de utilizar las descripcio-
nes de puesto para fines de control (entidades de gobierno, por ejemplo)
estimulan una substancial cantidad de comportamiento gerencial cuyo
propósito principal es hacer fracasar al sistema. Los malabares de las des-
cripciones de puesto que hacen los administradores les permite hacer lo
que quieren hacer —contratar a una persona en particular que no encaje en
una clasificación, hacer ajustes de salarios, legitimizar una promoción— es

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 [110] El lado humano de las empresas

un fenómeno común en dicha organización. Los sistemas buenos frecuen-

temente se vuelven ineficaces por estas contramedidas.*
Algunas veces los grupos de planeación de las organizaciones intentan
eliminar estas dificultades mediante un acercamiento participativo en el
cual se estimula a los beneficiados individuales de los puestos para ayudar
al personal a contribuir con su propio conocimiento en la redacción de
la descripción de puesto. Mientras que este proceso reduce sin duda la
resistencia a la idea total, es cuestionable si resulta en una mejor utilización
de las descripciones de puesto para la dirección y el control del compor-
tamiento.
Las dimensiones de la posición gerencial pueden ser definidas de forma
precisa sólo por un beneficiado particular, en una serie de circunstancias
particulares, en un momento de tiempo dado. Entre las variables que afec-
tan la “forma” del puesto están las siguientes:
1. La forma en la cual los superiores, subordinados y colegas desempeñan
sus trabajos. El puesto de un vicepresidente de ventas, por ejemplo,
será enormemente distinto si el presidente de la organización ha tenido
su mayor experiencia en ventas de lo que sería si la experiencia del
presidente hubiera sido en investigación o en manufactura.
2. Las calificaciones del individuo. Éstas incluyen su experiencia y compe-
tencia que cambia a lo largo del tiempo y de ese modo lo llevan a percibir
los requerimientos de su puesto y a desempeñarlos de manera diferente.
3. Los intereses personales del individuo. Éstos están relacionados con sus
calificaciones, pero no son idénticos.
4. Los supuestos del individuo sobre su rol como administrador. Por
ejemplo, su puesto será diferente dependiendo del grado al que delega
la responsabilidad.

* Los cambios de iniciativas de los sistemas Lean/Six Sigma dependen de descripciones

estandarizadas de trabajo como una base para los continuos esfuerzos de mejoría.
El punto de McGregor aquí es clave —si estas mismas descripciones de trabajo son
utilizadas para fines de control, recortarán su efectividad para el continuo esfuerzo
de mejoría.

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 Capítulo 6 Crítica a la evaluación del desempeño [111]

5. El cambio constante de los requerimientos de la situación externa. Las

condiciones económicas, las peculiaridades del mercado, las circuns-
tancias políticas, las condiciones de competencia y una gran cantidad
de otras variables requieren cambios en el desempeño, lo que afecta la
naturaleza del trabajo.

En dos puntos diferentes de tiempo, tal vez con un año de diferencia,

un puesto puede cambiar de ser como la Figura 1 a ser como la Figura 2.
Mientras tanto, la descripción del puesto formal es probable que se siga
viendo como el rectángulo en las figuras. Aún cuando existan intentos para
mantener las descripciones de puesto al día y relacionarlas de manera cer-
cana a las perspectivas de los beneficiados sobre sus responsabilidades, casi
nunca capturan las variaciones en las dimensiones reales de los trabajos.

Figura 1 Figura 2

Además de proporcionar guías para la administración de los salarios y

alguna ayuda en la contratación y colocación, los valores principales son
(1) satisfacer las necesidades de orden y sistematización de los planificado-
res de la organización, y (2) proporcionar la promesa a la alta administra-
ción de que todos tienen un pedazo de papel que les dice lo que tienen que
hacer. El peligro es que ambos grupos cometan el error de suponer que las
descripciones representan una realidad.*

* Este desafío de la utilidad de las descripciones de puestos enfatiza cómo la atención

a los supuestos subyacentes nos ayuda a ver la manera en que termina una práctica de
trabajo, sin alcanzar los objetivos expuestos.

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 [112] El lado humano de las empresas

EVALUACIÓN: EL PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN

Consideremos ahora qué tan bien alcanza sus propósitos el proceso de
evaluación por sí mismo. Uno de estos propósitos es administrativo: los
resultados de la evaluación se utilizan para administración de salario, pro-
moción, transferencia, degradación y cese. Aquí también hay dificultades.
En primer lugar, nunca se ha resuelto por completo el problema de la
variación en los estándares de diferentes jueces, ni tampoco hemos tenido
éxito al eliminar los efectos de sesgo y prejuicio al emitir las opiniones de
evaluación. Estas variaciones entre jueces serán más grandes o más peque-
ñas dependiendo del método de evaluación utilizado (por ejemplo, ya sea
que implique múltiples opiniones) y el entrenamiento dado en su utiliza-
ción, pero con todo, siguen siendo sustanciales. La respuesta dada por una
forma de evaluación a la pregunta: “¿Cómo lo ha hecho A?” es tanto la
función de la formación psicológica del superior, como la del desempeño
del subordinado.

En la introducción de su libro Abolishing Performance Appraisals: Why

They Backfire and What to Do Instead, (San Francisco: Berret-Koehler
Publishers), Tom Coens y Mary Jenkins citan a Timothy D. Schell-
hardt del Wall Street Journal, quien escribió: “Si menos del 10% de
sus clientes calificaron a un producto como efectivo y siete de diez
dijeron que estaban más confundidos que instruidos por él, usted lo
eliminaría, ¿correcto? Entonces, ¿por qué más empresas no eliminan
sus revisiones anuales de desempeño laboral?
En su libro, Coens y Jenkins se explayan en estas limitaciones
de evaluación de desempeño y discuten que toda la práctica debería
eliminarse, diciendo:

Elimine la evaluación de desempeño. Sí, es incómodo decir eso. La

evaluación representa la sabiduría convencional. Hemos crecido acos-
tumbrados a ella, a pesar de sus inevitables defectos. Dejarla ir es sen-
tirse como si estuviéramos en camino de abandonar a las personas y sus
necesidades —la necesidad de retroalimentación, buen entrenamiento y

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 Capítulo 6 Crítica a la evaluación del desempeño [113]

desarrollo, la necesidad de una vara de medir para que las personas y la

organización puedan saber el lugar que ocupan las personas.

...Eliminar la evaluación no significa abandonar sus buenas intencio-

nes. Es diametralmente lo opuesto –es acerca de ponerse serios sobre esas
intenciones y encontrar caminos que puedan dar resultados sin tener los
problemas permanentes de la evaluación.

Si entonces tomamos esta información de alguna manera cuestionable y

tratamos de utilizarla para hacer discriminaciones sutiles entre las personas
para fines de administración de salario y promoción, podemos crear una
bonita imagen, pero una que tiene muy poca relación con la realidad. Al
usar procedimientos bastantes simples, protecciones contra sesgo y prejui-
cio extremo, probablemente es justo decir que podemos discriminar entre
los desempeños muy buenos, los satisfactorios y los insatisfactorios. Sin
embargo, cuando intentamos utilizar los resultados de la evaluación para
hacer discriminaciones más sutiles que ésta, probablemente nos estamos
engañando a nosotros mismos. El hecho es que muchos planes de adminis-
tración de salario y promoción utilizan los resultados de la evaluación para
hacer discriminaciones considerablemente más pequeñas que el margen de
error de las opiniones originales.
El problema de juzgar el desempeño para fines administrativos es
mucho más complicado por el hecho de que el desempeño de cualquier
individuo es, hasta cierto punto, una función sobre cómo es adminis-
trado.* Por ejemplo, el individuo que opera mejor cuando se le da cierta
libertad puede encontrarse bajo un superior que supervise más cerca y
con mayor detalle. En estas condiciones, ¡incluso las medidas más obje-
tivas de su desempeño proporcionarán una mejor base para juzgar a su
jefe que a él!

* Si los otros aspectos de la crítica de McGregor no fueran suficientes, aquí la

responsabilidad del desempeño regresa directamente al administrador y al sistema
como un todo.

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 [114] El lado humano de las empresas

Finalmente, es relativamente fácil encontrar evidencia de que las

opiniones que emiten los administradores sobre el desempeño de sus
subordinados difieren dependiendo de si son utilizadas para fines admi-
nistrativos.
Una empresa utilizó la evaluación formal durante varios años simple-
mente como una base de consulta entre el superior y sus subordinados. Las
formas de evaluación se guardaban en un archivo central, pero en el enten-
dimiento de que no serían utilizadas para ningún fin administrativo.
Como resultado de ciertos cambios en la alta administración, se desa-
rrolló una preocupación sobre que esto era demasiada “paja” en la orga-
nización gerencial de esta empresa. Se instruyó al personal para revisar las
formas de evaluación en el archivo central a fin de localizar a los individuos
que no habían mostrado una mejoría particular en su desempeño durante
cierto periodo de tiempo, y se instruyó a los administradores de estos indi-
viduos para hacer algo que cambiara este comportamiento o se terminara
la relación. Se anunció que en lo sucesivo las evaluaciones periódicas serían
utilizadas para fines administrativos.
La siguiente serie de evaluaciones mostró una drástica revisión ascen-
dente. La mayor parte de la “paja” había desaparecido de la distribución,
aunque no de la organización. De este modo, los intentos de control de
la alta administración a través de de las evaluaciones conllevó un cambio,
pero no exactamente el que se había buscado.
Parecería una generalización justa decir que las evaluaciones de desem-
peño con frecuencia son menos que una herramienta perfecta para admi-
nistrar salarios, promociones, transferencias y ceses. ¿Qué hay sobre su
valor para lograr su propósito informativo? ¿Son un medio adecuado para
que el subordinado sepa cuál es su posición?

EVALUACIÓN: EL PROPÓSITO INFORMATIVO

Es una característica de los seres humanos que encuentren difícil escuchar

y aceptar críticas. Las opiniones positivas tal vez pueden ser comunicadas
de forma efectiva, pero es muy difícil comunicar opiniones críticas, sin
generar una actitud defensiva.

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 Capítulo 6 Crítica a la evaluación del desempeño [115]

Esta dificultad con la entrevista de evaluación está bien ilustrada con

un dilema común. Si el superior intenta comunicar su crítica en forma
de abstracciones y generalidades, probablemente le pedirán que sea más
específico y que dé ejemplos. El subordinado siente que la generalización
no da la base suficiente para corregir su comportamiento. Si, por el otro
lado, el superior intenta comunicarse en términos de ejemplos concretos,
probablemente se descubrirá a la defensiva cuando el subordinado trate
de mostrar que existían circunstancias atenuantes respecto de cualquier
ejemplo que le presente.
Al intentar comunicar críticas a un subordinado, el superior encuentra
con frecuencia que la efectividad de la comunicación está inversamente
relacionada con la necesidad del subordinado de escucharla. Entre más
seria sea la crítica, es menos probable que el subordinado la acepte. Si
el superior es suficientemente insistente, podría transmitir sus opiniones
negativas a un subordinado, pero cuando esto pasa descubre con frecuen-
cia que ha causado un daño serio a la relación entre ellos. Debido a que la
entrevista de evaluación es una ocasión importante durante la cual se trata
de dar al subordinado una evaluación más bien completa, conlleva sustan-
ciales tonos para él. Acentúa su dependencia y de ese modo hace surgir
ansiedades y hostilidades latentes fácilmente. Las opiniones críticas en este
entorno significan mucho más que cuando se hacen respecto de incidentes
específicos en la relación del día a día. La crítica de este último tipo no
amenaza a la persona misma como lo hacen las opiniones evaluativas más
generales comunicadas en relación con evaluaciones formales, y así son
más fácil de escuchar y de responder.*
Es una cuestión abierta si los subordinados en general realmente quieren
conocer su posición. Es cierto que cuando se les pregunta, la gran mayoría
insisten en que ellos sí quieren saber. Sin embargo, es posible interpretar
este deseo expreso de varias formas. Por ejemplo, puede significar, “Yo no
sé si mi jefe siente que estoy haciendo un trabajo adecuado porque dice
muy poco sobre mi desempeño en nuestra relación del día a día. Siento

* Las nuevas investigaciones sobre entrenamiento y orientación refuerzan más la

importancia de la retroalimentación oportuna y específica.

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 [116] El lado humano de las empresas

que estoy haciéndolo bien y ciertamente me gustaría saber si él piensa lo

mismo”. Éste no es necesariamente el deseo de una evaluación objetiva,
a sangre fría. Puede ser una expresión de ansiedad y la necesidad de con-
fianza. Si, de hecho, el individuo lo está haciendo bien y la evaluación
solamente involucra críticas menores, la entrevista de evaluación puede
llenar esta necesidad. Si el individuo no lo está haciendo bien, la entrevista
intensificará la ansiedad y le hará extremadamente difícil reaccionar de una
manera realista.
El deseo expresado de saber su posición puede, para otro individuo,
significar, “Yo sé que estoy haciendo un trabajo relativamente pobre en
algunos aspectos, pero espero que el jefe no lo sepa. Me gustaría estar
seguro de que éste es el caso”. Aún otro significado puede ser, “Yo sé que
estoy haciendo un trabajo excepcional y me gustaría más reconocimiento
por parte del jefe. Él no parece saber lo bueno que soy”.
Éstas y muchas otras actitudes son la consecuencia natural de la situación
en la cual recae la responsabilidad de la evaluación, no sobre el individuo,
sino sobre el jefe. Si nuestra estrategia gerencial enfatiza esta dependencia
infantil, esta dependencia de colegial por la calificación del maestro, no
deberíamos sorprendernos si las reacciones a una evaluación objetiva son
inmaduras algunas veces.
Todavía existe otro aspecto de la entrevista de evaluación como disposi-
tivo de comunicación. Ya que la mayoría de las evaluaciones involucran la
evaluación de las actitudes y rasgos de personalidad por el superior, además
del desempeño objetivo, hay una invitación inherente en la situación para
invadir la personalidad del subordinado. Al reconocer la delicadeza de esta
situación, muchas administraciones alientan al superior a utilizar la entre-
vista para fines de “asesoría”.
Puede afirmarse categóricamente que pocos administradores son com-
petentes para practicar psicoterapia. Además, la situación de la entrevista
de evaluación, en la cual el superior está en el papel de juez, es la más
pobre posible para asesorar. La relación efectiva de asesoría es una en la
cual el asesor es parte neutral, que ni critica ni alaba, y cuya preocupa-
ción es exclusivamente la salud y el bienestar del cliente. Intentar asesorar
durante una entrevista formal de evaluación es tanto una farsa como lo es
tratar de sobornar a una víctima durante un asalto. Al emitir las opinio-

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 Capítulo 6 Crítica a la evaluación del desempeño [117]

nes acerca del subordinado, el administrador está dando a entender que

necesita cambiar su comportamiento de cierta manera y, en las mentes de
ambos, está el reconocimiento de que el superior puede castigarlo si no
cambia. Seguramente ésta no es la situación en una asesoría efectiva, aún
si el superior es experto en psicoterapia. El rol de juez y el rol de consejero
son incompatibles.

EVALUACIÓN: EL PROPÓSITO MOTIVACIONAL

Finalmente, considere el propósito motivacional de la evaluación. El
supuesto del sentido común es que al decirle a un individuo dónde está
fallando, se le dará una motivación efectiva para hacer que cambie. Evi-
dentemente no lo hará a no ser que acepte la opinión negativa y esté de
acuerdo con ella. Hemos visto ya que ésta no es una posibilidad. Contraste
la situación en la cual un subordinado evalúa su propio desempeño rela-
cionado con metas específicas que él estableció unos cuantos meses antes
con la situación en la cual él está escuchando a su superior evaluar su
desempeño contra los estándares y objetivos del superior. En este último
caso, el escenario está preparado para la racionalización, actitud de defensa,
inhabilidad para comprender, y reacciones de que el superior está siendo
injusto o arbitrario. Éstas no son las condiciones conducentes para la moti-
vación efectiva.
La evaluación semestral o anual no es un estímulo particularmente
eficiente para aprender otra razón: proporciona “retroalimentación”
sobre el comportamiento en un momento remoto del comportamiento
mismo. Las personas aprenden y cambian como resultado de la retroali-
mentación. De hecho, es la única forma en que aprenden. Sin embargo,
la retroalimentación más efectiva ocurre inmediatamente después del
comportamiento. El subordinado puede aprender mucho de un error,
o de una falla particular en el desempeño, siempre que sea analizado
mientras que toda la evidencia está inmediatamente a mano. Tres o cua-
tro meses más tarde, la probabilidad del aprendizaje efectivo por esa
experiencia es poca. Será aún menor si la crítica generalizada del supe-
rior se relaciona con varios incidentes esparcidos durante un periodo de
meses.

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 [118] El lado humano de las empresas

Finalmente, es una experiencia común que los administradores tiendan

a resistir y eviten la tarea de hacer evaluaciones formales, y en particu-
lar conducir entrevistas de evaluación cuando éstas implican opiniones
críticas. De alguna manera, la tarea es onerosa. Muchos administradores
reconocen las dificultades descritas arriba y su resistencia se debe al escep-
ticismo realista acerca de todo el procedimiento. Cualesquiera que sean las
razones, es poco probable que el superior desempeñe una tarea por la que
siente aversión de manera que motive o aliente al subordinado a ser más
efectivo. Una vez más, parece que un medio de control –en este ejemplo
el control del superior— a través del proceso de la evaluación y la entre-
vista formales es inadecuado. No representa la adaptación selectiva de la
naturaleza humana.
Debe señalarse que muchos administradores, guiados por supuestos
como los de la Teoría Y, han inventado adaptaciones de los procedimien-
tos de evaluación formal que evitan algunas de las dificultadas presentadas
arriba.
Como ejemplo simple y relativamente efectivo, un ingeniero en jefe de
una gran organización manufacturera que tiene un programa de evaluación
típico distribuye copias de la forma de evaluación a sus subordinados cada
seis meses con este comentario: “por qué no llena usted por sí mismo este
cuestionario de su conocimiento sobre cómo se ha desempeñado durante
estos meses. Yo llenaré otro sobre usted independientemente. Si coincidi-
mos, no necesitaremos preocuparnos mucho por una entrevista de eva-
luación. Si disentimos, podemos reunirnos y resolver mediante una larga
discusión nuestras diferencias”.
Por supuesto esta “treta” en las manos de un defensor de la Teoría X
¡podría ser un arma devastadora! Como lo utilizó este hombre a la luz de
su filosofía de administración, sin embargo, es una contramedida bastante
eficaz ante el impacto de la maquinaria de evaluación, tal como se admi-
nistra en esta empresa.
Los supuestos teóricos de la Teoría X condujeron naturalmente hacia la
estrategia de decirle a las personas qué hacer, juzgar su desempeño y recom-
pensarlos o castigarlos; y hacia los procedimientos como los de la evalua-
ción de desempeño. El que estos procedimientos funcionen en absoluto
parece ser una especie de tributo a la adaptabilidad de los seres humanos.

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 Capítulo 6 Crítica a la evaluación del desempeño [119]

Sin embargo, el punto principal es que la estrategia gerencial subyacente no

es particularmente adecuada para controlar el comportamiento humano en
el marco de la industria actual. Ciertamente, la estrategia de administración
por integración y autocontrol es más apropiada para adultos inteligentes
y probablemente sea más conducente al crecimiento, al aprendizaje y a la
mejora del desempeño.

REFERENCIAS
Drucker, Peter F., “Integration of People and Planning, Harvard Business
Review, vol. 33, no. 6 (noviembre-diciembre), 1955.
Foundation for Research on Human Behavior, Performance Appraisal and
Review, Ann Arbor, Mich.: 1958.
Kelly, Philip R., “Reappraisal of Appraisals,” Harvard Business Review, vol.
36, no. 3 (mayo-junio), 1958.
Mahler, Walter R., y Guyot Frazier, “Appraisal of Executive Performance:
The ‘Achilles Heel’ of Management Development,” Personnel, vol. 31,
no. 5, 1955.
Maier, Norman R.F., The Appraisal Interview. Nueva York: John Wiley &
Sons, Inc., 1958.
Rowland, Virgil K., “From the Thoughtful Businessman,” Harvard Business
Review, vol. 35, no. 5 (septiembre-octubre), 1957.
Whisler, Thomas L., “Performance Appraisal and the Organization Man,”
The Journal of Business, vol. 31, no. 1 (enero), 1958.

REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA

Coens, Tom, and Mary Jenkins, Abolishing Performance Appraisals:
Why They Backfire and What to Do Instead, San Francisco: Ber-
rett-Koehler Publishers, 1990.

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 [120] El lado humano de las empresas

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 6

1. McGregor observa que los sistemas de evaluación de desempeño no

sólo controlan el comportamiento de los subordinados, sino que
también controlan el de los superiores. ¿De qué maneras podría ser
éste el caso?

2. En este capítulo, McGregor parece sugerir que las descripciones de

puesto sirven de poco o nada. ¿Está usted de acuerdo o no y por
qué?

3. Si, como McGregor lo sugiere, la retroalimentación es mejor si

ocurre inmediatamente después del comportamiento, ¿qué tipo de
sistema en el lugar de trabajo establecería usted para ayudar a per-
mitir que dicha retroalimentación oportuna y específica se lleve a
cabo?

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 7

ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
Y PROMOCIONES

En el inicio del capítulo 7, McGregor admite que su acercamiento sus-

cita preguntas centrales respecto a la administración de salarios, pro-
mociones, transferencias y ceses. En este contexto, señala que la Teoría
X considera al dinero como “el motivador más importante del com-
portamiento humano en el entorno organizacional”. Planteado aún
de forma más directa, “El contrato de trabajo se considera un acuerdo
para aceptar dirección a cambio de recompensas económicas”. Aun-
que varios métodos formales para la determinación de salarios como la
investigación de mercados, los índices del costo de vida y las políticas
de pago “igual a o mejor que”, en promedio son todas reconocidas por
su utilidad para lograr cierta igualdad en el pago, McGregor señala que,
dentro de un marco de medición, es la “negociación colectiva y la indi-
vidual” lo que se “convertirá en la determinación final [de los niveles
de pago]”. También es crítico de las primas por méritos, señalando una
situación en la que los empleados reciben aumentos por méritos del 3,
6 y 10 por ciento. En este caso, afirma que “lo más probable es que el
posible error de medición de la mayoría de los planes de calificación
de méritos, tiene varias veces el tamaño de las diferenciaciones que se
hacen en su administración”. Finalmente, McGregor concluye:
1. Los pagos diferenciales individuales pueden hacerse para un
número pequeño de individuos cuyo desempeño “puede ligarse
directamente al criterio objetivos de logro, tales como utilidad o
pérdida”.
2. Recomienda para el resto de la fuerza laboral incrementos por
“tiempo-servicio siempre que el desempeño no sea insatisfactorio”.

[121]

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 [122] El lado humano de las empresas

3. Reserva los aumentos por méritos a “una porción pequeña de indi-

viduos... cuyo desempeño sea evidentemente extraordinario”.
4. Finalmente, pide “recompensas de grupo por departamento, divi-
sión o por un logro a nivel empresa de resultados económicos obje-
tivamente mesurables”.
Al llegar a estas conclusiones, McGregor señala la investigación de
Herzberg, Mausner y Snyderman que descubre que “el salario tiene
más fuerza para la insatisfacción que para la satisfacción en el trabajo”.
La meta es minimizar el grado al cual causa desmotivación el pago,
en lugar de aumentar el grado al cual se intenta utilizarlo como un
motivador.
McGregor señala que las promociones y las colocaciones necesa-
riamente dependerán de “las opiniones subjetivas de los superiores
sobre sus subordinados”. En este proceso, rechaza formas altamente
estructuradas o “científicas” para ajustar las calificaciones individuales
al puesto, ya que sería contrario a la Teoría Y sostener que “el indi-
viduo debe adaptarse y amoldarse a los requerimientos de la organi-
zación”. En su lugar, propone la “participación activa y responsable
del individuo en las decisiones que afectan a su carrera”. Finalmente,
McGregor facilita una adenda en la cual hace una cuidadosa distinción
entre las pruebas psicológicas que evalúan la aptitud para un empleo y
las pruebas de personalidad. Afirma categóricamente que la adminis-
tración no tiene “derecho moral alguno para invadir la personalidad”
y predice que los adelantos futuros en las pruebas de personalidad
intensificarán los cuestionamientos éticos.
Hoy en día, los acercamientos al pago y al desempeño están toda-
vía dominados por la idea del pago como motivador y se ha extendido
el uso de varias pruebas de personalidad para predecir el desempeño
en todas las formas que McGregor anticipó. Sin embargo, el uso de las
pruebas psicológicas está regulado hasta cierto grado por restricciones
legales para evitar la discriminación, los dilemas éticos que McGregor
anticipó son los retos de hoy.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 7

ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
Y PROMOCIONES

N o será de extrañarse si en este punto el lector está pensando: “Si,

pero ¿qué hay sobre los problemas prácticos relacionados con la
administración de los salarios y las promociones? Es muy agradable ser
informal y estimular a los administradores a evitar la difícil tarea de
hacer juicios sobre sus subordinados. ¿Cómo se tomarán las decisiones
necesarias respecto a los problemas, transferencias y ceses? ¿Cómo deci-
diremos quién obtiene un aumento salarial o un bono ejecutivo, y de
cuánto? ¿La autoevaluación significa autodeterminación de ingresos y
autocolocación?
Éstas son preguntas legítimas. Con el fin de ver que tienen cuando
menos respuestas parciales, será necesario examinar el acercamiento con-
vencional a sueldos, administración de salarios, promoción y colocación.

ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

Dentro del marco de la Teoría X, la capacidad para otorgar o retener
las recompensas económicas es el medio principal por el cual la admi-
nistración ejerce la autoridad en la industria. El dinero se considera
como el motivador más importante del comportamiento humano en el
entorno organizacional. El dinero es un medio para satisfacer muchas
necesidades. Este hecho le permite a la administración utilizarlo para
obtener la aceptación de la dirección y el control. El contrato de trabajo

[123]

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 [124] El lado humano de las empresas

se considera un acuerdo para aceptar dirección a cambio de recompensas

económicas.*
Como hemos visto, la existencia de una situación de pleno empleo, el
relativamente alto nivel de vida, la considerable movilidad de la población
y la presencia de varias formas de legislación social, todo junto tiende a
reducir de alguna manera el grado de dependencia de los empleados hoy en
día. El dinero es esencial para satisfacer muchas necesidades, pero actual-
mente el individuo depende menos de un único empleador para obtenerlo
que antes.

En la época que McGregor estaba escribiendo, supuso que la creciente

movilidad de empleo incrementaría la capacidad del empleado para
avanzar en sus propios intereses más allá de las recompensas finan-
cieras. Durante la década de los noventa, esto fue muy evidente en
las regiones dominadas por las industrias de nueva tecnología, sin
embargo la experiencia más reciente también apunta a límites en el
poder de negociación de los individuos en los mercados laborales cerra-
dos, a pesar de la movilidad.

La pregunta más importante, sin embargo, es ¿cuánto dinero es necesario

para hacer efectivo el contrato de empleo? Esto, por supuesto, es un asunto
relativo en varios aspectos. La cantidad necesaria es ante todo relativa a la
competencia del mercado laboral y a las condiciones económicas generales
incluyendo el costo de vida, la estructura fiscal, etc. Segundo, es relativo a la
importancia del trabajo en cuestión, dentro de la jerarquía de empleos en
la organización. Tercero, es relativo a la contribución del individuo porque la
“productividad” de los individuos en el mismo empleo varía.

* El “contrato de trabajo” se ha convertido en el centro de una atención renovada al

tiempo que se degrada en lo que parece ser otra serie más de arreglos de lo que era
el caso en la época de McGregor. (Peter Capelli, The New Deal at Work: Managing
the Market-Driven Workforce, Boston: Harvard Business School Press, 1999; Thomas
Kochan, “Building a New Social Contract at Work,” Presidential Address, Industrial
Relations Research Association Proceedings, IRRA, 2000).

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 Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [125]

cómo establecer la estructura de sueldos y salarios. Dos consi-

deraciones principales determinan la política y la práctica gerencial respecto
a la administración de sueldos y salarios. La primera es la consideración
de equidad: ya sea que la cantidad de dinero se considere justa respecto
al mercado, las condiciones económicas, la importancia del empleo y la
contribución de individuo. Si no lo es, el individuo no aceptará el empleo
o, habiéndolo aceptado, no lo desempeñará de una manera satisfactoria
(restringirá su producción, será indiferente u hostil a los objetivos organi-
zacionales, tomará parte en contramedidas que interfieran con los intentos
de la administración para dirigir y controlar su comportamiento).
La segunda consideración es la del incentivo (en el sentido amplio,
incluyendo todo tipo de recompensas económicas): la utilización de incre-
mentos diferenciales de dinero para producir incrementos diferenciales
de esfuerzo. En general, se supone que más dinero se traducirá en más
esfuerzo.
En este campo de la administración de sueldos y salarios existe un fuerte
énfasis en la medición ya que está reconocido que una determinación sis-
temática de las recompensas económicas es más equitativa que una basada
en la decisiones arbitrarias, consideraciones personales, presión (“la rueda
chirriante”) y opinión individual. Las discusiones, fricciones y contrame-
didas se reducen a un punto en el que las recompensas económicas pueden
determinarse por métodos impersonales y objetivos. La medición es, por
lo tanto, la clave de la equidad en la administración de las recompensas
económicas.
El éxito de la administración para lograr la equidad a través del uso de
la medición varía dependiendo de la naturaleza de los problemas involu-
crados. En la determinación de los niveles generales de sueldos y salarios
relativos a las condiciones económicas, encontramos algunos problemas
difíciles que se han reducido, pero no resuelto, con los acercamientos sis-
temáticos. Las investigaciones de mercado, índice del costo de vida y las
políticas tal como la del otorgamiento de prestaciones económicas “igual
a o mejor que” el promedio, ciertamente incrementan el grado de acepta-
ción. Sin embargo, las dudas del empleado sobre la “capacidad de pago”
de la empresa y la “participación justa de los frutos de la empresa” no
se prestan a una determinación mediante una fórmula. La negociación

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 [126] El lado humano de las empresas

colectiva e individual dentro del marco de la medición se convierte en los

determinantes finales.*
Dentro de la organización, la determinación de sueldos y salarios
diferenciales para empleos en particular se alcanza en general hoy en día
mediante planes de clasificación de sueldos y salarios basados en los inten-
tos sistemáticos para medir la importancia del trabajo. La administración
ha tenido un éxito razonable en esta área. Sin embargo, existen algunas
injusticias que parecen imposibles de eliminar con los métodos actuales
de clasificación. Por ejemplo, el diferencial entre los índices de labor de
trabajador superior y los índices para los niveles más bajos de trabajos
de supervisión es una fuente constante de problemas. Ciertos tipos de
trabajos, como científico investigador o ejecutivo de nivel superior, son
más difíciles de evaluar. Las condiciones de mercado crean algunas veces
injusticias insuperables (la inflación actual del precio de mercado para los
graduados de universidad técnicamente entrenados, pone una fuerte pre-
sión en la estructura salarial).
No obstante, por lo general se ha probado que es posible lograr una
razonable justicia mediante los planes de evaluación de trabajo y la clasifi-
cación salarial. Se ha vuelto obvio que los intentos por alcanzar una medi-
ción aún más precisa en este campo no es particularmente gratificante.
Los especialistas están tan cautivados con las complejidades de la medición
misma que los planes tienden a volverse incomprensibles y genera la sospe-
cha de su suficiencia. La equidad depende de la aceptación y los planes de
clasificación relativamente simples parecen ser aceptados de manera más
rápida que algunos de los planes “científicos” más elaborados.
cómo recompensar diferencias individuales en productividad.
Los problemas más difíciles en la administración de sueldos y salarios sur-
gen cuando cambiamos a la medición de contribuciones individuales den-
tro del marco de niveles de sueldos generales y de la clasificación de sueldos
y salarios. Las variaciones en el desempeño entre individuos en cualquier
trabajo son sustanciales y la administración busca continuamente formas

* Es importante señalar que se ha probado que la negociación colectiva e individual

es una base menos estable para la relación laboral en los Estados Unidos de lo que
McGregor había anticipado.

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 Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [127]

de relacionar las recompensas económicas con estas variaciones. El princi-

pal interés es, por supuesto, el motivacional, pero está inextricablemente
enredado con los problemas de equidad.*
El campo de los incentivos de sueldo produce algunas percepciones
instructivas si estamos dispuestos a percibirlas. Se ha dirigido una enorme
cantidad de esfuerzo y de ingenio hacia el problema para medir la produc-
ción del trabajador a fin de relacionar con ella las recompensas económicas.
No obstante, los planes de incentivo individual nunca han proporcionado
la motivación que podría haberse esperado en las bases lógicas. Los pro-
blemas de equidad asedian continuamente a la administración y los costos
involucrados en tratar de paliarlos son tan altos que muchas administra-
ciones han abandonado los planes de incentivo en favor del trabajo del día
medido. Ha sido imposible a la fecha probar de manera concluyente cuál
acercamiento es mejor, pero está claro que las ganancias para la organiza-
ción de los planes de incentivo individual son modestos aún en las mejores
condiciones.
Para los empleados asalariados (incluyendo a los administradores) los
planes de calificación de méritos toman el lugar de los planes de incentivos
como método para proporcionar las recompensas económicas diferenciales
para contribuciones individuales. La medición aquí se convierte en un
tema aún más difícil. Excepto en el número limitado de ejemplos en donde
las medidas directas de utilidad y pérdida pueden utilizarse, el criterio para
la contribución del individuo es incierta.
Los intentos sistemáticos diseñados con mayor cuidado en la medición
de la contribución del individuo (¡y éstos son pocos y separados!) están
basados con frecuencia en calificaciones subjetivas de conjunto o clasifi-
caciones de desempeño. Éstas están correlacionadas con las características
específicas del desempeño que puede ser juzgado y se desarrolla una forma

* Hoy en día existe mucha literatura y aún más variedad de consultores que defienden
varias formas de “pago por desempeño”. Aunque los textos principales sobre esta
materia reconocen las muchas complejidades de establecer dichos sistemas, aún hay
una serie de supuestos subyacentes centrados en el pago como un motivador para el
desempeño individual que es contrario a las recomendaciones de McGregor. (Vea
George T. Milkovich y John W. Boudreau, Human Resource Management, 8ª. Ed.,
Nueva York, 1996).

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 [128] El lado humano de las empresas

de calificación utilizando los puntos que se correlacionan mejor con las cla-
sificaciones en conjunto. Las correlaciones pocas veces son suficientemente
altas para representar más de la mitad de la variación en el desempeño, aún
cuando muchos puntos se combinan. Incluso si la correlación es alta, tiene
un criterio de desempeño que es en sí mismo subjetivo (la clasificación
original).
Pocos planes de calificación de méritos intentan este grado de precisión
científica. Normalmente, la forma de calificación es una serie de variables
que se suponen simplemente sin prueba alguna para la correlación con
la contribución en conjunto a la empresa. Éstas están calificadas por el
superior del individuo, ponderadas (o no) de acuerdo a reglas arbitrarias y
combinadas en alguna forma para dar una “medida” general de desempeño.
No se requiere más que un examen superficial de la mayoría de dichos
planes para plantear serias dudas acerca de su validez.
Como ilustración, considere una forma de calificación que incluya el
factor de “lealtad”. Mientras que probablemente es cierto que la deslealtad
activa está correlacionada negativamente con la contribución a la empresa
¿implica que la lealtad máxima representa una contribución positiva?, ¿es
posible que el individuo ciegamente leal nunca percibiría políticas, prác-
ticas o decisiones que fueran pobres y con profunda necesidad de correc-
ción?, ¿valora más la administración al individuo que antepone la lealtad a
la organización a la lealtad a sus propios principios más elevados?*
Supuestos ingenuos similares se revelan cuando por ejemplo, la “cali-
dad” y el “control de costos” se califican como factores independientes sin
el reconocimiento de que en cierto sentido son recíprocos.

* La legislación para la persona que denuncia la existencia de prácticas ilegales y el

creciente enfoque en la ética en la administración, señala la importancia de permitir a
los individuos respetar sus propios “principios más elevados”, incluso si al hacer esto
pueda parecer falta de lealtad con la organización. Por ejemplo, Joseph A. Petrick y
John E. Quinn conectan la ética con el principio de integración cuando afirman:
“Este libro está dedicado a mejorar el desempeño gerencial al integrar la competencia
gerencial y la ética” en Management Ethics: Interity at Work (SAGE Series on Business
Ethics), Thousand Oaks, Calif.: Sage, 1997.

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 Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [129]

Los problemas con los planes de calificación de méritos se agravan

por otra consideración, a saber, la política generalizada de estricto secreto
respecto a los salarios gerenciales individuales. La equidad, es decir, la
aceptación de la imparcialidad de las decisiones, no puede apoyarse sola-
mente en la confianza en un sistema de medición. Se apoya también en
las percepciones del grado de equidad con el que se administra el sistema.
Pero aquí tenemos una situación en la cual el plan mismo es susceptible
a serios cuestionamientos respecto a la suficiencia de la medición y existe
el requerimiento adicional de secreto con respecto de los resultados de su
administración.
Una complicación final resulta del hecho de que los planes de mérito se
utilizan para hacer diferenciaciones, no burdas sino finas, entre los indivi-
duos. Uno puede recibir un incremento del 3 por ciento, otro del 6 y otro
del 10 por ciento. Como antes se sugirió, es probable que el error de la
medición de la mayoría de los planes de calificación de méritos sea varias
veces la magnitud de las diferenciaciones que se hacen en su administra-
ción. Tal vez, ¡es mucho mejor que la administración mantenga el secreto
respecto a los resultados de su administración de dichos planes!
A la luz de estas consideraciones, formulemos unas preguntas: dada
una adecuada estructura de base salarial, ¿es de hecho probable que los
pequeños incrementos de salario proporcionen una motivación genuina
para un esfuerzo incrementado? En vista de nuestra anterior considera-
ción, ¿es probable que dichos tipos de recompensas económicas limitadas
tengan una fracción de valor de incentivo que tendrían las oportunida-
des para la satisfacción incrementada de las necesidades sociales, de ego
y autoactualización? Dentro de la estructura del impuesto sobre la renta
actual, ¿cuál es el significado real, hablando motivacionalmente, de un 5 o
incluso un 10 por ciento de aumento salarial para un individuo que gana
15,000 o 20,000 dólares al año? ¿Es posible que los supuestos de la Teoría
X hayan conducido a la dependencia del menos apropiado de entre varios
métodos alternativos de influencia? Para estar seguros, la administración
puede proporcionar y retener los incrementos salariales de forma autori-
taria, mientras puede sólo crear condiciones (o fracasar en) para que los
individuos alcancen la satisfacción de sus necesidades de su nivel más alto.
Sin embargo, ¿no parecería que el énfasis en el principio de integración en

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 [130] El lado humano de las empresas

contraste con el control autoritario de incrementos relativamente menores

de recompensa económica merecería ser explorado?*
conclusiones. Las conclusiones que me parecen razonables respecto a la
administración del salario son éstas:
1. Los problemas de equidad con respecto a las recompensas económicas
pueden resolverse razonablemente con una investigación de mercados
sistemática, la atención al costo de vida, las políticas tales como el
pagar salarios promedio “igual a o mejor que”, los planes de clasifica-
ción de puestos bien concebidos y la negociación individual. De esta
forma puede garantizarse al individuo un nivel general de recompensas
económicas que aceptará como justas.
2. Los problemas de motivación se resolverán en parte con la provisión de
recompensas equitativas en forma de salarios base y otorgando opor-
tunidades para lograr la satisfacción de las necesidades de niveles más
altos a través de los esfuerzos dirigidos hacia los objetivos organizacio-
nales (el principio de integración).
3. Cuatro categorías de incremento a las recompensas económicas arriba
del salario base son realistas:
a. Aquellas que pueden ligarse directamente al criterio objetivo de
logro, tales como utilidad y pérdida. Éstas estarán limitadas por
necesidad a pocas personas en la población total si se adminis-
tran sobre una base individual. Además, en potencia, estas serán
lo suficientemente grandes para tener un valor motivacional
genuino.
b. Aquellas que son administradas como incrementos “tiempo-servicio”,
que se reciben a intervalos automáticamente, siempre que el desempeño
no sea insatisfactorio. Dichos incrementos serán pequeños y tendrán
como su principal valor el mantenimiento de la equidad (suponiendo

* Alfie Kohn y otros han expuesto que es mejor asegurarse que el pago no es más
desmotivante que utilizar recompensar para motivar el comportamiento. (Vea Alfie
Kohn, Punished By Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise,
and Other Bribes, Boston: Houghton Mifflin, Marinar Books, 1993).

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 Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [131]

que el tiempo en un puesto genera cierto aumento en la competen-

cia y en la contribución).
c. Los incrementos de mérito a una pequeña proporción de individuos,
en una clasificación de salarios dada, cuyo desempeño es evidente-
mente extraordinario. Estos necesitarán solamente diferenciaciones
burdas de desempeño en el cual el probable error de medición será
pequeño y éstos también implicarán incrementos salariales grandes
para tener un valor motivacional genuino.
d. Recompensas de grupo por departamento, división o por un logro a
nivel empresa de resultados económicos objetivamente mesurables.
Esto se compartiría dentro del grupo en términos de porcentajes
iguales al salario base. (El Plan Scanlon, considerado en el Capítulo
8, utiliza este método de motivación al desempeño).

Cuando se instrumentó un sistema de pago con estos atributos para

los siete mil administradores e ingenieros en la División Powertrain de
GM durante la década de los noventa, el resultado fue el mejor desem-
peño en la historia de esa organización. Cuatro intentos sucesivos por
una secuencia de administradores para regresar a un sistema “pago por
desempeño” más tradicional centrado en las evaluaciones de desem-
peño fue combatido fuerte y exitosamente por la fuerza laboral. Tom
Coens y Mary Jenkins presentan este caso en Abolishing Performance
Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead, San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers, 1990. Mary Jenkins fue directora de recur-
sos humanos para GM Powertrain durante ese tiempo y condujo este
esfuerzo tras consultar con el Dr. W. Edward Deming.

4. Programas convencionales otorgando incrementos salariales por méritos

diferenciales y relativamente pequeños a un gran número de personas,
a la luz de que nuestra habilidad actual para medir las contribuciones
gerenciales a la empresa no son muy realistas. La ausencia de criterios
de desempeño objetivos y los problemas que implica la medición son
tales que la equidad no puede lograrse a través de dichos métodos.

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 [132] El lado humano de las empresas

Además, existe una razón para dudar que dichas recompensas tengan
mucho valor motivacional relacionado con otras oportunidades que
pueden ser proporcionadas a través de las aplicaciones del principio de
integración.1

De este modo, la pregunta sobre la administración de salarios planteada

al principio de este capítulo se contesta: Es innecesario para el superior
hacer los juicios en los que habitualmente hemos confiado para administrar
las recompensas económicas (con la posible excepción de unos cuantos
individuos cuyo desempeño sea extraordinario). Para algunos, estas conclu-
siones parecerán derrotistas. Lo son, si uno se queda en el marco de la Teo-
ría X. Desde el punto de vista de la Teoría Y, éstas sugieren simplemente
que hemos confiado en los métodos de control inadecuados. Los planes
de méritos convencionales de la administración de salarios no representan
una adaptación selectiva de las condiciones que enfrentamos. El desafío es
encontrar otras formas para motivar a las personas. La administración por
integración y autocontrol ofrece tal método.
Esta conclusión no significa que las recompensas económicas sean poco
importantes. Significa que una estructura salarial equitativa proporciona
las recompensas económicas más importantes, pero que nuestros intentos

1
El estudio de Herzberg, Mausner y Snyderman, previamente mencionado, apoya
la conclusión en este párrafo. Los escritores señalan que cuando el salario era un
factor de insatisfacción, estaba asociado con “lo injusto del sistema de sueldos
dentro de la empresa, lo que casi siempre se refiere a los incrementos en salarios más
que en los niveles absolutos. Era el sistema de administración de salarios lo que se
describía, un sistema en el cual los aumentos de sueldos se obtenían a regañadientes,
se daban demasiado tarde o en los cuales los diferenciales entre los empleados de
recién contratación y aquellos con años de experiencia en el puesto eran demasiado
pequeños”. Por el otro lado, los incrementos al salario eran una fuente de satisfacción
ante todo porque acompañaban los logros en el trabajo. Ellos concluyen: “Parecería
que como factor que afecta las actitudes en el trabajo, el salario tiene más fuerza para
ser causa de insatisfacción que de satisfacción en el trabajo”. Herzberg, Mausner y
Snyderman, The Motivation to Work, pp. 82-83.

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 Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [133]

para obtener una “productividad” mayor a través de la utilización de peque-

ños incrementos a las recompensas económicas dentro de dicha estructura no
han sido particularmente efectivos.

LA ADMINISTRACIÓN DE PROMOCIONES
Y COLOCACIÓN
Desafortunadamente, no parece posible resolver los problemas que implica
la promoción al eliminar la necesidad de opiniones subjetivas de los supe-
riores sobre sus subordinados. Por otra parte, además de las consideraciones
de equidad y de motivación, se involucran las consideraciones de las califi-
caciones. ¿Qué experiencia y entrenamiento?, ¿qué habilidades y destrezas
se requieren para desempeñar un trabajo dado?, y ¿cómo podemos deter-
minar entre varios candidatos qué individuo posee estas características en
un grado mayor?
Es tentador suponer que estos problemas se resolverían si pudiéramos
desarrollar métodos adecuados para medir (1) los trabajos y (2) las califi-
caciones individuales (a diferencia de las contribuciones individuales a la
empresa). Mucho tiempo y esfuerzo se han dedicado y están siendo dedi-
cados al logro de este objetivo. Muchos especialistas sueñan con un sistema
que involucre una serie de tarjetas perforadas con los requerimientos deta-
llados de cada trabajo y otra serie con las calificaciones de cada miembro
de la organización. Llenar las vacantes sólo requeriría entonces el proceso
mecánico de un cotejo. Sin embargo, como en el caso de medir los méritos,
existen obstáculos formidables.
Señalamos en el capítulo anterior que los trabajos —en particular
los trabajos gerenciales— no son receptáculos fijos cuyas dimensiones
detalladas puedan ser medidas. Están incrustados en complejas relacio-
nes organizacionales y externas que cambian sustancialmente a lo largo
del tiempo. Además, simplemente no es verdad que un único patrón
de calificaciones del beneficiado producirá el mejor desempeño en un
trabajo dado. Las variaciones en las calificaciones personales ocasionarán
que el trabajo sea desarrollado de manera diferente, pero varios patrones
así pueden conducir a resultados equivalentes respecto a los objetivos
organizacionales.

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 [134] El lado humano de las empresas

Los teóricos de la organización convencional con frecuencia ponen un

gran énfasis en la definición del trabajo para después encajar a un indivi-
duo en esta definición. Están interesados en prevenir “la estaca cuadrada en
el hoyo redondo”. Tal idea puede haber tenido el mérito de la simplicidad
lógica, pero el hecho de que esta regla se siga pocas veces en la práctica nos
advierte que el problema es considerablemente más complejo que esto.
Por otra parte, el principio de integración es contradictorio a la idea de
que el individuo debe adaptarse y amoldarse a los requerimientos de la
organización.
Además, mientras se avanza, aún estamos lejos de saber cuáles pueden
ser las calificaciones para el éxito gerencial en la mayoría de los trabajos,
y mucho menos de ser capaces de medirlas. Finalmente, debido a que se
considera que las características de la personalidad y los factores de ajuste
emocional son tan importantes como los factores de experiencia, entrena-
miento, destreza y capacidad intelectual, debemos enfrentar el problema
ético mencionado brevemente en el Capítulo 1. Hay una verdadera cues-
tión ética en utilizar información privada y personal (a diferencia de la
información “pública” sobre el desempeño, logros educacionales, etc.) al
administrar las promociones y la colocación.
Ciertamente el sueño de una equivalencia mecánica entre las caracterís-
ticas del trabajo y las calificaciones personales no tiene más que un número
limitado de posibilidades. Para el futuro inmediato, las opiniones geren-
ciales de clase subjetiva van a tomar parte importante en la administración
de promociones y colocación.

un rol en la medición. Grupos de investigación en varias empresas han

desarrollado métodos de medición para la selección y la promoción res-
pecto a un número limitado de puestos que han ayudado sustancialmente
a la administración. Es necesario un procedimiento mejor elaborado para
cada puesto y, por lo tanto, el método sólo es útil cuando hay una nece-
sidad continua de candidatos. No se presta a la situación en donde los
reemplazos de un trabajo dado son poco frecuentes, en donde el número
de beneficiados es pequeño.
La investigación implica la determinación por medios estadísticos de
una gran número de “puntos” (aspectos de experiencia, actitud, habilidad,

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 Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [135]

personalidad) que discriminan entre los beneficiados actuales del puesto,

quienes son clasificados por la administración con base en el valor general
para la empresa. Estos puntos se combinan en una prueba (con peso deter-
minado por su valor discriminatorio) que es utilizada después para ayudar
a investigar a los solicitantes.
Existe una evidencia de que este procedimiento puede mejorar las prác-
ticas de selección y promoción considerablemente siempre que:
1. La administración se involucre activamente en la investigación que
conduce al desarrollo de las pruebas (y de ese modo adquiera un enten-
dimiento genuino tanto de los valores como de las limitantes de los
instrumentos).
2. Las pruebas se utilizan como un auxiliar en la selección y no como
la única base para la opinión. (Es fácil obtener apoyo no sincero para
este principio, pero es difícil mantenerlo en práctica por la tendencia a
confiar en los resultados de las pruebas. Ésta es una razón por la que la
participación de la administración en la investigación es importante).
3. La concepción de desempeño “bueno” y “pobre” se mantiene inalte-
rable. (Debido a que el acercamiento total depende de la clasificación
original de la administración de los beneficiados, las pruebas sólo dis-
criminan en los términos de ese criterio. Si los requerimientos del trabajo
cambian o si la administración adquiere una idea diferente de lo que
constituye un desempeño “bueno”, las pruebas se vuelven inútiles y la
investigación se debe repetir).

Incluso este método de investigación bastante elaborado no elimina la

opinión gerencial en la administración de la promoción y la colocación.
No obstante, no es raro hoy en día, el uso de pruebas y procedimientos
estandarizados (sin métodos a la medida) como base principal de selec-
ción para cubrir puestos gerenciales complejos. Muchas firmas comercia-
les ofrecen este tipo de servicios. La evidencia para la validez de dichos
métodos es discutible. (Ésta es una razón más de preocupación por la
ética de las prácticas gerenciales en este campo. Probablemente el admi-
nistrador sienta alguna responsabilidad al emitir opiniones subjetivas que

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 [136] El lado humano de las empresas

afectan la carrera de un ser humano. La mayoría de nosotros dudamos un

poco sobre “jugar a ser Dios”. Sin embargo, cuando uno puede basar la
decisión en la determinación “científica”, es demasiado fácil deshacerse de
la responsabilidad).
Ya sea que se utilicen las pruebas o no, hay salvaguardas en forma de
procedimientos que pueden ayudar a mejorar la validez de las opiniones
gerenciales y que ayudarán a proteger al individuo contra las consecuencias
del prejuicio, opinión desfavorable y otras similares. Los métodos cuida-
dosamente diseñados para utilizar las opiniones de grupo representan los
mejores de éstos.

el rol del individuo. Tal vez el mayor cambio requerido en las prácti-
cas actuales respecto a la promoción y la colocación —si deseamos utilizar
el principio de integración— tiene que ver con la relación del “candidato”
con el proceso. Hoy en día tiende a ser un peón en el tablero organiza-
cional. Con frecuencia se hacen planes respecto a su carrera que pueden
tener efectos profundos en sus metas y necesidades más importantes. Sin
embargo, es probable que no tenga voz en estos planes y se mantenga en
completa ignorancia hasta después de que se haya tomado una decisión.
Además, se da prioridad a las necesidades de la organización sin mucha
consideración a las de él. Si sus metas y necesidades se consideran, pro-
bablemente será en un sentido paternalista de decidir “lo que es bueno
para él”.
Un ingeniero asistente en jefe, de treinta y ocho años, en una empresa
grande, por varios años ha deseado alguna experiencia en la línea. Ha
expresado un fuerte interés en un trabajo en donde pueda tener una razo-
nable autonomía y ser juzgado por “el estado de utilidades y pérdidas”.
Ha mostrado una considerable habilidad administrativa en los varios
puestos de ingeniería que ha ocupado. Es considerado por sus superiores
como extraordinario y es un prospecto probable para la vicepresidencia
de ingeniería.
En una conversación con un administrador dos niveles arriba de él,
quien ha tenido tanto interés como influencia en la carrera de este hombre,
le pregunté si alguna vez había sido considerado para un puesto de línea.
La respuesta fue enfática: “¡Oh, no! Su fuerte es la ingeniería”.

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 Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [137]

El principio de integración requiere la participación activa y responsable

del individuo en las decisiones que afectan a su carrera. Por más radical que
esto sea, por más impráctico que parezca a la luz de las prácticas tradicio-
nales, es un requisito si nosotros creamos condiciones tales que el indivi-
duo pueda alcanzar mejor sus propias metas al dirigir sus esfuerzos hacia
los objetivos organizacionales. Por más evidencia científica respecto de sus
calificaciones, por más salvaguardas para garantizar opiniones sólidas y no
prejuiciadas, por más racionalización sobre la decepción de candidatos
fallidos, no se puede justificar el excluir al individuo de un proceso que
es tan importante para él.*
Se puede empezar con sesiones de fijación de objetivos. En éstas es
factible discutir los intereses de carrera del individuo, para considerar las
experiencias y el entrenamiento necesarios, tipos de oportunidades que
serían relevantes, cuestiones de tiempo. Aquí también pueden discutirse
las consideraciones personales que pueden afectar a su deseo de moverse
de su puesto actual o quedarse en él.
Durante varios años, una empresa ha tenido la práctica de preguntar
a cada uno de los miembros de la administración de manera periódica:
“¿Está tu sombrero en el ruedo?”. Si la respuesta es afirmativa, es conside-
rado para las vacantes relevantes que pudieran darse. Si es negativa, se le
excluye de tales consideraciones sin prejuicio. Por supuesto, la pregunta se
hará otra vez en uno o dos años, él puede sentirse diferente entonces. Sin
embargo, es su decisión.
La información sobre los intereses del individuo, su experiencia rele-
vante e incluso sus capacidades medidas en exámenes, pueden incluirse
en el expediente central de personal, con su absoluto conocimiento y
acuerdo, para posible referencia si diera una vacante. Los resultados de las
pruebas de personalidad y las evaluaciones clínicas, siempre que se man-

* El campo de desarrollo de carrera ha avanzado tal y como McGregor sugiere

—enfocado en la correspondencia entre personalidad y elección de carrera, así como
en la integración de los factores organizacionales más amplios (Vea Arthur, Michael
B., et al., Handbook of Career Theory. Cambridge, England: Cambridge University
Press, 1989). Por contraste, los estudios sobre el pago por desempeño mantienen un
fuerte sabor a la Teoría X.

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 [138] El lado humano de las empresas

tengan en confidencia entre el psicólogo y el individuo, pueden ser la base

sobre la cual él planea su carrera y decide si es candidato para una vacante
en particular.
Unas cuantas empresas han desarrollado procedimientos que hacen
posible para los individuos presentar sus nombres como candidatos para
ciertas vacantes. Esto facilita al individuo tomar un rol de responsabilidad
respecto al desarrollo de su propia carrera. Por supuesto, hay problemas
involucrados, pero es posible encontrar un punto medio entre las prácti-
cas administrativas que tratan al individuo como un peón y las que algu-
nas veces se encuentran al nivel del trabajador, que implican una “oferta”
directa por los puestos.
En el contexto de administración por integración y autocontrol, tanto
el superior como el subordinado pueden proporcionar la información para
la administración de promociones. Si la opinión del superior difiere drásti-
camente de las producidas por la autoevaluación del subordinado, se debe-
rán discutir y resolver las diferencias. Sin embargo, hay razones para esperar
que dichas diferencias se reconcilien con frecuencia durante el curso de una
serie de discusiones de fijación de objetivos y autoevaluación.
Mientras fui Presidente del Antioch College, ideamos un procedimiento
de revisión con el cual cualquiera de mis decisiones de promoción que un
miembro de la facultad sintiera injusta, podía llevarse ante un consejo de
la facultad para reconsideración y decisión final. Como yo no era miembro
del consejo, mi decisión podía ser anulada.
Durante los casi cuatro años en los cuales este sistema estuvo en opera-
ción, sólo dos casos pasaron al consejo de revisión. Fui confirmado en uno
y anulado en el otro. Mi sentir era que este mecanismo proporcionaba un
control valioso contra la falibilidad de las opiniones de la administración;
por extraño que parezca, la decisión que se anuló sirvió para fortalecer
mi posición ante mi facultad, en lugar de debilitarla. Ciertamente, la sola
presencia de este procedimiento, aunque casi nunca se utilizaba, redujo los
sentimientos de dependencia en las relaciones y me permitió ocuparme de
las situaciones difíciles.*

* Esta estampa ilustra muy bien la conexión entre las disposiciones institucionales y
los valores y supuestos subyacentes.

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 Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [139]

conclusiones. Algunas conclusiones generales respecto a la administra-

ción de promociones y colocación dentro del contexto de la Teoría Y son:
1. La correspondencia de los individuos con los trabajo —cuando menos
a niveles gerenciales— no puede ser un proceso mecánico porque:
a. Los requerimientos de trabajo son dinámicos más que estáticos;
cambian como una función de las muchas variables en la situa-
ción.
b. Los individuos con diferentes patrones de calificaciones, aunque
desempeñen un trabajo dado de manera diferente, pueden lograr
los objetivos organizacionales igualmente bien.
c. No tenemos un conocimiento adecuado de las características aso-
ciadas con el éxito gerencial, ni métodos muy precisos para medir
los que se consideran importantes.
2. Por lo tanto, un elemento muy importante de la opinión subjetiva
permanece —a pesar del uso que se haga de la medición— en las deci-
siones que conciernen la colocación de los individuos. La investigación
cuidadosa y sistemática puede proporcionar las herramientas que ayu-
darán a la opinión, pero tales herramientas no pueden reemplazar la
opinión. La dependencia exclusiva en los resultados de las pruebas está
completamente injustificada en la etapa actual de desarrollo de dichas
herramientas.
3. El principio de integración exige un rol activo más que pasivo para el
individuo en la administración de promociones y colocación. Cuando
menos, la información que él puede proporcionar respecto a sus inte-
reses, metas y calificaciones pueden utilizarse para permitirle ser un
candidato activo a las oportunidades de promoción en la mayoría de
las circunstancias. Sus metas y necesidades —como él las percibe y no
simplemente por otros— pueden influenciar las decisiones que afectan
su carrera.
4. Las opiniones del superior sobre sus subordinados, desarrolladas con
una estrategia de administración por integración y autocontrol, están
probablemente basadas en la información y la experiencia que mejo-
rará su calidad.

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 [140] El lado humano de las empresas

En la administración de promociones, por lo tanto, enfrentamos una

situación en la cual es poco realista renunciar al uso de la autoridad. Las
decisiones no necesitan ser completamente unilaterales, pero deben ser
tomadas. En la ausencia de criterios de desempeño verdaderamente obje-
tivos, existe un grado sustancial de dependencia del individuo de los que
están sobre él. Dada esta dependencia, el ejercicio de la autoridad es un
medio de control adecuado siempre que estemos conscientes de las consecuen-
cias negativas si la equidad no se preserva. Bajo algunas condiciones sería
factible establecer procedimientos de revisión que servirán como control
sobre las decisiones arbitrarias y, de ese modo, incrementar la probabilidad
de alcanzar la equidad.
La respuesta a las preguntas planteadas al principio de este capítulo es
que la dirección y el control unilaterales respecto a la administración de
salarios y promociones puede reducirse, pero no eliminarse, (1) mediante
el uso de medición cuando sea adecuado, (2) mediante la eliminación de
diferenciaciones entre los individuos cuando el error de medición es grande
y el valor motivacional de las diferenciaciones es pequeño y, (3), mediante
el otorgamiento de mayores oportunidades a los individuos para tomar
parte activa en las decisiones que afectan sus carreras.

ADENDA
No puedo ofrecer una solución fácil a los problemas éticos involucrados en
el uso de información de pruebas y diagnósticos clínicos de personalidad
para fines administrativos. Estos temas son excesivamente complejos, pero
unos pocos comentarios pueden ser procedentes.
Primero, por un lado, me parece que se puede hacer una distinción
entre la información de prueba respecto de las aptitudes y capacidades
intelectuales y, por el otro, aquéllas que conciernen a las características
de personalidad. Con certeza, la medición de las últimas es aún bastante
primitiva, pero el punto crítico es si la administración tiene algún derecho
moral para invadir la personalidad. El interés legítimo de la administra-
ción está en el desempeño. Obviamente, el desempeño es afectado por
las características de personalidad y por el ajuste, pero la cuestión es si la

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 Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [141]

administración tiene derecho a ir detrás del desempeño del diagnóstico de

sus causas, cuando esas causas son personales y privadas.*
Por supuesto, la dificultad es que la restricción impuesta por esta pro-
tección al individuo limita gravemente la información que puede utilizarse
para predecir el éxito o el fracaso en el trabajo. La verdadera razón para el
interés de la administración en la información sobre la personalidad es la
posibilidad de mejorar dichas predicciones. Estamos interesados en los sen-
timientos de inferioridad del individuo, ansiedades o tendencias neuróticas
en cuanto a lo que podemos esperar sobre su desempeño en situaciones
dadas. Puede incluso discutirse que dicho conocimiento nos permitiría
protegerlo del fracaso y de la infelicidad y proteger a otros de las nocivas
consecuencias de su ajuste personal.
Con todo, la utilización de dicho conocimiento en estas formas me
parece una manipulación en el peor sentido de la palabra. Es permitir
a la organización entrar en el dominio privado de una persona y tomar
decisiones que sólo él tiene derecho a tomar. (Observe que, excepto en
las condiciones más extremas, un cirujano no toma la decisión final de
operar, aún para salvar la vida del paciente. Esto se siente como el derecho
inviolable de la persona).
Para el psicólogo clínico compartir su diagnóstico con el individuo sobre
una base confidencial, advirtiéndole respecto de posibles consecuencias para
él y para otros si él intenta ciertos tipos de responsabilidades, no plantea
un problema. Si se dejara decidir al individuo en consulta con el psicólogo
qué hacer con la medición de personalidad y el diagnóstico, tendríamos
una situación comparable a esa que se obtiene actualmente entre adminis-
tradores y departamentos médicos en muchas empresas grandes. Hemos
tenido que aceptar la idea de que la responsabilidad es del individuo, no
de sus superiores, a la hora de decidir cómo deben afectar a sus decisiones
de carrera las consideraciones médicas, excepto en los casos como el de un

* La jurisprudencia de la Ley Federal de Igualdad de Oportunidades de Empleo, la

Ley de Americanos con Discapacidades y otras legislaciones se han desarrollado para
asegurar que dichas pruebas puedan mostrarse para ser adecuadamente relacionadas
con los requerimientos del empleo, pero apegarse a estas disposiciones legales no
significa que los supuestos subyacentes hayan cambiado.

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 [142] El lado humano de las empresas

piloto de avión y el de un ingeniero de una locomotora en donde la segu-

ridad pública está directamente involucrada. El símil con la “salud mental”
me parece bastante bueno.
Las pruebas de capacidad —por ejemplo, pruebas de inteligencia—
parecen de alguna manera diferentes en naturaleza y las implicaciones res-
pecto a que su uso no presenta las mismas dificultades. La medición de
la inteligencia es menos personal y privada que un diagnóstico de ajuste
emocional. Es más parecida a la medición de estatura o del conocimiento
del puesto. La prueba no se compone de preguntas sobre sus hábitos perso-
nales y actitudes privadas, sino de los problemas impersonales por resolver.
Es una medición basada en el desempeño.
Muchas características de la personalidad y los aspectos de ajuste están
sujetas a modificación a través del esfuerzo individual, ciertos tipos de edu-
cación y psicoterapia. Parece injusto predecir el comportamiento basado
en medidas y diagnósticos de características tales y, por lo tanto, negar al
individuo la oportunidad de cambiar. Si nos limitamos a la declaración de
que una forma dada de comportamiento o aspecto de su desempeño que
no es satisfactorio, dejamos abierta para él la posibilidad de qué puede hacer
algo al respecto.
Al final, sólo puedo confesar un grado de inquietud sobre las posibilida-
des de manipulación y explotación de mis colegas seres humanos inherente
al uso administrativo de las pruebas de personalidad y los diagnósticos clíni-
cos de ajuste para fines de colocación. Veo incluso con mayor preocupación
la probabilidad de que el valor de predicción de dichos instrumentos se
incrementará sustancialmente durante la próxima década o en la siguiente.
Los temas involucrados se intensificarán entonces. Este campo completo
de selección, promoción y colocación presenta un desafío sustancial a los
valores éticos de la administración profesional. No podemos permitirnos el
lujo de descartar los temas por defender unilateralmente las necesidades de
la organización, o girar a otro lado con la esperanza de que estos desaparez-
can. Si hacemos cualquiera de las dos cosas, corremos el riesgo de que una
creciente preocupación pública conlleve un día a restricciones legislativas
reduciendo más la libertad de acción de la administración. Más importante,
ponemos las consideraciones económicas materialistas delante de las éticas

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 Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [143]

y, por lo tanto, nos colocamos como administradores en una posición que

a pocos de nosotros nos interesaría defender.

REFERENCIAS
American Management Association, Handbook of Wage and Salary Admi-
nistration, Nueva York: 1950.
Belcher, David W., Wage and Salary Administration, Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, Inc., 1955.
Employee Relations Department, Esso Standard Oil Company, Made to
Measure, Nueva York: 1953.
Foundation for Research on Human Behavior, Assessing Managerial Poten-
tial, Ann Arbor, Mich.: 1958.
Jacques, Elliot, Measurement of Responsibility, Londres: Tavistock Publica-
tions, Ltd., 1956.
National Industrial Conference Board, Inc., Employee Salary Plans in Ope-
ration, Studies in Personnel Policy, no. 100, 1949.
Whythe, William H., Jr., The Organization Man, Nueva York: Simon &
Schuster, Inc., 1956.

REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA

Arthur, Michael B., Barbara Lawrence, y Douglas T. Hall, Handbook of
Career Theory, Cambridge, England: Cambridge University Press,
1989.

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 [144] El lado humano de las empresas

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 7

1. McGregor contaba con la “negociación colectiva e individual dentro

del marco de la medición” como los determinantes máximos de
los procedimientos justos de pago y promoción. ¿Es esto hoy aún
válido, y si no, cuáles son las alternativas?

2. Dada una base de salario adecuada, McGregor expuso que las

pequeñas distinciones de incremento en el pago probablemente no
proporcionarían una motivación genuina. Sin embargo, hoy en día
vemos que la vasta mayoría de los sistemas de pago están dominados
por estas pequeñas distinciones de incrementos. ¿Por qué piensa que
éste es el caso?

3. ¿Tiene la administración derecho moral para administrar las pruebas

de personalidad y de inteligencia a los solicitantes de un trabajo y a
los empleados y luego usar la información para guiar las decisiones
de contratación y promoción?

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 8

EL PLAN SCANLON

Al dedicar todo el capítulo 8 al Plan Scanlon, McGregor se arriesga

a ser visto como defensor de una de las “tretas” de administración
de las cuales es tan crítico. De esta forma, enfatiza desde el principio
que “no es una fórmula, un programa o una serie de procedimien-
tos”. Afirma, en su lugar, que el Plan Scanlon “es una forma de
vida industrial —una filosofía de la administración— que se basa
en supuestos teóricos que son totalmente consistentes con la Teoría
Y”. McGregor primero resalta la forma en que el Plan Scanlon está
diseñado para compartir las “ganancias económicas por la mejora
en el desempeño” que deriva de “una ratio entre el costo total de los
recursos humanos de la organización y una medición de la produc-
ción, tal como el total de las ventas o el valor agregado por la manu-
factura”. Señala que compartir las ganancias a nivel del negocio
tiene el efecto de “promover la colaboración dentro de un sistema
interdependiente. La competencia se minimiza dentro de la orga-
nización y se maximiza con respecto a otras firmas en la industria”.
También, debido a que los pagos se hacen mensualmente, existe
un “conexión causa y efecto psicológicamente significativa” entre
“el comportamiento y la recompensa”. A este respecto, el Plan Scanlon
conecta el tercer supuesto de McGregor para la Teoría Y, expuesta en
el capítulo 4, respecto a que “el compromiso con los objetivos es
una función de las recompensas asociadas como su logro”. Aún así,
McGregor advierte que si sólo se basa en estas características, el Plan
Scanlon “sería simplemente otro ejemplo de las muchas variedades de
planes de incentivos y de participación de utilidades que se encuen-
tran hoy en día en la industria”.

[145]

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 [146] El lado humano de las empresas

Lo que distingue al Plan Scanlon es el énfasis en la participación

de toda la fuerza laboral o, de acuerdo a McGregor, es “un método
formal que proporciona a cada miembro de la organización la opor-
tunidad de contribuir con su cerebro, su ingenio, así como con su
esfuerzo físico, para mejorar la efectividad organizacional”. Estruc-
turalmente, el Plan Scanlon presenta una red de comités departa-
mentales compuestos por trabajadores y supervisores de nivel bajo,
combinados con un “`comité de revisión´ compuesto por represen-
tantes de la fuerza laboral y de la alta administración”.1 McGregor
señala que “las mecánicas de participación son relativamente poco
importantes y los supuestos subyacentes sobre los seres humanos
que se reflejan son cruciales”. Por supuesto, se refiere a la confian-
za que se pone en la “pericia, el ingenio, lo innovador de todos los
recursos humanos en la organización”, que contrasta con “la con-
cepción cerrada e insultante” de “si... las personas hicieran más de
lo que se les pidió, la productividad crecería y la economía estaría
mucho mejor”.
El interés de McGregor en los planes Scanlon guió el legado dura-
dero al MIT, en donde las empresas comprometidas con los planes
Scanlon y otros programas de participación de ganancias se reunirían
regularmente y cada año un estudiante de doctorado en el MIT reci-
bía una beca de investigación Plan Scanlon. Al reflexionar sobre este
legado, Robert McKersie comenta:

1 Dese cuenta de que McGregor indica a lo largo de este libro que los sindicatos
serán los representantes de la fuerza laboral. De hecho, dicha estructura repre-
sentativa está limitada en la ausencia de un sindicato, conforme a las leyes de los
Estados Unidos.

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 Capítulo 8 El plan Scanlon [147]

La aprobación de McGregor del Plan Scanlon provocó un considerable

interés en la parte laboral y de la administración —llevando a su adop-
ción a montones y montones de organizaciones durante las décadas de los
años cincuenta y sesenta. Durante muchos años los Asociados del Plan
Scanlon —un grupo de empresas y sindicatos que utilizaban el plan— se
reunieron anualmente en el MIT para comparar experiencias. Otros
planes de participación de ganancias entraron a escena durante las déca-
das de los años sesenta y setenta con nombres como Rucker e Improshare.
Sin embargo, para finales de siglo la participación de ganancias podría
ser visto como volverse “genérico”, con el diseño de planes de las empresas
a la medida de sus circunstancias, pero enfatizando en todos los casos la
participación, el logro y las recompensas —y al hacerlo, dando forma
tangible a los preceptos de la Teoría Y.

Un individuo asociado con Joe Scanlon durante sus días en el MIT

fue George Shultz, quien encontró gran valor en el consejo práctico
de Joe Scanlon: “comparta los problemas con todos los miembros de
la organización, deles el interés para mejorar el desempeño, revise y
aprenda de la experiencia”. Estas directrices caracterizarían el lide-
razgo de Shultz al desarrollar su carrera después del MIT, como
decano de la Graduate School of Business de la University of Chi-
cago, que culminó con cuatro cargos en el gabinete durante los años
de Nixon y Reagan, incluyendo su servicio como secretario de Estado
durante la década de los ochenta, cuando el mundo fue testigo de
los históricos cambios en las relaciones entre la Unión de Republicas
Socialistas Soviéticas (URSS) y los Estados Unidos.

Aunque McGregor era cuidadoso a la hora de distinguir los planes de

participación de ganancias de otros planes de incentivos y participación
de utilidades, la investigación sobre todos estos planes ha demostrado
inequívocamente que los acercamientos más participativos sobrepasan

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 [148] El lado humano de las empresas

a los programas de incentivos simples.2 Mientras este concepto ha sido

codificado como parte de lo que podría denominarse “práctica mejor”
en lo que se refiere a la participación de ganancias, la participación
de metas y los planes de participación de utilidades, existen aún un
extraordinario número de planes varios que se instituyen principal-
mente como programas de incentivos, sin un mecanismo sólido para
la participación de empleados.

2Denis Collins, Gainsharing and Power: Lessons from Six Scanlon Plans, Ithaca,
N.Y.: Cornell University Press, 1998: Jeffrey B. Arthur y Lynda Aiman-Smith,
“Gainsharing and Organizational Learning: An Analysis of Employee Suggestions
over Time”, Academy of Management Journal, vol. 44, pp. 737-754, Agosto,
2001; Jeffrey Arthur y Dong One Kim, “The Effect of Employee Suggestion and
Union Support on Plants Performance under Gainsharing”, IRRA Proceedings,
Champaign-Urbana, Ill.: IRRA, 2002, P. 16; Kenneth Mericle y Don-One Kim,
Gainsharing and Goalsharing: Aligning Pay and Strategic Goals, Nueva York:
Praeger, 2004; Corey Rosen y Ed Carberry, Ownership Management: Building a
Culture of Lasting Innovation, Washington, D.C.: National Center for Employee
Ownership, 2002; Patrick McHugh, Joel Cutcher-Gershenfeld y Diane Bridge,
“Examining Structure and Process in ESOP Firms: Employee Influence, Plan
Design, and Information Sharing”, Personnel Review, vol. 34, no. 3, Marzo 2005,
pp. 277-293.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 8

EL PLAN SCANLON

L a administración por integración y autocontrol puede tomar muchas

formas. Una de las más usuales es el Plan Scanlon. Debido a su pro-
fundo interés en la cooperación entre sindicato y administración, el difunto
Joseph Scanlon desarrolló una estrategia de colaboración que ha alcanzado
resultados sólidos, en términos tanto económicos como humanos en varias
empresas industriales. Scanlon falleció en 1956. Actualmente su trabajo
continúa con mucha habilidad en el MIT por su cercano amigo y sucesor,
Frederick Lesieur.
El Plan Scanlon no es una fórmula, un programa o una serie de pro-
cedimientos, es una forma de vida industrial —una filosofía de adminis-
tración— basada en los supuestos teóricos totalmente consistentes con la
Teoría Y. El Plan Scanlon difiere de la fijación de objetivos en que se aplica
a toda la organización en lugar de a pares superior-subordinado o a peque-
ños grupos. Sin embargo, las consideraciones subyacentes estratégicas son
muy similares.

En el sitio www.scanlonleader.org Robert Sligh, presidente de Sligh

Furniture comenta:
El Plan Scanlon es una tela que se entreteje dentro de la organización.
No es un libro. No es un plan de bonificaciones. Es más que los Princi-
pios. Tal vez su esencia es el Triangulo de Equidad: un ingreso justo y
balanceado para los clientes, empleados y propietarios.

El Plan incorpora dos características centrales que en su operación pro-

ducen cambios profundos en las relaciones, actitudes y prácticas organi-
zacionales. El descubrimiento de Scanlon de que estas dos características

[149]

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 [150] El lado humano de las empresas

estimularía el desarrollo de una serie diferente de supuestos gerenciales

sobre el esfuerzo humano organizado representa un invento social de con-
siderable importancia. Probablemente, ninguna de estas características
solas produciría un cambio importante; sin embargo, unidas representan
un poderoso sistema de “control” organizacional.

PARTICIPACIÓN DE REDUCCIÓN DE COSTOS

La primera característica es un medio de participación en las ganancias

económicas por las mejoras en el desempeño organizacional. No es par-
ticipación de utilidades en el sentido convencional en absoluto, sino
un tipo único de la participación de reducción de costos. No es un sustituto
de la estructura normal y competitiva de sueldos y salarios, sino que está
construida sobre ella.
Este método para la participación en los ahorros por la reducción de
costos utiliza una ratio entre el costo total de los recursos humanos de la
organización y una medición de producción, tal como el total de las ventas
o el valor agregado por manufactura. El último índice en la ratio sólo puede
derivarse después del estudio y el análisis de una empresa en particular, y
es relativamente único a cada situación. Por supuesto, se hacen asignacio-
nes para la mezcla de producción, inventario, trabajo en proceso, etc. En
la mayoría de las empresas una ratio puede ser desarrollada, como resul-
tado de haber estado relativamente estable durante considerables períodos
de tiempo. Las fluctuaciones bruscas pueden rastrearse hasta los cambios
tecnológicos y económicos importantes.
Esta ratio no se considera una medida exacta, infalible y permanente.
El estudio cuidadoso de los registros financieros de la empresa, bastante
sentido común y muchas discusiones influyen en su determinación. Está
sujeta a cambios de tiempo en tiempo, de acuerdo a las circunstancias y
la historia de las empresas Scanlon indica que estos cambios se hacen sin
dificultad, cuando surge la necesidad.
La mejora de la ratio representa una ganancia económica general para la
organización. Una parte del ahorro resultante (algunas veces 50 por ciento,
con frecuencia 75 por ciento y ocasionalmente 100 por ciento) se paga a
los participantes en el Plan de manera mensual como un porcentaje de

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 Capítulo 8 El plan Scanlon [151]

sus sueldos o salarios base. Normalmente, todos los miembros de la orga-

nización, con la excepción posiblemente del grupo de la muy alta admi-
nistración, participan de esta recompensa económica. Esta recompensa,
adecuadamente desarrollada, obtiene una aceptación genuina (se percibe
equitativa) y, adicionalmente, una motivación genuina. Es un medio para
promover la colaboración dentro de un sistema interdependiente. La com-
petencia se minimiza dentro de la organización y se maximiza respecto a
otras firmas en la industria.

Éste es un supuesto subyacente clave —maximizar la competen-

cia externa, mientras de minimiza la competencia interna. Seth G.
Atwood, fundador de Atwood Vacuum Machine Group, relaciona el
éxito del negocio con esta orientación acerca de la competencia interna
y externa en www.scanlonleader.org:

Adoptar el Plan Scanlon fue la decisión de negocios más importante

tomada en más de cincuenta años activos. Estoy totalmente convencido
que el dinero gastado como resultado del Plan fue una fracción del
dinero ahorrado. Además, la reorientación total de todos los empleados
fue profunda. Todos los empleados participaron a la hora de tratar de
mejorar el éxito de la empresa. En lugar de considerar a la adminis-
tración como el enemigo, los empleados de la empresa pudieron traba-
jar en conjunto con la administración por la meta de sobrepasar a la
competencia.

Una característica importante de este método de medición es que está

directamente relacionado con el éxito de los miembros en mejorar el éxito
económico general de la organización. El plan ordinario de participación
de utilidades no tiene esta relación directa. Las utilidades pueden reflejar
circunstancias y factores casi completamente irrelevantes para los esfuer-
zos de los miembros de la organización. Me enteré de un ejemplo hace
unos años, en donde cerca de las tres cuartas partes de las utilidades de la
empresa durante un periodo de varios años fueron el resultado de las mani-
pulaciones del tesorero en el mercado de materia prima. La bonificación

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 [152] El lado humano de las empresas

de participación de utilidades que se pagó a los empleados de esta empresa

tuvo muy poca relación con su contribución al éxito de la empresa.
Por otro lado, los empleados en el Plan Scanlon pueden rastrear direc-
tamente la bonificación los resultados de los cambios e innovaciones
estimulados por sus esfuerzos y de esa forma ver la relación entre su com-
portamiento y el logro organizacional. El resultado es un entendimiento
muy real y bastante sofisticado del aspecto económico de la firma, ganado
a través de la experiencia directa. La educación en economía de la fuerza
laboral nunca es un problema en una fábrica Scanlon.
Existen muchos ejemplos en las empresas Scanlon de órdenes rentables
por productos que se obtienen después de que los empleados han persua-
dido a la administración de pujar por el negocio a precios que parecerían
ridículamente bajos inicialmente. Dado el completo entendimiento de
la situación competitiva y el conocimiento de los costos existentes, los
miembros de la organización estaban dispuestos a ejercitar su ingenio para
ayudar a la administración a ofrecer una posición de fuerte competencia.
El compromiso con los objetivos económicos de la empresa es claramente
evidente en todos los niveles y en todas las funciones de estas empresas.
Una tercera característica de la recompensa económica es que está razo-
nablemente bien relacionada de forma temporal con el comportamiento
que la produjo. Una bonificación anual de participación de utilidades es
una recompensa que tiene poca relación con el comportamiento diario.
Un pago mensual conlleva una conexión causa y efecto psicológicamente
significativa, porque el comportamiento y la recompensa están razonable-
mente cerca en el tiempo.*

PARTICIPACIÓN EFECTIVA
Si el Plan Scanlon consistiera solamente en esta medición de efectividad
organizacional y la bonificación, habría una razón para una atención

* Aunque la falta de una relación cercana de causa-efecto entre el comportamiento

y la recompensa puede ser menos efectiva, este interés con el comportamiento y las
recompensas es, en sí mismo, un poco discordante dado el dominante enfoque de
McGregor en las recompensas intrínsecas.

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 Capítulo 8 El plan Scanlon [153]

especial a las características mencionadas arriba, pero sería fundamen-

talmente otro ejemplo de las muchas variedades de planes de incenti-
vos y de participación de utilidades que se encuentran en la industria
actualmente. La característica distintiva del Plan Scanlon es la asocia-
ción de este incentivo con una segunda característica: un método formal
que proporciona a cada miembro de la organización la oportunidad de
contribuir con su cerebro, ingenio, así como su esfuerzo físico, para
mejorar la efectividad organizacional. Éste es el principio de integra-
ción en operación. Es el medio por el cual se proporcionan generosas
oportunidades a cada miembro de la organización para satisfacer sus
necesidades de alto nivel a través de dirigir sus esfuerzos hacia los obje-
tivos de la empresa.

Dick Ruch, presidente retirado del consejo de administración de Her-

man Miller y autor de Leaders and Followers, afirma:

La administración participativa es fundamental para el Proceso

Scanlon... tiene el potencial para utilizar nuestra mente, nuestra
imaginación y nuestro talento en lugar de sólo los de unos cuantos
(www.scanlonleader.org).

Incluso el trabajador repetitivo en el fondo de la jerarquía es poten-

cialmente más que un par de manos. Es un recurso humano. Su pericia e
ingenio, adecuadamente utilizadas, pueden hacer una diferencia mayor en
el éxito de la empresa que cualquier mejora en su esfuerzo físico, aunque
por supuesto su esfuerzo no es poco importante. Además, logra el reco-
nocimiento y otras satisfacciones sociales y de ego importantes utilizando
sus capacidades.
Escuchamos muchas conversaciones sobre la productividad mejorada
y sobre su significado en nuestro panorama económico total. Muchos
de los que hablan más fuerte sólo conciben la productividad en térmi-
nos de producción física y de empleados administrativos. Si tales perso-
nas hicieran más de lo que se les ha dicho, la productividad se elevaría

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 [154] El lado humano de las empresas

y la economía estaría mucho mejor. Este mensaje debe escucharlo cada

obrero hoy en día. La verdadera virtud del Plan Scanlon es que descarta
por completo esa idea cerrada e insultante del valor del ser humano en
la empresa industrial. La productividad se considera en términos de la
efectividad general de la organización y se valora todo lo que contribuye
a ella. La contribución potencial distintiva del ser humano en contraste
con la máquina, en todos los niveles de la organización, proviene de su capa-
cidad de pensar, de planear, de emitir opiniones, de ser creativo, de diri-
gir y controlar su propio comportamiento. En contraste con la filosofía
de los planes de incentivos tradicionales y las prácticas convencionales de
la ingeniería industrial, el Plan Scanlon alienta y recompensa la contribu-
ción inequívocamente humana.
La mecánica de la segunda característica del Plan Scanlon consiste en
una serie de comités cuyo propósito es recibir, discutir y evaluar todos
los medios que cualquiera pueda pensar para mejorar la ratio y poner en
práctica los que se consideren factibles. Representantes de cada grupo y de
cada función en la organización sirven en estos comités. Los comités depar-
tamentales de trabajadores y supervisores de nivel bajo son empoderados
para poner en práctica ideas adecuadas a su nivel. Esas sugerencias que
tienen implicaciones más amplias son referidas a un “comité de revisión”
de nivel más alto, compuesto por representantes de la fuerza laboral y de
la alta administración.
Mientras esta maquinaria dispone de los canales para evaluación y
acción, las formalidades de su operación son mínimas. Los comités pue-
den reunirse a intervalos regulares, pero cuando menos en el nivel depar-
tamental una “reunión” de comité puede consistir en una discusión de
cinco minutos entre tres o cuatro personas en la fábrica, que es seguida
por la adopción de la idea. Las minutas de una reunión formal se guardan
para garantizar que las ideas no se pierdan y que el comité de revisión
esté al tanto de todas las acciones que se toman en cualquier parte de la
organización.
De esta manera se da al concepto de participación un significado que
todos pueden entender. Se acepta el hecho de la interdependencia; la
confianza se pone en la pericia, el ingenio y lo innovador de todos los
recursos humanos de la organización. La mecánica de la participación es

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 Capítulo 8 El plan Scanlon [155]

relativamente poco importante; los supuestos subyacentes sobre los seres

humanos que se reflejan son cruciales.
La participación en las empresas Scanlon es muy diferente a la obte-
nida con planes convencionales de sugerencias. No hay que llenar for-
mas, ni “cajas de sugerencias” impersonales, ni comités remotos que
evalúen los méritos de una idea en secreto. El individuo en su propio
entorno de trabajo o en una reunión del comité de revisión, discute su
idea, participa en la evaluación, obtiene el reconocimiento si es una
buena idea o el estímulo para trabajar más en ella si es prometedora
pero aún impráctica. Además, el individuo está en la posición de buscar
y obtener ayuda en cualquier parte de la organización para desarrollar la
idea, en lugar de aquélla en la cual se estimula el secreto, a fin de preve-
nir que alguien le robe su idea y le estafe su recompensa. El enfoque no
es competir por recompensas sino mejorar la efectividad de la empresa.
Las ganancias económicas se comparten, pero las satisfacciones sociales
y de ego son sólo suyas.
La evidencia del significado de estas diferencias es fácilmente observable
en cualquier empresa Scanlon. No hay necesidad de campañas de propa-
ganda periodística para mantener el flujo de sugerencias. Las empresas que
han tenido programas de sugerencias por años antes del advenimiento del
Plan Scanlon se encuentran inundadas de ideas económicamente signi-
ficativas que nunca aparecieron antes. La proporción de sugerencias que
obtienen una recompensa de cinco dólares, no porque contribuyan en algo
al éxito de la empresa sino porque nadie sabe qué más hacer con ellas, se
reduce a cero. Los estudios de los problemas organizacionales en cola-
boración cuidadosamente planeados e inteligentemente desarrollados son
comunes.
En una empresa los posibles ahorros que se obtendrían a través del
uso de la carretilla elevadora surgieron de una discusión en una reunión
departamental. De esta discusión emergió tres meses después, un estudio
completo de los ahorros que podían obtenerse por un grupo de empleados
autonombrados, así como la recomendación para su compra basada en un
examen profundo de los costos iniciales y de mantenimiento de los varios
tipos de carretillas disponibles. El presidente de la empresa comentó que

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 [156] El lado humano de las empresas

hubiera tenido que pagar un par de miles de dólares a un consultor externo

por un análisis tan minucioso y tan competente.*

EFECTOS EN LAS RELACIONES

Existen literalmente cientos de ejemplos en empresas con el Plan Scanlon
sobre las mejoras en la relación entre los grupos funcionales que aparecen
una vez que el Plan está en marcha. Una sola ilustración servirá para indicar
el tipo de cosas que suceden.
En una empresa existían una sustancial fricción y antagonismo entre
la fuerza laboral y el departamento de ingeniería. Cuando los trabajadores
descubrían lo que ellos consideraban un error en el diseño y llamaban
a los ingenieros para informarles, la respuesta estándar era: “sigan los
planos”.
Debido a que los ingenieros como todos los seres humanos, son falibles,
ocurrían errores. Los trabajadores se complacían maliciosamente en seguir
los planos con precisión, aunque ellos sabían que estaban cometiendo erro-
res costosos para la empresa. Una expresión común entre la fuerza laboral
cuando una pieza de equipo salía hacia un cliente era: “allá va y regresará”.
La absoluta falta de confianza hacia ambos lados entre los trabajadores y
los ingenieros provocó un gran comportamiento hostil en toda la organi-
zación.
Desde el advenimiento del Plan Scanlon, esta relación ha cambiado.
Ambos grupos tienen interés en un objetivo común; reconocen que la
colaboración hacia ese objetivo es para su mutuo interés. Como resultado,
una pregunta planteada por un trabajador respecto de un detalle en los
planos haría que un ingeniero apareciera inmediatamente en la planta. Los
ingenieros tienen un considerable respeto por la pericia de la fuerza laboral
y éstos consideran a los ingenieros una genuina fuente de ayuda.

* La literatura posterior sobre la participación del trabajador, trabajo dirigido por el

conocimiento y temas relacionados presenta innumerables ejemplos adicionales de
la iniciativa de empleados posibilitada por los sistemas participativos. (Vea Thomas
Kochan, Harry Katz y Nancy Mower, Worker Participation and American Unions:
Threat or Opportunity? Kalamazoo, Mich.: W.E. Upjohn Press, 1984.

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 Capítulo 8 El plan Scanlon [157]

El cambio en la relación fue evidente un par de años después de que el

Plan entró en operación. El negocio de la empresa estaba mal, las condi-
ciones económicas eran pobres y había habido algunos despidos. A finales
de la primavera se recibió una sustancial nueva orden pero el trabajo de
diseño llevaría varios meses. Si se seguía la práctica normal de cerrar la
planta durante las vacaciones de verano el resultado sería tiempo perdido
adicional para la fuerza laboral hasta la terminación del trabajo de diseño
para la nueva orden. En consecuencia, se sugirió al comité de revisión
que los ingenieros cambiaran sus planes de vacaciones (que naturalmente
incluían reservaciones de viaje, renta de cabañas, etc.) para trabajar en el
diseño durante el periodo normal de vacaciones. La reacción del comité
de revisión fue que era una buena idea, pero que los ingenieros nunca
aceptarían este trastorno en sus planes. La respuesta del grupo de traba-
jadores que presentaron la idea fue simple y directa: “ya hemos hablado
con los ingenieros y ellos aceptan cambiar sus planes si ustedes aprueban
la idea”.
La atmósfera en una empresa con el Plan Scanlon no es siempre tran-
quila. Hay polémicas, desacuerdos y acaloradas discusiones. Sin embargo,
la característica distintiva es que casi siempre se centran en los problemas
para mejorar el desempeño. Los individuos en cada nivel tienen interés en
el éxito de la empresa y éste es un interés que va más allá de las recom-
pensas económicas directas involucradas. Existe una genuina integración y
un genuino compromiso a los objetivos organizacionales que representa la
mejor forma para que los miembros logren sus metas individuales, ya sea
que se relacionen con sus necesidades biológicas básicas, sociales, egoístas
o de autorrealización. La unión de dos características centrales del Plan
Scanlon proporciona una abundancia de oportunidades para lograr la satis-
facción de todo tipo de necesidades humanas. Pero debido a que los seres
humanos difieren en sus metas y en sus percepciones de cómo pueden ser
alcanzadas, uno descubre un desacuerdo normal y saludable acerca de los
métodos. La característica participativa del Plan ayuda a los administra-
dores a descubrir el verdadero valor de los recursos humanos de la organi-
zación y con el tiempo genera un grado de confianza “descendente” que
es sorprendentemente diferente de lo que uno encuentra en la empresa
común.

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 [158] El lado humano de las empresas

Los cambios en la actitud gerencial no siempre son fáciles. Implica,

con frecuencia, un aprendizaje difícil, en particular para la línea de
administración de bajo nivel. No es fácil para un capataz o para el
superintendente ajustarse a lo que le puede parecer una seria pérdida de
poder. Ellos se enfrentan de lleno con su dependencia real descendente
y lateral.
Como se señaló anteriormente, el Plan en operación tiende a resolver
muchos de los problemas típicos de las relaciones en la línea de personal.
Mientras que con frecuencia existe un desgaste natural inicial justo, la
confianza mutua y la colaboración entre el personal y la línea se desarrolla
con el tiempo. Los grupos de personal se vuelven recursos para la organi-
zación en lugar de policías. El Plan no hace una distinción entre grupos
“productivos” y grupos “de carga”.
El Plan Scanlon no puede operarse con fórmulas, tretas o programas
empacados. Es una forma de vida con infinitas variaciones adecuadas a las
circunstancias de cada empresa individual. Las empresas Scanlon revelan la
presencia de los supuestos subyacentes sobre el comportamiento humano
similares a los de la Teoría Y. El principio de integración recibe diaria con-
firmación en la práctica.

ALGUNAS PREGUNTAS

Hay varias preguntas no contestadas respecto a la aplicación más amplia

de esta filosofía de administración que merecen consideración. En primer
lugar, el Plan hasta la fecha se ha aplicado casi totalmente en empresas
relativamente pequeñas con sólo unos cientos de empleados. El ejemplo
más grande es una empresa con ocho mil empleados. La consideración de
la forma en la cual opera el Plan indica que habría obvias dificultades al
aplicarlo en organizaciones grandes. Sin embargo, existe la posibilidad de
utilizar el acercamiento Scanlon en el contexto de “centros de utilidades”
divisionales que son populares en las grandes empresas descentralizadas en
la actualidad.
Una pregunta más crítica se refiere a la aplicabilidad de la filosofía
Scanlon en situaciones altamente automatizadas y en donde la tecnología
es de una clase que deja poco espacio para mejora y cambio originados en

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 Capítulo 8 El plan Scanlon [159]

otra parte que no sea ingeniería o investigación. Algunos de nosotros que

hemos observado el desarrollo del Plan Scanlon somos optimistas acerca de
su aplicabilidad bajo estas condiciones. La influencia del comportamiento
humano en el éxito de la organización —mantenimiento, construcción,
fuerza administrativa y administración en general— incluso cuando la ope-
ración sea altamente automatizada, es más sustancial de lo que la mayoría
de las personas reconocen. Tarde o temprano, llegará una oportunidad para
probar este optimismo en una situación real. A la fecha, la administración
de dichas empresas o divisiones ha sido demasiado escéptica para intentar
la idea.
Otra pregunta se refiere a la relación del Plan Scanlon con las condi-
ciones económicas generales. Algunos de los primeros desarrollos de las
ideas de Scanlon se llevaron a cabo en las profundidades de la Depresión,
en empresas en bancarrota o en el límite de ella. Los críticos de la filosofía
rápidamente señalaron que los esfuerzos de colaboración que ellos obser-
varon eran una función de la fuerte motivación de los empleados por pro-
teger sus trabajos. La conclusión a la que llegaron fue que el Plan Scanlon
puede operar bajo ciertas condiciones económicas deprimidas, pero que
ciertamente no tendría éxito en tiempos de auge. Desde la guerra, el Plan
floreció en empresas que experimentan condiciones de auge. Los críticos
han debatido que, por supuesto, se espera que el Plan opere exitosamente
cuando las recompensas financieras son grandes, pero ¡que no operará exi-
tosamente en una depresión!
Por supuesto, el punto es que la motivación es diferente en condi-
ciones económicas diferentes. Esta experiencia de las empresas Scanlon
arroja una evidencia interesante en apoyo de las ideas motivacionales
presentadas en el capítulo 3. Existen ganancias psicológicas por recono-
cerse, independientemente de la situación económica de la empresa. Hay
un importante contraste aquí entre el Plan Scanlon y el plan típico de
participación de utilidades. Muchos planes de participación de utilidades
se han dejado de lado cuando las condiciones económicas eran tales que
la bonificación de participación de utilidades materialmente se reducía
o se eliminaba. En contraste, varias empresas Scanlon han pasado tanto
por tiempos de auge como de depresión sin perder su compromiso subya-
cente. Ya que el Plan de Scanlon es más una forma de vida que una forma

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 [160] El lado humano de las empresas

particular de plan de incentivos financieros, uno esperaría exactamente

este resultado.
El punto que se plantea con frecuencia sobre que las empresas exito-
sas y operadas con eficiencia estarían mal aconsejadas en adoptar el Plan
Scanlon porque las posibilidades para mejorar una ratio adecuadamente
desarrollada serían infinitesimales. Ha sido una gran sorpresa para la alta
administración de estas empresas al adoptar el Plan que hayan ocurrido
mejoras sustanciales, no menores. En un ejemplo el presidente simple-
mente rehusó creer que había ocurrido un mejoría del veinte por ciento
hasta que reexaminó a detalle toda la información sobre la cual se basaba la
ratio. Él había estado completamente seguro que su empresa estaba siendo
manejada tan eficientemente que una mejora de dos o tres por ciento sería
la máxima posible.
Otra pregunta se refiere al problema de “vender” esta filosofía a una
organización. Muchas personas creen que el éxito del Plan se atribuye
directamente a la extraordinaria personalidad de Joseph Scanlon y que la
filosofía no podría haberse vendido y no podría haber sido factible si no
hubiera sido por su influencia directa. Hoy en día existen varias empresas
Scanlon cuyos miembros nunca conocieron a Joe Scanlon. Los planes se
instrumentaron durante la última enfermedad de Joe o desde su muerte.
Fred Lesieur es ciertamente una personalidad extraordinaria también, pero
él tiene una personalidad diferente a la de Joe, y él opera a su propia
manera.

Un análisis reciente de planes de incentivos fallidos en unas instalacio-

nes de Hewlett-Packard ilustra la relevancia continua de los principios
subyacentes básicos del Plan Scanlon. Al comentar el análisis, el pro-
fesor del MIT Thomas Kochan resumió cuatro lecciones sobre el Plan
Scanlon y otros planes de pago por desempeño desarrollados por Fred
Lesieur, protegido de Joseph Scanlon. Kochan señala que Lesieur con
frecuencia expondría clases en la Sloan School del MIT y recordaría a
los estudiantes que, para que los planes de desempeño tuvieran éxito
y fueran sustentables, debían:

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 Capítulo 8 El plan Scanlon [161]

1. Proporcionar una voz y la participación del empleado indepen-

diente en (a) la decisión para empezar un plan nuevo, (b) su diseño,
(c) la generación de sugerencias para mejoras continuas, y (d) la
administración y ajuste del plan.
2. Cubrir a todos los empleados con la facilidad de manera que esti-
mule la cooperación ocupacional y de niveles cruzados, no la com-
petencia.
3. Establecer y no sustituir las bases justas de sueldos y prestaciones.
4. Reconocer que el talón de Aquiles de cualquier fórmula de desem-
peño-participación recae en los retos por los cambios en tecnología,
condiciones de mercado, mezcla de productos o estrategias y lide-
razgo organizacional.
Como lo señala el profesor Kochan, estos principios explican lo que
Beer y Connon reportan que sucedió en estos casos Hewlett-Packard
(HP) y señalan las limitaciones de muchos planes de pago por desem-
peño que no están alineados con estos principios.*

Este sí requiere de una personalidad enérgica en alguna parte de la

situación para ayudar a provocar la disposición inicial y asumir los riesgos
que involucra establecer una nueva filosofía gerencial. Obviamente, tal
cambio en la filosofía gerencial no sucedería sin un hábil liderazgo. La
experiencia usual ha sido que dicha personalidad estaba presente dentro
de la organización y que proporcionó el liderazgo, mientras que Scanlon
o Lesieur cubrieron los roles de catalizador, maestro, consultor y, algunas
veces, crítico severo.
La filosofía Scanlon ha sido exitosa tanto en plantas sindicalizadas
como en las no sindicalizadas. La presencia de un sindicato efectivo parece

* Martha Lagace, “Pay-for-Performance Doesn’t Always Pay Off,” (presentando el

trabajo de Michael Beer, Nancy Katz y Mark Connon), Harvard Business School
Working Knowledge for Business Leaders, Abril 14, 2003.

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 [162] El lado humano de las empresas

ser un factor positivo en el éxito del Plan. Proporciona un medio formal

de comunicación y discusión durante las primeras etapas, en particular en
el desarrollo de la ratio. De alguna manera proporciona una presión más
organizada para mantener a la administración alerta mientras se instru-
menta el Plan. Asegura que no habrá una tendencia a tratar de sustituir
bonificaciones de utilidades por una estructura de sueldos competitiva.
Mientras que ha habido una expresión privada ocasional de pensamiento
que tal vez la operación exitosa de dicho Plan haría innecesaria la nego-
ciación colectiva, la experiencia no ha surgido de esta predicción. Por el
contrario, las administraciones de empresas sindicalizadas Scanlon tienden
a ser bastante más positivas acerca de los valores de una sólida relación
de negociación colectiva que muchas administraciones en otras empresas
sindicalizadas.
Una cosa bastante significativa es la ausencia total de preocupación de
parte de las administraciones Scanlon por el problema de las prerrogativas
gerenciales. La protección de su autoridad no es una preocupación cen-
tral. Su confianza en sus propios empleados es tal que ellos no se sienten
a la defensiva sobre el “derecho a manejar el negocio” de los empleados.
Dado el tipo de integración característico en estas empresas, la cuestión
de control, en el sentido tradicional, simplemente deja de ser un tema
significativo.
Durante las discusiones que se llevan a cabo en las Conferencias del
Plan Scanlon en el MIT, los administradores de empresas que contemplan
la adopción del Plan plantean con regularidad preguntas acerca de posibles
desastres que pudieran ocurrir si cambios económicos o tecnológicos dic-
taran un cambio en la ratio y los empleados no estuvieran de acuerdo con
él, o si los empleados se aprovecharan de su acceso a la información acerca
de la situación económica de la empresa, o si surgiera una variación de
otras posibilidades de incumplimiento del empleado a otras prerrogativas
gerenciales.

Charles,Conrad fundador de Thermatron, refuerza las observaciones

de McGregor:

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 Capítulo 8 El plan Scanlon [163]

El Plan Scanlon o filosofía no es sólo palabrería. Debe ser una creencia

devota de los fundadores, de los propietarios y de la administración de la
empresa, que ésta es la forma de operar una empresa. No funcionará en
una operación de estilo dictatorial (www.scanlonleader.org).

El aspecto fascinante de estas discusiones es la pura incapacidad de

las administraciones de empresas Scanlon para entender lo que está pre-
ocupando a quienes hacen las preguntas. Por supuesto ellos manejan sus
negocios, por supuesto ellos toman las decisiones gerenciales esenciales. ¿En
dónde se originó la idea de que el Plan Scanlon debilitaba a la adminis-
tración? Al mismo tiempo ellos revelan con sus ejemplos así como con
sus actitudes que la autoridad en el sentido convencional no es el método
de control en el que ellos se basan. Persuasión, argumento lógico, ayuda
profesional, reconocimiento conjunto de los requerimientos objetivos de
la situación —éstas son las influencias que determinan su comportamiento
y el de los miembros de sus organizaciones.
En conclusión, es interesante observar que el tema de diferenciales indi-
viduales en las recompensas económicas relacionado con las contribuciones
individuales al éxito de la empresa simplemente no es un tema en estas
organizaciones. Muchas de ellas han abandonado los planes de incentivos
individuales en el proceso de adoptar la filosofía Scanlon. En algunos casos
se expresó temor de que los productores altos bajaran su desempeño con
los nuevos arreglos. No sólo no ha ocurrido esto, sino que el nivel gene-
ral de productividad, medido en términos de la ingeniería industrial, ha
aumentado casi siempre. La proverbial tarea de vender refrigeradores a los
esquimales sería fácil comparada con la tarea de vender un plan de incen-
tivos tradicional o un plan de calificación de méritos a la mayoría de las
empresas Scanlon. Tanto la equidad como la motivación se alcanzan por
medios más adecuados.

REFERENCIAS
Krulee, Gilbert K., “The Scanlon Plan: Cooperation Through Participa-
tion,” The Journal of Business, vol. 28, no. 2, 1955.

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 [164] El lado humano de las empresas

Lesieur, Frederick G. (ed.), The Scanlon Plan, Cambridge. Mass., y Nueva

York: Technology Press y John Wiley & Sons, Inc., 1958

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 8

1. Aunque ambos son importantes, ¿qué aspecto del Plan Scanlon es

más importante: (1) la participación de ganancias mediante las ideas
de reducción de costos o (2) el principio de participación del traba-
jador en el proceso?

2. McGregor fue atraído por la forma en que Scanlon planea mini-

mizar la competencia interna en una organización, al tiempo que
maximiza la competencia externa. ¿Es válido este acercamiento en
la actualidad?

3. Las investigaciones inequívocamente descubren que los programas

de participación de ganancias más participativos sobrepasan los
esquemas de incentivos simples a los que les falta el componente de
participación. ¿Por qué es, entonces, que a tanto programas de par-
ticipación de ganancias —tal vez a la mayoría— les falta un sólido
componente de participación?

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 9

PARTICIPACIÓN EN PERSPECTIVA

Al principio del capítulo 9 McGregor observa que “la participación

es una de las ideas peor entendidas que han surgido en el campo de
las relaciones humanas”. Aunque se produjo un extenso volumen
de investigación sobre este tema desde que él escribió estas líneas, sub-
siste aún un gran malentendido acerca del concepto de la participación.
El conocimiento ha avanzado en algunos de los puntos que se resaltan
en este capítulo, tales como los diferentes grados en los cuales pueden
participar los individuos y los grupos en una decisión —desde la con-
ciencia a la consulta, al consenso, a la delegación. Pero aún existe hoy
en día confusión entre “hacer sentir importantes a las personas y hacer
importantes a las personas”, como lo expone McGregor.
McGregor señala con destreza que muchas de las preocupaciones
sobre la participación son, de hecho, supuestos de la Teoría X disfra-
zados. Por ejemplo, señala que algunos administradores temen que
los empleados a los que se “da la oportunidad de influenciar en las
decisiones que los afectan... querrán pronto participar en cosas que
no son su asunto”. De hecho, señala McGregor si existe un interés
recíproco en el crecimiento y desarrollo del empleado debe existir la
“expectativa de que los empleados se involucrarán en un creciente
rango de actividades en la toma de decisión”. Cuando se presentan
ejemplos para ilustrar la forma en que los empleados se inmiscuyen
en cosas que deberían ser prerrogativas de la administración, McGre-
gor observa que esto “invierte el sentido de causa y efecto”. “Esta
actitud de desconfianza de la administración, casi paranoica” señala
McGregor, “en realidad tiende a promover la interferencia con las
prerrogativas de la administración”.

[165]

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 [166] El lado humano de las empresas

La participación no es ni debe ser vista como “una panacea, una

estratagema de manipulación, una treta o una amenaza”, apunta McGre-
gor. En cambio, debe ser visto como “un concomitante natural de la
administración mediante la integración y el autocontrol”.
El análisis de este capítulo escasamente raya la superficie de lo que
se ha convertido en un extenso rango de literatura sobre participación
en la toma de decisiones que abarca muchos campos de estudio. La
excepcional contribución de McGregor permanece centrada en traer
a la superficie los supuestos subyacentes sobre las personas que moti-
van los esfuerzos de participación.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 9

PARTICIPACIÓN EN PERSPECTIVA

L a participación es una de las ideas peor entendidas que han surgido

en el campo de las relaciones humanas. Es alabada por algunos,
condenada por otros y utilizada con considerable éxito aún por otros
más. Las diferencias en el punto de vista entre sus defensores y sus crí-
ticos son casi tan grandes como aquéllas entre los líderes de los países
la cortina de Acero y los del Mundo Libre cuando utilizan el término
“democracia”.
Algunos defensores de la participación dan la impresión de que es
una fórmula mágica que eliminará los conflictos y los desacuerdos y que
estará muy cerca de resolver todos los problemas de la administración.
Estos entusiastas parecen creer que las personas anhelan participar, tanto
como los niños de hace una o dos generaciones anhelaban el aceite de
ricino. Dan la impresión de que es una fórmula que puede aplicarse por
cualquier administrador sin tomar en cuenta su destreza, que virtual-
mente no necesita preparación para su uso y que su existencia puede
brotar de golpe y transformar las relaciones industriales de la noche a la
mañana.
Algunos críticos de la participación, por el otro lado, la ven como una
forma de abdicación gerencial. Es una idea peligrosa que minará las pre-
rrogativas de la administración y con toda seguridad se saldrá de control.
Es un concepto que para ellos se ajusta al modelo de la administración
“suave” exclusivamente. Desperdicia el tiempo, baja la eficiencia y debilita
la efectividad de la administración.

Benjamin Schenider, profesor emérito de psicología en la University

of Maryland, comenta que:

[167]

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 [168] El lado humano de las empresas

Como un joven estudiante de doctorado en psicología industrial, encon-

trar a McGregor (a través del pequeño libro de Ed Schein de 1965
llamado Organizational Psychology) fue un momento muy importante
en mi vida académica. Desde entonces me he beneficiado. El libro de
McGregor, en conjunto con aquellos de Likert y Argyris, literalmente
creó el comportamiento organizacional. El libro enmarcó la relación
organización-empleado-administrador en términos escuetos que nos
aclaró a todos que la psicología del trabajador era una función de la
instrumentación de la filosofía del administrador (o cosmología, como
más tarde la denominó). El libro es todavía central en este campo hoy
en día porque trata simultáneamente con la forma en que los adminis-
tradores deben pensar sobre los empleados como humanos adultos (vea
también Argyris) y la manera en que dicho acercamiento a los empleados
no reduce en forma alguna la responsabilidad que los administradores
retienen para la efectividad del lugar de trabajo. Mi cita favorita del
libro es “la participación no es coequivalente con la abdicación de la
responsabilidad”. Estos malabarismos son aún el reto más importante de
la administración, y McGregor realizó el mejor trabajo inicial presen-
tándolo de forma que ofrecía la posibilidad de alcanzarlo.

Un tercer grupo de administradores vio la participación como un ar-

tículo útil en su bolsa de trucos gerenciales. Para ellos es una estratagema
de manipulación para hacer que las personas hagan lo que ellos quieren, en
condiciones que engañan a los “participantes” haciéndolos creer que tienen
voz en la toma de decisiones. La idea es manejarlos tan hábilmente que ellos
presenten la respuesta que el administrador ya tenía en primer lugar, pero
creyendo que es de ellos. Ésta es una manera de “hacer que las personas se
sientan importantes”, la cual esos administradores enfatizaban rápidamente
como una importante herramienta motivacional de la administración.*

* McGregor ilustra muy bien la importancia de los supuestos subyacentes al explicar

la intención detrás del comportamiento gerencial —así como la importancia central
de extraer la intención del comportamiento.

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 Capítulo 9 Participación en perspectiva [169]

(Es importante señalar la distinción que se hace entre hacer que las perso-
nas se sientan importantes y hacer importantes a las personas).
Naturalmente, existen críticas severas de este acercamiento manipula-
dor de la participación y éstas tienden a concebir que toda la participación
toma esta forma.
Un cuarto grupo de administradores hace uso exitoso de la participa-
ción, pero ellos no piensan que sea una panacea o una fórmula mágica.
Ellos tampoco comparten el entusiasmo desenfrenado de los fanáticos de
la moda o los temores de los críticos. Rehusarían rotundamente emplear la
participación como una estratagema manipuladora de ventas.
Entre todos estos grupos hay un acuerdo bastante general pero tácito
—incorrecto, creo— sobre que la participación es aplicable a los grupos
pero no a los individuos. Ninguno de ellos parece considerar que tenga
relación alguna con la delegación. Después de todo, ¡tiene un nombre
diferente! Muchos de los firmes defensores de la delegación no tienen
ningún uso para la participación.
A la luz de todo esto, no sorprende que un buen número de adminis-
tradores reflexivos observen todo este asunto con cierto escepticismo.
La utilización efectiva de la participación es una consecuencia de un
punto de vista gerencial que incluye confianza en las posibilidades de
los subordinados, conciencia de la dependencia gerencial descendente
y un deseo de evitar las consecuencias negativas del énfasis en la auto-
ridad personal. Es consistente con la Teoría Y —con la administración
por integración y autocontrol. Consiste básicamente en la creación de
oportunidades en condiciones adecuadas para que las personas influyan
en las decisiones que les afectan. Esa influencia puede variar de un poco
a mucho.
Tal vez sea muy útil considerar la participación en términos de un
rango de acciones gerenciales. En un extremo del rango el ejercicio de
la autoridad en el proceso de la toma de decisiones es casi completo y la
participación insignificante. En el otro extremo del rango, el ejercicio de la
autoridad es relativamente pequeño y la participación es máxima. No hay
más implicación que más participación es mejor que menos. El grado de
participación adecuada depende de una gran variedad de factores, inclu-
yendo el problema o asunto, las actitudes y experiencias pasadas de los

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 [170] El lado humano de las empresas

subordinados, la habilidad del administrador y el punto de vista referido

arriba.*
Supongamos que un administrador ha tomado una decisión que afec-
tará a sus subordinados. Las circunstancias son tales que siente que no
puede permitirles compartir la toma de esta decisión, pero le preocupa
hacer que la acepten con la mejor gracia posible. Él puede sostener una
discusión en la cual les informará de la decisión y las razones de ésta,
dándoles la oportunidad de plantear preguntas sobre ella. Su objetivo
sería probar la decisión para ver si es aceptable. Si descubre que es fuer-
temente tomada a mal, puede estar tentado a modificarla antes que
arriesgarse a que sea saboteada. Si no es fuertemente tomada a mal, sus
subordinados tienen cuando menos una oportunidad para comprender
por qué él tomó la decisión y clarificar cualquier aspecto de ella que esté
confuso. Una discusión como ésta —cuando se realiza en circunstancias
que permiten la interacción genuina— involucra un limitado grado de
participación.
Una situación ligeramente diferente puede surgir cuando un supe-
rior, teniendo que tomar una decisión, discutiría con sus subordinados
la mejor manera de instrumentarla. Con frecuencia la instrumentación
de una decisión puede ocurrir de varias maneras y puede tener relati-
vamente poca diferencia para el superior cuál de estas alternativas se
escoge, en tanto que la decisión se lleve a cabo. Los subordinados pueden
tener voz en este asunto que en ciertas circunstancias puede ser muy
importante para ellos. Dicha situación involucra, de alguna manera, más
participación.
Un tercer ejemplo con aún mayor participación sería la situación en la
cual el superior discutió una decisión pendiente con sus subordinados antes

* Este espectro de toma de decisiones desde la altamente autoritaria a la altamente

participativa está en el centro de la investigación de un extenso rango de campos,
desde ciencias políticas a sociología, a ciencias de decisiones, a relaciones industriales.
[Vea, por ejemplo, David E. Bell, Howard Raiffa y Amos Tversky (eds.), Decision
Making: Descriptive, Normative, and Prescriptive Interactions, Cambridge: Cambridge
University Press, 1988; Jeff Hyman y Robert Mason, Managing Employee Involvement
and Participation, Thousand Oaks, Calif.: Sage, 1995].

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 Capítulo 9 Participación en perspectiva [171]

de hacerla definitiva. En estas circunstancias estaría listo para considerar la

modificación de su decisión propuesta o sustituirla por otra, dependiendo
de las consideraciones que surjan durante la discusión. Él aún tendría que
tomar la decisión, pero lo haría a la luz de la discusión.
Un mayor grado de participación estaría involucrado si el superior
presentara el problema que enfrenta a sus subordinados con la solicitud
de que le ayuden a encontrar la mejor solución. Él no tendría necesaria-
mente que comprometerse por anticipado a aceptar cualquier solución
que les parezca bien a ellos, pero el entendimiento sería que si ellos pue-
den encontrar una solución que él considere factible, la aceptaría.
Finalmente, hay algunas situaciones en las cuales es un asunto de rela-
tiva indiferencia al superior cuál de las decisiones alternativas se tomó.
Éstas pueden ser las que la administración sólo tiene un pequeño interés
y los subordinados uno grande. En estas condiciones el superior podría
decir a sus subordinados “aceptaré cualquier decisión que les parezca bien
a ustedes”.
Cualquiera de los ejemplos citados puede ocurrir en cualquier nivel de
una organización. La participación no está confinada a la relación entre un
supervisor de primera línea y sus trabajadores. Puede ocurrir entre el pre-
sidente y su comité ejecutivo. Además, ya que existen muchas decisiones
gerenciales que afectan a un sólo subordinado, es igualmente aplicable al
individuo o al grupo. El tipo de participación que se utilizará podrá variar
dependiendo del nivel de la organización, así como de los otros factores
antes mencionados.
El superior que está considerando utilizar la participación examinará
su estrategia y las razones para ella con anticipación. Si sus subordinados
no están acostumbrados a tener influencia alguna en las decisiones que
les afectan, no es probable que él les presente un asunto de importancia
en la primera ocasión o les dé libertad absoluta para escoger. Tendrá cui-
dado al indicar claramente los límites dentro de los cuales él está preparado
para que ellos influyan en la decisión. Al hacer uso de la participación en
estas circunstancias, él reconoce que está empezando lo que puede ser un
largo proceso de crecimiento y aprendizaje para sus subordinados, y para él
mismo también. Él planeará que ellos aprendan a gatear antes de intentar
caminar o correr.

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 [172] El lado humano de las empresas

Debido a que uno de los principales propósitos del uso de la parti-

cipación es estimular el crecimiento de los subordinados y su capacidad
para aceptar responsabilidad, el superior se preocupará de escoger los
problemas o temas adecuados para su discusión y decisión. Éstos serán
asuntos de cierta importancia para los subordinados, de otra manera
ellos no tendrían mucho interés en participar. Algunos administrado-
res han limitado la participación a temas de tan poco interés para los
subordinados que no hay oportunidad para el crecimiento. Sería bueno
empezar con un acercamiento participativo entre los niveles bajos de la
organización pidiendo a los empleados tratar temas tales como acordar
su traslado al trabajo utilizando por turnos el vehículo de uno de ellos,
rondas del United Fund, y otros temas similares. Sin embargo, si el pro-
ceso se detiene aquí, los subordinados pronto reconocerán que la adminis-
tración no tiene la intención de permitirles influenciar en las decisiones
en ningún momento, incluso cuando dichas decisiones puedan tener con-
secuencias importantes para ellos. Entonces la reacción probablemente
será negativa a cualquier idea y la conclusión gerencial de que los emplea-
dos no están interesados en aceptar responsabilidad sería absolutamente
correcta.
Por supuesto, existen algunos riesgos relacionados con el uso de la par-
ticipación. Todas las actividades gerenciales importantes implican riesgos y
ésta no es la excepción. El temor común es que si se da a los empleados una
oportunidad para influir en las decisiones que les afectan, ellos pronto que-
rrán participar en asuntos que no son de su interés. Las administraciones
que expresan este temor más plenamente tienden a tener una concepción
muy estrecha de los temas que deben interesar a los empleados. Si el interés
de la administración es el crecimiento de los empleados y de su capacidad
para asumir responsabilidades, existirá por supuesto una expectativa de que
los empleados se involucrarán en un creciente rango de actividades de la
toma de decisiones.*

* El rediseño del trabajo para fomentar el incremento en la participación es un

legado importante de los puntos que se presentan aquí. (Vea, por ejemplo, J. Richard
Hackman y Greg R. Oldham, Work Redesign, Reading, Mass.: Addison-Wesley,
1980).

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 Capítulo 9 Participación en perspectiva [173]

Como se señaló en el capítulo 8, la experiencia de las empresas que han

adquirido el punto de vista hacia la participación descrita antes —algunas
de las empresas Scanlon, por ejemplo— no han apoyado este temor. Tal
vez el punto significativo es que la misma administración cambia su acti-
tud y se vuelve más dispuesta a que sus empleados influyan en las decisio-
nes de más importancia. Como se mencionó antes, los administradores
de las empresas Scanlon parecen completamente incapaces de comprender
las ansiedades de otros acerca de la pérdida de prerrogativas de la admi-
nistración. Ellos sienten que tienen todo el control sobre la administra-
ción de los negocios y al mismo tiempo están muy dispuestos a que los
empleados discutan e influyan en caso de cualquier decisión gerencial.
Muchos administradores no-Scanlon, por otro lado, no pueden concebir
dicha situación sino en términos de un serio debilitamiento del control
gerencial.

En Employee Participation and Company Performance: A Review of

the Literature (Joseph Rowntree Foundation, York, Inglaterra: 2005),
Juliette Summers y Jeff Hyman descubrieron que:
Los efectos de los esquemas de participación varían según el ambiente
en el cual se introducen. Un ambiente inseguro en el lugar de trabajo
puede inducir a la conformidad de los empleados con las medidas de
participación, pero no puede lograr el compromiso necesario para los
cambios de actitudes.

Me lleva a pensar cuál es la causa y cuál es el efecto de este asunto.

Esas administraciones que están más preocupadas sobre sus prerrogati-
vas parecen, en general, tener mayor dificultad en protegerlas. Cuando
menos, es posible que esta actitud desconfiada, casi paranoica, de la
administración en realidad tienda a promover interferencias con las pre-
rrogativas de la administración, a crear objetivos a los cuales los emplea-
dos rápidamente apuntan. La cadena de eventos en algunas empresas
llega hasta una profecía que se cumple sola: la administración espera
que sucedan ciertas cosas y se comporta de tal manera que estas suceden.

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 [174] El lado humano de las empresas

Entonces la administración invierte la causa y el efecto en su interpreta-

ción de lo que sucedió.
En cualquier caso, existen hoy tantos ejemplos de la utilización exitosa
de la participación que no ha debilitado en ninguna forma discernible la
capacidad de la administración para administrar, que puedo ver una base
muy pequeña para la ansiedad sobre el tema de las prerrogativas de la
administración. La única conclusión que podría extraer es que las admi-
nistraciones que están principalmente preocupadas en proteger su poder y
su autoridad deben mejor dejar el asunto en paz.*
Es aparente que la participación en los términos comentados previa-
mente es bastante consistente con el acercamiento teórico general de todo
este volumen. En vista de la característica de interdependencia de las organi-
zaciones industriales hay razón para modificar la naturaleza unilateral típica
del proceso de toma de decisiones. La participación, utilizada de manera
juiciosa, y en muchas formas diferente, dependiendo de las circunstancias,
ofrece ayuda a lo largo de estas líneas. Es un proceso que difiere muy poco
de la delegación en su carácter esencial. De hecho, la participación es un
caso especial de delegación en el cual el subordinado gana mayor control,
mayor libertad de escoger, con respecto a su propia responsabilidad. El tér-
mino participación se aplica usualmente a la mayor influencia del subor-
dinado sobre los temas dentro de la esfera de las responsabilidades de su
superior. Cuando estos temas le afectan a él y a su trabajo —cuando se
involucra la interdependencia— parece razonable que debería tener la opor-
tunidad de ejercer cierta influencia. Así, por ejemplo, el acercamiento de

* Sally Payne, Program Manager for The International Botherhood of Teamsters,

Education Department, agudiza mucho más el reto de los administradores en estos
comentarios: “He utilizado los conceptos de la Teoría X y de la Teoría Y de McGregor
en la educación de programas para camioneros durante diez años y todavía encuentro
importante la discusión. Para los camioneros, estas teorías operan diariamente en los
lugares de trabajo a través del país. La incongruencia entre lo que los supuestos de la
Teoría Y proponen y lo que la América Corporativa abraza en verdad es el derecho a
pertenecer a un sindicato. Creemos que el ser miembro de un sindicato simplemente
institucionaliza la Teoría Y. Si la Teoría Y crea una organización más efectiva y de alto
desempeño, entonces la América Corporativa estaría de acuerdo con los principios
del libre sindicalismo”.

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 Capítulo 9 Participación en perspectiva [175]

fijación de metas que se comentó en el capítulo 5 implica tanto delegación

como participación. Las ideas involucradas en estos dos conceptos no son
mutuamente excluyentes, sino complementarias.

En el libro Creativity, Inc: Building an Inventive Organization, (Bos-

ton: Harvard Business School Press, 2003), Jeff Mauzy y Richard
Harriman comentan a mayor detalle la importancia de los sistemas de
diseño de trabajo de los administradores para atraer a toda la fuerza
laboral:
Los líderes corporativos de las escuelas de negocios de hoy han sido ani-
mados a valorar el acercamiento a la administración de la Teoría Y de
McGregor —los empleados quieren y necesitan destacar y lo harán en el
clima organizacional correcto. Pero a pesar de la Teoría Y, las actitudes
paternalistas jerárquicas todavía impregnan muchos negocios de todos
tamaños en la actualidad. El acercamiento a la administración conti-
núa siendo esa posición que iguala conocimiento, inteligencia y poder,
que entre más alto es el puesto mejores las ideas, que sólo alguien con la
autoridad formal puede manejar responsablemente las decisiones.

El efecto de este acercamiento a la administración es reducir el poder

creativo de una organización de 30,000 personas a los 100 líderes supe-
riores, un poder de reducción de 300 a 1. Para instrumentar la creativi-
dad sistemática, los líderes deben atraer a los otros 29,000 empleados. En
resumen, los líderes necesitan conferir la responsabilidad y la capacidad
de liderazgo creativo a cada empleado. Cuando cada empleado se puede
involucrar en el proceso creativo, cuando cada empleado siente la nece-
sidad y la oportunidad de desempeñarse como líder creativo en el curso
de su trabajo, la empresa entera ha empezado a alcanzar la creatividad
sistemática.

La participación que resulta de los supuestos de la Teoría Y ofrece opor-

tunidades sustanciales para la satisfacción del ego del subordinado y así
puede afectar la motivación hacia los objetivos organizacionales.

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 [176] El lado humano de las empresas

Es un auxiliar para lograr la integración. En primer lugar, el subordi-

nado puede descubrir la satisfacción que llega con enfrentar los problemas
y encontrar soluciones exitosas para ellos. Ésta no es de ninguna manera
una forma menor de satisfacción. Es una de las razones por las cuales el
movimiento “hágalo usted mismo” ha crecido a tales proporciones en los
últimos años. Más allá de esto, existe un sentido de independencia más
grande y de alcanzar cierto control sobre el propio destino. Finalmente,
existen las satisfacciones que llegan en forma de reconocimiento de nues-
tros pares y superiores por haber realizado una contribución que vale la
pena para solucionar un problema organizacional. En los niveles más bajos
de la organización, en donde las oportunidades para satisfacciones como
éstas son distintivamente limitadas, la participación en la solución de un
problema departamental puede tener considerable importancia en demos-
trar a las personas cómo pueden satisfacer mejor sus propias necesidades al
trabajar por los objetivos organizacionales. Visto así, la participación no es
una panacea, una estratagema de manipulación, una treta o una amenaza.
Utilizado sabiamente y con comprensión, es una concomitante natural de
la administración por integración y autocontrol.*

REFERENCIAS
Argyris, Chris, “Organizacional Leadership and Participation in Manage-
ment,” The Journal of Business, vol. 28, no. 1, 1955.
Coch, Lester y John R.P. French, Jr., “Overcoming Resistance to Change,”
Human Relations, vol. 1, no. 4, 1948, pp. 512-532.
Maier, Norman R.F., Psychology in Industry, 2d ed. Nueva York: Houghton
Mifflin Company, 1955.
Tannenbaum, Robert y Warren H. Schmidt, “How to Choose a Leader-
ship Pattern,” Harvard Business Review, vol. 36, no. 2 (Marzo-Abril),
1958.

* Es interesante señalar que la participación para McGregor era un complemento

de lo que él consideró como el centro de la Teoría Y, a saber “la integración y el
autocontrol”. De hecho, la literatura subsiguiente y la atención de los profesionales
a la participación excedieron con mucho el enfoque de la erudición y de la práctica
sobre integración y autocontrol.

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 Capítulo 9 Participación en perspectiva [177]

REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA

Bell, David E., Howard Raiffa y Amos Tversky (eds.), Decision Making:
Descriptive, Normative, and Prescriptive Interactions, Cambridge:
Cambridge University Press, 1988.
Hackman, J. Richard y Greg R. Oldham, Work Redesign, Reading, MA:
Addison-Wesley Publishing Co., 1980.
Mauzy, Jeff y Richard Harriman, Creativity, Inc: Building and Inventive
Organization, Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Summers, Juliette y Jeff Hyman, Employee Participation and Company
Performance: A Review of the Literature, York, Inglaterra: Joseph
Rowntree Foundation (Work and Opportunity series), 2005.

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 [178] El lado humano de las empresas

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 9

1. Como McGregor lo informó, la participación de los empleados en

la toma de decisiones organizacionales fue visto con escepticismo
cuando él estaba escribiendo [este libro]. ¿Es ahora valorado y uti-
lizado más ampliamente? Si así es ¿por qué? Si no ¿por qué no?

2. ¿A qué grado se debe permitir el enfoque en la participación de los

empleados para emerger de la primera línea de la fuerza laboral y
a qué grado deben los administradores proporcionar la dirección o
guía respecto a las áreas en donde se necesita más la participación?

3. ¿Es la participación en la toma de decisiones sobre las operaciones de

primera línea (servicio o manufactura) diferente a la participación
en la toma de decisiones a nivel ejecutivo?

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 10

EL CLIMA GERENCIAL

McGregor observa en el capítulo 10 que el clima gerencial es un pro-

ducto no tanto de las políticas o de las declaraciones individuales, sino
del comportamiento “día a día del superior inmediato y de otras per-
sonas importantes en la organización gerencial”. Lo que ellas hacen,
nos recuerda McGregor, es comunicar sus supuestos mucho mejor de
lo que ellos dicen. Cita el ejemplo de un administrador muy exigente
quien era como “un toro del bosque”, pero era también escrupulosa-
mente justo, estaba genuinamente interesado en el bienestar de las
personas, nunca era condescendiente y salía en defensa de su gente
cuando la alta administración trataba a alguien injustamente. El clima
gerencial podía haber sido establecido sin cuidado, consistente con una
serie de atributos, pero el sentido subyacente de respeto y justicia era
mucho más importante para el éxito organizacional. Las demandas de
la fuerza laboral de mayor seguridad, observa McGregor, sólo ocurren
“cuando se sienten amenazados, cuando temen una acción arbitraria,
favoritismo o discriminación”. Cita el caso de un sindicato que nego-
ció un contrato garantizando que las promociones se harían sólo sobre
la base de la antigüedad en la planta. Con la sospecha de que el motivo
de esta petición era la percepción de que los supervisores de primera
línea trataban a las personas injustamente, el personal de relaciones
industriales se embarcó en lo que al final fue un esfuerzo de tres años
para mejorar la calidad del liderazgo de primera línea. Al ilustrar la
manera en que los patrones de comportamiento pueden cambiar el
clima de administración, McGregor observa que después el sindicato
aceptó cambiar al formato en el cual todas las promociones se harían
con base en méritos. Así, el clima de administración no “nace del aire”;

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 [180] El lado humano de las empresas

es producto de las observaciones de las personas del comportamiento

diario de los administradores, que evidencia sus supuestos subyacentes
sobre la naturaleza humana. En general, en donde existe evidencia de
que la fuerza laboral es poco estimada, McGregor señala, “tendrán
expectativas limitadas respecto a las posibilidades para alcanzar sus
propias metas” y de esta forma se mantendrá a la administración con
poca estima. Al principio del Capítulo McGregor observa que la Teoría
X enfoca la atención en las “técnicas de dirección y control”, mientras
que la Teoría Y enfoca la atención en la “naturaleza de las relaciones”.
Aprendemos que el clima de la administración no sólo refleja el tono
de estas relaciones; es un producto directo de estas interacciones dise-
ñadas diariamente.
Aunque McGregor no fue el primer estudioso en enfocarse en
el “clima gerencial”, su atención a la construcción del clima a través
de las interacciones diarias es una contribución clave. La literatura
actual sobre la cultura organizacional tiene raíces directas a este acer-
camiento.1 Casi todo el enfoque de McGregor (y el enfoque de parte
de la literatura posterior sobre la cultura organizacional) es introspec-
tivo —enfocado en las personas de las organizaciones interactuando
con otros en la misma organización. Investigaciones más recientes (a
niveles micro y macro) están enfocadas en las interacciones que abar-
can los límites a lo largo de la organización —a través de sociedades
estratégicas, empresas conjuntas e inclusive lo que los estudiosos han
llegado a denominar “ambientes representados” (en donde las firmas
moldean el contexto en las cuales operan).2

1 Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-

Bass, 1998.
2 Este es un tema que fue identificado primero por Warren Bennis en “Chairman

Mac”, Harvard Business Review, vol. 50, no. 4, Septiembre-Octubre, 1972,

p. 140.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 10

EL CLIMA GERENCIAL

L a Teoría X lleva de manera natural a un énfasis en las tácticas de control

—a procedimientos y técnicas para decir a las personas qué hacer, para
determinar si lo están haciendo y para administrar las recompensas y los
castigos. Ya que un supuesto subyacente es que las personas deben hacer lo
que sea necesario para el éxito de la empresa, la atención está dirigida a las
técnicas de dirección y control.
La Teoría Y, por otro lado, incita a preocuparse por la naturaleza de las
relaciones, con la creación de un ambiente que estimule el compromiso
con los objetivos organizacionales y que, al alcanzarlos, proporcionará
oportunidades para el máximo ejercicio de la iniciativa, el ingenio y la
autodirección.

Roger Komer, recurso para el desarrollo organizacional interno (reti-

rado) para UAF-Ford y actualmente consultor de WorkMatters, LLC,
comenta:
McGregor proporcionó un lenguaje y un marco común para todos
los profesionales de desarrollo organizacional [OD, por sus siglas en
inglés] que es en verdad un elemento clave de sistemas de pensamiento.
En mi propio trabajo constantemente señalo la importancia de com-
prender los valores y supuestos subyacentes sobre las personas y las
organizaciones.

Hasta este punto, principalmente hemos visto las estrategias y las tácti-
cas de la administración —los métodos de influencia y control, fijación de
metas, evaluación de desempeño, administración de salarios y promociones

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 [182] El lado humano de las empresas

y el Plan Scanlon. Permítanos cambiar hacia un examen de las relaciones y

su importancia.*
Al considerar el ambiente psicológico de las personas en el trabajo, uno
piensa primero en la relación entre el superior y el subordinado. Esta rela-
ción ha estado sujeta a una intensa investigación durante varias décadas, y
actualmente se conoce bastante sobre ella.
Como ya hemos visto, una característica central de esta relación es
la interdependencia de las partes. Ya que cada una de las partes en una
relación interdependiente afecta hasta cierto grado la habilidad de la
otra para alcanzar sus metas o satisfacer sus necesidades, es probable que
surjan dificultades importantes, a menos que ambas tengan expectativas
positivas de que la relación favorecerá estos propósitos. Tomando primero
el punto de vista del subordinado, preguntémonos ¿qué determina sus
expectativas?
Una respuesta rápida podría ser que las políticas y los procedimientos
de la empresa, tales como los que están descritos usualmente en un manual
para los nuevos empleados. Éstos son importantes, por supuesto, pero la
correlación entre la calidad de la relación y cualquier serie particular de
políticas de personal es relativamente baja. Las empresas que tienen todos
los programas y las prácticas estándares pueden tener relaciones excelentes
o muy pobres. Los programas y las prácticas particulares en algunas empre-
sas pueden ser un objetivo constante de ataque y una fuente continua
de fricción. Esencialmente los mismos procedimientos en otras empresas
pueden ser aceptados por completo.
Ya que el subordinado depende del superior, es sensible a un amplio
rango de pistas que influencian su predicción de éxito para alcanzar sus
metas. Más importante aún que la existencia de las políticas particulares
o las declaraciones formales respecto a ellos son las evidencias sobre cómo
son administrados. El comportamiento día a día del superior inmediato
y de otra persona importante de la organización gerencial comunica algo

* Aunque la Teoría Y se presenta como enraizada en una serie de supuestos sobre

los individuos, existe una serie paralela de supuestos subyacentes sobre las relaciones
interdependientes que se enfocan aquí.

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 Capítulo 10 El clima gerencial [183]

acerca de sus supuestos respecto de la administración, que es de importan-

cia fundamental.*

EL CLIMA DE LA RELACIÓN
Muchas manifestaciones sutiles de comportamiento de la actitud gerencial
crean lo que con frecuencia se refiere como el “clima” psicológico de la rela-
ción. Durante la infancia, cuando todos nosotros estábamos en relaciones
que involucraban una extrema dependencia, cada uno de nosotros adquirió
un alto nivel de destreza para percibir los aspectos del comportamiento de
los padres, que nos decían si todo estaba “bien” en la relación. Incluso los
niños muy pequeños son sorprendentemente sensibles a las manifestacio-
nes inconscientes de las actitudes de los padres de aceptación o de rechazo.
Es comprensible que esto sea así debido a la extrema dependencia en la
infancia y en la niñez temprana. En el sentido psicológico, la supervivencia
está en juego.
Suponiendo que la dependencia del subordinado sea mucho menor en
la relación de empleo, sigue siendo cierto que su habilidad para alcanzar
sus metas es afectada materialmente por las actitudes de sus superiores. Él
hará uso constante de su habilidad para percibir el clima de la relación al
formar sus opiniones acerca de las oportunidades para lograr sus metas. El
clima es más significativo que el tipo de liderazgo o el “estilo” personal del
superior. El jefe puede ser autocrático o democrático, cálido y sociable, o
remoto e introvertido, fácil o difícil, pero estas características personales
tienen menos importancia que las actitudes más profundas a las cuales
responden los subordinados.
El superintendente mecánico en una pequeña empresa de manufac-
tura era el prototipo del gerente “toro de los bosques”. Insultaba a sus
hombres, los hacía trabajar duro, los disciplinaba, se comportaba como
un Napoleón. Él era la desesperanza del grupo de personal que lleva-
ban a cabo un programa de entrenamiento de supervisión en relaciones

* Este punto central, sobre que las personas se enfocarán más en lo que los administra-
dores hacen que en lo que dicen no es nueva, la forma en la cual las acciones revelan
supuestos subyacentes es pensamiento clave adicional.

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 [184] El lado humano de las empresas

humanas. Aún, por extraño que parezca, sus subordinados parecían

tener muy buen concepto de él. Ellos decían: “su ladrido es peor que su
mordida”. Tanto la moral como la productividad en su departamento
eran altas.
Una investigación reveló algunos hechos importantes. Él era cono-
cido como una persona honesta y franca, que trataba a sus hombres con
escrupulosa justicia. A pesar de su dureza superficial estaba sincera y
cálidamente interesado en sus subordinados. Cuando ellos estaban en
problemas —ya fuera un simple caso de unos dólares o una crisis fami-
liar— él ayudaba con toda naturalidad sin dejar un incómodo senti-
miento de condescendencia.
Lo más importante de todo, era conocido por estar siempre preparado
para defender a sus hombres en cualquier situación que sintiera que ellos
no habían tenido una oportunidad justa por parte de la alta administración.
Los hombres hablaron con respeto a dos ocasiones durante un periodo de
diez años cuando él había entrado violentamente a la oficina del gran jefe
para exigir que se modificara una decisión porque era injusta para “sus
muchachos”. Cuando, en una de estas ocasiones, se denegó su exigencia,
renunció en el momento, se puso su sombrero y salió. Sus superiores lo
siguieron hasta la entrada y recapitularon.
Mientras que a este hombre le faltaba algo deseable con respecto a las
actuales concepciones de la buena administración tuvo éxito en desarrollar
y mantener la confianza de sus subordinados en él. Su actitud gerencial
rebasó el autoritarismo, la permisividad, el paternalismo, la firmeza y la
justicia y todos los otros “estilos” de administración que crean una certi-
dumbre emocional profunda y satisfactoria de un trato justo.

CONFIANZA EN UNA OPORTUNIDAD JUSTA

Los estudios de investigación sobre la relación superior-subordinado han

señalado un número de variables en el comportamiento y la actitud del
superior que se correlacionan con la alta productividad y con la moral
de los subordinados. Muchos de estos tienen que ver con la expectativa del
subordinado de recibir una oportunidad justa al tratar de alcanzar sus pro-
pias metas. Los estudios del personal del Institute for Social Research en la

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 Capítulo 10 El clima gerencial [185]

University of Michigan, por ejemplo, han enfatizado la supervisión “cen-

trada en el empleado”. Ellos encontraron una correlación positiva entre la
actitud gerencial de genuino interés en el bienestar de los subordinados, y la
moral y la productividad, por el otro.
Como lo señalaron los investigadores de Michigan, esta actitud es
necesaria pero no suficiente. Es importante también que el superior tenga
influencia ascendente en la organización. No es suficiente que el subor-
dinado ‘le caiga bien’ al superior, este último debe poder hacer algo al
respecto. Si el jefe no puede manejar la influencia sustancial respecto de
las decisiones en incrementos de sueldo, promociones o condiciones
de trabajo, sus subordinados tendrán muy poca confianza en él, sin impor-
tar cuál sea su actitud.
Existe también la necesidad para el jefe de ser competente —no tiene que
estar familiarizado con los detalles de cada puesto bajo su supervisión, pero
que sea un administrador capaz. Los subordinados no pueden confiar en que
tendrán una oportunidad justa con un administrador incompetente.
Algunas veces se ha pensado que lo que se requiere es seguridad más que
la expectativa de recibir la oportunidad más justa posible. Sin embargo,
en estas relaciones de adultos no parece que las garantías supuestas por el
significado usual del término seguridad sean necesarias. De hecho, existen
relaciones exitosas —caracterizadas por la moral alta y la productividad
alta— en las cuales la seguridad es literalmente igual a cero. Estas con-
diciones se encuentran, por ejemplo, en ciertas unidades militares en el
campo de batalla.
Los subordinados demandan seguridad cuando se sienten amenazados,
cuando temen una acción arbitraria, favoritismo o discriminación. Ellos
sólo piden una oportunidad justa cuando tienen una genuina confianza
en sus superiores.
Una ilustración interesante de este punto ocurrió en una planta de
defensa durante la Segunda Guerra Mundial. El presidente de esta empresa
estaba ausente en una misión en Washington. El sindicato, durante las
negociaciones anuales, exigió que se aplicara el principio de antigüedad
en la planta a todas las promociones en los rangos de los trabajadores. El
presidente, poco dispuesto para aceptar una huelga, instruyó a su adminis-
tración para que accedieran a esta exigencia, y así lo hicieron.

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 [186] El lado humano de las empresas

El personal de relaciones industriales de esta empresa estaba conven-

cido de que la razón fundamental para la intensidad de la exigencia de
antigüedad era la falta de confianza de los trabajadores en la manera en
que se administraban las promociones. Los trabajadores creían —y con
cierta justificación— que muchos supervisores estaban favoreciendo a los
individuos que les caían bien y discriminando a los que no.
El personal persuadió a la administración para asumir una serie de
acciones designadas para mejorar el liderazgo de supervisión. Estas acti-
vidades se llevaron a cabo durante casi tres años. Hubo indicios de que
fueron razonablemente exitosas.
Al terminar la guerra el presidente regresó y se preparó para continuar
las negociaciones con el sindicato él mismo, para el primer contrato de la
posguerra. El administrador de las relaciones industriales le sugirió que
ya que estaba preparado para hacer concesiones económicas sustanciales,
podría esperar algo a cambio. Pidió al presidente que buscara modificacio-
nes en la cláusula de antigüedad.
El presidente no estaba convencido. Su creencia era que una vez que
se había hecho una concesión de este tipo era casi imposible cancelarla.
No obstante, lo convencieron de hacer el intento. Cuando lo hizo, hacia
el final de las negociaciones, se sorprendió considerablemente de que el
sindicato aceptara, casi sin argumento. Se negoció una nueva cláusula de
promociones que le dio al mérito el cien por cien del peso en la deter-
minación de las promociones. La antigüedad siguió siendo un factor en
conjunto con el mérito sólo para la administración de los despidos. Esa
cláusula, negociada en 1946, sigue presente actualmente en los contratos
del sindicato.
Una interpretación plausible de esta situación es que los trabajado-
res, amenazados por las políticas de administración de las promociones
arbitrarias e injustas exigieron la única forma de protección que tenía
sentido para ellos: estricta antigüedad (una medida puramente objetiva
que no está sujeta a opiniones personales). Sin embargo, cuando se alte-
raron las condiciones de forma que los mismos trabajadores tuvieron la
genuina confianza en que recibirían una oportunidad justa de sus jefes,
estuvieron muy dispuestos a aceptar una política en la cual se eliminaba
esta forma de seguridad.

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 Capítulo 10 El clima gerencial [187]

De esa manera la confianza recae fuertemente en la creencia de los

subordinados sobre la integridad del superior. Cuando uno es depen-
diente, cualquier sospecha de que no se puede confiar completamente en
el superior, provoca ansiedad. Es obvio que ni las técnicas ni las fórmulas,
o ningún estilo particular de liderazgo, en sí mismos, satisfarán este requi-
sito. Las técnicas que se usan como “tretas” pueden, por otro lado, destruir
rápidamente la confianza.
Por ejemplo, el superior que utiliza la “participación” como una estra-
tagema de manipulación para engañar a los subordinados con el fin de
que acepten sus decisiones predeterminadas o sus soluciones de problemas
corre un riesgo mucho mayor de debilitar la creencia en su integridad. Si
esta técnica se reconoce, como probablemente pasará, perderá mucho más
de lo que había esperado ganar mediante el “hacerlos sentir importantes”.
Exhibir un “interés personal” en el trabajador es otra fórmula. Algunos
administradores se enorgullecen de su destreza en esta técnica, simple-
mente como una técnica, cuando de hecho su interés es insignificante.

Bill Jaeger, director del Harvard Union of Clerical and Technical Wor-
kers (HUCTW) comenta:
En el lugar de trabajo americano de 2005, veremos aún muchos ejemplos
del pensamiento de la Teoría X. Cuando los administradores conside-
ran al entrenamiento de trabajo como un despilfarro o inspeccionan las
ausencias médicas con lupa, está claro que la Teoría Y no ha alcanzado
la misma prominencia en el lugar de trabajo día a día que la que tiene
en los salones de clase de las escuelas de administración. Al mismo tiempo,
las influencias positivas del marco de la Teoría Y aparecen y crecen a un
ritmo constante. Una vez que la relación entre nuestro sindicato y la
administración viró para enfocarse de manera genuina en mejorar
la forma en que se lleva a cabo el trabajo, muchos líderes en ambos lados
han podido dar un paso hacia delante y ser parte de las iniciativas del
trabajo de rediseño que mejoran la productividad y la satisfacción
del trabajador. Mientras la batalla de supuestos sobre el comportamiento
humano brama en el lugar de trabajo, el libro de Doug McGregor es

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 [188] El lado humano de las empresas

todavía relevante y poderosamente instructivo —como probablemente

lo será durante las próximas décadas. ¡Realmente es uno de mis libros
favoritos!

Recuerdo haber acompañado a su planta a un administrador de pro-

ducción hace algunos años y verlo presumir su memoria al saludar por su
nombre a varias docenas de trabajadores y preguntándoles por sus familias.
A pesar de su calidad cordial, todo el acto tenía un timbre de falsedad,*
pero la confirmación de mis sospechas llegó una semana más tarde cuando
una aplastante mayoría votó por ser representada por un sindicato mili-
tante y supe por el organizador del sindicato, que el principal factor que
influyó en el voto era la violenta hostilidad contra este administrador.

CONFIANZA DESCENDENTE
Estas características del comportamiento diario y la actitud a la cual res-
ponden los subordinados con tal sensibilidad, no nace del aire. Son mani-
festaciones de la concepción del superior sobre el trabajo gerencial y de
sus supuestos sobre la naturaleza humana. Considere un administrador
que tiene a las personas en relativa baja estima. Él se ve a sí mismo como
un miembro de una pequeña elite dotada con capacidades poco usuales y
al grueso de la raza humana como bastante limitada. También cree que la
mayoría de las personas son inherentemente flojas, prefieren ser cuidadas y
desean un liderazgo fuerte. Las ve listas para aprovecharse de la relación de
empleo a menos de que estén controladas de cerca y firmemente dirigidas.
Es decir, él sostiene la Teoría X.

* Los críticos de la izquierda a la participación de los trabajadores han expuesto que no

llega suficientemente lejos y los de la derecha han expuesto que se inmiscuye demasiado
en la autoridad gerencial. Sin embargo, este punto es diferente, ya que con frecuencia
no es genuino y por lo tanto, debilita la integridad misma de los administradores.
Aunque existe un interés grande y creciente en la ética gerencial, éste es un tema que
merece mayor exploración.

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 Capítulo 10 El clima gerencial [189]

Es obvio que esta orientación teórica se reflejará a sí misma en varias

formas en el comportamiento diario del administrador hacia sus subor-
dinados. Es igualmente obvio que, al percibir sus actitudes, ellos tendrán
expectativas limitadas respecto de sus posibilidades para lograr sus propias
metas en una relación en la cual son dependientes de él.
Durante un periodo de varios meses, un grupo de trabajadores en una
planta de manufactura llevó una larga lista de quejas a la administración,
todas ellas sobre sueldos, condiciones de trabajo y las reglas de la planta.
La intensidad con la cual fueron perseguidas estas quejas y su frecuen-
cia, llevó al administrador de personal a sospechar que éstas eran los
síntomas de un problema más profundo. Finalmente tuvo éxito al crear
una situación en la cual estos empleados se sintieron libres para expresar
sus sentimientos privados, y resultó que su presentimiento había sido
correcto. El verdadero asunto no tenía nada que ver con la causa de sus
quejas, sino con el hecho de que el comportamiento de su supervisor los
hacía sentir que él los consideraba “estúpidos” y “basura bajo sus pies”.
Ellos aceptaron que no llegarían a ningún lado al plantear quejas sobre
las características de su comportamiento en gran parte intangibles, así
que ellos expresaron su violenta reacción haciendo problemas de cosas
tangibles pero irrelevantes.*
Cuando el administrador de personal discutió toda la situación con
el supervisor, él finalmente dijo: “Creo que esa es la forma en que real-
mente me siento sobre ellos, pero no puedo imaginar qué he hecho para

* Este fenómeno ha sido bien documentado en la literatura sobre la resolución de

disputas. (Vea por ejemplo, William Ury, Jeanne Brett y Steve Goldberg, Getting
Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict, San Francisco: Jossey-
Bass, 1988; Sandra Gleason (ed.), Frontiers in Dispute Resolution in Labor Relations
and Human Resources, East Lansing: Michigan State University Press, 1997. Sobre una
base personal esto también lo documenta Joel Cutcher-Gershenfeld, “New Patterns in
the Resolution of Shop Floor Disputes,” en Cheryl Cutrona (ed.), Bringing the Dispute
Resolution Community Together, 1985 Proceedings, 13th International Conference
of the Society of Professionals in Dispute Resolution, Washington, D.C.: SPIDR,
1986).

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 [190] El lado humano de las empresas

demostrarlo. Yo sabía que haría más difícil mi trabajo, así que escondí
mis sentimientos aún cuando ellos causaban problemas con todas sus
quejas”.
Considere ahora a un administrador con una serie diferente de actitu-
des. Él tiene una opinión relativamente alta de la inteligencia y la capaci-
dad del ser humano promedio. Puede estar consciente de que está dotado
con una capacidad sustancial, pero no se percibe a sí mismo como un
miembro de una elite limitada. Considera que la mayoría de los seres
humanos tienen una capacidad real de crecimiento y desarrollo, para la
aceptación de responsabilidad y para el logro creativo. Él considera a sus
subordinados como activos genuinos que le ayudan a cumplir sus propias
responsabilidades y está interesado en crear las condiciones que le permi-
tan desarrollar estos activos. No siente que las personas sean en general
estúpidas, flojas, irresponsables, deshonestas u hostiles. Está consciente
que existen tales individuos, pero espera encontrarlos muy pocas veces.
Es decir, él sostiene la teoría Y.
El clima de la relación creada por dicho administrador será muy dis-
tinto. Entre otras, probablemente practicará la delegación efectiva, dando
de esa manera oportunidades a sus subordinados para desarrollar sus propias
capacidades bajo su liderazgo. Él también los utilizará como recursos para
ayudarlo a resolver los problemas departamentales. Su uso de la participa-
ción demostrará su confianza en ellos.
Lawrence Appley, presidente de la American Management Asssociation,
dijo una vez que para él la participación significaba:

1. Analizar un problema y llegar a la mejor solución que pudiera

encontrar.

2. Reunir a sus subordinados para discutir el problema.

3. Salir de la reunión con una solución mejor de aquélla con la que había
empezado.
Este comentario indica qué tanto es esencial el significado de la participa-
ción como la confianza en los subordinados en uno para su uso efectivo.
Tal vez está ahora claro que el clima de suma importancia en la relación
superior-subordinado se determina, no por políticas y procedimientos,

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 Capítulo 10 El clima gerencial [191]

ni por el estilo personal del superior, sino por las sutiles y con frecuen-
cia bastante inconscientes manifestaciones de su concepción subyacente
de la administración y sus supuestos sobre las personas en general.
Incluso las políticas y los procedimientos más cuidadosos y mejor con-
cebidos por el personal de administración, el entrenamiento más ela-
borado en las técnicas de supervisión, el conocimiento de todos los
trucos para ganar amigos e influenciar a las personas, se interpretará
por los subordinados como estratagemas de manipulación y explota-
ción a menos de que el clima sea correcto. Es por esto que las mismas
políticas y procedimientos producen diferentes resultados en diferentes
organizaciones.

¿QUIÉN DETERMINA EL CLIMA?

La implicación a través de esta discusión ha sido que el superior en la rela-
ción interdependiente superior-subordinado es aquél que realmente deter-
mina la calidad de la relación. Es razonable preguntar si las actitudes de
los subordinados no tienen también mucho que ver con los resultados.
Por supuesto que sí. Actitudes, prejuicios y convicciones teóricas personales
sobre los seres humanos aparte, un superior no puede tener confianza en un
subordinado genuinamente incompetente, o deshonesto o neuróticamente
hostil. Además, algunas personalidades son simplemente incompatibles por
razones acerca de las cuales ninguna de las partes puede hacer mucho. Aún
con los mejores procedimientos de selección y de colocación, algunos admi-
nistradores simplemente enfrentan dichas situaciones.
En esas condiciones, es una tontería hablar sobre la creación de expec-
tativas positivas, confianza mutua o un clima sano. La única solución real
es terminar la relación, por transferencia en algunas circunstancias o por la
terminación del empleo en otras. Si esto es imposible, todo lo que queda
es reconocer que la administración efectiva en dicha relación es imposible
y hacer lo mejor de una mala situación.
Hablando en general de la relación superior-subordinado, la depen-
dencia es mayor en dirección ascendente que en dirección descendente.
Esto significa que el superior ejerce más control que el subordinado sobre
la naturaleza de la relación. Algunas situaciones que parecen sin esperanzas

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 [192] El lado humano de las empresas

cambian cuando un nuevo superior altera el clima psicológico debido a

actitudes diferentes.
Hace unos años visité una empresa grande en donde la relación sindi-
cato-administración había sido notoriamente mala por un largo tiempo
hasta cerca de dos años antes de mi visita, cuando había cambiado dra-
máticamente para mejorar. La razón de mi visita era que la empresa había
sido nominada por algunos funcionarios del sindicato internacional y por
los ciudadanos de la región como una merecida inclusión en una serie de
estudios de las relaciones constructivas sindicato-administración.

El enfoque de McGregor aquí es sobre la mejoría de las relaciones sin-

dicato-administración, pero ¿qué hay acerca de la productividad total
de la empresa? A este respecto, considere los siguientes comentarios
de Fred Stahl, anterior ejecutivo de la Boeing Corporation quien tam-
bién sirvió como director ejecutivo de la industria de Lean Aerospace
Inciative en el MIT.

La integración de las metas del empleado y del patrón suena como un

remedio atractivo para la Teoría X, pero yo no creo que sea correcto.
Sabemos que los sociólogos industriales no encontraron correlación
entre las actitudes y la productividad del empleado en las fábricas del
siglo veinte. Mi propia experiencia es que la productividad continúa
cuando el comportamiento del empleado se alinea con los procesos para
la creación de la riqueza en las empresas. Considere el gran avance con-
ceptual de Dick Kleine, ex administrador general de John Deere’s Har-
vester Works. En lugar de pensar “un empleado feliz es un empleado
productivo”, él avanzó el acercamiento a “un empleado productivo es un
empleado feliz”. Como resultado, el enfoque cambió para asegurar una
organización productiva y la administración de sistemas sociales y físicos.
Esto va de manera significativa más allá de la Teoría Y.

La historia relatada por la administración de esta empresa era tan sim-

ple que hubiera sido increíble excepto por la evidencia de su exactitud.
La empresa había estado plagada por un sindicato violentamente hostil.

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 Capítulo 10 El clima gerencial [193]

Los líderes locales del sindicato, electos por una minoría de los miembros
que se tomó el trabajo de votar en las elecciones, eran los peores “alborota-
dores” en la empresa. La negociación era una farsa, se presionaban al límite
cientos de quejas sin consideración de su mérito, las huelgas salvajes eran
un fenómeno regular y la restricción en la producción estaba extendida.
Un miembro influyente de la alta administración persuadió a sus cole-
gas de adoptar un nuevo acercamiento, tras muchas discusiones acaloradas.
Sobre el supuesto de que la mayoría de los empleados eran seres humanos
decentes que responderían a un trato razonable, el acercamiento demos-
traría en todas las formas posibles la sinceridad y la integridad de la admi-
nistración. Las publicaciones de empleados ya no tomarían una posición
defensiva respecto a las prácticas gerenciales. Si en una audiencia de quejas
se demostraba que la administración había estado equivocada, el error se
admitiría abiertamente y se rectificaba inmediatamente. El secreto (moti-
vado por el miedo a que el sindicato abusara de la información) se reempla-
zaría por una completa apertura y franqueza. Se harían extensos esfuerzos
para ayudar a la administración media y baja a comprender y adoptar esta
filosofía en su práctica diaria.
En dos años la relación entera se había convertido en otra como resul-
tado de este cambio en la estrategia gerencial. Cada una de las personas
con las que hablé insistieron que no había habido otro cambio en las con-
diciones que pudiera explicar lo que había sucedido. Los líderes anteriores
del sindicato fueron reemplazados por individuos respetados y capaces, las
quejas se redujeron a un nivel normal, las negociaciones se condujeron de
buena fe y en una atmósfera de lo razonable, las huelgas salvajes bajaron
a cero.
Esta administración estaba aún desconcertada y un poco incrédula
acerca de lo que había pasado. Yo sólo podía pensar en el sabio comenta-
rio de Clinton Goleen que “por lo general y a la larga, la administración
obtiene el tipo de relaciones laborales que se merece”.
Los supuestos subyacentes —consideraciones teóricas— influyen en
el comportamiento gerencial no sólo con respecto a las políticas, procedi-
mientos y técnicas, sino con respecto a los sutiles aspectos del comporta-
miento diario que determinan el “clima” de las relaciones humanas. Estas
manifestaciones diarias de teoría y actitud a su vez afectan las expectativas

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 [194] El lado humano de las empresas

de los subordinados en lo referente a su capacidad para lograr sus metas y

satisfacer sus necesidades a través de los miembros de la organización. Las
políticas, programas y procedimientos formales serán administrados y, a su
vez, percibidos a la luz del clima gerencial. Su importancia es primaria —la
“maquinaria” de la administración es secundaria.

REFERENCIAS
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ductivity and Morale,” en D. Cartwright y A Zander, Group Dyna-
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Supervisor,” Personnel, vol. 29, no. 3, 1952.
Walker, Charles R., Roberto H. Guest y Arthur N. Turner, The Foreman
on the Assembly Line, Cambridge, Mass.: Harvard University Press,
1956.

REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA

Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, San Francisco:
Jossey-Bass, 1988.

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 Capítulo 10 El clima gerencial [195]

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 10

1. Identifique un programa, práctica o iniciativa gerencial y entonces

enliste las muchas variedades diferentes de patrones de interacción
que serán esenciales para el éxito de ese programa, práctica o inicia-
tiva.

2. Si usted es un nuevo líder en el lugar de trabajo con un clima geren-

cial caracterizado por la desconfianza y por la falta de respeto ¿cuáles
serían los elementos clave de un plan a tres años para cambiar el
clima hacia uno de confianza y respeto?

3. Además de los patrones de interacción ¿en qué forma la estructura y

la estrategia organizacionales son responsables del clima gerencial?

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 11

RELACIONES ENTRE LA LÍNEA DE

MANDO Y EL PERSONAL

El capítulo 11 trata sobre las relaciones entre la línea de mando y el

personal en un momento en que las funciones del personal —recursos
humanos, contabilidad, ventas, mercadotecnia, compras, control de
calidad, logística, mantenimiento, ingeniería y otros— se profesiona-
lizaban más. McGregor observa que el énfasis de la Teoría X sobre el
“mando único” (cada individuo debe tener un único jefe) conduce a
una “lucha por el poder” poco sana entre la línea de mando y el perso-
nal. Cita a un administrador de línea afirmando: “Me mantengo lejos
del personal. Me ayudarían hasta matarme”, y observa el “punto de
vista negativo” común entre el personal de la línea de administradores
al estar “exclusivamente interesados en mantener su autoridad e inde-
pendencia”. En este contexto, McGregor advierte sobre una trampa
particular para las funciones del personal “tal como contabilidad, per-
sonal e ingeniería para desarrollar y administrar un sistema de con-
troles gerenciales”. En este caso, la administración superior tendrá la
pretensión de la participación y la delegación, mientras que la función
del personal tendrá la legitimidad del apoyo de la alta administración.
El costo de este arreglo, que McGregor denomina como “una parodia”,
es que las funciones del personal han abandonado sus respectivas áreas
de dominio y se han convertido en las herramientas para el control de
la línea de administración. El énfasis en el entrenamiento de los profe-
sionales del personal para “encontrar ‘la mejor respuesta’” exacerba la
dinámica. Dichos acercamientos exclusivamente técnicos son en gene-
ral rechazados por los administradores de la primera línea, reforzando
la percepción por parte del personal de que los administradores de la

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 [198] El lado humano de las empresas

línea de mando son “estúpidos”, mientras se considera que el personal

es indiferente ante el bienestar del negocio en su totalidad. Esto jus-
tifica mucho más al personal que administra los controles en nombre
de la alta administración. El balance final es que el personal acaba por
no desempeñar su función y se exacerba el clima de control.
Hoy en día, los principios de organizaciones matrices, de adminis-
tración de proyectos y de ingeniería de sistemas toman en cuenta las
observaciones de McGregor sobre las relaciones entre la línea de mando
y el personal. Nosotros todavía luchamos con las tensiones centrales
que él identificó. Considere, por ejemplo, el fallo de la investigación
sobre el accidente del Columbia, Space Shuttle Columbia Accident
Investigation Board, en el que “el golpe de los restos de espuma no fue
la única causa del accidente del Columbia, como tampoco fue la única
causa del accidente del Challenger la falla en el sello de la junta que
permitió la erosión en el anillo O. Tanto el Columbia como el Challen-
ger se perdieron también por la falla en los sistemas organizacionales
de la NASA”. La seguridad como una de las funciones del personal fra-
casó al mantener su capacidad para proporcionar la necesaria relación
de equilibrio de poderes con la línea de operaciones.1

1 El informe del Columbia Accident Investigation Board (CAIB), agosto 2003,

p. 195; vea también Levenson, Nancy, Joel Cutcher-Gershenfeld, John S. Carroll,
Betty Barrett, Alexander Brown, Nicolas Dulac, Lydia Fraila, y Karen Marais,
“Systems Approaches to Safety: Socio-technical Systems, High Reliability
Organizations, and Engineering Systems,” en Management Lessons from the
Columbia Disaster, Bill Starbuck y Moshe Farjoun, eds., Nueva York: Blackwell,
2005.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 11

LAS RELACIONES ENTRE EL PERSONAL

Y LA LÍNEA DE MANDO

L a importancia del clima de la relación entre superior y subordinado es

bastante conocida hoy en día, y se da una buena cantidad de atención a
su creación y mantenimiento. Sin embargo, otra relación interdependiente
ha sido menos estudiada y el significado de su clima para el bienestar de la
empresa no está tan bien entendido. Ésta es la relación entre el personal y
la línea de mando.
La teoría de la organización convencional trata sobre la relación entre
personal y línea de mando en términos del principio de autoridad, natu-
ralmente. La cadena central de mando es ésa en operación; otras funciones
proporcionan servicios y asesoría a la línea de mando. A ellos no se les
puede dar autoridad (excepto dentro de sus propias funciones) porque
hacer eso violaría el principio de la unidad de mando: cada individuo sólo
debe tener un jefe. Por supuesto, puede haber más de una sola función de
la línea (ventas, por ejemplo), en tanto que exista suficiente interdependen-
cia para que el principio de la unidad de mando no sea violado.
Un segundo principio relevante es que la autoridad debe igualar a la
responsabilidad. Ya que la línea requiere ciertos servicios para cumplir con
sus responsabilidades, debe tener autoridad sobre ellos.
Debe darse reconocimiento formal a estos principios en los organigra-
mas y descripción de puestos, ¡pero uno nunca los deduciría del estudio
de las realidades de la vida organizacional! Cada uno de los miembros de
la línea de administración baja y media está sujeto a las influencias de los
grupos de personal que son psicológicamente imposibles de distinguir de
la autoridad ejercida por su línea de superiores.
Tales influencias no están limitadas tampoco a las personas que están
arriba del administrador en la jerarquía. Un empleado de contabilidad
puede rechazar un gasto en el presupuesto de un administrador general;

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 [200] El lado humano de las empresas

un incremento de salario propuesto iniciado por un supervisor de planta

puede requerir la aprobación del empleado del departamento de personal.
El hecho de que estas personas están siguiendo los procedimientos apro-
bados formalmente por la línea no altera la naturaleza psicológica de la
influencia involucrada o las reacciones a ella.
En los libros de texto sobre organización uno encuentra elaborados cir-
cunloquios diseñados para reconciliar dichas inconsistencias. Sin embargo,
los términos eufemísticos como “coordinación”, “teoría del conocimiento”
y “actuación en representación de” no esconden el hecho de la distinción
convencional entre personal y la línea de mando en términos de que la auto-
ridad es una ilusión. La organización industrial es un complejo elaborado de
relaciones interdependientes y la interdependencia significa que una de las
partes puede afectar la habilidad de la otra para alcanzar sus metas y satisfa-
cer sus necesidades. En tanto la estrategia gerencial básica es la de dirección
y control, las formas autoritarias de influencia ejercidas por los grupos de
personal entrarán sigilosamente en la relación sin importar lo que requie-
ran los principios lógicos. La lucha por el poder en un entorno en el cual
el logro está basado en adquirirlo no se eliminará por recurrir a la lógica.*
Actualmente, el clima de las relaciones entre el personal y la línea de
mando de la industria no refleja con frecuencia la calidad de la confianza
mutua descrita en el Capítulo 10. De manera bastante típica, los adminis-
tradores de línea consideran a estos grupos de personal como una “carga” en
lugar de una fuente de ayuda. Los ven preocupados en sus estrechas espe-
cialidades hasta el punto en que se despreocupan del bienestar del negocio
en su totalidad. Generalmente, ven el consejo del personal impráctico,
encerrado en procedimientos demasiado estandarizados y burocráticos.
Como afirmó un administrador de línea que solucionaba algunos proble-
mas difíciles en las relaciones entre sindicato y administración: “Siempre
me mantengo lejos del personal. Me ayudarían hasta matarme”.†

* El principio del “mecanismo del equilibrio de poderes” es una forma particular de

interdependencia que no se desarrolla totalmente aquí. Es una forma distintiva del
principio de “unidad de mando” que McGregor critica, pero que agrega una dimensión
de poder y control que va más allá de la interdependencia entre funciones iguales.
† Desafortunadamente estas mismas tensiones entre la línea y las funciones del personal
aún pueden encontrarse en muchas de las grandes corporaciones en la actualidad.

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 Capítulo 11 Relaciones entre la línea de mando y el personal [201]

Los grupos de personal, por otra parte, tienen con frecuencia una opi-
nión negativa de la línea de mando. Perciben a la línea de administradores
exclusivamente preocupados por mantener su autoridad e independencia,
con falta de apreciación por las calificaciones y los logros profesionales de
los grupos de personal, básicamente opuestos a los cambios y las mejoras.
Con frecuencia, estas actitudes están cubiertas por ciertas bromas diver-
tidas, una hostilidad en la cual apenas se esconden. Por supuesto, existen
excepciones, pero por lo general las relaciones entre el personal y la línea de
mando están lejos de ser ideales. En conversaciones privadas con cualquiera
de los grupos, un comentario casual acerca del otro es suficiente para causar
un torrente de comentarios de desaprobación intercalados con ilustraciones
como: “ve si puedes superar esto”. Un término que viene a la mente con
frecuencia es el de “chivo expiatorio”.

LA LÍNEA DE MANDO UTILIZA AL PERSONAL

Existen muchos factores casuales detrás de esta situación insatisfactoria.

Creo que uno de los más importantes está relacionado con la creciente
apreciación de la línea de administración sobre lo inadecuado de la auto-
ridad como el medio exclusivo de control gerencial. Sin embargo, la apre-
ciación está más a nivel de práctica que de teoría, y éste es el origen de
muchas dificultades.
La excesiva dependencia de la autoridad produce fuerzas contrarias
entre los subordinados. Incluso el administrador comprometido con los
supuestos de la Teoría X sabe esto. Entre las alternativas que se han ofrecido
como soluciones a este problema está el de la delegación. Este principio,
tan generalmente presentado, enfatiza ideas tales como “colocar las deci-
siones cerca del punto de acción”, controlar a los subordinados “a través de
política” dando “una supervisión general en lugar de a detalle” y permitir
a los subordinados “la libertad de cometer errores”.
Usualmente el administrador de nivel alto que mantiene la Teoría X
puede aceptar la idea de la delegación, pero cuando la pone en práctica
se enfrenta a una pérdida de control en la cual está basada toda su idea
de la administración. Está indefenso ante la posibilidad de que se tomen
malas decisiones; la productividad puede bajar y las cosas pueden salirse

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 [202] El lado humano de las empresas

de control. Al faltarle una genuina confianza en sus subordinados, estos

temores son reales.
Afortunadamente, como descubre con frecuencia el administrador, hay
una manera de salir del dilema. Puede delegar y, sin embargo, mantener
el control. Él no necesita depender de la autoridad en un sentido directo
si puede asignar a alguien más la responsabilidad (1) de asegurarse que sus
subordinados se mantengan dentro de los límites de las políticas y (2) para
recopilar y proporcionarle información que le permita saber lo que está
pasando a tiempo de intervenir si surge un problema serio.
Por consiguiente, empieza a utilizar a los grupos de contabilidad, per-
sonal e ingeniería para desarrollar y administrar un sistema de controles
gerenciales. Cuando adopta una política, asigna la responsabilidad al per-
sonal adecuado para desarrollar los procedimientos necesarios y asegurarse
de que se sigan. (Después de todo, él ha tomado la decisión esencial: dejar
que los especialistas ideen los detalles. Además, no puede pasarse el tiempo
preocupado por el seguimiento de los procedimientos específicos; sus pre-
ocupaciones se relacionan con las políticas y con los resultados. Tiene que
dejar que el personal “coordine” su instrumentación).
Como administrador es su responsabilidad saber lo que pasa. No puede
renunciar a ella, incluso si delega. Si él puede obtener informes diarios
acerca de ciertos aspectos cruciales de la operación e informes semanales y
mensuales sobre otros aspectos, podrá con muy poco gasto de tiempo (y
sin respirar sobre el cuello de nadie a la vieja forma autoritaria) delegar sin
perder su capacidad para dirigir y controlar.
Como un refinamiento mayor, descubre el principio de “administra-
ción por excepción”. No es necesario estudiar un montón de informes
detallados de las actividades de sus subordinados. El personal puede hacer
esto por él y prepararle informes que señalen sólo aquellas cosas que están
fuera del proceso y que, por lo tanto, requieren de su atención. Puede
ir un paso más allá y asignar al personal la tarea de investigar las “dis-
crepancias” y corregirlas —informándole sólo aquellas que no pudieron
manejar.
Ahora las cosas están en buena forma. Ya no ejerce la autoridad cerca-
na y directa sobre sus subordinados. La ha delegado. Dirige mediante polí-
ticas; las decisiones se toman en el punto de acción y sus subordinados

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 Capítulo 11 Relaciones entre la línea de mando y el personal [203]

tienen la libertad de cometer errores. No se involucran riesgos porque tiene

un grupo de especialistas que mantienen un minucioso ojo sobre los aspec-
tos importantes de las operaciones. Puede preocuparse de los problemas
mayores con la formulación de las políticas y con los aspectos más impor-
tantes de la administración, porque las cosas están “bajo control”. Si algo
no está como debiera, ya sea que el personal se encargue de corregirlo o
se lo notifiquen para encargarse de ello antes de que surjan dificultades
serias.*
¿Situación agradable o parodia? Depende de sus supuestos teóricos.
Hay libros de texto, artículos y firmas consultoras que proporcionarán
asistencia para establecer este tipo de estrategia gerencial, llena de tablas de
control y señales de colores. Por supuesto, será necesario tener en cuenta
algunas consecuencias. El personal se ha convertido ahora en policía, ejer-
ciendo por poder la autoridad directa que le ha sido “cedida” por la línea
de mando. Las contramedidas de tipo familiar aparecerán, pero dirigidas
hacia el personal y, debido a que el personal no es ni temido ni respe-
tado, las contramedidas pueden ser aún más efectivas de lo que serían si
estuvieran dirigidas a la línea de administración. Hay muchas evidencias
de investigaciones que indican que los grupos de administración media
y baja tienden a desarrollar mecanismos de protección los cuales, aunque
más elaborados y considerablemente más costosos para la organización,
son psicológicamente idénticos a los desarrollados por los trabajadores
para derrotar a la administración en cuestiones de planes de incentivos
individuales.
Una empresa grande y exitosa de manufactura descubrió recientemente,
tras cambiar la administración de una importante división, lo que la alta
administración describió como “espantosa” evidencia que había estado
sucediendo por años: eludir la información de producción y de calidad, fal-
sear los reportes de costos e ignorar el mantenimiento preventivo. Los gru-
pos de personal relevantes de las oficinas centrales e incluso los superiores

* Los tratamientos clásicos de la diferenciación funcional en las organizaciones no

siempre atienden este sutil tipo de poder. (Vea Paul Lawrence y Jay Lorsch, Organization
and Environment, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1967).

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 [204] El lado humano de las empresas

de las divisiones desconocían por completo la situación hasta que una nueva
línea de administración la descubrió.
Los costos no serán triviales: los administradores subordinados desarro-
llarán inmediatamente sus propios mecanismos de recopilación de infor-
mación independiente (utilizando tiempo de oficina) para asegurarse que
sabrán cuando menos tanto como el personal de lo que está sucediendo.
Se consumirán muchas horas-hombre por el personal para rastrear las dis-
crepancias descubiertas y corregidas en origen. Se desarrollarán métodos
ingeniosos para derrotar los procedimientos de control del personal y el
personal se mantendrá ocupado desarrollando otros nuevos para com-
pensar aquéllos. Los antagonismos entre la línea de mando y el personal
impedirán el tipo de colaboración que es esencial para alcanzar los objeti-
vos organizacionales. (Ejemplos como los citados en el Capítulo 8 de los
empleados que “seguían los planos” con regocijo cuando sabían que hacerlo
crearía productos poco satisfactorios se multiplicará por muchas veces en
varios niveles gerenciales). Los controles que el superior considera impor-
tantes para él serán cuidadosamente observados por los subordinados, otros
serán ignorados.
Si los costos como ésos valen la pena por las ganancias, esta forma de
“delegación y control” funcionará más o menos. Los seres humanos son
sorprendentemente adaptables. Sin embargo, básicamente existen pocas
prácticas gerenciales que produzcan tantas consecuencias negativas para la
organización como la de asignar responsabilidades de control al personal.
Ya sea que mi análisis de las razones para éste sean correctas o no, la prác-
tica (en diversos grados y formas) se ha extendido.*
Creo que estos fenómenos son los responsables en un amplio grado
del “efecto acordeón” observado con frecuencia en las grandes empresas.
Primero, toma lugar un gran movimiento hacia la descentralización. Unos
años más tarde, después de que las consecuencias antes descritas han tenido

* McGregor afirma que la práctica de asignar responsabilidades de control al personal

se extendió en ese tiempo (basado más en su experiencia personal que en estudios
formales). ¿Está esto ahora tan incrustado en los roles del personal que lo damos por
hecho? O, ¿hay alguna razón para creer que es menos relevante hoy en día?

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 Capítulo 11 Relaciones entre la línea de mando y el personal [205]

su efecto, la alta administración decide que las cosas se han salido de con-
trol y hay un reforzamiento general en dirección de la centralización. La
incapacidad de controlar una organización compleja y grande de manera
central conduce después de cierto tiempo a un nuevo intento de descen-
tralización. Existen indicios de que este ciclo también ocurre en la indus-
tria soviética, aunque las manifestaciones a nivel de superficie han sido
diferentes.
La lógica atrás de la estrategia de control que se bosquejó previamente
es tan sutilmente persuasiva que es difícil dar razones contra ella: cada
administrador es responsable de los resultados dentro de la parte de la
organización bajo su supervisión. Está obligado a rendir cuentas a los que
están arriba de él. Obviamente, no puede cumplir con esta responsabilidad
a menos que (1) sepa lo que está pasando en su unidad, y (2) sea capaz de
hacer algo acerca de las cosas que van mal.
Esta lógica es irrefutable si uno acepta los supuestos de la Teoría X: que
la mayoría de las personas tienen que ser obligadas a hacer lo que sea nece-
sario para el éxito de la organización, que no aceptarán voluntariamente
la responsabilidad, que su capacidad es limitada. La administración por
dirección y control inevitablemente resulta en estrategias similares a la cual
hemos estado examinando.
El grupo de personal de las oficinas centrales en una organización
grande, los responsables de la aplicación de un elaborado sistema de con-
trol en toda la empresa, expresa abiertamente el punto de vista de que
la única manera de mantener alerta a la administración media y baja es
medir constantemente y a detalle su desempeño y “utilizar la aguja” pró-
digamente.
Sin embargo, los supuestos de la Teoría Y niegan esta concepción de
la administración y, por lo tanto, la lógica que de ella fluye. Los seres
humanos poseen un “mecanismo de control” interno que puede hacer que
resulte inútil cualquier forma de control externo. Esto es válido aún en la
coacción psicológica bajo ciertas condiciones. Sin embargo, bajo las con-
diciones adecuadas, ejercerán la autodirección y el autocontrol al servicio
de los objetivos con los cuales se han comprometido. Cada padre aprende
estas verdades mientras sus hijos van creciendo. Él no podrá controlar su
comportamiento una vez que hayan crecido. A menos que empiece en

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 [206] El lado humano de las empresas

algún punto a confiar en su capacidad de autodirección y autocontrol,

estará imposibilitado cuando ellos se acerquen a la madurez. Su tarea, por
consiguiente, es ayudarlos a descubrir objetivos socialmente aceptables a
los cuales ellos pueden comprometerse y reducir gradualmente su propio
control externo conforme ellos aprenden a ejercer el autocontrol. De esta
forma la gran mayoría de niños se convierten en adultos responsables,
miembros de la sociedad.
El administrador industrial está tratando con adultos que sólo son par-
cialmente dependientes. Ellos pueden ejercer y ejercerán extraordinaria
inventiva para derrotar los propósitos de los controles externos que ellos
resienten. Sin embargo, pueden aprender y aprenden a ejercer la autodirec-
ción y el autocontrol bajo las condiciones adecuadas. Su tarea es ayudarlos
a descubrir objetivos consistentes tanto con los requerimientos organiza-
cionales como con sus propias metas personales y hacerlo de formas en las
cuales se estimulará el genuino compromiso con estos objetivos. Más allá
de esto, su tarea es ayudarlos a lograr esos objetivos, actuar como maestro,
asesor, colega y sólo en algunas ocasiones como un jefe autoritario. No los
ayudará si trata de mantener la dirección y el control en sus propias manos;
solamente dificultará su crecimiento y los estimulará a desarrollar medidas
en su contra. Tampoco los ayudará a lograr los objetivos organizacionales
si establece una fuerza policíaca, que le informe a él, que asumirá una
parte o toda la tarea de control. Esto puede desviar el resentimiento, pero
intensificará las consecuencias negativas.
Él sólo los puede ayudar si está preparado para ceder el control en un
sentido convencional, sólo si tiene suficiente confianza en su buena dis-
posición y en su habilidad para alcanzar los objetivos organizacionales,
que pueda arriesgar algunos malos juicios y algunos errores como el costo
natural de su crecimiento.
En el campo del comercio, particularmente durante los últimos años,
algunos cambios en la actitud gerencial han producido experiencias que
son instructivas. Algunas pequeñas empresas de ventas por correo y tien-
das departamentales han eliminado elaborados procedimientos de control
establecidos alrededor de las devoluciones de compras de los clientes. Se
ha encontrado que la gran mayoría de los clientes son suficientemente
honestos, que es mucho más barato reemplazar una devolución sin hacer

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 Capítulo 11 Relaciones entre la línea de mando y el personal [207]

preguntas que mantener elaborados procedimientos de control e investi-

gación. Por cierto, algunas personas si son deshonestas. Sin embargo, la
cuestión es si es más barato establecer estos procedimientos para tratar con
el grueso de las personas honestas o establecer procedimientos para tratar
con aquellas poco honestas. Cuando menos en este campo, la información
es clara: la estrategia anterior es económicamente superior.

Hoy en día, este acercamiento está incorporado en lo que algunos refie-

ren como el acercamiento del “cliente para toda la vida”. En “Impact
of Practices and Policies on Performance” en www.chainlinkresearch.
com, Bill McBeath comenta que:
Los comerciantes del cliente para toda la vida como Nordstrom son
legendarios por dar a sus agentes de ventas una amplia discreción en el
gasto de los recursos de la empresa (por ejemplo: flete urgente, regalos
especiales, etc.), para satisfacer a los clientes; Talbots ofrece la sustitu-
ción de artículos a mitad de precio si no tiene en inventario el color o la
talla deseados; SAKS puede informarle inmediatamente si un artículo
agotado está disponible en otra tienda y ofrece el envío nocturno sin
costo extra; el hotel Ritz Carlton da poder a sus empleados para gastar
hasta 2,000 dólares por cliente para arreglar cualquier problema.

Dese cuenta que el primero y el último de estos cuatro ejemplos clara-

mente incorporan los supuestos de la Teoría Y, mientras que los otros
dos son políticas que pueden operar ya sea en un contexto de la Teoría
X o de la Teoría Y.

¿Y EL PERSONAL?
La inepta utilización de la línea de administración de los grupos de perso-
nal no es sino una de las muchas causas de las relaciones poco satisfactorias
entre la línea de mando y el personal. Otra, tal vez de igual importancia,
es la concepción de que los especialistas tienden a tener de su propio rol.

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 [208] El lado humano de las empresas

A pesar del mayor énfasis actual de las ciencias sociales en el currículo de

pasantes, el ingeniero o el contador o los especialistas entran en la indus-
tria con una comprensión muy pequeña del difícil rol que le pedirán que
asuma si quiere convertirse en un miembro efectivo del grupo de personal.
El enfoque de su educación ha sido en el contexto de su especialidad y
en sus métodos y técnicas. Los complejos problemas involucrados en la
utilización efectiva de una organización de sus conocimientos y destrezas
especializados muy rara vez son tocados. Usualmente es inocente sobre sus
relaciones y roles profesionales.
De hecho, su entrenamiento tiende a hacerlo inusualmente vulnerable.
Le han enseñado a encontrar “la mejor respuesta”. Tiene una gran con-
fianza en la objetividad de sus técnicas científicas. Su expectativa natural
es que las soluciones resultantes de la aplicación de estas técnicas serán
aceptadas inmediatamente y con gratitud por la organización. La adminis-
tración por dirección y control le parece perfectamente razonable, y con
la modificación de “la autoridad del conocimiento” para él es decisivo.
Ningún ser humano razonable la desafiaría.
Encuentra rápidamente, por supuesto, que muchos de sus compañeros
en la organización no son seres humanos tan razonables. No sólo están
menos impresionados de lo que es apropiado con él como persona, sino
que con frecuencia rechazan los resultados objetivos de sus estudios cien-
tíficos o rehúsan utilizar sus técnicas último modelo.
No le toma mucho concluir que gran parte de los administradores de
la línea son estúpidos, poco interesados en el bienestar de la organización
y preocupados en mantener su autoridad e independencia.
En este entorno está más que feliz en aceptar una tarea para desarrollar
un sistema de mediciones para el control de las operaciones de la línea
de administración. Si es un contador o un ingeniero, probablemente
ponga una gran cantidad de reserva de estandarización y procedimientos
y reglas bien desarrollados. La función de coordinación es su esencia.
Aquí tiene una forma para minimizar los elementos subjetivos e impre-
decibles del comportamiento humano y obtener la clase de dirección
y control que realmente mejorará la efectividad de la empresa. Ahora
puede hacer uso de su entrenamiento y de sus talentos. Y, finalmente
(e inconscientemente), aquí está la forma de vengarse de estos “tales

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 Capítulo 11 Relaciones entre la línea de mando y el personal [209]

por cuales” que no tienen aprecio o entendimiento de los valores de su

campo especializado.
Ciertamente, ésta no es la situación universal, pero es suficientemente
común para crear grandes dificultades en las relaciones entre la línea de
mando y el personal. La Teoría X es una teoría agradable para muchos
especialistas. Explica el mundo organizacional como ellos lo perciben. La
administración por dirección y control es una forma de vida natural, no
sólo con respecto a sus subordinados en la función de personal, sino con
respecto a sus relaciones con la línea de la administración media y baja.

EL PODER DEL PERSONAL

La ironía final de toda esta situación es que el personal, y no la línea, es

quien está empezando a representar el verdadero poder en la corporación
industrial moderna. Muy aparte de su herencia de la función de control, los
grupos de personal son los que hacen posible a la administración resolver
los problemas del mundo de hoy, cada vez más intrincado, en los campos
financiero, técnico, científico, legislativo, económico y humano. El cono-
cimiento y entrenamiento en sus especialidades, sus técnicas de análisis y
resolución de problemas son absolutamente esenciales para el éxito de la
empresa moderna.
Tenemos, por lo tanto, un extraño cambio de rumbo de la teoría orga-
nizacional convencional: la línea —la cadena de mando central y funda-
mentalmente autoritaria— se está volviendo crecientemente dependiente
de un considerable número de grupos especializados de personal. Simul-
táneamente los grupos de personal –los grupos consultivos y de servicio
que “no pueden ejercer autoridad” por la necesidad lógica de la unidad
de mando– se están convirtiendo el centro dominante e influyente de la
organización, tanto en virtud de la importancia de su conocimiento y des-
treza, como por la delegación en ellos de la parte de la administración de
las funciones de control y de coordinación. En una empresa muy grande, el
setenta por ciento del personal arriba del segundo nivel de supervisión son
los grupos especializados de personal y la proporción está creciendo.
Tal vez indirectamente, pero de forma definitiva y creciente la organi-
zación industrial de hoy está siendo manejada por los grupos especializados

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 [210] El lado humano de las empresas

de personal. Sus conocimientos y técnicas tienen una profunda influencia

en las decisiones importantes, ellos diseñan y administran procedimientos
y sus funciones de control proporcionan gran parte de la dirección y del
control de los recursos humanos de la empresa.
El País de las Maravillas de Alicia no era, después de todo, un lugar tan
extraño.

REFERENCIAS
Argyris, Chris, “Human Problems and Budgets,” Harvard Business Review,
vol. 31, no. 1 (Enero-Febrero), 1953.
Dalton, Melville, Men Who Manage, Nueva York: John Wiley & Sons,
Inc., 1959.
Glover, J.G. y C.I. Maze, Managerial Control, Nueva York: The Ronald
Press, 1937.
Myers, Charles A., y John G. Turnbull, “Line and Staff in Industrial Rela-
tions,” Harvard Business Review, vol. 34, no. 4, (Julio-Agosto), 1956.

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 Capítulo 11 Relaciones entre la línea de mando y el personal [211]

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 11

1. ¿Cuál podría ser un ejemplo de una función de personal que haya

sido cooptada por las operaciones? ¿Qué se necesitaría para reclamar
su rol independiente?

2. ¿Cuál sería un ejemplo de las responsabilidades de línea que han

sido asumidas de manera inadecuada por las funciones del personal?
¿Qué se necesitaría para que las operaciones de línea reclamaran su
rol adecuado?

3. Mientras una pequeña organización empresarial se desarrolla, ¿en

qué punto podría usted esperar que cambiara a una estructura de
matriz formal (con diferentes personas en los roles del personal y
de la línea) —a 10 personas, 25 personas, 50 personas, 100 per-
sonas, 250 personas? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la
diferenciación formal tomando lugar antes o después en el ciclo de
vida de una organización?

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 12

MEJORANDO LA COLABORACIÓN ENTRE

EL PERSONAL Y LA LÍNEA DE MANDO

Al principio del capítulo 12 McGregor observa que muchos esfuerzos

de los administradores de línea y de personal para influenciarse uno
al otro “son como excavar canales para hacer que el agua fluya cuesta
arriba”. Como lo documenta en el capítulo 12, “incluso conceptos
productivos como los de la delegación y la descentralización están per-
vertidos completamente” cuando dominan los supuestos de la Teoría
X. McGregor rechaza las soluciones estructurales simples. Al utilizar el
ejemplo de la función de mantenimiento, señala que ambas relaciones
altamente constructivas y llenas de fricción pueden observarse cuando
el mantenimiento reporta directamente a los administradores de la
primera línea, como puede un espectro similar cuando se establece una
función centralizada de mantenimiento. Para funcionar efectivamente,
McGregor recomienda que los grupos de personal sirvan como recur-
sos profesionales a toda la organización en formas que escrupulosa-
mente eviten ser cooptadas como vehículos para control. De ese modo,
presenta lo que reconoce como una “concepción radical”: que la infor-
mación recopilada por el personal experto (recursos humanos, mante-
nimiento, ingeniería, etc.) debe reportarse a la administración sólo en
forma global, de manera que el desempeño individual de personas que
trabajen bajo ese administrador no se pueda distinguir. Esto es esencial
si el personal es visto como profesional confiable por todos los miem-
bros de la organización. Es de gran importancia, señala McGregor,
dado el creciente uso por especialistas del personal de “una ‘tecnolo-
gía de información’ elaborada”. Incluso entonces, señaló, los “méto-

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 [214] El lado humano de las empresas

dos de medición y recopilación de información y análisis… hubieran

sido inconcebibles hace un cuarto de siglo”. Con una base de respeto
mutuo, McGregor exige una relación interdependiente “profesional-
cliente” en la cual “ninguno de manera típica ejerza autoridad sobre
el otro, aunque haya influencia en ambas direcciones”. Esto abarca
cuatro roles claves para las funciones del personal:

1. Auxiliar en la planeación estratégica.

2. Auxiliar en la resolución de problemas.

3. Auxiliar con respecto a los controles gerenciales (pero enfocados en

fomentar el autocontrol, no auxiliando en la imposición de con-
troles).

4. Auxiliar en la administración de servicios.

Concluye al final que “es probable que un día empecemos a dibu-
jar organigramas como series de grupos conectados en lugar de una
estructura jerárquica de relaciones individuales de `reporte´”. En ala-
banza del análisis de este capítulo, un primer crítico comentó “sólo el
examen perspicaz de la relación en la línea de mando en el capítulo 12
y el audaz argumento sobre que la autoridad y la responsabilidad no
tienen que ser iguales hacen que valga la pena el libro”. 1
McGregor es altamente crítico en este capítulo de la estandari-
zación, como un acercamiento de “una sola talla” que no toma en
consideración las necesidades y circunstancias individuales de los dife-
rentes empleados. A primera vista, parece directamente contraria al
importante rol de estandarización como base para la mejora continua
en calidad total; Lean, Six Sigma y los sistemas relacionados cam-
bian iniciativas. De hecho, un mirada de cerca a estas iniciativas revela

1 Reseña del libro por Frank A. Heller, The Human Side of Enterprise, by
Douglas McGregor. Reseñado por Industrial and Labor Relations Review, vol.
14, no. 3 (Abril, 1961), pp. 494-495.

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 Capítulo 12 Mejorando la colaboración entre el personal y la línea de mando [215]

que la estandarización se debe y es conducida por la fuerza laboral

de primera línea que es altamente consistente con las opiniones de
McGregor sobre participación e integración. Ciertamente, un ele-
mento clave de éxito en estos casos es la oportunidad para la crea-
tividad individual dentro de límites definidos. Es comparable a la
expresión personal que es posible para un músico sólo después de
práctica intensiva y altamente estructurada. Esta interacción entre los
desarrollos personales y la estandarización es un área prometedora para
mayor estudio.
Otra área importante para mayor estudio involucra la creciente
tendencia de las funciones del personal extraterritorial. ¿Protege
mejor ésta las operaciones del personal del tipo de cooptación que
resalta McGregor? ¿Permite mejor ésta las operaciones de línea para la
valoración de la pericia independiente de las funciones del personal?
En algunos casos, tales como la logística de la extraterritorialidad
funciona para las empresas altamente respetadas por su pericia, como
UPS. Para otras áreas, como recursos humanos o contaduría finan-
ciera, es necesario un mayor estudio.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 12

MEJORANDO LA COLABORACIÓN ENTRE

EL PERSONAL Y LA LÍNEA DE MANDO

E l problema que enfrentamos es el de crear un clima de confianza

mutua alrededor de las relaciones de la línea de mando que estimula-
rán la colaboración en el logro de los objetivos organizacionales mejor que
una guerra de guerrillas. La creación de ese clima requiere entender
que muchos de los intentos de línea de mando y de personal por igual,
para influir el comportamiento, son como excavar canales para hacer que
el agua fluya cuesta arriba. Los cambios necesarios simplemente no pueden
ocurrir mientras los supuestos subyacentes sean los de la Teoría X. Como
hemos visto, incluso conceptos productivos como los de la delegación y
la descentralización están pervertidos completamente cuando se aplican
dentro de este marco teórico.
En lo que respecta a la línea, la mayoría de los cambios en la estrategia
implícitos en la Teoría Y y los discutidos en otra parte de este volumen
son importantes para las relaciones con el personal. Sin embargo, hay dos
consideraciones adicionales que afectan con especial importancia a esta
relación. La primera tiene que ver con el principio tradicional sobre que la
autoridad debe igualar a la responsabilidad.

LA DESIGUALDAD DE LA AUTORIDAD Y
DE LA RESPONSABILIDAD
Una vez más, la lógica es impecable: un individuo no puede ser legíti-
mamente responsable por cosas que él no puede controlar. Sin embargo,
como hemos visto, el supuesto de que puede controlarlos a través del uso
de la autoridad es erróneo. Hemos visto lo que sucede cuando el adminis-
trador no reconoce la interdependencia involucrada en las relaciones con
sus subordinados. Consecuencias similares se presentan cuando se ignora
la interdependencia entre el personal y la línea de mando.

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 [218] El lado humano de las empresas

Es verdaderamente incómodo y frustrante ser responsable del cumpli-

miento de los objetivos bajo condiciones en las cuales uno no puede con-
trolar los factores importantes en la situación. Sería mucho más agradable
si la realidad fuera diferente. Sin embargo, dadas las complejas interdepen-
dencias de la sociedad moderna, con frecuencia estamos en esas situacio-
nes. Los padres —responsables ante la sociedad de la educación de sus hijos
para que estos sean ciudadanos efectivos— enfrentan muchas influencias
sobre sus hijos que no pueden controlar excepto en un sentido muy limi-
tado (el sistema de educación formal provee una ilustración obvia). Los
líderes de nuestro Gobierno federal —responsables de mantener la paz con
otras naciones— están limitados de manera similar.
La administración industrial es la responsable ante los accionistas del
éxito económico de la empresa. Sin embargo, la administración no puede
controlar las preferencias de los consumidores o sus actitudes ante el aho-
rro de dinero o de adquisición de bienes, la salud económica general de
la nación, la legislación en las entidades municipales, estatales o federales,
los sindicatos laborales, o un sinfín de fenómenos, incluyendo el com-
portamiento de los subordinados dentro de la organización. Puede influir
en muchas de estas variables determinantes; pero no puede controlarlas
—especialmente en el sentido de ejercer autoridad sobre ellas.*
Las realidades de la vida organizacional moderna ponen al adminis-
trador de cualquier nivel de la organización en un puesto en donde no
puede controlar muchas cosas que afectan los resultados por los cuales es
responsable. Ciertamente es una tontería enfatizar la idea lógica de que
su autoridad debe ser igual a su responsabilidad. El administrador está en
una situación destinada a crearle serias presiones si le falta confianza en sus
subordinados o en los grupos de personal, si espera indiferencia, antago-
nismo, y por la falta de responsabilidad por su parte. Este principio poco
realista lo estimulará a recurrir a métodos inadecuados de control descritos

* Si acaso, estas y otras interdependencias son mucho más grandes en la actualidad

cuando algunas organizaciones de tecnología de punta exploran lo que a veces se refiere
como doble o triple balances finales —enfatizando los resultados no sólo para los
accionistas, sino también para la fuerza laboral, el medio ambiente, las comunidades
y otros interesados.

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 Capítulo 12 Mejorando la colaboración entre el personal y la línea de mando [219]

en los capítulos anteriores. También lo estimulará a tratar de ejercer auto-

ridad sobre los grupos de personal y crear, de ese modo, otros problemas.
La fricción que es común entre los niveles bajos de la línea de adminis-
tradores de producción y la función de mantenimiento, cuando menos es
hasta cierto punto, creada por la frustración del administrador de produc-
ción ante su incapacidad para ejercer autoridad sobre aquéllos que man-
tienen el equipo del cual es responsable. Hasta ahora, en mi experiencia,
la existencia de esta fricción es independiente de si el mantenimiento se
establece como parte del departamento de personal (en cuyo caso el capa-
taz de producción posee en teoría la autoridad necesaria) o como parte de
una línea separada del departamento de ingeniería (en cuyo caso el capataz
de producción no tiene autoridad sobre quienes mantienen su equipo).
Los pocos ejemplos que he encontrado de una colaboración genuinamente
efectiva entre estos grupos han incluido ejemplos de ambos tipos de rela-
ción formal.
El requerimiento de que la autoridad debe ser igual a la responsabilidad
no es sólo imposible de cumplir; es lógicamente innecesario excepto dentro
de un sistema que hace de la autoridad el medio de influencia exclusivo. El
primer prerrequisito para mejorar las relaciones entre el personal y la línea
de mando es que abandonemos este supuesto requerimiento, y con él, el
corolario de que la línea de mando ejerce la autoridad sobre el personal.
Los dos grupos son interdependientes, y la dependencia exclusiva en la
autoridad en esta relación es inadecuada, como lo es en la relación supe-
rior-subordinado.
Naturalmente, otra causalidad será la práctica por parte de cualquier
nivel de la línea de administración de asignar responsabilidades a los gru-
pos de personal, lo que implica su ejercicio de autoridad (ya sea que esté
o no disfrazado por términos como “coordinación” o “administración por
excepción”) sobre los niveles más bajos de la organización. Veamos lo que
esto significa en la práctica.

EL PRINCIPIO DEL AUTOCONTROL

La utilización del administrador de los grupos de personal dentro del con-

texto de la Teoría Y enfatizará el principio de autocontrol. Él considerará

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 [220] El lado humano de las empresas

al personal un recurso para toda la organización; consecuentemente no

buscará ayuda de los grupos de personal en alguna forma que amenace
simultáneamente a sus subordinados (como en el caso de utilizarlos como
policías).
Con respecto a la información y a los informes recopilados por los
grupos de personal, el principio del autocontrol requiere que estos se entre-
guen a cada miembro de la administración para controlar su propio trabajo,
no el de sus subordinados. Delegar significa que él se preocupará de los
resultados de sus actividades y no de los detalles del desempeño cotidiano.
Esto requiere un grado de confianza en ellos que le permita aceptar ciertos
riesgos. A menos que tome estos riesgos no habrá delegación.
Cada administrador tiene derecho a toda la información detallada que
desee para fines del autocontrol. Sin embargo, si la información se desglosa
en alguna forma que revele el desempeño cotidiano de los subordinados
individuales, ya no se considera información para el autocontrol. La utili-
zación de dicha información vicia por completo la idea de la delegación.
(Lo mismo es válido, por supuesto, si asigna al personal la responsabilidad
de “controlar” a sus subordinados por este medio).*
Ésta es una concepción radical. Significa, por ejemplo, que el adminis-
trador de una división tendrá disponible la información sobre la división,
pero no sobre las funciones y departamentos individuales en ella. Él puede
desear información completa diaria sobre la división, puede desear unas
cuantas cifras generales o puede desear información sobre muchos aspectos
del desempeño divisional. Sus propias preferencias dominan siempre que
no solicite detalles sobre el desempeño de los subordinados individuales.
Sus subordinados a su vez, operarán de la misma manera: cada uno revisará
cualquier información que considere importante para controlar su propio
trabajo, pero no el de sus subordinados.
Si dicho resumen de la información indica al administrador que algo
está mal en la unidad organizacional de la cual es responsable, él no soli-

* Este tipo de información detallada es aún más común con la planeación de recursos
de la empresa de iniciativas de software (ERP, por sus siglas en inglés), aún son
relativamente pocas tales aplicaciones que integran consideración a este lado humano
de la empresa.

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 Capítulo 12 Mejorando la colaboración entre el personal y la línea de mando [221]

citará ayuda al personal para analizar el problema y corregirlo, sino a sus

subordinados. No asignará personal “policía” a la tarea de localizar al “cul-
pable”. Si sus subordinados tienen información para controlar sus pro-
pios trabajos, probablemente ellos ya lo habrán detectado y ya sea que
hayan corregido la dificultad ellos mismos o que hayan buscado ayuda
para hacerlo.
Procedimientos como éstos probablemente les parecerán a la mayoría
de los administradores absurdamente restrictivos. Están establecidos de
esta forma con el fin de hacer perfectamente claras las implicaciones del
concepto del autocontrol. Prácticamente éstos pueden aceptarse como los
ideales, más que los requerimientos formales.
El autocontrol es un concepto relativo, no absoluto. Puede existir en
mayor o menor medida, dependiendo de una gran variedad de circunstan-
cias. Un subordinado nuevo en el trabajo no está obviamente en posición
de aceptar la responsabilidad del completo autocontrol. Por lo tanto, él y
su superior podrían acordar discutir la información detallada respecto a su
desempeño en intervalos frecuentes. Cuando alguna fase del desempeño
organizacional tenga temporalmente una importancia crítica puede existir
la necesidad de reducir el grado normal de autocontrol. Bajo tales condi-
ciones, un superior podría tener con sus subordinados un acuerdo en el
que ellos discutirían inmediatamente con él cualquier discrepancia con
respecto a esta variable.
El administrador que entiende el principio de autocontrol y está com-
prometido con él, ajustará sus tácticas de muchas maneras para satisfacer
las circunstancias. Además, sus subordinados estarán totalmente conscien-
tes de lo que está haciendo y por qué. Conociendo su compromiso con el
principio, ellos aceptarán las necesidades realistas con poca dificultad. De
hecho, cuando existe una adecuada comprensión y compromiso, es de poca
importancia qué información reciba el administrador. El problema está en
el uso incorrecto de dicha información por los administradores (de línea o
de personal) quienes, o no entienden las implicaciones del autocontrol o les
falta compromiso con éste. Se necesita un poco de atención para indicar lo
extendido de estos usos incorrectos actualmente. Un factor importante que
contribuye es la casi completa falta de preocupación con las implicaciones
del autocontrol en la literatura sobre controles gerenciales.

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 [222] El lado humano de las empresas

Con frecuencia los administradores se quejan conmigo sobre el hecho

de que sus subordinados “hoy en día” no aceptan la responsabilidad. Ellos
dicen “delego, pero ellos no quieren la responsabilidad”. Me interesa seña-
lar la frecuencia con la que estos mismos administradores mantienen una
vigilancia constante sobre el desempeño cotidiano de los subordinados,
algunas veces dos o tres niveles por debajo de ellos.
El punto fundamental y el segundo prerrequisito para mejorar las rela-
ciones entre el personal y la línea de mando es que la administración por
integración y autocontrol incluya el supuesto de que el subordinado puede
ser auxiliado para aceptar las responsabilidades sobre su trabajo y que él
—no su superior o el superior de su superior— debe tener la información
que necesita para controlarlo.
Uno de los productos más importantes del creciente uso en la indus-
tria de personal especializado durante las últimas dos décadas, ha sido el
desarrollo de una elaborada “tecnología de información”.* Actualmente
tenemos métodos de medición y recopilación de información y análisis
que hubieran sido inconcebibles hace un cuarto de siglo. Estos avances son
tremendamente poderosos. Además, el futuro mantiene la promesa de un
mayor crecimiento espectacular.
La tragedia es la forma en la cual el poder que proporciona este aumento
de conocimiento está siendo desperdiciado. Estamos venciendo los mismos
propósitos que nos permitirían lograrlo, principalmente debido a una falla
al examinar nuestros supuestos subyacentes. Superficialmente, el “control”
parece ser un concepto sencillo y práctico, cuando de hecho es extrema-
damente complejo.
La estrategia de control que implica la Teoría Y coloca al personal en
un rol muy diferente al que ocupa hoy. Este rol cambiado (que implicaría
expectativas diferentes de parte de la línea y del personal por igual) repre-
senta un requerimiento crucial para crear un clima de confianza mutua

* Por supuesto, McGregor es aquí profético, al incluir su observación sobre el grado

al cual la función TI [Tecnología de la Información] está dominada por supuestos no
expresados sobre de la naturaleza humana, que están mucho más cerca de la Teoría X
que de la Teoría Y.

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 Capítulo 12 Mejorando la colaboración entre el personal y la línea de mando [223]

en la cual los dos grupos puedan colaborar efectivamente para lograr los
objetivos de la empresa.

EL ROL ADECUADO DEL PERSONAL

El rol adecuado de cualquier grupo importante de personal (excluyendo

unos cuantos, como un departamento de previsión económica, cuyas
relaciones son relativamente limitadas) es el proporcionar ayuda pro-
fesional a todos los niveles de la administración. En algunos casos, tales
como en ingeniería, la ayuda se proporciona principalmente a una o
dos funciones, por ejemplo, manufactura y ventas. En otros casos, tales
como contabilidad y personal, la ayuda se proporciona a todas las otras
funciones.
La naturaleza jerárquica de la organización ha tendido a enfocar su
atención en la ayuda dada al nivel al cual reporta el grupo de personal.
Las recompensas y los castigos para los miembros del grupo de personal
vienen de allí. Además, el prestigio y el estatus son mayores cuanto más
alto sea el nivel de la “relación”. En las empresas grandes, en donde hay
tanto grupos de personal en oficinas centrales como en el campo, es de
particular importancia que los grupos de oficinas centrales reconozcan y
acepten sus responsabilidades para proporcionar ayuda a todos los niveles
de la administración.
La provisión de ayuda profesional es un proceso sutil y complejo. Tal
vez el punto más crítico —y el más difícil de mantener claro en la mente—
es que la ayuda siempre está definida por el receptor. Tomar una acción
respecto a alguien porque “es mejor para él” o porque “es bueno para la
organización” puede estar influenciándolo, pero no le proporciona ayuda a
menos de que él así lo perciba. Los grupos de personal de oficinas centrales
tienden a racionalizar los efectos de muchas de sus actividades en la orga-
nización del campo de una manera paternalista y, en consecuencia, no ven
que dependen de métodos de control inadecuados. Cuando la influencia
no tiene éxito, la reacción usual ocurre: los receptores de la “ayuda” son
considerados como resistentes, estúpidos, indiferentes ante las necesidades
de la organización, etc. La provisión de ayuda, como cualquier otra forma

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 [224] El lado humano de las empresas

de control o influencia, requiere la adaptación selectiva a la ley natural.

Una importante característica de la “ley natural” en este caso es que la
ayuda es definida por el receptor.
El concepto de administración por dirección y control conlleva la
implicación de que los grupos de personal que informan a un administra-
dor específico harán lo que éste les diga. Si él le asigna una responsabilidad
a un grupo de personal que le proporciona ayuda, pero que al mismo
tiempo dificulta el desempeño efectivo de los niveles más bajos de la admi-
nistración, ésta es su prerrogativa. Si él pone al grupo de personal en la
insostenible posición de ser tanto policía como “ayudante” es su problema.
El deber del grupo de personal es seguir sus órdenes.
Esto presenta un problema difícil. Un profesional independiente
—abogado, doctor o consultor industrial— frente a dichas exigencias
elevaría el punto de obligaciones en conflicto. Su ética profesional no le
permitirá asumir la ayuda a un cliente por cuenta de otro. Además, sus
clientes reconocen usualmente la posibilidad de consecuencias negativas
para ellos mismos y lo aceptan.
Un especialista profesional interno enfrenta la necesidad de persuadir
a aquéllos a quienes informa que frustrarán sus propios propósitos si no se
abstienen de crear obligaciones en conflicto. El problema no es sólo ético.
Como lo vimos en relación con el problema de los controles gerenciales en
el capítulo anterior, es un problema de métodos ineficaces en contraposi-
ción con métodos eficaces para alcanzar los objetivos. A este respecto, los
grupos de personal enfrentan la necesidad de asumir un rol educacional en
relación con sus superiores, ¡una relación de alguna manera inusual, pero
no insólita! De hecho, este rol es importante para el personal en varios
aspectos.
Examinemos brevemente cuatro tipos de auxiliares que el grupo de
personal típico será invitado a proporcionar. Respecto a todos ellos, una
primera consideración es que la ayuda es definida por el receptor.

1. auxiliar en la planeación estratégica. El conocimiento y la des-

treza especializados en el uso de las técnicas de análisis e investigación
de problemas que poseen los grupos de personal son utilizados cada vez
más por la administración en planeación, particularmente en los niveles

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 Capítulo 12 Mejorando la colaboración entre el personal y la línea de mando [225]

superiores. Con frecuencia la investigación y el conocimiento del grupo de

personal será el determinante más importante de las políticas de organiza-
ción o de estrategia gerencial.
El papel del personal al proporcionar dicha ayuda puede comparar-
les con el rol de los arquitectos al ayudar a su cliente planear su nuevo
hogar. (La analogía no puede llevarse muy lejos porque el rol del arquitecto
durante la construcción real no es típicamente comparable con el rol del
personal una vez que se ha decidido una estrategia gerencial). El cliente
tiene ideas respecto al tipo de casa que desea, y mucha experiencia en
vivir. El arquitecto tiene un conocimiento profesional que puede ayudar
al cliente a tener la casa que servirá mejor a sus necesidades que la que él
podría haber diseñado para sí mismo. El problema que enfrenta el arqui-
tecto es lograr una integración de sus propias ideas y las ideas del cliente,
que satisfaga al cliente y que al mismo tiempo utilice su propia competen-
cia profesional.
La idea original del cliente sobre la casa que quiere puede ser ingenua,
tal vez impráctica, y algunas veces innecesariamente cara. Sin embargo, si el
arquitecto toma una posición condescendiente o autoritaria respecto a las
ideas de su cliente, puede perder un trabajo (a menos de que su prestigio
sea tan alto que el cliente lo acepte en cualquier término). Por el otro lado,
si el arquitecto simplemente acepta las ideas iniciales del cliente, indepen-
dientemente de su mérito, no sirve al propósito para el cual fue contratado.
Dada una relación de mutua confianza y destreza en el rol de consultor así
como el conocimiento profesional por parte del arquitecto, la integración
necesaria puede lograrse.
Los grupos de personal que ayudan a la administración en la pla-
neación de estrategias tienen que ocupar un rol similar. Si ellos no son
sensibles ante las necesidades de la administración —expresadas y no
expresadas— su conocimiento profesional no será utilizado. Por otro
lado, si tratan servilmente de darle a la administración lo que pide, sin
ejercer presión por su propio conocimiento profesional, no están cum-
pliendo sus responsabilidades con la administración, ni con la organiza-
ción entera.
Un colega en el departamento de personal de una empresa manufactu-
rera fue abordado por varios administradores medios de un departamento

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 [226] El lado humano de las empresas

técnico que querían un curso de lectura rápida para sus subordinados. Su

diagnóstico: los subordinados no podían con los materiales que se apilaban
en sus escritorios porque tenían una capacidad insuficiente de lectura. Mi
colega persuadió a los administradores para que discutieran el problema
con mayor detalle. En el curso de la conversación, ellos decidieron que
valdría la pena hacer un análisis más detallado de la situación y lo reali-
zaron con su ayuda. Los resultados: el eje del problema no estaba en la
capacidad de lectura sino en la asignación de trabajos, creencias erróneas
de los subordinados sobre lo que se esperaba de ellos y otros aspectos de la
relación entre estos administradores y sus subordinados.* La destreza para leer
era sólo un factor trivial.
Los “clientes” no sólo abandonaron su diagnóstico y prescripción ori-
ginales, involucraron a mi colega como su ayudante en una reorganización
bastante completa de su departamento y en un programa enfocado a mejo-
rar su propia competencia gerencial.
Mientras que algunos grupos de personal —un departamento de
economía es un buen ejemplo— dedicaron sus esfuerzos principales a la
planeación de estrategias con la administración del nivel alto, otros pro-
porcionaron menos ayuda profesional que la podían dar. Muchos grupos
de personal, por ejemplo, se preocupan tanto por los planes y programas
de administración y por “apagar fuegos” que no cumplen con su responsa-
bilidad particular de manera adecuada. Otros no están dispuestos a tomar
los riesgos que involucran tratar de persuadir a la administración de que sus
diagnósticos y prescripciones, sin ayuda del grupo profesional de personal,
son con frecuencia inadecuadas. En la actualidad, se puede lograr mucho
en la educación de la alta administración a través de la ayuda profesional
competente en la planeación de estrategias. Aquí la analogía del arqui-
tecto-cliente es en particular relevante. Las conversaciones recientes sobre,
por ejemplo, “la bancarrota” de la administración de personal puede ser
significativa en este aspecto.

* Aunque esto podría parecer simplista, existen aún muchos ejemplos de problemas
organizacionales complejos en los cuales se trata de manejarlos a través del entrenamiento
superficial de las destrezas en comunicación y las capacidades relacionadas.

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 Capítulo 12 Mejorando la colaboración entre el personal y la línea de mando [227]

2. auxiliar a la resolución de problemas. No es improbable que esta

forma de ayuda profesional involucre la planeación de estrategias, excepto
que (1) es probable que esté más preocupada con los problemas más inme-
diatos y específicos y (2) se proporciona a todos los niveles de la organiza-
ción. Exactamente requiere el mismo tipo de rol.
El peligro respecto a este tipo de ayuda profesional (en contraste con
la planeación de estrategias con la alta administración) es que en sus tratos
con la administración media y baja los grupos de personal olvidan muy
fácilmente que la ayuda la define el receptor. Uno de los pasatiempos favo-
ritos de los grupos de las oficinas es decidir desde su torre de marfil profe-
sional qué ayuda necesita la organización de campo y diseñar y desarrollar
programas para satisfacer estas “necesidades”. Entonces se vuelve necesario
hacer que la administración de campo acepte la ayuda proporcionada y
el personal asuma un rol diferente: persuadir a la administración media
y baja a utilizar los programas. Con frecuencia se utiliza el término “vender”
para describir este proceso, pero el poder de los grupos de personal de ofi-
cinas centrales (por su acceso directo a la alta administración) es tal, que la
administración de campo percibe usualmente el proceso como “compra o
ya verás”. Con frecuencia, las visitas al campo por miembros del personal
de oficinas centrales son dedicadas casi exclusivamente a la venta de los
programas diseñados por las oficinas centrales y para verificar que el campo
los esté utilizando.
Este tipo de ayuda es una razón por la cual se aplica el término “carga”
con frecuencia a los grupos de personal. Por eso mi joven amigo mencionó
antes que temía que el personal lo ayudaría hasta matarlo. Es por ello que
muchos programas concebidos por el personal y “comprados” por la alta
administración alcanzan un éxito mediocre en el campo.
Si el personal está genuinamente interesado en proporcionar ayuda
profesional a todos los niveles de la administración, dedicará una buena
cantidad de tiempo a explorar las necesidades del “cliente” y en ayudar al
cliente a encontrar las soluciones que lo satisfagan. Con frecuencia la estra-
tegia más efectiva para esto es que el cliente desarrolle su propia solución
con ayuda profesional. Como se indicó en el ejemplo de lectura rápida
en la sección anterior, ayudar al cliente a diagnosticar su problema con
frecuencia puede ser un paso crítico en esta estrategia.

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 [228] El lado humano de las empresas

La ayuda para la solución de problemas a todos los niveles de la

administración y proporcionada de manera competente y sensible, es
la forma para desarrollar la confianza de la línea en el personal. Las
capacidades necesarias y la comprensión que implica proporcionar este
tipo de ayuda son demasiado raras entre los especialistas en la actua-
lidad. La educación profesional en algunos campos está empezando a
incluir un entrenamiento en estos temas, pero la necesidad todavía no
parece ser reconocida en la mayoría de las facultades de ingeniería o de
administración.
Al proporcionar este tipo de ayuda, el especialista profesional enfrentará
el problema del conflicto de intereses en algunas ocasiones.
Por ejemplo, la administración puede pedirle a un miembro del grupo
de personal que emita una opinión sobre las calificaciones o el desem-
peño de un “cliente” en un nivel más bajo dentro de la organización. O
él, en el curso de su trabajo profesional, puede ser persuadido de que un
administrador en particular está causando sustancial daño a la organiza-
ción por la falta de requisitos para su trabajo.
Él destruirá la posibilidad de proporcionar ayuda profesional a todos los
niveles de la administración si se permite ser utilizado como una fuerte de
información o de juicio en situaciones tales como éstas. En el último caso,
puede pedirse una conversación directa con el individuo. Sin embargo, si
el miembro del personal cumple su responsabilidad con la organización
al revelar sus opiniones acerca de los miembros de la administración a sus
superiores, excluirá la posibilidad de cumplir su responsabilidad al propor-
cionar ayuda a todos los niveles de la administración. Él no puede ayudar
a un miembro de la administración por cuenta de otro, ni tampoco puede
ocupar exitosamente tanto el rol de juez como el rol de profesional, en
relación a sus “clientes”.
Probablemente hay casos en los cuales los miembros del personal
deben comprometerse con tales obligaciones en conflicto, pero serán
extremadamente raras. El problema hoy en día, con demasiada frecuen-
cia, es que no se considera este aspecto crucial del rol de ayuda. Las
consecuencias para el clima de las relaciones en la línea de mando son
fácilmente observables.

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 Capítulo 12 Mejorando la colaboración entre el personal y la línea de mando [229]

3. auxiliar con respecto a los controles gerenciales. Esta forma

de ayuda ha sido considerada con cierto detenimiento y tal vez, está ahora
claro por qué la práctica convencional crea tantos y tan difíciles problemas.
Como se indicó antes, el principio del autocontrol requiere que nunca se
pida al grupo de personal dar al administrador la información para ser
utilizada para el control de otros. De acuerdo, éste es un requerimiento
teórico al cual se deben hacer ciertos ajustes prácticos, su importancia debe
ser claramente entendida por el personal. De otra manera, la “ayuda” del
personal exacerbará los problemas ya comentados.
El mismo principio —del personal ayudando sólo para fines de auto-
control— aplica a lo que usualmente se denomina “coordinación”, pero
que significa vigilar la organización con respecto a las políticas y procedi-
mientos. La ayuda puede consistir en informar a un individuo que está
fuera de lugar o que una acción proyectada estaría en violación de la polí-
tica —pero con el total entendimiento de ambas partes de que el miembro
del grupo no reportará su información u opinión a nadie más.
El rol de ayuda y el rol de policía son absolutamente incompatibles.
Colocar a un individuo en el segundo es destruir la posibilidad de que
ocupe el primero con éxito.
Otra consideración respecto a grupo y los controles que debe mencio-
narse es que la estandarización máxima no está necesariamente acompañada
de la eficiencia máxima. Estas dos variables están menos correlacionadas de
lo que creen muchos profesionales especializados. De hecho, hay mucho
que decir sobre establecer la meta de estandarización mínima* del compor-
tamiento humano consistente con la habilidad para operar la organización.

* La meta de la estandarización mínima revela una aparente contradicción. Por un

lado, como McGregor aclara, la estandarización impuesta es contraproducente e
inconsistente con los supuestos de la Teoría Y. Por otro lado, la estandarización de
los procesos y procedimientos se considera esencial para muchos tipos de continuas
iniciativas de mejora. La resolución, como se señaló en el capítulo 5, es que la
estandarización representa los fundamentos efectivos para la mejora continua cuando
es dirigida por la fuerza laboral de primera línea, en lugar de ser impuesta. (Vea
Deming, Out of Crisis, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1986).

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 [230] El lado humano de las empresas

Esta idea rápidamente entra en conflicto con los objetivos y las prácticas
de los que están en el campo del procesamiento de la información en
particular. El punto esencial, sin embargo, es que la decisión que logran
los objetivos organizacionales debe ser tanto (1) técnica y científicamente
sólida como (2) realizada por las personas. Si perdemos de vista el segundo
de estos requerimientos o, si asumimos ingenuamente que se puede hacer
que las personas lleven a cabo cualquier decisión que sea técnicamente
sólida, corremos el riesgo de reducir en lugar de aumentar la efectividad
de la organización.
La alta administración en una empresa grande, geográficamente descen-
tralizada, se preocupó por el tamaño de su inventario permanente de partes
de reposición. La figura del dólar se tambaleaba. De acuerdo con esto, se
contrató a una empresa consultora para diseñar e instalar un sistema de
control eficiente de compra e inventario. El objetivo deseado era reducir la
inversión en el inventario de partes a la mitad.
El sistema diseñado por esta firma era una maravilla de eficiencia.
Incluía varios volúmenes de listados de partes codificadas y procedimientos
y un considerable grupo de personal para administrar el programa. Un año
después de que fue instalado, la inversión en inventario se había reducido
al monto deseado.
Durante una serie de conversaciones con la administración de campo
de niveles medio y bajo por ese tiempo, yo estaba simplemente abrumado
por la vehemente repulsa a este sistema y por la forma en que era adminis-
trado. Literalmente estaban resultando docenas de ejemplos citados como
costos considerables e innecesarios para la organización. Se crearon graves
ineficiencias de muchas clases por las reglas y los procedimientos que toma-
ron muy poco en cuenta las condiciones locales y no daban oportunidad
para utilizar el juicio gerencial.
Por supuesto, a muchos de estos administradores les disgustaba la
reducción de su libertad y el creciente control de las prácticas tolerantes.
Pero estos tipos de ejemplos citados evidenciaron que estaba involucrado
mucho más que esto. La actitud con frecuencia expresaba “si a la alta admi-
nistración no le importa el desperdicio y la ineficiencia, por qué a nosotros
si”. Muchos hombres competentes y sinceros dijeron, de una forma u otra,
“Algunas veces hemos sido derrochadores, pero nos interesaba el bienestar

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 Capítulo 12 Mejorando la colaboración entre el personal y la línea de mando [231]

de la empresa. Podíamos haberles enseñado muchas maneras para reducir

el inventario de partes que nos hubieran permitido operar eficientemente.
Pero ahora estamos completamente obstaculizados y no podemos hacer
nada para cambiar estas reglas impracticables. El personal de oficinas cen-
trales no escucha. Así que vivimos con la reglas y encontramos formas
—algunas veces muy caras— para darles la vuelta. Y está empezando a no
importarnos si la empresa pierde o gana”.
Cuando reporté estas reacciones de campo a la alta administración,
se descartaron como “las típicas quejas de personas cuyas prácticas des-
cuidadas habían sido corregidas”. El sistema de control fue diseñado por
una buena empresa, costó mucho dinero instalarlo y los resultados en
términos de la cantidad de inventario eran justamente los deseados. Eso
era todo.
4. auxiliar en la administración de servicios. Una cuarta activi-
dad de los grupos de personal es esencialmente una función de operación
de la línea. Consiste en administrar ciertos servicios: mantenimiento del
equipo, seguridad de la planta, administración de la nómina, instalaciones
para comer, actividades creadas por la legislación, instalaciones de procesa-
miento de información, planes de prestaciones, etc. Con frecuencia, éstas
requieren más destreza gerencial que destreza profesional especializada,
pero lógicamente recaen dentro del campo de competencia de grupos de
personal específicos, así que se dejan para ser administradas.

Esta función del personal es complicada por la creciente extraterri-

torialidad de los servicios de personal clave. ¿Están los contratistas
proporcionando servicios de personal más o menos probables de ser
cooptados por la administración de la línea en las formas descritas por
McGregor? En este contexto, considere el siguiente comentario de un
estudiante que participó en un seminario en el MIT sobre “Transfor-
mando el Trabajo, la Organización y la Sociedad” durante la prima-
vera de 2002 y que se citó en la ponencia “Más Allá de la Teoría Y
de McGregor: El Capital Humano y el Trabajo Basado en el Conoci-
miento en la Organización del Siglo XXI”:

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 [232] El lado humano de las empresas

Para muchas tareas y puestos, un arreglo contractual proporciona cier-

tamente un beneficio al gobierno. Después de todo, probablemente hay
muy poca diferencia con respecto a los trabajadores de mantenimiento,
técnicos y otro personal de apoyo no cualificado o de bajo nivel de cali-
ficación respecto al hecho de si ellos son empleados del gobierno o del
sector privado. Las tareas para estos empleados también tienden a estar
mejor definidas y las funciones de supervisión están limitadas a los asun-
tos generales relacionados con personal. Sin embargo, mi observación es
que cuando estos trabajos son subcontratados se vuelven más complejos,
requieren habilidades de nivel más alto y mayor experiencia, entonces el
sistema se descompone y deja de funcionar adecuadamente. Esto conlleva
a mayor desperdicio, menor productividad y mayor frustración de parte,
tanto de los servidores públicos como de los empleados del sector privado.
Creo que esto se debe a varias causas interrelacionadas:
➤ Primero, la estructura del contrato es usualmente tal que no
hay incentivos para el contratista privado para contratar al can-
didato mejor calificado. En su lugar, la persona contratada es el
candidato menos costoso que satisface los criterios mínimos especi-
ficados en la descripción del puesto. Esto es porque si el contratista
contratara a un candidato más costoso, él podría entonces reba-
sar su presupuesto propuesto, lo que contaría contra él cuando las
ganancias se calcularan o cuando el contrato se fuera a renovar.
➤ Segundo, un candidato más débil que esté disponible de inmediato
es preferible sobre un candidato más fuerte que pudiera estar dis-
ponible en uno o dos meses. La razón para esto es que cada mes que
ese puesto está vacante contará contra el desempeño o las ganancias
del contratista. Así que el contratista privado tiene todas las razones
para ocupar cada vacante lo más rápidamente posible. Si el candi-
dato es el mejor o no, no es realmente importante para el balance
final.
➤ Tercero, en los puestos que se requieren más experiencia o habilidades,
los asuntos relacionados con supervisión, informes y cadena de mando
se vuelven comunes y más complejos.

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 Capítulo 12 Mejorando la colaboración entre el personal y la línea de mando [233]

➤ Cuarto, una de las razones que con frecuencia se utiliza para justificar
la estructura del contratista in situ es lo que permite a los programas
gubernamentales ser más flexibles al ajustar los niveles del personal,
ya que la teoría es que los contratistas privados pueden despedir a las
personas más fácilmente que el gobierno. Sin embargo, mientras que
esto puede ser cierto para muchos puestos de bajos ingresos y bajas
calificaciones, mi observación es que la mayoría de estos contratistas
in situ tienen establecidas garantías importantes de protección de
empleo. En cualquier caso, se requieren notificaciones de tres meses
de anticipación antes de que pueda darse un despido. Estas políticas,
al tiempo que son loables socialmente, reducen el valor de los arreglos
del contratista in situ y hacen cuestionable la necesidad de dichos
arreglos, especialmente con respecto a puestos de alta calificación.

No existen problemas particulares de las relaciones de la línea de mando

en esta forma de ayuda, con excepción de (1) la pobre administración
cuando ocurre y (2) el problema mencionado de la tendencia del personal
a equiparar el grado de estandarización de la práctica con la eficiencia.
Como se indicó antes, existe el peligro de que los grupos de personal se
preocupen tanto con estas responsabilidades administrativas que fracasen en
proporcionar el grado y el tipo de ayuda profesional que requiere la admi-
nistración. Si los titulares de los puestos de personal son administradores
de línea o especialistas técnicamente entrenados, no profesionalmente, pro-
bablemente encuentren muy agradables estas actividades. Sin embargo, si
los departamentos de personal incluyen una preponderancia de especialistas
profesionales entrenados y sofisticados, existe el peligro de que las tareas
administrativas tengan prioridad sobre las actividades genuinamente profe-
sionales —a menos de que la administración de línea establezca dicha prio-
ridad mediante la asignación de responsabilidades al personal.

RESUMEN
Con el fin de crear un clima de confianza mutua alrededor de las relaciones
entre el personal y la línea de mando dentro del cual la colaboración para

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 [234] El lado humano de las empresas

el logro de los objetivos organizacionales sea posible, deben satisfacerse

varios requerimientos:

1. Debe reconocerse lo inadecuado de los principios convencionales de

unidad de mando y de igualdad de autoridad y de responsabilidad.
Estos principios no sólo son poco realistas en la corporación indus-
trial moderna, sino la fuente de muchas de las dificultades que esta-
mos tratando de corregir. Ellos son lógicamente necesarios dentro del
contexto de la Teoría X, pero rotundamente contradictorios para la
Teoría Y.

2. La tarea principal de cualquier grupo de personal es proporcionar

ayuda a todos los niveles de la administración, no solamente al nivel al
cual reporta el grupo.

3. El rol adecuado del miembro del grupo de personal es el de contraparte

profesional de sus clientes. El profesional genuinamente competente
reconoce (a) que la ayuda siempre está definida por el receptor y (b)
que él no puede cumplir sus obligaciones con la organización ni man-
tener unos estándares éticos de conducta adecuados, si se coloca en
una posición que implique obligaciones en conflicto para sus “clientes”
gerenciales”.

4. El principio central del control gerencial es el principio del autocon-

trol. El principio limita seriamente tanto al grupo de personal como a
la línea para utilizar la información recopilada con fines de control,
así como las así llamadas actividades de coordinación de los grupos de
personal. Si se viola el principio de autocontrol, el grupo de personal
se involucra inevitablemente en obligaciones en conflicto, y además se
le pide que ocupe los roles incompatibles de ayudante profesional y
policía.

Parece impráctico tratar de crear un clima de relaciones entre el personal

y la línea de mando dentro de una organización similar al que caracteriza

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 Capítulo 12 Mejorando la colaboración entre el personal y la línea de mando [235]

las relaciones efectivas profesional-cliente en la práctica privada, e incluso

esto es en esencia lo que se requiere. Se convierte en una posibilidad sola-
mente dentro del contexto de la Teoría Y.

EN CONCLUSIÓN

Ahora estamos en la posición de considerar un par de preguntas interesan-

tes sobre las relaciones entre el personal y la línea de mando. Primero, ¿en
dónde está el punto de quién ejerce autoridad sobre quién?
Con el acercamiento que se sugiere antes, los principios tradicionales
que definen el rol del personal se evaporan. La relación profesional-cliente
es interdependiente en donde ninguno ejerce autoridad sobre el otro, aun-
que existe influencia en ambas direcciones. El cliente gerencial depende
del conocimiento especializado y de la destreza del profesional, pero si
trata de obtener la ayuda que necesita por métodos autoritarios, frustrará
sus propósitos. No es posible ordenar el esfuerzo imaginativo y creativo
que distingue al profesional competente del empleado con pretensiones.
El administrador que percibe a los miembros del grupo de personal como
lacayos para que transmitan sus órdenes nunca obtendrá la ayuda profesio-
nal del grupo de personal. Por otro lado, el administrador que se percibe a
sí mismo como un cliente utilizando el conocimiento y la destreza de los
especialistas profesionales no intentará lograr este propósito mediante su
autoridad sobre ellos.
El profesional, a su vez, depende de sus clientes. A menos que ellos
acepten y utilicen su ayuda, no tiene valor para la organización y por lo
tanto no hay razón para contratarlo. Sin embargo, si él intenta imponer
la “ayuda” autoritariamente (ya sea directamente o al aceptar de sus supe-
riores asignaciones de control y responsabilidades coordinadas) se coloca a
sí mismo en el rol de policía, que es completamente incompatible con el
rol profesional.
No existe, de hecho, una solución al problema de las relaciones de la línea
de mando en términos autoritarios que logre los objetivos organizacionales de
manera adecuada. El desperdicio de los recursos humanos, fricción y anta-
gonismo, mecanismos protectores elaborados y costosos y bajo compromiso

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 [236] El lado humano de las empresas

con los objetivos organizacionales son las consecuencias ineludibles de

la concepción tradicional de la relación.
Segundo, ¿qué ha pasado con la distinción entre la línea de mando y
el grupo de personal? Se ha vuelto evidente, como resultado de nuestro
examen de la tarea de la administración de la línea en los anteriores capí-
tulos de este volumen, que los roles más adecuados del administrador cara
a cara con sus subordinados son los de maestro, ayudante profesional,
colega y consultor. Él asumirá el rol de jefe autoritario sólo hasta un cierto
grado. El administrador de la línea que busca operar dentro del contex-
to de la Teoría Y establecerá relaciones con sus subordinados, sus superio-
res y sus colegas, que son muy parecidas a las de profesional cara a cara
con sus clientes. Se volverá más como un miembro del grupo de personal
profesional (aunque en general más que formas especializadas) y menos
como un administrador de línea profesional.
Las funciones varias dentro de la organización difieren de muchas
formas (en el número de otras funciones con las cuales están relaciona-
das, por ejemplo) pero no particularmente en términos de la distinción
de la tradicional línea de mando. Todos los administradores, de línea
o de personal, tienen responsabilidades de colaborar con otros miembros
de la organización para lograr objetivos organizacionales. Cada uno está
interesado en (1) poner a la disponibilidad de otros sus propios recursos
de conocimiento, destreza y experiencia; (2) obtener ayuda de otros para
cumplir con sus propias responsabilidades; y (3) controlar su propio tra-
bajo. Cada uno tiene tanto responsabilidades de línea de mando como
del personal.
Una consecuencia de este acercamiento es la mayor importancia que
el equipo gerencial adquiere en cada nivel de la organización. Gran parte
del trabajo del administrador —sea de línea o de personal— requiere de
su colaboración con otros administradores en una relación en donde la
autoridad y el poder personal debe subordinarse a los requerimientos de
la tarea si se quieren alcanzar los objetivos organizacionales. La colabora-
ción efectiva de este tipo se dificulta, no se facilita, por las distinciones
tradicionales entre la línea de mando y el personal. La meta es utilizar
las contribuciones de todos los recursos humanos disponibles para alcanzar las
mejores decisiones, soluciones de problemas o estrategias de acción.

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 Capítulo 12 Mejorando la colaboración entre el personal y la línea de mando [237]

La organización industrial moderna es un vasto complejo de relaciones

interdependientes hacia arriba, abajo, al lado e incluso “diagonalmente”.
De hecho, la interdependencia es tan grande que sólo los esfuerzos colabo-
radores del equipo pueden hacer que el sistema trabaje de manera efectiva.
Es probable que un día empecemos a dibujar los organigramas como una
serie de grupos conectados en lugar de una estructura jerárquica de rela-
ciones de “reporte” individual. Estos puntos serán considerados con mayor
detalle en el capítulo 16.

REFERENCIAS
Baumgartel, Howard, “Leadership, Motivation, and Attitudes in Research
Laboratories,” Journal of Social Issues, vol. 12, no. 2, 1956.
Bursk, Edward C., The Management Team, Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 1954.
Leavitt, Harold J., y Thomas L. Whisler, “Management in the 1980’s,” Har-
vard Business Review, vol. 36, no. 6 (Noviembre-Diciembre), 1958.
Lippitt, Ronald, Jeanne Watson, y Bruce Westley, Dynamics of Planned
Change, Nueva York: Harcourt, Brace and Company, Inc., 1958.
McGregor, Douglas, “The Staff Function in Human Relations,” Journal of
Social Issues, vol. 4, no. 3, 1948.
Pelz, Donald C., “Motivation of the Engineering and Research Specialist,”
American Management Association, General Management Series, no.
186, 1957.
Sampson, Robert C., The Staff Role in Management, Nueva York: Harper
& Brothers, 1955.
Shepard, Herbert A., “Supervisors and Subordinates in Research,” The
Journal of Business, vol. 29, no. 4, 1956.

REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA

Deming, W. Edwards, Out of Crisis, Cambridge, Mass.: MIT Press,

1986.
Imai, Maasaki, Kaisen: The Key to Japan’s Competitive Successs, Nueva
York: McGraw-Hill, 1986.

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 [238] El lado humano de las empresas

Kochan, Thomas, et al., “Beyond McGregor’s Theory: Human Capital

and Knowledge-Based Work in the 21st-Century Organization,” en
Thomas Kochan y Richard Schmalensee (eds.), Management: Invent-
ing and Delivering Its Future, Cambridge, Mass.: MIT Press, 2003.

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 12

1. Reflexione sobre las funciones de la línea de mando y del personal

en una organización que le sea familiar. ¿Cómo se vería una típica
“semana en la vida” si la línea de mando y el personal operaran más
como un “equipo” de la manera que recomienda McGregor?

2. La actual tendencia hacia la extraterritorialidad de las funciones de

personal ¿facilita o dificulta la colaboración entre la línea de mando
y el personal por la que propugna McGregor? ¿Cuáles son las impli-
caciones?

3. Seleccione una función de personal en una organización especí-

fica —recursos humanos, finanzas, sistemas de información, ven-
tas, mercadotecnia, compras, mantenimiento, seguridad, logística,
etc.— y calcule el porcentaje de tiempo que actualmente se dedica
a cada uno de los roles funcionales identificados por McGregor,
siendo el 100% el total del tiempo disponible del personal. Este
“estado actual” es:

• Auxiliar en planeación estratégica __________ %

• Auxiliar en la resolución de problemas __________ %

• Auxiliar con respecto a los controles gerenciales __________ %

• Auxiliar en la administración de servicios __________ %

Ahora, haga la misma distribución para cómo deben estar las cosas den-
tro de tres a cinco años, cuál sería el siguiente “estado deseado”:

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 Capítulo 12 Mejorando la colaboración entre el personal y la línea de mando [239]

• Auxiliar en planeación estratégica __________ %

• Auxiliar en la resolución de problemas __________ %

• Auxiliar con respecto a los controles gerenciales __________ %

• Auxiliar en la administración de servicios __________ %

100%

¿Cuáles son las implicaciones?1

¹ Este ejercicio está adaptado de un marco conceptual y ejercicio desarrollado por Russ
Eisenstat y adaptado por Jan Klein. En el marco, tres roles funcionales se identifica-
ron: (1) supervisión / auditoria, (2) servicio / administración y (3) transformación y
agente de cambio. Este marco también se refleja en Jan Klein, “The Evolution of HR
Professionals from Traditional Managers to Change Agents in Strategic Partnership for
High Performance,” Work in America Institute, 1995.

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 t e rc er a parte
‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
EL DESARROLLO
DEL TALENTO GERENCIAL

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 13

UN ANÁLISIS DE LIDERAZGO

En el capítulo 13 McGregor rechaza el clásico debate sobre si los líde-

res nacen o se hacen, así como cualquier lista detallada de los atributos
de los líderes. En su lugar, nos exhorta a entender el liderazgo como el
producto de cuatro variables interactivas, que son:

1. Las características del líder.

2. Las actitudes, las necesidades y otras características personales de

los seguidores.

3. Las características de la organización, tales como su propósito, su

estructura y la naturaleza de las tareas a desempeñarse.

4. El entorno social, económico y político.

En otras palabras, “es más provechoso considerar al liderazgo como
una relación entre el líder y la situación que como un patrón universal
de características en ciertas personas”. Dado que estas circunstancias
ciertamente cambiarán con el tiempo, McGregor concluye que será
imposible seleccionar hoy a los individuos que se necesitarán en el
futuro como líderes. En su lugar, concluye que una de las tareas más
importantes de la administración es “proveer una oferta heterogénea
de recursos humanos en donde los individuos puedan ser selecciona-
dos para ocupar una amplia variedad de necesidades específicas, pero
impredecibles”. Concluye además que los programas de desarrollo de
administración “deben involucrar a muchas personas dentro de la orga-
nización en lugar de seleccionar a unos cuantos”. El desarrollo debe
enfatizar también “las capacidades y las posibilidades únicas de cada
individuo más que los objetivos comunes de todos los participantes”.

[243]

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 [244] El lado humano de las empresas

Al final, McGregor observa que las políticas de promoción “deben

administrarse para que estos recursos heterogéneos sean considerados
en realidad, cuando haya vacantes”. En última instancia, McGregor
concluye que el “extraordinario liderazgo a cualquier nivel [es] una
cosa valiosísima”.
Un recurso clásico para los líderes en desarrollo, en las formas
esbozadas por McGregor, es el libro de Warren Bennis de 1989, On
Becoming a Leader.1 En 2002, Robert Thomas se asoció con Warren
Bennis y ambos dieron una demostración única de la forma en que
los valores y los patrones de interacción moldean a los líderes a través
de diferente eras en su libro Geeks and Geezers.2 Aunque los retos sus-
tantivos de liderazgo que enfrentan las diferentes generaciones pueden
variar, ellos documentan crisoles duraderos de liderazgo que se forjan
en los mismos elementos que McGregor resalta.
Aunque McGregor exigió un acercamiento al liderazgo más
diverso y más ampliamente distribuido, todavía reflejaba su orienta-
ción principal hacia las posiciones ejecutivas y gerenciales. Llevado al
extremo, esto ha conducido a lo que Rakesh Khurana denominó el
culto al carismático presidente.3 Contraste este acercamiento con las
necesidades de las modernas organizaciones interconectadas y basadas
en el conocimiento, combinadas con los principios subyacentes de
la administración de la Teoría Y (con su énfasis en la participación,
la integración y la influencia mutua en las relaciones de la línea de
mando). Es en este espíritu que los miembros de la facultad en el MIT
desarrollaron y adoptaron el “liderazgo distribuido” como modelo
guía para la enseñanza de esta materia. El supuesto básico subyacente

1 Warren G. Bennis, On Becoming a Leader, Reading, Mass.: Addison Wesley,

1989.
2 Warren G. Bennis y Robert J. Thomas, Geeks and Geezers: How Era, Values,

and Defining Moments Shape Leaders, Boston: Harvard Business School Press,
2002.
3 Rakesh Khurana, Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for

Charismatic CEOs, Princeton, N.J.: Princeton University Press, 2004.

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 de este acercamiento es que el liderazgo es un proceso que puede
y debe ejercerse por personas en todos los niveles de una organización
mientras toman acciones independientes y trabajan en conjunto en
grupos y redes.4

4 Este punto de vista considera el liderazgo relacionado de cerca y exitosamente

con la administración organizacional del cambio y expone que el desarrollo del
liderazgo es un proceso de por vida modelado por los valores personales y que
requiere una habilidad para aprender de los éxitos y fracasos propios a lo largo
de la vida. Vea Deborah Ancona, “Leadership in the Age of Uncertainty,” en
Deborah Ancona, Thomas Kochan, Maureen Scully, Eleanor Westney y John
VanMaanen, Managing for the Future: Organizational Behavior and Processes, 3ª.
Ed. Cincinnati: South-Western College Publishing, 2004.

[245]

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 13

UN ANÁLISIS DE LIDERAZGO

¿ Los administradores exitosos nacen o “se hacen”? ¿Recae el éxito como

administrador en la posesión de ciertas habilidades y características
centrales o existen muchas combinaciones de características que pueden
resultar en el exitoso liderazgo industrial? ¿Es el liderazgo gerencial —o su
potencial— una propiedad del individuo o es un término para describir
una relación entre las personas? ¿Dentro de veinte años, requerirá el trabajo
gerencial las mismas habilidades básicas y rasgos de personalidad como
actualmente?
Los capítulos anteriores de este volumen sugieren respuestas tentativas
a estas preguntas. El conocimiento conseguido de la investigación en las
ciencias sociales arroja una luz adicional en estas y otras preguntas relevan-
tes al liderazgo en la industria. No provee respuestas finales y definitivas.
Aún hay mucho por aprender. Pero la evidencia acumulada señala con gran
probabilidad hacia algunas entre un número de posibles supuestos.
Antes de los años treinta, comúnmente se creía que el liderazgo era
una propiedad del individuo, que un número limitado de personas fue-
ron dotadas de manera extraordinaria con habilidades y características que
hicieron posible que se convirtieran en líderes. Además, se creía que estas
habilidades y características eran heredadas más que adquiridas.
Como consecuencia de estas creencias, los estudios de investigación en
este campo se dirigieron hacia la identificación de las características uni-
versales de liderazgo para que los líderes potenciales pudieran ser más fácil-
mente identificables. Se publicaron un gran número de estudios —muchos
basados en teorías de butaca, pero algunos utilizan información biográfica
y otros, empírica.
El examen de esta literatura revela un imponente número de caracterís-
ticas supuestamente esenciales de un líder exitoso —de hecho sobre cien,
aún después de eliminar la obvia duplicación y los términos traslapados.

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 [248] El lado humano de las empresas

La investigación aún continúa en algunas dependencias. Cada pocos meses

aparece una nueva lista basada en el último análisis. Y cada lista nueva
difiere de las anteriores en algunos aspectos.
Sin embargo, la investigación de las ciencias sociales en este campo
desde los años treinta ha tomado una nueva dirección. Algunos cientí-
ficos sociales se han interesado en estudiar el comportamiento así como
las características personales de los líderes. Como resultado, han surgido
algunas ideas bastante diferentes sobre la naturaleza del liderazgo.
La investigación en este campo durante los últimos veinte años ha sido
prolífica. Un resumen reciente cita 111 referencias, de las cuales seis se
publicaron antes de 1930. Como resultado de dicho trabajo, un número
de generalizaciones acerca del liderazgo se pueden exponer con razonable
certeza. Entre estos, los siguientes son particularmente significativos para
la administración.

GENERALIZACIONES DE INVESTIGACIONES RECIENTES

Es muy poco probable que haya un solo patrón básico de habilidades y
rasgos de personalidad característicos de todos los líderes. Los rasgos de
personalidad del líder no son poco importantes, pero los que son esen-
ciales difieren considerablemente dependiendo de las circunstancias. Los
requerimientos para el liderazgo político exitoso son diferentes de los de
los administradores industriales o del liderazgo militar o educacional. El
fracaso es tan frecuente como el éxito en las transferencias de líderes de un
tipo de institución social a otro.* Las razones son tal vez evidentes a la luz
de la discusión en los primeros capítulos de este volumen.

* La investigación en lo que se denominó “liderazgo situacional” se construye en

el acercamiento aquí delineado. (Ver Kenneth Blanchard, P. Zigarmi y D. Zigarmi,
Leadership and the One minute Manager: Increasing Effectiveness through Situational
Leadership, Nueva York: William Morrow, 1985; Robert R. Blake, Robert Mouton y
Jane S. Mouton, The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, Houston:
Gulf Publishing Co., 1985; Paul Hershey y Kenneth Blanchard, Management of
Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5a. Ed., Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, 1988).

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 Capítulo 13 Un análisis de liderazgo [249]

Aún dentro de una única institución tal como la industria, las dife-
rentes circunstancias requieren diferentes características de liderazgo. Las
comparaciones de los líderes exitosos industriales en periodos diferentes
históricos, en diferentes culturas, en diferentes industrias o incluso en dife-
rentes empresas han hecho esto bastante obvio. Los requerimientos del
liderazgo de una empresa joven y abriéndose paso, por ejemplo, son bas-
tante diferentes de las de una firma grande y bien establecida.
Dentro de la empresa individual las diferentes funciones (ventas, finan-
zas, producción) demandan habilidades y destrezas bastante diferentes de
liderazgo. Los administradores que tienen éxito en una función algunas
veces son exitosos en otra, pero de ningún modo siempre. Lo mismo es
válido para el liderazgo a diferentes niveles organizacionales. El capataz exi-
toso no sería un presidente exitoso (o viceversa). Aún así, cada uno puede
ser un líder efectivo.
Por el otro lado, los líderes que difieren notablemente en habilidades
y rasgos, algunas veces son igualmente exitosos cuando se suceden en una
situación específica. Dentro de unos límites bastante amplios, las debili-
dades de ciertas características pueden compensarse por la fuerza en otras.
Esto es particularmente evidente en las sociedades y equipos ejecutivos en
los cuales las funciones de liderazgo de hecho, son compartidas. La misma
idea del equipo implica patrones diferentes y suplementarios de las habili-
dades entre los miembros.
Muchas características que se presumen esenciales para el líder, no
diferencian al líder exitoso de los que no lo son. De hecho, algunas de
estas —por ejemplo: integridad, ambición y juicio— se deben encon-
trar no solamente en el líder sino en cualquier miembro exitoso en una
organización.
Finalmente, entre las características esenciales para el liderazgo están
la destreza y la actitud que pueden adquirirse o modificarse extensamente
a través del aprendizaje. Estas incluyen la competencia para planear e
iniciar una acción, solucionar problemas, mantener abiertos los canales
de comunicación y funcionar efectivamente, aceptar la responsabilidad y
la destreza para la interacción social. Tal destreza no es heredada, ni su
adquisición depende de la posesión de algún patrón único de caracterís-
ticas innatas.

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 [250] El lado humano de las empresas

Por supuesto es verdad que los pocos líderes extraordinarios en cual-

quier campo han sido personas excepcionalmente talentosas, pero estos
líderes preeminentes difieren ampliamente entre ellos en sus fortalezas y
debilidades. Ellos no poseen un patrón de características de liderazgo en
común. La evidencia a la fecha no prueba de manera concluyente que no
hay un centro universal básico de calificaciones personales para el lide-
razgo. Sin embargo, pocos de los científicos sociales que han trabajado
extensamente durante los años recientes en este campo considerarían esto
como una posibilidad promisoria para mayor trabajo. Por el contrario, la
investigación durante las dos últimas décadas ha mostrado que debemos
ver más allá de las calificaciones personales del líder si deseamos entender
lo que es el liderazgo.

EL LIDERAZGO ES UNA RELACIÓN

Existen cuando menos cuatro variables importantes que hoy se sabe que
están involucradas en el liderazgo: (1) las características del líder, (2) las
actitudes, necesidades y otras características personales de los seguidores,
(3) las características de la organización, tales como propósito, su estruc-
tura, la naturaleza de las tareas a desempeñarse, y (4) el entorno social,
económico y político.* Las características personales que se requieren
para un desempeño efectivo como líder varían, dependiendo de otros
factores.
Éste es un resultado importante de las investigaciones. Significa que el
liderazgo no es una propiedad del individuo, sino una relación compleja entre
estas variables. El viejo argumento sobre si el líder hace a la historia o la
historia hace al líder se resuelve por esta concepción. Ambas afirmaciones
son válidas dentro de ciertos límites.
La relación entre el líder y la situación es esencialmente circular. La
estructura y la política de la organización, por ejemplo, son establecidas
por la alta administración. Una vez establecidas, ellas ponen los límites a

* McGregor ha sido criticado por enfocarse principalmente en patrones de interacción

dentro de la organización, pero aquí está uno de los pocos ejemplos en donde incluye
formalmente al “entorno social, económico y político”.

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 Capítulo 13 Un análisis de liderazgo [251]

los patrones de liderazgo que serán aceptables dentro de la empresa. Sin

embargo, las influencias desde arriba (un cambio en la alta administra-
ción acompañado de un cambio en filosofía), desde abajo (por ejemplo,
el reconocimiento de un sindicato y el ajuste a la negociación colectiva), o
desde el exterior (legislación social, cambios en el mercado, etc.) provocan
cambios en estas características organizacionales. Algunas de estas pueden
conducir a la redefinición de patrones aceptables de liderazgo. Los cambios
que ocurrieron en el liderazgo de la Ford Motor Company después de que
Henry Ford I se retiró, proveen un ejemplo dramático.
Lo mismo es válido para la influencia de un entorno más amplio. Los
valores sociales, las condiciones económicas y políticas, el nivel general
de vida, el nivel de educación de la población y otros factores carac-
terísticos de finales del siglo diecinueve tenían mucho que ver con los
tipos de personas que eran exitosos como líderes industriales durante
esa era. Aquellos hombres a su vez ayudaron a moldear la naturaleza del
ambiente industrial. Su influencia afectó el carácter de nuestra sociedad
profundamente.
Hoy, la industria requiere un tipo muy diferente de líder industrial del
que se necesitaba en 1900. De manera similar, los líderes de hoy están ayu-
dando a moldear a las organizaciones industriales que mañana requerirán
personas muy diferentes de ellos mismos en los puestos clave.
Un punto importante respecto de estas influencias situacionales sobre el
liderazgo es que ellos operan selectivamente —en formas sutiles e inadver-
tidas y a veces obvias— para recompensar la conformidad con los patrones
aceptables de comportamiento y para castigar su desviación. Las situa-
ciones se diferencian de empresa a empresa y dentro de una empresa, de
unidad a unidad, cada una tiene sus consecuencias selectivas. Los “tipos”
gerenciales observables en ciertas empresas son ejemplos de este fenómeno.
Una consecuencia de esto, selectivamente, es la tendencia a “eliminar” a
los individuos que se desvían, algunos de los cuales podrían, no obstante,
volverse efectivos, y tal vez líderes extraordinarios.
Aún si no existe un patrón universal de características del líder, es con-
cebible cuando menos que existieran ciertas características universales de
la relación entre el líder y los otros factores situacionales que son esenciales
para el esfuerzo óptimo humano organizado en todas las situaciones. Esto

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 [252] El lado humano de las empresas

es poco probable. Por ejemplo, considere la relación de un administrador

industrial con un grupo de empleados nativos en un país subdesarrollado
por un lado y por el otro, con un grupo de trabajadores de los Estados
Unidos que son miembros de un sindicato bien establecido.* Además,
incluso si la investigación finalmente indica que existen tales requerimien-
tos universales de la relación, aún habría más de una manera de lograrlos.
Por ejemplo, si “la confianza mutua” entre el líder y el seguidor es un
requerimiento universal, es obvio que hay muchas formas para desarrollar
y mantener esta confianza.
Hemos considerado ya algunas de las condiciones más significativas
para el éxito de ciertas relaciones que involucran la interdependencia en
las organizaciones industriales de hoy en día. Para lograr estas condiciones,
el supervisor requiere de destrezas y actitudes, pero éstas pueden adquirirse
por personas que difieren ampliamente en sus rasgos y habilidades innatas. De
hecho, una de las lecciones importantes de la investigación y la experiencia
en este campo es que los intentos para entrenar a los supervisores para que
adopten un solo “estilo” de liderazgo produce resultados más pobres que
al estimularlos para crear las condiciones esenciales en sus formas indivi-
duales y con la debida consideración a sus propias situaciones particulares.
Observe también en esta conexión cómo la estructura de la organización
y la filosofía de la administración pueden estimular o inhibir al supervisor
en el establecimiento de estas condiciones.
No se puede deducir de estas consideraciones que cualquier individuo
pueda convertirse en un líder exitoso en una situación específica. Sí se
puede deducir que el liderazgo exitoso no depende de la posesión de un
solo patrón universal de rasgos y habilidades innatos. Parece muy proba-
ble que el potencial de liderazgo (considerando la tremenda variedad de
situaciones para las cuales se requiere el liderazgo) está distribuido en la
población de manera más abierta que restringida.
Los resultados de la investigación a la fecha sugieren, entonces, que es
mucho más productivo considerar al liderazgo como una relación entre el
líder y la situación que como un patrón universal de las características de

* Por supuesto el contraste ya no es obvio.

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 Capítulo 13 Un análisis de liderazgo [253]

ciertas personas.* Las diferencias en los requerimientos para el liderazgo

exitoso en diferentes situaciones son más impresionantes que las similitu-
des. Además, los estudios de investigación enfatizan la importancia de las
capacidades y actitudes de liderazgo que pueden adquirirse y, por lo tanto,
no son características innatas del individuo.
Con frecuencia ha sucedido en las ciencias físicas que lo que se creyó
alguna vez que era una propiedad inherente de los objetos —por ejemplo,
la gravedad, el “magnetismo” eléctrico o la masa— se ha vuelto una rela-
ción compleja entre los factores internos y externos. Lo mismo sucede en
las ciencias sociales, y el liderazgo no es sino un ejemplo.

IMPLICACIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN

¿Cuál es la relevancia práctica para la administración de estos resultados
de la investigación de ciencias sociales en el campo del liderazgo? Primero,
si aceptamos el punto de vista de que el liderazgo consiste en una relación
entre el líder, sus seguidores, la organización y el entorno social, y si noso-
tros reconocemos que estos factores situacionales están sujetos a cambios
sustanciales con el paso del tiempo, debemos reconocer que no podemos
predecir las características personales de los recursos gerenciales que una
organización requerirá en una o dos décadas. Aún si pudiéramos relacionar
los puestos que deberán ocuparse, no podemos definir adecuadamente las
características esenciales de las personas que se necesitarán en esas situacio-
nes en ese momento. Una de las tareas más importantes de la administración,
por lo tanto, es proporcionar una oferta heterogénea de recursos humanos en
donde los individuos puedan ser seleccionados para ocupar una amplia varie-
dad de necesidades específicas, pero impredecibles.†
Éste es un golpe a todos los que esperaban que el resultado de la inves-
tigación fuera suministrarles los métodos por los cuales pueden seleccionar
hoy a la alta administración del mañana. Es una gran ayuda para los que

* Éste es el potencial precursor del término liderazgo situacional.

† La fuerte implicación del análisis de McGregor contrasta con los supuestos
subyacentes en muchos programas de desarrollo de liderazgo, que casi nunca se
orientan a la aportación de una mezcla heterogénea de nuevos líderes.

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 [254] El lado humano de las empresas

temían las consecuencias del acercamiento del “príncipe heredero” al desa-

rrollo de la administración. Esto conlleva otras implicaciones prácticas de
alguna importancia.
Con el moderno énfasis en el empleo y la promoción de carrera desde
dentro, la administración debe poner más que atención casual a sus prác-
ticas de reclutamiento. Parecería lógico que en este proceso interviniera
una variedad de fuentes: los graduados de humanidades como los técnicos,
las pequeñas y las grandes universidades, las instituciones en diferentes
regiones geográficas, etc. Además, si la heterogeneidad es una meta, sería
necesario analizar cuidadosamente los criterios de selección de los reclutas
universitarios. El universitario que se gradúa dentro del diez por ciento
más alto de su grupo puede provenir de un segmento estrecho del rango
de líderes potenciales para la industria. ¿Qué pasa con el estudiante que,
tal vez por razones no asociadas con su capacidad intelectual, se graduó
entre el promedio de su grupo porque obtuvo A en algunas materias y C
y D en otras? ¿Qué pasa con el estudiante cuyos logros académicos fueron
regulares porque el sistema de educación nunca realmente representó un
reto para él?
De hecho, no hay mucha evidencia de que los altos logros académi-
cos representen una característica necesaria para el liderazgo industrial.
Puede existir una correlación positiva, pero no es suficientemente grande
para constituir una base para una política de reclutamiento. De hecho el
actual presidente de los Estados Unidos hubiera sido dejado de lado en
la graduación por cualquier reclutador que confiara en esta correlación.
Puede ser, por el contrato, que la capacidad intelectual requerida para
el liderazgo efectivo en muchos puestos de administración industrial no
sea más grande que la requerida para graduarse de una buena universi-
dad. Por supuesto, existen puestos que requieren una elevada capacidad
intelectual, pero no se deduce que haya una correlación de uno a uno
entre esta característica y el éxito como líder industrial. (Por supuesto,
esta cuestión de la capacidad intelectual sólo es una razón por la cual la
industria busca la mayoría de sus recursos gerenciales potenciales entre
los graduados de universidad actualmente. Existen otros factores involu-
crados: confianza y desenvoltura social, habilidad adquirida a través de la
participación en actividades extracurriculares, ambición personal, empuje,

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 Capítulo 13 Un análisis de liderazgo [255]

etc. Sin embargo, éstas son relativamente independientes de la posición

académica).
Puede discutirse que el logro intelectual, medido en calificaciones con-
sistentemente altas en todas las materias, es una evidencia de la motivación
y la disposición para trabajar. Tal vez lo es —en el entorno académico—
pero también es la evidencia de una disposición de adaptación a las exi-
gencias bastante arbitrarias del sistema educacional. Hay pocas razones
para suponer que la alta motivación y el trabajo duro en la escuela son
los mejores indicadores de motivación y esfuerzo más adelante. Existen
muchos buenos ejemplos de lo contrario.
Una segunda implicación de los resultados de las investigaciones sobre
el liderazgo, es que un programa de desarrollo de administración debe
involucrar a muchas personas dentro de la organización en lugar de a
unas pocas seleccionadas.* El hecho de que algunas empresas hayan sido
razonablemente exitosas al desarrollar un grupo pequeño seleccionado de
aprendices gerenciales puede muy bien ser un accidente —un ejemplo de
la operación de una “profecía que por su propia naturaleza contribuye a
cumplirse”. Si estas empresas hubieran estado igualmente interesadas en
desarrollar el talento gerencial dentro de una muestra mucho más amplia,
podrían haber logrado este propósito con un porcentaje de fracasos no
mayor. Y, si las generalizaciones mencionadas antes estuvieran bien fun-
dadas, hubieran tenido como resultado un grupo de recursos de liderazgo
más rico y más valioso para su explotación.
Tercero, la administración debería tener como meta el desarrollo de las
capacidades y posibilidades únicas de cada individuo en lugar de objetivos
comunes para todos los participantes. Éste es un propósito que se cumple
mucho más en el papel que en la práctica. Es difícil de lograr, en particular
en una empresa grande, pero si queremos recursos de liderazgo heterogéneos

* Este enfoque en el liderazgo distribuido se ha incorporado en el “Sloan Leadership

Model”, que es una parte central del currículo para la Maestría en Administración de
Empresas y postgrados profesionales relacionados en la Sloan School of Management
del MIT. (Vea Deborah Ancona, Thomas Kochan, Maureen Scully, Eleanor Westney
y John VanMaanen, Managing for the Future: Organizational Behavior and Processes,
3ª. Ed., Cincinnati: South-Western College Publishing, 2004.

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 [256] El lado humano de las empresas

para satisfacer las impredecibles necesidades del futuro, ciertamente no las

obtendremos sujetando a todos nuestros aprendices gerenciales al mismo
tratamiento.
Además, este proceso para desarrollar recursos heterogéneos debe ser
continuo; nunca se termina. Pocos seres humanos se dieron cuenta alguna
vez de sus posibilidades para crecimiento, aún y cuando algunos puedan
alcanzar un límite práctico respecto a ciertas capacidades. Cada individuo
es único y es esta singularidad la que estimularemos y alentaremos constan-
temente si estamos verdaderamente interesados en desarrollar líderes para
la industria del mañana.
Cuarta, las políticas de promoción de la empresa deben administrarse
de forma tal que estos recursos heterogéneos sean considerados, en reali-
dad, cuando haya vacantes. Existe muy poco valor en desarrollar un amplio
rango de talento si sólo un pequeño y posiblemente limitado segmento
de éste constituye el campo de candidatos cuando se cubre un puesto en
particular.
En vista de la selectiva operación de variables situacionales referida antes,
puede haber cuestiones legítimas respecto al valor de una política exclusiva
de “promoción desde dentro”. Es concebible que en una empresa grande
y razonablemente descentralizada se pueda mantener la suficiente hetero-
geneidad por las transferencias del talento gerencial entre las divisiones,
pero es probable que se requieran esfuerzos muy enérgicos para compensar
la tendencia normal a crear y mantener un “tipo”, un patrón homogéneo
de liderazgo dentro de una organización específica. Sin tales esfuerzos los
individuos competentes que no “entran en el patrón” probablemente serán
dejados de lado o se irán porque su talento no es recompensado. Muchas
organizaciones industriales, por ejemplo, no tolerarían fácilmente el fuerte
individualismo de un joven Charles Kettering actualmente.
Finalmente, si el liderazgo es una función —una relación compleja
entre el líder y la situación— deberíamos ser claros sobre que cada recluta
prometedor no es un potencial miembro de la alta administración. Algunas
personas en algunas empresas serán líderes extraordinarios como capataces
o supervisores de planta o como especialistas profesionales. Muchos de
éstos no serían líderes eficaces en puestos de la alta administración, cuando
menos en las circunstancias imperantes en la empresa.

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 Capítulo 13 Un análisis de liderazgo [257]

Si nosotros tomamos seriamente las implicaciones de los resultados de

las investigaciones en este campo, pondremos un valor alto en dichas per-
sonas. Buscaremos permitirles desarrollarse al máximo de sus posibilidades
en el rol que mejor cubran. Y nosotros encontraremos las formas para
recompensarlos que los persuadirán de que nosotros consideramos el lide-
razgo extraordinario a cualquier nivel una cosa valiosísima.

REFERENCIAS

Bennis, Warren G., “Leadership Theory and Administrative Behavior,”

Administrative Science Quarterly, vol. 4, no. 3, 1959.
Fortune Editors, The Executive Life, Nueva York: Doubleday & Company,
Inc., 1956.
Gibb, Cecil A., “Leadership,” in Gardner Lindzey (ed.), Handbook of Social
Psychology, Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company,
1954, vol. II.
Ginzberg, Eli, What Makes an Executive, Nueva York: Columbia University
Press, 1955.
Knickerbocker, Irving, “Leadership: A Conception and Some Implica-
tions,” Journal of Social Issues, vol. 4, no. 3, 1948.
Selznick, Philip, Leadership in Administration, Evanston, Ill.: Row, Peterson
& Company, 1957.

REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA

Deborah Ancona, “Leadership in the Age of Uncertainty,” en Deborah

Ancona, Thomas Kochan, Maureen Scully, Eleanor Westney y John
VanMaanen, Managing for the Future: Organizational Behavior and
Processes, 3ª. Ed. Cincinnati: South-Western College Publishing,
2004.
Warren G. Bennis, On Becoming a Leader, Reading, Mass.: Addison-
Wesley, 1989.

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 [258] El lado humano de las empresas

Warren G. Bennis y Robert J. Thomas, Geeks and Geezers: How Era,

Values, and Defining Moments Shape Leaders, Boston: Harvard Busi-
ness School Press, 2002.
Blake Robert R., Robert Mouton y Jane S. Mouton, The Managerial Grid
III: The Key to Leadership Excellence, Houston: Gulf Publishing Co.,
1985.
Hershey, Paul y Kenneth Blanchard, Management of Organizational
Behavior: Utilizing Human Resources, 5a. ed., Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1988.

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 13

1. McGregor exige una amplia participación en el desarrollo de la

administración de líderes a todos los niveles. ¿A qué grado se ha
convertido esto en una realidad actualmente?

2. ¿Cuáles serían las características clave de un proceso de desarrollo

de liderazgo orientado alrededor del desarrollo de las capacidades
únicas de cada individuo, como recomienda McGregor?

3. ¿Cuáles son los ejemplos de los procesos de selección de liderazgo

diseñados para producir una serie diversa de líderes para la siguiente
generación, como recomienda McGregor, en lugar de seleccionar
líderes que simplemente encajen dentro de un rango relativamente
estrecho?

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 14

PROGRAMAS DE DESARROLLO
DE LA ADMINISTRACIÓN

En el capítulo 14 se destacan dos acercamientos al desarrollo de la

administración —el acercamiento de la industria de la manufactura
y el acercamiento agrícola. Bajo el acercamiento de la industria de la
manufactura “se asignó a las personas la tarea de la ingeniería de diseño
de un programa y la construcción de la maquinaria necesaria con el fin
de producir el suministro de talento gerencial necesario”. Ésta es con-
trastada con la opinión “agrícola” de que “el individuo crecerá hasta
lo que es capaz de ser, siempre que podamos crear las condiciones
adecuadas para ese crecimiento”. Por supuesto el clima, la tierra y los
métodos de cultivo de interés para McGregor son “(1) las caracterís-
ticas económicas y tecnológicas de la industria y de la empresa, (2)
las políticas y prácticas de la empresa, y (3) el comportamiento del
superior inmediato”. El vínculo entre el microproceso de desarrollo
de la administración y el más grande macrocontexto es marcado por
McGregor, pero se mantiene un campo promisorio para análisis. Su
enfoque en las políticas y prácticas resalta una disparidad común en
el aprendizaje gerencial que se lleva a cabo.1 “La alta administración
quiere que sus subordinados se interesen por el negocio como un todo;
pero las recompensas y los castigos reales (del tipo de estructura, de los

1 Esta forma de “aprendizaje de oposición” se identifica en uno de los seis

modos del aprendizaje organizacional en el Capítulo 6 del libro de Joel Cutcher-
Gershenfeld y J. Kevin Ford, Valuable Disconnects in Organizational Learning
Systems: Integrating Bold Visions and Harsh Realities, Nueva York: Oxford
University Press, 2004.

[259]

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 [260] El lado humano de las empresas

criterios de desempeño, de políticas y sistemas de control y del com-

portamiento y las actitudes de su jefe y sus compañeros) pueden tener
el efecto contrario. El aprendizaje se puede dar pero no el crecimiento
en la dirección deseada”.
Con demasiada frecuencia el trabajador de conocimiento y la eco-
nomía de conocimiento se equiparan con la élite de la fuerza laboral
profesional, gerencial y técnica. Sin embargo, sabemos que los tra-
bajadores de primera línea pueden de igual manera, y ciertamente
deben, ser movilizados para que contribuyan con su conocimiento
y sus habilidades en el lugar de trabajo moderno. En este sentido, el
desarrollo de la administración es sólo una parte del desarrollo de una
fuerza laboral completa. Como el ex presidente de Corea del Sur y
Premio Nobel de la Paz, Kim Dae Jung observó:
En la era de la economía basada en el conocimiento, todo ciuda-
dano debe convertirse en un nuevo intelectual. Todos deben adqui-
rir la habilidad para aprovechar al máximo sus mentes, con el fin
de crear un nuevo valor para la sociedad y generar ingreso para
ellos mismos.2
Una cuestión más grande surge respecto de un supuesto pro-
fundamente incrustado en los escritos de McGregor, aquél en el que
la opción para enfatizar un acercamiento de la Teoría Y recae en el
liderazgo de administración. Considere las alternativas que acarrea
el siguiente comentario del Profesor Thomas Kochan del MIT:
Tal vez la administración es demasiado importante para dejársela a
los administradores. Ciertamente, el surgimiento de las facultades de
administración y programas de Maestría en Administración de Empre-
sas [MBA, por sus siglas en inglés] desde 1969 avivaron esta idea. Tal

2 De una conferencia del Banco Mundial en Seúl, Corea del Sur, 2001; citado
por Thomas Kochan en “Restoring Trust in the Human Resource Management
Profession,” Asia Pacific Journal of Human Resources, vol. 42, no. 2, 2004,
p. 138.

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 Capítulo 14 Programas de desarrollo de la administración [261]

vez necesitamos preguntar qué instituciones sociales deberían moldear

el comportamiento gerencial para que las organizaciones reflejen los
valores sociales. Si queremos un mejor balance entre las Teorías X y Y
en las organizaciones, entonces podríamos necesitar leyes e instituciones
que constriñan la Teoría X y promuevan la Teoría Y. Es decir, mientras
permitamos más estrategias competitivas de bajo costo y bajos salarios
para sobrevivir, estimularemos más los modelos de administración de
mando y de control. Así, las políticas y las instituciones públicas que
limitan la viabilidad de estas malas estrategias estimularán el desarro-
llo y la difusión de más supuestos y comportamientos de la Teoría Y. El
currículo de las facultades de administración y los casos de las escuelas
de administración necesitan ser formuladas de manera muy diferente a
la actual —el administrador menos como líder autónomo y una mayor
atención a la distribución del liderazgo, de la influencia y de los procesos
organizacionales.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 14

PROGRAMAS DE DESARROLLO
DE LA ADMINISTRACIÓN

H ubo un tiempo en que se tenía la creencia generalizada de que el desa-

rrollo de la administración era un proceso automático que requería
muy poca atención. Se sentía que la operación normal de la organización
industrial permitiría que la “crema subiera a la parte superior”, en donde
se volvería visible y podría “descremarse” como se necesitara. Al examinar
el tema será claro que hay mucho que decir en favor de esta teoría siempre
que se creen las condiciones para permitir que suba la crema. Sin embargo,
la mayoría de las administraciones de las grandes empresas han descartado
esta teoría y han procedido a lo largo de otras líneas. En particular desde
la Segunda Guerra Mundial hemos observado un crecimiento sin prece-
dentes de programas y de actividades de desarrollo de la administración
en el mundo occidental. Es raro encontrar hoy en día una empresa grande
o incluso mediana que no tenga un programa formal y el personal para
administrarlo.
Si aceptamos que el desarrollo de la administración no puede dejarse
por completo al azar, existen varias alternativas abiertas. Muchas empresas
han optado por una de éstas que podría caracterizarse como el acerca-
miento de la “manufactura”. La administración no ha formulado su filo-
sofía de esta forma, pero ha considerado al problema esencialmente como
uno de producción. Se asignó a las personas la tarea de la ingeniería del
diseño de un programa y la construcción de la maquinaria necesaria con el
fin de producir el suministro de talento gerencial necesario. La evidencia de
esta filosofía puede verse en cada caso. Tenemos inventarios de administra-
ción, gráficos de sustitución con elaborados códigos y colores, maquinaria
formal para el reclutamiento y selección del talento gerencial potencial,
programas especiales de adoctrinamiento para los nuevos reclutas, progra-
mas de evaluación, rotación de empleos y un maremagno de actividades

[263]

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 [264] El lado humano de las empresas

de entrenamiento. La producción de talento gerencial es en sí misma un

gran negocio.*
Esta filosofía de la manufactura del desarrollo de la administración es
una concomitante natural de la administración por dirección y control. Los
requerimientos de la organización son primordiales. Los individuos son
seleccionados, orientados, evaluados, rotados, promovidos, enviados a la
escuela —todo en un marco administrativo que les da relativamente poca
voz en el desarrollo de su propia carrera. El concepto de integración no es
tan ignorado como es asumido por ser automático: por supuesto, las perso-
nas “con potencial” quieren avanzar, adquirir estatus, obtener recompensas
económicas y desarrollarse. Consecuentemente, a ellos no les molestan
estas actividades y programas que satisfacen sus necesidades.
La mayoría de las personas quieren las cosas que pueden proporcionar-
les los programas de desarrollo de la administración. Sin embargo, cada
individuo es único en términos de sus capacidades, sus intereses, sus metas
y sus talentos. El acercamiento de manufactura al desarrollo de la admi-
nistración hace muchas cosas por él y para él, pero en general con la supo-
sición tácita de que lo que es bueno para la organización es bueno para
él. Las características específicas, excepcionalmente individuales y mutua-
mente adaptables† del proceso integrado tienden a pasarse por alto en este
acercamiento.
En el último análisis el individuo deber desarrollarse a sí mismo, y lo
hará de manera óptima sólo en los términos de lo que él considera signifi-
cativo y valioso. Si se convierte en una parte activa de las decisiones que
se hacen acerca de su desarrollo, probablemente aproveche las oportunida-
des que se le presenten. Si, por el otro lado, él es simplemente un agente
pasivo rotado, enviado a la escuela, promovido o manipulado de alguna
otra forma, es poco probable que se mantenga motivado para desarrollarse
por sí mismo.

* Es innecesario decir que el lenguaje y acercamiento de “manufactura” sigue

caracterizando a muchos programas formales de desarrollo de la administración en
la industria.
† El concepto de un programa de desarrollo de la administración mutuamente
adaptable es particularmente persuasivo.

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 Capítulo 14 Programas de desarrollo de la administración [265]

Sería un error descartar por insignificantes los logros en este campo.

La preocupación de la administración con el problema ha sido real, y sus
esfuerzos de ninguna manera han tenido poco éxito. Sin embargo, uno no
puede escapar a la impresión de que el individuo con frecuencia “se pierde
entre la maquinaria” y esto no es sólo una consecuencia del tamaño de la
empresa o de la complejidad del problema. Es, a un alcance mucho mayor,
la consecuencia de la concepción de la administración de que la tarea es
una de talento de manufactura de la materia prima disponible.
Un acercamiento alternativo al desarrollo de la administración es de
alguna manera análogo al de agricultura. Está preocupado por el “cre-
cimiento” del talento en lugar de fabricarlo. La idea fundamental atrás
de tal acercamiento es que el individuo crecerá hasta lo que sea capaz de
convertirse, siempre que podamos crear las condiciones apropiadas para
ese crecimiento. Dicho acercamiento implica un menor énfasis en las téc-
nicas de manufactura y un mayor énfasis sobre el control del clima, la
fertilidad del suelo y en los métodos de cultivo.
Tomando este punto de vista, consideremos algunas de las condiciones
ambientales que afectan al crecimiento de los administradores. Vemos tres
grupos de factores: (1) las características económicas y tecnológicas de la
industria y de la empresa, (2) las políticas y las prácticas de la empresa, y
(3) el comportamiento del superior inmediato.

CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS
Y TECNOLÓGICAS DE LA EMPRESA
Obviamente, el crecimiento rápido de la industria, caracterizado por la
substancial y continua innovación tecnológica, representa un ambiente
diferente para el crecimiento gerencial que para el de una industria está-
tica o contráctil que enfrenta serias dificultades económicas y en la cual
hay poca innovación tecnológica.* Existen muchas diferencias de opi-
nión respecto al grado al cual la alta administración puede controlar

* Este enfoque sobre las características económicas y tecnológicas de la empresa y la

forma en que moldean el desarrollo de la administración es uno de los pocos ejemplos
en este libro en donde se toma en cuenta un contexto organizacional más grande.

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 [266] El lado humano de las empresas

estas características ambientales, pero no hay duda que influyen en la

naturaleza y la velocidad del desarrollo gerencial.
La diferencia hizo que me diera cuenta recientemente cuando pasé un
par de días en cada una de las empresas. La primera era la división de una
empresa grande que estaba desarrollando uno de los nuevos misiles balís-
ticos intercontinentales. Las personas que formaron esta organización son
jóvenes; están tremendamente excitadas por el reto que representa su tarea.
La tecnología de la industria está creciendo tan rápidamente que es casi
imposible mantenerle el paso. Los cambios e innovaciones —algunos de
ellos revolucionarios— suceden casi a diario. El crecimiento es rápido y las
oportunidades de ascenso y nuevas experiencias suceden más rápidamente
de lo que las personas pueden aprovechar. Casi nadie parecía sentir que
tenía verdaderamente “el trabajo al día” y aún así era obvio que la organi-
zación estaba haciendo un trabajo efectivo, que la moral era alta y que las
personas estaban creciendo.
Fui directamente de esta empresa a las oficinas centrales de una impor-
tante empresa ferroviaria. El contraste en la atmósfera me dejó desconcer-
tado por días. Los administradores con los que platiqué no mostraron casi
nada de la excitación y el reto que había sido tan vívidamente demostrado
en la otra organización. Ellos expresaron en general opiniones críticas
acerca de las oportunidades de crecimiento y desarrollo; hablaron sobre
la rigidez de la organización y de la falta de reto en su trabajo. Mientras
que había un entusiasmo fundamental entre ellos por el trabajo con los
ferrocarriles, tuve la impresión de que estaba enfocado al pasado román-
tico más que en el futuro. Las promociones y nuevas oportunidades de
trabajo dependían principalmente de las vacantes creadas por muerte o
retiro. El clima de crecimiento gerencial en estas condiciones no es cierta-
mente el óptimo, aún y cuando esta empresa en particular es una de las que
hace sinceros y razonables esfuerzos efectivos para superar sus dificultades
económicas y mejorar el calibre de su administración en general.
Estos aspectos del ambiente organizacional están tal vez relativamente
fuera de control, cuando menos en plazos cortos. Son como las diferencias
entre las condiciones que enfrentan un agricultor de vegetales en el Valle
de San Joaquín en California y un granjero en Nueva Hampshire. No
obstante, dentro de un ambiente específico, la naturaleza y la calidad de

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 Capítulo 14 Programas de desarrollo de la administración [267]

los procesos de crecimiento pueden ser influenciados por la filosofía y la

práctica gerencial. Cosechas exitosas son cultivadas en Nueva Hampshire.

LOS EFECTOS DE LA ESTRUCTURA,

LAS POLÍTICAS Y LAS PRÁCTICAS DE LA EMPRESA
El crecimiento y desarrollo del ser humano —cambios en actitudes, per-
cepciones y comportamiento— son procesos que implican aprendizaje.
El aprendizaje, a su vez, es una función de recompensas y castigos. Éstos
deben ser externos y tangibles (un aumento en salario, felicitaciones del
jefe, aumento en el estatus, etc.) o internos e intangibles (la satisfacción de
resolver un problema difícil o la adquisición de un nuevo conocimiento,
nueva habilidad o la frustración de ser bloqueado en la persecución de las
metas personales). El desarrollo del individuo está influenciado material-
mente por los tipos de recompensas y satisfacciones, por un lado, o por los
castigos y frustraciones por el otro, que son características de su empresa.
La estructura de la organización y la filosofía de la administración como se
representa en las políticas y prácticas asociadas implican una variedad de
recompensas y castigos, afectando de esa forma su crecimiento.*
Por ejemplo, una estructura organizacional centralizada, con líneas
rígidas entre departamentos y funciones y con muchos niveles jerárqui-
cos restringe las oportunidades del administrador individual para asu-
mir responsabilidades, intentar nuevas ideas y ejercer su propio juicio.
Tal estructura limita el crecimiento. Éste es uno de los argumentos más
importantes para la descentralización y para un amplio rango de control
tal como es inherente en las organizaciones planas. Una organización
descentralizada proporciona un ambiente en el cual el individuo, al asu-
mir una mayor responsabilidad de su propio comportamiento, obtiene
recompensas intrínsecas en forma de satisfacciones de ego y autorrealiza-
ción, que a su vez lo alientan a asumir aún más responsabilidad y de ese
modo, crecer.

* Este enfoque sobre la estructura, políticas y prácticas anticipa el trabajo por Miles
y Snow en Organizational Strategy: Structure and Process, Nueva York: McGraw-Hill,
1978.

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 [268] El lado humano de las empresas

Esta orientación hacia la adaptación del entrenamiento y el desarrollo

para emparejarla con el contexto está indicada por la American Society
for Training and Development (ASTD) en su manifiesto de aprendi-
zaje, que establece:

El enfoque de nuestra profesión al desarrollar personas, a la luz de la

economía del conocimiento, es la clave de la ventaja competitiva. Está
surgiendo un mundo nuevo del aprendizaje —uno que vincula a las
personas, el aprendizaje y el desempeño— y una nueva comunidad está
creciendo alrededor de éste.

El control sobre el comportamiento ejercido por los procedimientos

gerenciales también afecta al crecimiento. Como ya hemos visto, los siste-
mas estrictos de control invalidan las ventajas positivas de la descentrali-
zación. Si sus superiores lo mantienen bajo constante vigilancia mediante
informes detallados sobre su comportamiento, él no tiene una verdadera
libertad de acción.
¿La empresa es operada de tal forma que se recompensa al administra-
dor individual por lealtades departamentales restringidas y por los esfuer-
zos dedicados exclusivamente a mejorar la operación de su función en
particular o se le recompensa por el comportamiento que contribuye a los
objetivos de la organización como un todo? Ciertamente, la alta adminis-
tración quiere que sus subordinados se interesen por el negocio como un
todo; pero las recompensas y los castigos reales (del tipo de estructura, de
los criterios de desempeño, de políticas y sistemas de control y del com-
portamiento y las actitudes de su jefe y de sus compañeros) pueden tener
el efecto contrario. El aprendizaje se puede dar pero no el crecimiento en
la dirección deseada.
¿Cuáles son las recompensas para el individuo que elige perseguir una
carrera de ejecutivo o para el brillante investigador que no está motivado
para entrar a la investigación de administración? ¿Ofrece la estructura del
salario recompensas comparables para el personal y para la línea a cualquier
nivel específico? Por ejemplo, ¿pone un techo al salario del investigador

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 Capítulo 14 Programas de desarrollo de la administración [269]

a menos que se vuelva un administrador? Y, más allá del salario, ¿cuáles

son las actitudes prevalecientes en la empresa hacia los trabajos diferentes
de los de la línea de administración? ¿Se consideran como “una carga”,
formas de segunda clase de “trabajo para mantenerte ocupado pero no
necesariamente rendir resultados”? La organización necesita personas que
crezcan en la dirección de la competencia profesional especializada, así
como los que se convertirán en administradores de línea de nivel alto.
¿Estimulan las recompensas y los castigos —formales e informales— estas
dos formas de crecimiento?
¿Qué hay de la manera en la que se administran las promociones? ¿Se
considera la promoción como la única medida real de éxito para el indivi-
duo? En algunas empresas, el ambiente de actitud y práctica es tal, que el
individuo que no sea sujeto de promoción es considerado un fracaso. Se
dice de él que le “falta potencial” o que “ya alcanzó su tope”. Esta actitud
no sólo es en sí misma un castigo, sino que carece de las recompensas para
un mayor crecimiento —salario, estatus, reconocimiento, etc. (la maqui-
naria formal no puede abarcar dichas excepciones). Esto, a pesar de la
probabilidad de que él pudiera continuar creciendo e incrementar su con-
tribución a la organización a su nivel actual, si estuvieran disponibles las
recompensas adecuadas. El individuo que por razones personales no desea
subir más en la escalera organizacional sino que, desde su lugar, en su nivel
actual, quiere hacer una contribución extraordinaria a la empresa, ¿puede
permanecer ahí sin ser castigado con una gran variedad de formas sutiles
por haber hecho esta elección?
En una organización en donde la promoción es la única medida de
éxito, la mayoría de las personas están orientadas hacia el trabajo al cual
ellos esperan moverse después. Naturalmente, quieren ser ascendidos a fin
de probar su valor, así que el desempeño en el actual empleo está exclusi-
vamente orientado a las cosas que los sacarán de éste. Esto también es el
aprendizaje que resulta de las recompensas y castigos, pero ¿es crecimiento
en la dirección que desea la administración?
¿Está allí lo que Larry Appley denomina de manera tan apropiada “la
oportuna eliminación del incompetente”? Esta forma de castigo tiene efec-
tos substanciales no sólo en aquellos a quienes se les despide de la organiza-
ción, sino también sobre los que se quedan. Indica algo sobre los estándares

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 [270] El lado humano de las empresas

de desempeño de la administración, sobre la clase de comportamiento que

será recompensado.
Las universidades con frecuencia son criticadas por la administración
industrial debido a su sistema de titularidad permanente de acuerdo con el
cual un miembro de la facultad obtiene la seguridad del empleo bajo ciertas
condiciones y tras un periodo de prueba de varios años de duración. Ellos
ven esto como un estímulo al desempeño mediocre porque el individuo con
titularidad no está sujeto a la amenaza del despido, excepto en raras y extre-
mas condiciones. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones industriales
tienen sistemas de titularidad informales que son equivalentes en su opera-
ción a las políticas formales de la universidad. Es bastante raro que un indivi-
duo sea despedido por incompetencia después de ocho o diez años, después
de quince o veinte es casi inaudito. La dificultad es que en la industria el
individuo se desliza en el estatus de titularidad permanente sin una decisión
definitiva sobre si lo merece. Adquiere la titularidad por accidente.
La ventaja del sistema de titularidad de la universidad es que propor-
ciona un punto de decisión formal. Después de un plazo establecido, se
hace una evaluación cuidadosa del individuo y de la probabilidad de su
contribución a la institución a largo plazo. Hasta este momento, cualquier
beneficio de la duda razonable con respecto a su desempeño se resuelve a
favor del individuo; él recibe otra oportunidad. Sin embargo, en este punto
el beneficio de la duda gira y se resuelve a favor de la institución. Si existen
dudas respecto de su contribución a largo plazo, se causa la negativa para
la titularidad permanente, y el individuo deja la institución. Administrada
de manera adecuada esta política de titularidad formal puede conducir a
la oportuna eliminación de los incompetentes. Lejos de ser una desventaja,
es un activo genuino que tiene un considerable impacto en el crecimiento
de todos los miembros de la facultad de la universidad.
Otra política que, con sus prácticas asociadas, afecta materialmente el
crecimiento, es la de rotación de puestos para dar al individuo un rango
más amplio de experiencia y probar sus habilidades. Las empresas difieren
mucho en la forma en la cual aplican este principio y las diferencias en la
administración arrojan recompensas y castigos bastante diferentes.
En una empresa los administradores se mueven tan rápidamente de
puesto en puesto a lo largo de la gran área geográfica, que la etiqueta común

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 Capítulo 14 Programas de desarrollo de la administración [271]

para la rotación entre ellos es “supervisión de maleta”. La consecuencia de

este tipo de rotación no es el crecimiento que desea la administración. El
individuo se mueve a un puesto sabiendo que probablemente estará en
éste por un tiempo muy corto. No asume una responsabilidad completa;
su preocupación es simplemente mantener las cosas estables hasta que sea
relevado. No hace innovaciones, no toma riesgos, de hecho, no opera como
administrador sino como asistente sustituto durante la ausencia temporal
del jefe.*
Existen algunos cuestionamientos sobre si el aprendizaje que se lleva
a cabo bajo estas condiciones es realmente tan bueno como lo sería si
el individuo solamente observara al administrador regular en acción
por un periodo equivalente. Mantener la silla caliente no conduce al
crecimiento.
En el otro extremo están las empresas que utilizan el principio rotacio-
nal sólo en un sentido muy limitado. La rotación se confina a movimientos
dentro de un departamento o función específicos, cuando menos hasta
que el individuo haya escalado un buen tramo de la escalera. Cuando él
obtiene una oportunidad de moverse a una función diferente puede haber
rebasado los cuarenta y estar en un puesto bastante insustancial. A menos
que vaya a ser degradado, un movimiento lo pondría en un punto clave en
otro departamento o función. Con frecuencia esto es arriesgado. Las pre-
siones sobre él serán severas. Pero lo que es más importante, es que es poco
probable que le pueda dar el liderazgo y la dirección que la organización
debajo de él requiere en su nuevo trabajo. Ha de ser llevado por sus subor-
dinados. Si por casualidad no está dispuesto a aceptar esta forma de ayuda
e intenta un tipo autocrático de liderazgo, probablemente cometerá serios
errores. Mientras tanto, la organización debajo de él sufre, en particular si
la rotación en ese punto es frecuente.
Un factor crítico que afecta el crecimiento del individuo en un empleo
rotacional es el comportamiento del supervisor a quien le reporta en ese
momento.

* Este punto al cual la rotación de puestos no se vuelve aprendizaje cruzado se resalta

aquí y es un tema apremiante en muchas organizaciones actualmente.

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 [272] El lado humano de las empresas

El nuevo jefe puede hacer de la rotación una genuina experiencia de

aprendizaje para el titular, pero sólo si le dedica considerables tiempo y
pensamiento al hacerlo. Esto es poco probable de hacer a menos que sus
superiores en turno reconozcan sus esfuerzos y lo recompensen por ellos.
Consideraremos un poco más tarde lo que esto significa. Por el momento
es suficiente preguntar si los que administran los programas de rotación de
puestos toman en consideración este importante factor de crecimiento.
La rotación sirve para minimizar los peligros de prejuicio personal en
la evaluación del desempeño y potencial del individuo. Al examinar los
métodos de evaluación señalamos que dichas opiniones pueden ser tanto
una función de la actitud del superior y de los métodos para administrar,
como del comportamiento del subordinado. Sin embargo, si el individuo
pasa una razonable cantidad de tiempo bajo una serie de administradores,
los efectos de estos factores probablemente se reducirán.
Claramente, la rotación de puestos puede ser un medio efectivo de
ofrecer oportunidades de crecimiento a los administradores. Dependerá
de cuándo se mueva al individuo, a qué posición, por cuánto tiempo, bajo
qué tipo de supervisión y el grado al cual se consideren sus propias metas
de carrera. Todos estos aspectos de la administración de los programas de
rotación implican recompensas y castigos importantes. Concebir a la rota-
ción en sí misma como importante, dejando estos factores relacionados a
la casualidad, es utilizar una maquinaria de una forma que probablemente
dificultará el crecimiento en lugar de facilitarlo.

EL COMPORTAMIENTO DEL SUPERIOR INMEDIATO

Dentro de un contexto más amplio del clima creado por las políticas y
prácticas de la empresa, la estructura organizacional y la filosofía general,
está el clima creado por el superior inmediato del administrador indivi-
dual. Como lo vimos en el capítulo 10, el clima de esta relación es crítico.
Es probablemente la influencia más importante que afecta el desarrollo
gerencial.
Cada encuentro entre un superior y un subordinado involucra apren-
dizaje de algún tipo para el subordinado. (Involucraría aprendizaje para el
superior también, pero ese es otro asunto). Cuando el jefe da una orden,

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 Capítulo 14 Programas de desarrollo de la administración [273]

pide que se haga un trabajo, reprende, elogia, lleva a cabo entrevistas de

evaluación, maneja un error, tiene reuniones con el personal, trabaja con
sus subordinados para resolver un problema, otorga un incremento sala-
rial, negocia una posible promoción o toma cualquier otra acción con los
subordinados, les está enseñando. Las actitudes, los hábitos, las expectativas
del subordinado se reforzarán o se modificarán a cierto grado como resul-
tado de cada encuentro con el jefe.* Es por esto que el “entrenamiento en el
trabajo” es un proceso tan importante. Es por ello que los entrenamientos
de supervisión del salón de clases son con frecuencia desalentadores. La
experiencia cotidiana en el trabajo es tan poderosa que tiende a ensombre-
cer lo que el individuo puede aprender en otro entorno.
Si el administrador está consciente de su poderosa influencia para lo
bueno o lo malo sobre el crecimiento de sus subordinados, y que piense que
su responsabilidad es tan importante para dedicarle una larga consideración,
tiempo y energía, dependerá del ambiente en el cual él opera. Es común
decir que cada administrador es responsable del crecimiento y desarrollo de
sus subordinados, pero el sistema de recompensas y castigos de la empresa
no es siempre consistente con esta declaración. Un ejemplo del campo aca-
démico puede servir para ilustrar el punto.
La mayoría de las universidades enfatizan como parte de su política de
promoción dos importantes responsabilidades de los miembros de la facul-
tad: enseñar e investigar en el campo académico. Mientras que se reconoce
que los individuos no son siempre igualmente competentes en ambas, la
política formal indica que las promociones serán para los que sean extraor-
dinarios en una y cuando menos satisfactorios en la otra.
Ésta es la política; la práctica es usualmente algo diferente. Se cree
comúnmente y existe cuando menos alguna evidencia para tal creencia,
que las promociones en la práctica están basadas principalmente en la
erudición como lo indica la cantidad de publicaciones y opiniones de
colegas sobre la competencia en la investigación. Las promociones se dan

* Existe una creciente tendencia en la actualidad para entrenar y asesorar enfatizando

la naturaleza recíproca del proceso —el entrenador o mentor puede aprender tanto de
la interacción como el individuo que está siendo entrenado o asesorado— tal como
lo sugiere aquí McGregor.

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 [274] El lado humano de las empresas

con frecuencia a los miembros de la facultad que son competentes y eru-

ditos productivos, pero que a su vez suelen ser maestros malos e ineficaces.
El sistema de recompensas y castigos opera de tal manera que hay poco
estímulo para el miembro de facultad promedio en la gran universidad
para dedicar tiempo y energía a la mejora de sus habilidades docentes. De
hecho, puede estar derrotando sus propias metas de carrera si enfatiza su
docencia a costa de sus investigaciones y sus publicaciones.
En la industria, las recompensas en la forma de promociones, incre-
mentos salariales y reconocimientos generalmente se otorgan a los que
demuestran competencia en actividades distintas a las del desarrollo de sus
subordinados. Al inquirir a varios representantes de la administración de
un gran número de empresas, cuyas actividades respecto al desarrollo
de la administración eran extensas, he descubierto sólo un par de casos en
los cuales se siente que se le da un reconocimiento genuino al logro del desa-
rrollo de los subordinados. Sin embargo, a menos que el administrador sea
totalmente responsable de la creación del clima conducente al crecimiento
y a menos que sus recompensas y los castigos estén claramente relacionados
con su desempeño a lo largo de estas líneas, podemos esperar que les dé una
escasa atención.
Algunos administradores, conscientes de su dependencia descendente,
otorgan una gran atención al desarrollo de sus subordinados, incluso cuando
sus esfuerzos puedan no ser reconocidos y recompensados “en el piso de
arriba”. Reconocen que su propia habilidad para administrar depende hasta
cierto punto importante del desempeño de los que están debajo de ellos.
Otros que no reconocen su dependencia descendente (y entre éstos está
la mayoría) están más preocupados por su propio desempeño y sus pro-
pias recompensas y castigos que por el crecimiento de sus subordinados.
De hecho, tienen miedo de tener subordinados demasiado competentes
—les preocupa que se exhiban sus propias debilidades. Esta orientación
de autoprotección crea un clima que dificulta el crecimiento en lugar de
facilitarlo.
Tal vez ahora está claro por qué el acercamiento de la “manufactura” al
desarrollo de la administración es menos efectivo de lo que uno pudiera
desear: se enfoca en la atención de la administración de las cosas equivoca-
das. Los programas formales pueden tener efectos negativos si el ambiente

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 Capítulo 14 Programas de desarrollo de la administración [275]

en sí mismo no contribuye al crecimiento. Los resultados de la investi-

gación sobre lo ineficaz de los cursos de entrenamiento de supervisión, a
menos que las cosas que imparten sean reforzadas por el ambiente diario
en el trabajo, son sólo un ejemplo. Lo mismo es aplicable con respecto a los
resultados obtenidos de cada forma de “maquinaria” para el desarrollo de
la administración. Si deseamos crecer del talento gerencial, debemos darle
atención a las condiciones que lo afectan.* Algunas de éstas son sutiles y
difíciles de influir, otras son obvias y están sujetas a modificaciones, una
vez que nos detenemos a examinarlas.

EL ROL DEL PERSONAL DEL DESARROLLO

DE LA ADMINISTRACIÓN
Si existe un departamento de personal preocupado con el desarrollo de
la administración a lo largo de las líneas sugeridas por la Teoría Y, es obvio
que una de sus principales actividades será una profesional: la planeación
estratégica con la alta administración. Dicho personal estará preocupado
con el ambiente organizacional, tanto en términos generales como par-
ticulares. Estudiará las políticas y las prácticas de la empresa y se esforzará
en ayudar a la administración a entender la importancia del crecimiento
de manera que la estructura de la organización, la política de la empresa
y el comportamiento gerencial cotidiano auxilien en el desarrollo de talento
gerencial.
Dicho personal tiene como segunda función la de proporcionar aseso-
ría competente y ayudar a los administradores quienes están intentando
cumplir sus responsabilidades para el desarrollo de sus subordinados. Esta
ayuda no puede obligarse ni “venderse” a la organización. Un personal
competente, en condiciones apropiadas, será buscado para este fin. La
ayuda que se preparará a dar, rara vez tomará la forma de procedimientos

* Hay muchos en la comunidad de la administración que están enfatizando ahora la

importancia de este aprendizaje en contexto. (Vea Julian Birkinshaw y Gita Piramal
(eds.), Sumantra Ghoshal on Management: A Force for Good, Nueva York: Prentice-
Hall, 2005; Henry Mintzberg, “Teaching Leadership in Context,” Fast Company, 1
febrero, 2001).

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 [276] El lado humano de las empresas

detallados formales o cursos de entrenamiento enlatados. Ayudará a los

administradores, individual o colectivamente, a encontrar y utilizar cual-
quier medio para satisfacer mejor sus necesidades. La analogía del arqui-
tecto en relación con sus clientes sugerida en el Capítulo 12 es en particular
relevante en esta conexión.
Como un tercer y, claramente menor aspecto de la función, el perso-
nal estará preocupado por los problemas de la administración. Se reque-
rirá cierta información a fin de sustituir el inventario de planeación y de
administración. Sin embargo, el grupo de personal preocupado con los
problemas de crecimiento no estará atrapado en la dependencia de tablas
y análisis estadísticos mecánicamente codificados en colores como un sus-
tituto de la preocupación con las condiciones que influyen el crecimiento.
Los registros y las estadísticas no son métodos para desarrollar el talento
gerencial; son medios para mantener un seguimiento del proceso.
Un grupo de personal en una empresa grande realizó hace varios años
un esfuerzo concentrado para seguir un acercamiento de “manufactura”
al desarrollo de la administración al crear un programa elaborado formal
y tratar de vendérselo a la administración. Después de algún tiempo, este
grupo reconoció que los fines deseados no estaban siendo alcanzados. El
programa no operaba bien, la mayoría de los administradores no utilizaban
los procedimientos o las formas, y había más bien una resistencia pasiva
general en el campo entero de desarrollo de la administración.
En lugar de concluir (como algunos grupos de personal del desarrollo
de la administración han hecho en estas circunstancias familiares) que el
remedio era “vender” más o un programa de entrenamiento para enseñar a
la administración a utilizar la maquinaria formal, este grupo decidió empe-
zar de nuevo con un acercamiento completamente distinto. Esto involucró
sólo una actividad: reuniones anuales del presidente de la empresa con
cada uno de sus subordinados inmediatos individualmente, en las cuales el
subordinado informaba a detalle al presidente sus actividades y logros para
crear un ambiente conducente al crecimiento de sus subordinados.
Cada individuo que se reportaba con él y cada individuo en el segundo
nivel debajo de él, hablaron en detalle con el presidente. El énfasis era sobre
lo que estaba haciendo el administrador para facilitar a sus subordinados el
avance en su propio autodesarrollo. El presidente dejó bien asentado —no

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 Capítulo 14 Programas de desarrollo de la administración [277]

sólo con palabras sino con acciones— que sus propios subordinados eran
los responsables de esta función gerencial y, en la medida en que ellos cum-
plieran bien las responsabilidades en estos aspectos, harían una sustancial
diferencia en sus propias recompensas y castigos.
Tras un par de años, los efectos de esta sencilla actividad fueron sustan-
ciales. Algunos administradores, quienes dos o tres años antes se habían
resistido y habían sido antagónicos hacia toda la función, solicitaban la
ayuda del personal de desarrollo de la administración. Los administradores
que informaban al presidente encontraron que no podían cumplir con la
responsabilidad sin estimular un proceso similar entre los que les repor-
taban a ellos, y de esa manera el énfasis general sobre la responsabilidad
del desarrollo de la administración empezó a moverse hacia abajo en la
organización. Los mismos administradores aprendieron mucho mientras
trataban de cumplir esta nueva responsabilidad.
Este acercamiento involucró muy poca maquinaria formal. Cada admi-
nistrador fue estimulado a desarrollar sus propios métodos para presentar
su análisis al presidente y sus propias formas de trabajar con sus subor-
dinados para avanzar en el crecimiento. El personal del desarrollo de la
administración estaba listo y dispuesto a proporcionar ayuda profesional
a los que la pidieran.
La experiencia de esta empresa suma un poco más de evidencia a la
generalización que mi observación del campo del desarrollo de la admi-
nistración ha tendido a apoyar: casi no hay relación entre la programación
y la maquinaria formal del desarrollo de la administración y el logro real
de la organización a este respecto. Algunas veces pienso que la correlación
puede ser negativa. Los programas y los procedimientos no provocan el
desarrollo de la administración, porque no es posible “producir” admi-
nistradores en la forma en que nosotros producimos productos. Nosotros
sólo podemos esperar “crecerlos” y el crecimiento depende menos de las
herramientas que usamos que del ambiente en el cual se crea. Si contri-
buye al crecimiento, el trabajo principal puede ser mantener la tierra en
estado cultivable y sin hierba.
Probablemente no hay una sola actividad que haga más para crear un
ambiente que contribuya al crecimiento gerencial que el acercamiento de la
“fijación de metas” descrito en el capítulo 5. Sin embargo, como lo señalamos

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 [278] El lado humano de las empresas

al considerar este tema, lo que se involucra es una teoría de administra-

ción, no una fórmula o un procedimiento mecánico. El concepto de la
administración por integración y autocontrol no puede desarrollarse con
éxito como un programa de paquete y vendido a la administración, pero
un grupo de personal competente puede ayudar a la administración a des-
cubrir su valor. Al hacerlo ellos no enfrentarán la difícil tarea de persuadir
a la administración de añadir esto a su ya pesada carga. Por el contrario,
estarán ayudando a la administración “a administrar” de una manera que
logre mejor los objetivos organizacionales y al mismo tiempo estimule el
crecimiento de los subordinados. Si se crea el clima o las condiciones de
suelo que contribuyan al crecimiento por la forma en que la administración
administra, la crema subirá al tope, en un sentido en el que los adminis-
tradores individuales a lo largo de toda la organización se involucrarán
en un proceso de autodesarrollo que los conduzca a la realización de sus
posibilidades. De esta manera, la administración efectiva de la empresa y
el desarrollo del talento gerencial se convierten en una sola actividad inte-
grada y los administradores no necesitan enfrentar más un conflicto entre
estas dos responsabilidades.

REFERENCIAS
Acton Society Trust, Management Succession, London: 1956.
American Management Association, Organization Planning and Manage-
ment Development, Personal Series, no. 141, 1951.
Dooher, Joseph M. y Vivienne Marquis (eds.), The Development of Execu-
tive Talent: A Handbook of Management Development Techniques and
Case Studies. Nueva York: American Management Association, 1952.
Mace, Myles L., The Growth and Development of Executives. Boston: Divi-
sion of Research, Graduate School of Business Administration, Har-
vard University, 1950.
Martin, Norman H., and Anselm L. Strauss, “Patterns of Mobility within
Industrial Organization,” The Journal of Business, vol. 29, no. 2,
1956.

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 Capítulo 14 Programas de desarrollo de la administración [279]

National Industrial Conference Board, Inc., “Management Development:

A Ten-year Case Study,” Studies in Personnel Policy, no. 140, 1953.

REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA

Miles, Raymond E., y Charles C. Snow, Organizational Strategy, Struc-

ture and Process, Nueva York: McGraw-Hill, 1978.

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 [280] El lado humano de las empresas

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 14

1. Cuando McGregor nos urge atender el clima, tierra y métodos de

cultivo para del desarrollo de la administración, ¿a qué se refiere?
¿Por qué favorece este modelo “agrícola” sobre el modelo “manufac-
tura” para el desarrollo de la administración?

2. ¿Cuáles son los ejemplos de las estructuras, políticas y prácticas de

la empresa que permiten el tipo de desarrollo de la administración
individualizado que recomienda McGregor? ¿Cuáles son los ejem-
plos de estructuras, políticas y prácticas que debilitan este tipo de
desarrollo de la administración?

3. Si el personal de desarrollo de la administración estuviera comple-

tamente comprometido en la planeación estratégica con la alta
administración, como McGregor recomienda, ¿qué amenazas y
oportunidades serían un enfoque particular de sus esfuerzos?

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 15

ADQUISICIÓN DE HABILIDADES GERENCIALES

EN EL SALÓN DE CLASES

McGregor inicia el capítulo 15 afirmando que el ambiente de tra-

bajo, mucho más que el aprendizaje en cualquier salón de clases, es
“la variable más importante” que afecta al desarrollo de los adminis-
tradores. Cita a un colega exponiendo que “el principal propósito de
la educación formal para el administrador es incrementar su habilidad
para aprender de la experiencia”, a lo cual él agrega un segundo pro-
pósito: “ayudar a sus subordinados a aprender de la experiencia”. La
motivación para aprender es una preocupación clave para McGregor.
Si el individuo quiere conocimientos nuevos, observa, “la adquisición
del conocimiento es un proceso bastante sencillo”. “Sin embargo”,
agrega, “si él no quiere el conocimiento o si no sabe que lo necesita,
tendremos una gran dificultad”. Esta motivación viene, señala, a tra-
vés de un proceso participativo en el cual los objetivos del aprendizaje
son identificados en una base de colaboración, no de imposición. Es
un proceso de “integración” observa McGregor, “entre las necesidades
individuales del administrador, la disposición para aprender y las expe-
riencias pasadas, por un lado, y los requerimientos organizacionales,
por el otro”. Más allá, es un proceso que depende de la práctica y de
la retroalimentación.
McGregor es escéptico acerca del impacto de cursos estándares en
comunicaciones, métodos de supervisión, liderazgo, asesoría, lluvias de
ideas, dinámica de grupo, el uso del personal y otros tópicos, ya que
dicho entrenamiento tiene que superar la profundamente incrustada
“inversión[es] de ego en lo que ahora nosotros sabemos”. Él ve un
augurio en lo que entonces fueron los primeros experimentos en los
National Training Labs (NTL, por sus siglas en inglés, Laboratorios

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 [282] El lado humano de las empresas

de Entrenamiento Nacionales)1 con lo que se denominó “grupos T”.

La “T” representaba el entrenamiento e involucraba la exploración sin
duración definida del impacto de nuestro comportamiento con otros.
Aunque el título de este capítulo sugiere el aprendizaje de salón de
clase en las instituciones educacionales, el cual no comenta, McGre-
gor está tan enfocado en las muchas formas del aprendizaje formal e
informal que se lleva a cabo en las organizaciones y en otros entor-
nos. A este respecto, anticipa la vasta literatura que ha surgido sobre
el entrenamiento en el lugar de trabajo, el aprendizaje continuo y el
aprendizaje organizacional.2 Esto hasta incluye el trabajo actual resal-
tando el aprendizaje asociado con los acercamientos constructivos y no
constructivos a los errores o lo que nosotros podíamos ahora llamar el
aprendizaje de las desconexiones.3 McGregor afirma:
Si… las “autopsias” no comprenden más que una búsqueda de un
culpable con el fin de culparlo, ellas proporcionarán aprendizaje
de una clase. Si, por otro lado, se reconoce que los errores son un
suceso inevitable en el proceso de prueba y error para adquirir
habilidades de solución de problemas, éstas pueden ser la fuente
de otro y más valioso aprendizaje.

1
McGregor señala en la página 300 que la NTL era entonces una división de
la National Educational Association (NEA, por sus siglas en inglés, Asociación
Nacional de Educación), que puede ser una conexión institucional inesperada
para muchos lectores.
2
Vea, por ejemplo, Anthony P. Carnevale, Leila J. Gainer y Janice Villet, Training
in America: The Organization and Strategic Role of Training, San Francisco:
Jossey-Bass, 1990; y Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of
Learning Organization, Nuvea York: Doubleday, 1990.
3 Vea, por ejemplo, Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard

Ross, George Roth y Bryan Smith, The Dance of Change: The Challenges
to Sustaining Momentum in Learning Organization, Nueva York: Doubleday,
1999; y Joel Cutcher-Gershenfeld y J. Kevin Ford, Valuable Disconnects in
Organizational Learning Systems: Integrating Bold Vision and Harsh Realities,
Nueva York: Oxford University Press, 2004.

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 Capítulo 15 Adquisición de habilidades gerenciales en el salón de clases [283]

Actualmente existe un creciente coro de observadores que sugie-

ren que el liderazgo no puede ser enseñado en el salón de clases,4 y
un creciente número de programas de administración que incluyen
internados en campo y otras actividades para colocar a los estudiantes
en el contexto de negocios, como una parte integral del proceso de
aprendizaje.

4 Como se observó en el capítulo anterior, vea Julian Birkinshaw y Gita Piramal

(eds.), Sumantra Ghoshal on Management: A force for Good, Nueva York:
Prentice-Hall, 2005; Henry Mitzberg, “Teaching Leadership in Context”, Fast
Company, Feb.1, 2001.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 15

ADQUISICIÓN DE HABILIDADES GERENCIALES

EN EL SALÓN DE CLASES

E l ambiente laboral del individuo es la variable más importante que

afecta a su desarrollo. A menos de que ese ambiente contribuya a su
crecimiento, ninguna otra cosa que hagamos a él o para él será efectiva. Es
por esto que el acercamiento “agrícola” al desarrollo de la administración
es preferible al acercamiento de “manufactura”. Este último conduce, entre
otras cosas, a la expectativa poco realista de que podemos crear y desarrollar
administradores en el salón de clases.
Un colega una vez dijo que el principal propósito de la educación
formal para el administrador es incrementar su habilidad para aprender
de la experiencia. A esto yo agregaría un segundo propósito: incrementar
su habilidad para ayudar a sus subordinados a aprender de la experiencia,
es decir, permitirle aprender cómo crear un ambiente contribuya a su
crecimiento.

El principio de líderes actuando como maestros va en contra de muchas

iniciativas de transformación exitosas. Por ejemplo, en la década de
los ochenta la iniciativa “Leadership Through Quality” (LTQ, por
sus siglas en inglés, Liderazgo a través de la Calidad) en Xerox estaba
concentrado en que cada sucesivo nivel de administración aprendía
los principios claves de calidad y entonces enseñaba esos principios al
siguiente nivel. De manera similar en la década de los años noventa,
la “Business Leadership Initiative” (BLI, por sus siglas en inglés, Ini-
ciativa de Liderazgo de Negocios) en Ford Motor Company estaba
centrada en la comprensión por parte de los administradores de infor-
mación clave del negocio y después la enseñaban a sus subalternos

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 [286] El lado humano de las empresas

directos. Éstos son sólo dos de los muchos ejemplos. Sin embargo la
mayor parte de la educación de la administración fracasa al enseñar a
los líderes cómo ser maestros efectivos.

Al considerar la enseñanza en el salón de clases para los administrado-

res (en la planta o en la institución académica) es necesario hacer algunas
distinciones. Existen varias clases de aprendizaje y los métodos que son
apropiados varían con el tipo de enseñanza que se busca.

LA ADQUISICIÓN DEL CONOCIMIENTO INTELECTUAL

Un ingeniero eléctrico puede necesitar más conocimiento del que ahora
posee sobre el diseño de circuitos. Un empleado nuevo puede necesitar el
conocimiento acerca de las políticas de la empresa y el reglamento de tra-
bajo. Un administrador de una planta puede necesitar conocimiento sobre
las posibilidades de la programación lineal. Un capataz puede necesitar
información acerca de las nuevas disposiciones en el convenio laboral.
La adquisición del conocimiento es un proceso bastante sencillo siempre
que el individuo desee el nuevo conocimiento. Puede ponerse a su disposición
de varias maneras. Sin embargo, si él no desea el conocimiento o si él no
sabe que lo necesita, tendremos una considerable dificultad en hacer que lo
aprenda. Muchos de los métodos que utilizamos en este tipo de educación
están diseñados para influir en su motivación para aprender. En la escuela,
la calificación formal es una estratagema importante para este fin, aunque
el método de presentación del material pueda ser también importante. En
la industria los intentos para crear una “necesidad sentida” de un nuevo
conocimiento son muchos: recompensas implícitas o prometidas, tal como
más oportunidad de promoción, facilitar el trabajo, agradar al jefe, mante-
nerse sin problemas, y castigos implícitos o prometidos que en su mayoría
son la contraparte de dichas recompensas.
Los problemas involucrados en este tipo de educación gerencial surgen
principalmente del descuido del principio de integración. El individuo
puede reconocer su necesidad de conocimiento en alguna área o su supe-
rior puede mostrarle cómo sería valioso. Si hay cursos disponibles en una

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 Capítulo 15 Adquisición de habilidades gerenciales en el salón de clases [287]

institución académica cercana o en un programa operado por la empresa,

probablemente adquiera el conocimiento necesario sin mucho problema.
Los reembolsos parciales de la matrícula o permisos pueden proporcionar
también un incentivo, pero si el individuo está convencido de su necesi-
dad, las recompensas harán muy poca diferencia.
Es la elaboración, y particularmente la estandarización, de este proceso
para un gran número de personas lo que disminuye su valor. Es todo dema-
siado fácil para la administración de nivel más alto o grupos de personas
decidir por otros lo que necesitan en la forma de conocimiento adicional.
Entonces los cursos y los programas se preparan. Si éstos son genuinos
“ofrecimientos” y los individuos pueden en realidad escoger aceptarlos o
no, pocos problemas surgirán excepto que algunos de esos programas serán
menos auspiciados de lo que pudiera esperarse.
Lo que tiende a suceder es que la alta administración se convence de
que un programa específico es una Buena Cosa para los subordinados.
(Un colega británico se refiere al entrenamiento de supervisión como “la
aspirina de la alta administración”). El “ofrecimiento” entonces se vuelve
una tarea para categorías completas de personas (algunas veces toda la
administración, pero con mayor frecuencia sólo para los niveles bajos).
La necesidad de nuevo conocimiento no es ya una necesidad “sentida”
del individuo, sino una necesidad que otros piensan que él debe tener. El
principio integral se abandona a favor de una forma de control que puede
ser utilizada sólo en donde la dependencia es alta (por ejemplo, en las
escuelas de educación primaria), y que incluso entonces no es muy eficaz.
“Impartir” cursos en esta forma no es generalmente un método adecuado
de influencia. El aprendizaje está limitado porque la motivación es baja.
Además, esta estrategia genera rápidamente actitudes negativas hacia la
capacitación en general y de ese modo dificulta la creación de un clima
organizacional que contribuya al crecimiento.
Puede haber cursos que, de hecho, satisfagan las necesidades “sentidas”
extendidas o que estén tan bien presentados que desencadenen dichas nece-
sidades. Éstos están destinados a ser pocos, porque las situaciones indivi-
duales varían tanto aún dentro de cada categoría tal como la supervisión
de primea línea. Hay que reconocer que es difícil crear un clima en el que
los individuos puedan ejercer su libertad de escoger respecto a los cursos o

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 [288] El lado humano de las empresas

programas que sus superiores consideran una Buena Cosa. Sin embargo, el
fracaso en hacerlo es una de las razones más importantes de por qué mucha
de la educación de administradores en el salón de clases es relativamente
ineficaz. Es pedir demasiado esperar que el instructor cree la motivación
necesaria para aprender bajo dichas circunstancias, a pesar de sus habilida-
des o de los métodos que utilice.
Incluso en donde las circunstancias dictan la conveniencia de un curso
para un grupo grande de administradores, puede haber algunos ajustes para
el individuo. Ciertamente no todos los supervisores de primera línea, por
ejemplo, están igualmente preparados a un tiempo para beneficiarse de
cualquier curso específico. Sin duda, algunos no perciben que ellos lo nece-
sitan de cualquier manera (y, en consecuencia, se beneficiarán muy poco
de éste). Es posible crear un clima dentro del cual dichos cursos se tomen
en una base verdaderamente voluntaria. La palabra “verdaderamente” es
importante. El carácter voluntario es perfectamente alterado si las personas
perciben que se espera que sean “voluntarios”, y que ellos puedan enfrentar
la desaprobación del jefe si no lo son.
Si hay necesidades que puedan ser satisfechas por un tipo específico de
entrenamiento, cuando menos algunos de aquellos “necesitados” proba-
blemente estén conscientes de ello. Un paso inicial con frecuencia puede
ser planeado con ellos. Si la actividad resultante satisface sus necesidades,
ellos serán quienes creen una demanda de ésta entre otros. Esto es lo que
sucedió, por ejemplo, en una planta hace unos años.
Algunos de los capataces más jóvenes y más ambiciosos fueron con
el director de personal para comentar su preocupación porque ellos no
estaban aumentando su competencia gerencial a un ritmo suficiente para
satisfacer los requerimientos de la situación. Ellos sentían que sus carreras
futuras en la empresa podrían verse afectadas de manera adversa a menos
que ellos adquirieran más habilidad como administradores. El trabajo ini-
cial para tratar de ayudar a estos hombres con el tiempo floreció en una
gran variedad de actividades de entrenamiento que fueron buscadas acti-
vamente por la mayoría de la fuerza de supervisión.
Puede ser importante mencionar que la primera de estas actividades no
fue un curso de entrenamiento, sino una serie de reuniones con el objetivo
de entender más claramente las responsabilidades de los capataces. Durante

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 Capítulo 15 Adquisición de habilidades gerenciales en el salón de clases [289]

el curso de estas conversaciones se involucraron muchos más de los del

grupo original. El resultado fue una declaración respecto de las responsabi-
lidades de los capataces que fue aceptada casi sin cambio por la alta admi-
nistración de la empresa. Había un considerable aprendizaje para todos los
involucrados en esta actividad, aunque ninguno —incluyendo al director
de personal— lo vieron como “entrenamiento”. Lo mismo es válido para
otros proyectos emprendidos posteriormente por estos supervisores con la
ayuda de los grupos de personal.
La adquisición de conocimiento o de información requiere la moti-
vación del alumno. Por supuesto, él puede estar motivado por amenazas
y castigos. Los riesgos que se involucran en este método de control (aún
cuando la amenaza tiene la implicación no hablada de que será menos
considerado por sus superiores si él no toma el curso) son las contra-
medidas usuales correlacionadas con la administración por dirección y
control.
Sobre todo, es necesario reconocer que el conocimiento no se puede
meter a la fuerza en los seres humanos de la manera en que se mete la
grasa en una máquina. El individuo puede aprender; él no es enseñado.
La educación efectiva es siempre un proceso de influencia por integración
y autocontrol.
Hasta este punto el énfasis ha sido sobre la adquisición del conocimiento
en un sentido específico. ¿Qué hay acerca de “crecer” al administrador a tra-
vés de una experiencia educacional más general que incluya un amplio rango
de cuota intelectual? Estas experiencias son proporcionadas usualmente a tra-
vés de programas universitarios de varios meses de duración. Pocas empresas,
en parte por su tamaño, pero más frecuentemente por sus necesidades únicas
como ellos las perciben, han establecido facilidades académicas dentro de la
organización para proporcionar esta forma de educación.
Es un hecho obvio e importante que la tarea gerencial se está volviendo
más compleja en la actualidad. El administrador efectivo debe estar clara-
mente consciente de las tendencias sociales, políticas y económicas en la
sociedad. Necesita un conocimiento intelectual general en cierto número
de campos especializados de manera que pueda captar el alcance de sus
propias responsabilidades, comprenda el rol de su empresa en la economía
y en el entorno político y sepa cuándo necesita ayuda profesional.

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 [290] El lado humano de las empresas

Esta forma de educación para el administrador es importante no sólo

como un estímulo a la innovación sino como un requerimiento de ajuste
a un mundo que cambia con rapidez. La educación del administrador
debe ser un proceso continuo y puede ser ayudado periódicamente por su
participación en estos programas formales académicos. Además, después
de que ha estado fuera de la escuela por un tiempo y enfrentado algu-
nas de las realidades de la vida organizacional, con frecuencia está en una
posición de aprender mucho más de lo que hubiera sido posible antes. Es
una experiencia común entre aquéllos de nosotros que enseñamos en estos
programas que los administradores experimentados comprenden y captan
nuestra materia más fácilmente que los estudiantes de universidad quienes
todavía no han estado expuestos al mundo industrial.
La universidad es el lugar adecuado para una educación como ésta.
Los miembros de la facultad universitaria pueden proporcionar una pers-
pectiva que es difícil adquirir dentro de la organización industrial. Por
lo general, el mejor talento de enseñanza para estos propósitos se puede
encontrar en el entorno universitario y es poco probable que sea atraído
por puestos industriales de tiempo completo. En el entorno universitario
es aceptable criticar el statu quo; hay muy pocas vacas sagradas que deban
ser respetadas. Las ideas pueden seguirse hasta donde nos guíen, en lugar
de ser atenuadas por sensibilidad a los prejuicios de un jefe. Finalmente,
es la función de la universidad proporcionar liderazgo en los campos inte-
lectuales, y es, por lo tanto, en el mundo académico donde debe buscar la
industria el mejor pensamiento, el más actualizado y el más crítico sobre
los extensos temas que afectan la tarea gerencial.*
Existe otro importante valor para el administrador industrial en el pro-
grama universitario: la oportunidad, a través del intercambio de experiencia

* Un creciente número de universidades están expandiendo su alcance para enfatizar el

aprendizaje de toda la vida a lo largo de estas mismas líneas sugeridas por McGregor.
Mientras que McGregor está en lo correcto al enfatizar el libre intercambio de ideas
que es apreciado en el contexto universitario, debe también señalarse que las décadas
de especialización progresiva en disciplinas y subdisciplinas funcionan como una
barrera a la perspectiva integral e interdisciplinaria que la mayoría de los alumnos de
por vida traen al salón de clases.

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 Capítulo 15 Adquisición de habilidades gerenciales en el salón de clases [291]

e ideas con otros administradores, para descubrir algo sobre las similitudes
así como de las diferencias entre las industrias y las empresas. Muchos par-
ticipantes en estos programas ven éste como el valor principal de toda la
experiencia. Es importante reconocer, sin embargo, que este intercambio
ocurre dentro del contexto de problemas y puntos teóricos que son formu-
lados por la facultad universitaria. Una ordinaria charla con el mismo grupo
de administradores fuera del contexto universitario usualmente tendría un
menor valor porque le faltaría esta estructura.
Por último, es importante reconocer que actividades diferentes de la
conferencia en el salón de clases forman parte significativa de estos pro-
gramas universitarios. Por un lado, es de cierta importancia el requeri-
miento de que el administrador debe hacer una considerable cantidad de
lectura de un tipo al cual él ha estado desacostumbrado desde sus días
de universidad. Muchos participantes de estos programas informan que
la experiencia ha reavivado su interés por las ideas intelectuales, y
que después de su regreso ellos han realizado más de este tipo de lectura
de lo que habían hecho por un buen número de años anteriores. Entonces
estas actividades son como, por ejemplo, el viaje que los miembros del
cuerpo docente de Sloan hacen a Washington durante el curso de su año
en el MIT. Mientras están allí ellos tienen oportunidades de hablar con
los miembros clave de los departamentos ejecutivo, legislativo y judi-
cial de nuestro Gobierno. Como resultado, ellos ganan una perspectiva
y una perspicacia sobre las relaciones industria-gobierno que sería difícil
lograr sólo a través de la experiencia en el salón de clases. En otro de los
programas ejecutivos en el MIT el grupo tiene varias oportunidades para
reunirse con la facultad de investigación superior en algunos de los cam-
pos más importantes de técnicos y científicos para explorar con ellos las
fronteras del conocimiento y la investigación, y ver a través de sus ojos
algunos de los desarrollos futuros probables que pueden afectar a la admi-
nistración. Esto, también, es fuera del entorno formal del salón de clases y
es una experiencia que es difícil organizar con la excepción de un campo
universitario.
Muchas empresas han gastado una sustancial cantidad de dinero en
enviar a los administradores a programas universitarios, y ellos reciente-
mente han empezado a hacer preguntas directas acerca del valor de dichas

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 [292] El lado humano de las empresas

experiencias. La “evaluación” del impacto de dicha educación sobre el

administrador ha estado sujeta a un considerable interés en los últimos
años. Hay un peligro real de que la presión de la evaluación nos pueda
llevar a tratar de medir las cosas equivocadas y, por lo tanto, pasar por
alto por completo el verdadero valor de las experiencias de esta clase. El
propósito de la mayoría de estos cursos generalizados de universidad no
es, y no debe ser, una aplicación práctica directa del aprendizaje al trabajo.
Su propósito no es proporcionar respuestas a los problemas, fórmulas o
trucos del negocio. Es ampliar la comprensión del administrador de su
trabajo, retar algunas de sus ideas preconcebidas, para hacerlo más capaz
de aprender de la experiencia que obtenga cuando regrese porque habrá
adquirido una comprensión mucho más realista de las causas y efectos con
los cuales él debe tratar. Hasta el punto que este tipo de educación tiene
éxito, no se revelará en cambios inmediatos u obvios en su comporta-
miento de regreso. El aprendizaje que tiene lugar será más probablemente
reflejado en formas bastante sutiles de las cuales él mismo con frecuencia
no es consciente. No obstante, estos cambios en la percepción sí afectan el
comportamiento, algunas veces profundamente. Es ciertamente razonable
que la administración quiera evaluar los logros de los programas uni-
versitarios en el desarrollo de la administración, pero es importante que
entendamos los propósitos de estos programas de modo que evaluemos
las cosas correctas.
Llegamos ahora a algunas preguntas sobre quién debe asistir a dichos
programas y cuándo. A este respecto nosotros podemos preocuparnos pro-
vechosamente por el asunto de la integración entre las necesidades indi-
viduales del administrador, la disposición para aprender y las experiencias
pasadas por un lado y los requerimientos organizacionales por el otro. No
necesitamos enfocar el problema de forma masiva o tratar al individuo
como a un peón en un tablero.
Es frecuentemente irónico el propósito de la administración al enviar
un hombre a uno de estos programas que es completamente diferente de la
percepción del hombre. No es poco común para los administradores pre-
ocuparse durante dichos programas sobre por qué fueron enviados. ¿Qué
habían hecho mal? ¿En dónde había fracasado? ¿Qué debilidades supues-
tamente tenían que corregir?

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 Capítulo 15 Adquisición de habilidades gerenciales en el salón de clases [293]

Muchos participantes en los programas universitarios se preguntan a sí

mismos cosas como éstas porque su asignación a los programas se manejó
de forma muy pobre. Cuando un administrador es “enviado” a la escuela
porque su jefe ha decidido que lo necesita, hay un carácter amenazador
en la asignación y existe la probabilidad de que como resultado aprenda
menos.
Otra práctica bastante común en algunas empresas es enviar a algunos
hombres a los programas universitarios como una recompensa por un ser-
vicio leal, y no con la expectativa de que hará una diferencia sustancial en
su comportamiento posterior. Esto puede ser agradable para los hombres,
aunque probablemente creará algunas ansiedades. El punto importante,
sin embargo, es el efecto de esparcir a cierto número de dichas personas
en un grupo de administradores que estén fuertemente motivados para
aprender y quienes consideran la oportunidad como un reto más que una
recompensa. La administración sería sabiamente aconsejada al conside-
rar cuidadosamente si esta práctica de utilizar los programas universitarios
como recompensas por un servicio concienzudo, o como una estratagema
para evitar la apariencia de discriminación, es realmente acertada.
En este contexto la fijación de metas en conjunto, las necesidades del
administrador individual de una mayor educación es probable que apa-
rezcan. Además, él con frecuencia será el que perciba sus necesidades y
formule las preguntas acerca de cómo satisfacerlas. Estas necesidades no
serán sólo para la corrección de debilidades, sino para los propósitos de
autorrealización y la utilización de fuerzas. Si, en este entorno, se llega a la
decisión de que un programa universitario sería útil, las cuestiones de sus
ansiedades y su motivación probablemente se resolverían en direcciones
que beneficiarán a ambos, a él y a la organización.

LA ADQUISICIÓN DE HABILIDADES MANUALES

El administrador no requiere muchas habilidades manuales ordinarias en el
desempeño de su trabajo. Los ejemplos de dichas habilidades en otros con-
textos son aprender a manejar un coche, operar un torno, jugar golf, tocar un
instrumento musical, escribir a máquina. El estudiante de ciencias adquiere
ciertas habilidades al aplicar métodos científicos en sus cursos de laboratorio.

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 [294] El lado humano de las empresas

Una breve mirada al aprendizaje de este tipo ayudará más tarde cuando
examinemos el aprendizaje de las habilidades de la interacción social, que
son de gran importancia para un administrador. Los dos tipos de aprendi-
zaje tienen muchas cosas en común, aunque las habilidades manuales están
lejos de ser fácilmente adquiridas.
La adquisición de las habilidades manuales requiere práctica o expe-
riencia acompañada de retroalimentación. El aprendizaje puro de prueba
y error puede ser perceptiblemente acelerado mediante orientación, pero
el individuo no puede aprender a menos que desempeñe y a menos que
reciba “apuntes” que le digan sobre el éxito de sus esfuerzos. En la mayo-
ría del aprendizaje motor los apuntes son bastante directos e inmediatos,
por ejemplo, a la pelota de golf se le da oblicuamente en el bosque o “ht”
en lugar de “th” aparece en el papel en la máquina de escribir. El desem-
peño suave y sin esfuerzo del experto representa, por supuesto, un nivel de
aprendizaje en el cual los apuntes son contestados de manera inconsciente
y en la cual muchos actos originalmente discretos se han mezclado en el
todo.
Es más obvio adquirir habilidades motoras que adquirir conocimiento
intelectual —pero no más válido— que aprender es un proceso activo más
que uno pasivo. El esfuerzo necesario será esperado sólo si hay una necesi-
dad “sentida” por parte del alumno.

LA ADQUISICIÓN DE HABILIDADES PARA

LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Mucho del trabajo de un administrador es solucionar problemas. Éstos
incluyen organizar sus propias actividades y las de sus subordinados, pla-
near (para las circunstancias esperadas y no esperadas), escoger sus pro-
pias estrategias gerenciales y un amplio rango de otras actividades para la
toma de decisiones. Estas habilidades implican diagnosticar el problema,
adquirir e interpretar información importante, evaluar y probar soluciones
alternas y obtener retroalimentación respecto a la efectividad tanto de la
solución como del proceso utilizado para llegar a ella. Estas habilidades
pueden mejorarse y la educación del salón de clases es un método utilizado
para este fin.

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 Capítulo 15 Adquisición de habilidades gerenciales en el salón de clases [295]

Como con cualquier otra habilidad, la práctica (experiencia) y la retroa-

limentación son esenciales para aprender. El método de salón de clases
más utilizado para mejorar las habilidades para solucionar problemas es
el método caso. En las manos de un maestro hábil, puede ser altamente
efectivo. Existe alguna evidencia esparcida de que —cuando se utilizan
solas— las habilidades de diagnóstico puede ser mejoradas sin afectar
materialmente la calidad de las soluciones. Tal vez esto es porque tradi-
cionalmente ha habido relativamente poco énfasis en la teoría sobre el
uso exclusivo del método caso. Se ha reconocido que rara vez hay una
sola “mejor solución” a problemas complejos tales como los representados
por los casos. Sin embargo, si los supuestos teóricos subyacentes no son
examinados consciente y críticamente, ellos probablemente determinen
la respuesta sin darse cuenta a pesar del cuidado que se dé al análisis del
problema.
Cuando el administrador está en el trabajo, la práctica en la solución
de problemas es, por supuesto, inevitable. Sin embargo, una fuente impor-
tante de retroalimentación para mejorar las habilidades es con frecuencia
ignorada. Éste es el examen crítico de los errores que hayan ocurrido con el
fin de entender qué pasó y por qué.* Si dichas “autopsias” no comprenden
más que la búsqueda del culpable con el fin de culparlo, proporcionarán
un aprendizaje de otro tipo. Si, por otro lado, se reconocen que las equi-
vocaciones son un suceso inevitable en el proceso de prueba y error para
adquirir habilidades de solución de problemas, éstas pueden ser la fuente
de otro y más valioso aprendizaje.
Un estudio no publicado de una gran empresa sostiene la fuerte impli-
cación de la forma en la cual un administrador trataba los errores de sus
subordinados, era el factor más importante a la hora de determinar si su

* Como se señaló antes, el campo del aprendizaje organizacional resalta cada vez más
las formas importantes en las cuales los “errores” representan oportunidades claves
de aprender. (Vea, por ejemplo, Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard
Ross, George Roth y Bryan Smith, The Dance of Change: The Challenges to Sustaining
Momentum in Learning Organizations, Nueva York: Doubleday, 1999; Joel Cutcher-
Gershenfeld y J. Kevin Ford, Valuable Disconnects in Organizational Learning Systems:
Integrating Bold Visions and Harsh Realities, Nueva York: Oxford University Press,
2005).

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 [296] El lado humano de las empresas

delegación en ellos era efectiva, es decir, si ellos aprendían a asumir respon-

sabilidad para su propio desempeño.
Es obvio que el análisis de los esfuerzos exitosos de la solución de proble-
mas también puede proporcionar retroalimentación para el aprendizaje.
Este tipo de educación puede ser llevado al salón de clases a través del
uso de la representación de roles. El comportamiento de los participantes
en un ejercicio de solución de problemas está directamente observado y
se convierte en objeto de examen crítico posteriormente. Mientras que es
verdad que la representación de roles no es la vida real, es sorprendente
lo real que se vuelve en las condiciones adecuadas. Además, contribuye
al aprendizaje porque es una situación “segura” (las únicas consecuencias
ocurren en el salón de clases) en la cual el individuo puede practicar for-
mas de comportamiento que puede no estar dispuesto a utilizar en la vida
real. Adicionalmente, la situación puede volver a representarse para probar
enfoques alternos, proporcionando de ese modo las oportunidades para
retroalimentación que rara vez están disponibles en el trabajo.
Otro método que produce percepciones y entendimiento crecientes,
si no habilidad mejorada directamente en la solución de problemas, es la
exposición en ciertas condiciones al pensamiento de otros que enfrentan
problemas similares a los de uno. Como ya se señaló, los administradores de
diferentes empresas y diferentes industrias que son reunidos por varias sema-
nas en los programas universitarios aprenden mucho de las conversaciones
entre ellos fuera del salón de clases. Los temas discutidos en clase estimulan
los argumentos y los intercambios de experiencias afuera de lo que cual-
quiera, menos el individuo que ya sabe las respuestas, puede aprender.
En uno de estos programas, estas experiencias se aumentan aún más
por la exposición al grupo de estudiantes de la administración media a
una serie de ejecutivos de alto nivel de diferentes empresas. En cada una de
dichas reuniones extraoficiales, el invitado es sometido a un interrogatorio
por el grupo acerca de sus problemas gerenciales más serios y su forma de
tratarlos. Es interesante observar el aumento en la sofisticación crítica
de los estudiantes (lo que refleja percepciones y entendimiento crecientes)
al continuar la serie.
Otro método que se ha probado efectivo para el aprendizaje de este
tipo es una “clínica” en la cual un grupo cercanamente relacionado de

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 Capítulo 15 Adquisición de habilidades gerenciales en el salón de clases [297]

administradores (el director de un departamento y sus subordinados, por

ejemplo) se reúnen con un “instructor” para considerar conjuntamente los
problemas reales que están tratando de resolver en el trabajo. Esto ofrece la
oportunidad al instructor de ayudarlos a ver de forma crítica no solamente
el problema sino los métodos que ellos están utilizando para resolverlos
y, de ese modo, adquirir el entendimiento de sus “procesos” para resolver
problemas y aumentar estas habilidades con respecto a ellos.
Este método comúnmente revela un aspecto importante de las activi-
dades gerenciales para resolver problemas más allá de lo puramente intelec-
tual: las interacciones entre las personas que son con frecuencia cruciales en
la determinación del éxito o del fracaso. Parte de la solución de problemas
gerenciales se realiza individualmente, pero ordinariamente tienen lugar
en un grupo de cuando menos dos personas. En los grupos una compleja
serie de factores entra en juego, lo cual revela la necesidad de habilidades
para la interacción social.

LA ADQUISICIÓN DE HABILIDADES PARA

LA INTERACCIÓN SOCIAL
Reconocer la crucial importancia de estas habilidades para la efectiva solu-
ción de problemas gerenciales ha conducido a un maremagno de esfuer-
zos educacionales: los cursos en comunicaciones, métodos de supervisión,
liderazgo, asesoría, lluvia de ideas, dinámica de grupos, la utilización del
personal, etc. La relativamente pequeña cantidad de la evidencia de investi-
gación disponible indica dos cosas: (1) el aprendizaje efectivo en este campo
requiere las soluciones de algunos problemas extremadamente complejos,
y (2) los cambios duraderos en el comportamiento como resultado de los
métodos convencionales del salón de clase son bastante poco probables.*
No se necesita buscar muy lejos las razones.

* Chris Argyris ha expuesto que se necesita una segunda curva de aprendizaje

para producir un cambio de comportamiento duradero. Observe que Argyris era
contemporáneo de Douglas McGregor, enseñaba en Yale cuando se publicó El
Lado Humano de la Empresa; y continúa ampliando esta discusión en Chris Argyris,
“Teaching Smart People How To Learn,” Harvard Business Review, vol. 69 (Mayo-
Junio, 1991), pp. 99-109.

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 [298] El lado humano de las empresas

Cada ser humano adulto tiene una historia elaborada de experiencias

pasadas en este campo, y el aprendizaje adicional está profundamente
influenciado por esa historia. Desde la infancia, su habilidad para alcanzar
metas y satisfacer sus necesidades —su “sobrevivencia social”— ha sido una
función de sus habilidades en influenciar a otros. Se involucran profundas
corrientes emocionales —necesidades inconscientes tales como las relacio-
nadas con la dependencia y la contradependencia. Tiene una gran “inver-
sión de ego” en su conocimiento y habilidad en esta área, y las defensas que
ha construido para proteger esta inversión son fuertes y psicológicamente
complejas.
Puede decirse de la mayoría de nosotros que en las situaciones organiza-
cionales que involucra a nuestros superiores o subordinados reaccionamos
(inconscientemente, por supuesto) ante nuestras necesidades, temores y
esperanzas a un grado mayor de cómo reaccionamos respecto de la situación
misma. Nosotros tratamos de ejercer poder o ganar la aceptación, dirigir
o tomar un rol menor, luchar o retraernos, demostrar nuestros talentos o
esconder nuestras flaquezas —no tanto porque la situación lo requiera como
porque lo requiere nuestro ajuste interno.
Aprender nuevas habilidades de interacción social en el contexto de
estos factores es ciertamente una materia difícil. Las lecturas inspiradoras,
o la discusión de los principios de supervisión, o las conferencias sobre las
relaciones humanas pueden proporcionarnos nuevas palabras, tal vez nue-
vas percepciones sobre el comportamiento de otros, pero rara vez más de
una nueva racionalización con la cual defender nuestro comportamiento
presente. La intensidad de nuestra inversión de ego en lo que ahora noso-
tros sabemos y hacemos es suficientemente grandiosa para deformar nues-
tras percepciones con el fin de que encuadren en nuestras necesidades.
Pero lo que es aún más importante, normalmente obtenemos un poco
de retroalimentación de valor real respecto al impacto de nuestro compor-
tamiento con otros. Si ellos no se comportan como nosotros deseamos, es
fácil culpar a su estupidez, su ajuste, sus peculiaridades. Solamente en con-
diciones bastante extremas nuestros subordinados tratan de decirnos cómo
les afecta nuestro comportamiento. Cuando nuestros superiores algunas
veces hacen el intento, tenemos dificultades para entender qué es lo que
ellos están insinuando y la mayoría de las veces estamos en desacuerdo con

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 Capítulo 15 Adquisición de habilidades gerenciales en el salón de clases [299]

sus percepciones sobre nosotros. Sobre todo, no es considerado de buen

gusto dar este tipo de retroalimentación en la mayoría de los entornos
sociales. En su lugar, nuestros colegas lo discuten por nosotros cuando no
estamos presentes para aprender de ello.
Finalmente con la inversión de ego que todos nosotros tenemos en
nuestras habilidades actuales de interacción social y con las defensas que
hemos erigido para proteger nuestra creencia de suficiencia, rara vez esta-
mos fuertemente motivados para cambiar. Inconscientemente tememos
el inevitable fracaso si “intentamos” formas de comportarnos que difie-
ren materialmente de los que hemos aprendido con tal dificultad por un
periodo tan largo de tiempo. Un nuevo truco o cierta técnica menor, pero
no un cambio mayor en la estrategia que involucra la adquisición de habi-
lidades nuevas y extrañas.
Ninguno de los métodos de educación comentados antes provoca cam-
bios reales en las habilidades de interacción social. Un individuo ocasio-
nal puede haber encontrado fallas y dificultad con tanta frecuencia que
está preparado para no aprender nuevas habilidades. Los individuos cuyas
habilidades son ya similares a las enseñadas pueden mejorarlas de alguna
manera. Pero éstos no son los resultados esperados.
Hay dos métodos educacionales en el uso actual que parecen provo-
car mejoras significativas en las habilidades de la interacción social. Sólo
afirmaciones modestas pueden hacerse por cualquiera de ellos, pero se
están volviendo más efectivas al acumularse el conocimiento. La primera
es la psicoterapia. Desafortunadamente esta forma de educación tiene una
limitada utilidad para el desarrollo de la administración actualmente. Es
ampliamente percibido como relevante sólo cuando los individuos están
en problemas serios. Se presta sólo para aplicaciones individuales o, cuando
mucho, grupos pequeños. Finalmente, consume mucho tiempo.
No obstante, al cambiar los estándares sociales, la enfermedad mental
ya no es la única razón para una psicoterapia, esta forma de educación se
está volviendo más ampliamente utilizada. Los grupos de científicos socia-
les, como los de la Clínica Menninger, son pioneros en las aplicaciones
de la psicoterapia para los problemas gerenciales. Los administradores indi-
viduales que se encuentran en la necesidad de ayuda son convencidos con
menos dificultad que en el pasado para buscarla a través de orientación y

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 [300] El lado humano de las empresas

terapia psicológica. Es probable que veamos mayores cambios durante las

próximas décadas.
El otro método es una forma de entrenamiento de “laboratorio” desarro-
llado durante los últimos doce años por varios científicos sociales afiliados
a la National Training Laboratory for Group Development en Washing-
ton. Esta organización, una división de la National Education Association,
realiza sus actividades a través de una serie de programas anuales en varias
partes del país. Los programas son manejados por científicos sociales, algu-
nos de los cuales son miembros de facultades en instituciones académicas;
algunos son profesionales comprometidos en la práctica privada; y algu-
nos son empleados de organizaciones industriales, de servicio social o del
Gobierno. Todos estos individuos han participado activamente con la NTL
en el desarrollo de sus métodos o en investigaciones en el campo.

El profesor (emérito) George Straus de la Universidad de California,

Berkeley, fue un estudiante de McGregor en el MIT en la década de
los años cuarenta. Recuerda que:
La escucha no directiva, presentada primero en Hawthorne, fue otro
interés importante en las décadas de los treinta y cuarenta. Doug lo con-
sideró clave para la solución de problemas. Como estudiantes pasamos
mucho tiempo de clases representando los roles manejados en las relacio-
nes jefe-subordinado y administrativo-capataz. Muchos de los problemas
resultaron de malentendidos, él creyó. Escuchar bien fue el primer paso
hacia resolverlos. Aún cuando los malentendidos no eran los problemas,
un oyente bien entrenado puede ayudar a las personas a resolver los
problemas por ellos mismos.

El centro de este método educacional para mejorar las habilidades de la

interacción social se denominan Grupo “T” (por entrenamiento, en inglés).
Consiste en de diez a quince individuos y un instructor que se reúnen en
cierto número de periodos sucesivos. Un patrón bastante común involucra
un programa de dos semanas durante las cuales el Grupo T se reúne dia-
riamente durante dos horas. El Grupo T proporciona su propio contenido

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 Capítulo 15 Adquisición de habilidades gerenciales en el salón de clases [301]

de aprendizaje en la forma del comportamiento de sus miembros durante

sus reuniones. Este comportamiento incluye interacciones sociales de todos
tipos que son utilizadas por los individuos para aumentar su entendimiento
(1) del impacto de su propio comportamiento sobre otros, (2) de sus reac-
ciones al comportamiento de los otros, (3) de los fenómenos de la actividad
del grupo y su importancia. Ya que la participación en el Grupo T implica
práctica y retroalimentación de una naturaleza única, la oportunidad
está presente para mejorar las habilidades de interacción social.
La retroalimentación en un Grupo T es de especial importancia por-
que difiere abruptamente de lo que normalmente ocurre en situaciones de
grupo. Parte de ella viene del instructor, pero la mayoría es suministrada
por los miembros a cada otro. Las “directrices” que establece el grupo
para la retroalimentación son importantes. Con la ayuda del instructor,
el grupo usualmente viene a ver las diferencias entre proporcionar ayuda
y tratar de controlar o castigar a un miembro, entre analizar e interpre-
tar el ajuste de un miembro (que es tabú) e informarle del impacto que
tiene en otros. Es sorprendente con frecuencia observar el alto grado de
sensibilidad y habilidad que se desarrolla en dichos grupos mientras los
miembros se ayudan uno al otro para aprender.
Naturalmente, el Grupo T está diseñado para facilitar tipos de compor-
tamiento que pueden ser más útiles para enseñar sobre la interacción social.
Comúnmente, ciertas características de la actividad diaria del grupo están
borrosas o se eliminan. El instructor, por ejemplo, no proporciona el lide-
razgo que un grupo de “estudiantes” esperaría normalmente. Esto produce
un tipo de “aspiradora eléctrica” y una gran cantidad de comportamiento
que, con el tiempo, se convierte en la base para aprender. No hay agenda,
excepto si el grupo la proporciona. No hay normas de la operación del grupo
(tal como Robert’s Rules of Order) excepto si el grupo decide adoptarlas.
El Grupo T es por algún tiempo una experiencia confusa, cargada de
tensión y frustrante para la mayoría de los participantes. Sin embargo, se
ha encontrado que estas condiciones contribuyen al aprendizaje en este
campo. Naturalmente, algunos individuos aprenden mucho, mientras que
otros se resisten a todo el proceso. Es raro, no obstante, que un individuo
termine la experiencia de dos semanas en el Grupo T sintiendo que no
aprendió nada.

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 [302] El lado humano de las empresas

Un esfuerzo primario para aplicar las ideas de McGregor en el Depar-

tamento de Estado de los Estados Unidos de América durante la
administración Kennedy está documentado por el Profesor Scott Hig-
hhouse de la Bowling Green State University, en una historia de desa-
rrollo organizacional que él ha escrito. Describe un informe de 1967
de Chris Argyris sobre una serie de sesiones del Grupo T en las cuales
el participante del Departamento de Estado comenta sobre cambio
recomendado a un abierto acercamiento de Teoría Y:
Si yo fuera muy honesto, creo que una razón por la que he tenido éxito
es que he aprendido a no ser abierto; a no ser franco. ¿Se dan cuenta
los que detentan el poder qué es lo que ustedes (volteando al personal)
implican —que nosotros tenemos que esforzarnos para ser más abiertos?
Eso es como pedirnos que cometamos suicido organizacional.
Esta iniciativa involucra entrenamiento y cambio estructural, tal como
eliminar seis capas en la jerarquía organizacional. Al final, sin embargo,
fue juzgado un cambio muy rápido y muy difícil para incorporarlo en
la organización.

Rodeando al Grupo T en los programas de este tipo están las conferen-

cias teóricas, sesiones de “práctica de habilidades”, demostraciones, sesiones
dedicadas a suministrar a los individuos asesoría para analizar sus proble-
mas “en casa” y sesiones diseñadas para mejorar las habilidades requeridas
con el fin de ayudar a los otros. Todas estas actividades son diseñadas con
anticipación por el personal para proporcionar un todo modelado, en lugar
de una cesta de recortes de experiencias no relacionadas. Cada programa
es diferente en alguna forma de los anteriores conforme se acumulan el
aprendizaje y los resultados de la investigación del personal y conforme se
concibieron las innovaciones.
Finalmente, dichos programas se conducen en lugares psicológica-
mente, si no geográficamente remotos, de la vida diaria. Bethel, Maine, la
Arden House de Columbia y lugares de este tipo hacen posible crear una
“isla cultural” en la cual el significado de toda la experiencia se intensifica.

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 Capítulo 15 Adquisición de habilidades gerenciales en el salón de clases [303]

Esto, también, parece ayudar al aprendizaje, en parte porque la irrealidad

crea un ambiente en el cual los individuos son más flexibles en probar
nuevos comportamientos para ver cómo se adaptan.
Uno de los problemas muy reales relacionados con este altamente
poco convencional acercamiento a la educación en las habilidades de
interacción social es la dificultad que tienen los participantes de comuni-
car de manera significativa su experiencia después de que ha terminado.
Con frecuencia sólo tienen éxito en hacer que el programa suene alta-
mente misterioso y esotérico. Esto no es sorprendente. Las percepciones
más profundas y significativas en el propio comportamiento de uno son
con frecuencia penosamente simples. Por ejemplo, un individuo puede
interferir de manera seria con su efectividad porque él habla demasiado.
Por razones que son psicológicamente complejas, él no puede escuchar
—por no mencionar entender— la retroalimentación ordinaria sobre este
tema. Él tampoco percibe cómo su modo de apabullar a otros con sus
palabras no sólo interfiere con la efectividad de ellos, sino que derrota
sus propios fines.
Si, como puede ocurrir, la experiencia del Grupo T le revela lo que
estaba haciendo a los otros y a sí mismo, él podría, como resultado, mejo-
rar sustancialmente su habilidad de interacción social. Sin embargo, se
sentiría tonto al decirles a sus colegas a su regreso que había aprendido
las consecuencias de hablar demasiado. Si la perspectiva ha llevado a un
entendimiento real de la intrincada importancia de su comportamiento en
su ajuste, él perdería más al hablar acerca de ello.
No hay nada misterioso acerca de esta forma de educación. Es mani-
pulador sólo en el sentido de que está diseñado para crear las condiciones
en las cuales las personas pueden —si lo desean— mejorar su entendi-
miento de ellos mismos y de otros, y sus habilidades de interacción social.
Éste tiende a demostrar dramáticamente qué complejo y difícil es aprender
básicamente cosas simples en este campo. De ese modo, al describirlo, el
participante puede no comunicarlo muy bien. Que sus consecuencias son
de genuina importancia, sin embargo, está siendo demostrado por la cre-
ciente demanda de oportunidades para obtener esta educación.
Incidentalmente, la crítica de que estos programas son ejemplos de “pen-
samiento de grupo”, que crean sumisión y conformidad con las presiones

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 [304] El lado humano de las empresas

sociales, minan la individualidad y reprimen la creatividad, se basan en la

completa ignorancia de los métodos organizacionales involucrados. Casi
cualquiera de los que han participado en una actividad NTL ofrecerá prue-
bas de lo contrario. Uno aprende lo poderoso que un grupo de presión
puede ser, pero simultáneamente uno aprende lo valioso que los recursos
de un grupo pueden ser para lograr las metas propias. Además, uno aprende
algo acerca de contrarrestar lo primero y utilizar lo segundo, es decir las
características del comportamiento del grupo.
Como en el caso con la psicoterapia, estos métodos de entrenamiento
de laboratorio en las habilidades de la interacción social serán ampliados
y mejorados en gran medida durante los próximos años. Sin embargo, ya
han demostrado ampliamente su valor.

EN RESUMEN
La competencia gerencial es creada en el trabajo, no en el salón de clases.
Sin embargo, la educación en el salón de clases pueden utilizarse como
una poderosa ayuda para el proceso de desarrollo de la administración,
siempre que haya suficiente entendimiento de las diferentes clases de
aprendizaje que están involucradas y sobre los diferentes métodos y estra-
tegias que son adecuadas a éstos. Sólo desilusiones pueden resultar de la
actitud ingenua sobre que la educación es una Cosa Buena, independien-
temente de las necesidades a satisfacer. Unas cuantas conclusiones parecen
merecer la reiteración:

1. El aprendizaje del salón de clases es efectivo sólo dentro de un clima

organizacional que contribuya al crecimiento. Un ambiente negativo
borrará la ganancia de la educación del salón de clases en un tiempo
relativamente corto.

2. La motivación del individuo —sus “necesidades sentidas” por nuevo

conocimiento o habilidad aumentada— son factores absolutamente
críticos en cualquier aprendizaje. El principio de integración es, por lo
tanto, importante en la administración de todas las actividades relacio-
nadas con la educación gerencial.

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 Capítulo 15 Adquisición de habilidades gerenciales en el salón de clases [305]

3. Aprender es un proceso activo. La concepción de educación de “la

pistola de engrase” es inútil.
4. Práctica (experiencia) y retroalimentación efectiva son aspectos esen-
ciales en cualquier aprendizaje que involucra un cambio de comporta-
miento. En donde se involucran habilidades, los métodos educacionales
que no proporcionan estos requerimientos no tienen valor.
5. Las habilidades de interacción social están, al mismo tiempo, entre las
más esenciales para el administrador y las más difíciles de mejorar en el
salón de clases. Los métodos ordinarios de educación parecen ser relati-
vamente ineficaces en producir aprendizaje en esta área. Sin embargo,
los métodos de laboratorio que proporcionan condiciones especiales
para la experiencia y la retroalimentación han demostrado su valor.
6. En vista de las complejidades y las dificultades que se involucran al
mejorar la competencia gerencial a través del aprendizaje en el salón
de clases, nuestras expectativas deben ser modestas. Esto no es para
minusvalorar la contribución de la educación de salón de clases, sino
para sugerir que los administradores (como los padres en relación con el
sistema de las escuelas públicas) algunas veces esperan que la educación
formal los libere de la responsabilidad del crecimiento en el trabajo de
sus subordinados. Los intentos para evaluar los programas de entrena-
miento en el salón de clases que ignoran los efectos del clima de trabajo,
inevitablemente producirán resultados engañosos.

REFERENCIAS
Andrews, Kenneth R., “Is Management Training Effective?” Harvard Busi-
ness Review, vol. 35, nos. 1 y 2 (Enero-Febrero y Marzo-Abril), 1957.
Hoy, George A., Jr., “A Brand-new Breakthrough in Management Develo-
pment,” Factory, Julio, 1959.
Johnson, Howard W., “A Framework for Reviewing the Contribution of
University Executive Development Programs,” Cambridge: Massachu-
setts Institute of Technology, School of Industrial Management Reprint
27, 1956.

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 [306] El lado humano de las empresas

Maier, Norman R:f:, Alden R. Solem, y Ayesha A Maier, Supervisory and

Executive Development: A Manual for Role Playing. Nueva York: John
Wiley & Sons, Inc., 1957.
National Industrial Conference Board, Inc., “Company Programs in Exe-
cutive Development,” Studies in Personnel Policy, no. 107, 1950.

REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA

Argyris, Chris, “Teaching Smart People How To Learn,” Harvard Busi-

ness Review, 69, Mayo-Junio 1991, pp, 99-109.
Mintzberg, Henry, “Teaching Leadership in Context,” Fast Company
Magazine, Febrero 1, 2001.
Senge, Peter, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George Roth
y Bryan Smith, The Dance of Change: The Challenger to Sustain-
ing Momentum in Learning Organizations, Nueva York: Doubleday,
1999.

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 15

1. Si, como sugiere McGregor, la competencia gerencial se crea en el

trabajo, ¿cuál es el rol del aprendizaje del salón de clases?

2. ¿Cómo puede diseñarse el aprendizaje del salón de clases para asegu-

rar que cada estudiante esté motivado por sus “necesidades sentidas”
para un nuevo aprendizaje en lugar de utilizar el acercamiento “de
una sola talla”?

3. McGregor elogia la conciencia de sí mismo del personal que por lo

común surge de las experiencias del “Grupo T”. ¿A qué grado son
estos tipos de retroalimentación intensa e interpersonal y de apren-
dizaje compartido importantes en las organizaciones actuales?

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 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 16

EL EQUIPO GERENCIAL

En contraste con un enfoque predominante sobre los individuos y

las relaciones bilaterales en las organizaciones, McGregor dedica este
último capítulo a equipos y grupos. Él cita a un escritor contemporá-
neo que menosprecia a los grupos por tener un “efecto de nivelación
descendente”, reprimiendo el “individualismo” y “nulificando la crea-
tividad”. Señala que “en general somos extraordinariamente ineptos
en lograr objetivos a través de un esfuerzo de grupo”, pero también
agrega: “esto no es inevitable”. La investigación dirigida por Kurt
Lewin y otros sobre “la dinámica de grupo”, señala, ha encontrado el
mismo tipo de resistencia que al principio confrontaron la Teoría de la
Evolución de Darwin y el concepto del psicoanálisis de Freud.
¿Qué hace exitoso a un grupo o equipo? McGregor se anticipa
a la vasta literatura que ha surgido sobre equipos y grupos cuando
señala una atmósfera “informal, cómoda y relajada”, amplia partici-
pación en las discusiones, tareas u objetivos que son bien entendidos,
desacuerdos constructivos, decisiones alcanzadas principalmente por
el consenso, falta de dominación por parte del presidente, el grupo se
detiene frecuentemente “para examinar qué tan bien lo está haciendo”
y, señala, “los miembros se escuchan uno al otro”. McGregor siempre
está en sintonía con las relaciones, así que tal vez no es sorprendente
el hecho de que rechazó lo que él llama “la idea equivocada de que
la efectividad del grupo depende solamente del líder”. “De hecho”,
sigue afirmando, “la evidencia de la investigación indica con bastante
claridad que el comportamiento de la membrecía hábil y sensible es la
pista real de la operación efectiva del grupo”.
Por supuesto, McGregor es cuidadoso al “distinguir entre el con-
cepto de equipo de la administración como un truco… aplicado…
(mediante) la dirección y el control; y el concepto de equipo como

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 [308] El lado humano de las empresas

una correlación natural de la administración por integración y auto-

control”. McGregor no es optimista sobre nuestro éxito en una rápida
transición desde “nuestra concepción de una organización como un
patrón de relaciones individuales a uno de un patrón de relaciones
entre grupos”. Sin embargo, señala, “no podemos esperar mucho más
para operar la empresa compleja, interdependiente y colaboradora que
es la empresa industrial moderna sobre la premisa totalmente irreal de
que consiste en relaciones individuales”. McGregor concluye, “cuando
unos pocos administradores empiezan a descubrir las ventajas econó-
micas, así como las psicológicas, de un equipo de operación realmente
efectivo, su ventaja competitiva proporcionará todo el estímulo nece-
sario para acelerar esta transición”.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬ CAPÍTULO 16

EL EQUIPO GERENCIAL

H ace unos cuantos años, dos de los miembros del cuerpo docente del
Sloan del MIT emprendieron conjuntamente una tesis de maestría
sobre el tema de las relaciones entre la línea de mando y el personal. Uno
de ellos se concentró en la función de contabilidad, el otro en personal.
Estudiaron varias empresas y encontraron los tipos usuales de dificultades
y fricciones. La calidad de las relaciones parecía tener muy poca correlación
con el grado de conformidad a los principios de libro de texto tal como la
unidad de mando y la igualdad de responsabilidad y autoridad.
Una división en una empresa grande proporcionó un rompecabezas.
Los administradores en esta organización —lo mismo de línea que de per-
sonal— ignoraban completamente la distinción usual entre los dos tipos de
funciones. Los investigadores encontraron a la gente de personal ejerciendo
una autoridad bastante directa y a la gente de línea dando consejo. Sin
embargo, encontraron muy poca evidencia de fricción o de antagonismo entre
los dos grupos. Además, la división era considerada como una de las mejor
administrada y más exitosa económicamente en la empresa.
La única pista que ayudó a explicar esta situación anómala era la rela-
ción entre el administrador general y los varios administradores, tanto en
las funciones de línea como las de personal que le reportaban a él. Había
estado en su trabajo durante dos años y había creado un extraordinario
espíritu de trabajo de equipo dentro de este grupo. Ellos trabajaban juntos
mucho y demostraban tanto un elevado compromiso con los objetivos que
habían desarrollado conjuntamente, como un alto grado de colaboración
informal en alcanzarlos. Los límites formales entre sus responsabilidades
parecían de poca consecuencia para ellos. Su interés estaba en hacer el
trabajo por cualquier medio que pareciera tener sentido. El resto de la
organización divisional reflejaba sus actitudes.

[309]

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 [310] El lado humano de las empresas

La conclusión de los investigadores era que este grupo estaba carac-

terizado por una genuina “unidad de objetivos” que en gran parte hacía
innecesario tales arreglos formales como la unidad de mando, igualdad de
autoridad y de responsabilidad y las diferencias de línea de mando.*

En 1965, Abraham Maslow extendió explícitamente la Teoría Y con

una serie de estudios de equipos de alto desempeño y otros procesos
organizacionales. Informó sobre un individuo clave en un equipo de
alto desempeño, como lo cita Peter Senge en The Fifth Discipline.
La tarea no estaba más separada del yo... sino más bien él se identificaba
con esta tarea tan fuertemente que no se podía definir su verdadero yo
sin incluir esa tarea.
[Peter Drucker comentó sobre Eusphychian Management de Maslow
en 1995: “Él lo escribió para traernos a McGregor y a mí de regreso a
la tierra” (www.maslow.org/sub/eup/php)].

El significado de la unidad de objetivos dentro de un equipo gerencial,

un toque de insinceridad por parte de la mayoría de los administradores,
ya que no es siempre reconocido que este objetivo puede sólo ser alcanzado
por un grupo muy unido. La mayoría de los llamados equipos gerenciales
no son equipos en absoluto, sino colecciones de relaciones individuales con
el jefe en la cual cada individuo pelea con otro por el poder, el prestigio, el
reconocimiento y la autonomía personal. En tales condiciones la unidad
de objetivos es un mito.
Un estudio de investigación de grupos de alta administración encontró
que el 85 por ciento de las comunicaciones entre el grupo se llevaron a
cabo entre los subordinados individuales y el superior (arriba y abajo) y

* Existe abundantes investigaciones sobre grupos que ciertamente confirman la

importancia de lo que McGregor denomina “unidad de objetivos”. El reto más grande
está en las situaciones con mezcla de motivos en donde un equipo líder incluye a
diversos interesados que tienen tanto intereses como metas comunes y conflictivas.

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 Capítulo 16 El equipo gerencial [311]

solamente el 15 por ciento lateralmente entre los subordinados. Muchos

ejecutivos quienes hablan sobre sus “equipos” de subordinados estarían
horrorizados al descubrir lo bajo que está el nivel real de colaboración
entre ellos, y qué tan altos están la mutua sospecha y el antagonismo.
Sin embargo, estos mismos ejecutivos generalmente crean las mismas con-
diciones que los horrorizarían si lo reconocieran. Ellos hacen eso con admi-
nistradores individuales en lugar de ayudar a crear un grupo genuino.

¿EL INDIVIDUO O EL GRUPO?

El tema de los grupos dentro de la administración tiende a generar una
gran cantidad de sentimientos. Están aquellos que no tienen utilidad
para el esfuerzo de grupo de cualquier manera y quienes parecen creer
que una organización puede operar efectivamente sobre la base de las
relaciones entre pares de individuos. En muchas empresas, por ejemplo,
los comités están poco considerados. La actitud común sobre los comités
se refleja en la definición de “un camello por un caballo”.
William H. Whyte de la revista Fortune, en su Organization Man, toma
una posición aún más fuerte. Expone que la actividad de grupo tiene un
efecto de nivelación descendente sobre el individuo, fuerza la conformidad
y niega la expresión del individualismo, nulifica la actividad creativa y, en
general, es una forma de dificultar y limitar la actividad humana.
Estas opiniones niegan las realidades de la vida organizacional. Muchas
actividades simplemente no pueden llevarse a cabo y muchos problemas
no pueden ser resueltos sobre una base individual o con relaciones de dos
personas. El problema del grupo contra el individuo no es un problema de
“uno u otro” en absoluto. Existen tipos de actividades que son apropiadas
para el individuo, otras que son apropiadas para un par y otras que son
apropiadas para grupos más grandes. En las condiciones correctas, hay
ventajas positivas para ser logradas por el esfuerzo del grupo. Además,
hay consecuencias negativas serias cuando ignoramos la necesidad de la
acción de grupo y tratamos de resolver ciertos problemas en términos de
la relación de pares.
En general, somos extraordinariamente ineptos en lograr objetivos a
través de un esfuerzo de grupo. Esto no es inevitable. Es el resultado de

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 [312] El lado humano de las empresas

un entendimiento y habilidades inadecuados con respecto a los aspectos

únicos de la operación de grupo.* Aceptamos el hecho de que tenemos que
aprender cómo operar con éxito en nuestras relaciones individuales con
los subordinados. Si no diéramos más tiempo y atención a esta fase de la
actividad gerencial de lo que le damos a las operaciones de grupo, experi-
mentaríamos el mismo bajo nivel de efectividad en ambos.
La tesis de Whyte sobre haber dado un énfasis indebido a los fenóme-
nos de grupo y haber perdido en el proceso la pista de los individuos, deja
de lado completamente el punto. El verdadero problema es que hemos
dado tan poca atención al comportamiento del grupo que la administra-
ción no sabe lo suficiente acerca de cómo crear las condiciones para el cre-
cimiento e integridad individual en una situación de grupo. El problema
es de ignorancia basado en dar poco énfasis, no demasiado.
La investigación sobre el comportamiento del grupo es relativamente
lenta en iniciarse. Durante muchos años, casi la única cuestión que les
interesaba a los psicólogos en este campo era si se hacía más trabajo cuando
las personas operaban juntas o separadas. Las tareas seleccionadas para el
estudio —por ejemplo, el desempeño de cálculos matemáticos— con fre-
cuencia no eran tareas de grupo en absoluto. Los investigadores fracasaron
en diferenciar entre las actividades adecuadas para el individuo y las acti-
vidades adecuadas para el grupo. Como resultado, los descubrimientos en
la investigación no condujeron a ningún lado.
Durante las últimas dos décadas, ha habido un esfuerzo concentrado en
continuar la investigación productiva sobre el comportamiento del grupo,
y está empezando a amortizar espléndidamente. Kurt Lewin y sus estu-
diantes iniciaron este trabajo en la década de los treinta haciéndose algunas
importantes preguntas científicas: ¿qué comportamiento ocurre en grupos
cara a cara orientados a la tarea y cómo difiere este comportamiento (si
acaso lo hace) del comportamiento en otras situaciones? ¿Existen variables
de fuerzas operando en las situaciones de grupo que le son únicas? Si así
es, ¿cuáles son las consecuencias?*

* Actualmente, por supuesto, los sistemas de trabajo basado en el equipo son más la
norma que la excepción en la mayoría de las organizaciones medianas y grandes.

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 Capítulo 16 El equipo gerencial [313]

Desde estos inicios, ha surgido un importante campo de esfuerzo en

investigación que ha producido un impresionante cuerpo de conocimiento.
Lewin llamó a este campo “dinámica de grupo” porque reconoció lo que
posteriormente se ha verificado —que existen aspectos importantes del
comportamiento de grupo que pueden ser entendidos mejor al estudiar
a un grupo como un campo de fuerza. Consideró este tema análogo a la
“dinámica” de un físico.
Sucede con frecuencia que un nuevo campo de estudio, al revelar des-
cubrimientos que desafían convicciones largamente establecidas y emocio-
nalmente basadas, encuentra una considerable hostilidad. La intensidad
de los sentimientos generados por el estudio de la evolución de Darwin
ha amainado actualmente y consideramos este campo legítimo y cientí-
ficamente respetable. Es de alguna manera difícil para la generación más
joven apreciar la intensidad de los sentimientos que se generaron hace
medio siglo sobre los temas que Darwin planteó. Algunos de nosotros, sin
embargo, recordamos el juicio de Scopes en Tennessee, que literalmente
llenó los periódicos por algún tiempo. El psicoanálisis de Freud generó
hostilidades que aún hoy no desaparecen por completo. El campo de la
dinámica de grupo ha encontrado dificultades similares.
Era natural, cuando los primeros investigadores descubrieron que había
características en el esfuerzo del grupo que diferenciaban esta forma de
actividad humana de las otras, para aplicar sus crecientes percepciones a
situaciones prácticas. Ellos empezaron a preguntar qué podían hacer las
personas de manera más efectiva en grupos. Al crecer este campo de apli-
cación, hubo por supuesto quienes lo sobrevendieron y hubo otros quie-
nes se subieron al tren para explotar los descubrimientos para sus propios

* El trabajo de Kurt Lewin sobre la dinámica de grupo resaltó lo que él denominó

“interdependencia del destino” e “interdependencia de tarea” —las cuales podrían
comprometer a los grupos juntos. Entonces él investigó los asuntos de conflicto,
toma de decisiones y otros aspectos de la dinámica de grupo. (Vea, por ejemplo, Kurt
Lewin, Resolving Social Conflicts: Selected Papers on Group Dynamics, ed. Gertrude
W. Lewin, Nueva York: Harper & Brothers, 1948; y Kurt Lewin, Field Theory in
Social Science: Selected Theoretical Papers, ed. D. Cartwright, Nueva York: Harper &
Brothers, 1951).

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 [314] El lado humano de las empresas

fines económicos. Finalmente, estaban los fuertes sentimientos de los que

temían que el énfasis en el comportamiento del grupo podría minar su
poder. La dinámica de grupo adquirió mala fama.

GRUPOS EFICACES E INEFICACES

Si tomamos una perspectiva balanceada y razonablemente objetiva del gran
cuerpo de evidencia de la investigación sobre el comportamiento del grupo,
ciertas cosas están claras. Primero, no existen habilidades misteriosas ni
secretas que permitirán al “experto” manipular los grupos hacia sus propios
fines. El conocimiento en este campo, como el conocimiento en cualquier
campo científico, puede ser empleado mal, pero los peligros de esta utiliza-
ción incorrecta son sustancialmente menos que, por ejemplo, en el campo
de la física atómica. De hecho, se ha demostrado que una de las mayores
contribuciones de la investigación sobre el comportamiento de un grupo
ha sido mostrar cómo dichas tendencias manipuladoras del mal uso son
contraproducentes.
Segundo, a pesar de los sermones de unos cuantos “conversos”, este
campo no es un culto. Tiene su propia jerga, pero considere en compara-
ción el vocabulario que se ha desarrollado dentro del campo de los misiles
en la última década.
Tercero, los grupos pueden ser entidades efectivas en la toma de deci-
siones y la solución de problemas.* Todos los argumentos al respecto de
que “sólo el individuo” puede ser responsable, tomar decisiones e innovar
son dogmas. El hecho de que muchos grupos o aún la mayoría, no hacen
estas cosas bien, no prueba nada sino nuestra la falta de conocimiento
acerca del comportamiento del grupo y nuestra falta de habilidad en la
operación dentro de los grupos.
Las preguntas básicas que los investigadores serios en este campo están
persiguiendo de manera bastante independiente del sector más fanático
son: ¿qué fuerzas son excepcionalmente operativas en situaciones de grupo

* La literatura sobre la toma de decisiones de grupo ha crecido en muchas direcciones,

abarcando la ciencia de la decisión, diseño de trabajo, interacciones de equipo, límites
de grupo y otros dominios.

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 Capítulo 16 El equipo gerencial [315]

cara a cara? ¿Cómo operan y cómo su conocimiento puede ser aplicado

para mejorar el funcionamiento de los grupos? Éste es un esfuerzo que vale
la pena considerar.
Tratemos de poner a un lado nuestros prejuicios, pro o contra, respecto
a la actividad de grupo y consideremos en términos de sentido común
diario algunas de las cosas que son características en un grupo eficiente y
que funciona bien. Ocasionalmente, uno encuentra un equipo de la alta
administración o serie de reuniones de personal o comité realmente bue-
nos. ¿Qué distingue a dichos grupos de otros menos efectivos?

1. La “atmósfera” que puede ser sentida en sólo unos minutos de obser-

vación, tiende a ser informal, cómoda y relajada. No hay tensiones
obvias. Es una atmósfera de trabajo en la cual las personas están invo-
lucradas e interesadas. No hay indicios de aburrimiento.

2. Hay muchas discusiones en las cuales virtualmente todos participan,

pero se mantienen en relación con la tarea del grupo. Si la discusión se
sale del tema, alguien la lleva de regreso rápidamente.

3. La tarea o el objetivo del grupo está bien entendido y aceptado por los
miembros. En algún momento habrán tenido una discusión libre del
objetivo hasta que se formuló de tal forma que los miembros del grupo
pudieron comprometerse con él.

4. Los miembros se escuchan uno al otro. La discusión no tiene la calidad

de brincar de una idea a otra no relacionada. A cada idea se le da aten-
ción. Las personas no parecen tener miedo de ser tontas por presentar
un pensamiento creativo incluso si éste parece exagerado.

5. No hay desacuerdos. El grupo está cómodo con esto y no muestra

indicios de tener que evitar conflictos o de mantener todo en un plano
de dulzura y ligereza. Los desacuerdos no se suprimen o anulan por la
acción prematura del grupo. Las razones se analizan con cuidado y el
grupo busca solucionarlos en lugar de dominar al disidente.

Por el otro lado, no hay una “tiranía de la minoría”. Los individuos

en desacuerdo no parecen tratar de dominar al grupo o de expresar

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 [316] El lado humano de las empresas

hostilidad. Su desacuerdo es una expresión de una genuina diferencia

de opinión y ellos esperan una audiencia con el fin de que se encuentre
una solución.

Algunas veces existen desacuerdos básicos que no pueden solucio-

narse. El grupo averigua que es posible vivir con ellos, aceptarlos pero
sin permitir que obstruyan sus esfuerzos. En algunas condiciones, la
acción se aplazará para permitir un mayor estudio del asunto entre
los miembros. En otras ocasiones, en donde el desacuerdo no puede
solucionarse y la acción es necesaria, se hará pero con abierta cautela
y reconocimiento de que la acción pueda estar sujeta a una posterior
reconsideración.

6. La mayoría de las decisiones se alcanzan por una especie de consenso en

el cual está claro que todos están de acuerdo en general y dispuestos a
continuar. Sin embargo, hay una pequeña tendencia de los individuos
que se oponen a la acción de mantener su oposición privada y de ese
modo dejan que un aparente consenso oculte su verdadero desacuerdo.
La votación formal es al mínimo, el grupo no acepta la simple mayoría
como una base adecuada para la acción.

7. La crítica es frecuente, franca y relativamente cómoda. Hay muy poca

evidencia de ataques personales, ya sean abiertamente o en forma escon-
dida. La crítica tiene el sabor constructivo de que está orientado hacia el
retiro del obstáculo que enfrenta al grupo y le impide hacer el trabajo.

8. Las personas son libres de expresar sus sentimientos así como sus ideas
tanto sobre el problema como sobre la operación del grupo. Hay poca
indecisión y muy pocas “agendas escondidas”. Todos parecen saber
bastante bien cómo se siente cada uno acerca del tema en discusión.

9. Cuando se toma la acción, se hacen y aceptan asignaciones claras.

10. El presidente del grupo no lo domina, ni por lo contrario, difiere exce-

sivamente el grupo de él. De hecho, mientras uno observa la actividad,
está claro que el liderazgo cambia con el tiempo, dependiendo de las
circunstancias. Miembros diferentes, por su conocimiento o experien-

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 Capítulo 16 El equipo gerencial [317]

cia, a veces están en una posición para actuar como “recursos” del
grupo. Los miembros los utilizan de esta forma y ellos ocupan roles de
liderazgo mientras ellos son utilizados de esta manera.

Hay poca evidencia de una lucha por el poder mientras el grupo opera.
El tema no es quién controla sino cómo hacer el trabajo.
11. El grupo es autorreflexivo sobre sus propias operaciones. Con fre-
cuencia se detendrá para examinar qué tan bien lo está haciendo o
qué puede estar interfiriendo en la operación. El problema puede ser
un tema de procedimiento o puede ser un individuo cuyo comporta-
miento está interfiriendo en el logro de los objetivos del grupo. Lo que
sea, es discutido abiertamente hasta encontrar una solución.

Estas y otras características observables se encuentran generalmente en

el grupo de tarea efectivo. Cada uno de ellos representa formas importantes
de tratar con las fuerzas que están presentes en cada grupo. Una cantidad
sustancial de sensibilidad, comprensión y habilidad es requerida a todos los
miembros —no sólo al líder— para crear un entorno como éste.
Ha sido un privilegio ser un miembro de un grupo de seis u ocho
individuos formando la facultad de un programa de entrenamiento auspi-
ciado por la NTL en varias ocasiones. Cada vez me impresiona de nuevo
la demostración de la acción efectiva de un grupo dada por estos colegas al
reunirse para diseñar el programa.
Normalmente se aparta un día para este objetivo. La tarea es clara, pero
siempre hay la expectativa de que este programa contendrá innovaciones
—tal vez mayores— que lo harán no sólo diferente, sino mejor que todo
lo que se ha hecho antes. Nadie sabe qué será esto o cómo evolucionará,
pero el grupo espera con confianza el uso de los recursos de sus miembros
para hacer un trabajo genuinamente creativo. Esta confianza rara vez es
incorrecta.
Además de diseñar el programa hay docenas de decisiones que hacer,
muchas asignaciones necesarias de tareas y responsabilidades específicas, una
variedad de los intereses y deseos individuales de ser integrados con los reque-
rimientos del programa. Los conflictos surgen y se discuten, algunas veces
acaloradamente. Estos colegas son individualistas y ninguno de ellos está

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 [318] El lado humano de las empresas

dispuesto a tener su individualidad sumergida. No obstante, hay una especie

de compromiso con el objetivo común que produce genuino autocontrol.
La tarea se logra con sorprendente eficiencia, sin embargo, hay muchas
bromas y buen humor. Las “funciones de mantenimiento” del grupo se rea-
lizan conforme surja la necesidad. Hay un presidente, pero el liderazgo se
mueve alrededor de acuerdo a cómo lo dicta la situación. Todos participan
activamente, sin embargo, nadie domina al grupo. Nunca me he enterado
de un voto que haya sido tomado salvo como una broma. Cada decisión
es unánime.
Y, lo más importante de todo, cada grupo tiene una composición dife-
rente. Algunos individuos pueden haber trabajado juntos antes, pero siem-
pre hay varios miembros nuevos. A unos minutos de haber empezado la
reunión ellos son tanto parte del grupo como si hubiera sido miembros
por años.
Es verdaderamente una experiencia estimulante participar en dichas
actividades. Usualmente me quedo deseando que algunos de mis buenos
amigos en la administración, quienes tienen una opinión negativa de los
grupos, hubieran podido observar la reunión.
Ahora veamos el otro lado del espectro. Considere un grupo pobre
—uno que sea relativamente ineficaz en lograr sus objetivos. ¿Cuáles son
algunas de las características observables de su operación?

1. La “atmósfera” probablemente refleja o la indiferencia y el aburri-

miento (personas susurrándose una a otra o manteniendo conversacio-
nes, individuos que obviamente no están involucrados, etc.) o tensión
(trasfondos de hostilidad y antagonismo, rigidez y excesiva formalidad,
etc.). El grupo claramente no está interesado en su tarea o genuina-
mente involucrado en ella.

2. Algunas personas tienden a dominar la discusión. Con frecuencia sus

aportaciones son totalmente fuera del punto. Se hace poco para man-
tener al grupo claramente en la pista.

3. De las cosas que se dicen es difícil entender cuál es la tarea del grupo
o cuáles son sus objetivos. Esto puede haber sido declarado por el
presidente al principio, pero no hay evidencia de que el grupo lo haya

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 Capítulo 16 El equipo gerencial [319]

entendido o aceptado como un objetivo común. Por el contrario,

usualmente es evidente que personas diferentes tienen objetivos dife-
rentes, privados y personales que están tratando de alcanzar en el grupo
y que con frecuencia estos están en conflicto uno con otro y con la
tarea del grupo.

4. Las personas realmente no se escuchan una a las otras. Las ideas son
ignoradas y anuladas. La discusión brinca alrededor con un poco de
incoherencia y sin sentido de movimiento a lo largo de la pista. Uno
tiene la impresión de que hay mucha conversación para efecto —las
personas hacen discursos que obviamente intentan impresionar a
alguien más en lugar de ser relevante a la tarea.

La conversación con los miembros después de la reunión revelará que

ellos han fracasado al expresar las ideas y los sentimientos que ellos
puedan tener por temor a ser criticados o vistos como tontos. Algunos
miembros sienten que el líder y los otros miembros están constante-
mente haciendo juicios sobre ellos en términos de evaluaciones de sus
contribuciones, y por ello son extremadamente cuidadosos acerca de
lo que dicen.

5. Los desacuerdos en general no son tratados eficientemente por el

grupo. Estos pueden ser totalmente suprimidos por el líder que teme
un conflicto. Por otro lado, puede resultar en una guerra abierta, la
consecuencia es la dominación de un subgrupo sobre el otro. Los des-
acuerdos pueden ser “solucionados” en una votación en la cual una
muy pequeña mayoría gana y una gran minoría permanece completa-
mente sin ser convencida.

Puede haber una “tiranía de la minoría” en la cual un individuo o un

pequeño subgrupo es tan agresivo que la mayoría accede a sus deseos
con el fin de preservar la paz o de continuar con la tarea. En general
sólo los miembros más agresivos logran que sus ideas sean consideradas
porque las personas menos agresivas tienden a mantenerse calladas o
a darse por vencidas después de unos intentos cortos e ineficaces para
ser escuchados.

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 [320] El lado humano de las empresas

6. Las acciones con frecuencia se toman prematuramente antes de que

los temas verdaderos sean analizados o solucionados. Habrá muchas
quejas después de la reunión por personas que desaprueban la decisión
pero que no pudieron hablar sobre ello en la misma. Una simple mayo-
ría es considerada suficiente para la acción y se espera que la minoría
se una. La mayor parte del tiempo, sin embargo, la minoría permanece
resentida y sin comprometerse a la decisión.

7. Las decisiones de acción tienden a ser poco claras —nadie sabe quién va
a hacer qué. Aun cuando se realizan las asignaciones de responsabilidad,
con frecuencia hay considerable duda sobre si se van a llevar a cabo.

8. El liderazgo se mantiene claramente con el presidente del comité. Él

puede ser débil o fuerte, pero de todos modos se sienta “a la cabecera de
la mesa”.

9. La crítica puede estar presente pero es vergonzosa y produce tensión.

Con frecuencia parece estar involucrada la hostilidad personal y los
miembros están incómodos con ella y son incapaces de sobrellevarla.
La crítica de las ideas tiende a ser destructiva. Algunas veces cada idea
propuesta será “atacada” por alguien más. Entonces, nadie está dis-
puesto a arriesgarse.

10. Los sentimientos personales están escondidos en lugar de estar fuera,

al aire libre. La actitud general del grupo es que éstas son inadecuadas
para la discusión y que sería demasiado explosivo traerlas a la mesa.

11. El grupo tiende a evitar cualquier discusión sobre su propio “man-

tenimiento”. Con frecuencia hay muchas discusiones después de la
reunión sobre qué estaba mal y por qué, pero estos temas rara vez son
traídos y considerados dentro de la misma reunión, en donde podrían
solucionarse.

¿Por qué es que tantos grupos se parecen a este ejemplo en lugar del
primero? Hay varias razones. En primer lugar, la mayoría de nosotros tene-
mos bajas expectativas de los logros del grupo. Nuestra experiencia con
grupos realmente efectivos ha sido tan limitada que no tenemos claros

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 Capítulo 16 El equipo gerencial [321]

estándares de lo que puede ser. En segundo lugar, la mayoría de nosotros

tenemos relativamente muy poco conocimiento de lo que es importante
para el funcionamiento de un buen grupo. No estamos conscientes de
los descubrimientos de la actual investigación respecto a los requerimien-
tos significativos para las operaciones efectivas de grupo y, por lo tanto,
las cosas que intentamos hacer para mejorar a un grupo específico no son
siempre relevantes.
Una de las razones más importantes para el funcionamiento de grupos
pobres es en general el miedo al conflicto y la hostilidad que nos lleva a
comportarnos de manera que dificulta en lugar de ayudar. Las hostilidades,
agendas escondidas y otros factores personales desfavorables para el funcio-
namiento del grupo están comúnmente muy presentes, en particular con
un grupo recientemente constituido. Ignorar estos o suprimirlos es dejar
que determinen el nivel de efectividad del grupo. Sin embargo, nuestro
miedo a peleas y conflictos personales es tal que es exactamente lo que
normalmente sucede.
Otro factor importante que da como resultado la pobre actividad del
grupo es la idea equivocada de que la efectividad del grupo depende sola-
mente del líder. De hecho, la evidencia de la investigación indica clara-
mente que el comportamiento de la membrecía hábil y sensible es la pista real
de la operación efectiva del grupo. En un grupo realmente competente y
hábil, los miembros pueden de hecho continuar una operación altamente
efectiva sin un líder designado.*
Finalmente, con nuestros miedos al conflicto y hostilidad, es una falta
de reconocimiento la necesidad de dar atención al mantenimiento del
mismo grupo. Como cualquier organización compleja, un grupo requiere
atención a su funcionamiento. Si tiene que operar a su máxima eficiencia,
requerirá un mantenimiento constante. Muchos grupos tratan los proble-
mas de mantenimiento sólo como autopsias afuera de las reuniones y rara
vez éstas resultan en alguna acción dentro del grupo.

* Este enfoque en el comportamiento de la membrecía, no sólo en el comportamiento

del liderazgo, es una percepción clave que le ha tomado muchos años recibir la
adecuada atención.

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 [322] El lado humano de las empresas

Atrás de todos estos específicos, frecuentemente, está una actitud más

profunda asociada con la Teoría X: la administración por dirección y
control es comprometida por el funcionamiento efectivo del grupo. El
principio de “divide y vencerás” es eminentemente sólido si uno desea
ejercer el poder personal sobre los subordinados. Es la mejor manera de
controlarlos.
Sin embargo, si el superior reconoce la existencia de características de
la intrincada interdependencia de la industria moderna y si él está menos
interesado en el poder personal que en crear las condiciones tales que los
recursos humanos que tiene disponibles sean utilizados para alcanzar
los objetivos organizacionales, buscará establecer un grupo fuerte. Reco-
nocerá que el compromiso más alto con los objetivos organizacionales y la
colaboración más exitosa en lograrlos requieren clases únicas de interacción
que sólo pueden ocurrir en el entorno de un grupo altamente efectivo. De
hecho desanimará la discusión y la toma de decisiones sobre muchos temas
que afectan su organización excepto en el entorno del grupo. Dará la idea
de la expresión completa “del equipo” con todas las connotaciones que
conlleva en el campo de fútbol.

LOS POTENCIALES DEL TRABAJO EN EQUIPO

El grupo cara a cara es una importante unidad de organización como el
individuo. Los dos no son opuestos. En un grupo genuinamente efectivo
el individuo encuentra algunas de sus satisfacciones más profundas. A tra-
vés del trabajo en equipo y la actividad de grupo muchos de los difíciles
problemas de coordinación y de control organizacionales pueden solu-
cionarse. Sin embargo, estos valores pueden lograrse sólo si se satisfacen
ciertos requerimientos.
Primero, tendremos que abandonar la idea de que los valores individua-
les y grupales son necesariamente opuestos, que los segundos sólo pueden
alcanzarse a costa de los primeros. Si nosotros viéramos a la familia, podría-
mos reconocer las posibilidades inherentes en el punto de vista opuesto.
Segundo, tendremos que dar seria atención al tema de adquirir entendi-
miento de los factores que determinan la efectividad de la acción de grupo
y a la adquisición de las habilidades en utilizarlas. Esto significa mucho más

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 Capítulo 16 El equipo gerencial [323]

que ofrecer cursos sobre liderazgo en conferencias. Por encima de todo,

significa adquirir las habilidades en la membrecía del grupo. El método de
entrenamiento de laboratorio desarrollado por el National Training Labo-
ratory (comentado en el Capítulo 15) es particularmente efectivo para
adquirir estas habilidades.
Tercero, necesitaremos aprender a distinguir entre las actividades que
son apropiadas para grupos y las que no lo son.
Finalmente, necesitaremos distinguir entre el concepto de la adminis-
tración del equipo como una treta para ser aplicada dentro de la estrategia
de administración pro dirección y control, y el concepto del equipo como
una correlación natural de la administración por integración y autocontrol.
Uno no tiene nada en común con el otro.
Hasta el punto en que estos requerimientos se satisfagan, haremos algu-
nos descubrimientos significativos. Por ejemplo:

1. La fijación de metas del grupo ofrece ventajas que no pueden lograrse

solamente por la fijación de metas individuales. Las dos se complemen-
tan no se excluyen mutuamente.

2. Un grupo gerencial efectivo proporciona el mejor ambiente posible

para el desarrollo individual. Es el lugar natural para ampliar el enten-
dimiento del administrador de las funciones diferentes de las suyas y
crear una genuina apreciación de la necesidad de colaboración. Es el
mejor terreno posible de entrenamiento para habilidades en la solución
de problemas y en la interacción social.

3. Muchos objetivos y medidas de desempeño importantes pueden ser

desarrolladas por el grupo que no puede ser aplicadas al individuo.
Los miembros de grupos cohesivos trabajarán cuando menos tan duro
para lograr los objetivos del grupo como lo harán para alcanzar las
individuales.

4. En un equipo gerencial efectivo los aspectos de rudos de la competen-

cia, que son realmente contrarios a los logros organizacionales, pueden
ser minimizados por el desarrollo de “unión de objetivos” sin reducir
la motivación individual.

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 [324] El lado humano de las empresas

Me parece poco probable que la transición sea rápida desde nuestra con-
cepción de una organización como un patrón de relaciones individuales a una
de un patrón de relaciones entre grupos. Tenemos demasiado que aprender,
y demasiados perjuicios que superar. Creo, sin embargo, que dicha transición
es inevitable a largo plazo. No podemos esperar mucho más para operar
la empresa compleja, interdependiente y colaboradora que es la empresa
industrial moderna sobre la premisa totalmente irreal de que consiste en rela-
ciones individuales. Los costos de hacerlo —aunque estén principalmente
escondidos y no reconocidos— son completamente injustificables. Cuando
unos pocos administradores empiezan a descubrir las ventajas económicas,
así como las psicológicas, de un equipo de operación realmente efectivo, su
ventaja competitiva proporcionará todo el estímulo necesario para acelerar
esta transición.
Las modas vienen y van. El hecho fundamental de la capacidad del
hombre para colaborar con sus compañeros en el grupo cara a cara sobre-
vivirá a las modas y un día será reconocido. Entonces, y sólo entonces, la
administración descubrirá qué tan seriamente ha subestimado el verdadero
potencial de sus recursos humanos.

REFERENCIAS
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ment,” Human Relations, vol. 9, 1956.
Cartwright, Dorwin, y Alvin Zander, Group Dynamics, Research and Theory.
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Fiedler, Fred E., Leader Attitudes and Group Effectiveness, Urbana, Ill.: Uni-
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Gordon, Thomas, Group Centered Leadership. Boston: Houghton Mifflin
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Hare, A. Paul, Edgar F. Borgatta, y Robert F. Bales, Small Groups, Nueva
York: Alfred A. Knopf, Inc., 1955.

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 Capítulo 16 El equipo gerencial [325]

National Training Laboratory in Group Development, Explorations in

Human Relations Training: An Assessment of Experience, 1947-1953.
Washington, D.C.: 1953.
Olmsted, Michael S., The Small Group. Nueva York: Random House, Inc.,
1959. (Paperback SS16.)
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REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA

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Activity and Performance on Organizational Teams,” Administra-
tive Science Quarterly, vol. 37, 1992.
Allison, Grahm T., Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Cri-
sis, Boston: Little Brown, 1971.
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Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Hackman, J., et al., Work Redesign, Reading, Mass.: Addison-Wesley,
1980.
Raifa, Howard, Decision Analysis: Introductory Lecture on Choices under
Uncertainty, Nueva York: McGraw-Hill, 1997.
Senge, Peter, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
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Tversky, Amos, y D. Kahnemann, “The Framing of Decisions and the
Psychology of Choice,” Science, vol. 211, 1981.

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 [326] El lado humano de las empresas

PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 16

1. McGregor señala a los miembros del grupo, más que a los líderes del
grupo, como la clave de la efectividad del grupo o del equipo. ¿Está
usted de acuerdo o no?

2. En 1960, McGregor expuso que “la administración no sabe lo sufi-

ciente sobre cómo crear las condiciones para el crecimiento del indi-
viduo y la integridad en la situación de grupo”. ¿A qué grado han
avanzado la teoría y la práctica desde entonces?

3. McGregor anticipó una inevitable transición desde la concepción de

las organizaciones como “un patrón de relaciones individuales” a la
concepción como “un patrón de relaciones entre grupos”. ¿Hay en
esto un lógico siguiente paso a concebir un patrón interconectado
de relaciones entre organizaciones?

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
CONCLUSIÓN

L os desarrollos en la teoría de la ciencia física durante la primera mitad

del siglo XX han llevado a la creación de un mundo nuevo. Si alguien
hubiera podido predecir en 1900 cómo sería la vida en los Estados Uni-
dos de América en 1960, hubiera sido considerado un completo loco.
Los pasajeros viajan de seis a ocho millas arriba de la Tierra a seiscientas
millas por hora, vehículos espaciales circulan la Luna, radar, un submarino
nuclear viaja por debajo del casquete del Polo Norte, aire acondicionado,
televisión, comida congelada, reproducción estereofónica de la música de
músicos mundialmente renombrados en casa —estas cosas y cientos más
eran casi inconcebibles hace sesenta años. Todavía serían inconcebibles si
no hubiera sido por el desarrollo de las teorías científicas y el genio del
hombre al explotarlos.
Aunque la comparación pueda parecer poco razonable a algunos, esta-
mos actualmente en un periodo en el que el desarrollo de teorías den-
tro de las ciencias sociales permitirá innovaciones que actualmente son
inconcebibles. Entre éstas habrá cambios dramáticos en la organización
y la administración de la empresa económica. Las capacidades del ser
humano promedio para la creatividad, el crecimiento, la colaboración, la
productividad (en el completo sentido de la palabra) son mucho mayores
de lo que hemos reconocido. Si no destruimos la vida en este planeta
antes de que descubramos cómo hacer posible al hombre utilizar sus
habilidades para crear un mundo en el cual pueda vivir en paz, es posible
que la siguiente mitad del siglo traiga los cambios sociales más dramáticos
en la historia de la humanidad.
El ex economista del Banco Mundial David Ellerman resalta el trabajo
de Douglas McGregor como uno de los ocho eruditos fundamentales en su
libro Helping People Help Themselves: From the World Bank to an Alternative
Philosophy of Developing Assistance (Ann Arbor: University of Michigan
Press, 2005). En correspondencia suelta, Ellerman escribe:
En el desarrollo económico y en la administración, una parte, el
ayudante o el administrador, trata que la otra parte, el hacedor,

[327]

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 [328] El lado humano de las empresas

emprenda una serie de acciones que son relativamente sutiles,

yendo más allá de sólo un efecto físico. Siempre hay un acertijo:
para que las acciones se realicen bien, necesitan que surja cierto
tipo de motivación intrínseca que no puede ser proporcionada
externamente por el ayudante o el administrador. McGregor
entendió bien este acertijo básico desde su primer artículo sobre
la relación entre la línea de mando y el personal para el desarrollo
de la distinción entre la Teoría X y la Teoría Y. Con la Teoría Y,
McGregor ahonda en el sutil e indirecto proceso de administrar
en formas que estructuran el proceso del trabajo para alinear la
motivación intrínseca del hacedor a los fines organizacionales. Las
características generales del acercamiento de la Teoría Y son aplica-
bles para desarrollar asistencia, así como un amplio rango de rela-
ciones humanas en donde las personas están tratando de hacer que
otras emprendan las acciones que son desempeñadas mejor y son
sólo sustentables cuando ellas surgen de la motivación intrínseca.

Yo creo que la empresa industrial es un microorganismo dentro del cual

algunos de los cambios sociales más básicos de serán inventados, probados
y refinados. Como lo señaló Peter Drucker, la empresa industrial moderna
y grande es en sí misma una invención social de gran importancia histórica.
Desafortunadamente, ya es obsoleta. En su forma actual, simplemente no
es un medio adecuado para satisfacer los requerimientos económicos futu-
ros de la sociedad. La dificultad fundamental es que nosotros no hemos
aún aprendido lo suficiente acerca de organizar y administrar los recur-
sos humanos de la empresa. Afortunadamente, un número creciente de
administradores reconocen lo inadecuado del los métodos actuales. En este
reconocimiento recae la esperanza del futuro. La administración industrial
ha demostrado una y otra vez una sorprendente habilidad para innovarse
toda vez que se ha convencido de la oportunidad para hacerlo.
La administración está severamente obstaculizada actualmente en
sus intentos de innovar con respecto al lado humano de la empresa por
lo inadecuado de la teoría de la organización convencional. Con base en
supuestos inválidos y limitantes sobre el comportamiento del ser humano,
esta teoría nos ciega a las muchas posibilidades de invención, tal y como la

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 Conclusión [329]

teoría de la ciencia física de hace medio siglo impedía la percepción de la

posibilidad del radar o de los viajes espaciales.
No es importante que la administración acepte los supuestos de la Teo-
ría Y. Éstas son las interpretaciones de un hombre sobre el conocimiento
de las ciencias sociales actuales, y ellos serán modificados —posiblemente
suplantados— por el nuevo conocimiento dentro de poco tiempo. Es
importante que la administración abandone supuestos limitantes como
los de la Teoría X, para que los inventos futuros respecto al lado humano
de la empresa sean más que cambios menores en las concepciones ya obso-
letas del esfuerzo humano organizado.*
Los supuestos teóricos tales como los de la Teoría Y implican algunas
condiciones que son irrealizables en la práctica (como la perfecta aspira-
dora que implica la teoría física). Ésta no es una desventaja; es el estímulo
a la invención y al descubrimiento. Supuestos como los de la Teoría X
no nos proporcionan un estándar, excepto los logros presentes, y de ese
modo nos estimulan, como le gustaba decir a Joe Scanlon, para “enfrentar
el pasado y regresar al futuro”.
Las ideas con respecto a las estrategias gerenciales cambiadas consis-
tentes con la Teoría Y que han sido discutidas en este volumen —fijación
de metas, el Plan Scanlon, participación, el rol profesional del personal,
el acercamiento de “agricultura” al desarrollo de la administración— no
son más que los pasos iniciales hacia la administración por integración y
autocontrol. Una vez que la administración se convenza verdaderamente
de que está subestimando seriamente el potencial representado por sus
recursos humanos —una vez que acepte sus supuestos sobre el comporta-
miento humano más consistentes con el conocimiento de ciencias sociales
actuales que los de la Teoría X— invertirá el tiempo, el dinero y el esfuerzo
no sólo en desarrollar aplicaciones mejoradas de dichas ideas como se ha

* A McGregor y a su colega en el MIT, Richard Beckhard tienen el crédito de haber

acuñado el término “desarrollo organizacional” para describir la aplicación de la
ciencia del comportamiento al cambio organizacional importante —el reto central es
identificado por McGregor en esta conclusión (El profesor de Bowling Green Scott
Highhouse, citando a Weisbord, M.R., Productive Workplaces, San Francisco, CA:
Jossey-Bass Publishers, 1987).

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 [330] El lado humano de las empresas

expuesto en estas páginas, sino en inventar unas más efectivas. Como

siempre, sin embargo, la inventiva irá de la mano de la nueva teoría.
El propósito de este volumen no es seducir a la administración para
que escoja entre la Teoría X o la Teoría Y. Es, más bien, estimular la com-
prensión de que la teoría es importante, urgir a la administración a analizar
sus supuestos y hacerlos explícitos. Al hacerlo abrirá la puerta al futuro. El
resultado posible pueden ser desarrollos durante las siguientes décadas con
respeto al lado humano de la empresa, comparables a los que han tenido
lugar en la tecnología durante el pasado medio siglo.
Y, si nosotros podemos aprender a utilizar el potencial de colaboración
inherente a los recursos humanos de la industria, proporcionaremos un
modelo para los Gobiernos y las naciones que la humanidad necesita pro-
fundamente.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
C O N L U S I Ó N A L A E D I C I Ó N A N O T A D A

JOEL CUTCHER-GERSHENFELD

E l legado de Douglas McGregor es doble. Nos ayuda a ver la importan-

cia del pensamiento crítico sobre los supuestos subyacentes profun-
dos y sitúa un reflector sobre una serie particular de supuestos —los de
la Teoría Y— que son excepcionalmente importantes para enfrentar retos
organizacionales y sociales futuros. Su conclusión es breve y va al grano.
“No es importante” señala, “que la administración acepte los supuestos de
la Teoría Y. Éstas son las interpretaciones de un hombre sobre el conoci-
miento de ciencias sociales actuales… Es importante que la administración
abandone supuestos limitantes como los de la Teoría X”. Con el fin de
entender profundamente los límites de los supuestos de la Teoría X estable-
cidos, McGregor cita a Joe Scanlon, quien afirmó que con estos supuestos,
nosotros [podremos] “enfrentar el pasado y regresar al futuro”. Al mismo
tiempo, McGregor advierte acerca del rechazo irreflexivo de la Teoría X o un
abrazo irreflexivo de la Teoría Y: “el propósito de este volumen no es atraer
a la administración a escoger entre la Teoría X o la Teoría Y. Es más bien
estimular la comprensión de que la teoría es importante, urgir a la adminis-
tración a analizar sus supuestos y hacerlos explícitos”.
En última instancia, sin embargo, McGregor creyó que “una vez que la
administración se convenza verdaderamente de que está subestimando seria-
mente el potencial representado por sus recursos humanos… invertirá el
tiempo, el dinero y el esfuerzo en no sólo en desarrollar aplicaciones mejo-
radas de dichas ideas como se ha expuesto en estas páginas, sino en inventar
unas más efectivas”. McGregor concluye que al utilizar “el potencial de cola-
boración inherente a los recursos humanos de la industria, proporcionaremos
un modelo para los Gobiernos y las naciones que la humanidad necesita pro-
fundamente”. Aún cuando este libro se publicó hace cuarenta y cinco años,
marca el inicio de una seria consideración de los supuestos, los valores y la
orientación en la investigación que en última instancia nos guiarían hacia
el siglo veintiuno. Este libro es tanto profético como fundacional.

[331]

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 a p é ndi ce
‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
MATERIAL
ARCHIVADO

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
SOBRE EL LIDERAZGO
Douglas McGregor
De Las Antioch Notes, vol. 31, no.9, 1 de mayo, 1954

E n unas cuantas semanas presidiré la ceremonia de graduación del CI

Año de Antioch. Después, con sentimientos encontrados, me con-
vertiré en un ex presidente de una de las instituciones educacionales más
fascinantes de los Estados Unidos de América.
Por un lado, estoy ansioso de renovar la relación directa con los estu-
diantes en el salón de clases y reintegrarme con mis colegas en la pla-
neación y ejecución de la investigación de los problemas de relaciones
humanas en la industria. Por otro lado, estoy renuente a dejar a la mara-
villosa gente de Antioch, quienes me han proporcionado tan rica expe-
riencia durante los pasados seis años. Ellos me han enseñado una nueva
concepción de la educación y una nueva apreciación de las posibilidades
de los jóvenes.
Requerirá tiempo pensar hacia atrás sobre los muchos eventos que se
han aglomerado en estos pocos años y extraer un significado adecuado
de ellos. Sin embargo, dos convicciones se han desarrollado lenta pero de
manera uniforme de esta experiencia. Tal vez ellas valen la pena una breve
explicación.

EL JEFE DEBE DIRIGIR

La primera es una convicción derivada de mi muy personal lucha con el rol
de presidente de una universidad. Antes de venir a Antioch había obser-
vado y trabajado con altos ejecutivos como asesor en un buen número de
organizaciones. Pensé que sabía cómo se sentían sobre sus responsabilida-
des y qué los guiaba a comportarse como lo hacían. Yo inclusive pensé que

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 [336] El lado humano de las empresas

podía crear un rol para mí mismo que me permitiera evitar algunas de las
dificultades que ellos enfrentaban.
¡Estaba equivocado! Fue necesaria la experiencia directa de convertirme
un ejecutivo de línea y conocer personalmente los problemas involucrados
para enseñarme lo que ninguna observación hubiera podido hacer.
Creo, por ejemplo, que un líder puede operar exitosamente como una
clase de asesor de su organización. Pensé que yo podía evitar ser un “jefe”.
Inconscientemente, sospecho, esperaba evitar la desagradable necesidad de
tomar decisiones difíciles o de asumir la responsabilidad por un curso
de acción entre muchas opciones inciertas, de cometer errores o asumir
las consecuencias. Pensé que tal vez podría operar para caerles bien a
todos —esas “buenas relaciones humanas” eliminarían la discordia y el
desacuerdo.
No podría haber estado más equivocado. Me tomó un par de años,
pero finalmente entendí que un líder no puede evitar el ejercicio de la
autoridad más de lo que puede evitar la responsabilidad de lo que pase en
su organización. De hecho, la función más importante del alto ejecutivo
es tomar sobre sus hombros la responsabilidad de resolver las dudas que
siempre están involucradas en las decisiones importantes. Además, ya
que ninguna decisión importante les da gusto a todos en la organización,
también debe absorber el desagrado y algunas veces la severa hostilidad de
los que hubieran tomado un rumbo distinto.
Recientemente un colega resumió lo que mi experiencia me enseñó en
estas palabras: “Un buen líder debe ser lo suficientemente duro para ganar
una batalla, pero no lo suficientemente duro para patear a un hombre en
el suelo”. Esta idea no es en lo más mínimo inconsistente con el liderazgo
humano y democrático. Las buenas relaciones humanas se desarrollan de
la fuerza no de la debilidad.
Aún estoy tratando de entender y practicar lo que supone la afirmación
de mi colega.

LA LUCHA CONTRA LA INTOLERANCIA

La segunda convicción tiene que ver más con el liderazgo institucional más
que con el personal. Surge de la experiencia directa con las actitudes antiin-

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 Apéndice [337]

telectuales, la sospecha, el miedo, las acusaciones condenatorias, las cuales

caracterizan nuestra vida actualmente. Las tensiones nacionales e interna-
cionales nos hacen ser prudentes ante la inconformidad en todas partes. Es
un pasatiempo fácil y popular vincular la inconformidad con las “tendencias
comunistas”.
Nuestras universidades, Antioch entre ellas, son frecuentemente ataca-
das por aquellos que no pueden tolerar ninguna opinión excepto la de ellos.
Debido a que dichos ataques son persistentes y melodramáticos, muchas
personas sensibles concluyen erróneamente que “cuando el río suena, es
que agua lleva”. Como resultado, frecuentemente se hace un daño irrepa-
rable a los individuos y a las organizaciones.
Antioch es una pequeña universidad. Tiene una facultad docente de
cerca de setenta y cinco personas. Después de seis años, puedo decir con
cierta seguridad que conozco mi facultad. Estoy convencido de que no hay
comunistas o gente cercana a los comunistas entre ellos.
No hay una institución educacional en los Estados Unidos de América
más íntimamente entretejida con los ideales de la libre empresa. Nues-
tro plan de trabajo-estudio está basado en la creencia de nuestro sistema
económico estadounidense. El gobierno de nuestra universidad está com-
pletamente basado en los principios estadounidenses del gobierno repre-
sentativo. La universidad ha sido el semillero de muchas exitosas empresas
privadas. Actualmente está comprometida en una importante empresa de
“capital de riesgo”: la operación de un multimillonario centro comercial
en Florida. Estas cosas son evidencia de nuestra fe en el estilo de vida
estadounidense.
Pero hay otros hechos, menos bien entendidos, sobre Antioch. Por razo-
nes educacionales sólidas, tratamos de reclutar un cuerpo de estudiantes
que sea representativo de varias regiones geográficas, varios grupos nacio-
nales y étnicos. Y en nuestro campus nosotros no hacemos diferencias entre
las personas por el color de su piel o por su afiliación religiosa. Esto es con-
siderado por muchos como una política radical y probablemente inspirada
en el comunismo.
Nosotros valoramos al individuo en Antioch. Creemos que debe tener
la libertad para crecer intelectualmente de acuerdo con sus propias habi-
lidades. No desafiamos su derecho a estar en desacuerdo o a actuar en

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 [338] El lado humano de las empresas

función de sus creencias, siempre que él actúe abiertamente de acuerdo con

los principios de democracia y con honestidad e integridad.
Pero estos valores, absolutamente esenciales para cualquier programa
educacional merecedor del nombre, son ampliamente recelados actual-
mente. Si una universidad permite, es más, alienta el derecho a estar en des-
acuerdo, rápidamente es acusada de estar bajo la influencia comunista.
Ya no estoy dispuesto a tomar una posición de defensa respecto a estas
cosas. Estoy en la ofensiva. La filosofía de Antioch, como la de las univer-
sidades de todo el país está de acuerdo con los principios fundamentales de
la ética cristiana y de la Constitución de los Estados Unidos de América.
Sus políticas y procedimientos están abiertamente desarrollados a través
de un sistema de gobierno representativo. Está haciendo un buen trabajo
a la hora de mantener nuestras tradiciones estadounidenses y, al mismo
tiempo, está protegiendo contra la infiltración subversiva. No hay base
alguna para que Antioch se disculpe con nadie por su personal, sus políti-
cas o sus prácticas.
Consecuentemente, fue una fuente de gran satisfacción para mí cuando
los miembros del Consejo de Administración de Antioch este mes dieron
la expresión unánime a la siguiente declaración:
Como miembros del Consejo de Administración de la Universi-
dad Antioch estamos conscientes de las presiones antinaturales que
se presentan contra las instituciones del aprendizaje actualmente.
Deseamos reafirmar nuestra confianza en la administración, facul-
tad y cuerpo de estudiantes de la Universidad Antioch. Como
estadounidenses leales, creemos que la libertad de investigación y
creencia por eruditos responsables es esencial para la salud moral
y el progreso espiritual de la nación. Elogiamos a la Universidad
Antioch por la sensatez con la cual se preservan las buenas tradi-
ciones de las relaciones humanas. Urgimos a la administración, a
la facultad y a los estudiantes a mantener intacta su devoción a los
principios democráticos contra esos días dorados en los que los
americanos no teman ni desconfíen uno del otro.
Mi segunda convicción de ese modo se relaciona también con el lide-
razgo, pero en un sentido institucional más que personal: es asunto de

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 Apéndice [339]

las universidades crear un clima en el cual la libertad de investigación y

creencia responsable pueda florecer. Estas instituciones deber ser suficien-
temente duras para ganar la lucha contra cualquier fuerza que busque des-
truir esta libertad.
La universidad debe guiar, o los ideales de nuestros padres fundadores,
y las personas reflexivas en todas partes se desvanecerán.

Douglas McGregor

El Dr. McGregor deja la presidencia de la Universidad Antioch a finales del mes de junio
para unirse al cuerpo docente de la facultad de la School of Industrial Management,
Massachussets Institute of Technology.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA
Profesor Douglas M. McGregor
School of Industrial Management
Massachussets Institute of Technology

S e ha vuelto trillado decir que los desarrollos más importantes del

siguiente cuarto de siglo se llevarán a cabo en las ciencias sociales, no
en las físicas, que la industria —el órgano económico de la sociedad—
tiene la pericia fundamental para utilizar las ciencias físicas y la tecnología
para el beneficio material de la humanidad, y que nosotros tenemos ahora
que aprender cómo utilizar las ciencias sociales y hacer nuestras organiza-
ciones humanas verdaderamente efectivas.
Muchas personas están de acuerdo en principio con tales declaracio-
nes, pero hasta ahora ellos representan una esperanza piadosa y muy poco
más. Considere conmigo, si puede, algo de lo que puede estar involucrado
cuando intentamos transformar la esperanza en realidad.

Reimpreso de Adventure in Thought and Action, Proceedings of the Fifth Anniversary

Convocation of the School of Industrial Management, Massachusetts Institute of
Technology, Cambridge, April 9, 1957. Publicado por la facultad, 50 Memorial
Drive, Cambridge, Massachussets 02139, June 1957. La reimpresión incluía esta
nota introductoria: los esfuerzos de la administración para mejorar la utilización de
los recursos humanos ha ordenado una creciente atención durante la pasada década.
Pero ninguna administración ha, hasta la fecha, solucionado a su entera satisfacción el
sensible y delicado problema de la organización efectiva del esfuerzo humano. Douglas
Murray McGregor, quien dejó su puesto como Presidente de la Universidad Antioch
en 1954 para regresar al MIT, se ha ganado una reputación nacional en psicología
social y su aplicación a la administración de personal e industrial. La erudición del Dr.
McGregor se combina con una extensa experiencia en la industria. Él ahora dirige el
trabajo de la facultad sobre las relaciones humanas industriales.

[341]

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 [342] El lado humano de las empresas

I.

Permítanme empezar con una analogía. Hace un cuarto de siglo la concep-

ción básica de la naturaleza de la materia y de la energía había cambiado
profundamente de lo que había sido desde la época de Newton. Los cien-
tíficos físicos estaban convencidos de que en las condiciones adecuadas
fuentes de energía nuevas y hasta la fecha ignoradas, podían ponerse a la
disposición de la humanidad.
Sabemos lo que ha sucedido desde entonces. Primero llegó la bomba.
Entonces, durante la pasada década, han habido muchos otros intentos para
aprovechar estos descubrimientos científicos —algunos exitosos, otros no.
El punto de mi analogía, sin embargo, es que la aplicación de la teoría
en este campo es un asunto lento y costoso. Esperamos siempre sea de ese
modo. Nadie es impaciente con el científico porque él no puede decirle
a la industria cómo construir una simple fuente de energía barata y para
todos los propósitos actualmente. Se entiende y se acepta que esto tomará
cuando menos otra década y la inversión de miles de millones de dóla-
res para lograr resultados que sean económicamente competitivos con las
actuales fuentes de energía.
Es claramente pretencioso sugerir cualquier similitud directa entre los
desarrollos en las ciencias físicas que conduzcan al aprovechamiento de la
energía atómica y los desarrollos potenciales en las ciencias sociales. No
obstante, la analogía no es tan absurda como podría parecer a primera
vista.
A un menor grado, y de una forma mucho más provisional, estamos en
una posición en las ciencias sociales hoy como la de las ciencias físicas con
respecto a la energía atómica en los años treinta. Sabemos que las concep-
ciones pasadas de la naturaleza del hombre son inadecuadas y de muchas
formas incorrectas. Estamos bastante seguros de que, en las condiciones
adecuadas, recursos inimaginables de energía humana creativa pueden vol-
verse disponibles dentro del entorno organizacional.
No podemos decir a la administración industrial cómo aplicar este nuevo
conocimiento en formas simples y económicas. Sabemos que se requerirán
años de exploración, desarrollo de investigación muy costosa y una sustan-
cial cantidad de imaginación creativa de parte de la administración para

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 Apéndice [343]

descubrir cómo aplicar este creciente conocimiento a la organización del

esfuerzo humano en la industria.
Puedo pedirles que mantengan esta analogía en mente —por más exa-
gerada y pretenciosa que pueda ser— como un marco para lo que tengo
que decir esta mañana.

Tarea de la Administración: Visión Convencional

La concepción tradicional de la tarea de la administración para aprove-
char la energía humana en los requerimientos organizacionales puede ser
ampliamente establecida en términos de tres proposiciones. Con el fin de
evitar las complicaciones que presenta una etiqueta, llamaré a esta serie
de proposiciones “Teoría X”:
1. La administración es responsable de la organización de los elementos
en una empresa productiva —dinero, materiales, equipos, personas—
en interés de los fines económicos.
2. Con respecto a las personas, éste es un proceso para dirigir sus esfuer-
zos, motivándolos, controlando sus acciones y modificando su com-
portamiento para que se adapten a las necesidades de la organización.
3. Sin la intervención activa de la administración, las personas serían
pasivas –inclusive reacias— a las necesidades organizacionales. Por lo
tanto, deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas y controladas
—sus actividades deben ser dirigidas. Ésta es la tarea de la administra-
ción —al administrar administradores subordinados o trabajadores.
Con frecuencia lo resumimos al decir que la administración consiste
en hacer que las cosas se hagan a través de otras personas.
Detrás de esta teoría tradicional existen varias creencias adicionales,
menos explícitas, pero generalizadas.
4. El hombre promedio es indolente por naturaleza, trabaja tan poco
como sea posible.
5. Le falta ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere ser diri-
gido.

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 [344] El lado humano de las empresas

6. Es inherentemente egocéntrico e indiferente a las necesidades organi-

zacionales.
7. Por naturaleza se resiste al cambio.
8. Es crédulo, no muy brillante, la víctima dispuesta del charlatán y del
demagogo.

El lado humano de la empresa económica actualmente está formado

de proposiciones y creencias tales como éstas. Las estructuras de la organi-
zación convencional, políticas, prácticas y programas gerenciales reflejan
estos supuestos.
Al lograr su tarea —con estos supuestos como guías— la administración
ha imaginado un variado rango de posibilidades entre los dos extremos.

¿El Acercamiento Difícil o el Fácil?

En un extremo, la administración puede ser “difícil” o “fuerte”. Los
métodos para dirigir el comportamiento involucran coacción y amenaza
(usualmente disfrazada), supervisión de cerca y controles rigurosos del
comportamiento. En el otro extremo, la administración puede ser “fácil” o
“débil”. Los métodos para dirigir el comportamiento implican ser permi-
sivo, satisfacer las demandas de la gente y lograr la armonía. Entonces ellos
serán tratables y aceptarán la dirección.
El rango ha sido bastante explorado en su totalidad durante el pasado
medio siglo y la administración ha aprendido algunas cosas de esta explo-
ración. Existen dificultades en el acercamiento “difícil”. La fuerza genera
contrafuerzas: restricción de producción, antagonismo, sindicalismo mili-
tante, sabotaje sutil pero efectivo de los objetivos de la administración. Este
acercamiento es especialmente difícil durante épocas de empleo pleno.
También existen dificultades en el acercamiento “fácil”. Conduce con
frecuencia a la abdicación de la administración —a la armonía, tal vez, pero
al desempeño indiferente. Las personas toman ventaja del acercamiento
fácil. Ellos esperan continuamente más, pero dan menos y menos.
Actualmente, el lema popular es “firme pero justo”. Éste es un intento
para ganar ventajas tanto del acercamiento difícil como del fácil. Evoca el
discurso de Teddy Roosevelt “habla suavemente y carga un palo grande”.

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 Apéndice [345]

¿Es Correcta la Visión Convencional?

Los descubrimientos que están empezando a surgir de las ciencias sociales
desafían toda esta serie de creencias acerca del hombre y de la naturaleza
humana y acerca de la tarea de la administración. La evidencia está lejos de
ser concluyente, ciertamente, pero llama a la reflexión. Viene del labora-
torio, de la clínica, del salón de clases, del hogar e incluso, en una medida
limitada, de la misma industria.
El científico social no niega que el comportamiento humano en la organi-
zación industrial actualmente es aproximadamente lo que la administración
percibe que es. En efecto, él lo ha observado y estudiado exhaustivamente.
Pero está bastante seguro de que este comportamiento no es consecuencia de
la naturaleza inherente del hombre. Es una consecuencia de la naturaleza
de las organizaciones industriales, de la filosofía de la administración, de
la política y la práctica. El acercamiento convencional de la Teoría X está
basado en ideas equivocadas de lo que es la causa y lo que es el efecto.
“Bueno”, ustedes preguntarán, “¿cuál es entonces la verdadera natu-
raleza del hombre? ¿Qué evidencia conduce al científico social a negar lo
que es obvio?”. Y, si no estoy equivocado, ustedes también están pensando,
“Díganme —simplemente y sin mucha verborrea científica— ¿qué piensa
usted que sabe que es tan poco usual? Déme —sin tanta faramalla intelec-
tual y tonterías teóricas— algunas ideas prácticas que me permitan mejorar
la situación de mi organización. Y, recuerde que, enfrento crecientes costos
y estrechos márgenes de utilidad. Quiero una prueba de que dichas ideas
no solamente resultarán en florituras de relaciones humanas nuevas y cos-
tosas. Quiero resultados prácticos y los quiero ahora”.
Si éstos son sus deseos, ustedes se van a decepcionar. Tales requerimien-
tos no pueden ser más satisfechos actualmente por el científico social de lo
que se podrían comparar respecto a la energía atómica por los físicos, hace
quince años. Sin embargo, puedo indicar unas pocas razones para afirmar
que los supuestos convencionales sobre el lado humano de la empresa son
inadecuados. Y puedo sugerir —tentativamente— algunas de las propo-
siciones que conformarán una teoría más adecuada de la administración
de las personas. La magnitud de la tarea que nos confronta será entonces,
pienso, aparente.

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 [346] El lado humano de las empresas

II.
Tal vez la mejor forma para indicar por qué el acercamiento convencional
de la administración es inadecuado es considerar el tema de la motiva-
ción. Al discutir este tema haré uso en exceso del trabajo de mi colega,
Abraham Maslow de la Universidad Brandeis. El suyo es el acercamiento
más fructífero que conozco. Naturalmente, lo que tengo que decir serán
generalizaciones e ignoraré las calificaciones importantes. Con el tiempo
que disponemos, esto es inevitable.

Necesidades Psicológicas y de Seguridad

El hombre es un animal de necesidades —tan pronto como una de ellas es
satisfecha, otra aparece en su lugar. Este proceso es interminable. Continúa
desde su nacimiento hasta la muerte.
Las necesidades del hombre están organizadas en una serie de niveles
—una jerarquía de importancia. En el nivel más bajo, pero preeminente
en importancia cuando están frustrados, están sus necesidades psicológicas.
El hombre vive de pan solamente, cuando no hay pan. A menos que las
circunstancias sean poco usuales, sus necesidades de amor, estatus y reco-
nocimiento son inoperativas cuando su estómago ha estado vacío por un
tiempo. Sin embargo, cuando come regular y adecuadamente, el hambre
deja de ser una necesidad importante. El hombre saciado sólo tiene ham-
bre en el sentido en que una botella llena tiene vacío. Lo mismo es válido
para las otras necesidades psicológicas del hombre —de descanso, ejercicio,
abrigo y protección de los elementos.
¡Una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento! Éste
es un hecho de profunda importancia. Es un hecho que es regularmente
ignorado en el acercamiento convencional de la administración de las per-
sonas. Regresaré a él más tarde. Por el momento, un ejemplo para explicar
mi punto. Considere su propia necesidad de aire. Excepto si se le priva de
él, no tiene un efecto de motivación apreciable en su comportamiento.
Cuando las necesidades psicológicas están razonablemente satisfechas,
las necesidades en el siguiente nivel más alto empiezan a dominar el com-
portamiento del hombre, a motivarlo. Éstas son las llamadas necesidades
de seguridad. Son necesidades de protección contra el peligro, la ame-

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 Apéndice [347]

naza y la privación. Algunas persona erróneamente se refieren a ellas como

necesidades de seguridad. Sin embargo, a menos que el hombre esté en
una relación de dependencia en donde tema la privación arbitraria, él no
demandará seguridad. La necesidad es de la “oportunidad más justa posi-
ble”. Cuando está confiado en esto, él está más que disponible a tomar ries-
gos. Pero cuando se siente amenazado o dependiente, su mayor necesidad
es de garantías, de protección y de seguridad.
El hecho necesita muy poco énfasis partiendo de que cada empleado
industrial está en una relación de dependencia, las necesidades pueden
asumir una considerable importancia. Las acciones arbitrarias de la admi-
nistración, comportamiento que plantea incertidumbre con respecto al
empleo continuo o que refleja favoritismo o discriminación, impredecible
administración de las políticas —éstos pueden ser poderosos motivadores
de las necesidades de seguridad en la relación de empleo a todos los niveles
desde trabajador a vicepresidente.

Necesidades Sociales
Cuando las necesidades psicológicas del hombre están satisfechas y ya no
tiene temores sobre su bienestar físico, sus necesidades sociales se vuel-
ven importantes motivadores de su comportamiento —de pertenencia,
de asociación, de aceptación por sus compañeros, de dar y recibir amistad
y amor.
La administración sabe actualmente de la existencia de estas necesida-
des, pero con frecuencia supone bastante erróneamente que ellas represen-
tan una amenaza para la organización. Muchos estudios han demostrado
que el grupo de trabajo fuertemente unido y cohesivo puede, en ciertas
condiciones, ser mucho más efectivo que un número igual de individuos
separados en lograr las metas organizacionales.
Sin embargo, la administración, temiendo la hostilidad del grupo a sus
propios objetivos, con frecuencia va a extremos considerables para controlar
y dirigir los esfuerzos humanos en formas adversas al “agrupamiento” natu-
ral de los seres humanos. Cuando las necesidades sociales del hombre —y
tal vez sus necesidades de seguridad también— son de ese modo frustradas,
se comporta de manera que tiende derrotar los objetivos organizacionales.

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 [348] El lado humano de las empresas

Se vuelve reacio, antagónico y poco cooperativo. Pero su comportamiento

es una consecuencia, no una causa.

Necesidades de Ego
Sobre las necesidades sociales —en el sentido de que ellas no se convierten
en motivadores hasta que las necesidades más bajas están razonablemente
satisfechas— están las necesidades de mayor importancia para la adminis-
tración y para el mismo hombre. Éstas son las necesidades egoístas y son
de dos clases:
1. Aquellas necesidades que se relacionan con la autoestima de uno —
necesidades de confianza en sí mismo, de independencia, de compe-
tencia y de conocimiento.
2. Aquellas necesidades que se relacionan con la reputación de uno —
necesidades de estatus, de reconocimiento, de apreciación y del mere-
cido respecto de los compañeros de uno.

A diferencia de las necesidades más bajas, éstas casi nunca son satisfe-
chas; el hombre busca indefinidamente más satisfacción de estas necesida-
des una vez que se han vuelto importantes para él. Pero ellas no aparecen
en ninguna forma significativa hasta que las necesidades psicológicas, de
seguridad y sociales están razonablemente satisfechas.
La organización industrial típica ofrece pocas oportunidades para la
satisfacción de estas necesidades egoístas a las personas en los niveles más
bajos de la jerarquía. Los métodos convencionales para organizar el trabajo,
en particular las industrias de producción en masa, toman muy poco en
cuenta estos aspectos de la motivación humana. Si las prácticas de la admi-
nistración científica fueron deliberadamente calculadas para frustrar estas
necesidades —que, por supuesto, no lo son— difícilmente podían lograr
su propósito mejor de lo que lo hacen.

Necesidades de Autorrealización
Finalmente, —un coronamiento, como si lo fuera, sobre la jerarquía de las
necesidades del hombre— éstas son lo que podemos denominar las nece-

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 Apéndice [349]

sidades de autorrealización. Son las necesidades para desarrollar nuestras

propias posibilidades, para el continuo autodesarrollo, para ser creativo en
el sentido más amplio del término.
Está claro que las condiciones de la vida moderna sólo dan oportuni-
dad limitada para que estas necesidades débiles obtengan expresión. La
privación que experimentan la mayoría de las personas con respecto a las
necesidades del nivel más bajo distrae sus energías hacia la lucha para satis-
facer aquellas necesidades y las necesidades de autorrealización permanecen
latentes.

III.

Ahora, brevemente, unos comentarios generales sobre la motivación:

Reconocemos con bastante rapidez que un hombre que sufre de una
deficiencia alimenticia severa está enfermo. La privación de las necesidades
psicológicas tiene consecuencias de comportamiento. Lo mismo es válido
—aunque menos reconocido— para la privación de las necesidades de
niveles más altos. El hombre cuyas necesidades de seguridad, asociación,
independencia o estatus son frustradas está tan enfermo seguramente como
el que tiene raquitismo. Y su enfermedad tendrá consecuencias de compor-
tamiento. Estaríamos equivocados si atribuimos sus resultante pasividad,
hostilidad y negativa para asumir responsabilidad a su inherente “natura-
leza humana”. Estas formas de comportamiento son síntomas de enferme-
dad —de privación de sus necesidades sociales y egoístas.
El hombre cuyas necesidades de nivel bajo estén satisfechas ya no está
motivado a satisfacer más esas necesidades. Para fines prácticos éstas ya
no existen más. (Recuerde mi comentario acerca de su necesidad de aire).
La administración se pregunta con frecuencia, “¿por qué las personas no
son más productivas? Nosotros pagamos buenos sueldos, proporcionamos
buenas condiciones de trabajo, tenemos excelentes prestaciones y empleo
estable. Sin embargo, las personas no parecen dispuestas a poner más de
un esfuerzo mínimo”.
El hecho de que la administración haya provisto estas necesidades psi-
cológicas y de seguridad ha cambiado el énfasis motivacional hacia las
necesidades sociales y tal vez a las egoístas. A menos que haya oportunida-

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 [350] El lado humano de las empresas

des en el trabajo para satisfacer estas necesidades de alto nivel, las personas
estarán privadas de ellas, y su comportamiento reflejará esta privación. En
dichas condiciones, si la administración continúa enfocando su atención
en las necesidades psicológicas, está destinada a ser ineficiente.
Las personas harán insistentes demandas de más dinero en estas condi-
ciones. Se vuelve más importante que nunca comprar los bienes materiales
y servicios que pueden proporcionar una satisfacción limitada de las nece-
sidades frustradas. Aunque el dinero tiene solamente un valor limitado en
satisfacer muchas necesidades de alto nivel, puede convertirse en el foco
del interés si es el único medio disponible.

El Acercamiento de la Zanahoria y el Palo

La teoría de motivación de la zanahoria y el palo (como la teoría física
newtoniana) funciona razonablemente bien en ciertas circunstancias. Los
medios para satisfacer las necesidades fisiológicas y (con ciertos límites)
las de seguridad del hombre, pueden ser proporcionados o retenidos por
la administración. El empleo en sí es dicho medio, y también lo son los
sueldos, las condiciones de trabajo y las prestaciones. Por estos medios el
individuo puede ser controlado siempre que él esté luchando por la subsis-
tencia. El hombre sólo vive para el pan cuando no hay pan.
Pero la teoría de zanahoria y el palo no funciona en absoluto una vez
que el hombre ha alcanzado un nivel de subsistencia adecuado y está moti-
vado principalmente por las necesidades más altas. La administración no
puede abastecer a un hombre de dignidad ni de respeto por parte de sus
compañeros, ni de la satisfacción de necesidades de autorrealización. Puede
crear las condiciones tales que para que estén estimulados y posibilitados
para buscar tales satisfacciones para sí mismo o puede frustrarlo al fracasar
en crear aquellas condiciones.
Pero esta creación de condiciones no es “control”. No es una buena estra-
tagema para dirigir el comportamiento. Y de esta manera la administración se
encuentra a sí misma en una posición extraña. El alto nivel de vida creado por
nuestra pericia tecnológica moderna proporciona la satisfacción de las nece-
sidades psicológicas y de seguridad de manera adecuada. La única excepción
importante está en donde las prácticas de la administración no han creado la

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 Apéndice [351]

confianza en una “oportunidad justa” —y de esa forma en donde las nece-

sidades de seguridad están frustradas. Sin embargo, al hacer posible la satis-
facción de las necesidades de nivel medio, la administración se ha privado a
sí misma de la habilidad de utilizar como motivadores a las estratagemas de
las cuales la teoría convencional le ha enseñado a depender —recompensas,
promesas, incentivos o amenazas y otras estratagemas de coacción.

Ni Difícil ni Fácil
La filosofía de la administración por dirección y control —independien-
temente de si es difícil o fácil— es inadecuada para motivar porque las
necesidades humanas en las que se basa este acercamiento actualmente no
tienen importancia como motivadores del comportamiento. La dirección y
el control son esencialmente inútiles en la motivación de las personas cuyas
necesidades importantes son sociales y egoístas. Tanto el acercamiento difícil
como el fácil fracasan porque son simplemente irrelevantes a la situación.
Las personas privadas de las oportunidades para satisfacer en el trabajo
las necesidades que son ahora importantes para ellos, se comportan exac-
tamente como nosotros podríamos predecir —con indolencia, pasividad,
resistencia al cambio, falta de responsabilidad y disposición a seguir al
demagogo y demandas irrazonables de prestaciones económicas. Parecería
que estamos atrapados en una telaraña de nuestra propia hechura.
En resumen, entonces, de estos comentarios acerca de la motivación:
La administración por dirección y control —ya sea que se instrumente
con el acercamiento difícil, el fácil o el firme pero justo— fracasa en las
condiciones actuales en proporcionar motivación efectiva de los esfuerzos
humanos hacia los objetivos organizacionales. Fracasa porque la dirección y
el control son métodos inútiles de motivación de las personas cuyas necesi-
dades psicológicas y de seguridad están razonablemente satisfechas y cuyas
necesidades sociales, egoístas y de autorrealización son predominantes.

IV.
Por esas y por muchas otras razones, requerimos de una teoría diferente de
la tarea de administrar a las personas basada en supuestos más adecuados
sobre la naturaleza humana y la motivación humana. Voy a ser tan audaz

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 [352] El lado humano de las empresas

como para sugerir las extensas dimensiones de tal teoría. Llámenla “Teoría
Y”, si lo desean:
1. La administración es responsable de organizar los elementos de una
empresa productiva —dinero, materiales, equipo, personas— en el
interés de los fines económicos.
2. Las personas no son por naturaleza pasivas o reacias a las necesidades
organizacionales. Se han vuelto así como resultado de la experiencia en
las organizaciones.
3. La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir
responsabilidad, la disposición de dirigir el comportamiento hacia las
metas organizacionales, están todas presentes en las personas. La admi-
nistración no las pone ahí. Es responsabilidad de la administración
hacer posible a las personas reconocer y desarrollar estas características
humanas por ellos mismos.
4. La tarea esencial de la administración es ordenar las condiciones orga-
nizacionales y los métodos de operación para que las personas puedan
lograr sus propias metas mejor al dirigir sus propios esfuerzos hacia los
objetivos organizacionales.

Éste es principalmente un proceso de creación de oportunidades, libe-

rar potencial, quitar obstáculos, estimular el crecimiento y proporcionar
orientación. Es lo que Peter Drucker ha denominado “administración por
objetivos” en contraste con la “administración por control”.
Y yo me apresuro a agregar que no involucra la abdicación de la adminis-
tración, la ausencia del liderazgo, la baja en los estándares ni las otras caracte-
rísticas usualmente asociadas con el acercamiento “fácil” de la Teoría X. Todo
lo contrario. No es más posible crear una organización actualmente, que sea
una aplicación completa de esta teoría, de lo que fue construir una planta de
energía atómica en 1945. Hay que superar obstáculos formidables.

Algunas Dificultades
Las condiciones impuestas por la teoría de la organización convencional y
por el acercamiento a la administración científica durante el pasado medio

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 Apéndice [353]

siglo han atado a los hombres a trabajos limitados que no utilizan sus
capacidades, han desalentado la aceptación de responsabilidad, han alen-
tado la pasividad, han eliminado el significado del trabajo. Los hábitos,
las actitudes y las expectativas de los hombres —su total concepción de la
membrecía en una organización industrial— han sido condicionados por
esta experiencia en estas circunstancias. El cambio en la dirección de la
Teoría Y será lento y requerirá de una extensa modificación de las actitudes
de la administración de los trabajadores por igual.
Las personas actualmente están acostumbradas a ser dirigidas, manipu-
ladas y controladas en las organizaciones industriales y a encontrar satis-
facción para sus necesidades sociales, egoístas y de autorrealización lejos
del trabajo. Esto es verdad en gran parte de la administración así como en
los trabajadores. La “ciudadanía industrial” genuina —para tomar pres-
tado nuevamente un término de Drucker— es una idea remota y poco
realista, cuyo significado no ha sido siquiera considerado por la mayoría
de los miembros de las organizaciones industriales.
Otra forma de decir esto es que la Teoría X concede una dependencia
exclusiva sobre el control externo del comportamiento humano, mientras
que la Teoría Y depende fuertemente del autocontrol y la autodirección.
Merece ser mencionado que ésta es la diferencia entre tratar a las personas
como niños y tratarlos como adultos maduros. Tras generaciones de lo
primero, no podemos cambiar a lo segundo de la noche a la mañana.

V.
Antes de abrumarnos con los obstáculos, recordemos que la aplicación de
la teoría siempre es lenta. El progreso se logra usualmente en pequeños
pasos.
Considere conmigo unas cuantas ideas innovadoras que son comple-
tamente consistentes con la Teoría Y y que son aplicadas actualmente con
algún éxito:

Descentralización y Delegación
Éstas son formas de liberar a las personas de un control demasiado cer-
cano de organizaciones convencionales, dándoles un grado de libertad para

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 [354] El lado humano de las empresas

dirigir sus propias actividades, asumir responsabilidades y, lo que es más

importante, satisfacer sus necesidades egoístas. En esta relación, la orga-
nización plana de Sears, Roebuck and Company proporciona un ejemplo
interesante. Ésta obliga “la administración por objetivos”, ya que aumenta
el número de personas que le reportan a un administrador hasta que él no
puede dirigirlos y controlarlos en la manera convencional.

Ampliación de Trabajo
El concepto, promovido primero por IBM y Detroit Edison, es bastante
consistente con la Teoría Y. Estimula la aceptación de la responsabilidad en
el fondo de la organización; proporciona oportunidades para la satisfacción
de las necesidades sociales y egoístas. De hecho, la reorganización del tra-
bajo a nivel de fábrica ofrece una de las oportunidades más desafiantes para
la innovación consistentes con la Teoría Y. Los estudios por A.T.M. Wilson
y sus asociados de las minas de carbón británicas y las manufactureras de
textiles de la India han aumentado perceptiblemente nuestra comprensión
de la organización del trabajo. Además, los resultados económicos y psico-
lógicos logrados por este trabajo han sido sustanciales.

Participación y Administración Consultiva

En las condiciones adecuadas, estos resultados proporcionan un estímulo a
las personas para dirigir sus energías creativas hacia los objetivos organiza-
cionales, darles algo de voz en las decisiones que los afectan, proporcionar
oportunidades significativas para la satisfacción de las necesidades sociales
y egoístas. Sólo necesito mencionar el Plan Scanlon como la incorporación
extraordinaria de estas ideas en la práctica.
La no poco frecuente falla de ideas tales como la de trabajar tan bien
como se espera es con frecuencia atribuida al hecho de que una administra-
ción ha “comprado la idea” pero la aplicó dentro de un marco de la Teoría
X, y sus supuestos.
La delegación no es una manera efectiva de ejercer la administración
por control. La participación se convierte en una farsa cuando se aplica
como un truco de ventas o una estratagema para engañar a las personas
para que piensen que son importantes. Sólo la administración que tiene

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 Apéndice [355]

confianza en las capacidades humanas y ella misma está dirigida hacia los
objetivos organizacionales, en lugar de hacia la preservación del poder per-
sonal, puede aprovechar las implicaciones de esta teoría emergente. Dicha
administración encontrará y aplicará con éxito otras ideas innovadoras
mientras nos movemos lentamente hacia la instrumentación completa de
una teoría como la Y.

Evaluación de Desempeño
Antes de detenerme, permítanme mencionar otra aplicación práctica de
la Teoría Y que —aunque altamente provisional— puede muy bien tener
importantes consecuencias. Esto tiene que ver con la evaluación de desem-
peño dentro de los rangos de la administración. Aún un somero examen de
los programas convencionales de evaluación de desempeño revelará qué tan
completamente consistentes son con la Teoría X. De hecho, la mayoría de
dichos programas tienden a tratar al individuo como si fueran un producto
en inspección en una línea de ensamblaje.
Tome el plan típico: sustituya “producto” por “subordinado en eva-
luación”, sustituya “inspector” por “superior realizando una evaluación”,
sustituya “adaptar” por “entrenamiento o desarrollo” y, con excepción de
los atributos juzgados, el proceso de evaluación humano será virtualmente
imposible de distinguir del proceso de inspección de producto.
Unas cuantas empresas —entre ellas General Mills, Ansul Chemical y
General Electric— han estado experimentando con los acercamientos que
involucran al individuo fijando “metas” u objetivos para él mismo y en una
autoevaluación de desempeño semestral o anual. Por supuesto, el superior
juega un importante rol de liderazgo en este proceso —uno, de hecho, que
demanda sustancialmente más competencia que el acercamiento conven-
cional. El rol es, sin embargo, considerablemente más agradable a muchos
administradores que el rol de “juez” o de “inspector” al que se les obliga por
el desempeño convencional. Por encima de todo, se estimula al individuo a
asumir una mayor responsabilidad de planeación y evaluación de su propia
contribución a los objetivos organizacionales; y los efectos que acompañan
a las necesidades egoístas y de autorrealización son sustanciales. El acerca-
miento a la evaluación del desempeño representa una idea más innovadora

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 [356] El lado humano de las empresas

explorada por unos cuantos administradores que se están moviendo hacia

la instrumentación de la Teoría Y.

VI.
Y ahora estoy de regreso en donde empecé. Comparto la creencia de que
nosotros podemos hacer sustanciales mejoras en la efectividad de organiza-
ciones industriales durante las próximas una o dos décadas. Además, creo
que las ciencias sociales pueden contribuir en mucho a dichos desarrollos.
Nosotros apenas estamos empezando a aprovechar las implicaciones de un
creciente cuerpo de conocimiento en estos campos. Pero si esta convicción
va a convertirse en una realidad en lugar de una piadosa esperanza, nece-
sitaremos considerar el proceso tanto como consideramos el proceso de la
liberación de energía del átomo para fines constructivos humanos —como
un lento, costoso y algunas veces desalentador acercamiento hacia una
meta que para muchos es bastante poco realista.
El ingenio y la perseverancia de la administración industrial en la per-
secución de fines económicos han convertido muchos sueños científicos
y tecnológicos en realidades comunes. Ahora está claro que la aplicación
de estos mismos talentos al lado humano de la empresa no sólo mejorará
sustancialmente estos logros materialistas sino que nos llevará un paso más
cerca de “la buena sociedad”. ¿Continuamos con el trabajo?

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
FURIA POR LAS DOCTRINAS
DE ADMINISTRACIÓN

L os planificadores de la organización corporativa —un cuerpo cre-

ciente— están a la mitad, como los críticos atacan las reglas “autori-
tarias” desde arriba, y los hombres de negocios se adhieren aún más a los
principios clásicos.
Dar un premio a una autoridad reconocida por su último libro, luego
“golpearlo en la cabeza” hasta que él admita que cambiaría algunas secciones
en el libro si lo fuera a escribir de nuevo, puede parecer un procedimiento
raro. Sin embargo, es indicativo del estado actual de confusión sobre la teo-
ría de la organización y de la controversia que está bramando alrededor del
trabajo de los planificadores de la organización en todo el mundo.
El honor combinado con los golpes en la cabeza es lo que le sucedió a
Douglas McGregor del MIT cuando recibió el premio anual a las publica-
ciones de la Organization Development Council —la entidad más grande
y más antigua de los tres cuerpos dedicados exclusivamente a los intereses
de los planificadores de la organización— en su última reunión mensual.
El premio al que fue alguna vez psicólogo del MIT y actual profesor
de administración industrial fue por este libro, El lado humano de las
empresas.
debate por tres lados. El título del libro es un indicio de los argu-
mentos que se lanzan hacia atrás y hacia delante. McGregor representa
un movimiento general de crítica y protestas contra la clase de organi-
zación gerencial que siempre ha dominado la industria estadounidense,
como lo ha hecho en la mayoría de las organizaciones económicas a
través de la historia. Él es un crítico directo de lo que se denomina la

“Store over Management Doctrines”, BusinessWeek, Jan. 6, 1962, pp. 72-74.

[357]

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 [358] El lado humano de las empresas

administración “autoritaria” y expone que la organización convencional

deja sin explotar y aún frustra muchas de las capacidades que poseen los
seres humanos.
Los defensores de los principios de la administración clásicos cuestio-
nados por McGregor están lejos del silencio bajo el ataque. Ellos han izado
su bandera de nuevo en una investigación publicada el mes pasado por la
National Industrial Conference Board y preparada por Harold Stieglitz,
director asistente de su División de Administración de Personal.
A la mitad, y en el punto, están los planificadores de la organización
—uno de los grupos más nuevos y más importantes de expertos que rodean
a los expertos de la empresa que rodean a los ejecutivos de la empresa en
las oficinas centrales. Su especialidad, casi desconocida hace treinta años
cuando Standard Oil Co. de California estableció primero un departamento
con ese nombre [BW Aug. 6’49, p30], está creciendo al tiempo que crecen
las empresas y las organizaciones corporativas se vuelven más complejas.
Pero no obstante, cualquiera de ellos podría ser atraído por las teorías
de administración más revolucionarias, en sus trabajos ellos son un engrane
en la maquinaria de administración tradicional, y muchos de ellos han sur-
gido del trabajo práctico de la máquina. Así que su reacción ante McGre-
gor y ante el movimiento de elevación de la administración se mezcla de
alguna forma. Como miembros de la Organization Develpoment Council,
se refugian en rehusar ser citados.
antiautoritarios. Desde McGregor y sus compañeros críticos —llama-
dos variadamente conductistas, participacionistas, relacionistas humanos
y media docena de otros términos— los planificadores de la organización
escuchan un coro antiautoritario. McGregor rehúsa aceptar los supuestos
que él dice subyacen tanto en las descripciones de los libros de texto como
de la mayoría de las prácticas en las empresas. De acuerdo con él, la teoría
de la administración ortodoxa asume:
➤ Las personas promedio tienen un desagrado inherente al trabajo y
lo evitarán si pueden.
➤ Así que la mayoría de las personas deben ser controladas y dirigidas
para trabajar lo suficientemente duro para lograr los objetivos de
la empresa.

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 Apéndice [359]

➤ De cualquier modo, la persona promedio no es muy ambiciosa de

responsabilidad y realmente quiere ser guiada.
McGregor rechaza esta teoría de “la mediocridad de las masas” y, con
ella, la dependencia en la autoridad como el principio central de la orga-
nización.
mutualidad. Lo que McGregor quiere es una mayor colaboración o
interdependencia de la administración y los empleados a través del desa-
rrollo de la mutua fijación de metas. Sus supuestos básicos revelan su
pensamiento.
➤ El trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Los hombres
ejercerán autodirección y autocontrol al trabajar hacia los fines a
los cuales están comprometidos. Su compromiso depende princi-
palmente de la satisfacción de sus propios egos.
➤ La falta de ambición y eludir la responsabilidad no son inheren-
tes. La imaginación arriba del promedio, ingenio y creatividad en
resolver los problemas organizacionales son ampliamente distri-
buidas. Pero la vida industrial moderna sólo utiliza parcialmente
las posibilidades intelectuales del hombre promedio. El control
y dirección tradicionales por parte de la administración frustran
todo tipo de capacidades no desarrolladas.
centrado en el empleado. McGregor es acompañado en este punto de
vista general por muchos otros, casi todos los profesores e investigadores
académicos con antecedentes en ciencias sociales. Chris Argyris, profesor
asociado en el Departamento de Administración Industrial en Yale, está
seguro de que los individuos pueden crecer, estar más satisfechos, disfrutar
de mejor salud mental, excepto por las demandas de organización como
los administradores saben y utilizan ahora. Él urge a un liderazgo más cen-
trado en los empleados, aumento en los trabajos individuales y más gerentes
orientados a la realidad.
Mucho del mismo argumento, pero basado en la voluminosa infor-
mación recopilada por el personal del Institute for Social Research de la
Universidad de Michigan, fue presentado recientemente por el profesor de
psicología y sociología Rensis Likert [BW Aug. 19’81, p34].

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 [360] El lado humano de las empresas

pequeños progresos. Ya sea que esta línea de pensamiento golpee una

cuerda de respuesta entre los planificadores individuales o no, pocas de sus
empresas “están jugando con ella”, en las palabras de un miembro veterano
de la Organization Development Council.
La investigación Stieglitz para la NICB muestra lo que está realmente
sucediendo organizacionalmente en los negocios en los Estados Unidos.
Detalla los planes de organización de sesenta y un empresas, incluyendo
algunas representadas en la ODC. Entre ellas están: American Radiator
and Standard Sanitary Corp., Radio Corp, of America, Sylvania Electric
Products, Inc., y U.S. Rubber Co.
tendencia al cambio. De acuerdo con un informe de la NICB, la orga-
nización de una típica corporación estadounidense es ciertamente cam-
biante —pero no por haber adoptado una nueva y novedosa teoría.
Los cambios se suman también, más que a una simple tendencia a una
mayor descentralización, que muchos continúan elogiando como evidencia
de que la autoridad está siendo distribuida más generosamente y en los
niveles más bajos. De hecho, la tendencia de cambio proveyó poco a
los animosos reformistas:
➤ Las empresas han estado dejando la organización funcional por
la divisionalización, usualmente sobre la base de un producto, al
diversificarse y enfrentar los nuevos problemas tecnológicos y de
mercadotecnia. Las viejas subsidiarias y las nuevas adquisiciones con
frecuencia pierden algo de su anterior autonomía en el proceso.
➤ El personal corporativo ha empezado a jugar un rol cambiado y
más elaborado, emerge como una fuerza importante en las oficinas
centrales de la empresa —un proceso algunas veces llamado recen-
tralización.
➤ Algunas empresas han introducido un nuevo nivel ejecutivo en la
cima —ejecutivos generales responsables de dos o más divisiones
(más comunes para las divisiones por producto que para las divi-
siones de personal corporativo).
➤ Para ayudar al ejecutivo en jefe a sobrellevar las crecientes respon-
sabilidades, su oficina ha sido ampliada y elaborada —a través de
asistentes personales o elevando de categoría a otros altos ejecuti-

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 Apéndice [361]

vos para compartir su función en un consejo ejecutivo u “oficina

del presidente”.

ciñendose a los principios. La conclusión de la investigación de Stie-

glitz es que los principios de la administración clásica —el objeto de los
ataques de McGregor y otros críticos— aún guía a la administración
de los Estados Unidos a la hora de perfeccionar y modernizar sus organi-
zaciones.
Stieglitz enfatiza once principios básicos como “los más frecuentemente
mencionados o enfatizados tanto por analistas como por las empresas”.
Estos incluyen declaraciones tan familiares como ésta: el objetivo de la
empresa y de los elementos que la componen deben se claramente definido
y declarado por escrito. La organización debe mantenerse simple y flexible.
Deben existir líneas claras de autoridad yendo de arriba abajo y la rendi-
ción de cuentas de abajo a arriba. Todos en la organización deben reportar
a un único supervisor.

trabajo del planificador. El informe Stieglitz también ubica el trabajo

del creciente clan de planificadores de la organización. Es estudiar, analizar
y recomendar. Las decisiones finales sobre la estructura de la empresa y el
personal que forman la organización de la administración mantienen la
prerrogativa de la alta administración.
Debido a que el trabajo del experto de la organización rara vez es inven-
tar una nueva organización desde cero, podría mejor ser llamado un plani-
ficador de reorganización. Sin embargo él está perpetuamente involucrado
en una revisión de la organización actual —desde el punto de vista de la
administración clásica. Stieglitz lo deja claro. Una vez que la alta adminis-
tración ha determinado los objetivos de la organización y declarado sus
políticas, el trabajo del planificador de la organización es:
➤ Inventariar al personal existente para averiguar quién hace qué,
quién reporta a quién, quién tiene autoridad y cuánta.
➤ Preparar un organigrama ideal como un proyecto a largo plazo.
➤ Determinar cómo moldear a la organización existente más cerca
de éste —normalmente paso a paso a través de “planes de fases” a
corto plazo.

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 [362] El lado humano de las empresas

esquizofrénico. Con los conductistas y los humanitarios a la izquierda,

la doctrina ortodoxa a la derecha y la alta administración tal vez justo al
final del pasillo, sería natural si los planificadores de la organización desa-
rrollaran [ODC, por sus siglas en inglés] cuando menos un ligero caso de
esquizofrenia.
Los miembros de la ODC insisten en que ellos no han optado por
las panaceas más nuevas sobre “el lado humano de la organización”. Uno
admite que le gustaría creer “que la mayoría de nosotros hemos terminado
con el lado no autoritario”.
Pero otro explica “son sólo los más académicos los que están entusias-
mados con la cosa de la ciencia del comportamiento”.
Para evitar el peligro de la esquizofrenia, no es sorprendente que los
expertos de la organización hayan hecho causa común en los grupos de
discusión. La ODC constituida en 1951, se formalizó cinco años más
tarde. En 1954 la NICB constituyó un Council on Organization Planning,
ascendiendo a veintiuno actualmente. Dos años más tarde, la West Coast
Organization Planning Round Table, un grupo de cerca de veinte, inició
en San Francisco.
Cualquiera que sea la filosofía de administración que los miembros
siguen, está claro que la ODC, por ejemplo, no vende a la organización en
corto, para treinta miembros tiene cuatro funcionarios, más un consejo de
siete, además de tres vicepresidentes y un par de presidentes de comités.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
LA RESOLUCIÓN DE LA FACULTAD DEL MIT

L a siguiente resolución fue presentada formalmente a la facultad reunida

del MIT el 21 de octubre de 1964.
La facultad registra con profunda pena la muerte de Douglas McGregor
acaecida el 13 de octubre de 1964. Al mismo tiempo, registra con profundo
orgullo las contribuciones que el realizó al MIT, a la educación superior de
los Estados Unidos, al avance de su profesión escogida, a la industria tanto
aquí como en el extranjero y al desarrollo de muchos individuos.
Es fácil relacionarse con los simples hechos de su vida. Nació en Detroit
en 1906. Obtuvo su licenciatura en la Universidad Wayne en 1932, su
Maestría de Harvard en 1933 y su Doctorado de Harvard en 1935. Llegó
al MIT en 1937 como uno de los fundadores de la Sección de Relaciones
Industriales. En 1948, cuando era Profesor de Psicología y Director Ejecu-
tivo de la Sección de Relaciones Industriales, aceptó la posición de Presi-
dente de la Universidad Antioch. Después de seis años en el puesto, regresó
al MIT como Profesor de Administración Industrial, y en 1962 se convirtió
en el primer titular de la Sloan Fellows Professorship. A lo largo del camino,
sirvió en diversas puestos, entre otros, como Director de Relaciones Indus-
triales para Dewey and Almy Chemical Company, como Miembro del Con-
sejo de la Universidad Antioch, como Director del Social Science Research
Council, como Director de National Training Laboratorios, como Director
de la Psychological Corporation, como Presidente de nuestro Comité de
Disciplina y como consultor del Gobierno y de la industria.
Es menos fácil describir en un breve compás las muchas facetas del
hombre que era Douglas McGregor. Era un hombre de amplios intereses,
desde la música a la jardinería, desde la reorganización de una empresa a
compartir chistes, desde la educación en India a la vida de su familia. En
ninguno de estos intereses él estaba contento con jugar un rol de mero
espectador; siempre fue un participante activo.

[363]

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 [364] El lado humano de las empresas

En el mismo sentido del término, Douglas McGregor era un paladín.

Él creyó en el trabajo que estaba haciendo y creyó que otros se podían
beneficiar de lo que tenía que ofrecer. Él se tomó a sí mismo en serio; de
otra manera nunca hubiera podido lograr lo que logró. Pero nunca se tomó
a sí mismo tan seriamente, y en ello estribaba mucho la base de su efectivi-
dad. Debido a que se entendió a sí mismo y a sus propias flaquezas, podía
apreciar y simpatizar con las flaquezas de otros. Su sentido del humor era
saludable, pero nunca se manifestó a sí mismo en ridículo.
Sus contribuciones profesionales eran del orden más alto. Como dijo
uno de sus colegas: “un segmento grande de su campo profesional operó
en el ambiente que él creó. Mucho del trabajo que se realiza actualmente
no podría haber sucedido si él nunca hubiera existido”.
A través de sus escritos, en particular El lado humano de las empresas,
y a través de los contactos personales, fue conocido en todo el mundo.
Aunque viajó mucho, era imposible cumplir con todas o casi con todas las
demandas para servir como maestro, ponente, consultor o asesor. Hasta
su oficina llegaba una corriente constante de personas de todas partes del
globo. Para todos ellos, era una experiencia gratificante.
Douglas McGregor tuvo una vida plena. No en lo mínimo de las
dimensiones de su plenitud, fue el enriquecimiento que otorgó a las vidas
de innumerables más personas.

Benson R. Syder
Charles A. Myers
Donald G. Marquis
Howard W. Jonson
Warren G. Bennis
Douglass V. Brown, Presidente
21 de octubre de 1964

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
MÁS ALLÁ DE LA TEORÍA Y
DE McGREGOR CAPITAL HUMANO Y
TRABAJO BASADO EN EL CONOCIMIENTO
EN LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO VEINTIUNO
Thomas Kochan, Wanda Orlikowski,
Y Joel Cutcher-Gershenfeld*
Preparado para la Sesión del 50° Aniversario
de la Sloan School, el 11 de octubre de 2002

Esta presentación de la conferencia fue publicada posteriormente como: Thomas

Kochan, Wanda Orlikowski y Joel Cutcher-Gershenfeld, “Beyond McGregor’s Theory
Y: Human Capital and Knowledge-Based Work in the 21st. Century Organization,”
in Management: Inventing and Delivering Its Future, Thomas Kockan and Richard
Schmalensee, eds., Cambridge, MA: MIT Press (2003).
* Thomas Kochan es el George M. Bunker Profesor de Administración en la Sloan
School of Management del MIT; Wanda Orlikowski es Profesora de Tecnologías
de Información y Estudios de Organización en la Sloan School of Management del
MIT y ocupa la presidencia Eaton-Peabody de Ciencias de la Comunicación en
el MIT; Joel Cutche-Gershenfeld es un Científico Investigador en la Sloan School
of Management del MIT y el Director Ejecutivo de Engineering Systems Learning
Center en la Engineering Systems Division del MIT (Joel es también Graduado del
Doctorado en Sloan, 1988). Una asistencia invaluable para esta investigación fue
proporcionada por Natasha Iskander, Jen Fabas, Lynn Dovey, Carolyn Corazo y
muchos otros participantes más en el seminario Sloan 15.343 sobre “Transforming
Work, Organizations, and Society.” El apoyo para este artículo fue proporcionado a
través de la Sloan School of Management del MIT y de la Cambridge-MIT Iniciative
(CMI).

[365]

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 [366] El lado humano de las empresas

INTRODUCCIÓN

Hace cerca de cincuenta años, en la Asamblea del Quinto Aniversario

de la Sloan School, Douglas McGregor dio principio un debate sobre cómo
manejar El lado humano de las empresas.1 Al comparar lo que él llamó
las perspectivas de la Teoría X y Teoría Y, desafió a la profesión de admi-
nistración a reexaminar sus supuestos sobre la motivación que los emplea-
dos traen a sus trabajos. La pregunta era: ¿podía confiarse en los empleados
y darles poder para hacer un buen trabajo o tenían que ser dirigidos, moni-
toreados y controlados de cerca para que actuaran de acuerdo a los intereses
de la empresa? Mientras la Teoría Y de McGregor provocó importantes
innovaciones en las prácticas de los recursos humanos, no desafió otros
supuestos fundamentales que apuntalan el modelo organizacional del siglo
XX. Si, como se reconoce ampliamente, el capital humano y el conoci-
miento son las más importantes fuentes de valores para la organización del
siglo XXI, entonces los supuestos fundamentales sobre la relación entre
el trabajo y las organizaciones también necesita ser desafiada.
El acercamiento que dominó la teoría organizacional, la enseñanza y la
práctica de la mayor parte del siglo XX estudió a las organizaciones de arriba
abajo, empezando con una perspectiva del director general como el “líder”
que moldea la estrategia, estructura, cultura y potencial del desempeño de la
organización. La naturaleza del trabajo y el rol de la fuerza laboral se intro-
ducen mucho más adelante, después de las consideraciones de tecnología y
de que el diseño de la organización hubiera sido estudiado. Sin embargo, si
la fuente de valor clave de la organización del siglo XXI va a derivar de la
misma fuerza laboral, se necesita una inversión del acercamiento dominante.
La nueva perspectiva empezará no en la cima de la organización, sino en las
primeras líneas, con las personas y el mismo trabajo —que es donde se crea
el valor. Dicha inversión conducirá a una transformación en la administra-
ción y la organización del trabajo, los trabajadores y el conocimiento. Esta
transformación fue señalada por McGregor, pero debemos ir más allá.
Creemos que lograr esta inversión está entre los retos más importantes
que enfrentan la organización, la teoría, la investigación, la enseñanza y
la práctica de la administración actualmente. De hecho, estos retos han
estado al frente de la investigación de varios grupos de investigación de

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 Apéndice [367]

la Sloan School (véase Figura 1). Además, varios miembros de la facultad

de Sloan recientemente declararon estos retos en la provocativa forma de
un “Manifesto for the Twenty-First-Century Organization”.2 Y, durante
el semestre pasado, hemos explorado estos retos con varios expertos de
la industria, estudiantes de la Sloan School y graduados en nuestro curso
sobre “Managing Transformation in Work, Organizations, and Society.”
En este artículo, edificamos sobre estos esfuerzos para primero con-
trastar los modelos organizacionales del siglo XX con los del XXI y luego
a examinar cómo están tratando las organizaciones de moverse hacia un

figura 1 Investigación Seleccionada de los Miembros de la Facul-

tad de Sloan Reexaminando los Supuestos sobre las Personas, el
Trabajo, y las Organizaciones.
Piore y Sabel en “The Second Industrial Divide” (1984)
Kocham, Katz y McHersie en “The Transformation of American
Industrial Relations” (1986)
Schein en “Cultura y Liderazgo” (1988)
Senge en “Learning Organization and Systems Thinking” (1990)
Bailyn en “Integrating Work and Family” (1992)
Olikowski en “Use of Technology in Organizations” (1992)
Ancona, Kochan, Scully, Van Mannen y Westney en “Organizational
Process” (1994)
Walton, Cutcher-Gershenfeld, y McKersie en “Stategic Negotiations”
(1994)
Olikowski y Yates en “Collaborative Technologies” (1994)
Cutcher-Gershenfeld, et al. en “Knowledge-Drive Work” (1998)
Osterman, Kochan, Locke y Piore en “Working in America: A Blue-
print for the New Labor Market” (2001)
Carroll en “Organization Learning in the Midst of Crisis” (2001)
Sterman y Repenning en “Nobody Ever Gets Credit for Fixing Pro-
blems That Never Happened” (2001)
Murman et al. en “Lean Enterprise Value” (2002)
Malone y Scott Morton en “Inventing Organizations of the 21st. Cen-
tury” (próxima edición)

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 [368] El lado humano de las empresass

modelo de organización de capital humano y basado en el conocimiento

(véase Figura 2 para nuestros métodos y procesos). Finalmente, nosotros
exploramos las implicaciones de este modelo organizacional alterno para
el futuro de la educación de administración.

figura 2. Métodos y Procesos para Desarrollar este Artículo.

Este artículo tiene sus raíces en un curso del MIT: “Transforming
Work, Organizations, and Society,” que se impartió por primera vez en
la primavera de 2001 y nuevamente en la primavera de 2002. El curso,
desarrollado bajo el liderazgo de Tom Kochan en sociedad con Joel
Cutcher-Gershenfeld, Wanda Orlikowski y otros, se enfocaba en todos
los temas tratados en este artículo. Desde el inicio, el curso involucró
la participación de graduados de Sloan y otros estudiantes en el cam-
pus, así como estudiantes del System Design and Management (SDM)
en rotación en sus organizaciones. También incluyó a participantes del
aprendizaje de por vida de corporaciones sociales tales como U.S. Air
Force, Pratt & Whitney, Ford, Hewlett-Packard, Lucent, NASA, Otis
Elevators, Polaroid, Qualcomm, Saturn, Teradyne, Visteon y Xerox.
Implicó tanto discusiones en clase como participación remota por
video y discusiones en línea.
En honor del quincuagésimo aniversario de Sloan, ofrecimos a los
graduados de Sloan la oportunidad de participar directamente en las
sesiones, así como la oportunidad de seguir las discusiones y hacer con-
tribuciones a través de Internet. Más de cien graduados de Sloan se
registraron en la página web y aportaron comentarios o notas sobre los
tópicos cubiertos en el curso. Los estudiantes en la clase hicieron uso de
su propia experiencia y entrevistaron a algunos de los graduados para
generar notas adicionales sobre todos estos temas. Ellos también orga-
nizaron toda la información en artículos finales integrales que corres-
pondían a los temas del curso. El análisis en este artículo aprovecha la
investigación independiente conducida por los tres autores así como
las notas, comentarios y artículos generados. La experiencia de los
actuales estudiantes de Sloan y la experiencia de los graduados de Sloan
se entreteje a través del texto (eliminando los nombres de los individuos
y las organizaciones específicos por confidencialidad).

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 Apéndice [369]

SUPUESTOS CONTRASTANTES: MODELOS

ORGANIZACIONAL DE LOS SIGLOS XX Y XXI
Como se demuestra en la Figura 3, el modelo organizacional que dominó
en el siglo pasado incorporaba los supuestos (sobre las personas, el trabajo,
la tecnología, el liderazgo y las metas) que contrastan con el modelo que
puede llegar a dominar el siguiente siglo.

figura 3. Supuestos contrastantes: Modelo organizacional de

los Siglos XX y XXI

Supuestos que caracterizan Supuestos que pueden

Supuesto a las organizaciones del caracterizar a las Organiza-
Sobre: Siglo XX ciones del Siglo XXI

Personas Teoría X: las personas Teoría Y: las personas

son un costo que debe son un activo que debe
monitorearse y contro- valorarse y desarrollarse
larse

Trabajo Segmentado, basado Colaborador, proyectos

en la industria y tareas basados en el
individuales conocimiento

Tecnología Tecnología de diseño Tecnología de inte-

para controlar el tra- gración con sistemas
bajo y minimizar el sociales para permitir
error humano el trabajo basado en el
conocimiento

Liderazgo Gerentes veteranos y Liderazgo distribuido

expertos técnicos en todos los niveles

Metas Enfoque unitario en Enfoque multidimen-

rendimientos para los sional sobre el valor
accionistas para múltiples
interesados

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 [370] El lado humano de las empresas

Como McGregor, estamos contraponiendo dos modelos alternos, cada

uno de los cuales involucra supuestos en competencia. La realidad, desde
luego, puede involucrar un espectro de opciones entre estos dos extremos,
pero ayuda a entender la forma en que las opciones llevarán a las organiza-
ciones en una dirección o en otra. En el balance de esta sección, examina-
remos las implicaciones de cada uno de estos supuestos.

Personas: ¿Costos laborales o activos humanos?

La economía convencional y la teoría de la organización consideran a los
trabajadores como un costo a ser controlado. Además, ya que los trabaja-
dores no pueden separarse de su motivación humana y del libre albedrío, se
necesitan incentivos para asegurar que los empleados comprometerán todas
sus energías y habilidades a las metas de la organización. Los trabajadores
también traen sus propios intereses y fuentes de poder a la organización.
Por lo tanto, los esfuerzos de parte de los empleados para utilizar su poder
colectivo en formar sindicatos u otras organizaciones que representen sus
propios intereses necesita ser desalentada o derrotada.
Una perspectiva de capital humano basada en el conocimiento entiende a
los trabajadores como activos humanos que crean el valor de la organización.
Al ingresar y estar en la organización, los empleados invierten y ponen en
riesgo parte de su capital humano. Al aprovechar las oportunidades del apren-
dizaje y desarrollo continuos, su capital humano se profundiza y aumenta.
Ya que los empleados tienen intereses y obligaciones fuera del trabajo —con
sus profesiones, familias, comunidades y con ellos mismos— no pueden y
no desean comprometer todas sus energías a la organización. Consecuente-
mente, se necesitan esfuerzos para integrar los aspectos de trabajo y perso-
nales de la vida. Los empleados también traen una variedad de expectativas
a sus trabajos, incluyendo un interés en tener una influencia significativa y
voz en los asuntos que son de importancia para ellos. Al mismo tiempo, los
empleadores pueden esperar razonablemente que los empleados y sus orga-
nizaciones representantes contribuyan a la viabilidad y efectividad continuas
de la empresa. Por lo tanto, se necesitan esfuerzos para comprometer a los
empleados individual y colectivamente en formas que atiendan simultánea-
mente los intereses y las expectativas organizacionales e individuales.

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 Apéndice [371]

Trabajo: ¿Sistema industrial o basado en el conocimiento?

Los primeros años del siglo XX atestiguaron el movimiento gradual de
la organización del trabajo de agrario y artesanal a un modelo indus-
trial. La última parte del siglo atestiguó los esfuerzos para continuar la
transformación de la organización de trabajo desde la industrial a un sis-
tema basado en el conocimiento. El proceso de transformación continúa
actualmente.
El modelo industrial creó intensas diferencias legales y de estatus entre
los administradores que concebían y dirigían cómo debía hacerse el trabajo
y los no administradores que ejecutaban sus tareas como se les indicaba. La
productividad se maximizaba al organizar las tareas en trabajos y funciones
bien definidos. Las ganancias en eficiencia se lograron a través de aumentar
la especialización y la formalización de relaciones de reporte, promociones
y reglas para la remuneración.
La transformación en los sistemas de trabajo en operación actualmente
involucra cambiar los esfuerzos desde el modelo industrial a sistemas de
trabajo basados en el conocimiento que borran las líneas entre el trabajo
gerencial y el no gerencial. Estos sistemas suponen que en una economía
basada en el conocimiento, sólo se pueden lograr altos niveles de desem-
peño organizando el trabajo en formas que permitan a los trabajadores
utilizar y profundizar sus conocimientos y habilidades, mientras que tra-
bajan en colaboración en proyectos múltiples y temporales para lograr
operaciones flexibles e innovadoras. Como resultado, hay un énfasis en
las interrelaciones horizontales entre grupos diversos (tanto internos como
externos) y el uso coordinado de equipos, fuerzas de trabajo cruzado y
alianzas organizacionales cruzadas y redes.

Tecnología: ¿Una perspectiva mecanicista o integral?

La tecnología convencionalmente es considerada como un activo físico
—una pieza de maquinaria o un sistema de información— que es inicial-
mente desarrollado y diseñado por expertos técnicos y luego instrumentado
para el uso de la fuerza laboral. Esta perspectiva enfatiza las dimensiones
mecanicistas de la tecnología, mientras que se hace caso omiso o se intenta
eliminar el lado humano. Por ejemplo, una importante función de tec-

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 [372] El lado humano de las empresas

nología en esta perspectiva es reducir la dependencia en las aportaciones

humanas —tanto en la cantidad de trabajo como la variación (error) que
puede resultar de los juicios, fatiga, falta de motivación o retos directos o
conflictos con las decisiones o las acciones de la administración humana.
Incluso ahora, el supuesto dominante en gran parte de la industria de
máquinas de herramienta, por ejemplo, implica sacar a las personas del
proceso —aún a costa de la flexibilidad y de la innovación.
Una perspectiva de la tecnología de capital humano y basada en el
conocimiento se capta mejor al decir que son “los trabajadores quienes
dan sabiduría a las máquinas”.3 Se entiende que la tecnología es simul-
táneamente física y social y que sus capacidades son solamente diferentes
cuando se utilizan en la práctica por trabajadores operando en una gran
variedad de contextos sociales/organizacional. Esta perspectiva racional de
la tecnología reconoce que las consecuencias tecnológicas son altamente
contingentes y emergentes —dependiendo de cómo interactúan las capa-
cidades técnicas con opciones humanas, acciones políticas, normas cultu-
rales y oportunidades de aprendizaje a lo largo del tiempo. En este punto
de vista, los beneficios de las tecnologías sólo pueden producir cuando las
dimensiones técnicas y sociales se integran a través del diseño, la instru-
mentación y la adaptación en curso de la tecnología que se emplean en
una organización.

Liderazgo: ¿Rol exclusivo del director general o

una capacidad distribuida?
Convencionalmente se considera que el liderazgo se confiere principal-
mente en el rol de director general y otros altos ejecutivos. El director
general debe aportar visión y dirección estratégica extensa al resto de la
organización y, al hacerlo, moldear la cultura y los valores de la empresa.
El proceso de búsqueda para directores generales, por lo tanto, se enfoca en
identificar individuos en posiciones altas en organizaciones aparentemente
exitosas quienes parecen tener estos atributos personales. Los analistas de
Wall Street, la prensa de negocios y los casos de estudio de las facultades
de negocios con frecuencia atribuyen el éxito (o el fracaso) organizacional
a la calidad de liderazgo del director general, perpetuando de ese modo,

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 Apéndice [373]

la imagen de lo que es el liderazgo y en dónde reside dentro de las orga-

nizaciones.
Una perspectiva de capital humano basada en el conocimiento de la
empresa prevé al liderazgo como una capacidad distribuida que involucra
a múltiples personas y grupos en todos los niveles de la organización. Por
cierto, el director general y los otros ejecutivos son jugadores críticos en
dirigir un proceso que genera una clara y persuasiva visión compartida
para la organización. Sin embargo, dicha acción de los altos ejecutivos no
es suficiente a menos y hasta que engrane las aspiraciones y las energías de
todos los participantes organizacionales. El liderazgo es de esa manera más
que una serie de rasgos o habilidades individuales; es una serie de capaci-
dades que se extienden a través de la organización y a lo largo del tiempo.
En esta perspectiva, un director general sería visto como efectivo si crea las
condiciones que permitan a las personas de todos los niveles en la organiza-
ción ejercer el liderazgo en sus actividades cotidianas. El desempeño en una
organización del siglo XXI es una función de la calidad de las capacidades
de liderazgo en acción a lo largo de la organización.

Metas: ¿Valor para los accionistas o múltiples interesados?

Esto nos lleva a una pregunta fundamental: ¿a qué propósito(s) sirve la
organización? Con el crecimiento de la prominencia de la corporación
moderna, la respuesta que dominó las organizaciones estadounidenses y
la educación de administración a lo largo de la mayor parte del siglo XX
era que las organizaciones de negocios existen para maximizar el valor del
accionista. Esto refleja el reconocimiento del rol que han jugado los propie-
tarios, quienes suministran y ponen en riesgo los recursos críticos —signifi-
cativos fondos de capital financiero— necesario para construir las grandes
corporaciones. Como resultado, la estructura de gobierno y los procesos
son vistos como el dominio exclusivo de los propietarios financieros y sus
agentes directos, el director general y otros altos ejecutivos.
Las organizaciones basadas en el conocimiento dependen de los emplea-
dos para invertir y poner en riesgo su capital humano al ingresar y per-
manecer con la empresa. Esto coloca al capital humano en una posición
análoga en la organización del siglo XXI a la del capital financiero en la

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 [374] El lado humano de las empresas

corporación de siglo XX. De esta manera, los empleados pueden demandar

un rol legítimo en la determinación de los objetivos de la organización
para que sean consistentes con sus intereses y valores. Otros interesados
pueden hacer demandas similares. Los proveedores, por ejemplo, son cre-
cientemente responsables de los aspectos críticos del diseño del producto,
la administración del inventario y otras tareas que requieren convenios
de sociedad de largo plazo. Las comunidades tienen demandas legítimas
sobre los impactos sociales y ambientales generados por los productos y
procesos de las organizaciones. Los gobiernos, actualmente, están más inte-
resados en sociedades público-privadas a largo plazo (siendo el gobierno
el “facilitador” en lugar del “ejecutor”). Incluso las entidades reguladoras
están explorando relaciones más interactivas con la comunidad reglamen-
tada. De esa manera, los procesos del gobierno del interesado —no sólo
de accionista— asumen una importancia estratégica en la organización del
siglo XXI. Visto desde un lado, estas relaciones de interesados arraigados
representan complejas limitaciones en la flexibilidad e innovación organi-
zacional. Desde el otro lado, estas mismas relaciones de interesados cons-
tituyen una empresa extendida capaz de crear valor para la organización y
para estos interesados sin precedente.4
Actualmente, las organizaciones están conectadas a estos muchos inte-
resados en redes complejas incluyendo alianzas estratégicas, sociedades
público-privadas y otras iniciativas de colaboración. En todos los casos,
éstos son tanto los intereses comunes que reúnen a estas partes como los
intereses en conflicto que amenazan la viabilidad de una operación empre-
sarial cooperativa. En muchos casos, las organizaciones individuales vienen
y van, pero otras tomarán su lugar en estas emergentes disposiciones ins-
titucionales. Por lo tanto, se invita a las organizaciones a tomar una pers-
pectiva más grande -asegurando que las acciones de hoy no lo hagan más
difícil para las futuras generaciones de ciudadanos y de comunidades llevar
a cabo sus aspiraciones y objetivos. La administración y la educación de la
administración necesitan tomar una perspectiva sustentable a largo plazo
y una opinión más amplia de la red de las organizaciones. Se necesita más
énfasis en el desarrollo de los estándares, ética y normas profesionales que
sostienen a los individuos y las organizaciones responsables de sus efectos
sobre los múltiples interesados, tanto hoy como en el futuro.

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 Apéndice [375]

HACIENDO UN INVENTARIO DE LA PRÁCTICA

ORGANIZACIONAL ACTUAL
Las diferencias mencionadas entre los modelos organizacionales de los
siglos XX y XXI están excesivamente simplificados. Pocas organizaciones
pueden sobrevivir al ignorar por completo algunos de los supuestos subya-
centes de los dos modelos. Y, como se señaló, muchas organizaciones han
estado persiguiendo aspectos de un acercamiento centrado en los humanos
y basado en el conocimiento, por algún tiempo. Así que la realidad actual es
que las organizaciones han instrumentado diferentes series de suposiciones
sacadas de ambos modelos organizacionales, de los siglos XX y XXI, antes
descritos. Más adelante, nos inspiramos en la información recopilada por
nuestros participantes de la industria, estudiantes y graduados para hacer
un balance de las prácticas organizacionales actuales como son experimen-
tadas por las personas en estas organizaciones. Éstas están entre las personas
que conjuntamente dan forma a las organizaciones del siglo XXI. En esta
sección, resumimos sus experiencias y evaluaciones de la práctica actual,
sus visiones del lugar en el cual ellos quieren que estén sus organizaciones
en el futuro y sus ideas de lo que será necesario para lograrlo.

Las Personas: La fuerza laboral del siglo veintiuno

La palabra que captura mejor a la fuerza laboral contemporánea es: diver-
sidad. La segunda palabra clave aplicable a la fuerza laboral del futuro:
escasez.
la diversidad y sus implicaciones. La fuerza laboral de mañana, incluso
más que la de hoy, se apartará dramáticamente de la imagen del siglo XX
del trabajador (algunos dirían “idealizado”) promedio como el proveedor
masculino u hombre de la organización con la esposa en casa atendiendo
a la familia y los asuntos de la comunidad. Hoy los trabajadores son más
diversos en género, raza, origen étnico, edad, nacionalidad y cultura, sólo
por mencionar las características más obvias y visible. Los hogares de los
cuales vienen los trabajadores son igualmente diversos, menos de 20 por
ciento encaja en la vieja imagen. La mayoría tienen a sus esposas/parejas
en la fuerza laboral pagada o están encabezadas por un individuo que es

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 [376] El lado humano de las empresas

un padre o madre soltera(o) trabajando. Las decisiones de trabajo y familia

son altamente interdependientes.
Firmas punteras están reconociendo la importancia tanto de la nece-
sidad de atender la diversidad demográfica como de los temas de trabajo
y familia, como lo ilustra el siguiente texto. Nuestra investigación y las
perspectivas de nuestros estudiantes y graduados sugieren que la mayoría
de las firmas han internalizado las responsabilidades legales y sociales intro-
ducidas por los movimientos de derechos civiles y las leyes promulgadas en
las décadas de los años sesenta y setenta. Por ejemplo, hay un considerable
entrenamiento dirigido a “valorar la diversidad”. Hoy, la fuerza laboral en
general, también comparte estos valores, especialmente los trabajadores
más jóvenes quienes han crecido en un entorno cultural y racial mucho
más diverso. Muchos de nuestros estudiantes y graduados, por lo tanto,
están más frustrados que apoyados por este tipo de entrenamiento. Ellos
están listos para algo más sustantivo.

Un Fondo de Futuros Líderes Más Diverso

“Durante los últimos veinte años las estadísticas demográficas de nues-
tro personal profesional de la empresa han cambiado dramáticamente.
Las mujeres ingenieras actualmente representan un gran porcentaje
de la población y un gran porcentaje de sus futuros líderes de alto
potencial. Éstos son los empleados que nosotros desesperadamente
queremos mantener por un largo plazo”.

Contribución al Sloan Student/Alumn Dialogue in Course on “Transforming Work, Organization,

and Society” (Primavera 2002).

El reto actual de manejar la diversidad, es ir más allá de los esfuerzos para

cambiar las actitudes y enfocarse en colocar las habilidades necesarias para
facilitar el trabajo en equipos diversos y aprender de una variedad de ante-
cedentes y conocimiento que las personas traen a sus trabajos. Esto es cómo
la diversidad de nuestra fuerza laboral contemporánea puede utilizarse para
agregar valor tanto a los trabajadores como a sus organizaciones. El siguiente
texto proporciona un vívido ejemplo de esta oportunidad, aprovechando

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 Apéndice [377]

los esfuerzos de administradores japoneses enseñando a sus contrapartes

estadounidenses cómo relacionarse y vender a sus clientes japoneses.

Aprendiendo a Través de las Culturas

“Mientras se reducía el número del personal de ventas japonesas, el
personal local estableció buenas conexiones con las OEM japonesas y
daba la misma calidad de servicios sin la asistencia de los expatriados
japoneses. Para hacer esto, el personal de ventas locales necesitó apren-
der las habilidades y la pericia para establecer las relaciones con las
OEM japonesas… Este cambio no ocurrió de manera natural”.

Contribución al Sloan Student/Alumn Dialogue in Course on “Transforming Work, Organization,

and Society” (Primavera 2002).

Las personas también son muy diversas en las expectativas que traen a
sus trabajos y organizaciones. Por cierto, la información de una investiga-
ción y el comportamiento del mercado laboral siguen manifestando buenos
sueldos y prestaciones, siguen siendo una prioridad para todos los traba-
jadores. Pero esto, por lo general, se toma como dada —una condición
necesaria para que los individuos consideren una oferta de trabajo. Más allá
de estos puntos esenciales, como lo indicó una reciente investigación por
Towers Perrin (ver Figura 4), los trabajos tienen que hacerse a la medida
de las prioridades de grupos diferentes. Los trabajadores jóvenes ponen la
prioridad más alta en las posibilidades de aprender y desarrollar sus habi-
lidades; los trabajadores a la mitad de sus carreras y de sus vidas valoran la
oportunidad de integrar el trabajo con la vida familiar; y los trabajadores
veteranos asignan la más alta prioridad al empleo de largo plazo y a la segu-
ridad del ingreso. La mayoría de los trabajadores, jóvenes y veteranos por
igual, parecen haber aprendido la lección de la crisis de las décadas pasadas
en cuanto al prospecto de los trabajos de largo plazo. Más del cuarenta por
ciento de aquellos empleados estudian activamente oportunidades alternas
de trabajo regularmente, y pocos consideran su responsabilidad quedarse
con un empleador específico por cualquier periodo particular de tiempo.5
Claramente, las acciones de las organizaciones en la década pasada con-
formaron las expectativas de la fuerza laboral actual. Pocos están prepara-

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 [378] El lado humano de las empresas

figura 4. Intereses de los Empleados de acuerdo a su Edad

Principales General Edad Edad Edad Edad

Atractivos EUA 18-29 30-44 45-54 + de 55

Base competitiva
® ® ® ® ®
de pago/salario

Paquete competitivo de
beneficios de asistencia
® ® ® ® ®
médica

Oportunidades de
1 1 2 3
ascensos

Balance
2 2 1 2
trabajo-vida

Paquete competitivo de
beneficios de retiro 3 1 1

Incrementos salariales
relacionado con el des-
empeño individual 3 3 3 2

Oportunidades de
aprendizaje y desarrollo 3
Fuente: Towers Perrin, Informe de Talento 2001: New Realities in Today’s Workforce, Nueva
York, Towers Perrin, 2002.
Clave: ® Recompenses centrales que alinean en el tope para todos los grupos.
1–3 Diferencias topes en orden de rango

dos para comprometer su lealtad y poner su confianza en una sola firma

como proveedora de empleos y carreras. Esto, sin embargo, no significa
que todos ellos quieran ser “agentes libres”. Como esta y otra informa-
ción demostró, los empleados aún esperan que las empresas se manejen de

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 Apéndice [379]

manera que ofrezcan aprendizaje y oportunidades para el desarrollo de la

carrera. También, con la edad llega la prioridad y la expectativa acentuadas
por seguridad a largo plazo. La imparcialidad en las decisiones de empleo
—despidos, compensaciones y oportunidades de promoción— son tanto
una expectativa actualmente como lo fueron en el pasado.
La integración de trabajo y familia sirve como el punto fronterizo de
la fuerza laboral actual. De todos los temas que examinamos, genera el
mayor interés entre nuestros graduados, estudiantes y participantes de la
industria. Ellos documentaron un amplio rango de políticas y procedi-
miento compatibles con la familia ofrecidos en sus organizaciones hoy,
incluyendo horarios flexibles, opciones de medio tiempo, ayuda con los
servicios domésticos y guardería de refuerzo. Ellos también indicaron que
estas políticas y procedimientos permanecieron con frecuencia subutili-
zadas y, por consecuencia, eran ineficaces. Esto no es por falta de pen-
samiento en estos asuntos. Como observó un individuo, ser una “pareja
casada con carreras dobles requiere una evaluación constante de (nuestros)
roles como padres y profesionales”.
Dos factores sobresalen como restricciones, limitar el uso y la efectividad
de las políticas trabajo-familia. En muchas profesiones y organizaciones el
uso de las opciones de medio tiempo todavía se interpreta como una muestra
de menor compromiso a la organización y a la carrera profesional de uno.
Esto nos hizo darnos cuenta vívidamente gracias a nuestro panel de expertos
de la profesión legal. Beth Boland, socia de la firma de abogados en Boston
Mintz Levin, Cohn, Ferris, Glovsky y Popeo, P.C., informó que, aunque
más del noventa por ciento de las firmas líderes en Boston ofrecen ahora
una opción de medio tiempo para asociados y socios, menos del cinco por
ciento de los candidatos aprovechan en realidad la opción. Además, más de
una tercera parte de los abogados piensa que hacerlo dañaría sus carreras.
Porcentajes similares de respuesta a las políticas trabajo-familia son
informados en otros estudios y por nuestros estudiantes y graduados en sus
organizaciones, por razones comparables. La importancia del compromiso
de tiempo de interacción y de tiempo completo parece aún permear la cul-
tura de muchas organizaciones y profesiones, dominando la imagen del tra-
bajador ideal o empleado de alto potencial a los ojos de los altos ejecutivos
e incluso de los compañeros. Como lo expuso un estudiante: “Desafortu-

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 [380] El lado humano de las empresas

Brecha entre la Política y la Práctica

“Todos los programas de trabajo-vida, sin embargo, son en realidad
utilizados por sólo una pequeña proporción de empleados. Las razones
para esto son:
1. Casi nunca los utilizan los hombres. Las mujeres, por lo tanto, no
los utilizan porque no quieren ser vistas de forma diferente de los
otros empleados.
2. Con la cultura actual de empezar el trabajo más temprano de lo
requerido y trabajar más tarde de lo requerido, muchos empleados
están reacios a salir de la oficina antes que sus colegas.
3. Como otros en la clase señalaron, el tiempo de interacción es muy
importante. Estar fuera de la vista es estar fuera de la mente”.

Contribución al Sloan Student/Alumn Dialogue in Course on “Transforming Work, Organization,

and Society” (Primavera, 2002).

nadamente, todavía sucede que la idea del tiempo de interacción considera

lo mismo el número de veces que tu cara es vista con ser un trabajador de
alto rendimiento”. El texto de arriba de otro estudiante explica con mayor
detalle este tema y la brecha general entre la política y la práctica.
La segunda limitante está en la necesidad de enfocar el trabajo cam-
biante, conjuntamente entre los compañeros y los supervisores. Nuestra
colega Lotte Bailyn6 ha documentado esto en su trabajo y sugiere la nece-
sidad de diseñar el trabajo en colaboración alrededor de una agenda doble:
logrando alto rendimiento y permitiendo a los individuos integrar sus hora-
rios de trabajo con las obligaciones personales y familiares. Esto conecta la
concepción de Douglas McGregor de integración. En la comunidad legal,
por ejemplo, Beth Boland señaló que el trabajo legal es adaptable a un arre-
glo de medio tiempo, porque la mayoría de los abogados dividen su tiempo
entre muchos clientes. Como resultado, los arreglos de tiempo reducido
sólo significan una reducción del número de clientes, no una reducción
del esfuerzo en el apoyo de un cliente. Esta forma de pensamiento está en
el centro del acercamiento que Lotte Bailyn ha defendido.
La dificultad y todavía el potencial para tratar las tensiones asociadas
con las largas horas que los profesionales ponen en su trabajo nos hizo

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 Apéndice [381]

Reflexiones de la Esposa de un Médico Residente

“Además, a pesar del hecho de que ella estaba poniendo todo este
esfuerzo, el director del programa, que venía del tiempo cuando
los cirujanos eran hombres, con esposas en casa encargándose de
todo, no podía entender cómo este estilo de vida no era sostenible
para ella. No había programas de apoyo u otras alternativas dispo-
nibles. Se suponía que los cirujanos hicieran su trabajo, no quejarse
y aguantarse.

Contribución al Sloan Student/Alumn Dialogue in Course on “Transforming Work, Organization,

and Society” (Primavera, 2002).

darnos cuenta vívidamente a través de una nota ofrecida en el siguiente

texto por la esposa de un médico residente.
La mayor incertidumbre y la más interesante fuente de debate involucra
si la siguiente generación, la llamada Generación Y, traerá y mantendrá
diferentes valores y expectativas que las de sus padres. Después de todo,
ellos habrán observado la crisis en el contrato social experimentado por sus
padres y experimentado el creciente número de horas que sus padres han
dedicado a la fuerza laboral pagada. Hay alguna evidencia anecdótica para
sugerir que esta generación está profundamente comprometida en cons-
truir las habilidades y capacidades individuales, pero altamente recelosa
de las organizaciones y otras instituciones de trabajo. Existen indicadores de
la poca disposición a trabajar largas horas de tiempo extra a costa de los
asuntos personales y familiares. Si éstas son ciertamente las características
que definen a esta generación —moldeada por sus experiencias al crecer
durante las eras de ajustes, recortes, reingeniería y extraterritorialidad—,
entonces habrá importantes retos del capital humano para las organizacio-
nes y las industrias en el futuro. Estos retos parecen en particular agudos
en campos como autos, espacio y NASA, las cuales enfrenta un choque
demográfico teniendo a casi una tercera parte de sus empleados como can-
didatos al retiro en los próximos cinco años.
¿la próxima escasez de fuerza laboral? Predecir los futuros balan-
ces de oferta/demanda de trabajo es difícil debido a múltiples variables

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 [382] El lado humano de las empresas

—incluyendo la tasa de crecimiento económico, la productividad, la inmi-

gración, las horas de trabajo, las tendencias de retiro y las fuentes globa-
les de trabajo— todo interactúa para afectar este balance. Sin embargo,
proyecciones simples del Bureau of Labor Statistics, utilizando estimados
moderados de estas variables, sugiere que para el 2010, la oferta de trabajo
en los Estados Unidos podría quedar aproximadamente de cinco a diez
millones de trabajadores escaso de demanda.7
El reto es claro: los trabajadores serán un recurso escaso y aquellos que
tengan los mayores conocimientos y habilidades estarán entre los más
escasos, como lo ilustra el siguiente texto. La organización que busca compe-
tir sobre la base del capital humano y del conocimiento necesitará aprender
cómo atraer y retener a estos valiosos trabajadores. De ese modo, si acaso, el
poder individual y colectivo de la fuerza laboral seguirá aumentando.
La visión para el futuro que surgió de nuestras discusiones y entrevistas
es el que trata los retos fronterizos —digiriendo a la diversidad y tratando

Énfasis y Escasez de Profesionales Técnicos

“Haber entrado a la fuerza laboral en 1948 me permitió una excepcio-
nal perspectiva. Varios factores contribuyeron a la presente situación. A
finales de la década de los años sesenta y principios de los setenta, las
corporaciones se interesaron crecientemente en las fusiones, adquisicio-
nes, consideraciones globales y los temas asociados con la alta tecnología.
Como resultado, las escalas de pago para los puestos de mucha demanda
como la ley de patentes y especialidades de tecnología aumentaron para
atraer al talento. Sin embargo, al subir los salarios había también una
expectativa de entre sesenta a setenta horas de trabajo semanales. Tam-
bién, al aumentar el pago, muchas empresas no podían permitirse aumen-
tar el personal, así que empezaron a sobrecargar a la gente para lograr el
trabajo. Esto aún continúa hoy, en donde se espera que las personas en
las categorías técnicas escasas desempeñen su trabajo al nivel de su pago.
También, en donde la oferta es un problema para estas posiciones, es más
fácil obtener una persona que dos, así que a la persona contratada acaban
por pedirle que haga el trabajo de más de una”.

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and Society” (Primavera 2002).

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 Apéndice [383]

las diferentes expectativas de la fuerza laboral— permitiendo a las personas

solucionar estos problemas por sí mismos. Esta es una cantinela que hará
eco a través de las visiones expresadas no sólo por este reto, sino por todos
los tratados en este artículo. Los abogados jóvenes aspiran a tener éxito
en sus profesiones tanto como sus contrapartes de la generación anterior.
Pero ellos también quieren atender a su familia y sus vidas personales y
reorganizar los procesos de trabajo y la carga de casos para satisfacer mejor
sus agendas dobles. Ellos reconocen que no pueden hacer esto a menos
que otros en su profesión y compañías líderes trabajen juntos para cambiar
la cultura y las normas de su profesión. El mismo movimiento está ya en
marcha entre los residentes de la profesión médica. Ellos están preparados
para transformar la manera en que realizan su trabajo y, en el proceso, gra-
dualmente cambian la cultura de sus profesiones y organizaciones. ¿Apo-
yarán o frustrarán estos esfuerzos los que están en el poder dentro de las
organizaciones? La respuesta a esta pregunta influirá la forma en que este
proceso de transformación acabe en los próximos años.

Trabajo Basado en el Conocimiento

Este último cuarto de siglo ha atestiguado la gradual difusión de lo que es
llamado sistemas de trabajo basados en el conocimiento, entre la primera
línea de trabajadores de manufactura y de servicio. El consenso general
derivado de un amplio rango de estudios y la experiencia de los partici-
pantes en nuestra industria, es que este produce niveles más altos de ren-
dimiento organizacional y niveles más altos de aprendizaje y satisfacción
del empleado que los modelos industriales de organización de trabajo que
están reemplazando.8 Sin embargo, los ejemplos mejor conocidos de los
sistemas de trabajo basados en el conocimiento están generalmente en
lo que se ha denominado como instalaciones “rurales” (literalmente instala-
ciones nuevas construidas en campos verdes y abiertos). La mayoría de las
organizaciones caen en la categoría de “industrial” —operaciones existentes
con mucho del legado de los supuestos del siglo XX firmemente en su lugar.
Instrumentar los sistemas nuevos de trabajo en estas operaciones exis-
tentes requiere extenso y continuo esfuerzo. Los líderes de una instalación
Pratt & Whitney participaron en nuestra clase y catalogaron sus oscilantes

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 [384] El lado humano de las empresas

esfuerzos para instrumentar sistemas de trabajo basados en equipos y coope-

ración sostenida de la administración del trabajo. Los éxitos periódicamente
se retrasaban por la rotación de administradores de planta o líderes del sindi-
cato, y por las decisiones para externalizar el trabajo o despedir a los emplea-
dos, que minaron la confianza necesaria para establecer y retener el apoyo
de los empleados para estos cambios e innovaciones en el lugar de trabajo.
Éste no es un ejemplo aislado. Los mejores cálculos de nuestra investigación
y otras son que cerca de una tercera parte de los establecimientos en los
Estados Unidos han instrumentado algunas características de los sistemas
de trabajo basados en el conocimiento de sus operaciones.9 Muy pocos han
logrado lo que podría llamarse un transformación. Ya sea que se mantengan
estos esfuerzos y que tenga lugar, la difusión depende de las acciones de una
gran variedad de interesados —administradores, trabajadores, representan-
tes del sindicato de trabajo, los analistas de Wall Street y los encargados
de formular políticas en el Gobierno. El punto clave es si estos interesados
reconocerán el valor que los sistemas de trabajo basados en el conocimien-
to ofrecen a la fuerza laboral y a la economía, y decidan trabajar en conjunto
para mantener el impulso ya en marcha, o si las decisiones a corto plazo de
estos grupos limitarán o aún minarán los esfuerzos de transformación.
Junto con la instrumentación de los nuevos sistemas de trabajo está
otro desarrollo clave del mercado laboral: el creciente uso de varios tipos
de contratos, consultores y proyectos de disposiciones de trabajo. Desde el
lado de la demanda del mercado laboral, estas disposiciones ofrecen a los
empleados acceso al conocimiento especializado de fuentes externas, flexi-
bilidad, recuento de personas reducido y reducciones asociadas con el costo
del trabajo y la oportunidad de enfocarse en las áreas de competencias cen-
trales. Desde el lado de la oferta, estas disposiciones pueden también ofrecer
oportunidades para aprender a través del trabajo y de las asignaciones orga-
nizacionales, mientras que también proporciona más opciones para integrar
el trabajo en diferentes etapas de la vida personal y/o familiar, por ejemplo,
combinar el trabajo con más educación, deberes de cuidado de niños o de
ancianos o como un puente hacia el retiro. La desventaja de estas disposi-
ciones recae en la reducción de prestaciones, seguridad del empleo, estatus e
influencia, y en ingresos más variables para los contratistas. Los costos para
la organización incluyen requerimientos crecientes de coordinación, riesgos

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 Apéndice [385]

potenciales de seguridad y la pérdida potencial de conocimiento organizacio-

nal o su capacidad —todas las desventajas que se vuelven más visible después
de una decisión de externalización.
Claramente, si se maneja bien, hay beneficios potenciales tanto para la
organización como para los individuos del uso prudente de disposiciones con-
tractuales. Nuestros estudiantes y graduados ven ambos, los beneficios y las
dificultades, de estas disposiciones de trabajo utilizadas en sus organizaciones
(vea el texto sobre las experiencias de un estudiante con la contratación). Sus
esperanzas y aspiraciones para el futuro son que ellos y sus compañeros orga-
nizacionales aprenderán a utilizar estas disposiciones flexibles prudentemente,

Resultados Variados de la Contratación

Para muchas tareas y puestos, una disposición de contratación cierta-
mente proporciona un beneficio al Gobierno. Después de todo, pro-
bablemente hay muy poca diferencia con respecto al mantenimiento
de los trabajadores, técnicos y otro personal de apoyo no calificado
o de baja calificación, si ellos son empleados del Gobierno o del sec-
tor privado. Las tareas de estos empleados también tienden a estar
mejor definidas y las funciones de supervisión están limitadas a los
asuntos del personal general. Sin embargo, mi opinión es que cuando
los trabajos que se subcontratan se vuelven más complejos, requieren
habilidades de más alto nivel y experiencia acrecentada, entonces el
sistema se descompone y deja de funcionar adecuadamente. Esto lleva
a un mayor desperdicio, menos productividad y mayor frustración
de parte de ambos, los servidores públicos y los empleados del sector
privado. Creo que esto se debe a varias causas interrelacionadas:
➤ Primero, la estructura del contrato usualmente es tal que no hay
incentivos para el contratista privado para contratar al candidato
mejor calificado. En su lugar, el candidato menos costoso que satis-
face los criterios mínimos especificados en la descripción de puesto
es la persona contratada. Esto es porque si el contratista contrata
a un candidato más costoso, él podría entonces exceder su pre-
supuesto, lo que sería un factor negativo cuando se calculara la
utilidad o cuando el contrato estuviera por renovarse.

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 [386] El lado humano de las empresas

Resultados Variados de la Contratación (Continuación)

➤ Segundo, un candidato más débil que esté disponible inmediata-
mente es preferible sobre un candidato más fuerte que puede estar
disponible en uno o dos meses. La razón para esto es que cada mes
que el puesto está vacante es usualmente un factor negativo para
el desempeño o la utilidad del contratista. Así que el contratista
privado tiene todas las razones para ocupar todos los puestos tan
rápido como le sea posible. Si el candidato es el mejor o no, real-
mente no importa para el balance final.
➤ Tercero, en puestos que requieran más experiencia o habilidades
los temas relacionados con supervisión, reporte y cadena de mando
se vuelven más comunes y más complejos.
➤ Cuarto, una de las razones que es con frecuencia utilizada para justi-
ficar la estructura del contratista in situ es que permite a los progra-
mas de Gobierno ser más flexibles al ajustar los niveles de personal,
ya que la teoría es que los contratistas privados pueden despedir a
las personas más fácilmente que el Gobierno. Sin embargo, mien-
tras que esto es válido para muchos puestos de bajo salario y baja
calificación, mi opinión es que la mayoría de estos contratos in
situ tienen importantes garantías de protección de empleos incor-
poradas. En un caso, se requieren notificaciones con tres meses de
anticipación antes de un despido. Estas políticas, aunque social-
mente loables, reducen el valor de la disposición del contratista in
situ, haciendo cuestionable la necesidad de dichas disposiciones,
especialmente respecto a empleos de alta calificación.

Contribución al Sloan Student/Alumn Dialogue in Course on “Transforming Work, Organization,

and Society” (Primavera 2002).

para hacer uso del conocimiento y de las habilidades de los contratistas/con-

sultores independientes o de aquellos en las etapas de transición de su ciclo
de vida, y no utilizar esta opción como una forma a corto plazo para reducir
simplemente el recuento de cabezas o los costos de compensación.

Dimensiones Integrales Técnicas y Sociales de la Tecnología

Durante el último cuarto del siglo XX, las industrias manufactureras de
los Estados Unidos se enteraron de la necesidad de entender la tecnología
como un sistema integrado de dimensiones técnicas y sociales. Es decir,

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 Apéndice [387]

aprendieron que los rendimientos sobre sus inversiones en equipo sólo

podrían obtenerse si estas inversiones se vinculaban a inversiones comple-
mentarias en educación, rediseño de trabajo y cambio cultural. La indus-
tria automotriz de los Estados Unidos aprendió esto de la manera difícil,
perdiendo participación en el mercado contra sus competidores japoneses
en la década de los años ochenta —competidores que fueron más rápidos
en establecer este principio socio-técnico en sus sistemas de producción,
prácticas de empleo y operaciones de trabajo.
Nuestra investigación ha documentado que los más grandes rendimien-
tos tanto en la tecnología de la manufactura como en la de información,
llegan cuando las dimensiones técnicas de la tecnología se integran adecua-
damente con las dimensiones organizacionales y humanas. Dos estudiantes
de Sloan, John Krafcik10 y John Paul MacDuffie11, demostraron que la
productividad y la calidad de desempeño de clase mundial se lograban en
las plantas automotrices que integraban despliegues de tecnología con el
desarrollo de sistemas de trabajo flexibles y basados en el conocimiento,
fuertes inversiones en entrenamiento y desarrollo y altos niveles de partici-
pación de los empleados en la solución de problemas y la toma de decisio-
nes. Las plantas que adoptaron este acercamiento integrado sobrepasaron
a las plantas que invirtieron más en tecnología sin las correspondientes
inversiones en los recursos humanos y las innovaciones en los sistemas de
trabajo y las plantas siguieron operando con los modelos industriales tra-
dicionales de producción y organización de trabajo. Más tarde, los mismos
resultados se repitieron no sólo en otras industrias manufactureras, sino
con tecnologías de información también.12
La relación entre las dimensiones técnicas y sociales de la tecnología
ha sido adelantada mucho más por la investigación de Wanda Orlikowski
sobre los usos de las tecnologías de información en el lugar de trabajo.13 Sus
estudios investigaron la instrumentación de nuevas tecnologías de infor-
mación en firmas de los Estados Unidos, europeas y japonesas. Con algu-
nas excepciones, encontró que estas firmas habían fracasado en realizar los
beneficios anticipados por sus inversiones en tecnología —no por alguna
falla en la estrategia, la tecnología o el despliegue, sino porque estas firmas
había fracasado al administrar el determinante más crítico de la efectividad
tecnológica en las organizaciones: cómo utilizan las personas en realidad

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 [388] El lado humano de las empresas

las tecnologías para realizar su trabajo. Estos descubrimientos sugieren la

importancia de cambiar la atención de la administración de estar princi-
palmente enfocada en administrar las tecnologías como un activo físico a
enfocarla en la administración del uso de las tecnologías humana y organi-
zacional. Administrar el uso de la tecnología requiere reconocer la inter-
dependencia crítica entre las capacidades técnicas y el capital humano
(conocimiento, habilidad y motivación) y los sistemas de trabajo (normas,
incentivos y prácticas) que producen el valor de aquellas capacidades técni-
cas en la práctica. También reconoce que el uso de la tecnología cambiará
con el tiempo —como evolucionan los requerimientos, cambian las con-
diciones de mercado y ocurre el aprendizaje— y de esa manera los recursos
necesitan estar dedicados a permitir a los trabajadores adaptarse y aumentar
sus tecnologías y su uso de rutinas, adecuadamente, con el tiempo.
Estas mismas lecciones están ahora siendo aprendidas en el área cono-
cida como “administración del conocimiento”. Como lo indica el siguiente
texto, existen muchos dilemas asociados con el cerrado concepto de “cap-
turar” el conocimiento. Observe que este ejemplo relaciona temas de la
administración del conocimiento con la rotación del trabajo.

El Dilema de Qué Conocimiento Capturar

La rotación constante de personal en nuestra organización ha hecho
incluso que garantizar el conocimiento a corto plazo sea muy pro-
blemática. Primero, nosotros tratamos de capturar los básicos, sin
enfocarnos tanto en las instrucciones paso a paso. Esto no tuvo éxito.
Existe una renuencia extrema de parte de los usuarios (científicos) para
asumir cualquier cosa que no esté explícitamente escrita. En respuesta
a estos comentarios… escribiríamos cada paso, proporcionando con-
troles, tiempos de terminación aproximada, etc. El resultado fue que
los procedimientos crecieron de un simple manual de treinta páginas
a un libro de cerca de quinientas páginas… Este acercamiento tam-
poco tuvo éxito, como el primero… Algunas personas están pidiendo
mayor detalle, otras están pidiendo menos. No importa lo que haga-
mos, alguien siempre estará decepcionado.

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 Apéndice [389]

Tecnología de la Información y Creación del Conocimiento

Se ha discutido que “el rol más importante de la tecnología en la admi-
nistración del conocimiento está extendiendo su alcance y mejorando
la velocidad de la transferencia del conocimiento”. La tecnología de la
información es ciertamente muy útil en capturar, almacenar y distri-
buir conocimiento estructurado y codificado, permitiendo por lo tanto
a otros individuos en la organización tener acceso a él. Sin embargo, la
TI tiene un rol mucho más limitado en la creación del conocimiento,
lo cual es un proceso mucho más social que involucra el intercambio
de conocimiento difícil de codificar y experiencias personales. Tam-
bién la TI, por sí misma, no puede crear un ambiente basado en el
conocimiento que promueva usar y compartir el conocimiento. Para
que cualquier tecnología sea optimizada, debe aumentarse por estrate-
gia, proceso, cultura y comportamiento que apoye compartir el cono-
cimiento y el trabajo basado en el conocimiento.

Contribución al Sloan Student/Alumn Dialogue in Course on “Transforming Work, Organization,

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Uno de los pioneros en el área de la administración del conocimiento,

Larry Prusak del Institute for Knowledge-Based Organizations de IBM,
basó en este punto su presentación a nuestra clase, como se ilustra en el
texto de la siguiente página.

Construyendo Capacidades de Liderazgo

La mayoría de los casos de las facultades de administración son escritos y
discutidos desde la posición estratégica de director general u otros posicio-
nados en la cima de sus áreas o departamentos funcionales. Esto manda la
señal de que es el liderazgo brillante o individual de los que están en la cima
quienes solucionan los problemas organizacionales críticos que representan
el éxito o el fracaso de las organizaciones. El modelo de liderazgo implícito
(y algunas veces explícito) en estos casos es uno de estratega carismático,
visionario y poderoso al lado de un modelo de innovación y de cambio de
arriba abajo. Algunos han discutido que en la última década, los consejos
de administración corporativos ha sido seducidos por la prensa de negocios
(una seducción posiblemente reforzada por las facultades de administra-

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 [390] El lado humano de las empresas

ción) para encontrar al director general carismático que sea el “líder” que
proporcionará la nueva visión y dirección para transformar el desempeño
organizacional.14
En Sloan, estamos en un proceso (dirigido por Deborah Ancona) para
desarrollar una perspectiva alterna de un liderazgo más adecuado a las
realidades de las organizaciones modernas.15 Nosotros vemos al liderazgo
como una capacidad distribuida, ejercida individual y colectivamente en
niveles múltiples de la organización. Esta capacidad está conformada por
cuatro capacidades interdependientes: visión, sentido, relación e inventiva.
Mientras se descentralizan las organizaciones y se nivelan las jerarquías,
se ocupan en un mayor trabajo de equipo funcional cruzado y participan
en interacciones múltiples, dinámicas y tipo red, creemos que las capaci-
dades de este modelo de liderazgo distribuido se vuelven más relevantes y
efectivas en la práctica. Además, conforme las organizaciones forman más
alianzas estratégicas de límites cruzados y se convierten en parte de redes
más grandes, las capacidades de liderazgo deben ser compartidas a través
de estos límites. De esta forma, el liderazgo y el cambio son procesos alta-
mente interdependientes.
Mientras que el modelo Sloan de liderazgo distribuido continua enfati-
zando la importancia de desarrollar las capacidades individuales, reconoce
que el liderazgo es un fenómeno colectivo que requiere engranar las ener-
gías, los intereses y las aspiraciones de las muchas personas que constitu-
yen la organización —los involucrado en hacer el trabajo cotidiano de la

Conectando la Diversidad de Entrenamiento y las

Habilidades de Liderazgo

“La diversidad de entrenamiento es principalmente para ayudar a los

empleados a entender mejor a los otros empleados que son diferentes
de ellos. El entrenamiento adicional sería valioso si trabajara más sobre
el proceso del grupo y el liderazgo necesario para traducir la diversidad
en resultados organizacionales positivos.

Contribución al Sloan Student/Alumn Dialogue in Course on “Transforming Work, Organization,

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 Apéndice [391]

empresa. A este respecto, el liderazgo distribuido corta todos los tópicos

cubiertos en este artículo. Como lo ilustra el siguiente texto, por ejemplo,
la diversidad en el entrenamiento puede y debe tender un puente hacia las
capacidades más amplias de liderzazo.

Redefiniendo las Metas Organizacionales

Una consecuencia inevitable de adoptar un modelo organizacional de capi-
tal humano y basado en el conocimiento es que las voces de los emplea-
dos se volverán más influyentes en conformar los valores, las metas y las
prioridades de las organizaciones del siglo XXI. A juzgar por el nivel de
interés mostrado por nuestros estudiantes Sloan Fellows, arriba en la lista
de las prioridades de los empleados hoy en día están las preocupaciones
por la sustentabilidad social y ambiental. Estos líderes quieren trabajar
en y dirigir organizaciones de forma que garanticen que sus hijos y las
generaciones futuras tengan las mismas oportunidades que ellos. Ésta es
la visión que ellos expresan en sus proyectos de tesis y sus comentarios.
De ese modo, la sustentabilidad puede ser el ejemplo frontera de cómo
los objetivos subyacentes de las organizaciones pueden cambiar en orga-
nizaciones centradas en los humanos.16
Un gran número de organizaciones han realizado altamente visibles
compromisos para administrar desde una perspectiva de sustentabilidad.17
Este movimiento está más adelantado en Europa, en parte porque la Comu-

Sustentabilidad Social y Ambiental:

El proyecto Athabasca Oil Sands
El objetivo del proyecto Athabasca Oil Sands (empresa conjunta diri-
gida por Shell Canadá) es extraer el estimado de cien años de oferta
de petróleo. Mientras este campo petrolero había sido descubierto
a principios de 1956, dos anteriores intentos para extraer petróleo
habían fracasado sobre bases técnicas y ambientales. Una gran pre-
ocupación era la gran huella ambiental asociada con la mina y las tres-
cientas millas de ductos. Fue solamente en el tercer intento, iniciado
en 1996, que se logró un adelanto muy importante y el petróleo fue
exitosamente producido. El tercer intento fue excepcionalmente con-

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 [392] El lado humano de las empresas

Sustentabilidad Social y Ambiental: El proyecto

Athabasca Oil Sands (Continuación)
ducido por las sensibilidades sociales y ambientales y las necesidades
comunitarias de participación. El éxito de Shell Canadá llegó para
poder demostrar a todos los interesados críticos que el proyecto podía
proporcionar beneficios económicos, sociales y ambientales. A través
de un acercamiento participativo y colectivo -incluyendo y engranando
a las comunidades locales, expertos y las ONG— Shell Canadá pudo
llevar a cabo numerosas ventajas para la comunidad de Athabasca.
➤ 1,000 empleos permanentes se establecieron dentro de la comu-
nidad local, con hasta 12,000 empleados durante el punto crítico
de la construcción.
➤ La comunidad se beneficia por los sustanciales ingresos tribu-
tarios.
➤ El proyecto ayudó a construir y aumentar las habilidades de la
gente local.
➤ El agua procesada era reciclada, reduciendo por lo tanto la demanda
sobre los ríos locales.
➤ Se desarrolló un suministro local de gasolina, lo que resultó en una
menor dependencia en importaciones del petróleo.
➤ No fueron utilizados químicos en los procesos de separación del
petróleo y las tierras extraídas con el tiempo recuperarían su con-
dición natural.
➤ Un innovador programa de cambio climático se desarrolló para
atender las preocupaciones internacionales e identificar las formas
para reducir las emisiones de CO2.
➤ Un panel de expertos independientes continúa identificando otros
medios para los residuos de carbono así como alternativas de ener-
gía renovable.

Contribución al Sloan Student/Alumn Dialogue in Course on “Transforming Work, Organization,

and Society” (Primavera 2002).

nidad Europea requerirá en breve compañías que informen los resultados

relacionado con lo que ellos ven como su “triple balance final”, es decir,
gente, rendimientos y planeta. Shell y British Petroleum están entre los

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 Apéndice [393]

líderes en enfatizar la sustentabilidad, como se documenta en una tesis de

dos Sloan Fellows recientes, Clare Mendelsohn y Sunil Pangakar.18
En los Estados Unidos examinamos el esfuerzo altamente visible de Ford
Motor Company para restaurar su complejo manufacturero Río Rouge
siguiendo los principios de la sustentabilidad. Los resultados han sido una
audaz reconsideración de la relación entre una fábrica, sus productos y
el ambiente. El director general de Ford, William Clay Ford, ha sido un
franco defensor de la iniciativa del Río Rouge y la corporación inclusive
ha agregado “ambiental” a su tradicional serie de estándares métricos sobre
seguridad, calidad, entrega, costo y moral. Sin embargo, el concepto de
sustentabilidad aún no se ha incrustado profundamente en los valores y
las creencias de los administradores de las empresas o en los procesos de
manufactura de las corporaciones y procesos de desarrollo de producto. Un
pequeño grupo de personal y un puñado de fuertes líderes de línea apoya
las iniciativas de sustentabilidad de Ford, pero queda por verse si la visión
seguirá más allá del actual director general. Es decir, ¿es el compromiso con
la sustentabilidad sustentable en sí mismo?
Examinamos una excepcional de sociedad labor-administración en este
tema: la sociedad de plan de salud Kaiser-Permanente, que involucra a ocho
sindicatos representando 55,000 trabajadores en 26 unidades de negocia-
ción en 18 estados. Escuchamos pruebas de la forma en que estos esfuer-
zos de la sociedad había ayudado al crecimiento del negocio al valorar el
conocimiento de los empleados, así como al construir iniciativas conjuntas
pioneras en los temas de trabajo y familia, la reducción de errores médicos,
sistemas de resolución de conflictos e incluso métodos de compensación.
Al mismo tiempo, también nos hemos enterado de las constantes dificul-
tades de incorporar lecciones innovadoras en operaciones organizacionales
en marcha, así como de la dificultad para dirigirse a interesados que no
sean parte de la sociedad, ya sea que ellos sean los médicos quienes tienen
una estructura organizacional separada dentro de Kaiser-Permanente o los
otros sindicatos y unidades de negociación que han escogido no ser parte
de la sociedad.
Más allá de los temas de las sociedades estratégicas, también explo-
ramos ejemplos de innovación en los Gobiernos local, estatal y federal.
Aquí los temas suponen no sólo mecanismos para valorar el conocimiento

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 [394] El lado humano de las empresas

y capacidad de un empleado, sino también la transformación alrededor

de resultados redefinidos, mayor colaboración y los nuevos roles para los
“clientes” que son atendidos por las agencias. En su tesis sobre sustentabi-
lidad social, Lynne Dovey19, Sloan Fellow, descubrió que el cambio en los
sistemas sociales más amplios requiere un nuevo rol para los Gobiernos
(ya sean local o nacional): un rol en donde se comprometan a compartir el
poder y en la responsabilidad conjunta con las organizaciones y las comu-
nidades, permitan resultados valorados en lugar de sólo ejecutar reglamen-
tos, creen incentivos para la colaboración con los múltiples interesados,
participen en la contratación relacional de mayor plazo y practiquen el
liderazgo distribuido.

Implicaciones para la Educación de la Administración

Mientras las facultades de administración ascendieron a la prominencia
durante el siglo XX, la teoría de la organización y la educación se enfo-
caron más y más en la administración dentro de la firma individual. El
control organizacional, la autonomía, la flexibilidad y la incertidumbre en
la administración se convirtieron en los temas claves. La prioridad se dio
a las estrategias para atraer y asignar el capital financiero, administrando
estos y otros activos de la firma de manera que rindiera valor para los
accionistas, y protegiendo a la firma de la influencia de agentes, grupos y
organizaciones que se encuentran fuera de los límites de la firma. Las orga-
nizaciones eran concebidas como “negocios en marcha” que sobrevivían
indefinidamente, así que las obligaciones o costos futuros potenciales se
descontaban y se incorporaban a la toma de decisiones actual.
Al repensar supuestos sobre la naturaleza y valor del trabajo y de las
organizaciones, se necesitan ajustes claves en los planes de estudios de
las facultades de administración.
Tal como nosotros invertimos el análisis de trabajo y de las organi-
zaciones para reflejar en dónde se crea el valor, así también necesitamos
reformar la enseñanza para proporcionar a los futuros administradores y
líderes las perspectivas, conocimiento y herramientas que permitirían a
las organizaciones desarrollar el valor potencial de la fuerza laboral y su
conocimiento. Cada dimensión resaltada en este artículo —fuerza laboral,

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 Apéndice [395]

demografía, trabajo basado en el conocimiento, integración social y siste-

mas técnicos, liderazgo distribuido y metas ampliadas organizacionales—
necesitarán ser integradas al plan de estudios y apoyadas con herramientas
y experiencias prácticas.
Necesitamos, por ejemplo, preparar a los líderes de negocios para
atender temas de la fuerza laboral delicados y de alta prioridad, tales
como la diversidad y el trato justo, así como el desarrollo de carrera y la
integración de trabajo y vida. Las habilidades y herramientas de la admi-
nistración necesarios aquí son: compromiso, escuchar a, negociar con y
facilitar las diferentes formas de voz del empleado, individual y colectiva.
Ya sea que la administración de la fuerza laboral del siglo XX se enfocó
en el control, la fuerza laboral del siglo XXI está directamente engranada
en el proceso de la administración. Las habilidades en la negociación,
solución de problemas, resolución de conflictos y la coordinación de inte-
racciones horizontales y de límites cruzados necesitan convertirse en las
herramientas estándar de la industria.
De manera similar, saber cómo instrumentar y sustentar los mecanis-
mos de creación y aplicación de conocimiento es esencial en las organiza-
ciones basadas en el conocimiento. Esto requiere una comprensión de las
necesidades de conocimiento, habilidades y capacidades en cada fase de lo
que algunas veces se ha denominado corriente de valor en una organiza-
ción. La mayoría de los esfuerzos para administrar las corrientes de valor de
manera efectiva se enfocan en el trazo del mapa del flujo de los productos
o servicios, desde su concepción hasta los clientes finales —buscando limi-
taciones y oportunidades de mejoría. Nuestro análisis pediría entrenar a la
siguiente generación de administradores para que puedan ser capaces de
trazar un mapa paralelo de conocimiento y capacidades —buscando limi-
taciones y oportunidades a lo largo de las dimensiones del conocimiento
y el capital humano.
En el dominio de la tecnología, pediríamos una atención más profunda
y más explícita a la interdependencia de los aspectos sociales y técnicos de las
operaciones de negocios. El grado de Maestría en Administración de Empre-
sas [MBE, por sus siglas en inglés] ascendió a la prominencia en el siglo XX
como una profesión especializada, separada del entrenamiento disciplina-
rio de otros departamentos universitarios. Esto reforzó la perspectiva de

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 [396] El lado humano de las empresas

que los temas de entrenamiento, desarrollo, equipos e incluso liderazgo

deben ser tratados separadamente de los esfuerzos de diseño, instrumen-
tación e innovación con varios tipos de nueva tecnología. Administrar
las organizaciones del siglo XXI requerirá conocimiento y habilidades de
vanguardia que vayan en contra de los límites disciplinarios tradicionales.
La implicación aquí es clara: las facultades de administración necesitan
estar mejor integradas con sus contrapartes de ciencias e ingeniería física
y social, y viceversa.
Mientras educamos a la nueva generación de líderes de negocios, necesi-
tamos entender y apreciar mejor el desarrollo del liderazgo que ha ocurrido
durante la década pasada. Aún si la llamada burbuja de Internet ha esta-
llado, lo que aún queda es una cohorte de gente joven y talentosa que ha
desarrollado valiosas perspectivas y capacidades en este crisol del negocio
en línea concentrado. Ya existe evidencia anecdótica para sugerir que esta
cohorte está menos interesada en casos de negocios tradicionales centrados
en grandes corporaciones multidivisionales y más interesada en aprender
lo que incorpora lo que ellos saben ahora, así como las clases de entor-
nos organizacionales a las cuales ellos aspiran. El liderazgo, como Robert
Thomas y Warren Bennis enfatizan,20 es con frecuencia menor aprendido
a través de las experiencias de fracaso. La lección aquí es obvia: nosotros
simplemente tenemos que trabajar con nuestros estudiantes para ayudarlos,
y que nosotros reflexionemos y aprendamos de las ricas experiencias que
ellos traen al salón de clases.
Los supuestos básicos de una organización de maximización de utili-
dades de accionistas y clientes se entretejen a través de la educación en las
facultades de administración. Mucho menos común es la atención a los
múltiples interesados asociados con cualquiera de las operaciones de nego-
cios y con los objetivos o las métricas relevantes de estos otros interesados
—ya sea que ellos sean la fuerza laboral, las comunidades, las agencias regu-
ladoras, los patrones estratégicos o los proveedores. Nuestro reto es sumar e
ir más allá de dichas iniciativas como “la tarjeta de resultados balanceada”,21
“valor del interesado”,22 contratos recíprocos y mecanismos relacionados
para atender los resultados para los múltiples interesados. Hemos encon-
trado que la mejor forma de hacer esto es trayendo a representantes de
estos diferentes interesados a nuestras clases —para escuchar directamente

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 Apéndice [397]

acerca de sus perspectivas, intereses y el valor que ellos agregan a las orga-
nizaciones y construir casos y simulacros que pongan a los estudiantes
en estos diferentes roles de interesados y los hagan responsables de atender
estos criterios múltiples.

CONCLUSIÓN
Extraemos tres amplias conclusiones acerca de la diversidad de la práctica
en la organización hoy en día, el proceso de transformación y el apa-
lancamiento asociado con supuestos más amplios sobre trabajo y orga-
nizaciones. Primero, las diferencias entre dos modelos organizacionales
bosquejados al inicio de este artículo se reflejan en las prácticas organiza-
cionales hoy en día, en donde las organizaciones se ven posicionadas en
varios puntos a lo largo del continuo caracterizando estos dos modelos
organizacionales. Muchas organizaciones están actualmente tratando de
transformarse al reconocer la importancia del capital humano y del cono-
cimiento para su futura efectividad.
Segundo, no hay garantía de que dicho proceso de transformación
continúe o tenga éxito. No está guiado por alguna mano invisible o un
imperativo del mercado. Ciertamente, hemos encontrado muchas “des-
conexiones” entre la retórica y la realidad. El cambio organizacional es
altamente político, proceso impugnado que involucra individuos y grupos
con intereses diferentes y con frecuencia en conflicto, creencias y poder.
Por lo tanto, si las transformaciones actualmente en marcha resultarán en
organizaciones más adecuadas para las demandas del siglo XXI dependerá
de la disposición de la administración para desafiar supuestos fundamen-
tales sobre las organizaciones y la calidad del proceso de cambio negociado
en el que se comprometen con varios interesados.
Tercero, hemos bosquejado una serie más amplia de supuestos sobre
el trabajo y la organización que representan una poderosa serie de palan-
cas para la transformación. Sin embargo, poner esta serie más grande
de supuestos “sobre la mesa” para su discusión y cambio requerirá un
diálogo abierto con los varios interesados que comporten un interés y
un compromiso para construir organizaciones efectivas del siglo XXI. La
implicación aquí es simple pero directa: el futuro de la administración (y

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 [398] El lado humano de las empresas

de la educación de administración) es demasiado importante para dejar

a los administradores solos. Los empleados desde la primeras líneas hasta
la administración media y los rangos ejecutivos, asociaciones profesio-
nales y sindicatos, familias y comunidades, organizaciones de socios, así
como las organizaciones no gubernamentales y los responsables de for-
mular las políticas, todos son parte de una red de líderes que necesitan
engranarse e involucrarse en la conformación de las organizaciones del
siglo XXI.
McGregor nos pidió que repensáramos nuestros supuestos sobre las
personas. Ahora nuestra tarea es examinar una serie más amplia de supues-
tos sobre la naturaleza misma del trabajo y de las organizaciones. Las
elecciones que hacemos determinarán si la retórica alrededor de las orga-
nizaciones del siglo XXI se volverá realidad.

NOTAS FINALES

1. Presentación en el quinto aniversario de la Sloan School sobre “El

Lado Humano de la Empresa” por Douglas McGregor, más tarde desa-
rrollado como un libro: Douglas Mcgregor, The Human Side of the
Enterprise, Nueva York: McGraw-Hill, 1960.
2. MIT 21st-Century Manifesto Working Group, Sloan School of
Management, “What Do We Really Want? A Manifesto for the Orga-
nization of the 21st. Century,” Noviembre de 1999.
3. Shimada, Haruo, y John Paul McDuffie, “Industrial Relations and
Humanware,” Sloan School of Management Working Paper, 1987.
4. Murman, Earll, Tom Allen, Kirkor Bozdogan, Joel Cutcher-Gersh-
enfeld, Hugh McManus, Debbie Nightingale, Eric Rebentisch, Tom
Shields, Fred Stahl, Myles Walton, Joyce Warmkessel, Stanley Weiss, y
Sheila Widnall, Lean Enterprise Value: Insights from MIT’s Lean Aeros-
pace Initiative, New York: Palgrave/Mcmillan, 2002.

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 Apéndice [399]

5. Towers Perrin, Talent Report 2001: New Realities in Today’s Workforce,

New York: Towers Perrin, 2002.
6. Bailyn, Lotte, Breaking the Mold, New York: Maxwell MacMillan,
1993.
7. Fullerton, Howard, Jr., and Mitra Toossi, “Employment Outlook:
2000-2010-Labor Force Projections to 2010: Steady Growth and
Changing Composition,” Monthly Labor Review, November 2001, pp.
21-38.
8. Ichniowski, Casey, Thomas Kochan, David Levine, Craig Olson, and
George Strauss, “What Works at Work?” Industrial Relations, vol. 35,
issue 3, 1996, pp. 299-333.
9. Osterman, Paul, “Work Organization in an Era of Restructuring:
Trends in diffusion and Impacts on Employee Welfare,” Industrial and
Labor relations Review, vol. 53, 2000, pp. 179-196.
10. Kraftcik, John, “Triumph of Lean Production,” Sloan Management
Review, vol. 30, 1988, pp. 41-52.
11. MacDuffie, John Paul, and John Krafcik, “Integrating Technology
and Human Resources for High-Performance Manufacturing: Evi-
dence from International Auto Industry,” in Thomas A. Kochan and
Michael Useem (eds.), Transforming Organizations, New York: Oxford
University Press, 1992, pp. 209-227; McDuffie, John Paul, “Human
Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational
Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry,”
Industrial and Labor Relations Review, vol. 48, 1995, pp. 197-221.
12. Bresnahan; Timothy F., Erik Brynjolfsson, and Lorin M. Hitt, “Infor-
mation Technology, Workplace Innovation, and the Demand for Ski-
lled Labor: Firm Level Evidence,” in Margaret M. Blair and Thomas
A. Kochan (eds.), The New Relationship, Washington, D.C., The Bro-
okings Institutions, 1999.

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 [400] El lado humano de las empresas

13. Orlikowski, Wanda J., “Learning from Notes: Organizational Issues

in Groupware Implementation,” Information Society Journal, vol. 9,
1993, pp- 237-250.
14. Prusak, Laurence, and Salvatore Parise, “Information Systems as Con-
duit for the Transfer of Knowledge,” paper produced by the IBM Ins-
titute of Knowledge Management, Cambridge, Mass. 2002.
15. Khurana, Rakesh, Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest
for Charismatic CEOs, Princeton, N.J.: Princeton University Press,
2002.
16. Ancona, Deborah G., Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski, and
Peter Senge, “Distributed Leadership,” Sloan School of Management
Workshops, Cambridge, Mass., 2001/2002.
17. Senge, Peter, and Gören Carstedt, “Innovating Our Way to the Next
Industrial Revolution,” Sloan Management Review, January-February
2001.
18. Mendelsohn, Clare, and Anirudha Pangakar, “Case Studies of How
BP and Shell Are Approaching Sustainable Development,” Master’s
Thesis, Sloan School of Management, Cambridge, Mass., May
2002.
19. Dovey, Lynne, “Achieving Better Social Outcomes in New Zea-
land through Collaboration: Perspectives from the United States,”
Master’s Thesis, Sloan School of Management, Cambridge, Mass.,
May 2002.
20. Bennis, Warren, and Robert J. Thomas, Geeks and Geezers, Boston:
Harvard Business School Press, 2002.
21. Kaplan, Robert, Strategy Focused Organizations: How Balanced Score-
card Companies Thrive in the New Business Environment, Boston: Har-
vard Business School Press, 2001.

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 Apéndice [401]

22. Murman Earl, Tom Allen, Kirkor Bozdogan, Joel Cutcher-Gershen-

feld, Hugh McMannus, Debbie Nightingale, Eric Rebentisch, Tom
Shields, Fred Stahl, Myles Walton, Joyce Warmkessel, Stanley Weiss,
and Sheila Widnall, Lean Enterprise Value: Insights from MIT’s Lean
Aerospace Initiative, New York: Palgrave/Macmillan, 2002

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
ÍNDICE
Los números de página seguidos de “n” indican material en las notas a pie
de página
Abolishing Performance Appraisals
(Jenkins et al.), 106, 112-113
Acción Arbitraria, 49, 179, 185
Acciones disciplinarias, 31-32, 36
Acercamiento “cliente de por vida”, 207
Acercamiento agrícola al desarrollo de
la administración, 259, 265, 285
Acercamiento de manufactura, al
desarrollo de la administración, 259,
263-265, 275, 276-277, 285
Acercamientos basados en interés, xli
Acercamientos de principios, xli
Actitudes:
cambios en gerencial, 206-207
evaluación de, 116-117
gerencia, 183-188, 206-207
incentivos individuales y, 12
Actividades accesorio, xlv
Adaptación selectiva:
control como, 10-14, 26-27
en la estrategia gerencial, 54-57
movimiento de la coacción física a,
desde el 37-39
Adecuación de tamaño, xli, xlii
Administración Científica (Taylor), 51
Administración científica, 23n, 51,
352-353
[403]
MAQUETA 23.indd 403
Administración de investigación,
adaptación selectiva en, 56-57
Administración de matriz, 22-23, 198
Administración de proyecto, 198
Administración de recursos humanos,
xxviii-xxix
Administración de salarios, 121-133
conclusiones, 130-133
estructura para, 125-126
evaluación de desempeño y,
111-114, 121
pago por antigüedad, 121-122.
130-131, 186-187
pago por méritos, 121-122, 127-
130, 131-132, 186-187
recompensa a la productividad en,
126-132
Administración de sueldos y salarios
(Vea administración de salarios)
Administración del conocimiento, 76-
77, 388
Administración participativa, 36, 91,
153, 165-176, 354
malentendidos respecto a, 165,
167-169
naturaleza de la participación,
174-176
12/7/06 15:58:42
 [404] El lado humano de las empresas
propósitos de, 172
rango de acciones gerenciales en,
169-17
riesgos de, 172-174, 188n
(Vea también clima gerencial; planes
Scanlon)
Administración por excepción, 202
Administración por objetivos, 55, 85,
352
Administración: como arte, 10, 13
acciones disciplinarias y, 31-32
acercamientos “difícil” y “fácil” a, 46,
64, 76, 176, 344, 350-351
dependencia descendente de, 169,
188-192, 274, 307
ética y, 14-16
inconsistencias en comportamiento
de administradores, 9-10
participativa (Vea Administración
participativa)
promociones y, 133-134
roles de la relación en, 34-37
(Vea también Influencia y control:
Desarrollo de la administración;
Autocontrol)
Administración:
colaboración entre personal y línea
de mando en, 231-233
evaluación de desempeño y, 112-114
personal de desarrollo de administra-
ción y, 276
Administradores japoneses, 376-377
Adolescencia: acercamiento autoritario
y, 28, 33, 33n Teoría X y, 56
Agendas escondidas, 316, 321
Agentes libres, 377-379
Aima-Smith, Linda, 148n
MAQUETA 23.indd 404
Ajuja, Ravidra K., xliin
Alfred P. Sloan Fundation, xxiii
Alfred, Theodore M., xxiii
Alianzas estratégicas, xli
Allport, Gordon, xix
Ambiente organizacional:
desarrollo de la administración y,
265-267
(Vea también condiciones económi-
cas: tecnología)
American Management Association,
190
American Radiator, 360
American Society for Training and
Development (ASTD), 268
Ancona, Deborah, 245n, 255n,
389-390
Ansul Chemical, 355
Antiautoritarismo, 359-359
Appelbaum, Eileen, 61n
Appley, Lawrence, 190, 269-270
Aprendizaje
(vea Aprendizaje en el salón de cla-
ses; Desarrollo de la administración)
Aprendizaje de oposición, 259n
Aprendizaje de salón de clases, 281-305
conocimiento intelectual en,
286-293
habilidades de interacción social en,
297-304
habilidades en la solución de proble-
mas en, 294-297
habilidades manuales en, 293-294
integración y, 281, 286-287, 292,
305
maestría en Administración de
Empresas y, 395-396
12/7/06 15:58:43

(vea también Desarrollo de la Admi-
nistración)
Aprendizaje de toda la vida, 290n
Aprendizaje organizacional, 259n, 295n
(Vea también desarrollo de la
administración)
Arbitraje, 36
Argyris, Chris, 56, 168, 297n, 302,
359
Arthur, Jeffrey B., 61n, 148n
Asesorar, 116n, 273n
Aspiradora, 301
Association of Machinists, xliv
Athabasca Oli Sands, Proyecto,
391-392
Atwood, Seth G., 151
Auditoría, Teoría Y y, xv-xvi
Aumento en el trabajo, 354
Autoactualización, xviii, 75n, 157-158,
348-349
Autocontrol, 83-84, 94
administración participativa y, 176n
delegación y, 219-223
desarrollo de la administración y,
264, 278
en promoción y colocación, 136-139
implicaciones de, 69-71
naturaleza de, 221
relación de la línea de mando y,
205-206, 218-223, 229-231, 234
(Vea también Integración: Teoría Y)
Autodesarrollo, 95, 99, 277
Autodirección, 94, 205-206
Autoevaluación, 98-100, 101, 102-103,
117
Autonomía, enfoque en, 23n
Autorrealización, 51, 54
MAQUETA 23.indd 405
Índice [405]
Autorespeto, 54
Autoridad: uso apropiado de, 38
central cadena de mando, 199
como principio de organización, 21,
38, 199
desigualdad de responsabilidad y,
217-219
en comando y control de sistemas,
xiii-xiv, 19-20, 29, 261
en las relaciones de la línea de
mando, 199-200, 201-202
influencia contra, xxvii-xxviii, 24,
27-33
limitaciones de, xxvii-xxviii, 24,
27-33
unidad de comando, 21, 22, 197,
200n, 209, 234
Autoritarismo:
antiautoritarismo, 359-359
familia y, 28, 33, 33n, 38
muerte del, xxii
Autoritarismo: limitaciones del, 27-28
“ayuda” profesional y, 25-26, 225,
235
Avitak, M., xlvin
Axtell, Robert L., xlviin
Ayuda profesional:
influencia y control en, 25-26
relación profesional-cliente y, 213-
214, 233-233, 235
Bacharch, Samuel B., 20n
Bailey, Thomas, 61n
Bailyn, Lotte, xxxvi, 380
Barley, Stephen R., xln
Barlow, Sue, xliiin
Barrett, F., xlvin
Batt, Rosemary, 61n
12/7/06 15:58:43
 [406] El lado humano de las empresas
Bavelas, Alex, xxiii
Becker, Brian, 61n, 91
Beckhard, Richard, xiii, 328n
Beech, Hannah, 71
Behavioral Theory of Labor Negotiations,
A (Walton and McKersie), l-li
Bell Laboratories, xxiii
Bell, David E., 170n
Bennis, Warren G., xvii-xxii, xxxiv,
xxxivn, xlix-l, liin, 20n, 180n, 244,
244n, 396
Berg, Peter, 61n
Bidwell, Matthew, 91-92
Birkinshaw, Julian, 275n, 283n
Blake, Robert R., 248n
Blanchard, Kenneth H., 20n, 32n, 248n
Boland, Beth, 379,380
Boudreau, John W., 127n
Bradford, David, 20n
Braverman, harry, xlivn
Brett, Jeanne, 19n, 189n
Bridge, Diane, 148n
Brown, Thomas, 30
Budismo, xlv-xlci, xlvin
Burbuja de Internet, 396
Bureau of Labor Statistics, 382
Burton, Diane, 81-92
Business Leadership Initiative (BLI),
285
Cadena central de mando, 199
Calidad, cli
Cambio organizacional, 397
Cannon, Mark, 161, 161n
Capacidad intelectual, liderazgo y,
254-255
Capacidad, sistemas de titularidad y,
270
MAQUETA 23.indd 406
Capelli, Peter, 124n
Capital Humano, 370, 372, 391
Carberry, Ed, 148n
Carga, personal como, 227, 269
Carismático, liderazgo, 160-162, 207,
244
Carnevale, Anthony P., 282n
Castigo: autoridad y, 27-28, 45
amenaza de, 59
desarrollo de la administración, 267,
269-270, 273, 274
trabajo como, 53
Celebración, 86
Centralización, 205, 267
Challenger, desastre del Transbordador
Especial 198
Cien Mejores Empresas para Trabajar,
Las, xxxi
Ciencia de decisiones, 3-4
Ciencia de la administración, 3-4
Ciencia organizacional, 3-4
Ciencias sociales, 3-4, 5-16
administradores y, 7
capacidad de predicción en, 3-4, 5-7,
13-14
crecimiento del conocimiento en, 5,
47
desarrollo de la teoría en, 327
lenguaje de, 7
teoría como base de, 8-10
Círculos de calidad, 74-75
Clark, Catherine, xliiin
Clima gerencial, xxiv, xlv-xlvi, 179-194
actitud gerencia en, 183-188,
206-207
aprendizaje de salón de clases y,
304
12/7/06 15:58:43

comportamiento del superior
inmediato y, 272, 275
de mutua confianza, 217, 233-235,
252, 359
dependencia descendente, 169,
188-192, 274, 307
dependencia y, 183-184, 188-192
determinación de, 191-194
importancia de, 199
naturaleza cotidiana de, 179- 182-
183
perspectiva del subordinado en,
182-188
supuestos sobre la naturaleza humana
y, 179-180
sindicatos y, 181, 185-186, 187-188,
192-19
Teoría X enfocada en, 180, 181,
187-190
Teoría Y enfocada en, 180, 181,
182n, 190
(Vea también Colaboración línea de
mando; Relaciones línea de mando)
Clima organizacional
(vea Clima gerencial)
Clínica Menninger, 299
Clínicas en aprendizaje en salón de
clases, 296-297
Coacción física:
control a través, 24-25
moverse a adaptación selectiva, 37-29
Coens, Thomas, 106, 112-113, 131
Cohen, Allan, 20n
Colaboración
(vea Equipos gerenciales; Adminis-
tración Participativa; Planes Scanlon;
Colaboración línea de mando)
MAQUETA 23.indd 407
Índice [407]
Colaboración de la línea de mando,
213-217
(Vea también relaciones de la línea
de mando)
autocontrol en, 218-223
autoridad y responsabilidad en,
217-219
clima de confianza mutua y, 217,
233-235, 252, 359
ética en, 224, 228, 234
funciones del personal en, 213-214,
223-224
personal de desarrollo de la adminis-
tración y, 275-278
Collins, Denis, 148n
Colocación, 122, 133-140
integración en, 136-140
medición estadística y, 134-136
Columbia, desastre del Transbordador
Especial 198
Colvard, Greg, xxxin
Colvard, Phil, xxxin
Comité de revisión, plan Scanlon,
154-155, 157
Compensación de trabajadores,
14
Competencia interna,
xxxvii-xxxviii
Plan Scanlon, 151, 152
Comportamiento humano:
supuestos respecto, xx-xxi, 3-4, 9,
23-24, 179-180
(vea también Teoría X; Teoría Y)
Comportamiento Organizacional, xvii,
xx, xxviii-xxix, 168
Comportamientos protectores,
incentivos individuales y, 12
12/7/06 15:58:44
 [408] El lado humano de las empresas
Compromiso con los objetivos:
Teoría Y y, 59,65,83-84, 94
(Vea también Planes Scanlon)
Comunismo, xx-xxi
Condiciones de trabajo, l
Condiciones económicas:
desarrollo de la administración y,
265-267
economía global, xl, xliii, 28
Planes Scanlon y, 159-160
Conflicto:
miedo de, 319-322
(vea también Resolución de Disputas)
Conocimiento científico, 3-16
capacidad de predicción y, 3-4, 5-7,
13-14
ciencias físicas y, 327-328
control como adaptación selectiva,
10-14
control y ética profesional, 14-16
en ciencias sociales, 5-10
teoría como base para la administra-
ción, 8-10
Conrad, Charles, 163
Constock, Phil, xliin
Consulta, relaciones de, 384-386
Consultiva, administración, 354
Consultiva, supervisión, 55
Consultores, independientes, xl-xli
Contingencia, naturaleza del
acercamiento, 27n
Continua mejora, 101, 229
Contratación:
contratos de empleo, 124n
resultados mezclados de, 385-386
subcontratación, xliii, 215, 231-233
tendencia hacia, 384-385
MAQUETA 23.indd 408
Contratos de empleo, 124n
Control, teoría, 11n
Control:
coacción física en, 24-25
como adaptación selectiva, 10-14,
26-27
cotidiano, 107
ética y, 14-16
límites de, 14-15
motivación y, 54-57
naturaleza compleja del, 222-223
planes individuales de incentivos y,
11-12
predicción y, 5-7, 13-14
separada del mando, xiii-xiv
sobre el comportamiento, 268
Teoría Y y, 59, 65
(Vea también Influencia y Control;
Autocontrol)
Cooperrider, David, xlvin
Coordinación, 229
Corazo, Carolyn, 365n
Corporación Boeing, 56, 192
Creativity, Inc. (Mauzy y Harriman),
175
Crisis de identidad, xxi
Crítica, 316
Culpar, 12-13
Culto al Director General carismático
(Khurana), 244
Cutcher-Gershenfeld, Joel, xvii-lv,
xliiin, xlviiin, 5, 61n, 91, 148n,
189n, 259n, 282n, 295n, 331,
365-398, 368
Cutrona, Cheryl, 189n
Dabney, Dennis, 86
Darwin, Charles, 313
12/7/06 15:58:44

Deegan, Arthur X., 84n
Delegación, 190, 213, 353
autocontrol en, 219-223
en línea uso del personal, 201-207
Delisi, Peter, xivn
Deming, W. Edwards, xxiv, l, 101, 106,
131, 229n
Democión, evaluación de desempeño
y, 112
Democracia industrial, 64
Departamento de Estado de Estados
Unidos, 302
Departamentos de línea: interdepen-
dencia de, 31
(Vea también Relaciones de línea de
mando; Colaboración de línea de
mando)
Dependencia descendente, 169,
188-192, 274, 307
Dependencia: descendente, 169,
188-192, 273, 307
clima gerencial y, 183-184, 188-192
en familia, 33, 183
evaluación de desempeño y, 115, 116
influencia y, 26-27, 28, 30-34
jerarquía de necesidades y, 49
promociones y, 140
psicología de, 33-34
relaciones línea de mando y, 206,
209
Derechos del empleado, l
Desregulación, xli, xlii
Desarrollo de carrera, 137n, 137-138
Desarrollo de la administración, xxiv,
xl, 56, 254, 255, 259-278, 292
acercamiento agrícola a, 259, 265,
285
MAQUETA 23.indd 409
Índice [409]
acercamiento de manufactura a, 259,
263-265, 275, 276-277, 285
comportamiento del superior inme-
diato y, 272-275 características de la
empresa y, 252-272
naturaleza de, 263
prácticas organizacionales actuales y,
394-397
rol del personal del desarrollo de la
administración en, 275-278
rotación laboral en, 270-272
Teoría Y, 260-261, 275
(Vea también Aprendizaje del Salón
de Clases; Liderazgo)
Desarrollo de liderazgo, 245n, 396
Desarrollo organizacional, xvii, xx, xxi-
xxii, xxvii-xxix, 302, 328n
Descentralización, 55, 205, 213, 267,
268, 353
Descripción de puestos: en un acerca-
miento integral, 88-93
en evaluación de desempeño, 105,
107, 109-111
relaciones de la línea de mando y,
199
Desempleo, como castigo, 27-28
Despido: evaluación de desempeño y,
112, 114, 121
como castigo, 27-28, 36
Despidos, xli, xlii
Determinación conjunta, 95,99
Detroit Edison, 354
Diferenciación funcional, 203n
Diferenciales de estatus, 52
Diferenciales de sueldos, 52
Digital Equipment Corporation xvi-xv,
xxxi
12/7/06 15:58:45
 [410] El lado humano de las empresas
Dilbert (historieta cómica), 10n
Dinámica de grupo, 307, 313, 313n
Discriminación 49, 179, 185, 186,
272, 293, 336-339
Disminuir la producción o duplicar el
trabajo 29, 45
Disposiciones de trabajo de proyecto,
384-386
Diversidad, 375-381, 390
División del personal, como principio
de organización, 21
Divisionalización, 360
Doble balance final, xliiin
Donnelley, xxxi
Dovey, Lynn, 365n
Drucker, Peter, xxxiv, 85, 93, 310, 327,
352, 353
DTE Energy, xxxiii-xxxiv, 86
Dunlop, John, xlvin
Dupree, Max, xxxi-xxxii
Economía global, xl, xliii,28
Economía institucional, xxxvin
Educación (vea Aprendizaje en el salón
de clases: desarrollo de la
administración)
Educación de los niños:
acercamiento autoritario a, 28, 33,
38
dependencia del niño y, 183
modificando estrategias en 55-56
Efecto Accordeón, 204-205
Eisenstat, Russ, 239 n
Ejército:
autoridad en, 27-28
coacción física en la guerra, 25
dependencia y, 31
estereotipo como Teoría X, xiii-xiv
MAQUETA 23.indd 410
etnocentrismo en, 23
principios de organización y, 22
Empleo a voluntad, 28
Empleo de mujeres, 14
Employee Participation in Company
Performance (Summers and Hyman),
173
Empresa conjunta, xli
Empresariado, xiv-xv
Entrenamiento de laboratorio,
281-282, 299-304
Entrenamiento en el trabajo, 273
Entrenamiento sensible, xix-xx
Entrenamiento, 56
(Vea también aprendizaje en el salón
de clases, desarrollo de la
administración)
Entrenamiento, 84, 116n, 273n
Entrevistas de orientación, 116-117
Epstein, Joshua M., xlviin
Equidad:
clima gerencial y, 183-188
en la administración de salarios,
125-126, 127, 129, 130-131
Equipos gerenciales, 307-324
actitud de la administración hacia los
grupos y, 311-314
grupos eficaces, 307, 314-318,
323-324
grupos ineficaces, 318-322
posibilidades del equipo de trabajo,
322-324
unidad de objetivo en, 309-311
Errores:
aprendizaje en el salón de clases y,
295-296
en aprendizaje organizacional, 295n
12/7/06 15:58:45

planes Scanlon y, 156-157
relaciones de línea de mando y, 204
Escucha:
no directiva, 300
por supuestos acerca del comporta-
miento humano, 8-9
Especialización de tarea, como
principio de organización, 21
Especialización:
dependencia en otros y, 34
especialistas y, 207-209
(Vea también relaciones de la línea
de mando)
Estados Unidos:
dependencia de trabajadores en,
33
límites en autoridad en, 32-33
próxima escasez de fuerza laboral en,
381-382
Teoría X y, 69
Estandarización, 1, 101, 214, 215,
229n, 229-230, 287
Estructura de la organización:
administración del salario, 125-126
desarrollo de la administración y,
267
jerárquica, 21-23, 223-233
Estructura jerárquica:
colaboración de línea de mando y,
223-233
como principio de organización, 21
retos para, 22-23
Estructuración de actitudes, li
Ética:
colaboración entre personal y la línea
de mando, 224, 228, 234
control y, 14-16
MAQUETA 23.indd 411
Índice [411]
información confidencial y, 15-16,
134, 137-138, 140-143
legislación sobre la persona que
denuncia prácticas ilegales, 128n
legislación social y, 14-16
responsabilidad social de la adminis-
tración y, 14-15
Etnocentrismo, 23, 336-339
Expectativas, de administradores por
subordinados, 36
Externalización, xliii, 216, 231-233
Fabas, Jen, 365n
Familia:
acercamiento autoritario y, 28, 33,
38
dependencia del niño y, 33- 183
modificando estrategias en, 55-56
equipo de trabajo en, 323
temas trabajo y vida y, 69n, 376,
379-381, 383, 393-394
Faulkner, Mike, xliiin
Favoritismo, 49, 179, 185, 186
Ferguson, John-Paul, xxxvii, 15
Fideicomiso:
en relaciones entre personal y línea
de mando, 200
falta de, xlii
importancia de, xiii-xiv
Fifth Discipline, The (Senge), 9, 67,
310
Fijación de metas, 93-97, 101, 137,
278, 323
First Merchant Group, 66-67
Fisher, Roger, 19n
Follet, Mary Parker, 68
Ford Motor Company, 251, 285,
392-393
12/7/06 15:58:45
 [412] El lado humano de las empresas
Ford, Henry, 251
Ford, J. Kevin, xliiin, 259n, 282n,
295n
Ford, William Clay, 392-393
Formas, en evaluación de desempeño,
107-108
Freud, Sigmund, 313
Funciones de personal, acercamiento
integral a, 85-100
Fundamentalismo religioso, xli, xlvii
Gainer, Leila J., 282n
Geeks and Geezers (Bennis and
Thomas), 244, 244n
Gellman-Danley, Barbara, liii-liv,
livn
Generación Y, cohorte, 380-381
General Electric Corporation,
xxxvii-xxxviii, 355
General Mill, 355
General Motors, xxii,131
Gerhart, Barry, 61n
Gleason, Sandra, 189n
GM División Powertrain, 131
Goldberg, Stephen, 19n, 189n
Golden, Clinto, 193
Gouldner, Alvin W., 90n
Gran Depresión, 63-64, 159
Greenhouse, Steven, xxxixn
Grey, Barbara, 19n
Grupos de encuentro, xix-xx
Grupos efectivos, 314-318, 323-324
Grupos ineficaces, 318-322
Grupos T, xix-xx, 281-282, 300-304
Guerra, coacción física en, 25
Habilidades manuales
aprendizaje de salón de clase y,
293-294
MAQUETA 23.indd 412
Habilidades sociales
aprendizaje en el salón de clases y,
297-304
Hackman, J. Richard, 172n
Harriman, Richard, 175
Harrington, Mona, 69n
Harvard Business School,
Unidad de Estrategia y Competencia,
xxxviii
Harvard Union of Clerical and
Technical Workers
(HUCTW), 187-188
Heil, Gary, xxxiv, xxxivn
Heller, Frank A., 214n
Herman, Miller, xxxi-xxxii, 153
Hershey, Paul, 20n, 32n, 248n
Herzberg, Frederick, 75n, 122,
132n
Hewlett-Packard, 161
Highhouse, Scott, 302, 328n
Hocevar, S. P. xlvin
Holganazería, 51
Hollad, John, xlviin
Hombre organizacional, xvii
Hospital Beth Israel-Boston,
xxxi
Humanismo secular, xxxin
Huselid, Mark A., 61n, 91
Hyman, Jeff, 170n, 173
IBM, 76-77, 354, 388
Ichniowski, Casey, 61n, 91
Identidad personal, xli
Iglesia (vea Iglesia Católica)
Iglesia Católica:
autoridad en, 27-28
dependencia y, 31
principios de organización y, 22
12/7/06 15:58:46

Igualdad de responsabilidad,
como principio de la organización,
21, 234
Imaginación, Teoría Y y, 60, 66
Imai, Maasaki, 101
Improshare, 147
Incrementos por tiempo de servicio,
121-122, 130-131
Independencia, 33-34
Influencia y control, 19-39
(Vea también Control; Autocontrol;
Colaboración entre Personal y Línea
de Mando; Relaciones entre personal
y línea de mando)
coacción física a la adaptación
selectiva, 37-39
dependencia y, 26-27, 28, 30-34
desigualdad de autoridad y
responsabilidad en, 217-219
en la administración participativa,
174-176
limitantes de autoridad, xxvii-xxviii,
24, 27-33
métodos de influencia, 24-27
poder de, 38-39
roles de la relación y, 34-37
Información confidencial, 15-16, 134,
137-138, 140-143
Información personal, 15-16, 134,
137-138, 140-143
Ingeniería de sistemas, 198
Iniciativas Lean/Six Sigma, 101, 110n
descritas, xli, xlin
impacto de, l
mejora continua en, 229n
Iniciativas Six Sigma
(Vea Iniciativas Lean/Six Sigma)
MAQUETA 23.indd 413
Índice [413]
Insatisfacciones laborales, 122
Instalaciones Greenfield, 383
Institute for Operations Research and
the Management
Sciences, 4n
Institute for Social Research, University
of Alabama,
184-185
Institute for Work and Employment
Relations (IWER), xxxvi
Integración, 63-77, 83-103
(Vea también Clima gerencial;
Auto-control; Teoría Y)
administración participativa y, 176n
aplicaciones de, 60-61, 85-100
aprendizaje de salón de clases y, 281,
286-287, 292, 305
como estrategia gerencial contra
técnica personal, 100-103
concepto de, l-li, 60
desarrollo de administración y,
264-278
en educación económica, 72
en promoción y colocación, 135-140
implicaciones de, 69-71
naturaleza de, 72-73
necesidades organizacional e
individuales en, 71
relaciones en la línea de mando, 222
resolución en disputa, 19-20
un proceso activo, 92-93
Integridad, clima gerencial y, 184, 187
Interdependencia:
administración participativa y, 174
colaboración entre personal y línea
de mando, 218
conflicto emocional y, 34
12/7/06 15:58:46
 [414] El lado humano de las empresas

en dinámica de grupo, 313n 260-261, 365-398, 368

liderazgo y, 252, 259 Kohn, Alfie, 130n
naturaleza de, 29-31, 34, 200 Komer, Roger, 181
relaciones entre personal y la línea de Kotter, John, 20n
mando, 200, 200n Krafcik, John, 387
Interés personal, del administrador, Kunda, Gideon, xln
187-188 Lagace, Martha, 161n
International Brotherhood of Teams- Lawrence, Paul, 203n
ters, 174n Leaders and Followers (Ruch),153
Investigación apreciativa, xlvi Leadership Is an Art (Dupree), xxxiin
Iskander, Natasha, 365n Leadership Jazz (Dupree), xxxiin
Jacobs, David, xxx,xxxn Leadership Through Quality (LTQ),
Jaeger, Bill, 187-188 285
James, Williams, xlvi Lealtad, 128, 377-379
Jenkins, Mary, 106, 112-113, 131 Legislación para quien denuncia
Jerarquía de necesidades (Maslow), prácticas ilegales, 128n
xviii, 44, 48-54, 157-158, 346-349 Legislación social:
John Deere, 192 ética y, 14-15
Juicios críticos, evaluación de influencia y control y, 27-28
desempeño y, 114-117 Lesieur, Frederick, 149, 160-162
Jung, Kim Dae, 260 Levine, David, 61n
Kaiser-Permanente, 393-394 Leyes de trabajo de los niños, 14
Kalleberg, Arne L., 61n Libre empresa, dependencia y, 31-32
Kampas, Paul L., xivn Liderazgo democrático, 55
Katz, Harry, 156n Liderazgo distribuido, 244-245, 255n,
Katz, Nancy, 161n 389-390
Kerr, S., 13n Liderazgo situacional, 32n, 248n, 253n
Kettering, Charles, 256 Liderazgo, 243-257, 335-339
Khatri, Naresh, 62n características de, 247-250
Khurana, Rakesh, 244, 244n carismático, 160-162, 244
Kim, Dong One, 148n como relación, 243, 250-253,
Klein, Jan, 239n 256-257
Kleine, Dick, 192 distribuida, 244-245, 255n, 389-390
Kleiner, Art, 282n, 295n evitando la intolerancia en, 336-339
Kochan, Thomas A., xxxvi, xlviin, implicaciones para la administración,
xlviiin, liii, 61n, 253-257
124n 156n, 161, 245n, 255, 260n, investigación en, 248-250, 253-255

MAQUETA 23.indd 414 12/7/06 15:58:47

 Índice [415]

naturaleza compartida de, 249, 252 Mendelsohn, Clare, 391

Plan Scanlon, 160-162 Mericle, Kenneth, 148n
práctica organizacional actual y, Metas:
389-390 práctica organizacional actual y,
rol de jefe, 335-336 391-394
situacional, 32n, 248n 253n Teoría X contra Teoría Y y, xlix, 369,
Teoría X contra Teoría Y y, xlix,369, 373-375
372-373 Miles Raymond E., 267n
variables interactivas en, 243, Milkovich, George, 127n
250-253 Mindell, David, 11n
Likert, Rensis, 168, 359 Mintzberg, Henry, 35n, 275n
Limitaciones de producción, 29, 45 MIT (Massachusetts Institute of
Logro intelectual: Technology):
aprendizaje de salón de clases y, Engineering Systems Division
286-293 (ESD), 11n
liderazgo y, 255 Institute for Work and Employment
pruebas, 141-142 Research (IWER), xxxvi
London School of Economics, 68 Lean Aerospace Initiative, 192
Long, David, xliiin Organizational Studies Group
Lorsch, Jay, 203n (OSG), xxxvi
Lubans, John, 102-103 resolución de la facultad sobre
MacDuffie, John Paul, 61n, 91, 387 Douglas McGregor, 363-364
Magnanti, Thomas L., xlviin MIT Alfred P. Sloan School of
Marx, Karl, xlivn Management:
Maslow, Abraham, xviii, xxxvii, xlv, 44, conferencias Plan Scanlon, 161,
48n, 48-54, 310, 346-349 162-164
Mason, Robert, 170n discurso de McGregor sobre la Teoría
Mausner, Bernard, 75n, 122, 132n Y, xvii-xviii, 341-356
Mauzy, Jeff, 175 programa de la Naval War College,
Maximización de rendimiento, 396-397 xiii-xiv
May, Ron, xxxiii-xxxiv quincuagésimo aniversario,
McBeath, Bill, 207 xlviii-xlix, 365-398
McGregor School de la Antioch Sloan Fellows, xxiii, xxvi, 291, 309
University, livn Modelar el comportamiento, 90n
McHugh, Patrick, 148n Modelo de cambio “Grupo Pequeño”,
McKersie, Robert, l-li, lin, 19n, xix-xx
146-147 Modelo de Liderazgo Sloan, 255n

MAQUETA 23.indd 415 12/7/06 15:58:47

 [416] El lado humano de las empresas
Modelos mentales (Senge), 9
Motivación, 47-55
(Vea también Planes Scanlon)
administración de salarios y, 122,
130, 130n, 132n
aprendizaje de salón de clases y, 286,
287-288, 289, 293, 304-305
comentarios sobre, 52-55
evaluación de desempeño y, 117-119
jerarquía de necesidades (Maslow) y,
48-54, 346-349
liderazgo y, 255
para aprender, 281
teoría de la zanahoria y el palo, 54,
350
Motorola, xxxi
Mouton, Jane S., 248n
Mouton, Robert, 248n
Movilidad laboral, 124
Movimiento de relaciones humanas,
xvii, xxxiv, 46
Movimiento potencial humano, xvii
Mower, Nancy, 156n
National Aeronautics and Space
Administration (NASA), 198
National Education Association (NEA),
282n, 300
National Training Laboratory (NTL)
para el desarrollo de grupos,
281-282, 299-304, 317, 323
Necesidad Sentida, aprendizaje de
salón de clases y, 286, 287-288,
304-305
Necesidades de autoestima, 50-52
Necesidades de la empresa, 95, 99
Necesidades de seguridad, 48, 50, 53,
54, 179, 185-187, 198, 346-347
MAQUETA 23.indd 416
Necesidades psicológicas, 48-49, 50,
52-54, 157-158, 346-347
Necesidades sociales, 49-50, 52, 53,
157-158, 347
Necesidaes egoístas, 50-53, 157-158,
348
Negociación colectiva, xxxvii, xliv-xlv, l
características de la organización y,
250-251
en administración de salarios,
125-126
legalismo de, 29
legislación respecto, 14, 28
Planes Scanlon y, 162
Teoría X y, 15
Negociación distributiva, l-li
Negociación intraorganizacional, li
Negociación, li, 73n literatura de, 37n
(Vea también negocición colectiva)
Negocio en línea, 396
NICB, 350, 362
Nirenberg, Larry, 66-67
Nokia, xxxiiin
Nordstrom Corporation, xxxi, 207
Nucor Corporation, xxxii
Nuevo Trato, (New Deal) 64
Nuevos sistemas de trabajo, xlv
Objetivos, relación del conocimiento
con, 5
Obligaciones en conflicto, 224, 228
O’Brien, Bill, 9
Oficina del presidente, 360
Ohio State University, 59
Oldham, Greg R., 172n
Olsen, Ken, xiv-xv, xxxi
Olsen, Sara, xliiin
Olson, Craig, 61n
12/7/06 15:58:48

On Becoming a Leader (Bennis), 244,
244n
Organigramas, 199
Organization Development Council
(ODC), 358, 359-362
Organization Man (Whyte), 311-312
Organizational Psychology (Schein),
168
Orlikowski, Wanda, xlviiin, 365-398,
387
Orlin, James B., xlviin
Osterman, Paul, xlviin
Ouchi, William, xxix, xxixn
Owen, Robert, 30
Pago por antigüedad, 121-122,
130-131, 186-187
Pago por desempeño, 127n, 131, 161
(Vea también Planes Scanlon)
Pago por méritos, 121-122, 127-130,
131-132, 186-187
Paja, 114
Pangarkar, Sunil, 391
Parry, Stephen, xliiin
Participar (vea Planes Scanlon)
Paternalismo, 46
Payne, Sally, 174n
Pensamiento de Grupo, 304
Periodo de control, como principio de
organización, 21
Permisividad, 76
Personality and Organization (Argyris),
56
Personas:
práctica organizacional actual y,
375-383
administración de salarios y,
111-114, 121
MAQUETA 23.indd 417
Índice [417]
autoevaluación y, 98-108
crítica de, 106, 112-113
descripción de puesto en, 105, 107,
109-111
desempeño de evaluación, xl,
105-119, 355
intervención, 107-108
pago por desempeño, 127n, 131,
161
propósito administrativo de,
112-114
propósito informativo de, 114-117
propósito motivacional de, 117-119
roles de relaciones en, 37
rotación laboral y, 270-272
Teoría X contra Teoría Y y, xlviii,
369, 370-371
Perspectiva del conocimiento, xxix,
xl, xliii, 5, 260, 370, 372, 373-375,
383-386
Persuasión, en influencia y control,
25
Petrick, Joseh A., 128n
Pil, Fritz K., 61n
Piore, Michael, liv, livn
Piramal, Gita, 275n, 283n
Planeación de recursos de la empresa
(ERP) 220n
Planeación estratégica, ayuda del
personal en, 224-227
Planeación, 93-97, 110, 220n,
224-227, 361
Planes de ganancias compartidas,
xxxi
(vea también Planes Scanlon)
Planes de Ganancias compartidas,
160
12/7/06 15:58:48
 [418] El lado humano de las empresas
Planes de incentivos:
abandono de, 163-164
administración de salarios y, 125,
126-132
control y, 11-12
(Vea también Planes Scanlon)
Planes de objetivos compartidos, xxxi
(vea también Planes Scanlon)
Planes de organización, 93
Planes Scanlon, xxxi, xl, 145-164
(Vea también colaboración de línea
de mando)
condiciones económicas, 159-160
descritos, 149
efectos en las relaciones de trabajo,
156-158
equipos gerenciales y, 329
orígenes de, 146-148
participación de reducción de costos,
150-152
participación efectiva en, 152-156
personalidad de líder y, 160-162
requerimientos para exitosos,
161-162
tamaño de la empresa y, 158-159
Poder:
compensación de, xxi
de personal, 209-210
nueva teoría de, xviii
para influencias a otros, 38-39
Planeación organizacional, 357-358
Práctica mejor, 148
Pratt & Whitney, 383-384
Predicción, control y, 3-4, 5-7, 13-14
Prennushi, G., 61n, 91
Prestaciones de asistencia médica,
xxxvii
MAQUETA 23.indd 418
Prestaciones de pensión, xxxvii
Prestaciones, 53
Principio escalar, 67
Principios de organización, 21-23
Privacidad, 15-16, 134, 137-138,
140-143
Privatización, xli
Proceso de administración, 97-98
Producción en masa, 74
Productividad:
celebración y, 86
clima gerencial y, 187-188, 192
incentivos individuales y, 12,
126-132
limitaciones sobre, 29, 45
maximizar, 371
planes Scanlon y, 153-156, 163-164
satisfacción del empleado y, 64
Profecía que se cumple por su propia
naturaleza, 255
Promociones, 122, 133-140
clima gerencial y, 179-180, 186
desarrollo de la administración y,
269, 273-274
evaluación de desempeño y,
112-114, 121
integración en, 136-140
liderazgo y, 244, 256
medición estadística y, 134-136
Pruebas de inteligencia, 141-142
Pruebas psicológicas, confidencialidad
y, 16
Pruebas: de capacidad, 141-142
decisiones en promoción y
colocación, 134-136
personalidad, 116-117, 122,
137-138, 139, 140-143
12/7/06 15:58:48

Prusak, Larry, 76-77, 388
Pseudocrecimiento, xix
Psicoanálisis, lii
Psicología industrial/organizacional,
xxviii-xxix
Psicoterapia, 49n, 299
Publicidad, persuasión en, 26
Quinn, John F., 128n
Radio Corp. Of America, 360
Raiffa, Howard, 170n
Rapoport, Rhona, 69n
Rasgos personales:
confidencialidad y, 16
del líder del Plan Scanlon, 160-162
evaluación de 116-117, 122,
137-138, 140-143
promoción y, 134
Recentralización, 360
Reciprocidad, 90n
Recompensas de grupo, 131
Recompensas:
(Vea también administración de
salarios)
aprendizaje de salón de clases y, 286,
293
desarrollo de la administración,
268-269, 273, 274
Plan Scanlon, 150-152, 154, 155
Teoría Y y, 65
Rediseño del trabajo, 172n, 187-188
Reembolsos de matrícula, 286-287
Reingeniería, xli
Relaciones de línea de mando, xxix, xl,
31, 197-210
(Vea administración participativa,
Planes Scanlon, colaboración de la
línea de mando)
MAQUETA 23.indd 419
Índice [419]
(Vea también clima gerencial)
autoridad en, 199-200, 201-202
colaboración en:
concepciones del personal en,
207-209
errores en, 201-205
interdependencia en, 200, 200n
mejorando, 221-223
para delegación y control, 201-205
personal de desarrollo de la
administración y, 275-278
poder del personal en, 209-210
uso de la línea del personal, 201-207
Relaciones industriales, xviii-xxix
Relaciones superior-subordinado,
36
comportamiento del superior
inmediato, 272-275
(Vea también clima gerencial,
administración participativa)
Religión: autoridad en, 38
(Vea también Iglesia Católica;
fundamentalismo religioso)
Representando roles en el aprendizaje
en el salón de clases, 296
Resolución de disputas alterna, xliv, 36
Resolución de disputas:
árbitros en, 36
integración en, 19-20
literatura de, 37n, 189n
métodos alternos de, xliv, 36
Responsabilidad:
aceptación del empleado de, xix, 59,
65, 83-84, 92, 94, 172, 190
de administración, 66-67
desigualdad de autoridad y, 217-219,
234
12/7/06 15:58:49
 [420] El lado humano de las empresas
división de, 93
empleado evita el, 46
Retroalimentación:
en comportamiento social, 298, 301,
303, 305
en evaluación de desempeño,
117-118
en Grupos T, 301, 305
en la teoría de control, 11n
importancia de, xviii-xix
Revolución de la información, xl
Ritz Carlton, 207
Roach, Geshe Michael, xlvin
Roberts, Charlotte, 282n, 295n
Roles de relación, 34-37
flexibilidad de, 35-37
naturaleza de, 35
Rosen, Corey, 248n
Rosenzweig, William, xliiin
Ross, Richard, 282n, 295n
Rotación laboral, 270-272
Roth, George, 282n, 295n
Rubber Co., 360
Rubinstein, Saul, 61n
Ruch, Dick, 153
Rucker, 147
Sabel, Charles, liv, livn
Sabotaje, 29
Saks, 207
Samsung Elecrtonics, xxxviiin, xxxviii
Satisfacción e insatisfacción laboral,
75n
Satisfactores laborales, 122
Scanlon, Joseoh, 147, 149, 160-162,
328
Schein, Edgar H., xiii-xvi, xivn, xxixn,
xxix-xxx, liin, liii, 64n, 168, 180n
MAQUETA 23.indd 420
Schellhardt, Timothy D., 112-113
Schmalensee, Richard, xlviiin
Schneider, Benjamín, 167-168
Scully, Maureen, 245n, 255n
Sears, Roebuck and Company, 353
Secreto:
clima gerencial y, 193
pago por méritos y, 129
Plan Scanlon contra, 155
Segunda división industrial, lv
Segunda Guerra Mundial, 263
Senge, Peter, 9, 67, 282n, 295n, 310
Shaw, Katherine, 61n, 91
Shell Canada, 391-392
Shin, John, xxxviii
Shultz, George, 147
Sindicatos, xxxii-xxxiii
(Vea también negociación colectiva)
administración participativa y, 174n
clima gerencial y, 181, 185-186,
187-188, 192-194
decadencia de, xliv
militante, 30, 187-188
negociaciones de trabajo y, l-li
Planes Scanlon y, 162
surgimiento de, 63-64
Sistemas de mando y control, xiii-xiv,
19-20, 29, 261
Sistemas de Producción de Toyota, l
Sistemas de titularidad, 270
Sistemas de trabajo basados en equipos,
xxix, 74-75, 329
(Vea también planes Scanlon,
equipos gerenciales, colaboración
línea de mando)
Sistemas de trabajo de alto
compromiso, 65n
12/7/06 15:58:49

Sleigh, Stephen, xliv-xlv
Sligh, Robert, 149
Sloan Fellows, xxiii, xxvi, 291, 309
Sloan, Alfred P., xv, xxiiin, xxv, 21n
Smith, Adam, xlivn
Smith, Bryan, 282n, 295n
Snow, Charles C., 267n
Snyderman, Barbara Block, 75n, 122,
132n
Social Science Citation Index,
xxxiv-xxxvi
Sociedades estratégicas, 393-394
Sociología organizacional, xxvii-xxix
Socios del Plan Scanlon, 147
Solución de problemas:
aprendizaje de salón de clases y,
294-297
ayuda de personal en, 227-228
Sonduck, Michael, xivn
South African Truth and Reconciliation
Process, xlvii
Srivastra, S., xlvin
Stahl, Fred, 56, 192
Standard Oil Co. de California, 358
Standard Sanitary Corp., 360
Stephens, Deborah, xxxic, xxxivn
Stieglitz, Harold, 358, 360-361
Strategic Negotiations (periódico), 47
Strauss, George, xxviiin, xxx-xxxi,
xxxin, li-lii, lin, 61n, 300
Sugerencias, Planes Scanlon y, 155
Summers, Juliette, 173
Supervisión de maleta, 271
Sustentabilidad, 391-393
Sylvania Electric Products, Inc., 360
Systems Design and Management
(SDM), 368
MAQUETA 23.indd 421
Índice [421]
Talbots, 207
Tamaño de la empresa:
efecto acordeón y, 204-205
Plan Scanlon y, 158-159
Taylor, Frederick, 23n, 51
Tecnología de la información (TI),
76-77, 387-389
Tecnología:
desarrollo de la administración y,
265-267
práctica organizacional actual y,
386-389
próxima escasez de la fuerza laboral,
382
Teoría X contra Teoría Y y, xlix, 369,
371-372
Teoría de la complejidad, xlvi
Teoría X, 43-57
adaptación selectiva y, 56-57
administración de salarios y,
123-124, 129-130, 132
administración participativa y,
165-166
aplicaciones de, 47, 174n, 187-188
autoexamen en, 102-103
clima gerencial y, 180, 181, 187-190
consecuencias de la estrategia
gerencial y, 55
continuo debate respecto, xxxvi-xl
delegación y, 201-202
ejército y, xiii-xiv
equipos gerenciales y, 322, 328, 329
etiquetado por McGregor, xxi, xxvii,
xxviiin
evaluación de desempeño y, 118-119
jerarquía de necesidades (Maslow) y,
48-54
12/7/06 15:58:50
 [422] El lado humano de las empresas
motivación y, 47-55
negociación colectiva y, 15
perspectivas actuales en, xxx
relaciones entre personal y línea de
mando y, 197, 205, 209
supuestos de xxvii-xxviii, 43-44,
45-47, 69-71, 72, 74, 107-108, 175-
176, 331, 345-346
Teoría Y versus, xlviii-xlix, 60, 66,
369-375
Teoría Y, 59-77
(Vea también integración)
administración participativa y, 174n,
175-176
aplicaciones de, 60-61, 73-77,
85-100, 174n
auditoria y, xv-xvi
autoexamen en, 102-103
clima gerencial y, 180, 181, 187-190
continuo debate respecto, xxxvi-xl
desarrollo de la administración y,
260-261, 274
dilemas y retos de, xlix-l
discurso de McGregor sobre,
xvii-xviii, 341-356
ejemplos de, xiv-xv, xxxi-xxxii
ejército y, xiii-xiv
equipos gerenciales y, 310, 329
etiquetado por McGregor, xxi, xxvii,
xxviiin
evaluación de desempeño y, 118 *
administración de salarios y, 132
GM se nueve hacia, xxii,
liderazgo y, 244
mando fuerte y, liii
negociación colectiva y, 15
perspectivas actuales en, xxx
MAQUETA 23.indd 422
principio de integración en, 67-73
supuestos de xxviii, 59-60, 65-67,
71. 73, 74, 84, 331, 350-351
sindicatos y, 63-64
Teoría X versus, xlviii-xlix, 60, 66,
369-375
valores y supuestos de, xxxi
(Vea también los planes Scanlon)
Teoría Z (Ouchi), xxix, xxixn
Terminación del empleo:
como castigo, 27-28, 36
evaluación de desempeño y, 112,
114, 121
Textiles Workers Union of America,
29-30
Thermatron, 163
Thomas, G.F., xlvin
Thomas, Robert, 244, 244n, 396
Tiempo Extra, 381
Tiranía de la minoría, 316, 320
Towers Perrin, 377, 378
Trabajadores de conocimiento, 260
Trabajo de medio tiempo, 379,380
Trabajo:
práctica organizacional actual y,
379-386
Teoría X contra Teoría Y y, xlviii, 45,
65, 369, 371
asuntos de trabajo y vida y, 69n, 376,
379-381, 383, 393-394
(Vea también productividad)
Transferencia, evaluación de
desempeño y, 112, 114, 121
Triple balance final, xliiin
Tversky, Amos, 170n
UAW-Ford, 181
UKFujitsu, xliii
12/7/06 15:58:50
 Índice [423]

Unidad de mando: Verna, Anil, xxv

como principio de organización, 21, Villet, Janice, 282n
197, 200n, 209, 234 Wagner, J.A., 61n
definida, 22 Waldrop, M. Mitchell, xlviin
Unidad de objetivo, equipos gerenciales Wal-Mart, xxxviii-xxxix
y, 309-311 Walton, Richard, L-Li, lin, 19n, 60n,
United Steelworkers of America, liiin 65n
Universidad Antioch, xix, lii, liii-liv, Webb, Sidney y Beatrice, xlivn
livn, 138-139, 335-339, 341 Weber, Max, 22-23
Universidades: Weisbord, M.R., 328n
aprendizaje de salón de clases y, Wescast Industries, xxxi
289-293, 296-297 Westney, Eleanor, 245n, 255n
políticas de promoción, en, 273-274 Whyte, William H., 311-312
sistemas permanentes de titularidad, Williams, Joan, 69n
270 Williams, Lynn, liiin
University of Chicago, Graduate Wilson Center for Public Research,
School of Business, 147 xliin
University of Michigan, Institute for Wilson, A.T.M., 354
Social Research, 359 Working Knowledge (Prusak), 181
UPS, 215 WorkMatters, LLC, 181
Ury, William, 19n, 37n, 189n Xerox, 285
Valoración accionaria, xlii Zanahoria y palo, teoría de motivación,
VanMaanen, John, 245n, 255n 54, 350
Varianzas, informando, 202, 204, 221 Zigarmi, D., 248n
Ventas, persuasión en, 26 Zigarmi, P., 248n

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
ACERCA DEL AUTOR

D ouglas McGregor es uno de los más influyentes pensadores en admi-

nistración de todos los tiempos. Nació en Detroit en 1906. Obtuvo
su licenciatura de la Universidad Wayne en 1932, una Maestría de Harvard
en 1933 y un Doctorado de Harvard en 1935. Llegó al MIT en 1937
como uno de los fundadores de la sección de relaciones industriales (hoy
el Institute for Work and Employment Research). En 1948, cuando era
profesor de psicología y director ejecutivo de la sección de relaciones indus-
triales, aceptó la posición de presidente de la Antioch University, que tiene
programas de licenciatura y postgrado en administración, resolución de
conflictos, administración educacional y otros temas, y que recientemente
(en 2000) fue renombrada en su honor la Antioch McGregor Univer-
sity. Después de seis años en el puesto, regresó al MIT como profesor de
administración industrial y, en 1962, se convirtió en el primer titular de la
Sloan Fellows Professorship. A lo largo del camino, sirvió en diversos pues-
tos, entre otros como director de relaciones industriales para Dewey and
Almy Chemical Company, como miembro del consejo de la Universidad
Antioch, como director del Social Science Research Council, como direc-
tor de National Training Laboratorios, como director de la Psychological
Corporation y como consultor del gobierno y de la industria. Douglas
McGregor murió en 1964, habiendo transformado nuestra comprensión
del lado humano de la empresa, pero dejando todavía tanto que hacer al
servicio de su visión.

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 ‫ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ‬
ACERCA DEL EDITOR

J oel Cutcher-Gershenfeld es científico de investigación en la Sloan

School of Management del MIT, con afiliaciones en la Engineering
Systems Division del MIT y el programa de negociación en Harvard Law
School. Su erudición abarca nuevos sistemas de trabajo, relaciones de
administración laboral, sistemas de ingeniería complejos, negociaciones y
sistemas de resolución de disputas. Joel es coautor de Valuable Disconnects
in Organizational Learning Systems (Oxford University Press, 2005), Lean
Enterprise Value (Palgrave, 2002), Knowledge-Drive Work (Oxford Uni-
versity Press, 1998), Strategic Negotiations (Harvard Business School Press,
1994). También es coautor y coeditor de libros y más de setenta artículos
y capítulos de libros. Joel tiene una extensa experiencia en la dirección de
iniciativas de cambio de gran escala. Ha trabajado con un amplio rango
de empleadores de los sectores público y privado y sindicatos en Australia,
Bermudas, Canadá, Dinamarca, Inglaterra, Italia, Japón, México, Nueva
Zelanda, Panamá, Polonia, España, Sudáfrica y Estados Unidos. En la
tradición de McGregor, su erudición y su práctica de campo se centran
en sacar a la superficie y atender valores y supuestos subyacentes sobre las
personas en el trabajo, en las organizaciones y en la sociedad. Joel tiene un
doctorado en relaciones industriales del MIT (en donde obtuvo la beca
de investigación Scanlon, parte del legado de Douglas McGregor) y una
licenciatura en relaciones industriales y laborales de la Cornell Univer-
sity. Como parte del quincuagésimo aniversario de la Sloan School, Joel
colaboró en un ensayo comisionado de manera especial, relacionando el
acercamiento de la Teoría Y de McGregor con los retos del siglo XXI.

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