Dirección de Escuela Profesional de

Ingeniería Industrial
Unidad de Pregrado – Facultad Ingeniería Industrial

MANUFACTURA
ESBELTA
MSCM Ing. MANUEL GODOY V.
mgodoyvillasante@yahoo.com
Cel 946882366
 Manufactura Esbelta
Contenido:
Semana Tema

1. Visión global y objetivos del Lean Manufacturing

2. Operaciones con y sin valor añadido. Muda y Despilfarro
3. Proyectos de mejora continua. Ciclo PHVA. Kaizen
4. Estrategia industrial y Lean Manufacturing. Parámetros de competitividad
S 5. Herramientas Lean Manufacturing
6. Estrategias push y pull en operaciones relacionado con filosofía lean
7. Desarrollo Lean en la supply chain management (LEAN SCM)
8. Exámenes Parciales
9. Value Stream Mapping o mapa de la cadena de valor actual y futuro
10. El TAKT time, "tiempo de ciclo" y Heijunja para ajustar la producción
11. El "Kaizen", PokaYoke y TPM como filosofía de mejoramiento continuo
12. AMEF, Análisis De Modo Y Efecto De La Falla
13. Análisis cualitativo y cuantitativo para medición de procesos
14. Lean Six Sigma
15. TAE - Trabajo Aplicativo Empresarial
16. Exámenes Finales.
 Agenda
I. Herramientas Lean
II. TPS - Sistema Producción Toyota
III. JIT - Justo a tiempo
IV. JIDOKA
V. KAIZEN
VI. SMED
VII. ANDON-Linterna de Papel
VIII. OEE
IX. 9 “S”
X. VSM Value Stream Mapping
 I.
Herramientas Lean
 1.
Herramientas Lean
 “HERRAMIENTAS LEAN
Sistema de control de inventarios mediante
“Tarjetas”, usado para solicitar del proceso o
MANAGEMENT”
“Total Productive Maintenance” busca los
“Cero Paros de Maquinas” involucrando al
KANB
suministro anterior, una cantidad dde piezas
TPM operario en la cultura del mantenimiento
preventivo
AN
que deben de ser repuestas por haber sido
consumidas.
“Single Minute Exchange Die”
En JIT “Linterna de Papel”, y es un “Herramientas es Tiempo de preparación para
ANDON SMED encender una maquina.
Lean”
signo donde el operario señala a
sus compañeros alguna situación Reducción de Tiempo de
anormal en la línea de fabricación Cambio y preparación de
Machines.

“Fomento de Ideas Innovadoras”

9 Mejores Practicas
– Talleres de Creatividad e
Innovación
SOIFUK “S” (Principios Base) para
mejorar cultura personal y
U grupal dentro del campo
laboral
“Interacción Hombre-Maquina”, Trata
de automatizar de forma que permita JIDO KAIZE Grupo de Mejora Continua,
que el proceso autocontrol de
calidad. KA N formada por los Círculos de
Calidad.

Es realizar un diseño en planta que permita

adecuar el ritmo de producción según el numero
de trabajadores asignados, diseñando las
secciones en forma de “U”. Resultados:
Polivalencia de Operarios, Comunicación, todas
las maquinas a derecha o izquierda, reducción
uso de áreas m2, menor recorrido, menos
controles, mas productividad
SHOJIN SHONIN “Adaptación a la Demanda mediante la
flexibilidad, que implica modificar el numero
KA KA de trabajadores de una sección según la
demanda, basándose en versatilidad de
trabajador, adecuador layout - diseño de
planta, adaptación de maquina a diversos
tipos de producción.
“IMPLANTACION DE BUENAS
PRACTICAS LEAN”

Resultados:
 LOS 14 PUNTOS DE LA ADMINISTRACION:

El Dr. E. Deming exhorta a la gerencia a través de 14 puntos como la forma de transformar la organización

1. Ser constante con el propósito de mejorar los productos y servicios (desarrollo de métodos)

2. Adoptar y comprender la nueva filosofía

3. No depender mas de la Inspección Masiva (Mejoramiento incesante)

4. Acabar con la práctica de adjuntar contratos de compra, exclusivamente por el precio.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y servicio

6. Instituir la capacitación en el trabajo (Métodos de entrenamiento)

7. Instituir el liderazgo (Supervisión en vez de inspección)

8. Desterrar el temor

9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff (Eliminar barreras organizacionales)

10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral (Reemplazo de metas numéricas)

11. Eliminar las cuotas numéricas (Administración por estandarización)

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho (Fomentar orgullo de
trabajo)

13. Establecer un vigoroso programa de educación y reentrenamiento (programa de educación).

METODO DE LOS 7 PASOS:
1. Razón para Mejorar, identificar un tema y el motivo para trabajar
en él
2. Situación Actual, elegir un problema y fijar una meta de mejoras
3. Análisis, Identificar y verificar las raíces del problema
4. Medidas para contrarrestarlo, proyectar y poner en ejecución
medidas para hallar el origen del problema y solucionarlo
5. Resultados, confirmar que el problema y sus causas primeras han
disminuido y que se logró la meta de mejoras.
6. Normalización, impedir que el problema y sus raíces vuelvan a
presentarse
7. Planes Futuros, proyectar lo que se hará respecto de cualquier
problema restante y evaluar la eficacia del equipo humano
 SIETE CEROS DE LA CALIDAD

Cero defectos (Calidad Total – TQM)

Cero setup time (Eliminar tiempo muerto SMED)
Cero inventarios (Alta Rotación)
Cero part handling (manejo de materiales)
Cero fallas (confiabilidad-TPM)
Cero lead time (plazos cortos)
Cero papeles (Paperless-EDI) Tamaño de lote unitario (Q pequeños)
 1I. TPS
Sistema Producción Toyota
(Sistema Japonés

“El logotipo de Toyota es una verdadera

representación del espíritu de nuestra compañía”.
La TPS consiste en tres óvalos en interacción.
Que representan:
El corazón del cliente
El corazón de nuestros productos
La expansión global a la que aspira la empresa
Hoy en día, en México y en el mundo, es un símbolo que se reconoce
instantáneamente, como sinónimo de calidad, durabilidad y
confiabilidad.
El Sistema de Producción Toyota se aplica en todas partes
del mundo, Se basa en varias ideas desarrolladas o
incorporadas por Kiichiro Toyoda y por Taiichi Ono:
El TPS, que es también conocido por sus siglas en inglés: TPS, Toyota
Production System o como Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing),
ha sido un sistema tan exitoso que es posible encontrarlo aplicado en
ámbitos muy distintos a la fabricación de automóviles. Por ejemplo:
escuelas, gobierno, hospitales y en empresas que se dedican a la
prestación de servicios.
Sakichi Toyoda, acuñó la frase “Buenos pensamientos. Buenos
productos”; la cual se convirtió en el detonante de lo que ahora
conocemos como el Sistema de Producción de Toyota.
EL OBJETIVO DEL TPS

Desde sus inicios, el principal objetivo del Sistema de

Producción Toyota ha sido el incrementar la
productividad y reducir los costos a través de una
incansable y sistemática eliminación del desperdicio.
Ohno (1988), nos habla de 7 tipos
de desperdicios:

Sobreproducción
Tiempo de espera
Tiempo de transporte
Procesos de producción innecesarios
Exceso de inventario
Movimientos innecesarios
Fabricación de productos defectuosos
El TPS busca reducir el tiempo que transcurre entre el pedido del cliente y el
cobro por la entrega del producto o servicio identificando y eliminando todos
los desperdicios, lo cual permite dedicar los recursos de la organización
exclusivamente a las actividades que generan valor para el cliente.
 1II. JIT
JUSTO A TIEMPO
 JIT (Justo a Tiempo)

 Su concepto principal es que define el despilfarro como cualquier actividad

que no aporta valor para el cliente.
 Toyota adoptó la estrategia de eliminar todo uso de recursos por encima del
mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía),
además, de comprar los productos en el momento preciso y en las cantidades
requeridas.
 La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas
formas, lo que arrastra o genera ineficiencias (sobreproducción, procesos
inadecuados, movimientos improductivos, productos defectuosos, tiempos
muertos, etc.)
 Así nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre o
pull , el que busca producir en cada etapa del proceso la clase de piezas o
componentes requeridos, en las cantidades necesarias y en el momento
oportuno y si fuera posible, con calidad perfecta.
Justo a tiempo. Ningún componente de un auto debe fabricarse antes de que sea
necesario. Se debe evitar la acumulación de inventarios innecesarios que producen
pérdidas.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que
son:

1. Atacar los problemas fundamentales. (Rocas)

2. Eliminar despilfarros. (Lo Que no añade valor)
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
Principales Ventajas del JIT:

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los

sistemas Just-in-Time tipo arrastre son las siguientes:
1. Reducción de la cantidad de productos en curso.
2. Reducción de los niveles de existencias.
3. Reducción de los plazos de fabricación.
4. Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
5. Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
6. Identificación de los problemas de calidad.
7. Gestión más simple.
1V. JIDOKA
 JIDOKA (Automatización)

Jidoka. »automatización con un toque humano», combina la

colocación de las máquinas en el orden en que se usan y la
capacitación de los asociados para manejar cualquiera de ellas
permite que la producción fluya en forma continua.

Capacitación
Colocación de de los
Producció
las máquinas en asociados para
n
el orden en que manejar
Continua
se usan cualquiera de
ellas
Jidoka consta de cuatro pasos:

1. Detectar la anormalidad.
2. Detener la línea de producción.
3. Fijar o corregir la condición anormal.
4. Investigar la causa raíz e implementar las medidas correctivas.

Los dos primeros pasos pueden ser automatizados, los pasos tres y cuatro son de
total dominio de personas, ya que requieren de un diagnóstico, de un análisis y de una
resolución de problemas.

Dos de los elementos esenciales para Jidoka funcione son sistemas Andon y Poka-yoke
JIDOKA
La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar
integrada dentro del proceso de manufactura (Toyota,
2010).
 Para lograr esto se otorga a las máquinas de producción
la capacidad de detenerse cuando ha terminado su trabajo
(por ejemplo al terminar de procesar un lote de materia
prima) o bien cuando existe un problema.
Otra herramienta de Jidoka son los conocidos como Poka-
yokes o sistemas a prueba de errores. La esencia de Poka-yoke
es diseñar los productos y procesos de tal manera que sea
muy difícil o imposible equivocarse.
A continuación 2 ejemplos clásicos:
La importancia de Jidoka radica en que ayuda a eliminar 2 de los tipos de
desperdicios:
La maquina se detiene cuando termina su trabajo, evitando la sobre
producción.
La maquina se detiene cuando detecta un problema, evitando la
elaboración de productos o partes defectuosas.
 V.
KAIZEN
 KAIZEN
(Mejoramiento Continuo)

En japonés “Mejora o Cambio para mejor”. Imai (1986) define

Kaizén como “mejora continua, que involucra tanto a trabajadores
como administradores”.
La idea de que todo es susceptible de perfeccionamiento. Al estar
en manos de los asociados, el mejoramiento continuo se convierte
en una fuerza motriz que impulsa la calidad en Toyota.
KAIZEN
«cambio KAI ZEN
para « CAMBIO » «MEJORAR»
mejorar" »
 KAIZÉN

En TPS el término Kaizén es utilizado para nombrar un método de mejora

continua que permite a la organización eficiente de sus operaciones
gracias a la colaboración de todos sus miembros quienes constantemente
revisan, evalúan y mejoran la forma en la que realizan su trabajo.
 Objetivo del Kaizen
Incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la
reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los
métodos de trabajo por operación, además, se enfoca a la eliminación de las tres M:

Ejm: Demanda 6 TN y Capacidad 3TN

1T OPTIMO
N 3TN 3TN
Mudas (Desperdicio)
Es utilizar los recursos superior a lo necesario
2TN 2TN 2TN
Muri (Tensión)
Trabajar un ritmo por encima de capacidad nominal
6TN
Mura (Discrepancia)
Es una irregularidad de la carga de trabajo
1TN 4TN 1TN
Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran:
1. El Círculo de Deming 3. Las cinco «5 S»

a) Planificar 4. Las nuevas siete herramientas.

b) Hacer a) Diagrama de Relaciones
b) Diagrama de Afinidad
c) Implementar c) Diagrama de Árbol
d) Diagrama Matricial
d) Chequear
e) Diagrama Matricial para análisis de
datos
f) Carta de Programa de Decisión de
2. Las siete herramientas estadísticas para la Procesos
solución de problemas, g) Diagrama de Flechas
a) Diagrama de Pareto
5. El trabajo en equipo.
b) Diagrama de Causa y Efecto

c) Histogramas

d) Cartas de Control

e) Diagramas de Dispersión

f) Graficas de Control

g) Hojas de Comprobación
 Grupos kaizen o Círculos de Calidad

Basado en el círculo de calidad desarrollado por Kaoru Ishikawa. Están compuestos por 4 integrantes, un líder y un
asesor metodológico, tienen planes a un año para resolver problemas utilizando la ruta de la calidad:

Definición del Problema.

Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).

Búsqueda de las principales causas (Análisis).

Acciones para eliminar las causas (Acción).

Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).

Eliminación permanente de las causas (Estandarización).

Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro.

En especial se utilizan para mejorar procesos de calidad, para temas de productividad o mejoras de ergonomía
es más adecuado el kaizen 2 días 2 horas y para mejoras de flujo se emplea el kaizen de flujo o kaizen logístico
que no aplican esta ruta.
 VI.
SMED
 SMED
(Single Minute Exchange of Die)

«Cambio de útiles en menos de 10 minutos»

Es esencial para realizar la producción en pequeños lotes y para tratar los
cambios de la demanda.
Método necesario para alcanzar el JIT (Shigeo Shingo.,1985) que como
escribe el autor es un fin no un medio.
Es un método de pensamiento básico sobre la producción
Es un sistema realista
Es un método practico
SMED nació en 1950 cuando Shigeo Shingo dirigía un estudio de mejora de
eficacia para Toyo Kogyo
SMED es la piedra angular del Sistema de Producción Toyotay es la técnica
base para articular esta nueva filosofía de producción
Preparación interna(IED), solo pueden realizarse con la maquina parada
Preparación externa (OED), pueden realizarse cuando la maquina está en
operación.
En 1969, visitó una planta de Toyota en la que había una prensa de 1000 toneladas que
Wolkswagen cambiaba de útiles y operaba en 2 horas, sin embargo ellos lo hacían en 4
horas. En un primer momento distinguió junto al jefe de planta las IED de las OED,
intentando mejorar cada una por separado, al igual que había hecho con éxito en otras
empresas. Después de 6 meses rebajaron el tiempo a 90 minutos. Poco después el
director de la división les encomendó reducirlo a tres minutos. Tras reflexionar brevemente
les llegó la inspiración "¿Por qué no convertir preparaciones internas en externas?". Tras
meditar en como hacerlo listó ocho técnicas para acortar los tiempos de preparación de
prensas. Usando esto fueron capaces de alcanzar el objetivo de 3 minutos. En ese
momento bautizó ese concepto como "Cambio de útiles en menos de 10 minutos" o SMED.
 World Record - Fastest F1 Pit Stop by
Ferrari
(2013 Japanese GP) SMED – 1.9 Seg.

https://youtu.be/Xvu0GlMa3xQ

https://youtu.be/aHSUp7msCIE
 Ventajas SMED
Permite eliminación de los despilfarros de la sobreproducción
(sistema Ford)
La reducción de los plazos de ejecución requiere pequeños lotes
de producción.
Ofrece Capacidad para responder a los cambios en la demanda de
los consumidores.
Método para alcanzar una producción en pequeñas series y alta
diversidad con mínimos niveles de stock
Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de
manejo de stock.
Eliminación de stock erróneos debido a errores en la estimación
de la demanda,
Reducción de deterioros de las mercancías,
 Incremento de la seguridad industrial.
 Reducción del tiempo de preparación.
 Reducción de costos.
 Mejora de la actitud de los operarios.
 Menor nivel de entrenamiento.
 Reducción de plazos de fabricación.
 Eliminación de esperas de proceso.
 Incrementar la flexibilidad de la producción.
 Eliminación de ideas preconcebidas.
 Nuevas actitudes, una revolución en el pensamiento que hace
posible lo imposible
 Acortar los plazos de fabricación hasta el mínimo y responder
inmediatamente a cambios de demanda.

Aumento de habilidad de producción mezclada de varios tipos de

artículos reduciendo el stock adicional.

Incremento de las tasas de trabajo de máquinas y de su capacidad

productiva,

Eliminación de errores de preparación de máquinas, mejora de la

calidad,
Metodología del SMED
 VII.
ANDON
(Linterna de Papel)
 ANDON
(Linterna de Papel)

Es un tablero de luces o señales luminosas que indican las condiciones de trabajo

de un área entera de producción, el color indica el tipo de problema o la
condición de trabajo.
El tablero de alarmas será activado vía tirón de una cuerda o al apretar un botón
por el operador para una línea productiva, también se puede activar
automáticamente.
Si un problema ocurre, el tablero de Andon se iluminará para señalar al
supervisor que la estación de trabajo está en problema. A veces se incorpora una
melodía junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para
ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su área.
Las variantes para los sistemas Andon son ilimitadas y el diseño depende del tipo
de proceso y cantidad de líneas o maquinas que se deseen monitorear.
 Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color:

Las luces apagadas indican que el proceso esta trabajando normalmente, las
luces encendidas indican al supervisor la estación de trabajo donde existe
una anormalidad, pero no indica que tipo de problema. El supervisor tendrá
que coordinar una acción junto con el departamento involucrado una vez
que se entera de viva voz del operador del detalle de la anormalidad. Una
vez solucionado se apaga la luz.
Luces utilizadas en
tableros Andon
Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:

Este tipo de tablero alerta al supervisor e indica el lugar y el tipo de

anomalía que se esta produciendo. Por ejemplo puede ser problemas
de materia prima, mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el
problema se vuelve a apagar la luz.

Los Sistemas Andon Multicolor:

Indican al supervisor del área el lugar y el tipo de anomalía, pero como esta
señalado con colores específicos para los departamentos de apoyo como
mantención, calidad, suministros permite que ellos se enteren
inmediatamente del problema.
Ventajas de los sistemas Andon:

 Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal

cuando ocurren las condiciones anormales.
 Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo
supervisando la situación, y más tiempo que solucionando
anormalidades.
 Elimina la corrección tardía basándose en reportes, los operadores
pueden divulgar averías inmediatamente y las medidas correctivas
se pueden realizar en la fuente con evidencias aun frescas.
 Son simples y fáciles entender
 VIII.
OEE
Overall Equipment Effectiveness
 O.E.E
(Overall Equipment Effectiveness)

El OEE (Overall Equipment Efficiency) es una razón porcentual que sirve para medir la
eficiencia productiva de la maquinaria industrial. Esta herramienta también es conocida
como TTR (Tasa de Retorno Total) cuando se utiliza en centros de producción de
proyectos.

El OEE - Eficiencia General de los Equipos

Indicador mide eficiencia productiva de la maquinaria industrial.
El concepto fue desarrollado en Toyota por el ingeniero Seiichi Nakajima, hoy en día
Se ha convertido en un estándar internacional reconocido por las
principales industrias alrededor del mundo.
Las máquinas son diseñadas desde la base de una cierta capacidad de producción.
En la práctica, y por diferentes motivos, la producción siempre se queda muy por detrás
de la capacidad que fue instalada.
 Eficiencia General de los Equipos (OEE) :

La ventaja del métrico OEE frente a otras razones es que mide, en un único indicador, todos los
parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la
calidad.
Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina
podría haber producido, sólo ha producido 40. El objetivo es tener un OEE superior a los 85%
DISPONIBILIDAD resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado produciendo (Tiempo de
Operación: TO) por el tiempo que la máquina podría haber estado produciendo
Disponibilidad = (TO / TPO) x 100
RENDIMIENTO, resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad de piezas
que se podrían haber producido. La cantidad de piezas que se podrían haber producido se obtiene
multiplicando el tiempo en producción por la capacidad de producción nominal de la máquina.
Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operación/ Nº Total Unidades) ó
Rendimiento = Nº Total Unidades / (Tiempo de Operación x Velocidad Máxima)
Tiempo de Ciclo Ideal. Es el mínimo tiempo de ciclo en el que el proceso se espera que pueda trabajar en circunstancias
óptimas.
Disminuye la pérdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos defectuosos deberá ser estimado y sumado
al tiempo de Paradas, ya que durante ese tiempo no se han fabricado productos conformes.

CALIDAD, resulta de dividir los resultados de productos conformes entre el total producido
Calidad = Q = Nº de unidades Conformes / Nº unidades Totales
 El OEE indica cómo de efectivamente las máquinas
están siendo utilizadas comparado con la Máquina
Ideal (OEE = 100%).

Clasificación del OEE

1. OEE < 65 % Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas baja competitividad.
2. 65 % < OEE < 75 % Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas económicas. Baja
competitividad.
3. 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras
pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja.
4. 85% < OEE < 95% Buena. Entra en valores de World Class. Buena competitividad.
5. OEE = 95 % Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad.
 IX.
9 “S”
LAS “9S” (Sistema Japonés)
 Qué son las 9S?

Metodología de filosofía japonesa

Busca un mejor ambiente de trabajo, sin stress, sin
accidentes
Participan los empleados conjuntamente con la empresa
 Que conseguimos con 9 S
?
Con la implementación de las 9 "s" se pueden obtener los siguientes resultados:

- Satisfaccion del personal respecto al logro de mejor

KNOW HOW (“Cómo hacer…”)
- Minimizar accidentes laborales
- Reducir pérdidas de tiempo para buscar materiales, herramientas o documentos
importantes del control.
- Reducir los desperdicios generados
- Mayor productividad en el trabajo
- Mayor calidad del producto o servicio ofrecido

- Mayor satisfacción de los clientes interno o externos

 CIRCULO DE INTEGRACION “9 S”
9.
ESTANDARIZACION

8. 6.
COMPROMISO CONSTANCIA

“5 S” 4. 1.

“9 S”
BIENESTAR CLASIFICAR
PERSONAL
Consigue 5.
DISCIPLINA
Mejora a Alcanza
3. 2.
nivel LIMPIEZA ORDEN Mejoras
Personal dentro de
7. toda la
COORDINACION
Organizació
n
TECNICAS PRELIMINARES: LAS 5 S’s.
SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU Información y Herramientas disponibles en
SHIKUTSE el puesto de trabajo.
Key Information and Tools available on the
Spot.

Herramientas cerca del punto de “ Un lugar para cada cosa ….”

utilización. – Tools near the Point of Use. “ A Place for Everything ….”
TECNICAS PRELIMINARES: LAS 5 S’s.
TECNICAS PRELIMINARES: LAS 5 S’s.
TECNICAS PRELIMINARES: LAS 5 S’s.
TECNICAS PRELIMINARES: LAS 5 S’s.
KAIZEN
PROYECTO DE MEJORA CONTINUA
S.M.E.D
.
T.P.M.
 X.
Value Stream Mapping
 VALUE STREAM MAPPING
(Mapa de Cadena de Valor)

VSM es una herramienta originado por Toyota como parte del Sistema de Producción, que se utiliza
principalmente para mejorar el rendimiento en el entorno del taller. El concepto es muy práctico,
profesionales de la gestión de la cadena de suministro se adaptan VSM como método de mapeo.

Sin embargo, una limitación importante para la VSM es que requiere gran cantidad de datos. Entonces, este
artículo se explica cómo simplificar el análisis mediante un estudio de caso real
 MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM)

Un mapa de cadena Agente de seguros

de valor es un Reclamo
Info adicional
Requerimientos
del cliente

diagrama que
Revisión de las
reclamaciones
2 a 3 días

muestra todas las Verificar

acciones necesarias Recibir y 7 días 7 días 5 días 5 días Imprimir

para enviar lo que el ordenar Revisar Verificar Calcular
Políticas reclamo Pago Y enviar
documentos

cliente requiere.
Manual InsPro Tel/fax Manual FinSYS

Muestra todos los 2 min

D/T= 0
5 min

0-5 dias
60 min

2 -10 días
5 min

D/T= 0
3 min

D/T= 0

flujos físicos y de 99% 80% 50% 100% 75%

información Disp = 20% Disp = 20% Disp = 50% Disp = 20% Disp = 25%

necesarios para P/T 2 min 5 min 60 min 5 min 3 min

transformar materia L/T 7 días 7 días 5 días 5 días

prima en producto en %C/A 99% 80% 50% 100% 75%

base a los
Aseguradora Asemex
Mapa del Estado Actual

requerimientos del
cliente
 Objetivo VSM

1. Herramienta permite un entendimiento de

cómo el trabajo es realizado y trasladarlo al
concepto de Mapa de la Cadena de Valor
(VSM).

2. Identificar los desperdicios y los problemas

de la cadena de valor del estado presente.

3. Analizar las posibles mejoras de la cadena

de valor y realizar un plan de
implementación.

Planeación/Controlar
Validar los proyectos Crear
Grupos de Trabajo
Kick Off del programa
Análisis Proceso Actual
Identificación de problemas o
necesidades de mejora
Establecer objetivos del
proyecto
Desarrollar el plan de acción
Pasos para preparar mi evento
kaizen
Implementación del Modelo VSM
Hacer
Desarrollo del Mapa del Estado Actual
Desarrollo del Mapa del Estado Futuro
Principales Herramientas Lean Office y
Métricos de desempeño
Planeación y conducción de eventos Kaizen
Cierre y certificación
Verificar
Grupo de trabajo formado
Asignación de Proyectos
Definición de actividades que
agregan valor
Definición de objetivos
Actividades de mejora
validadas
Selección de Herramientas y
Definición Métricos de
desempeño
Presentación de Resultados
 Procedimiento VSM

(1) Seleccionar producto

Este proyecto es el ejemplo de un minorista en el Reino Unido, que ofrece productos de cuidado
de la piel. Un retraso en el lanzamiento del producto causará pérdida de ventas y mala imagen
de marca. Luego, el producto incluido en el análisis debe ser estratégicamente importante,
porque demasiados productos significan demasiados detalles en el mapa.

(2) Identificar Canal de Distribución

Desde el primer paso, ya sabemos quiénes son los miembros de la cadena de suministro a nivel
“aguas arriba”. Entonces, debemos saber el canal de distribución para que podamos agregar
miembros “aguas abajo” en la cadena de valor.

(3) Mapa físico: Ubicación

En esta etapa debemos estar dispuestos a poner las ubicaciones físicas en una cadena de valor.
Después de eso, hay que añadir el flujo de material en el mapa. Tiempo de ciclo de producción
también puede ser añadido. En el ejemplo anterior, cada proveedor envía las materias primas a
un fabricante para el montaje final.
(4) Identificar Flujo de Información

Según este mapa, cada proveedor tiene que enviar las muestras a un minorista para su aprobación antes
del ciclo de producción comercial. El flujo de información cubre el estado de la orden, las pruebas de
productos y la información de pedidos. Hay 2 tipos de flujo de información: manuales y electrónicos de
información. En esta etapa, se llama actual Mapa del Estado.

5) Desarrollar Alternativas

En este punto, un equipo de proyecto debe tratar de identificar 7 pérdidas basadas en el Principio de
Lean. Después de eso, una sesión de lluvia de ideas se debe realizar para encontrar la manera de
eliminar las pérdidas
 La Oficina Esbelta

Concepto con un enfoque hacia la eliminación de desperdicios y las

necesidades del cliente en todas las áreas de su operación y
administración.
 Process Time (P/T)
Tiempo de proceso

El tiempo requerido para terminar la actividad o proceso

administrativo
 Delay Time (D/T)
Tiempo de espera

Puede ser durante el proceso, O entre un

ejemplo: esperar una llamada proceso y otro,
ejemplo:
acumulación de
correos.
 Lead Time (L/T)
Tiempo de entrega

L/T = P/T + D/T

Del inicio hasta el termino de la tarea

 Porcent Complete &
Accurate (%C/A)

% entrega a y cumplir el
 ESTIMACIÓN DE TIEMPO

Determinístico: Probabilístico:
1. Calcula una sola duración 1. Calcula 3 duraciones
DO - Optimista
DP - Pesimista
DF - Frecuente
2. Duración = Promedio 2. Determina la duración
esperada con base en las
anteriores:
DE = DO + 4DF + DP
6
Iconos típicos
 Flujo
El cliente es el rey
Flujo

Proceso 1 Proceso 2
Cliente
 Kaizen

Causa
raíz
Proceso 1 Proceso 2
Mejora Cliente

Mejora
 Principios de la Ideología Esbelta
Womack y Jones
 1.- Especificar correctamente el valor de los productos o servicios. (aplica a
las áreas de oficinas y fábricas, no sólo a la manufactura).

 2.- Identificar el flujo de valor para cada producto o servicio y eliminar

acciones sin valor agregado (MUDA).

 3.- Hacer el flujo de valor del producto o servicio sin interrupciones.

 4.- Permitir que el cliente obtenga “pull” los productos o servicios del
proveedor.

 5.- Buscar la perfección y mejora continua.

 Ejercicio I

¿Cuales son los mayores inhibidores de flujo de

valor que encuentras en tu área de trabajo?

1.-

2.-

3.-
 Desperdicios
Se entiende por desperdicio
cualquier cosa por la que el cliente < 5%
no paga.

95%
TIPO DE DESPERDICIO CARACTERÍSTICAS

Excesiva capacidad
SOBREPRODUCCIÓ
N Ambiente inseguro

El usuario
Exceso de espera al
equipo
documentos
ESPERAS
El equipo espera al
usuario
Elementos
Un usuario de transporte
espera a otro
extra
usuario
TRANSPORTE
EXCESIVO Múltiples lugares de
almacenamiento

Desperdicio de recursos
 CARACTERÍSTICAS TIPO DE DESPERDICIO

Procesos de cuello de
botella
PROCESOS
Aprobaciones INNECESARIOS
redundantes

Copias extra
Áreas extra de
recepción
Falta de
especificaciones INVENTARIO
Procesos bloqueados
(STOCK)
Lenta respuesta a los
clientes

Recursos extra para

TIPO DE DESPERDICIO CARACTERÍSTICAS

Búsqueda de equipo

MOVIMIENT Excesivo alcanzar e

OS inclinar
INNECESAR
IOS Equipos o materiales
lejanos
Flujo del proceso de
complejo
Movimientos repetitivos
DEFECTOS
innecesarios
Servicio al cliente no
fiable

Organización reactiva
 Ejercicio II
¿Cuales son los mayores desperdicios que
detectas en tu área de trabajo?

1.-

2.-

3.-
Diseño del Mapa de la
Cadena de Valor del
Estado Actual
(VSM)

 Pasos para diseñar un sistema de flujo

esbelto
 PASOS PARA DESARROLLAR UN MAPA DE LA
CADENA DE VALOR DEL ESTADO ACTUAL

1. Seleccione el producto o servicio

2. Conozca los requerimientos del cliente

3. Grafique el flujo de proceso

4. Grafique el flujo de información

5. Calcule el P/T, L/T y %C/A

 Proceso de reclamaciones
Métricos de la Cadena de Valor

Tiempo de Proceso = 75 min

Agente de seguros
Requerimientos
Tiempo de entrega = 26 a 39 días del cliente
Reclamo
Info adicional Revisión de las
% a tiempo y sin errores = 29% reclamaciones
2 a 3 días
Verificar Inputs
13 reclamaciones /día

Recibir y 7 7 5 5
Revisar Verificar Calcular Imprimir
ordenar días días días días
Políticas reclamo Pago Y enviar
documentos
Manual InsPro Tel/fax Manual FinSYS

2 min 5 min 60 min 5 min 3 min

D/T= 0 0-5 dias 2 -10 días D/T= 0 D/T= 0

99% 80% 50% 100% 75%

Disp = 20% Disp = 20% Disp = 50% Disp = 20% Disp = 25%

P/T 2 min 5 min 60 min 5 min 3 min

L/T 7 0-5 dias 7 2-10 dias 5 5

días días días días Aseguradora Asegumex
Mapa del Estado Actual
%C/ 99% 80% 50% 100% 75%
A
... recuperando la confianza…

“Se necesita que creas en ti mismo,

si no crees en ti mismo, todo lo que
leas aquí no te servirá de nada”.

“Ya sea que creas poder o no poder;

en ambos casos tendrás razón.“

Henry Ford

MUCHAS GRACIAS
Ing. Manuel Godoy
GRACIAS
MSCM. Manuel Godoy