Su organización vuela ¿cómo un

B737 o cómo un ganso?

por Mario Dehter

El siguiente artículo fue publicado en “ÉNFASIS MANAGEMENT” Junio 1999 • © 1999-2002 Justo Ahora®

Introducción “analógica”:
Me gustan las analogías entre la aeronáutica y el management. En general, porque para
ambas actividades hace falta cierto espíritu pionero y, sobre todo, algunos
conocimientos básicos sobre el “vuelo ligero” de “pesados aparatos".
Si algo tienen el común el oficio de piloto y el arte del manager: es la significación de la
capacitación que reciben y su dedicación al entrenamiento para perfeccionar sus
competencias en forma permanente. Además, no encuentro nada más parecido a
gerenciar una organización que pilotear un aeroplano... y viceversa.
Hace unas semanas tuve que explicarle a un grupo de micro y pequeños empresarios
muy “sacudidos” por las “turbulencias medioambientales” de qué se tratan los sistemas
autodiagnósticos para generar mejoras en la gestión de sus empresas.
Encontré que sería útil comenzar por diagramar un atractivo “tablero de mando"...
¿Cómo explicar y hacer comprender a personas preocupadas por lo que les puede
ocurrir en las próximas horas la importancia de los “tableros de mando”? Pues bien, me
llevé mi ordenador y me puse “a jugar" en la clase con mi Flight Simulator 98™ (marca
registrada de Microsoft) simulando un vuelo desde el Aeropuerto Gobernador Guzmán
de Jujuy hasta el Aeroparque Jorge Newbery de Buenos Aires, a bordo de un B737 (el
mismo en que los participantes están acostumbrados a viajar cuando realizan vuelos de
cabotaje...)

Vivimos un tiempo signa- que hay dentro de él

do por turbulencias climá- destruido contra el sue-
ticas. Se suele pensar lo...
que en condiciones turbu-
Antes que nada, en si-
lentas es mejor forzar los
tuaciones turbulentas los
“recursos estabilizadores”
manuales de procedi-
antes que dejarse tentar
mientos de los aviones
por el ejercicio deliberado
suelen recomendar otor-
de la capacidad creativa
gar la máxima flexibili-
para generar innovacio-
dad al aparato. Esto se
nes que permitan respon-
logra, precisamente, evi-
der “de otra manera” a es-
tando “forzar los recursos estabilizadores". Por
tas nuevas formas turbulentas del medioam-
ejemplo, los flap que sirven para incrementar la
biente.
sustentación de la nave (utilizados durante las
Si los pilotos de los aviones decidieran cuántos maniobras de decolaje y aterrizaje) no ofrecen
grados de flap despliegan ante cada sacudida ninguna ventaja en las turbulencias; por el con-
dentro de un ambiente turbulento lo más proba- trario, pueden romper la estructura del aparato
ble es que terminen por arruinar el sistema al aumentar su resistencia e “inflexibilidad” ante
hidráulico y entren en una situación extrema de el cambio brusco de presiones externas.
pérdida para culminar con el aparato y todo lo
Cuando un piloto se enfrenta a un inesperado
2 Mario Dehter • http://www.justoahora.com

frente turbulento su primera preocupación es náutica y el management. En general, porque

mantener la nave en una línea de flotación se- para ambas actividades hace falta cierto espíritu
gura para el aparato y para su pasajeros, aún pionero y, sobre todo, algunos conocimientos
cuando eso pueda “contradecir” la ruta y el básicos sobre el “vuelo ligero” de “pesados
horario de arribo predefinidos hacia el punto de aparatos".
destino.
Cuando las condiciones de vuelo se tornan más
estables se retoma el curso y, si fuera posible,
se procura recuperar el tiempo perdido.
Note estos dos aspectos: 1) se habla de “condi-
ciones más estables”; no se trata de “condicio-
nes más seguras”, sencillamente porque no
existen condiciones de tal naturaleza (seguras)
para casi ninguna organización; y 2) el “tiempo B737-200
perdido” es un factor sumamente relativo si se Aerolíneas Argentinas
mira el problema desde el punto de vista que
todos los pasajeros, y la nave misma, arribarán Si algo caracteriza el oficio de piloto y el arte del
a destino “sanos y a salvo”. manager es la significación de la capacitación
que reciben y su dedicación al entrenamiento
Vaya al aeropuerto más cercano a su despacho. para perfeccionar sus competencias en forma
Tómese un café en la cafetería de la terraza y permanente. Además, no encuentro nada más
observe los aviones que llegan... Todos ellos, parecido a gerenciar una organización que pilo-
no lo dude, han debido pasar por zonas turbu- tear un aeroplano... y viceversa.
lentas. Y allí están: llegando a destino. Reabas-
tecen su energía y partirán nuevamente, vol- Hace unas semanas tuve que explicarle a un
viendo a transportar a otros pasajeros, hacia grupo de micro y pequeños empresarios muy
nuevos objetivos... “sacudidos” por “turbulencias medioambienta-
les” de qué se tratan los sistemas autodiagnós-
Seguramente, algunos pasajeros les contarán a ticos (la interpretación de sus resultados y la
sus esposas o sus maridos (y/o a sus amantes) aplicación de sus recomendaciones) para gene-
o a sus amigos —“¡Qué viaje de m... qué he te- rar mejoras en la gestión de sus empresas.
nido!” ¿Y qué? La noticia es que están allí con-
tándolo... Por su puesto que puede parecer “in- Encontré que sería útil comenzar por diagramar
justo” tener que pasar por incómodos sacudo- (junto con ellos) un atractivo “tablero de mando"
nes para llegar de Córdoba a Buenos Aires pero que les permitiera monitorear los factores críti-
así funcionan las cos de sus procedimien-
cosas si usted no tos de producción, comer-
quiere demorar 10 cialización y sus rutinas
horas en un ómni- de control administrativo.
bus o 3 días de “a
¿Cómo explicar y hacer
caballo".
comprender a personas
Algunas tecnologí- preocupadas por lo que
as, como algunos les puede ocurrir en las
procedimientos de próximas horas la impor-
gestión organiza- tancia de los “tableros de
cional, conllevan mando”? Pues bien, me
algún grado de “in- Panel Superior llevé mi ordenador y me
comodidad” pecu- puse “a jugar" en la clase
liar pero hay una re- con mi Flight Simulator
lación entre costo y 98™ (marca registrada de
beneficios que debe Microsoft) simulando un
ser comprendida y vuelo desde el Aeropuerto
tolerablemente Gobernador Guzmán de
aceptada. Jujuy hasta el Aeroparque
Jorge Newbery de Buenos
Me gusta, en lo Tablero de Mando Aires, a bordo de un B737
personal, las analo- (el mismo en que los par-
Panel de Mando del B737-200 (puesto del piloto)
gías entre la aero- ticipantes están acostum-
Justo Ahora® Su organización ¿vuela como un B737 o cómo un ganso?
brados a viajar cuando realizan vuelos de cabo-
taje con Aerolíneas Argentinas o LAPA).
Durante los 115 minutos que demandó “la tra-
vesía” (reproduciendo la ruta comercial de LA-
PA y/o Austral), los participantes aprendieron a
leer, interpretar y utilizar los instrumentos del
tablero del B737 y, la mayoría de ellos, pudieron
resolver satisfactoriamente (en el “vuelo de re-
greso” BUE/JUJ) algunas dificultades climáticas
que había programado previamente en el simu-
lador.
Esperanzadamente, esos empresarios comen-
zarán a mejorar... lo que sí les aseguro es que,
todos ellos, se fueron corriendo a la tienda de
computación más cercana para comprarse el
CD del FS98©...
Esas personas comprendieron rápidamente (fa-
cilitados por una situación lúdica) que los “table-
ros de mando” como los del B737 (pese a su
aspecto inicialmente “intimidante”), sirven para
manejar con simpleza, complejos aparatos; pe-
ro, por sobre todas las cosas, aprendieron que
los tableros de mando (que incluyen sistemas
autodiagnósticos) sirven para prevenir desas-
tres y tomar decisiones bastante confiables (en
forma calmada) en situaciones turbulentas.
A su vez aprendieron que aun contando con
una sofisticada tecnología de monitoreo, control
y mando (cosas muy diferentes aunque parez-
can similares si se considera la jerga aeronáuti-
ca) siempre está en juego la pericia “del piloto"
para sortear situaciones tan críticas como una
turbulencia inesperada o aterrizar apropiada-
mente en una pista/objetivo.
La organización “sana y a sal-
vo”, amigo lector, sólo queda y
se consigue en los libros de
texto.
Es muy probable que si un in-
consciente pone el mando de
un B737 (real) en mis manos,
termine estampado contra al-
guno de los loft de Puerto Ma-
dero si intento despegar desde
la cabecera 13 del Aeroparque
Metropolitano (aun cuando soy
“un maestro” con el B 737 que
simula el FS 98™).
Pero, las organizaciones (re-
ales) vuelan mejor aún que los
B737... Ahora considere que si su organización
vuela como vuelan los gansos será muchísimo
más satisfactoria para todos sus miembros (o
sus pasajeros, como prefiera).
Mire usted las lecciones de un cuento del escri-
3
tor colombiano Alfonso Lobo Amaya (Premio
Nacional de Colombia de Literatura Infantil), pu-
blicado por el Diario EL TIEMPO (1/6/96).
La ciencia ha descubierto que los gansos vue-
lan formando una “V” porque cuando cada pája-
ro bate sus alas, produce un movimiento en el
aire que ayuda al ganso que va detrás de él.
Volando en “V”, la bandada completa refuerza
más del 70% su poder de vuelo que si cada pá-
jaro lo hiciera solo. Primera deducción: cuando
compartimos una dirección común y tenemos
sentido de comunidad, podemos llegar a donde
deseamos más fácil y más rápido. Este es el
beneficio del apoyo mutuo.
Cada vez que un ganso se sale de la formación
siente la resistencia del aire, se da cuenta de la
dificultad de volar solo y de inmediato se incor-
pora de nuevo a la fila para beneficiarse del po-
der del compañero que va adelante. Segunda
deducción: si tuviéramos la lógica de un ganso
nos mantendríamos con aquellos que se dirigen
en nuestra misma dirección. Este es el beneficio
de la alineación de los intereses personales con
los intereses de la organización.
Cuando el líder de los gansos se cansa, se pa-
sa a uno de los puestos de atrás y otro ganso
toma su lugar. Tercera deducción: obtenemos
resultados óptimos cuando hacemos turnos pa-
ra realizar los trabajos difíciles. Este es el bene-
ficio del trabajo en equipo.
Los gansos que van detrás producen un sonido
propio de ellos, y hacen esto con frecuencia pa-
ra estimular a los que van adelante a mantener
la velocidad. Cuarta deduc-
ción: una palabra de aliento
produce grandes resultados.
Este el beneficio de la motiva-
ción.
Finalmente, cuando un ganso
enferma o cae herido por el
disparo de un cazador furtivo,
dos de sus compañeros se sa-
len de la formación y lo siguen
para ayudarlo y protegerlo. Se
quedan con él hasta que esté
nuevamente en condiciones de
volar o hasta que muere; solo
entonces, los dos acompañan-
tes vuelven a la bandada o se
unen a otro grupo. Quinta de-
ducción: si tuviéramos la inte-
ligencia de un ganso nos mantendríamos uno al
lado del otro ayudándonos y acompañándonos.
Este es el beneficio de la solidaridad.
En general, las organizaciones son complejos
sistemas y subsistemas de intereses (muchas
4 Mario Dehter • http://www.justoahora.com

veces antagónicos), creencias y valores subjeti-
vos intrincados en un marco de recursos (¡siem-
pre!) escasos.
Como en los aviones: una falla en un “cañito”
puede provocar una pérdida severa de potencia
al extremo de obligarlas a aterrizajes de emer-
gencia u otras maniobras de gran riesgo.
Todo sería más fácil si su organización pudiera
aprender a volar como vuelan los gansos... algo
más sencillo, plácido y confortable que el vuelo
del B737...

El Autor
Mario Dehter
(mdehter@unsam.edu.ar)
Profesor de la Cátedra Oscar Wortman
Desarrollo de Vocaciones Emprendedoras
Universidad Nacional de General San Martín

Recursos para el Desarrollo Profesional y Mejorar de su Organización

Spiderman, Siempre, todos afirman que se requiere una fuerte, amplia y dinámica red de re-
el ejercicio laciones personales, institucionales y profesionales; pero rara vez uno se detie-
ne a pensar qué significa eso. ¿Qué caracteriza a una red de relaciones útiles?
¿Cómo se puede desarrollar una red de relaciones personales e institucionales
eficaz?
"Spiderman, el ejercicio" es un workshop diseñado para aprender a construir
y gestionar redes de apoyo. Hay una forma apropiada para implementar esta
actividad en su organización. Consultas: consulta@justoahora.com

¿Cómo evitar que las crisis terminen en desastres? “Challenger: viendo por El Caso
atrás de la historia”, permite comprender cómo el estilo de liderazgo, el Challenger
ambiente organizacional y los sistemas de gestión impactan sobre la
productividad y la competitividad de la organización. Con la metodología de
“estudio de caso”, respaldado con documentos audiovisuales reales de los
dramáticos sucesos que condujeron a la explosión de trasbordador espacial
Challenger en 1986, este workshop evitará que “su bote choque contra las
rocas”.
Detalles: http://www.justoahora.com/conscap/pip0.htm
Consultas: consulta@justoahora.com