Estrategia de

operaciones

Producción I

1
Principios básicos
Estrategia de operaciones

Estrategia Empresarial

La lectura del capítulo 2 de Administración de Operaciones de

KrajewskiRitzman (2000), entre las páginas 25 y 30 te ayudará a comprender
el tema.

La definición de la estrategia de negocio debe determinar cómo pensamos

competir en el mercado y es el nivel de las estrategias competitivas, es decir,
la enunciación de las ventajas o capacidades a desarrollar o mantener.
Debemos darle un motivo al cliente para que nos elija y no termine
comprando a la competencia.

Estas estrategias se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clásico

esquema de Porter son liderazgo en costo (bajo costo), diferenciación (valor
superior) o enfoque (ser el mejor en un nicho de mercado).

Antes que sigamos avanzando en el tema observa el siguiente esquema:

Figura 1: Estrategias del negocio

Fuente: Administración de Operaciones – Kraiewski-Ritzman

2
El esquema precedente te aclarará los conceptos que hasta aquí venimos
desarrollando y los que a continuación se expresan:

A partir del análisis del mercado y del entorno socio-económico surgirá la

Estrategia Empresarial o de Negocio y que especifica, la misión, los objetivos
y la definición de las competencias distintivas, es decir, eso que nos hace
diferentes.

Una vez que hemos decidido a qué clientes atender se deben desarrollar
las prioridades competitivas, es decir las capacidades y fortalezas que
habrá que poseer para satisfacer la demanda del consumidor, las que junto
con las decisiones futuras, las decisiones sobre nuevos productos, etc., se
constituyen en los insumos de las estrategias funcionales para que cada
área de la empresa alinee sus objetivos y políticas en forma vertical para
sustentar la estrategia empresarial, pero que a su vez deben
compatibilizarse horizontalmente por medio de un proceso que garantice
el resultado conjunto.

En otras palabras, cada área funcional es responsable de encontrar la forma

de desarrollar las capacidades que necesitará para aplicar sus estrategias
de modo de alcanzar las metas empresariales. Este insumo, junto con la
situación y la capacidad de cada área se retroalimentan al proceso de
planificación estratégica empresarial para determinar si debería ser
modificada.

¿Qué es la estrategia de operaciones?

Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es

necesario definir las orientaciones que harán congruente las funciones y
los procesos. Cada función debe alinear sus objetivos y políticas en forma
vertical con los de la empresa y negocio a través de las estrategias
funcionales de operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos. Estas
diferentes estrategias funcionales deben compatibilizarse horizontalmente
a través de un proceso que involucre a todos, de tal manera que sea el
óptimo el resultado conjunto.

Consecuentemente la estrategia de operaciones deberá incluir una

definición de la misión de operaciones, determinando cual debe ser su
aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el
negocio en que se encuentre.

3
Una empresa logra una ventaja gracias a su sistema de operaciones si
consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de
esas capacidades.

Si observas el cuadro siguiente puede observar, en función de las

competencias distintivas del productor, las distintitas Alternativas
Estratégicas necesarias para el sostenimiento de las mismas.

Tabla 1: Alternativas estratégicas para el sostenimiento de las empresas

Estrategia Productor de Innovador de productos
Empresarial Bajo costo (Diferenciador)
Sensible a los precios Sensible a características
Mercado Maduro del producto. Mercado en
Condiciones del surgimiento.
mercado Alto volumen
Bajo volumen. Productos
Estandarización
adaptados a clientes.
Misión de Se enfatiza el bajo Enfatiza flexibilidad,
operaciones costo de mantiene los costos,
manteniendo calidad calidad y entrega a niveles
y entrega aceptables. razonables.
Competencia Costo bajo a través de Introducción de nuevos
distintiva de tecnología Superior e productos rápida y
operaciones integración vertical. confiable con equipos y
organización flexible.
Políticas de Procesos superiores Productos superiores
Operaciones Economías de Automatización Flexible
escala/Inventarios Rápida reacción a cambios
bajos/baja
Personal calificado/bajo
personalización/auto
automat.
matismos

Fuente: Elaboración Propia

Decisiones y variables principales

Ahora te preguntarás: ¿qué tipo de decisiones intervienen en la

producción? Bien, algunas pueden ser de origen estratégico; otras son de
origen táctico, a estas últimas algunos autores las denominan estrategias
operacionales.

4
Figura 2: Estrategias y Tácticas

Fuente: Elaboración Propia

Las decisiones estratégicas tienen consecuencias a largo plazo y tienden a

enfocarse sobre toda la organización rebasando las divisiones
departamentales fijando objetivos generales, cursos de acción y asignación
de recursos, en tanto que las tácticas son más estructuradas, repetitivas y
rutinarias, se toman en el corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos
departamentos y áreas, es decir que las tácticas o estrategias de
operaciones se ocupan del diseño de políticas y planes que permitan
alinear las operaciones con la misión y los objetivos generales de la
organización.

Los objetivos, variables de competencia o resultados deseados del sistema

de operaciones y también llamadas prioridades competitivas son: costo,
calidad, entrega, flexibilidad e innovación.

5
Variables de competencia

Centrémonos en cada una de las prioridades competitivas mencionadas en

el punto anterior.

Costo: el hecho de rebajar los precios de ventas puede incrementar la

demanda de productos pero también reduce los márgenes de ganancias,
entonces los gerentes de operaciones deberán considerar los costos de
mano de obra, materiales, desperdicios, gastos generales y otros costos a
fin de diseñar un sistema que reduzca el costo unitario del producto.

Habitualmente, rebajar costos impone la necesidad de efectuar inversiones

adicionales en instalaciones y equipos automatizados.

Calidad: han caído los viejos paradigmas con los cuales se aceptaban
ciertos porcentajes de errores, por ejemplo aceptar un 5% de productos
defectuosos, ya que los clientes que los recibieron tienen derecho a
protestar por los mismos y a publicitar su descontento. Por otro lado ese
5% está afectando seriamente nuestra productividad y consecuentemente
nuestros beneficios. Hoy y en la búsqueda constante de la eliminación de
desperdicios las organizaciones están aplicando el TQM, del inglés Total
Quality Management, cuya filosofía apunta a los cero defectos.

En el contexto de la calidad, una empresa puede apuntar para competir en

el mercado con un diseño de alto rendimiento que incluye características
superiores, tolerancias estrechas, mayor durabilidad o con una calidad
consistente, que mide la frecuencia con la cual el producto cumple con las
especificaciones de diseño. Bien, los sistemas de operaciones deberán ser
congruentes con la calidad elegida para competir en el mercado. Piensa en
los diferentes que deben ser los sistemas productivos de Ferrari
(diferenciador) y Fiat (bajo costo).

Entrega: Tres posibilidades se refieren al tiempo, la entrega rápida que

alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es
recibido hasta que este es completado y esto puede lograrse con
inventarios de seguridad o con capacidad excedente de las instalaciones.
La entrega a tiempo que mide la frecuencia con la cual se cumplen las
promesas sobre la entrega, por ejemplo algunos fabricantes se fijan como
metas de cumplimiento superiores al 95 % y la tercera opción que es la
velocidad de desarrollo que mide la rapidez con que se introduce un nuevo
producto, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la

6
idea hasta la introducción del producto al mercado. Ser el primero en llevar
un producto al mercado significará ventajas sobre la competencia. Cuando
se elige este tipo de prioridad para competir, se deben definir
cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para que el producto
llegue al consumidor, efectuando un adecuado análisis para determinar si
es posible ahorro efectivos en los tiempos sin resentir la calidad.

Con respecto a la flexibilidad encontramos dos tipos:

La personalización que es la capacidad de satisfacer las necesidades

peculiares de cada cliente, modificando los diseños, pero aquí hay que
hacer una consideración, es probable que los productos hechos a medida
no tengan una vida útil muy larga. En este caso los sistemas de operaciones
deben ser lo suficientemente flexibles para dar cabida a las necesidades
específicas del cliente y a los cambios de diseño.

La flexibilidad de volumen que es la capacidad de acelerar o frenar las tasas

de producción para afrontar las fluctuaciones de la demanda. Es una
capacidad de operación importante que a menudo ofrece un respaldo para
otras prioridades competitivas, por ejemplo la velocidad de desarrollo o la
entrega a tiempo.

La innovación está íntimamente ligada a la flexibilidad ya que se refiere a

la capacidad de adaptarse a múltiples productos con nuevos diseños y que
enfoca a mercados extremadamente volátiles en cuanto a la demanda,
produciendo variaciones significativas en el corto plazo. Cuando las
expectativas de los clientes cambian de un momento a otro puede ser un
factor competitivo extraordinario.

El capítulo 2, entre las páginas 32 y 36 de Administración de Operaciones

de Krajewski Ritzman (2000) te proporcionará una detallada explicación de
lo precedentemente señalado.

Otro elemento fundamental en la estrategia de operaciones es la estrategia

de flujo, la cual, tomando como base las prioridades competitivas para sus
productos o servicios, determinará como debe organizarse un sistema para
manejar la variedad y los volúmenes que el mercado, o un segmento del
mismo está requiriendo.

Las posibles estrategias a utilizar pueden ser de flujo flexible, flujos de línea
o flujos intermedios y en el capítulo 2, entre las páginas 37 y 45 de

7
Administración de Operaciones de Krajewski. Ritzman te brindará una
detallada explicación de lo precedentemente señalado.

Hasta aquí se han desarrollado claves competitivas que guiarán a los

responsables de Operaciones como objetivos prioritarios, luego, se hace
necesario definir áreas sobre las que se debe actuar para mantener o
sustentar capacidades que se traduzcan en ventajas competitivas
sustentables.

A continuación, se brinda una lista no exhaustiva de decisiones:

Tabla 2: Lista de decisiones

Objetivos o claves
Decisiones estratégicas de producción
competitivas
Estructura Superestructura
• Costo • Productos • Organización
• Calidad • Procesos • Sistemas de
• Entrega • Red logística • Información y Control
• Flexibilidad • Tecnología • I&D
• Innovación • Capacidad • Relaciones con
• RR HH proveedores
• Integración • Sistemas de Calidad
Vertical • Gestión de RR HH
• Red informática

Fuente: Producción y Operaciones -Coordinador M. Adler (año 2006)

Estas decisiones tienen, generalmente, impacto sobre los resultados a

largo plazo y una vez implementadas no suelen ser fáciles de cambiar.

Las decisiones de estructura son los aspectos tangibles del sistema

(generalmente imitables por la competencia), son las capacidades básicas
y necesarias para producir un bien o servicio y las de superestructura
representan los elementos intangibles del sistema de producción
elementos menos accesibles a la imitación sirven de soporte y son
sustentables en el tiempo.

Estas decisiones estratégicas de producción (o también llamadas tácticas)

establecen los aspectos instrumentales del sistema como se representa en
el siguiente cuadro:

8
Tabla 3: Aspectos instrumentales del proceso
Decisiones Estratégicas Decisiones Tácticas o
Categoría
o de diseño de uso
Mezcla de productos
Producto Ingeniería de detalle
Concepto del producto
Proceso Selección del proceso Análisis de Flujo
Tecnología
Mantenimiento del
Selección del equipo
Equipo

Capacidad Tamaño de instalación Pago de horas extras

Ubicación de
instalaciones Subcontratación
Planta de personal
Programación

Inventarios Nivel general

Cuánto y cuándo
Sistema de control
ordenar
Donde tenerlos
R. Humanos Capacidades Supervisión
Política y normas Estándares de tiempos
Remuneraciones de producción

Calidad Organización/Políticas/ Sistema de control de

Estándares calidad

Fuente: Producción y Operaciones -Coordinador M. Adler (año 2006)

Evolución de las variables de competencia

Tal como lo expresan Collier y Evans (2011) en su libro Administración de

operaciones, las expectativas del consumidor han crecido en forma muy
marcada. Demanda una variedad creciente de productos con
características nuevas y mejores que satisfagan sus necesidades
cambiantes. Espera artículos libres de defectos, de alto desempeño,
confiables, durables y fáciles de reparar, así como servicio rápido y
excelente para los productos que compra. Para los servicios que adquieren
los clientes anticipan tiempos de espera y procesamientos cortos,
disponibles para cuando se necesitan así como un trato amable por parte
de los empleados. Las empresas deben competir en todas estas
dimensiones. Frente a lo expuesto se presenta el siguiente cuadro que

9
muestra nuevas y emocionantes tendencias en la administración de
operaciones:

Tabla 4: Tendencias en la administración de operaciones

Pasado Causas
Redes mundiales de
Enfoque local o
comunicación y transporte
nacional.
confiables.
Envíos por lotes Los ciclos cortos de vida del
(grandes). producto y el costo de
capital presionan a reducir el
inventario.
Compras de La competencia en la cadena
oferta baja. de suministro requiere el
compromiso de los
proveedores con un enfoque
en el consumidor final.
Desarrollo de Ciclos de vida más cortos,
productos internet, comunicación
prolongado. internacional rápida, diseño
asistido por computadora y
colaboración internacional.
Productos Afluencia y mercados
estandarizados. mundiales; procesos de
producción cada vez más
flexibles.
Especialización Medio sociocultural
del trabajo. cambiante; sociedad cada
vez más conocedora e
informada.
Enfoque en el Aspectos ambientales, ISO
costo bajo. 14000, costos crecientes de
los desechos.
Poca Los negocios operan de
consideración a manera más abierta; revisión
la ética. pública y global de la ética;
oposición al trabajo de los
niños, al soborno y a la
contaminación.
Futuro
Enfoque global,
producción a distancia.
Desempeño justo a
tiempo.
Socios en la cadena de
suministro, alianzas de
colaboración,
contratación externa.
Desarrollo rápido de
productos, alianzas,
diseños en colaboración.
Personalización en masa
con énfasis en la calidad.
Empleados con autoridad
delegada, equipos, y
producción esbelta.
Producción sensible al
ambiente, manufactura
verde, materiales
reciclados,
remanufactura.
Necesidad de altos
estándares éticos y
responsabilidad social.

Fuente: Heizer y Render (2009)

10
Estrategias de operaciones en manufactura
Chase, Aquilano y Jacobs (2009) hacen notar que la estrategia de
operaciones no funciona en el vacío. Esta verticalmente vinculada al
cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada
con las otras partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales
que permitirán satisfacer esas necesidades; todo ello enmarcado por la
visión estratégica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere
acceder, la línea de productos de la firma, su negocio básico y sus
capacidades operativas.

La elección de un mercado es difícil pero necesaria, y puede significar el

abandono de ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos
poco rentables o difíciles de atender en función de las capacidades propias.
Especialmente, es fundamental definir las capacidades básicas (o
competencias) que son las habilidades o fortalezas que distinguen a una
empresa de sus competidoras.

El proceso general de la configuración y realización de una estrategia de

operaciones comienza, pues, con la determinación de las necesidades y
requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de
desempeño de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben
deducir las prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite
analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de
los proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos
tales como: I&D (Investigación y Desarrollo), CIM (Centro de Informaciones
Meteorológicas), JIT método justo a tiempo (traducción del inglés Just in
Time), TQM La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total
Quality Management), y la Logística Integrada; así como las llamadas
“plataformas de soporte” de la empresa: Finanzas, Recursos Humanos y
Sistemas de Información.

En síntesis, los objetivos de la construcción de una estrategia de

operaciones son:

• Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en

requerimientos de desempeño específicos para las operaciones.

• Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades

operativas y empresariales sean suficientes para cumplir esos
requerimientos.

11
Sobre esa orientación general, los pasos a dar para desarrollar esas
prioridades son: (Arnoletto, 2007)

• Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.

• Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y

los márgenes de utilidad de cada grupo de productos.

• Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de

pedidos de cada grupo de productos.

• Convertir los criterios captadores de pedidos en específicos

requerimientos de desempeño.

Estrategias de operaciones en servicios

En opinión de Chase, Aquilano y Jacobs (2009), en general, muchos
conceptos y criterios desarrollados para la estrategia de operaciones de
manufactura son aplicables en las empresas de servicios, aunque en este
caso la estrategia de operaciones suele identificarse, prácticamente, con la
estrategia corporativa general, ya que en muchos casos el sistema de
producción y entrega de servicios es la empresa en su casi totalidad.

Por ejemplo, las empresas de servicios pueden usar el esquema de planta

dentro de la planta (PWP), como en el caso de hospitales organizados por
servicios diferenciados (unidad coronaria, oncológica, nefrología,
maternidad, rehabilitación, etc.) o el caso de almacenes organizados en
departamentos por familias de productos, cada uno con su propia
estrategia, etc.

Del mismo modo, la noción de criterios captadores de pedidos y criterios

calificadores de pedidos también pueden usarse en empresas de servicios.
En un banco, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena
localización, la disponibilidad de cajeros y funcionarios de créditos, la
abundancia de cajeros automáticos, etc. Criterios captadores de pedidos
pueden ser los servicios basados en relaciones personales y la actividad
orientada a los clientes.

En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al

logro de la competitividad. Para el análisis de casos concretos puede ser
útil la noción de las cuatro etapas típicas de la evolución de la
competitividad en empresas de servicios.

12
1. Etapa “disponible para el servicio”, con bajo desempeño y operatividad
reactiva; calidad muy variable y secundaria al costo; tecnología de
supervivencia; fuerza laboral vista como una restricción negativa y el
control de los empleados como función gerencial básica.

2. Etapa “rutinaria”, mediocre y poco inspirada; con una calidad que

satisface a los clientes solo en una o dos dimensiones consideradas clave;
actualización tecnológica solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista
como un recurso eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada
fundamentalmente al control del proceso.

3. Etapa “de competencia distintiva”, con enfoque en el cliente y actuación

sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas
de los clientes; uso de la tecnología para mejorar el servicio; fuerza
laboral flexible, que elige entre procedimientos alternativos y una
gerencia que escucha a los clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.

4. Etapa de “servicio de clase mundial”, con aprendizaje e innovación y

excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una
calidad de mejora continua, que busca desafíos y eleva las expectativas
de los clientes; con uso de la tecnología como fuente de ventajas y
creación de capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza
laboral innovadora, que crea nuevos procedimientos y una gerencia
orientadora, fuente permanente de nuevas ideas.

Cabe aclarar que una misma empresa puede tener

dimensiones o unidades de servicio ubicadas en diversas
etapas. Una empresa puede ser muy competitiva aunque no
se destaque en todas las dimensiones, pero tiene
prestaciones excepcionales en factores críticos para su
éxito. Las etapas de la competitividad siguen la secuencia
indicada pero varía mucho la rapidez o lentitud con que se
las recorre, y, desde luego, no hay certeza a priori de llegar
a los niveles más altos (Arnoletto, 2007).

13
Referencias bibliográficas
Anderson, Sweeney y Williams (1998). Estadística para administración y
Economía. Editorial McGrawHill.

Arnoletto, E.J.: (2007). Administración de la producción como ventaja competitiva.

Edición electrónica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2007b/299/ Última visita: 10/04/2014

Chase, Aquilano y Jacobs (2009). Administración de operaciones. Editorial

McGrawHill.

Collier y Evans (2011). Administrador de Operaciones. Ediciones Paraninfo, S.A.

Heizer y Render (2001). Direcciones de la Producción. Editorial Prentice Hall

Heizer y Render (2009). Principios de Administración de operaciones. 7ma edición.

Krajewsky –Ritzman, (2000). Administración de Operaciones. Prentice Hall en

Libros de Ciencias Económicas.

14