FORMULACIÓN Y SUSTENTACIÓN DEL

PLAN ESTRATÉGICO

FERNÁNDEZ BACA CONDOR, ELVIS DANTE

GUIMET GUTARRA, JACKELYN HORNA
GUTIERREZ, JUAN PABLO RAMOS ASCUE,
JUAN DIEGO
TSUTSUMI LAOS, SILVANA

2013 - I

1
ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO ……………………………………………………………………………………………… 2

ROL DE LA EMPRESA Y SITUACIÓN ACTUAL ………………………………………………………. 3

MISIÓN ……………………………………………………………………………………………… 4

VISIÓN ……………………………………………………………………………………………… 5

VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS ………………………………………………………... 5

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO……………………………………………….…………………………………… 6

ANÁLISIS DE LA MATRIZ EFE …………………………………………………………………………………. 11

ANÁLISIS DE LA MATRIZ EFI …………………………………………………………………………………. 13

ANÁLISIS FODA ……………………………………………………………………………………………… 15

ARQUITECTURA ESTRATÉGICA …………………………………………………………………………………. 15

MATRIZ ESTRATÉGICA …………………………………………………………………………………………….. 18

LÍNEAS ESTRATÉGICAS ……………………………………………………………………………………………. 18

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ………………………………………………………………….. 19

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ……………………………………………………………… 24

BIBLIOGRAFÍA ………………………………………………………………………………………………………. 25

2
RESUMEN EJECUTIVO

En la dirección estratégica corporativa de la Empresa se ha identificado la necesidad de la

aplicación de una estrategia ajustada para cada una de las actividades que viene
desarrollando —como la refinación de petróleo, el transporte de petróleo y la
comercialización de productos derivados de hidrocarburos— mediante la identificación de
las oportunidades que surgen de la comprensión de las fuerzas del entorno y la
adaptación de los recursos de la Empresa para poder aprovechar estas oportunidades.

Asimismo, se aplicará la estrategia de integración vertical hacia atrás para el desarrollo de

las actividades de exploración y producción de petróleo (E&P), y la estrategia de
integración vertical hacia adelante para el desarrollo de las actividades que se brindan en
las estaciones de servicio y en las instalaciones de los consumidores directos especiales.

Como estrategia genérica, en el mercado interno se recurrirá a la segmentación

geográfica, gracias a la ventaja competitiva dada por la presencia de la Empresa en todo
el territorio nacional, y en el mercado externo se aplicará la estrategia de desarrollo de
mercado.

Para las actividades de gas natural, petroquímica básica, biocombustibles y otras formas
de energía se ha identificado la aplicación de la estrategia por extensión, que consiste en
el reconocimiento y apalancamiento de los recursos y competencias de la organización
para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas.

La Empresa deberá desarrollar el máximo esfuerzo para regresar a la producción propia

de petróleo crudo y gas, teniendo en cuenta que ambos mercados son mucho más
rentables que el de la refinación de productos derivados de hidrocarburos.

Por otro lado, el estudio de los factores internos y externos de la Empresa, realizado
usando el análisis de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen
sobre la organización, el diamante de Porter y la cadena de valor, permitió identificar las
líneas estratégicas a desarrollar.

ROLDE DE LA EMPRESA Y SITUACIÓN ACTUAL

Petróleos del Perú-PETROPERÚ S.A. es una empresa estatal de derecho privado,

autorizada para el ejercicio de las actividades en todas las fases de la industria y comercio
de petróleo, incluyendo derivados, petroquímica básica y otras formas de energía.

3
Petróleos del Perú-PETROPERÚ S.A., empresa que actualmente tiene sus negocios sólo
en el downstream, está dedicada a satisfacer las necesidades
de combustibles y otros derivados del petróleo del país con productos y servicios de
calidad. Contribuye con el desarrollo y crecimiento del Perú realizando actividades de
refinación, transporte de petróleo crudo y sus derivados, y con la comercialización de
productos derivados de hidrocarburos en forma económica, rentable y cumpliendo las
normas vigentes sobre medio ambiente. Así, optimiza en sus operaciones el uso de su
infraestructura refinera, para lo que cuenta con una organización descentralizada de sus
negocios, ubicados principalmente en las ciudades Talara, Piura, Iquitos y Lima.

MISIÓN

“Satisfacer las necesidades del mercado con productos de calidad internacional y

servicios competitivos, capaz de generar una rentabilidad adecuada, de propiciar el
desarrollo de sus trabajadores y de actuar con responsabilidad social y ambiental”.

 Análisis de Misión
En la declaración de la misión de Petroperú se puede ver que esta es muy
general, ya que no especifica en que ámbito empresarial basará su desarrollo, el
no excluir algunas alternativas estratégicas puede ser disfuncional al momento de
declarar la misión de la empresa, ya que esta marca las perspectivas y actitudes
de la compañía.

Lo importante de una declaración de misión es que sea capaz de definir qué es y a

que aspira la organización, punto débil en esta declaración, que no limita además
otras iniciativas de negocio aunque si deja bastante espacio para el crecimiento
creativo, sin embargo, al ser esta organización una empresa importante del estado
con una trascendencia e historia ya definida, el crecimiento creativo puede ser
limitado, ya que tiene un camino y un modelo de negocio bastante concretado a
través del tiempo.

Al ser la misión la parte más visible y publica del proceso de administración

estratégica, es importante que se haga referencia a quienes son los clientes de la
empresa, cuales son los productos principales que se ofrecen, cuales son los
mercados en los que compite en términos geográficos, la tecnología con la que

4
 cuenta, su filosofía, creencias, valores, aspiraciones organizacionales, la ventaja
competitiva más importante de la empresa; aspectos que no quedan plasmados en
esta declaración.

VISIÓN

“Ser una empresa de hidrocarburos y energía, integrada y competitiva, líder en el

mercado nacional y con participación creciente en el mercado internacional”.

 Análisis de la Visión
Esta declaración de visión es lo suficientemente buena al plasmar de manera
eficaz en lo que quieren convertirse como organización, sin embargo, propondría
una mayor especificación con respecto a los productos de interés apreciables en
un futuro cercano, así como hacer mención a otros aspectos de la empresa, como
la sociedad, el medio ambiente, ya que al ser una empresa estatal dedicada a un
modelo de negocio que involucra un impacto ambiental considerable, seria de
cuidado mencionar que está dentro de la visión este aspecto, así como la
consideración a la sociedad.

VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Estos identifican y orientan a todos los trabajadores de PETROPERÚ hacia una conducta
que constituye la base para el desarrollo de sus actividades.

Los valores corporativos son:

 Honestidad
Actuamos con honradez, justicia, transparencia y respeto por las personas y el
medio ambiente.
 Lealtad
Estamos comprometidos con la práctica de los valores y principios de nuestra
Empresa, y con el cumplimiento de su visión, misión y objetivos.
 Responsabilidad

Actuamos con excelencia; desarrollamos nuestras actividades con seriedad,

seguridad y puntualidad, y asumimos sus consecuencias.

 Solidaridad

5
 Procuramos el bienestar de nuestros trabajadores y sus familiares, de las
poblaciones donde desarrollamos nuestras actividades y de la sociedad en su
conjunto.

 Integridad

Hacemos lo que predicamos, cumplimos nuestros valores corporativos.

 Trabajamos con una sana práctica corporativa, haciendo que la información sobre
nuestras actividades sea accesible a la comunidad en general.

Diagnóstico Externo – Análisis del Perfil Competitivo (cinco fuerzas de Porter)

1) Rivalidad entre los competidores existentes

• Los nuevos competidores tienen alta capacidad económica. Por ejemplo: REPSOL,
ENAP, PLUSPETROL, PROMIGAS, ECOPETROL y PETROBRAS.

• Durante los últimos años Repsol ha desarrollado un agresivo plan de inversiones en el

negocio de refinación del Perú, que le ha permitido reducir su costo de refinación. Sin
embargo, nuestras ventajas radican en la calidad de nuestros productos, contar con
infraestructura en todo el país y en la experiencia del personal, que permite brindar
asesoría técnica a nuestros clientes.

• El desarrollo de clientes globalizados como Primax incrementa la competencia entre los

proveedores.

• Mayor oferta que demanda de residuales y gasolinas de bajo octanaje ocasiona fuerte
competencia en el mercado interno.

• Productos con calidad y servicios no diferenciados en provincias incrementan el riesgo

de que los consumidores cambien de proveedor.

• Existe una gran competencia en el downstream, pues los principales competidores

(PETROPERÚ S.A. y Repsol) tienen aproximadamente la misma capacidad de refinación.

2) Competidores potenciales

• Incremento de la sustitución de productos líquidos derivados de hidrocarburos por gas

natural y sus derivados (GLP).

6
• Ingreso obligatorio al mercado interno de los biocombustibles (etanol y biodiesel).

• Incremento de importación de productos a través de las empresas Manu Peru Holding y

Pure Biofuels.

• Pluspetrol inició actividades de refinación con unidades de destilación primaria (topping)

en la selva, para uso propio.

• La construcción de la Refinería del Pacífico (de 300 MBPD) en el Ecuador, con una
inversión de alrededor de 12,500 millones de dólares, incrementará la oferta de
combustibles derivados de hidrocarburos en el corredor del Pacífico Sur.

• Incremento de la producción en la Refinería de Cartagena en Colombia (de 80 MBDC a

165 MBDC) permitirá incrementar la oferta de productos derivados de hidrocarburos en el
corredor del Atlántico Sur.

• La participación de Petrobras en la explotación del gas del lote 58 y en la construcción

del Gasoducto del Sur para el proyecto petroquímico le permitirá disponer de
combustibles provenientes del gas y los líquidos del gas natural en el mercado interno.

3) Poder de negociación de proveedores

• Pluspetrol es el único proveedor de gas natural y GLP en el centro y sur del país

• Posibilidad de asociación de los productores del noroeste para comercializar su crudo

con otro cliente.

• Monopolio y declinación de la producción del petróleo crudo de Pluspetrol en la selva

norte.

• Bajo poder de negociación de los proveedores potenciales de crudo en la selva norte

para el transporte de su producción por el Oleoducto Nor Peruano.

• Disposición de empresas estatales petroleras de la región para el suministro directo de

petróleo crudo.

• Posibilidad de nuevos proveedores de gas natural para la Refinería Talara.

• Poca oferta del servicio de cabotaje de compañías nacionales en el país.

7
• Ventaja competitiva de los traders por ser el contratista principal de los buques-tanques
en la importación de petróleo e importación y exportación de productos.

4) Poder de negociación de compradores

• Los compradores solicitan que se les ofrezcan todos los servicios relacionados con el
suministro de combustibles, desde el transporte hasta el manejo logístico en sus
instalaciones internas. Al respecto, PETROPERÚ S.A. brinda ya este servicio a empresas
mineras y pesqueras.

• Incremento de compras de mayoristas brinda poder a los compradores por falta de

canales de venta alternativos, y obliga a otorgar mayores ventajas competitivas.

• Alto riesgo de perder mayoristas por baja fidelización.

5) Amenazas de productos o servicios sustitutos

• Sustitución de los productos líquidos derivados de hidrocarburos por el cambio de la

matriz energética.

• Ingreso al mercado nacional de nuevas empresas comercializadoras de GNV, GNC y

GNL.

• Utilización de biocombustibles para comercializar biodiesel.

• Avance en la comercialización de vehículos híbridos y eléctricos.

Diagnóstico Interno – Cadena de Valor

PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR

En PETROPERÚ S.A., los negocios están soportados por procesos que definen la cadena
de valor. Los procesos de la Empresa se pueden agrupar en tres grandes grupos: de
dirección, primarios y de soporte.

a) Procesos de dirección

Tienen la función de definir, racionalizar y monitorear las actividades de la empresa, lograr

implantar las estrategias, establecer los objetivos operativos y financieros, e identificar los
factores críticos de éxito.

8
• Proceso de planeamiento estratégico

Es su tarea definir las estrategias, objetivos, metas e indicadores para un horizonte de

tiempo.

• Proceso de planificación y presupuesto

Su labor consiste en asignar los recursos para el cumplimiento de las metas y objetivos
definidos para la empresa.

• Proceso de control de gestión

Sirve para medir el desempeño de los procesos con la finalidad de tomar decisiones de
manera oportuna.

• Proceso de pronóstico de resultados

Su propósito es anticipar los estados financieros proyectados de corto plazo con la

finalidad de tomar las acciones correctivas oportunamente.

b) Procesos primarios

• Proceso de planeamiento operativo

Tiene la función de planificar y gestionar las actividades relacionadas con los procesos
primarios de las unidades de negocio de PETROPERÚ S.A. Utiliza con ese fin el modelo
de programación lineal RPMS (Refinery & Petrochemical Modeling System), para efectuar
la programación mensual de la producción de cada una de las refinerías, sobre la base de
la demanda interna y los precios de los petróleos crudos que se procesan, así como de
los precios de los productos que se importan y exportan.

• Proceso de abastecimiento

Es su tarea caracterizar las actividades de compra, en el mercado local e internacional,

de petróleo crudo para el proceso de refinación y de productos o insumos que serán
distribuidos a las plantas de abastecimiento de PETROPERÚ S.A.

El proceso de abastecimiento nacional se utiliza para proveer de crudo, productos o

insumos de origen nacional a las unidades operativas. En este proceso, la compra de

9
petróleo crudo se efectúa mediante contratos basados en una canasta de crudos o el
marcador WTI menos un diferencial que incluye ajustes de calidad y transporte.

El proceso de abastecimiento externo se utiliza para proveer de crudo, productos o

insumos de origen internacional a las unidades operativas y plantas de abastecimiento.
En este proceso, la compra de petróleo crudo se efectúa mediante compras spot
(FOB/CFR), sobre la base del crudo marcador WTI menos un diferencial que incluye
fletes, ajustes de calidad y otros.

• Proceso de transporte

Este proceso utiliza el Oleoducto Nor Peruano para el traslado de crudo de los campos
de producción de Pluspetrol y residual de primaria de las refinerías Iquitos y El Milagro (en
ambos casos hasta el Terminal Bayóvar).

• Proceso de refinación

Su labor consiste en obtener combustibles y especialidades, en especificación, en las

refinerías de Conchán, Talara, Iquitos y El Milagro, a partir del crudo y otros productos.

• Proceso de distribución

Sirve para realizar el traslado de los productos del patio de tanques de las refinerías
hasta las plantas de abastecimiento de PETROPERÚ S.A. o entre plantas de
abastecimiento, para lo que utiliza buques-tanques, barcazas, camiones-cisternas y
trenes-vagón, contratados y en barcazas propias.

• Proceso de mercadeo

Su propósito es realizar diversas actividades relacionadas con el proceso de venta y

entrega de combustibles desde las plantas de abastecimiento de PETROPERÚ S.A.

c) Procesos de soporte

Tienen la función de brindar el adecuado respaldo y soporte a procesos de dirección y a

los procesos primarios de la Empresa.

Como parte del proceso de soporte se ejecutan las actividades siguientes:

 Administración de finanzas

10
 
Administración de recursos humanos

Administración de tecnologías de información

Administración logística

Administración de infraestructura

Administración legal

Gestión de proyectos

Gestión de calidad

ANÁLISIS DE LA MATRIZ EFE

FACTORES PONDERACION CALIFICACION PUNTUACION

PONDERADA
OPORTUNIDAD
Crecimiento macroeconómico
del país (previsto en 6 % 0.07 4 0.28
anual)
Reactivación de las
actividades de explotación de 0.05 1 0.05
reservas en la selva de crudo
pesado y liviano
Oportunidad de obtener
créditos para la ejecución de 0.03 2 0.06
los megaproyectos
Posibilidad de alianzas y
contratos sobre suministro y 0.07 2 0.14
distribución en el ámbito
nacional e internacional
Oportunidad de formar 0.07 0.14
asociaciones con otras 2
empresas
Avance de tecnología
moderna de procesos de 0.03 3 0.09
conversión y tratamiento de
combustible
Opinión favorable del 0.07
gobierno para el retorno de la 0.07 1
empresa al upstream
Vigenciadelaleyde
fortalecimiento y
modernización de 0.05 1 0.05
PETROPERU S.A y
aprobación de su reglamento

11
Existencia de profesionales
competentes quepodrían
incorporarse a la organización 0.02 1 0.02
al finalizar la vigencia de la
ley 27803
Altas barreras de ingreso a los
negocios de refinación y de 0.02 2 0.04
transporte

AMENAZAS
Cambio acelerado hacia el 0.05 2 0.1
consumo de gas natural
Mayores exigencias legales
en gestión ambiental y 0.06 4 0.24
especificaciones de calidad de
los combustibles
Inestabilidad de precios de 0.07 1 0.07
crudo y derivados
Retraso en pagos de
compromisos originados por el 0.07 1 0.07
fondo de estabilización de
precios de combustibles
Crisis financiera internacional 0.03 1 0.03
Mejor imagen en las cadenas
de combustible de la 0.02 1 0.02
competencia
Gran demanda por
profesionales jóvenes y 0.02 1 0.02
técnicos con mejores ofertas
de sueldos e incentivos
Ingreso de nuevos 0,03 3 0.09
competidores al mercado
Falta de política a largo plazo
que favorezca y optimice las 0.04 1 0.04
inversiones del sector
energético en el país
Incremento de conflictos
sociales que obstaculizan la 0.04 2 0.08
exploración y producción en el
país
Frecuente injerencia externa
en las actividades de la 0.07 1 0.07
empresa
Riesgo de entrada de Repsol 0,02 2 0.04
en Talara
TOTAL 1 1.81

12
Como se puede apreciar, el puntaje ponderado de la Matriz EFE alcanza un resultado de
1.81, que demuestra que PETROPERÚ S.A. tiene una baja capacidad de reacción para
aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos de las amenazas.

Son necesarias efectuar ciertas estrategias que ayuden a superar esta etapa.

ANALISIS DE LA MATRIZ EFI

FACTORES PONDERACION CALIFICACION PUNTUACION

PONDERADA
FORTALEZAS
Productos y servicios de mejor
calidad y que prestigian el 0.06 4 0.24
nombre de la empresa
Sinergia entre refinerías de
PETROPERU S.A. y el 0.06 4 0.24
Oleoducto Nor Peruano
Ubicación estratégica de las 0.05 4 0.2
refinerías de la costa
Monopsonio de crudo en el
noroeste con contratos a largo 0.05 3 0.15
plazo
Cuenta con una red nacional
de distribución de 0.05 3 0.15
combustibles y plantas de
ventas y grifos
Cuenta con certificaciones
ISO y OHSAS y programa de 0.03 4 0.12
responsabilidad social
Cuenta con personal con
amplia experiencia y 0.03 3 0.09
capacidad técnica
Identificación como empresa
nacional y buena imagen 0.03 4 0.12
financiera por puntualidad de
pagos
Ejecución del proyecto de
modernización de refinería 0.06 4 0.24
Talara
Capacidad disponible para el
transporte de crudo de la 0.06 3 0.18
selva por el oleoducto Nor
peruano

13
Capacidad de
almacenamiento de crudo en
el terminal Bayovar y 0.03 3 0.09
facilidades para la recepción
con alta tasa de descarga

DEBILIDADES
Organización no adecuada de
las necesidades actuales de la 0.05 1 0.05
empresa
Falta de cuadros de
reemplazo del personal que se 0.06 1 0.06
jubilara en la próxima década

Falta de un adecuado 0.04 1 0.04

desarrollo de personal
Los criterios de auditoria son
de participación reactiva y no
preventiva ni participativa 0.04 1 0.04
como lo requiere una empresa
competente
Carecen de capacidad de
almacenamiento suficiente 0.04 2 0.08
para aprovechar las
oportunidades en la costa
Falta de medios y estructura
para planificación adecuada y 0.03 2 0.06
ejecución de proyectos
Falta de infraestructura en
terminales para diferenciar 0.03 2 0.06
productos de la competencia

Deficiente integración de las 0.04 2 0.08

diversas áreas
No cuenta con una
infraestructura informática 0.04 1 0.04
actualizada que cubra la real
necesidad de la empresa

Falta de integración vertical

en la cadena de producción y 0.05 1 0.05
suministro
Infraestructura del Oleoducto
Nor peruano y refinerías
ConchaneIquitosmuy 0.02 2 0.04
antiguos y falta de unidades
de conversión
Elevado número de gasolinas 0.02 2 0.04
en el parque automotor

14
Vulnerabilidad a interferencias
políticas provenientes de otros 0.03 1 0.03
poderes del estado por su
condición de empresa estatal

TOTAL 1 2.49

Como se puede apreciar, el puntaje ponderado de la Matriz EFI alcanza un resultado de

2.49 lo que hace que la empresa no sea ni fuerte ni débil. La empresa está en un sector
competitivo, que amerita acciones al interior de la misma que mejoren sustancialmente su
consistencia para ser más productiva y, por ende, más competitiva. Se deben desarrollar
estrategias internas para superar las debilidades que tienen un peso importante.

ANALISIS FODA

Para el análisis FODA se seleccionaron de los diferentes análisis de Matrices EFE y EFI,
los tres factores que obtuvieron mayor puntuación ponderada, siendo los siguientes:

FORTALEZAS
1. Productos, especialidades y servicios que prestigian el
nombre de PETROPERU S.A
2. Sinergia entre refinerías de PETROPERU S.A y el
Oleoducto Nor Peruano
3. Ejecución del proyecto de modernización de Refinería
en Talara
DEBILIDADES
1. Se carece de capacidad de almacenamiento suficiente
para aprovechar las oportunidades del mercado
2. Deficiente integración de las diversas áreas de la
empresa
3. Falta de medios y estructura para planificación
adecuada y ejecución de proyectos

FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Crecimiento macroeconómico del país impulsara el
1. Mayores exigencias legales en gestión ambiental y
consumo energético.
especificaciones de calidad en combustible
2. Desarrollo de alianzas y contratos a largo plazo en el
2. Aceleración del cambio hacia el consumo de gas natural
ámbito local e internacional
3. Ingreso de nuevos competidores al mercado de
3. Oportunidad de asociación con otras empresas para
combustibles
diferentes proyectos

ARQUITECTURA ESTRATÉGICA
La arquitectura estratégica permite ubicar la estrategia que se va a aplicar en cada una de
las partes de las áreas del negocio.

15
 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

En la dirección estratégica corporativa de la Empresa se ha identificado la aplicación

de la estrategia ajustada para las actividades que ella desarrolla: refinación,
transporte y comercialización de productos derivados de hidrocarburos—, a partir del
reconocimiento de las oportunidades que surgen de la concurrencia de las fuerzas del
entorno y la adaptación de los recursos de la Empresa para poder aprovechar estas
oportunidades.

Las oportunidades identificadas son:


Maximizar los esfuerzos para obtener ventajas competitivas en la adquisición de la
materia prima y la compra de productos deficitarios, que corresponden
aproximadamente al 84% de los egresos.

Aprovechar las oportunidades que brinda el mercado externo a las importaciones y
exportaciones de petróleos crudos y derivados.

Asimismo, se aplicará la estrategia de integración vertical hacia atrás para el

desarrollo de las actividades de exploración de hidrocarburos, y se maximizará el
esfuerzo para regresar a la producción propia de petróleo crudo, teniendo en cuenta
que este negocio es mucho más rentable que el de refinación, transporte y

16
 comercialización de los derivados de petróleo. Con ese fin, la Empresa debe
continuar buscando las alternativas de asociación con otras empresas del sector, para
minimizar los riesgos.

Para asegurar la participación en el mercado interno se aplicará la estrategia de

integración vertical hacia adelante, lo que implica desarrollar la red de estaciones de
servicio propias (construcción, adquisición y alquiler), que brindan un valor agregado
a toda la cadena del negocio al permitir el desarrollo de la marca y la disminución del
riesgo de que los mayoristas se pasen a la competencia. También implica desarrollar
y/o potenciar la comercialización de GLP, GNV, GNC, lubricantes, asfaltos mejorados,
especialidades, etc. Como estrategia genérica en el mercado interno se aplicará la
segmentación geográfica, pues la Empresa tiene como ventaja competitiva su
presencia en todo el territorio nacional; para ello, se debe desarrollar diferentes
actividades en el norte, centro, sur y oriente del país. Para mejorar la gestión de las
importaciones de crudos y productos y las exportaciones de productos se aplicará la
estrategia de desarrollo de mercado, con el fin de aprovechar las mejores
oportunidades que brinda el mercado internacional. Si se logran contratos anuales de
exportación de naftas y residuales, se asegura la operación de las refinerías a su
máxima capacidad.

Para las actividades de gas natural, petroquímica básica, biocombustibles y otras

formas de energía se aplicarán las estrategias por expansión, que consisten en la
identificación y apalancamiento de los recursos y competencias de la organización
para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas.

Se ha identificado cuatro áreas que requieren mucho apoyo para el desarrollo de su

gestión: Comercialización, Finanzas, Sistemas y Administración.

MATRIZ ESTRATÉGICA

En la elaboración de la matriz estratégica se evaluaron los factores externos que influyen

sobre la organización, tales como políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

Adicionalmente, en la evaluación de los factores externos (Matriz EFE) se aplicó el

diamante de Porter o cinco fuerzas que analiza el perfil competitivo.

En la evaluación de los factores internos (Matriz EFI) se realizó un análisis de todas las
actividades que realiza la organización con especial foco en la cadena de valor
incluyendo:

17
  Gerencia y Administración
 Actividades principales

Operaciones Talara

Operaciones Selva

Operaciones Oleoducto

Operaciones Comerciales

 Actividades de soporte
 Activos alquilados-Unidades privatizadas
 Nuevos negocios

Exploración & Producción

Gas natural

Petroquímica

Biocombustibles

Lubricantes

 Cadena de valor.

De la evaluación de los factores internos y externos se obtuvo la matriz estratégica que se

muestra a continuación:

18
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Las actividades operativas de la
Empresa se dirigen a cuatro
líneas estratégicas que se
muestran en el Cuadro Nº 4.

 ESTRATEGIA CORPORATIVA DE NEGOCIOS

La estrategia corporativa permite definir el desarrollo y crecimiento sostenible de
los negocios futuros para lograr la integración e internacionalización de la
Empresa.

19
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de control

estratégico que establece un balance entre los indicadores financieros y no financieros de
una empresa para evaluar su desempeño en el corto y largo plazo con un solo reporte.

METODOLOGÍA

Visión global del proceso del CMI

El CMI nos proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan
comprender la situación de la Empresa. También nos provee información útil para
desarrollar de manera continua aquellos indicadores de control que más rápidamente
permitirán a la Empresa alcanzar sus metas.

El resultado será que las operaciones diarias tendrán como base una visión compartida
de la dirección que toma la Empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de
acción será una realidad tangible y comprensible para todos.

Metodología de la formulación

20
Desarrollo de la estrategia

El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la Empresa, y el CMI es un

método de control del negocio. Para gerenciar el Plan Estratégico, el CMI traduce la
estrategia en un sistema balanceado de objetivos, indicadores, metas y planes de acción.

El CMI permite:

 Monitorear y evaluar el progreso en la ejecución de la estrategia.

 Establecer un conjunto de mediciones de desempeño balanceado y vinculadas
con la Visión.
 Ayuda a enfocar y alinear equipos ejecutivos, unidades de negocio, recursos
humanos, recursos financieros y tecnología de información alrededor de una
estrategia unificada.

La Perspectiva Financiera

La construcción de un CMI permite a las unidades de negocio vincular sus objetivos

financieros con la estrategia de la Empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque
para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas del CMI. Cada una de
las medidas seleccionadas forma parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que
culmina en la mejora de la actuación financiera. El CMI permite contar la historia de la
estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a
la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes,
los procesos internos y, finalmente, con los empleados y los sistemas, para entregar la
deseada actuación económica a largo plazo.

La Perspectiva de Clientes

En la perspectiva del cliente del CMI hemos identificado los segmentos de cliente y de
mercado en que compite la Empresa. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de PETROPERÚ
S.A. La perspectiva del cliente permite a la Empresa: (i) equiparar sus indicadores clave
sobre los clientes con los segmentos de clientes y mercado seleccionados; e, (ii)
identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que se entregarán a
los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.

21
La Perspectiva de Procesos Internos

Para la perspectiva de procesos internos se han identificado los procesos más críticos y
desarrollado sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber
formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta
secuencia permite centrar los indicadores de los procesos internos en aquellos procesos
que entregarán los objetivos establecidos por los clientes y accionistas.

Los sistemas existentes de medición de la actuación en PETROPERÚ S.A. se centran en

la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del CMI, se ha definido una
completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de
innovación (identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar
nuevas soluciones para las necesidades); sigue a través de los procesos operativos
(entregando productos y servicios existentes a los clientes existentes), y termina con el
servicio posventa (ofreciendo servicios después de la venta) que se añaden al valor que
reciben los clientes.

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La cuarta y última perspectiva del CMI desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y el crecimiento de la organización, y proporciona la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los
objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios
para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del CMI.

22
Balance Score Card

Perspectivas y objetivos

TEMAS ESTRATÉGICOS
Perspectiva Código Competitividad Incrementar productividad Eficiencia económica Ingresos al Upstream y otros
Downstream negocios
Optimizar la generación de
FINANZAS utilidades y fondos
Optimizar la rentabilidad
del patrimonio y activos
vs costo de capital
Monitorear la clasificación de
riesgo de PETROPERU en los
mercados capitales

TEMAS ESTRATÉGICOS

Perspectiva Código Competitividad Incrementar productividad Eficiencia económica Ingresos al Upstream y otros
Downstream negocios
Mejorar la rentabilidad de Viabilizar la ejecución de
Clientes, Entorno y las ventas normativas y dispositivos
Gobierno legales que permitan la
eficiencia en sus operaciones
Optimizar cuota de Fortalecer el relacionamiento
participación de mercado con los grupos de interés
que permita el incremento
de la rentabilidad
Mejorar el nivel de Cumplimiento de los Principios
satisfacción de los clientes del Buen Gobierno
Corporativo
Participación en el
negocio de
comercialización de gas
natural

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 TEMAS ESTRATÉGICOS
Perspectiva Código Competitividad Incrementar productividad Eficiencia económica Ingresos al Upstream y otros
Downstream negocios
Solucionar abastecimiento Construir, adquirir y alquilar
Procesos de crudo y productos para estaciones de servicio
refinerías de selva
Optimizar los procesos Adecuar las Refinerías Incrementar la capacidad Ingresar al Upstream
de distribución y Conchán, Iquitos y El Milagro de almacenamiento de
comercialización para satisfacer las exigencias crudo y venta de productos
del mercado, y efectuar en Bayóvar
mejoras complementarias en
el sistema de refinero
Optimización logística Modernizar la refinería Talara Repotenciar el Oleoducto Desarrollar nuevos mercados y
integral de compra de (PMRT) Nor Peruano negocios
crudo, gas y productos
derivados de HC y otras
fuentes de energía
Participación petroquímica

TEMAS ESTRATÉGICOS

Perspectiva Código Competitividad Incrementar productividad Eficiencia económica Ingresos al Upstream y otros
Downstream negocios
Garantizar un diseño
Aprendizaje y organizativo acorde con los
crecimiento requerimientos de los Planes
Estratégicos Actuales y Futuros

Implementar el Plan de
Desarrollo Personal acorde a
las necesidades actuales y
futuras de la empresa
Implementar sistemas TIC que
soporten los procesos
Mantener
adecuadamente
cubiertas las plazas con
personal competente,
altamente calificado y
motivado
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CONCLUSIONES

 La misión omite varios puntos importantes tales como clientes, tecnología,

filosofía, valores y productos.
 La visión es clara y concisa, sería importante añadir responsabilidad social, con
énfasis en la protección ambiental.
 Los valores y principios corporativos son completos y tocan los puntos importantes
clave, tales como el ambiente, el cliente y el trabajador, y complementan a la
misión y visión.
 El puntaje ponderado de la Matriz EFE es de 1.81, refleja la baja capacidad para
aprovechar las oportunidades y prevenir las amenazas.
 El puntaje ponderado de la Matriz EFI es de 2.40, la empresa está en el límite
entre la fortaleza y debilidad, la empresa no es ni fuerte ni débil internamente, sino
que se establece como una del rango medio.
 Las actividades operativas de la Empresa se dirigen a cuatro líneas estratégicas:
ingresar al upstream y otros negocios, reforzar competitividad en el downstream,
incrementar productividad y lograr una eficiencia económica.

RECOMENDACIONES

 Modificar o reeditar la misión y visión, incluyendo los factores emitidos importantes.

 Se debe establecer y reforzar las estrategias que ayuden a aprovechar las

oportunidades presentadas y prevenir las amenazas.
 La empresa internamente puede reforzarse para poder situarse como una
empresa altamente competitiva, explotando al máximo sus fortalezas, y convertir
sus debilidades en oportunidades.
 La empresa deberá captar y fidelizar clientes mediante la aplicación del marketing
relacional y la estrategia de diferenciación de productos y segmentación de
mercados para lo cual se deberá definir una estrategia genérica de ventas en el
mercado interno según segmentación geográfica y sectorial.
 Integrarse verticalmente hacia adelante considerando como alternativas la
adquisición, construcción y alquiler de estaciones de servicio y ofrecer servicio
integral de abastecimiento a clientes directos especiales.
 Optimizar la logística integral de compra de crudos, gas y productos derivados de
hidrocarburos.

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  Obtener producción propia de petróleo crudo y gas, a la brevedad posible,
mediante la asociación con otras empresas y con una integración adecuada con el
Gobierno (estrategia de integración vertical hacia atrás).

BIBLIOGRAFÍA

 www.petroperu.com.pe
 Plan estratégico corporativo 2011 -2025. Petróleos del Perú – PETROPERÚ.
 Resolución Ministerial N° 191-2011 – MEM/DM. Objetivos anuales y quinquenales
2012 – 2016 de Petróleos del Perú – Petroperú S.A. EL peruano, 5 de Mayo del
2011.

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