1. El campo de Problemas de la Psicología de las Organizaciones y el Trabajo. - Schein, E.

Campo de problemas: tiene que ver con aportar a la eficacia de las organizaciones, pero también criticar y
transformar los órdenes subjetivos que genera la organización del trabajo.
EFICACIA: cuando la organización logra sus propósitos.
EFICIENCIA: forma más económica, más racionalizada de hacer las cosas.

.Actuar sobre la organización del trabajo desde la psicología supone ubicarse en el centro de la contradicción entre
capital y trabajo. Es una tensión teórica, conceptual, técnica y práctica a la hora de intervenir en una organización.
Contradicción porque el capital y el trabajo solo existen como par antagónico, pero se necesitan mutuamente para
existir. No existe el trabajo organizado sin el capital, y el capital sólo es el resultado también del trabajo humano.
. El trabajo organizado es en buena medida una limitación a la posibilidad de variedad de conducta y de actividad
que uno pueda desarrollar, implica el hecho de permanecer y ser disciplinado.
.Características del Trabajo: sufrimiento /conocer y dominar al mundo y sacarle todas sus riquezas / transformar la
naturaleza y transformarse el propio sujeto.

. Julio Cesar Neffa – Trabajo humano:

-Por el sólo hecho de ejercer una actividad, uno puede tomar conciencia de sus habilidades y de sus debilidades, de
lo que puede o no hacer, lo que le cuesta más o lo que le cuesta menos, o de lo que le sale mejor o peor.
-El trabajo es relacionario, aunque yo trabaje sólo, está en el marco de un intercambio colectivo.
-El trabajo humano permite superar los límites del tiempo y del espacio. Permite al sujeto proyectarse más allá de su
propia existencia o de su finitud.

..Previo al surgimiento del capitalismo esa actividad humana, que hoy llamamos trabajo humano, no se llamaba
trabajo, se llamaba LABORES. Y esas labores en la Edad Media - no se diferenciaba vida familiar, de trabajo y tiempo
libre, era un conjunto.
..En el CAPITALISMO esta división se empieza a generar claramente.
. Hay un tiempo dedicado al trabajo que es el trabajo asalariado. No es el trabajo humano en general, sino que es el
empleo.
. Un segundo tiempo, que se contrapone al tiempo del trabajo, se llama tiempo libre. Tiempo que me puedo dedicar
a hacer lo que quiera, porque en el trabajo no puedo, porque ese tiempo lo vendí a otro.
. Hay un tercer tiempo que es la vida familiar. Dedicado a recomponer la fuerza de quien trabaja, pero también a
reproducir la vida (implica trabajo, aunque no sea asalariado).

ANTES: problema – la producción

AHORA: problema – como resolver la distribución y como resolver y aumentar el consumo.

.El capitalismo ha hecho una implosión subjetiva, tiene que ver con poner de manera central el foco en la propia
subjetividad. El manejo del consumo tiene que ver con este trabajo de hacer producir la subjetividad y por otro lado
por el hecho de que el capitalismo ha sido capaz de hacer productivas a actividades que antes no eran productivas.

TEORIA DEL VALOR (Marx)

VALOR DE USO: si agarro madera y hago una silla, esa silla tiene un valor de uso, sirve para algo. Ahora el tema es
cuando ese Valor de Uso, entra en algún sistema de INTERCAMBIO.
VALOR DE CAMBIO: Las mercancías (el resultado del trabajo humano) entran en un sistema de intercambio general y
además está mediado por una economía dineraria, es decir, por algún sistema de equivalencia, que permite generar
un intercambio y, por lo tanto, generar que esa misma mercancía que tenía un valor de uso, ahora tenga un valor de
cambio.
Para poder ver cuál es ese nivel de equivalencia, lo que está en juego es el tiempo de trabajo humano necesario para
llevar a cabo esas mercancías, en ese sistema de equivalencia general, de acuerdo a las condiciones socio-históricas
de producción y de acuerdo al desarrollo de las fuerzas productivas y de la tecnología.
El intercambio permite ésta CUANTIFICACIÓN de cuanto trabajo humano hay. A diferencia de lo que implica el valor
de uso, que meramente es CUALITATIVO, no importa cuánto tiempo me llevó.
Existe un tercer valor que se genera cuando el trabajo humano produce mercancía – PLUSVALOR.
El PLUSVALOR consiste en que el trabajo organizado en la relación entre capital y trabajo, para producir el capital
tiene una lógica y esa lógica es que el capital debe acumular, sino el capital no produce, no se ofrece a la producción.
El capital solamente se ofrece a la producción si es que genera ganancias, sino se retira (ésta es la lógica del capital).
Sólo ha sido así en la medida de que el capitalismo existe como tal y en esta relación de contradicción, pero también
de complementariedad existente entre el capital y el trabajo.

2. Las Organizaciones - Mintzberg, H.

. La institución es un lugar simbólico. La organización es la materialización de la Institución. Las organizaciones están
atravesadas por las diferentes instituciones.
Ejemplo: el hospital, la policlínica, la mutualista son organizaciones que están inscriptas en la universalidad de la
institución salud.

General: La organización está pensada como el acto de organizar, que tiene que ver con tomar decisiones y
elecciones para alcanzar una solución a un problema.

Morin: "la organización es la disposición de relaciones entre componentes o individuos que produce una unidad
compleja, dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los componentes o individuos. Asegura solidaridad y
solidez relativa a estas uniones, una cierta posibilidad de duración a pesar de las perturbaciones
aleatorias. La organización, pues, transforma, produce, reúne, mantiene"
El todo es más que la suma de las partes. No se puede pensar solamente que la organización es un agrupamiento, de
sujetos o de componentes, sino que ese agrupamiento implica la producción de otro nivel, cuantitativa, pero
cualitativamente diferente también. Solidez, en el hecho de que hay una relación estrecha entre esos individuos. Él
Perturbaciones en el ambiente externo de la organización (temporadas una buena, otra mala). No significa esto que
la organización vaya a desparecer. Hay perturbaciones que si pueden destruir la organización, como se vio en la crisis
del 2002.
Aleatoria, porque no se puede controlar (por ejemplo, el dólar en Argentina o Brasil, muchas veces no es predecible
y para la organización es una perturbación y que le viene dada, impacta en la organización, no lo puede predecir ni
controlar)
El movimiento genera cierta estabilidad, cierta permanencia en la organización. Cierta solidez.
Entonces para Morin, la organización, transforma, produce, reúne y mantiene.

Mintzberg: “Es una acción colectiva, para realizar una misión común”.
Hay un conjunto de sujetos, que se relacionan para hacer algo en común.
Siempre que el trabajo es en tanto colectivo se divide y luego se logra la coordinación para lograr un resultado final.

Partes componentes de una organización:

Toda organización tiene una parte que llamamos ápice estratégico (ápice porque está arriba) y que tiene la función
de dirigir, tomar decisiones. Es el componente que se dedica a supervisar o dirigir al sistema.
En general todas las organizaciones tienen una línea media que es la encargada de trasmitir y hacer de línea de
distribución, entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. Es la jerarquía de autoridad entre el Ápice
Estratégico y el Núcleo de operaciones.
Núcleo de operaciones - Es el grupo de personas encargadas de realizar el trabajo básico de producción o de
prestación de servicios.
Por lo general las organizaciones pueden tener algo que se llama tecno-estructura. Son analistas que planifican y
controlan el trabajo de otros. No están en la línea de producción, pero si trabajan sobre lo que hacen los otros.
Ejemplo: recursos humanos /abogado/ el técnico que repara x cosa -los departamentos de calidad.
El “staff” o área de soporte o de apoyo: Ahí tenemos otro tipo de servicios (internos) que no tienen que ver con lo
que hace la organización, pero que son necesarios para que se lleve a cabo.
Ejemplo: comedor, guardería para los hijos de los funcionarios
Todas las organizaciones están medias recubiertas de esto que está en línea punteada que él llama ideología.
Tradiciones, valores y creencias que las distinguen de otras organizaciones, es decir subculturas.
Para Mintzberg, la Ideología es lo mismo que la Cultura de la Organización.
Mintzberg agrega las influencias externas. La organización, no solo tiene éstos componentes internos, sino que
además tiene influencias externas.
Por el lado del Ápice Estratégico, se encuentran los propietarios (individuales o colectivos).
Por el lado del núcleo de operaciones, las asociaciones de empleados: los sindicatos, los gremios, etc.
Y más afuera encontramos a los proveedores, los socios, los competidores, los clientes.
Los gobiernos nacionales y locales, los públicos en general, los grupos con intereses especiales.
Todo aquello que, puede impactar en la organización. Ejemplo: UPM- Botnia.

Cada una de estas partes de la organización que vimos, ejerce una presión sobre la organización. Cada una tiene una
lógica distinta. Y esa presión es muy relevante porque la presión que ejerce cada una tira para diferentes lados.
El Ápice estratégico genera una presión en el sistema que se llama “presión por liderar”, porque esa es la lógica del
ápice estratégico, dirigir, supervisar.
La línea media ejerce una presión por juntar el ápice estratégico con el núcleo de operaciones, porque esa es su
lógica, la relación del núcleo de operaciones con el ápice estratégico, por eso trata de achatar, juntar éstas partes.
A esa presión, la llama “presión por balcanizar”.
El núcleo de operaciones ejerce una presión que la llama “presión por profesionalizar” quiere decir que aquello que
hace al núcleo de operaciones se vuelva lo más relevante. La actividad que ahí se hace, sea lo más relevante.
La tecno-estructura, ejerce una presión que llama “presión por racionalizar” los procesos de trabajo, están los
analistas que trabajan sobre la planificación y el control del trabajo de los otros.
El “staff de apoyo”, implican una “presión por colaborar”, porque colaboran con los demás (servicios).
La ideología, la cultura, puede ejercer dos tipos de presión, una hacia adentro, a esa presión ideológica, la llama
“presión por aglutinar”, trata de homogeneizar. Y por el contrario, si la ideología ejerce presión hacia afuera, se le
llama “presión por segregar”, dividir la organización, significa que no hay visiones o valores compartidos, sino que
hay una presión por dividir la organización.

Tipos de Organizaciones o de configuración

A partir de las presiones:

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Org. empresarial en el sentido de emprendimiento. Es el formato de toda organización en el comienzo de su vida.

Ejemplo: un cacique (lideres)e indios (gente que lo/s sigue / Una empresa familiar, o una empresa en sus comienzos.

Características de la Organización Empresarial:

. Estructura simple, muy informal. No tenemos estándares de calidad ni de procedimientos.
. No hay staff de apoyo o línea media y si hay es muy rudimentario.
. Las actividades giran en torno a un director general que es quien supervisa directamente.
. Organizaciones más bien pequeñas.
. Contexto: en general entorno sencillo y dinámico.
. Hay un fuerte liderazgo.
. Generalmente se da en la iniciación de todo proyecto o cuando hay necesidad, porque hay una situación de crisis o
hay necesidad de cambiar y es necesario adquirir este formato para poder cambiar.
. Estrategia: proceso visionario “vamos para allá”.
. Consecuencias: es bastante responsable, tiene un sentido de visión porque todos la comparten. Sin embargo, es
bastante vulnerable y restrictiva sobre todo porque hay un peligro de desequilibrio entre las estrategias y las
operaciones.

ORGANIZACIÓN MAQUINAL o (Burocracia Maquinal)

Diseñada para aquellas organizaciones en las que se realizan trabajos sencillos y repetitivos. Los procesos de trabajo
están muy normalizados. Ejemplo: fábrica de mermeladas /hoteles / Hospital /facultad

Apice estratégico: claro

Linea Media: muy importante
Nucleo de operaciones: bastante amplio
Gran tecno-estructura y gran staff de apoyo

Características de una Organización Maquinal

. Burocracia centralizada en su estructura
. Procedimientos formales, trabajo especializado
. División de la mano de obra
. Amplia jerarquía
. La parte más importante es la tecno-estructura - es la que racionaliza, divide, especializa los procesos de trabajo, es
la que dice como deben hacerse y además es quien controla que se haga así.
Además, se llama organización burocrática porque está todo claramente establecido. Hay manuales. Hay que hacerlo
de esa forma.
. Contexto: entorno simple y estable.
. Organización más madura y más grande.
. El trabajo está racionalizado
. La estrategia, en general hay una programación estratégica “vamos a producir éste año tanto”. Generalmente hay
resistencia al cambio de estrategia.

Es una organización eficiente, fiable, muy precisa y coherente en general, sin embargo, se dan muchos problemas
humanos en el núcleo de operaciones, por la obsesión del control “se hace así y no así”.
Se generan problemas de coordinación en el centro administrativo y problemas de adaptación en el ápice
estratégico.

ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA
Es una maquinal grande, con hijitos. Tiene varias maquinarias chiquitas adentro.
Ejemplos:
-Esas líneas de producción van a ser maquinales y capaz que de la misma marca, pero cada una de ellas es
independiente y opera como una organización relativamente independiente, dependiendo de la organización
diversificada, que podríamos decir que es una corporación.
Entonces, una línea podría ser las mermeladas, otra el dulce de leche y otra es el queso y cada una de ellas opera de
manera maquinal, pero en realidad dependen de un ápice estratégico corporativo y de una estrategia corporativa.
-PepsiCo: produce todas las líneas Pepsi y todos los snacks PepsiCo.
- Las Cadenas de Hoteles, tienen una corporación que es la responsable por estandarizar el tipo de servicio que se
brinda. Hay cadenas de Hoteles que son de la misma marca, pero de diferentes tipos, dirigido a públicos distintos.
-La Universidad. En el ápice estratégico tenemos el consejo directivo central. Oficina central que es el staff de apoyo.
-Hospital – No es lo mismo atender embarazadas, que personas con cáncer en el mismo edificio.

Ápice Estratégico: importante

Tecnoestructura: más pequeña que el staff de apoyo
Staff de apoyo: grande
Maquinales que forman parte: son todas racionalizadas y eso explica que cada una de ellas tiene un tamaño
importante. Mantiene cada una su tecnoestructura, su staff de apoyo, además de que existe una Tecnoestructura y
un Staff de apoyo de la organización en general.

En su estructura, hay divisiones que están levemente acopladas. En general no hay interacción o no hay demasiada
interacción entre una y otra.
Se normaliza: lo que cada una de ellas produce, tienen el mismo estándar de calidad a pesar de que son productos
distintos y se producen en lugares diferentes.
La tendencia es a dirigir las divisiones como maquinal. Cada una de ellas funciona como una maquinal.
El contexto, generalmente cuando hay diversidad de mercados, puede darse especialmente en productos o en
servicios.
Es una organización mucho más madura y más grande.
Y el trabajo es racionalizado.
La estrategia: la corporación dirige la estrategia corporativa y las divisiones dirigen las estrategias individuales.
Las consecuencias; tienden a resolver problemas de las maquinales, pero en realidad puede ser muy costosa porque
es una organización de gran porte y también tiende a no fomentar la innovación.
Cuando se dan en la esfera pública este tipo de organizaciones, el peligro es que aparezcan objetivos no medibles.

ORGANIZACIÓN PROFESIONAL o (Burocracia Profesional)

Ejemplo:
-Hospitales (el tiempo que se atiende a los pacientes, que a veces hay que pasarse del tiempo estipulado)
-Universidad
- Estudios grande de abogados o arquitectos.
- Una consultora contable o de recursos humanos

Apice estratégico
Línea media: pequeña
Núcleo de operaciones: grande
Tecnoestructura: sí la tiene es más bien pequeña
Staff de apoyo: grande

Como su nombre lo indica, se caracteriza por estar formado fundamentalmente en el núcleo de operaciones,
constituida por profesionales (no necesariamente se habla de profesionales universitarios, se habla de especialistas
en algún tema).

Características:
. Burocrática descentralizada. Hay procedimientos establecidos, pero los profesionales tienen más libertad de acción,
en función del conocimiento y saber que tienen sobre la actividad sobre la profesión.
.Se normalizan: las habilidades. Para integrar una organización profesional, hay que ser de ésta profesión.
En general, los profesionales trabajan de manera autónoma, y son más controlados por la profesión, que a veces por
la propia organización y por eso éste tipo de organizaciones tienen una Tecnoestructura pequeña, porque no es
mucho lo que se pueda estandarizar. Están más estandarizados por parte de la propia profesión.
.Hay más libertad que racionalidad.
.Contexto: complejo y estable. Fundamentalmente sobre el sector servicios.
.Estrategia: hay muchas estrategias fragmentadas. Hay cohesión que generalmente la da la profesión.
Hay una estrategia global estable, pero hay cambios en los detalles, por este grado de libertad o discrecionalidad que
tienen los profesionales a la hora de tomar algunas definiciones.
Consecuencias: hay democracia y autonomía. Sin embargo, hay problemas de coordinación, muchas veces, por el
mal uso de libertad que hacen los profesionales y también de la resistencia a innovar.
Generalmente cuando estas organizaciones son públicas generan disfuncionalidades y además se tienden a
maquinalizar cuando ocurren en la esfera pública.
Hay además sindicatos, que acentúan los problemas, porque dificulta la toma de decisión y sobre todo la coherencia
en la estrategia.

ORGANIZACIÓN INNOVADORA
Ejemplos: En general las empresas que producen softwares son así. Es decir, que proyectan hacer un software y
empiezan a fabricarlo y producirlo, antes de estandarizarlo y luego se desarrolla como un producto estándar. /
Películas no de manera industrializada. No se vuelve a repetir la misma película y el proceso de producirla es único
también.

Apice estratégico: apenas definido.

Linea media: no está clara, casi como que no existiera.
Núcleo de operaciones / Debajo de la línea punteada hay una posible discriminación de un núcleo de operaciones
distinto.

Características:
.Estructura: fluida, orgánica y descentralizada. Acá tenemos expertos desplegados en equipos multidisciplinarios,
staff, operarios y directivos para proyectos innovadores. Por eso tiene ésta forma más redondeada en donde todos
participan de una manera más descentralizada y también de una manera más horizontal, menos discriminada en sus
roles.
.Es muy importante la adaptación mutua entre los integrantes.
.Contexto: complejo y dinámico.
.En general son organizaciones de alta tecnología o cambio frecuente de producto, o proyectos temporales gigantes
ya que llevan mucho tiempo desarrollarlos.
.Generalmente es en una organización joven, porque cuando la organización se estabiliza y madura, pasa que eso
que está en la línea punteada, aparece como un núcleo de operaciones que desarrolla una tarea más estandarizada.
.Estrategia: un proceso de aprendizaje, requiere ensayo y error. La estrategia varia, a diferencia de las otras
organizaciones, que vimos hasta el momento, excepto la profesional, se produce más abajo que de arriba de la
propia dirección. Es decir que, en realidad el ápice estratégico, dirige menos de lo que parece, o de lo que supone
que tendría que hacer.
Consecuencias: Democracia y menos burocracia, es mucho más horizontal, por eso la necesidad de adaptación
mutua entre los participantes para poder trabajar.
.No se puede dar en organizaciones de gran tamaño.
.Es eficaz en la innovación, pero en general, la eficacia en la innovación se paga con ineficiencia. Organización
costosa.
Este tipo de organización, además de que sea muy democrática y horizontal, genera problemas humanos derivados
de la ambigüedad. “Acá todos cooperamos, todos hacemos de todo” ¿Qué rol tengo yo? ¿Por qué a mí se me paga
diferente que a éste otro?
ORGANIZACIÓN MISIONERA Y ORGANIZACIÓN POLÍTICA

ORGANIZACIÓN MISIONERA
Ejemplo: Mc Donald (produce subjetivamente a los empleados, por eso es imp. que sea misionera). /Religiones
/Partidos políticos.

Lo más relevante en la organización misionera es su IDEOLOGÍA, SU CULTURA, que puede ejercer una presión hacia
adentro, que se llama presión aglutinante. Trata de mantener junto, todo lo que la conforma.

Características:
. Sistema rico de valores y creencias, que distingue a una organización de otra.
.Está muy enraizada en el sentido de misión, asociada a algún liderazgo carismático.
.Fue desarrollada a lo largo de tradiciones. Hay historia (se va pasando de generación en generación, o a los
miembros que integran se les va trasmitiendo todo esto. Además, uno se hace partícipe de esa historia a pesar de
que no la haya vivido directamente).
.Este tipo de organizaciones puede cubrir otro tipo de configuraciones o generar una propia. Podemos encontrar
algún tipo de organización maquinal, empresarial o diversificada que tienen una recubierta misionera.
.La coordinación se da por medio de la normalización de las reglas, pero las reglas están basadas en valores,
historias, tradición.
.Se tiene una misión y el que participa tiene que participar de esa misión, sino no se puede permanecer.

ORGANIZACIÓN POLÍTICA
Es el inverso de la organización misionera. Las flechas van para afuera cuando la presión, es una presión disgregante.
En vez de aglutinar, lo que hace es dividir, partir la organización.

La política es la expresión de los intereses individuales o de sus grupos.

Cando ocurre ésta fragmentación de diferentes grupos de interés en la organización, cada uno tira para su lado.
La política es:
- Medios de poder técnicamente ilegítimos, a menudo por propio interés, resultando en conflictos que separan a los
individuos o a las unidades.
- Se expresa en luchas políticas internas, que coexisten o sustituyen a los sistemas de poder legítimos.
- Puede cubrir otro tipo de configuraciones (como la misionera) o generar una propia.
-Ausencia de ideas convencionales de coordinación concentrada y de influencia, sustituidas por el juego del poder
informal (todas las formas de coordinación que vimos, en éste caso son sustituidas por el poder informal, es decir,
por grupos de poder que están conspirando).
-La política y las organizaciones políticas desempeñan una serie de funciones en las organizaciones, especialmente
para ayudar a efectuar los cambios necesarios bloqueados por los sistemas legítimos de influencia.
-Todo esto negativo, tiene su positivo. Esto permite que una organización cambie y se transforme – crisis.

Modelo de Ciclo de vida de las organizaciones

Pueden existir diversas rutas de desarrollo de las organizaciones:
Tenemos 4 etapas: de formación, de desarrollo, de madurez, de decadencia, pensando en el ciclo de vida de las
organizaciones. No podemos saber cuánto tiempo, puede pasar de una etapa a otra.
Toda organización empieza como una organización empresarial.
La primera posibilidad es que desaparezca (nació y murió – defunción).
La segunda posibilidad es que para que una organización empresarial se trasforme en una maquinal, por ejemplo,
media una organización política de por medio. Es decir, que lo que permite que una organización empresarial crezca
y se convierta en una organización maquinal instrumental es una crisis, y esa crisis se expresa a través de alguna
organización política.
O la empresarial puede derivar en una misionera también. Ejemplo: un partido político, una religión, Mc Donald.
Eso en la etapa de desarrollo. También puede luego de convertirse en una misionera, puede morir o si es misionera o
maquinal instrumental, mediante una política puede convertirse en una maquinal cerrada y diversificada.
Ejemplo: Doctor Selby – se rehízo, rehízo sus productos y su marketing. Se reinventó.
Todas pueden llegar a ser una política y después morir.

Estrategia y Estructura Organizacional

 Estructura Funcional de la Organización
 Bloque de una estructura funcional “típica” de la organización
Gerente general / Departamento de RR.HH., ingeniería, investigación y desarrollo.
-Funciones separadas. Funciones de la organización dividida en sectores.
 Bloques de una estructura funcional orientada al proceso
Está dividida en funciones, pero éstas dependen del proceso productivo. El proceso productivo está dividido
en departamentos o sectores.
-Son bloques de un proceso. Un bloque depende del otro y es en secuencia.
Puede pasar que parte de la organización esté segmentada de esta forma, y que la otra pueda ser una estructura
funcional típica.

Ejemplo: Hoteles (alimentos y bebida)

Ventajas estratégicas
. Bien adaptada para la estructura de un solo negocio
. Promueve la experiencia funcional (cada uno es experto en lo que hace).
. Mejora la eficiencia operativa cuando las tareas son rutinarias y repetitivas.

Desventajas estratégicas
. Presenta problemas de coordinación funcional. “no fui yo” “esto que hago, es más importante”
. Puede producir rivalidad y conflictos entre las funciones, en lugar de cooperación; el director general debe reforzar
la política funcional. (ventas con producción)
. Hace que la responsabilidad por los beneficios recaiga en quien coordina (en el ápice estratégico).
. Con frecuencia, los especialistas funcionales dan más importancia a lo que es mejor para el área funcional que a lo
que es mejor para la compañía en general, lo cual puede propiciar la creación de un imperio funcional.

 Estructura Geográfica de la Organización

Es una organización que está distribuida en un territorio geográficamente.
Hay un directorio ejecutivo, hay una Tecnoestructura de personal administrativo que está finanzas, contabilidad,
persona de recursos humanos, servicios de mercadotecnia, comunicación, investigación y desarrollo.
Luego abajo hay un gerente general por cada uno de los distritos (oeste, centro, este)
Abajo está el personal de cada uno de los distritos.
Hay un grado de descentralización (es parecida a la diversificada)
Ejemplos: Deboto (sucursales) /Mc Donald

Ventaja:
-Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada mercado geográfico.
-Los mercados locales pueden estar dirigidos por personas que conocen muy bien las características y los clientes de
la zona.
-Delega la responsabilidad de beneficio/pérdida al nivel estratégico más bajo.
-Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo.
-Las unidades de área son una excelente base de capacitación para gerentes generales de nivele superiores.
la empresa puede responder a los cambios del entorno de forma inmediata.

Desventajas:
-Mayor dificultad para conservar una imagen/reputación uniforme de la compañía en las diferentes áreas cuando los
gerentes ejercen demasiada libertad estratégica.
-Añade otro nivel de gerencia para manejar las unidades geográficas.
-Puede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal a nivel de las oficinas centrales y niveles de
distritos, lo cual crea una desventaja en relación con los costos.

 Estructura por unidad de negocios descentralizados

La podemos homologar a alguna organización diversificada.
Tenemos un directorio ejecutivo y toda una Tecnoestructura que son esos servicios corporativos (investigación y
desarrollo, finanzas y contabilidad).
Por debajo líneas de negocios diferentes (mermelada, dulce de leche, queso) y cada una tiene sus departamentos
funcionales.

Ventajas estratégicas
.Ofrecer un medio lógico y factible para descentralizar la responsabilidad y delegar la autoridad en organizaciones
diversificadas.
.Permite que cada unidad de negocio se organice alrededor de su propio conjunto de actividades clave y requisitos
funcionales. (no es lo mismo hacer queso que producir mermelada)
.Permite que la dirección general gestione los problemas de la estrategia corporativa.
.Impone una clara responsabilidad en cuanto a beneficios/pérdidas en los hombros de los gerentes de las unidades
de negocios. (el responsable es responsable de cada uno de esos responsables)

Desventajas estratégicas
.Puede originar una costosa duplicación de funciones del personal en los niveles corporativo y de las unidades de
negocio, lo cual incrementa los costos administrativos generales.
.Presenta el problema de cuáles decisiones centralizar y cuáles descentralizar (los gerentes de negocio necesitan
suficiente autoridad para que se haga el trabajo, pero no tanta para que la gerencia corporativa pierda el control de
las decisiones clave a nivel de negocio).
.Puede conducir a una rivalidad excesiva ente las divisiones para obtener la atención y los recursos corporativos
.La dirección corporativa se hace muy dependiente de los gerentes de las unidades de negocio.

 Estructura de tipo Matriz

Organizaciones matriciales. Tiene filas y columnas. Es un cuadro de doble entrada – entra por los dos lados.
Características: Tiene una dirección, gerencia general y luego hay una división (columnas) jefe de investigación y
desarrollo (jefe de fabricación, jefe de mercadotécnica o de marketing, un jefe de finanzas), pero a su vez que tiene
ésta división, tiene otra división (por proyecto, por negocio, por empresa).

Ejemplo: PepsiCo - gerente de bebidas, gerente de snacks y a su vez hay un gerente de investigación, gerente
fabricación, que inciden en la fabricación de bebidas y snacks.
Instituto nacional de Investigaciones agropecuarias.

Tienen dos jefes (depende de un jefe y de otro a la vez).

Ventajas
.Promueve la toma de decisiones sobre la base de “lo que es mejor para la organización en general”. (se tienen que
poner de acuerdo los dos jefes)
.Alienta la cooperación, el desarrollo del consenso, la solución de conflictos y la coordinación de actividades
relacionadas.

Desventajas
.Es muy complejo dirigirla.
.Es difícil conservar el “equilibrio” entre las dos líneas de autoridad. (impone una línea más que la otra)
.Tanta autoridad compartida puede dar como resultado transacciones estancadas y cantidades desproporcionadas
de tiempo perdido en la comunicación.
.Es difícil moverse con rapidez y decisión sin obtener la autorización de muchas personas.
Promueve la burocracia en la organización y paraliza el espíritu empresarial creativo (por lo de la doble dependencia)

Lo importante es entender que hay lógicas distintas operando adentro de cualquier organización, que esas lógicas
son de acuerdo a las partes que la configuran o que la constituyen y que por lo tanto hay presiones diferentes y
habrá una forma o una configuración más adecuada de acuerdo al rubro de la actividad de la organización, hasta
para el día en la que se encuentra y por lo cual cuando uno piensa en analizar organizaciones, hay que pensar
primero, visualizar en cómo está configurada y a su vez evaluar si esa configuración es la más adecuada para su
momento de desarrollo de la organización, para su negocio o para su rubro de actividad que desarrolla – esto es lo
que permite éste modelo, identificar éstas cuestiones. Incluso puede haber una combinación de configuraciones e
inclusive puede haber sectores de la organización que tengan que configurarse de una manera y sectores que
deberán configurarse de otra manera (modelo de Henrry Mintzberg).

Schvarstein, L (2000). Identidad de las Organizaciones. Invariancia y cambio.

La materialización de la identidad.

En las organizaciones conviven la invariancia y el cambio. –esta teoría de la Identidad de las Organizaciones lo que
trata de explicar es como se relacionan y se mantienen por un lado aspectos invariantes y por otro lado se producen
cambios. Es decir que aun manteniendo condiciones invariantes que son los rasgos de identidad, las organizaciones
cambian.
La invarianza es aquello que permanece, que no cambia (identidad), que es siempre igual a si misma.
Invariancia y cambio van de la mano, uno depende del otro. Requieren a uno, para explicar al otro.

Se basaron en la teoría de la Autopoiesis: Intenta explicar cómo se produce la vida. Dicen que la célula está
producida por componentes.
Es decir que la vida es la proyección de este conjunto de componentes que producen relaciones y esas relaciones
producen a este conjunto de componentes que producen relaciones, que producen componentes y que producen
relaciones de manera infinita por lo menos mientras que la vida persiste. La detención de ese proceso es el hecho de
que la vida no continua. Es decir que cuando se corta el proceso de autoproducción es cuando la vida finaliza. El
problema es quien está primero: si los componentes o las relaciones.
Lo que la teoría plantea es que la vida es autoproducida. Es decir, que se produce por si misma.
Proceso de autoproducción de la vida: de que estos componentes produzcan relaciones y que las relaciones
produzcan componentes. – Las Organizaciones operan de ésta manera.

Morin – la organización es capaz de mantener las relaciones de componentes más allá de perturbaciones aleatorias.
La célula es capaz de soportar perturbaciones aleatorias: las que están por fuera del conjunto de las relaciones entre
los componentes y son las que ocurren fundamentalmente en el medioambiente donde está la célula. La célula para
sobrevivir necesita determinada temperatura, determinado ph, ahora si esas condiciones externas a la célula varían
de manera gradual la célula puede metabolizar esa situación y sobrevivir, aunque se produzcan esas perturbaciones
aleatorias. Solamente cuando estas condiciones varían de manera sustancial, es decir, la temperatura se dispara o
baja demasiado, etc, la célula NO es capaz de soportar o de metabolizar estos cambios y por lo tanto se interrumpe
este proceso de autoproducción de la vida de que estos componentes produzcan las relaciones, que las relaciones
produzcan estos componentes. Ese proceso se corta. La célula muere.

Schvarstein - Las organizaciones tienden a autoproducirse de forma recursiva y recurrente, por eso también se
puede entender que las personas pueden cambiar y la organización se mantiene en sus componentes y en sus
relaciones.
Dicen que la Identidad de la Organización, es el conjunto de los rasgos invariantes y que son estos rasgos invariantes
los que caracterizan a una organización y permiten distinguirla de otra organización.
Esta identidad se construye de forma autorreferencial (con relación a si misma), es auto afirmativa y sus contenidos
se refuerzan recursivamente.
Ejemplos: El CURE es una operación recursiva de la Universidad. El CURE mantiene los rasgos identitarios de la
Universidad y estos rasgos de la universidad se refuerzan auto afirmativamente y auto recursivamente.

.BHU – transformaciones importantes – tenía dos rasgos contrarios: una racionalidad social de prestar plata para que
la gente accediera a una vivienda; por el otro lado es un banco y la racionalidad del banco es una racionalidad
económica, la de ganar plata. Estas dos racionalidades que formaron parte de la identidad del BHU, de hecho,
estuvieron en contradicción mucho tiempo, dependiendo también del gobierno que estuviera a cargo del banco y
por lo tanto a veces el banco estaba más tironeado a hacer una ayuda social. Esta contradicción en su identidad casi
lo lleva a desaparecer y por eso se hizo una reforma. Ahora presta plata sabiendo que la recuperará. Antes no se
sabia si esa plata la podía recuperar. Esto se trasladó al Ministerio de vivienda. Ya no lo hace más el Banco. Eso fue
un cambio de Identidad del Banco. Cambió sus rasgos más invariantes que eran estas dos racionalidades. Al cambiar
su identidad, es otra organización. Fue una perturbación interna del banco.
. Antel – ha cambiado todo (su logo, los productos que comercializa, sus servicios) pero no ha cambiado su identidad.
Sus rasgos siguen siendo invariantes. Una cosa es que allá cambiado su imagen institucional y otra cosa es que
cambie su identidad. Es una organización que se dedica a las telecomunicaciones.

Los integrantes muchas veces no ven esos rasgos invariantes. Es un cambio en las Organizaciones más cualitativo
que cuantitativo.

Diseñaron un modelo de la identidad de las organizaciones, que es como se estructura una organización.
Ellos dicen que las Organizaciones se estructuran en 3 dominios: de las relaciones, de los propósitos, de las
capacidades existentes.
Y dicen que todo lo que pase en una organización puede clasificarse en éstos 3 dominios.

Este esquemita, permite analizar a la organización, describir su identidad y sobre todo entender su estructura.
Dicen que estos dominios se vinculan entre sí mediante 3 procesos ----- adjudicación y asunción de roles
----- productividad
----- capacitación
Dicen que el conjunto de relaciones que establecen los integrantes de la Organización y los propósitos (de la
organización y del conjunto de integrantes) se vinculan por medio de este proceso de adjudicación y asunción de
roles.
Entre los propósitos y las capacidades existentes, hay otro proceso que vincula este conjunto de propósitos con el
conjunto de capacidades existentes. Capacidades existentes: hablamos sobre el conjunto de capacidades materiales
(estructura)e inmateriales (valores, historias compartidas, cultura, ideología, habilidades de las personas) que tiene
la organización.
Entre propósitos y capacidades existentes hay un proceso que lo vincula que es la productividad.

Para llevar a cabo determinados propósitos es necesario contar con determinadas capacidades existentes o
podríamos decir al revés, las capacidades existentes determinan lo que puedo o no hacer.
Y entre capacidades existentes y relaciones hay otro proceso que los vincula que es la capacitación. Es decir, que una
capacidad requiere habilidad para manejarla y eso va a determinar las relaciones y al revés también, las relaciones,
la forma en que fluyen va a determinar que ocurre y como se distribuyen las capacidades existentes.

Si hay rasgos invariantes en la organización se ven reflejados a través de esta estructura.

Cualquier movimiento en cualquiera de estos dominios afecta a los otros. Si modifico un propósito, voy a necesitar
capacidades distintas o voy a tener que desechar capacidades, pero también va a modificar mis relaciones.

Aun manteniendo la identidad, la variación de esta estructura nos permite visualizar lo que es el cambio en una
organización, el cambio de su materialización en un aquí y ahora.

Si la organización es autopoietica se autoproduce y por lo tanto si hay una perturbación aleatoria se puede modificar
su estructura o inclusive su identidad. Y ahí va a depender si el cambio es sólo cuantitativo o si el cambio además es
cualitativo que implica un cambio en la identidad.

¿Qué incluye cada uno de estos dominios?

El dominio de los PROPÓSITOS > los integrantes proponen metas, objetivos y orientan la acción.
Los propósitos son ideas agrupables entre sí.
La lógica dominante es una lógica de racionalidad, los propósitos buscan tener un orden, una permanencia, una
estabilidad, ya sea explícita o implícita.
Acá incluye: propósitos de personas, propósitos de grupos y también los que se propone la organización como tal y
por lo tanto, puede haber tensión o contradicción entre un grupo de propósitos y otro.
La condición que tienen los propósitos es que tengan algún nivel de pertinencia con respecto a la organización, pero
claramente uno podría tener propósitos contradictorios con los de la organización.
Parámetros: - con estos parámetros se obtiene un diagnóstico de la Organización -
1- Lo primero a analizar es la racionalidad dominante. Puede haber más de una racionalidad, a veces una primaria,
otra en segundo lugar, otra en tercer lugar, dependiendo de la organización.
Ejemplo: en el BHU había una racionalidad social y una racionalidad económica a la vez. Ahora la racionalidad social
pasó a un segundo plano.
2- Lo segundo a analizar es el alineamiento de los propósitos- (grado de coherencia)
3- Otro elemento para evaluar los propósitos es la dinámica de los propósitos (estabilidad de los propósitos)
4- El grado de cumplimiento de los propósitos.

El dominio de las CAPACIDADES EXISTENTES> incluyen recursos de diferentes clases.

La lógica dominante es la de usufructo, una capacidad se acumula en tanto tenga sentido para la organización, sino
no se acumula.
Acá incluye: no solo los recursos materiales sino también los inmateriales (normas, técnicas, modelos, valores,
procesos de trabajo, creencias, mitos, cultura).
Parámetros:
1 – la cultura de la organización
2- la estructura formal (niveles jerárquicos)
3- las tecnologías
4- los recursos que tiene la organización. La cantidad, calidad y forma de distribución de esos recursos.

El dominio de las RELACIONES> Las personas están vinculadas entre sí, en una estructura que reconoce
determinantes ideológicos (valores), determinantes organizacionales (roles) y libidinales (afectos).
En éste domino las cosas se resuelven por medio de las lógicas de poder. Los conflictos que se generan se resuelven
por medio de lógicas de poder. La lógica dominante es la lógica de poder.
Esto no quiere decir que el jefe vaya a imponerse por sobre los demás.
Está en juego el conjunto de relaciones informales (roles, valores, afectos) además de las relaciones formales.

Es necesario analizar los mecanismos de asunción y adjudicación de roles, mediante los vectores que utilizaba Pichón
Riviere para evaluar a los grupos (vectores de los procesos grupales (cono invertido): la pertenencia, la pertinencia,
la cooperación, la comunicación, el aprendizaje, telé). El proceso de aprendizaje de grupo se va dando en entidades
sucesivas que van de lo explícito a lo implícito, y para evaluar este proceso hay ciertos vectores (variables) que
permiten analizar cómo va avanzando un grupo en este proceso.
Estos vectores nos permiten analizar las relaciones, nos permiten visualizar como ocurre este proceso de asunción y
adjudicación de roles.
Parámetros:
1 - el poder (grupos de poder)
2 – las características de los integrantes. Lo que más importa aquí es cual es la relación dialéctica entre necesidad y
satisfacción que liga a los integrantes con la organización.
3 – la gestión de RR.HH. (prácticas y políticas que se aplican)
4 – las comunicaciones
5 - como son los procesos de toma de decisiones- Están los conflictos y contradicciones entre los integrantes.
6 – los controles
7 - el clima laboral -la percepción colectiva. Grado de satisfacción de las expectativas de los integrantes de la
organización.
8 - las organizaciones informales
9 – El dinero, es un analizador natural. Da cuenta de lo instituido de las relaciones.
10 - analizador temporal -Hay cierta condición que da cuenta a entender lo que pasa ahí en la institución.
Hay analizadores naturales (profe parado, alumnos sentados) y hay analizadores artificiales (cuando el analista
introduce una metodología para que aflore algo – cambiar de rol).
Cuando se interviene en una organización se generan agendas de trabajo diferentes.
Si nos ubicamos entre los propósitos y las capacidades existentes que tenemos la productividad, acá tenemos la
agenda de trabajo administrativa (los conocimientos de administración son relevantes para la productividad).
Entre las relaciones y capacidades existentes podríamos ubicar la agenda cognitiva. (se puede aportar desde la
psicología del aprendizaje)
Si nos ubicamos entre las relaciones y los propósitos podemos decir que hay una agenda de trabajo socio-política.
Por tanto, cada vez que se mueve alguno de estos dominios, o la integración de estos dominios con la estructura aun
permaneciendo la identidad invariante, pueden cambiar muchas cosas y además tenemos estas agendas de trabajo
que nos permiten analizar la organización desde diferentes ópticas y nos muestran que en realidad al modificarse
alguno de estos dominios se nos van a generar agendas de trabajo distintas pero que habrá que abordar las 3
agendas.

2.2 EL ENFOQUE DE LAS CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DEL TRABAJO.

Enfoque para analizar las organizaciones, tiene un sentido más específico.
El modelo configuracional de Mintzberg como el modelo de identidad de las organizaciones de Elkin y Schvarstein –
que están pensados en una perspectiva de análisis y diseño de las organizaciones en general.
Este, más referido a las condiciones donde se desarrolla el trabajo. Tiene un enfoque más dedicado a la salud.

Mayo - Experimento:
Se le ocurrió que un grupo de mujeres hicieran un descanso para tomar té. Esto generó que se eleve la producción.
El hecho de que pudieran tener esa pausa, e interactuar entre ellas mejoró la producción. El todo es más que la
suma de las partes (Ana María Fernández).
Descubre que en la organización del trabajo está en juego la subjetividad (la dimensión humana) a la hora de pensar
el proceso productivo en la organización.
Descubre que hay una organización informal que está mucho más allá de la organización formal (más allá de lo que
la organización diseña o promueve).
La organización desconoce que hay una red informal de valores y de relaciones.
Da el punta pie inicial para investigar la motivación, las satisfacciones de trabajo, la cultura, el clima. Es el punta pie
inicial para pensar que existe un nivel simbólico en la organización del trabajo y que ese nivel simbólico genera
satisfacción o insatisfacción y determina o tiene incidencia en la productividad.
- DIMENSIÓN SUBJETIVA ES RELEVANTE EN LA DIMENSIÓN DEL TRABAJO –

Neffa – Este enfoque ha sido promovido, desarrollado y ha sido sintetizado por él. El propone que esto que
llamamos condiciones y medio ambiente de trabajo, tiene concepciones:

La propuesta de la CONCEPCIÓN TRADICIONAL

• En general reduce a los trabajadores a fuerza física, o se preocupa más de ese aspecto que de otros.
• Que tiene la concepción de un trabajador promedio (es difícil, porque somos distintos)
• Tiene una concepción del trabajo como que el trabajo es sufrimiento y deber
• Tiene además una concepción mecanicista del proceso de trabajo y además fatalista, es decir, que es
inevitable que ocurra algún tipo de riesgo o de perjuicio cuando se trabaja.
• Desconoce que los riesgos afectan además del individual al colectivo en su conjunto.
• En general pone precio al deterioro de la salud. Muchas veces hay una compensación económica.
Por ejemplo: menos años de trabajo para jubilarse.
• Las disciplinas que abordan la temática de las condiciones y medio ambiente de trabajo no están integradas,
sino que se abordan de forma parcializada.

Se compara con la que él, llama:

La propuesta de la CONCEPCIÓN RENOVADORA
• Se plantea que el trabajo no es un castigo
• No existe un trabador promedio, todos los trabajadores son diferentes. Sus capacidades de adaptación son
variables.
• Considera la percepción de los trabajadores de las Condiciones y medio ambiente de trabajo.
• La unidad de análisis es el colectivo de trabajo (no es el trabajador individual)
• Se propone que los riesgos del trabajo son eliminables
• La salud no tiene precio y por lo tanto no hay que tratarla como una mercancía. No pagar por la depreciación
de la salud.
• Los trabajadores No tienen una propensión a accidentarse, sino que lo que existe son determinados riesgos y
condiciones que llevan a que los trabajadores se accidenten.
• Se requiere una visión integrada y multidisciplinaria – todos los conocimientos y las disciplinas que pueden
aportar al diseño del proceso de trabajo.
• El trabajo no siempre es salud. Implica analizar el proceso de trabajo para que se convierta en saludable.
• Las malas condiciones y medio ambiente de trabajo perjudican la eficiencia de las organizaciones. No solo
perjudican su productividad, sino que también la obtención de beneficios económicos si la organización es con fines
de lucro.

Tendríamos que decir que las Condiciones y Medio Ambiente de trabajo son el resultado del contexto “macro socio-
económico”, de las características de las organizaciones específicamente que determinan el proceso de trabajo
predominante que es el que determina él proceso de las condiciones y medio ambiente de trabajo.
Tenemos todos los factores macro (factores institucionales, estructurales, las condiciones de vida) y micro (las
características específicas de las organizaciones).

Hay factores que están muy por fuera del control de quien diseña el proceso de trabajo.
Neffa ubica estos factores:

I FACTORES A NIVEL “MACRO” SOCIAL

1 Factores estructurales: (las llama variables independientes)
Acá está la Lógica de producción y acumulación del capital
Formas de organización de la actividad económica
Estructura del sistema productivo nacional
Sistema político y relación de fuerzas
2 Formas “Institucionales”: (las llama variables intervinientes)
Tenemos la Estructura y funcionamiento del mercado de fuerza de trabajo
Normas de derecho en materia de CYMAT
Niveles de remuneración y distribución funcional de ingresos (consejos de salario)
Sistema de seguridad social (SNIS)
Sistema de relaciones de trabajo (ejemplo: sindicales)
Orientaciones ideológicas
Estructura y estrategias de organizaciones profesionales
3 Condiciones generales de vida:
Encontramos aquí las Condiciones en que se reproduce la fuerza de trabajo
El acceso a la Alimentación, salud, vestimenta, educación, recreación, vivienda, transportes, servicios
sanitarios, etc.

II Factores a nivel “micro social” (entramos a la organización)

o Naturaleza jurídica de capital (están dadas)
o La Dimensión de la organización (pequeña/grande)
o Estructura de la organización
o Sistema de relaciones de trabajo
o Naturaleza del producto generado o servicio y volumen
o Resultados financieros de la organización y posición en el mercado
o Tipo de tecnología utilizado
o Servicios y actividades de prevención que se desarrollan (la prevención y protección de la salud)

Proceso de trabajo ¿Qué es?

Es la Articulación de TRABAJO HUMANO (actividad orientada hacia un fin), con los MEDIOS DE TRABAJO y los
OBJETOS DE TRABAJO.
Este proceso define la naturaleza de la tarea o del trabajo prescripto, el cual determina las exigencias,
requerimientos y restricciones de los puestos de trabajo.

Por lo tanto, tenemos que Las exigencias, requerimientos y restricciones que el puesto de trabajo asigna e impone al
trabajador que lo va a ocupar, se componen por:
- Los elementos socio técnicos y organizaciones del proceso de producción (condiciones de trabajo) y por otra
parte y al mismo tiempo:
- Los factores de riesgo del medio ambiente de trabajo. (los riesgos que se propician en el medio ambiente de
trabajo)
En conjunto éstos dos elementos constituyen las condiciones y medio ambiente de trabajo.

Riesgos del Medio Ambiente de trabajo

FACTORES FÍSICOS
Ruido (todo el tiempo hay ruido en ciertos lugares)
Vibración
Temperatura (calor)
Iluminación
Humedad
Radiación (médicos que trabajan con rayos X)
FACTORES QUÍMICOS
Gases
Vapores
Polvos
FACTORES BIOLÓGICOS
Virus
Bacterias
Hongos
FACTORES TECNOLÓGICOS
“LAYOUT” (como está dispuesto el espacio o diseño espacial)
Electricidad
Incendio
Maquinas
Estado de maquinas
Trabajo en altura
Explosión
Transporte
También CATASTROFES NATURALES

Perspectiva de Neffa es muy positiva, de que estos factores se puedan eliminar, dependiendo del diseño del proceso
de trabajo. Es difícil encontrar una solución o prevenir esos factores.
En el rendimiento Influye mucho el factor subjetivo y a veces es más relevante que el “Layout”.

Condiciones de trabajo
La propia Organización del trabajo
Contenido del trabajo – la subjetividad del sujeto en el trabajo. Eje: morgue
Duración y tiempo del trabajo
Sistemas de remuneración
Ergonomía (como están las condiciones físicas para desarrollar el trabajo)
Transferencia de tecnología
Gestión de la fuerza de trabajo (estabilidad, jerarquía, estilo de gestión, forma de selección)
Los Servicios sociales y asistenciales a los que accede el trabajador
Participación de los trabajadores (gestión y mejoramiento de CYMAT) Como perciben ellos las CYMAT.

En conjunto los riesgos del medio ambiente de trabajo y las condiciones de trabajo determina lo que se llama la
Carga Global de Trabajo.
Esa carga global se descompone en éstos 3 subgrupos.
Todo trabajo tiene una carga global, y esa carga global se descompone en estas 3 subcargas.

Carga Global de Trabajo

Hay un conjunto de repercusiones que son propias de las exigencias del puesto de trabajo y que tienen que ver en
como se desarrolla ese trabajo prescrito.
Esta carga global de trabajo es el resultado de estos diversos factores del medio ambiente de trabajo y las
condiciones de trabajo que están determinadas por el proceso de trabajo vigente en la empresa o en la organización.
Esta carga global de trabajo es la que tiene que gestionar cada trabajador en el momento en el que desarrollan el
trabajo prescrito.
Integrada por 3 subcargas:
Carga física: Es el esfuerzo físico muscular que resulta de la contracción de los músculos que actúan para inmovilizar
o para desplazar el cuerpo.
Puede ser estática o dinámica.

Carga mental: Son los requerimientos del puesto de trabajo en cuanto a las actividades de tipo cognitivo, es decir las
que se originan en el pensamiento teniendo en cuenta el límite de las capacidades mentales humanas.
Ejemplo: la memoria, percepción, las que tienen que ver con el pensamiento más racional – prestar atención a
determinadas cosas)

Carga psíquica: Son los aspectos psicosociales de la carga de trabajo, que se relacionan con el contenido de trabajo.
Son los aspectos afectivos y relacionales propios de los requerimientos de los puestos de trabajo. Ejemplo: atender
enfermos, enterrar muertos.

Neffa – Definición de CYMAT

Las condiciones y medio ambiente de trabajo (CYMAT) están constituidas por los factores socio-técnicos y
organizacionales del proceso de producción, implantado en el establecimiento y por los factores de riesgo del medio
ambiente de trabajo.
Ambos grupos de factores constituyen las exigencias, requerimientos y limitaciones del puesto de trabajo, que en
su conjunto dan lugar a la carga global del trabajo prescripto, la cual es asumida, asignada o impuesta a cada
trabajador, provocando de manera inmediata o mediata,” efectos directos o indirectos, a veces positivos o
negativos, sobre la vida y la salud física, psíquica y/o mental de los trabajadores. Dichos efectos están en función de
la actividad o trabajo efectivamente realizado, de las características personales, de las respectivas capacidades de
adaptación y resistencia de los trabajadores ante los dos grupos de factores.

DIMENSIÓN HUMANA DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

TENSIONES
Esta dimensión humana de la Organización está en esta tensión o contradicción:
o CAPITAL – TRABAJO
o ORGANIZACIÓN – SUJETO (esta relación es solidaria o es una materialización entre esta relación o tensión
entre capital-trabajo)
o EFICACIA – SALUD/BIENESTAR (es solidaria también con esta contradicción entre capital y trabajo, está en
juego esta relación entre eficacia y salud/bienestar)

Pares que están en tensión, en contradicción, que son necesarios uno y el otro para poder pensar la organización del
trabajo y para que exista la organización del trabajo tanto capital de trabajo como la organización y el sujeto, como
eficacia y salud y bienestar. La relación entre sujeto y organización está atravesada en estas tensiones que están en
juego.

RELACIÓN SUJETO-ORGANIZACIÓN
Todas las organizaciones constituyen:
• Una limitación para la variedad y repertorio de conductas del Sujeto. En este sentido, constriñen las
posibilidades de acción. (En toda organización, lo que uno puede hacer está limitado)
• Las organizaciones al mismo tiempo, constituyen una fuente de satisfacción de necesidades (necesidades
económicas, reconocimiento social, libidinal (afectivas)).
Tenemos uno que es el contrato explícito de toda organización escrito o no. Se define el cargo, los horarios,
responsabilidades, las funciones, la remuneraciones, derechos y obligaciones. Puede ser que no implique una
remuneración. Es según el tipo de organización de la que se trate. Esto hace a la relación de trabajo.
Hay expectativas que no están dichas en el contrato, pero que se espera de que sean así. Eso es implícito.
Ejemplo: llegar en hora al trabajo.
Todo esto que no está explicitado, que no está escrito, que no está dicho, sino que se da por supuesto, tanto para la
organización como para el sujeto se llama contrato psicológico que acompaña al contrato formal y explicito.
CONTRATO PSCICOLÓGICO
Definición: Las percepciones de ambas partes de la relación laboral (organización e individuo) de las obligaciones
implícitas de la relación. El contrato psicológico es el proceso social por donde se llegan a estas percepciones. Argyris

Interacción entre sujeto y organización:

Explícito: Contrato formal y escrito referido a aspectos del cargo, responsabilidades, funciones,
remuneración (puede ser con y sin remuneración)
Implícito: Expectativas que se esperan alcanzar. Obligaciones implícitas.

Definición: Conjunto de expectativas reciprocas en cuanto a derechos y obligaciones, en gran parte de

naturaleza inconsciente, de carácter informal, dinámico, y fuertemente relacionado con el reconocimiento recíproco
que necesitan tanto la persona como la organización. - Ser reconocida la organización por el sujeto -
Es un supuesto que sostiene a la organización como el contrato formal.
No está escrito, no está dicho, no es explicito, sin embargo, sostiene la relación de reconocimiento mutuo. Por eso
Levinson sostiene que: -Cuando está basado en la reciprocidad es crítico para la integración de la persona en la
organización, para la satisfacción de sus necesidades y para su salud mental.
La figura es lo explícito y la negociación colectiva generalmente abarca el nivel de la figura, lo que se ve, no lo que no
se ve.
Dice que Es más importante que el contrato formal, ósea el explicito, a causa de que las expectativas implícitas no
pueden ser resueltas por mecanismos como la negociación colectiva. Por más que se pueda discutir por
determinadas condiciones de trabajo y sobre el salario, acá está en juego un nivel de percepción de una parte sobre
la otra y por eso de reconocimiento de una parte sobre la otra que muchas veces, aunque la negociación colectiva
exista y sea exitosa y llegue a buen puerto como negociación colectiva no resuelve necesariamente este nivel de
percepción implícita y de reconocimiento mutuo entre el sujeto y la organización. El plantea que No pueden ser
resueltas por estos mecanismos porque esto muestra que esas expectativas implícitas no tuvieron correspondencia
entonces hay malestar de una o ambas partes.

VARIABLES:
Está en juego la duración de la relación de empleo. ¿Cuánto va a durar si no está explicito?
Está en juego el rendimiento y el desempeño que se va a tener.
Tomando en cuenta éstas dos variables Rousseau plantea que existen dos grandes tipos de contratos psicológicos:
Contrato Transaccional. Vinculado a lo Económico, al corto plazo y las condiciones son fijas.
Ejemplo: contrato por temporada.
Contrato Relacional: Vinculado a lo Económico y lo emocional, largo plazo y las condiciones son flexibles.
Está en juego la relación. Ejemplo: si me llaman varias temporadas consecutivas.

LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
• Las Organizaciones tienen muchas clases distintas de inputs de energía. (para llevar a cabo sus procesos y
para cumplir con sus propósitos y sus objetivos)
• Existen La energía mecánica, la eléctrica, la psicológica y la fisiológica son susceptibles de actuar como
inputs. (las utilizan a estas energías para producir)
• La eficacia organizacional está vinculada con La energía psicológica, que existe “en” las necesidades de los
individuos. Las necesidades son consideradas como partes de la personalidad humana que, al activarse, entran “en
tensión”. La relación sujeto-organización depende de esta relación entre necesidad-satisfacción que se establece,
esta necesidad-satisfacción puede ser económica, de reconocimiento o puede ser libidinal.
Argyris dice que en la medida que estas necesidades humanas entran en tensión, son lo que genera la disposición de
esa energía psicológica de parte de los sujetos en la organización.
Dice que una organización aumenta su eficacia si desarrolla sus actividades más importantes.
Está hablando de eficacia organizacional. Si hago más cosas con menos es más eficaz, aumento la eficacia.

 Los seres humanos necesitan sentirse competentes.

 Ser reconocidos socialmente
 Requieren conocimiento de sí mismos.
 La manera de aumentar la autoestima consiste en reconocer sus propias capacidades para llevar adelante
sus tareas o las actividades que realicen.
 La autoestima se desarrolla enfrentándose al mundo de manera competente.
Dice Argyris: El problema de la eficacia organizacional consiste en incrementar la cantidad de energía psicológica
disponible para el trabajo. Para ello se requiere incrementar la posibilidad de que los individuos puedan
experimentar el éxito psicológico y la responsabilidad personal.

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es el resultado de prácticas de colectivos de grupo. Una organización también puede ser entendida de esa
forma, con prácticas particulares y con construir un colectivo.
Tiene que ver con prácticas, costumbres, con el uso del espacio físico, con las características de las personas, además
tiene esta característica de intangibilidad.
. Comprende valores, símbolos, comportamientos y asunciones que son ampliamente compartidos en el seno de una
organización. Estas creencias, valores etc., en general no son explícitos, sino que son implícitos.
Normalmente estas asunciones, creencias y valores compartidos no son explícitos sino implícitos.
Tiene que ver con el relacionamiento, las interacciones entre los integrantes de la organización y por lo tanto tiene
que ver con las practicas que se van construyendo día a día, lo que se va instaurando día a día y por lo tanto
dependen mucho mas de las practicas que los sujetos y los colectivos de sujetos desarrollan dentro de las
organizaciones más que con una intencionalidad, lo cual no quiere decir que no se pueda imprimir algo a la cultura
en forma explícita e intencional, se puede pero hay muchos factores que están fuera de control de quien quiera
modelar la cultura. No es lo mismo la cultura en determinadas áreas de la organización que en otras.
. Se la piensa como “La forma de actuar en una organización”. Hay una forma correcta de hacer las cosas en este
universo.
La cultura moldea a quienes se incorporan a la cultura.
Ejemplo: la Organización Misionera – flechitas para adentro por esta presión homogeneizaste de la cultura que
intenta que todos los sujetos actúen de la misma manera.
Formamos parte de este colectivo y la cultura presiona para homogeneizar. Por eso, esta idea de que aglutina.

Definición: “Un modelo de presunciones básicas que son inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado
al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna – que hayan ejercido
la suficiente influencia para ser consideradas válidas y en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como
el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”. (Schein, 1990)

Buena parte del proceso de incorporación de la cultura tiene que ver en cómo se trasmite también de manera
implícita a los nuevos integrantes.
Hay algunos elementos explícitos que se les trasmite a los integrantes, pero hay mucha cosa, la mayor parte, que
nadie formalmente se las trasmite a los integrantes, sino que se aprenden en el día a día en el relacionamiento con
los otros, que se van asumiendo como tales.
No todos es alegría en la cultura. “las cosas no se hacen así” no has aprendido el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas. Todavía no formas parte de la cultura.

Los 3 niveles de cultura van de lo más explícito (los artefactos y las creaciones) a el nivel menos evidente, más
implícito, más preconscientes (las presunciones básicas). Estos 3 niveles están en juego cuando uno está analizando
la cultura. Los valores se sostienen en las presunciones básicas y podemos decir que los artefactos y las creaciones
son el resultado tanto de las presunciones básicas como de los valores, pero obviamente, cuando uno ve los
artefactos y las creaciones es muy difícil interpretar que valores están sosteniendo eso y menos aún que
presunciones básicas hay atrás para poder generar esos artefactos y esas creaciones. Excepto que uno investigue la
cultura, pero cuando uno se enfrenta con una organización que no conoce se enfrenta con esto. La gente actúa con
total naturalidad en ese universo de significación. Inclusive la gente actúa en ese universo de significación, pero
cuando sale de allí no actúa igual, porque ya salió de ese universo de significación. Esa es una barrera o frontera
invisible. “por eso ésta frase de -las cosas se hacen así”. Marca el límite. Si salgo de allí mi conducta puede ser
distinta.
Estos Modos de pensar, valores y creencias:
. Refiere a los conocimientos, creencias y valores que tienen, construyen y comparten los integrantes de una
organización en sus relaciones cotidianas.
Se van reproduciendo en estas relaciones que tienen. Es posible que salga gente de la organización y entre gente
nueva pero la cultura sigue siendo la misma, se mantiene.
. La cultura no es externa a los participantes, no es el resultado directo de una decisión o estrategia de la
organización. Cuando uno esta integrando una cultura, no se da cuenta que está integrando una cultura. Tiene que
ver con las relaciones cotidianas.
. Es un contexto (universo) de significados que orientan la acción (lo correcto y lo no correcto) La acción que orienta
es la que tiende a reproducir, a repetirla.
. La cultura No es homogénea. A pesar de que no puede totalizar, no deja de ser útil para poder entender y
enfrentarse a una organización y analizarla.

El saber compartido de la cultura que es el resultado del aprendizaje, implica conocimiento, no solo información.
Este saber compartido se trasmite por el Proceso de socialización que:
. Refiere al proceso por el cual se acoge a los que ingresan en el universo de significación.
(cuando se recibe a los nuevos integrantes y se les dice hasta donde está el baño, acá se va trasmitiendo la cultura.
También el proceso de socialización ocurre cuando se integra con el resto de los integrantes).
. La organización intenta imponer valores homogéneos a través de diversas prácticas, sobre todo las dirigidas al
personal.
. Cultura formal (explicita, intenta imponer la dirección de la organización) vs Cultura informal (está gestándose y
reproduciéndose en función de las relaciones cotidianas de los integrantes. Es la que escapa a la cultura de esa
organización).

Mintzberg habla de Ideología=cultura porque habla de éste universo de significaciones que es compartido de ese
colectivo.

Gofe y Jones desarrollaron un modelo, y dicen que el carácter organizacional – la cultura es como si fuera la
personalidad en el caso de un sujeto, es decir, es aquello que caracteriza y permite distinguir una organización de
otra.
El carácter organizacional puede ser iluminado mediante dos grandes variables:
-La sociabilidad
-La solidaridad

En base a estos dos elementos distingue 4 tipos culturales (variables: espacio físico, comunicación, tiempo e
identidad):
-En red
-Comunal
-Fragmentada
-Mercenaria

CUBO
.En las organizaciones que tienen una alta sociabilidad y una baja solidaridad, estamos en una cultura en red.
.En las organizaciones que tienen una alta sociabilidad y una alta solidaridad, estamos en una cultura comunal.
.En las organizaciones que tienen una baja solidaridad y una baja sociabilidad, tenemos una cultura fragmentada.
.En las organizaciones que tienen una alta solidaridad y una baja sociabilidad, tenemos una cultura mercenaria.

La sociabilidad es una medida de la amigabilidad entre los miembros de una comunidad. Se da entre personas que
comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes.
Las relaciones de solidaridad están basadas en tareas comunes, intereses mutuos, y objetivos compartidos y
claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas.

Una organización puede caracterizarse por una de estas culturas, pero la mayoría posee varias culturas a la vez.
Parece existir un ciclo de vida para las cuatro culturas. Se puede mutar de un tipo de cultura a otra.
Ninguna de las 4 culturas es positiva o negativa por definición.
Cualquier cultura puede ser funcional o disfuncional. Pueden ser funcionales o disfuncionales dependiendo a lo que
se dedique la organización, en que estados de desarrollo se encuentre, etc.

Cultura en Red:
Espacio físico: puertas abiertas. Hay Libertad de movimiento. Hay Espacios para compartir socialmente. Unidos por la
jerarquía formal. Logos corporativos. Y Alta pertenencia de la organización.
Tiempo: situaciones informales. Actividades sociales frecuentes (fuera del horario). El conocimiento data de hace
tiempo.
Comunicación: muy fluida, fuera de los sistemas formales. La comunicación funciona para temas personales.
Intercambio de información y alta creatividad. Hay una Especial atención a la forma de comunicar (forma más que
contenido).
Identidad: identificación de unos con otros. Fuertes lazos informales. Las diferencias son minimizadas. Rituales
sociales importantes.

. En las organizaciones que tienen una alta sociabilidad y una baja solidaridad, estamos en una cultura en red.

EJEMPLO: Tiene que ver con organizaciones en las que cada uno está en lo suyo. Call Center.

Cultura Mercenaria
Espacio físico: distribución funcional. Poco espacio. Decorada con premios. La prioridad es el cliente.
Tiempo: jornadas largas hasta finalizar el trabajo, claramente explicitado. Se valora y se protege la vida personal. No
es fácil conocer a las personas extra trabajo.
Comunicación: Directa y centrada en el trabajo. Informes suplantan conversaciones distendidas. Comunicación sólo
orientada a la tarea. Reuniones “profesionales”. No incentivo a expresión de situaciones personales.
Identidad: identificación con el éxito de la organización. Lo que une a las personas son objetivos más que
sentimientos compartidos. Relaciones instrumentales.

Está centrada en el logro de los objetivos (satisfacer a los clientes) y no tanto en lo que pase con la gente. No genera
relaciones más allá de cumplir con el objetivo.

.En las organizaciones que tienen una alta solidaridad y una baja sociabilidad, tenemos una cultura mercenaria.

EJEMPLO: Una institución pública.

Cultura Fragmentada
Espacio físico: diseñado para favorecer el trabajo individual sin interrupción. Puertas cerradas y oficinas bien
equipadas. Trabajo afuera (viajes, teletrabajo, etc).
Tiempo: Solamente concurren cuando es necesario. La ausencia es la norma habitual. Se trabaja por logro. Poco
conocimiento informal. Complejo control de agenda.
Comunicación: Breves intercambios individuales. Resistencia a reuniones. Documentos remplazan comunicación
informal. Mayor comunicación hacia afuera.
Identidad: Identificación con valores de individualismo y libertad. Diferencias significativas entre individuos.
Pertenencia profesional más que organizacional. Vidas privadas no conocidas.

.En las organizaciones que tienen una baja solidaridad y una baja sociabilidad, tenemos una cultura fragmentada.

Autonomía total. Podría estar cumpliendo con el objetivo y no pertenecer a la organización.

EJEMPLO: Una empresa de publicidad (tienden a ser más en red, pero puede ser).

Cultura Comunal
Espacio físico: espacio compartido formal o informalmente. Pocas separaciones. Sin grandes diferencias.
Instalaciones sociales formales basadas en socialización informal. Logos muy presentes (misión, valores)
Tiempo: vida profesional muy absorbente. Dentro y fuera unidos. Relaciones laborales cercanas en grupos de
amigos, matrimonios, parejas, etc. Trabajo como una forma de vida.
Comunicación: dominan los canales informales, importante comunicación no verbal (vestuario, color, símbolos).
Fluida entre niveles. Comunicación contaminada por la cultura.
Identidad: gran identificación con valores organizacionales. Intensa lealtad (también fuera de la organización).

.En las organizaciones que tienen una alta sociabilidad y una alta solidaridad, estamos en una cultura comunal.

EJEMPLO: una empresa familiar (pequeñas), una organización sin fines de lucro.
Otro modelo de organización de las culturas -
Cameron y Quinn clasifican las Culturas Organizacionales en cuatro perfiles:

Las clasifican de acuerdo a dos parámetros:

1 cuan flexible y discrecional es la organización o cuanta estabilidad o control se genera.
2 el foco de la integración interna, o la integración de los propios integrantes de la organización o el foco interno y
por lo tanto la diferenciación.

De acuerdo a como se ubica la organización en relación a este esquema, ellos clasifican también las culturas en 4.

. Una Organización con foco en su mantenimiento interno (en su integración interna), pero con flexibilidad,
preocupada por la gente y sensible a los clientes, es una Cultura de Clan.
. Una Organización con foco en el posicionamiento externo con un alto grado de flexibilidad e individualidad, es una
Cultura Adhocrática.
. Una Organización con foco en el posicionamiento externo con necesidad de estabilidad y control, es una Cultura de
Mercado.
. Una Organización con foco en su mantenimiento interno con necesidad de estabilidad y control, es una Cultura
Jerárquica.

La Cultura de Clan: la caracterizan por ser un lugar muy amistoso para trabajar, donde las personas comparten
asuntos personales. Los líderes o niveles directivos de la Organización, son considerados como mentores y pueden,
incluso ser vistos como figuras parentales. La Organización se mantiene integrada a través de la lealtad o de la
tradición. El compromiso es alto. La organización enfatiza en el largo plazo, el beneficio del desarrollo de los recursos
humanos, vinculándolo de forma importante, a la cohesión interna y la moral interna. El éxito es definido en
términos de sensibilidad a los clientes y preocupación por las personas. La Organización le da un lugar valorizado al
trabajo en equipo, la participación y el consenso.

Ejemplo: Tienda Inglesa cuando era de los Henderson (ahora no). Mantenía ésta integración interna y cierto grado
de flexibilidad.

La Cultura Adhocrática: este tipo de Cultura se caracteriza por ser un lugar dinámico, emprendedor y creativo para
trabajar. Las personas asumen riesgos. Los líderes son considerados como innovadores y tomadores de riesgos. La
característica organizacional que aglutina a los miembros es el compromiso con la experimentación y con la
innovación. El énfasis está puesto en que el liderazgo traspase los límites. El énfasis organizacional en el largo plazo
en el crecimiento y adquisición de nuevos recursos. El éxito significa el logro de la originalidad y de nuevos productos
o servicios. Ser líder en un producto o servicio es importante. La Organización alienta la iniciativa individual y la
libertad.

Se va adaptando en función de crear cosas nuevas

Ejemplo: Google / Apple – tiene características de innovación. Tiene foco externo. Mantiene este nivel de
discrecionalidad.

La Cultura de Mercado: se caracteriza por ser una Organización orientada a resultados. La mayor preocupación es
que el trabajo se haga. Las personas son competitivas y orientadas a objetivos. Los líderes son duros y conductores,
productivos y competitivos. Ellos son rudos y exigentes. La característica organizacional que aglutina a los miembros
es el énfasis en ganar. La reputación y el éxito son las preocupaciones corrientes. La perspectiva de largo plazo está
puesta en las actividades competitivas y el logro de metas y objetivos medibles. El éxito es definido en términos de
penetración y porción de mercado. Ser competitivos en precio y lideres de mercado es lo importante. El estilo
organizacional es de alta competitividad.

Ejemplo: Alguna organización dedicada a la producción de vehículos / Tienda Inglesa ahora /cadena hotelera que
compite con otras cadenas hoteleras a nivel mundial.

Paso de ser una cultura de Clan a una cultura de Mercado Tienda Inglesa.
La Cultura Jerárquica: se caracteriza por lugares muy formalizados y estructurados para trabajar. Los procedimientos
gobiernan lo que las personas hacen. Los líderes se enorgullecen de ser buenos coordinadores y organizadores
orientados a la eficiencia. Mantener una organización de aceitado funcionamiento, es lo más crítico. El éxito es
definido en términos de una entrega confiable, fluida agenda y bajo costo. El gerenciamiento de los empleados se
preocupa de la seguridad y la predictibilidad del empleo.

Ejemplo: muchos organismos públicos tienen este tipo de cultura. Banco República.

Pueden tener características de las 4, pero generalmente tienen dominancia de una o de dos.