Knowledge Capture and Codification Madin

PENGETAHUAN
4
TANGKAP DAN
KODIFIKASI
Jika arah ditulis sendiri akan cukup,

perpustakaan tidak perlu memiliki sisa universitas terpasang.
Judith Martin (1938-) kolumnis Washington Post dan penulis
Bab ini membahas tahap pertama dari siklus manajemen pengetahuan, menangkap
pengetahuan dan / atau penciptaan. pendekatan utama, teknik, dan alat-alat yang
digunakan untuk memperoleh pengetahuan tacit, untuk memicu penciptaan
pengetahuan baru, dan untuk selanjutnya mengatur konten ini secara sistematis
(kodifikasi) disajikan. Pendekatan ini merupakan metodologi multidisiplin yang
mengintegrasikan apa yang telah kami temukan untuk menjadi sukses dalam berbagai
bidang lain seperti akuisisi pengetahuan untuk pengembangan sistem pakar, teknik
desain instruc-tional untuk pembuatan tentu saja konten dan organisasi, teknik
analisis tugas yang digunakan dalam pengembangan sistem pendukung kinerja, dan
pendekatan taksonomi yang berasal dari perpustakaan dan informasi studi.
TUJUAN PEMBELAJARAN
1. Menjadi akrab dengan terminologi dasar dan konsep yang berkaitan dengan
menangkap pengetahuan dan kodifikasi.
2. Jelaskan teknik utama yang digunakan untuk memperoleh pengetahuan tacit
dari ahli subjek.
3. Menentukan peran utama dan tanggung jawab yang ikut bermain selama
capture pengetahuan dan fase kodifikasi.
4. Garis pendekatan taksonomi umum digunakan dalam mengklasifikasikan
penge-tepi yang telah ditangkap.
77
5. Menganalisa jenis pengetahuan yang akan diambil dan dikodifikasi, pilih
pendekatan terbaik untuk menggunakan, dan mendiskusikan kelebihan dan
kekurangan untuk aplikasi elisitasi pengetahuan yang diberikan.
PENGANTAR
Fase tingkat tinggi pertama dari siklus manajemen pengetahuan, seperti yang
terlihat pada Gambar 4-1, dimulai dengan menangkap pengetahuan dan kodifikasi.
Lebih khusus, pengetahuan tacit ditangkap atau menimbulkan, dan pengetahuan
eksplisit diatur atau kode.
Dalam menangkap pengetahuan, perbedaan perlu dibuat antara menangkap atau

identifikasi pengetahuan yang ada dan penciptaan pengetahuan baru. Di kebanyakan
organisasi, eksplisit atau sudah diidentifikasi dan kode pengetahuan typi-Cally hanya
mewakili ujung gunung es. Tradisional departemen sistem informasi berurusan
terutama dengan sangat terstruktur (catatan atau bentuk-oriented) Data yang
membentuk jauh lebih sedikit dari 5% dari informasi perusahaan. Dalam manajemen
pengetahuan, kita perlu juga mempertimbangkan pengetahuan yang kita kenal hadir
dalam organisasi, yang kemudian kita bisa berangkat untuk menangkap. Masih ada,
bagaimanapun, bahwa wilayah yang menarik dari pengetahuan yang kita tidak tahu
tentang. pengetahuan yang belum teridentifikasi ini akan membutuhkan langkah-
langkah tambahan dalam menangkap dan kodifikasi. Akhirnya, ada ilmu yang kita
tahu kita tidak punya.
Menangkap pengetahuan dalam suatu organisasi adalah tidak murni tentang
teknologi. Memang, banyak perusahaan menemukan bahwa TI memainkan hanya
sebagian kecil dalam memastikan bahwa infor-masi tersedia bagi mereka yang
membutuhkannya. Pendekatan yang dibutuhkan tergantung pada jenis bisnis, budaya,
dan cara-cara di mana orang memecahkan masalah. Beberapa organisasi umumnya
memberikan produk dan layanan standar, sementara yang lain terus-menerus mencari
cara-cara baru dalam melakukan sesuatu. Pengetahuan capture karena itu dapat
menjangkau seluruh host kegiatan, dari mengatur rincian pelanggan infor-masi ke
dalam database tunggal untuk membuat sebuah program mentoring. Kita
GAMBAR 4-1
AN SIKLUS TERPADU KM
Menilai
pengetahuan Tangkap Berbagi pengetahuan

dan / atau Penciptaan dan Diseminasi
mengontekstualisasikan
pengetahuan Akuisisi
Memperb
arui dan Aplikasi
78 KNOWLEDGEMANAGEMENTIN THEORYANDPRACTICE
GAMBAR 4-2
THE DIKENAL-UNKNOWN MATRIX
Informasi
sumber
diketahui tidak diketahui
diketahui Tahu bahwa Tahu bahwa

kita tahu kita tidak tahu
pemakai
Kesadaran
tidak diketahui Tidak tahu Tidak tahu bahwa
yang kita tahu kita tidak tahu
Sumber: Frappaolo 2004.
perlu menangkap kedua jenis pengetahuan eksplisit dan tacit. Pengetahuan tentang
standar kerja, misalnya, dapat digambarkan secara eksplisit dan mudah topi-tured
secara tertulis. Di sisi lain, di mana ada inovasi dan kreativitas, orang juga perlu
beberapa kontak langsung (Moorman dan Miner, 1997).
Pengetahuan capture tidak bisa karena itu menjadi murni mekanistik “add-on”
karena hubungannya dengan penemuan, organisasi, dan integrasi penge-edge ke
dalam “kain” dari organisasi. Pengetahuan harus ditangkap dan dikodifikasikan
dalam sedemikian rupa sehingga dapat menjadi bagian dari basis pengetahuan yang
ada organisasi. Setiap organisasi memiliki sejarah, yang menyediakan back-drop
untuk pertumbuhan dan evolusi organisasi.
Setiap organisasi juga memiliki memori. Perwujudan dari memori ORGANISASI-
tional adalah pengalaman karyawannya, dikombinasikan dengan data yang nyata dan
toko pengetahuan dalam organisasi (Walsh dan Ungson, 1991). Bush (1945)
dibayangkan instrumen yang, jika dikembangkan dengan baik, memberikan satu
akses dan perintah atas pengetahuan diwariskan dari usia. Pengetahuan yang tidak
ditangkap dengan cara ini menjadi mendevaluasi dan akhirnya diabaikan.
Pengetahuan adalah lebih dari pernyataan, deklarasi, dan pengamatan: itu Repre-sents
mata uang intelektual yang menghasilkan nilai yang paling ketika beredar. Ini
mungkin memiliki potensi yang belum direalisasi dan nilai, tetapi jika itu dihabiskan,
nilainya tidak diuji.
Dalam ekonomi yang serba cepat saat ini, basis pengetahuan organisasi dengan
cepat menjadi keunggulan kompetitif hanya berkelanjutan. Dengan demikian, sumber
daya ini harus dilindungi, dibudidayakan, dan bersama di antara anggota organisasi.
Sampai saat ini, perusahaan bisa berhasil berdasarkan pengetahuan individu dari
segelintir pekerja posisi strategis. Semakin Namun, keunggulan kompetitif yang bisa
diperoleh dengan membuat pengetahuan individu yang tersedia dalam organisasi,
mengubahnya menjadi pengetahuan organisasi. pengetahuan organisasi melengkapi
pengetahuan individu, sehingga lebih kuat dan lebih luas. Pemanfaatan penuh basis
pengetahuan organisasi, ditambah dengan potensi keterampilan individu,
kompetensi, pengalaman, inovasi, dan
KNOWLEDGECAPTUREANDCO DIFIC AT ION 79

ide, akan memungkinkan perusahaan untuk bersaing lebih efektif di masa depan.
Com-petitiveness menjadi semakin tergantung pada kelincahan organisasi atau
kemampuan untuk merespon perubahan dengan cara yang sangat tepat waktu.
Komponen utama dari kelincahan terletak pada keterampilan dan kemampuan belajar
dari para pekerja pengetahuan dalam organisasi itu.
Tanpa ragu menangkap pengetahuan mungkin sulit, terutama dalam hal
pengetahuan tacit. manajemen pengetahuan tacit adalah proses menangkap
pengalaman dan keahlian individu dalam suatu organisasi dan membuatnya tersedia
untuk siapa saja yang membutuhkannya. Penangkapan pengetahuan eksplisit adalah
pendekatan sistematis menangkap, mengatur, dan informasi penyulingan dengan cara
yang membuat informasi mudah untuk menemukan, dan memfasilitasi belajar dan
pemecahan masalah. Pengetahuan sering tetap diam-diam sampai seseorang
mengajukan pertanyaan langsung. Pada saat itu, diam-diam bisa menjadi eksplisit,
tetapi jika informasi yang topi-tured orang lain untuk menggunakan lagi di kemudian
hari, belajar, produktivitas, dan inovasi yang menahan.
Setelah pengetahuan eksplisit, itu harus diatur dalam dokumen terstruktur yang
akan memungkinkan penggunaan serbaguna. Alat KM terbaik menciptakan
pengetahuan dan kemudian memanfaatkan itu di beberapa saluran, termasuk telepon,
e-mail, forum diskusi, telepon Internet, dan setiap saluran baru yang datang online.
Berbagai macam teknik dapat digunakan untuk menangkap dan menyusun
pengetahuan, dan banyak dari teknik ini memiliki asal-usul mereka di bidang lain
selain pengetahuan mengelola-ment (misalnya, kecerdasan buatan, sosiologi, dan
desain instruksional), yang dijelaskan di sini.
Diam-diam PENGETAHUAN TANGKAP
Secara tradisional, menangkap pengetahuan telah menekankan peran individu

dalam mengumpulkan informasi dan menciptakan pengetahuan baru. literatur tidak
mencerminkan konsensus apapun pada peran individu dalam akuisisi pengetahuan.
Beberapa penulis (misalnya, Nelson dan Musim Dingin, 1982) percaya bahwa
perusahaan adalah belajar-ing entitas tersendiri; yaitu, ia memiliki beberapa
kemampuan kognitif yang terlepas dari individu yang terdiri itu. Sebaliknya, penulis
lain (misalnya, Dodgson, 1993) tidak percaya bahwa organisasi per se dapat
memperoleh penge-edge dan belajar; bukan, mereka mengatakan, hanya individu bisa
belajar. Sebuah jalan tengah yang diperlukan di mana individu-individu di
perusahaan memainkan peran penting dalam memperoleh pengetahuan orga-
nizational.
Belajar pada tingkat individu, bagaimanapun, diterima secara luas menjadi funda-
mental sosial proses-sesuatu yang tidak bisa terjadi tanpa beberapa bentuk interaksi
kelompok. Individu dengan demikian belajar dari kolektif, dan pada saat yang sama
kolektif belajar dari individu (misalnya, Crossan, Lane, dan White, 1999). Menurut
model 4I Crossan (lihat Gambar 4-3), pembelajaran organisasi melibatkan
ketegangan antara asimilasi pembelajaran baru (eksplorasi) dan menggunakan apa
yang telah dipelajari (eksploitasi). Individu, kelompok, dan tingkat ORGANISASI-
tional pembelajaran terkait dengan proses sosial dan psikologis dari intuisi,
menafsirkan, mengintegrasikan, dan melembagakan (empat I). Zietsma et al. (2002)
yang dimodifikasi ini sedikit dengan termasuk proses attend-
GAMBAR 4-3
MODEL 4I PEMBELAJARAN ORGANISASI
Individu Kelompok Organisasi
FEED MAJU
Individu intuisi
Menghadiri Menafsirkan
Mengintegras
kRITIK ikan
bereksperimen
Kelompok
Melembagakan
Pengetahuan
Organisasi
Sumber: Crossan, Lane, dan White, 1999.
ing pada tahap intuisi dan proses bereksperimen pada tahap menafsirkan.
Di KM, penciptaan pengetahuan ini atau penangkapan dapat dilakukan oleh
individu yang bekerja untuk organisasi atau kelompok dalam organisasi itu, dengan
semua anggota komunitas praktek (CoP), atau oleh CoP individu yang berdedikasi.
Hal ini benar-benar dilakukan pada tingkat pribadi juga, untuk hampir semua orang
melakukan beberapa kreasi penge-edge, menangkap, dan kegiatan kodifikasi dalam
melaksanakan pekerjaan mereka. Cope (2000) mengacu pada ini sebagai PKM
(personal KM). Dalam perusahaan, individu berbagi persepsi dan bersama-sama
menginterpretasikan informasi, peristiwa, dan expe-riences (Cohen dan Levinthal,
1990), dan di beberapa titik, akuisisi pengetahuan melampaui individu dan dikodekan
ke dalam memori korporat (Inkpen, 1995; Spender, 1996; Nonaka dan Takeuchi,
1995). Kecuali pengetahuan tertanam dalam memori perusahaan, perusahaan tidak
dapat memanfaatkan pengetahuan yang dimiliki oleh masing-masing anggota
organisasi. pengetahuan organisasi acqui-sition adalah “amplifikasi dan artikulasi
pengetahuan individu pada tingkat perusahaan sehingga terinternalisasi ke dalam
basis pengetahuan perusahaan” (Malhotra, 2000, hal. 334). Nilai berbagi pengetahuan
tacit ditemukan dengan cara yang mengejutkan di Xerox (Roberts-Witt, 2002), seperti
yang digambarkan dalam bab ini.
Banyak teknik penangkapan pengetahuan tacit yang dijelaskan dalam bab ini
berasal dari teknik yang awalnya digunakan dalam kecerdasan buatan-lebih khusus,
dalam pengembangan sistem pakar. Sistem pakar incorpo-tingkat pengetahuan yang
dikumpulkan dari para ahli dan dirancang untuk tampil sebagai ahli lakukan. Akuisisi
Istilah pengetahuan diciptakan oleh pengembang sistem tersebut untuk merujuk ke
berbagai teknik seperti terstruktur wawancara, proto-col atau berbicara keras analisis,
kuesioner, survei, observasi, dan Simula-tion. Beberapa penulis (misalnya, Keritsis,
2001) bahkan menggunakan kloning digital jangka.

manajemen pengetahuan dalam pengaturan bisnis juga sama prihatin dengan
menangkap pengetahuan, menemukan cara untuk membuat pengetahuan tacit
eksplisit (misalnya, praktik terbaik dokumen-ing) atau membuat direktori ahli untuk
mendorong berbagi melalui kolaborasi manusia-manusia (Smith, 2000) pengetahuan.
Pada tahun 1989, misalnya, Feigenbaum kontras perpustakaan tradisional sebagai
“gudang objek pasif di mana buku-buku dan jurnal menunggu kita untuk
menggunakan kecerdasan kita untuk menemukan mereka, untuk menafsirkan mereka
dan menyebabkan mereka akhirnya membocorkan pengetahuan mereka disimpan”
(hlm. 122) dengan perpustakaan masa depan di mana “buku” akan berinteraksi dan
col-laborate dengan pengguna.
Diam-diam Pengetahuan Capture di Individual dan Kelompok

Tingkat
akuisisi pengetahuan dari individu atau kelompok dapat dicirikan sebagai transfer
dan transformasi keahlian yang berharga dari sumber pengetahuan (misalnya, ahli
manusia, dokumen) ke repositori pengetahuan (misalnya, memori perusahaan,
intranet). Proses ini melibatkan mengurangi volume besar konten dari berbagai
domain menjadi tepat, set mudah digunakan dari fakta-fakta dan aturan. “Ide
memperoleh pengetahuan dari seorang ahli di bidang tertentu dengan tujuan untuk
merancang presentasi spesifik dari informasi yang diperoleh bukanlah hal baru.
Wartawan, wartawan, penulis, penyiar dan desainer instruksional telah berlatih
akuisisi pengetahuan selama bertahun-tahun. . . analis sistem telah func-tioned dalam
peran yang sangat mirip dalam desain dan pengembangan sistem perangkat lunak
konvensional”(McGraw dan Harrison-Briggs, 1989, hlm. 8-9).
Pendekatan yang digunakan untuk menangkap, menjelaskan, dan kemudian kode
pengetahuan tergantung pada jenis pengetahuan: pengetahuan eksplisit sudah baik
dijelaskan, tapi kami mungkin perlu abstrak atau meringkas konten ini. Diam-diam
penge-tepi, di sisi lain, mungkin memerlukan analisis muka jauh lebih signifikan dan
organisasi sebelum dapat sesuai dijelaskan dan mewakili. Cara-cara di mana kita
dapat mengatasi berbagai pengetahuan tacit dari yang sederhana grafis Repre-
sentations untuk formulasi matematika canggih.
Dalam desain dan pengembangan sistem berbasis pengetahuan, atau sistem pakar,
pengetahuan insinyur mewawancarai ahli materi pelajaran, menghasilkan model
konseptual pengetahuan kritis mereka, dan kemudian “diterjemahkan” model ini
menjadi model komputer-eksekusi sehingga sebuah “ahli disket”mengakibatkan
(misalnya, Hayes-Roth, Waterman dan Lenat, 1983). Tujuan global sistem tersebut
adalah untuk mengekstrak dan membuat eksplisit pengetahuan terutama prosedural
yang terdiri khusus pengetahuan-biasanya dalam bidang yang sangat sempit.
pengetahuan prosedural adalah pengetahuan tentang bagaimana melakukan sesuatu,
bagaimana membuat keputusan, bagaimana mendiagnosa, dan bagaimana untuk
meresepkan. Jenis lain dari pengetahuan, pengetahuan deklaratif, menunjukkan
pengetahuan deskriptif atau mengetahui “apa” sebagai lawan mengetahui
“bagaimana.
Sebuah indah oleh-produk dari hasil pantauan di kecerdasan buatan adalah array
dari teknik akuisisi pengetahuan inovatif yang diciptakan. Antar-tindakan dengan ahli
materi pelajaran yang dibutuhkan untuk membuat pengetahuan tacit
eksplisit terdiri toolkit pengetahuan insinyur. Beberapa dari teknologi-tehnik ini
dalam waktu dekat relevan dan berlaku untuk proses capture pengetahuan diam-diam
dalam aplikasi manajemen pengetahuan. Tugas utama dilakukan oleh para insinyur
pengetahuan termasuk:
■ Menganalisis informasi dan aliran pengetahuan.

■ Bekerja dengan para ahli untuk mendapatkan informasi.
■ Merancang dan menerapkan sistem pakar.
“Merancang dan menerapkan sistem manajemen pengetahuan atau repositori

pengetahuan” Hanya titik terakhir akan berbeda, dan itu bisa digantikan oleh Di sisi
lain adalah ahli subjek, dan mereka harus dapat:
■ Jelaskan pengetahuan penting dan know-how.

■ Introspeksi dan sabar.
■ Memiliki kemampuan komunikasi yang efektif.
Subjek atau domain ahli biasanya “sumber tunggal informasi yang keahliannya
perusahaan ingin mempertahankan” (McGraw dan Harrison-Briggs, 1989, hal. 7).
Saat ini, banyak organisasi menghadapi masalah kelangsungan pengetahuan karena
gelombang pensiun baby boomer yang mewakili pengetahuan “berjalan keluar
pintu.” Kekhawatiran yang sangat mirip, dan teknik yang digunakan menunjukkan
banyak tumpang tindih. Sebagai contoh, beberapa ahli sering peserta dalam sesi
pengetahuan teknik untuk menutupi berbagai keahlian mereka mewakili, untuk
memvalidasi konten, untuk memberikan perspektif yang berbeda, dan sebagainya.
Sejumlah teknik akuisisi pengetahuan kelompok dikembangkan dan berhasil
digunakan dengan kelompok-kelompok tersebut. pendekatan ini akan sangat cocok
untuk akuisisi pengetahuan pada masyarakat tingkat praktek.
kecerdasan peneliti lain buatan, Parsaye (1988), diuraikan fol-melenguh tiga
pendekatan utama untuk akuisisi pengetahuan dari individu dan kelompok yang:
1. Mewawancarai para ahli.

2. Belajar dengan diberitahu.
3. Belajar dengan observasi.
Semua tiga pendekatan yang berlaku untuk menangkap pengetahuan diam-diam,

tapi tidak ada satu pendekatan harus digunakan untuk total mengesampingkan yang
lain. Dalam banyak kasus, kombinasi dari pendekatan ini akan diminta untuk
menangkap pengetahuan diam-diam. Bagian berikut menyajikan toolkit dan pedoman
pada kekuatan dan kelemahan masing-masing sebagai sarana untuk membantu
memilih kombinasi terbaik dari teknologi-tehnik untuk situasi pengetahuan capture
yang berbeda.
wawancara ahli
Dua teknik yang lebih populer untuk mengoptimalkan wawancara dari ahli
wawancara terstruktur dan cerita.

Wawancara terstruktur
wawancara terstruktur dari ahli subjek adalah yang paling sering digunakan
teknologi-nique untuk membuat pengetahuan tacit kunci dari seorang individu
menjadi bentuk yang lebih eksplisit. Dalam banyak organisasi, wawancara terstruktur
dilakukan melalui exit antar-pandangan yang dipegang saat berpengetahuan dekat
usia pensiun. sistem manajemen konten yang cocok untuk menerbitkan pelajaran
mereka belajar dan praktik terbaik terakumulasi selama bertahun-tahun mereka
pengalaman di organisasi. teknik wawancara terstruktur membutuhkan komunikasi
dan con-ceptualization keterampilan yang kuat. Selain itu, pewawancara harus
memiliki pemahaman yang baik dari materi pelajaran di tangan. Sesi ini
menghasilkan data tertentu yang sering declara-tive dalam menanggapi pertanyaan
terfokus. wawancara terstruktur juga dapat digunakan untuk memperjelas atau
mempertajam pengetahuan awalnya menimbulkan selama terstruktur interaksi yang-
tions. pewawancara harus menggariskan tujuan spesifik dan pertanyaan untuk sesi
akuisisi pengetahuan. diwawancarai harus disediakan dengan tujuan sesi dan garis
sampel mempertanyakan tetapi biasanya tidak spesifik ques-tions untuk diminta.
Dua jenis utama dari pertanyaan yang digunakan dalam wawancara: pertanyaan
terbuka dan tertutup. pertanyaan terbuka cenderung luas dan menempatkan beberapa
kendala pada ahli. Mereka tidak diikuti oleh pilihan karena mereka dirancang untuk
mendorong respon gratis (Oppenheim, 1966). jenis pertanyaan memungkinkan
pewawancara untuk mengamati penggunaan ahli dari kosa kata kunci, konsep, dan
kerangka acuan. Ahli juga dapat menawarkan informasi yang tidak secara khusus
meminta. Beberapa contoh akan menjadi:
■ "Bagaimana cara kerjanya?"

■ “Apa yang perlu Anda ketahui sebelum Anda memutuskan?”
■ “Mengapa Anda memilih satu ini bukan dari satu itu?”
■ “Apa yang Anda ketahui tentang. . .”
■ "Bagaimana bisa . . . diperbaiki?”
■ “Apa reaksi umum untuk. . . ?”
pertanyaan tertutup menetapkan batas pada jenis, tingkat, dan jumlah informasi
ahli akan memberikan. Sebuah pilihan alternatif selalu diberikan. Sebuah pertanyaan
cukup tertutup akan menjadi sesuatu seperti: “yang gejala menyebabkan Anda untuk
menyimpulkan bahwa. . . ?”Sebuah pertanyaan tertutup yang sangat kuat adalah salah
satu yang hanya dapat dijawab oleh ya atau tidak.
proses wawancara terstruktur terutama penghargaan menipu-orang yang berfokus

satu, dan karena itu, teknik yang berfungsi untuk memfasilitasi interaksi dapat sangat
dengan hasil yang sukses dari sesi tersebut. Reflektif mendengarkan membantu dalam
kasus di mana kata-kata mungkin memiliki beberapa makna. Para peserta wawancara
dapat memegang model mental yang sangat berbeda, dan karakteristik pribadi seperti
latar belakang, sikap, pelatihan, dan tingkat kenyamanan dengan posisi saat ini dalam
organisasi, dapat mempengaruhi bagaimana seorang ahli berkomunikasi nya atau
penge-tepi. empat teknik utama yang digunakan dalam reflektif mendengarkan
termasuk para-kalimat, menjelaskan, meringkas, dan mencerminkan perasaan.
parafrase adalah ulangan dari makna yang dirasakan pesan pembicara tetapi
menggunakan kata-kata Anda sendiri. Tujuannya adalah untuk memeriksa akurasi
dengan mana pesan disampaikan dan dipahami. Contoh termasuk:
■ “Apa yang saya percaya Anda katakan itu. . .”
■ “Jika saya salah, silakan benar saya tapi saya mengerti Anda katakan. . .”
■ "Dengan kata lain, . . .”
■ “Seperti yang saya pikir saya mengerti. . .”
klarifikasi memungkinkan ahli tahu bahwa pesan itu tidak segera di bawah-
standable. Respon ini mendorong ahli untuk menguraikan atau memperjelas pesan
asli sehingga pewawancara mendapat ide yang lebih baik dari pesan yang
dimaksudkan. Salah satu harus selalu fokus pada pesan dan bukan pada kemampuan
ahli untuk berkomunikasi, dan ahli harus didorong untuk menguraikan atau
menjelaskan dengan menggunakan pertanyaan terbuka sedapat mungkin. Contoh
termasuk:
■ “Saya tidak mengerti. . .”

■ “Bisa tolong jelaskan. . .”
■ “Silahkan ulangi bahwa bagian terakhir lagi. . .”
■ “Bisakah Anda memberi saya contoh itu. . .”
meringkas membantu pewawancara mengkompilasi potongan diskrit informasi

dan membentuk sesi akuisisi pengetahuan ke seluruh bermakna. Hal ini juga
membantu mengkonfirmasi bahwa pesan ahli terdengar dan dipahami dengan benar.
Ringkasan harus diungkapkan dalam kata-kata pewawancara. Contohnya adalah:
■ “Singkatnya apa yang telah Anda katakan. . .”

■ “Apa yang telah saya mendengar Anda mengatakan sejauh ini. . .”
■ “Saya percaya bahwa kita berada dalam perjanjian itu. . .”
Akhirnya, mencerminkan perasaan cermin kembali ke speaker perasaan yang

tampaknya telah dikomunikasikan. Fokus utama adalah pada emosi, sikap, dan reaksi,
dan bukan pada konten itu sendiri. Tujuannya adalah untuk membersihkan udara dari
beberapa reaksi emosional atau dampak negatif dari pesan. Beberapa contoh adalah:
■ “Kamu tampak frustrasi tentang. . .”

■ “Anda tampaknya merasa bahwa Anda ditempatkan di tempat. . .”
■ “Saya merasakan bahwa Anda merasa tidak nyaman dengan. . .”
Transkrip wawancara kemudian dianalisis untuk mengidentifikasi konsep-konsep

kunci, tema umum, dan metode utama atau teknik yang disebutkan. Jika beberapa
ahli diwawancarai untuk prosedur yang sama atau subjek, maka resolusi con-flict
mungkin diperlukan. Biasanya, setiap individu akan mewawancarai lebih dari sekali
sehingga pewawancara dapat memvalidasi pemahaman mereka tentang pengetahuan
yang telah menimbulkan, mengisi setiap celah yang hilang, dan lebih baik concep-
tualize konten dalam cara yang terorganisasi. Setiap wawancara akan menimbulkan
pertanyaan tambahan, apakah ini ditujukan untuk mengklarifikasi, mengoreksi, atau
memperluas atas unsur-unsur penting. Setelah sejumlah wawancara dan tindak lanjut
sesi, pewawancara akan dapat mulai mengidentifikasi tema kunci dan memiliki awal

kerangka untuk mengorganisir tema ini. Berbeda dengan sesi wawancara awal, di
mana konten baru dihasilkan dan ditangkap, wawancara berikutnya lebih fokus dan
target tingkat yang lebih rinci.
Tes terbaik dari apakah konten yang cukup telah ditangkap adalah untuk berganti
peran: pewawancara dapat mengasumsikan peran praktisi pemula dan secara lisan
atau Phys-ically melalui tugas utama yang dibahas sampai saat ini. diwawancarai
kemudian dapat memvalidasi sampai kedua puas bahwa pengetahuan telah dipahami
dan ditangkap sebagai lengkap dan valid dengan cara mungkin.
cerita
Cerita kendaraan lain baik untuk kedua menangkap dan coding pengetahuan tacit.
Sebuah cerita organisasi adalah sebuah narasi rinci tindakan manajemen, interaksi
karyawan, dan acara intraorganizational lainnya yang dikomunikasikan secara
informal dalam organisasi. Sebuah cerita dapat didefinisikan sebagai penceritaan
suatu kejadian atau serangkaian terhubung kejadian, apakah benar atau fiktif
(Denning, 2001). Snowden (2001) mendefinisikan narasi sebagai: “bukan hanya
tentang mengatakan, membangun atau bahkan memunculkan cerita, ini adalah
tentang memungkinkan pat-dara-laut budaya, perilaku, dan pemahaman yang
diungkapkan oleh cerita muncul” (p 1.). Cerita organisasi dapat didefinisikan sebagai
narasi rinci tindakan masa lalu manajemen, interaksi karyawan, atau peristiwa
penting lainnya yang telah terjadi dan yang telah dikomunikasikan secara informal
(Swap et al., 2001). Menyampaikan informasi dalam sebuah cerita menyediakan
konteks yang kaya, menyebabkan cerita untuk tetap berada dalam memori sadar lebih
lama dan menciptakan jejak memori lebih dari yang mungkin dengan informasi yang
tidak dalam konteks. Cerita dapat meningkatkan pembelajaran organisasi,
berkomunikasi nilai-nilai umum dan set aturan, dan melayani sebagai kendaraan yang
sangat baik untuk menangkap, coding, dan transmisi pengetahuan tacit valu-mampu.
Sejumlah kondisi harus di tempat, namun, dalam rangka untuk memastikan bahwa
mendongeng dalam berbagai bentuknya diberlakukan menciptakan nilai dalam
ORGANISASI-tion tertentu. Tunggal dan Wilson (2002) berpendapat bahwa
meskipun semua cerita narasi, tidak semua narasi yang baik pengetahuan-berbagi
cerita. Sebagai contoh, mereka mengutip film, yang menceritakan kisah-kisah
dirancang terutama untuk menghibur dan karena itu perlu belum tentu otentik-atau
bahkan dipercaya. Sebaliknya, dalam mendongeng organisasi, cerita sering
digunakan untuk mempromosikan berbagi pengetahuan, menginformasikan, dan /
atau meminta perubahan perilaku, serta mengkomunikasikan budaya organisasi dan
menciptakan rasa memiliki. Dalam rangka mencapai tujuan ORGANISASI-tional ini,
pengetahuan-berbagi cerita harus otentik, dipercaya, dan menarik. Cerita perlu
membangkitkan beberapa jenis respon, dan, di atas semua, mereka harus ringkas
(Denning, 2001), sehingga moral dari cerita atau pelajaran organisasi harus dipelajari
dapat dengan mudah dipahami, diingat, dan ditindaklanjuti. Dengan kata lain, cerita
organisasi harus memiliki dampak: mereka harus mencegah kesalahan yang sama dari
yang berulang, atau mereka harus mempromosikan pembelajaran organisasi dan
adopsi praktik terbaik yang berasal dari memori organisasi kolektif.
Denning (2001) menggambarkan kekuatan cerita loncatan, pengetahuan yang telah

ditangkap dalam bentuk cerita singkat yang memiliki kemampuan untuk menciptakan
dampak yang kuat pada penonton. Dia menguraikan sejumlah elemen kunci yang
diperlukan untuk menggunakan cerita untuk merangkum pengetahuan yang berharga,
seperti:
■ Cerita eksplisit harus relatif singkat dan rinci hanya cukup bahwa penonton dapat
memahaminya.
■ cerita harus dipahami oleh penonton tertentu sehingga mereka “ketagihan.”
■ Cerita harus inheren menarik.

■ Cerita harus musim semi pendengar ke tingkat yang baru pemahaman.
■ Cerita harus memiliki akhir yang bahagia.
■ Cerita harus mewujudkan pesan perubahan.
■ Pesan perubahan harus implisit.
■ Pendengar harus didorong untuk mengidentifikasi dengan protagonis.
■ Cerita harus berurusan dengan individu atau organisasi tertentu.
■ protagonis harus prototipe dari bisnis utama organisasi.
■ hal lain dianggap sama, yang benar adalah lebih baik dari diciptakan.
■ Satu harus menguji, uji, dan uji lagi.
Penggunaan dongeng seperti yang ditemukan di Aesop (1968) sering cukup

membantu dalam menangkap pengetahuan tacit. Pendekatan sederhana adalah
dengan mengundang peserta untuk workshop di mana mereka diberi beberapa
dongeng klasik untuk membaca; mereka diminta untuk mengingat sebagian dari apa
yang mereka dengar dan untuk mengidentifikasi pelajaran yang harus dipelajari
dalam setiap. Dongeng sangat berguna dengan kelompok multikultural sejak dongeng
di mana-mana di semua budaya, tetapi mereka pasti berbeda satu dari yang lain.
Peserta diberi dongeng minus “garis pukulan,” dan mereka diminta untuk mengisi
moral dari cerita ini. Meminta garis pukulan adalah cara yang sangat efektif
acquainting peserta dengan tujuan cerita atau tujuan organisasi bercerita-yaitu, apa
pembaca harus belajar dari itu. Peserta juga menjadi peka terhadap fakta bahwa cerita,
seperti dongeng, harus ringkas. Sebuah dongeng dapat mengkonsolidasikan beberapa
sudut pandang dan ingatan individu yang berbeda karena tidak tergantung pada satu
cerita untuk menyampaikan pesannya (Snowden, 2001). Akhirnya, cara terbaik untuk
mengakhiri dongeng-pukulan line-adalah untuk memiliki akhir yang ironis di mana
pembaca menyadari bagaimana akhir yang bahagia bisa terjadi tanpa narasi benar-
benar menyatakan ini dalam bentuk apapun.
Berikut sketsa di IBM dan Xerox menggambarkan nilai cerita di ambil dari
pengetahuan tacit.
IBM
pengungkapan pengetahuan adalah cara utama untuk mengidentifikasi budaya

organisasi. teknik pengungkapan pengetahuan seperti mendongeng
memungkinkan kita untuk mengungkap pengetahuan dalam konteks
penggunaannya. IBM memandang cerita sebagai alat kekuasaan ful penemuan
pengetahuan dan transfer pengetahuan. Mereka sangat baik untuk menyampaikan
pesan yang kompleks sederhana. Mendongeng merupakan komponen pemersatu
dan mendefinisikan seluruh masyarakat. Cerita ada di semua organisasi; dikelola
dan bercerita bertujuan menyediakan mekanisme yang kuat untuk pengungkapan
aset intelektual atau pengetahuan di perusahaan. Ini juga bisa
terus-
menerus
IBM-Lanjutan
memberikan nonintrusive, cara organik menghasilkan perubahan budaya yang

berkelanjutan. Mendongeng merupakan sarana yang sangat baik untuk
menyampaikan nilai-nilai dan pengetahuan tacit kompleks lainnya.
Cerita yang endemik dalam setiap organisasi. Mereka harus dibina, leverage,
dan berhasil. Kita semua menceritakan kisah-kisah dalam pekerjaan kita sehari-
hari untuk berbagi pengalaman dan pengetahuan kita. pengetahuan tacit adalah
cara yang paling ampuh berbagi pengetahuan, dan pengetahuan ini biasanya dibagi
melalui jaringan informal. Organisasi perlu menerima kenyataan bahwa cerita ada
di organisasi mereka, mengidentifikasi cerita yang bertahan, memanfaatkan cerita
ini untuk efek perubahan budaya, dan menumbuhkan lingkungan yang kondusif
untuk berbagi pengetahuan dan belajar melalui cerita. Para guru terbaik, presenter,
dan sharers pengetahuan menceritakan kisah-kisah alami untuk menyampaikan
poin belajar dan berbagi pengalaman mereka. Cerita menempatkan pengetahuan
dalam konteks dan kemudian membuat belajar berkesan dan belajar pengalaman
lebih menarik. cerita kegagalan, atau pelajaran,
IBM memiliki empat tahap bercerita pendekatan: (1) elisitasi anekdot melalui
wawancara, observasi, dan lingkaran cerita; (2) anekdot dekon-struction untuk
menganalisis isu-isu budaya, cara kerja, nilai-nilai, aturan, dan keyakinan untuk
menghasilkan pesan-pesan kunci cerita; (3) desain intervensi / komunikasi dengan
cerita yang dibangun atau ditingkatkan; dan (4) penyebaran cerita. lokakarya
mendongeng dapat dijalankan untuk memperoleh pengetahuan dan nilai-nilai
budaya dari suatu organisasi serta kedua praktik terbaik dan terburuk. Menangkap
pengetahuan anekdot atau diam-diam membangun gambaran yang akurat tentang
budaya yang ada, mengungkapkan enabler dan inhibitor untuk berbagi, dan
mengidentifikasi isu-isu bisnis. Nilai-moral yang prinsip atau standar-
diidentifikasi. Aturan-kode disiplin yang mendorong atau sesuai perilaku-juga
diidentifikasi. Dan akhirnya,
Mendongeng adalah proses katarsis melalui mana karyawan dapat berbagi

pengalaman dan membangun modal sosial dan jaringan. Mungkin yang paling
penting dari semua, itu mencapai kesepakatan di antara para peserta.
Setelah anekdot ditangkap, mereka dapat disimpan dalam repositori dan selaras
dengan masyarakat, proses, dan bidang studi. Mereka kemudian dapat digunakan
untuk memicu dan dukungan forum diskusi (misalnya, makan siang dan belajar),
data-basis, sistem manajemen modal intelektual (misalnya, pelatihan), sistem
manajemen dokumen, papan buletin, chatting online, portal (misalnya, hari kickoff
masyarakat ), dan intranet (misalnya, kompetensi / keahlian profil).
Pada akhirnya, itu adalah orang yang membuat masyarakat, dan masyarakat
yang efektif memiliki cerita yang berharga. Dalam rangka untuk membantu
mendukung komunikasi-ikatan efektif, Anda perlu memahami apa masalah
mereka, apa yang mereka butuhkan, dan apa fasilitas dan solusi terbaik akan sesuai
dengan mereka.
Sumber: IBM Pengetahuan Sosialisasi Proyek, IBM Research. http://www.research.ibm.com
XEROX
Hal ini, tentu saja, tidak cukup untuk menciptakan lingkungan yang kaya di
mana orang dapat berbagi. Xerox menyediakan banyak lingkungan ini:
Pengetahuan secara online Uni-ayat dengan katalog praktik terbaik, chat room
untuk polisi, sebuah perusahaan Yellow Pages, dan bagian dari situs web publik,
Pengetahuan Street, yang dikhususkan untuk mempromosikan berbagi
pengetahuan. Juga diperlukan adalah ide yang baik, kepemimpinan, dan orang-
orang termotivasi. Beberapa tahun yang lalu, Jack Whalen, seorang Sosiologi-
ogist, menghabiskan beberapa waktu di Xerox layanan pelanggan call center di
luar Dallas mempelajari bagaimana orang menggunakan Eureka. Masalahnya
adalah bahwa karyawan tidak menggunakannya. Oleh karena itu manajemen
memutuskan pekerja diperlukan insentif untuk berubah. Untuk tujuan ini, mereka
mengadakan kontes di mana para pekerja bisa menang poin (dikonversi menjadi
uang tunai) setiap kali mereka memecahkan masalah pelanggan, dengan apa yang
pernah berarti. Pemenangnya adalah seorang veteran delapan tahun bernama
Carlos, yang memiliki lebih dari 900 poin. Carlos benar-benar tahu barang-
barangnya dan orang lain tahu ini juga. Carlos pernah menggunakan perangkat
lunak.
Runner-up, bagaimanapun, adalah kejutan untuk semua orang. Trish telah

dengan perusahaan hanya beberapa bulan, tidak memiliki pengalaman sebelumnya
dengan mesin fotokopi, dan bahkan tidak memiliki perangkat lunak pada mesin
nya. Namun dia 600 poin menggandakan skor pemenang tempat ketiga.
rahasianya: dia duduk tepat di seberang dari Carlos. Dia mendengar dia sebagai ia
berbicara, dan ia membujuk dia untuk menunjukkan inner mesin fotokopi saat
istirahat makan siang. Dia meminta rekan-rekan lain untuk tips juga. Kisah ini
menggambarkan bagaimana pengetahuan akan dibagikan. Intinya adalah bukan
perangkat lunak tapi berapa banyak orang bisa duduk di sebelah Carlos! Tidak ada
satu praktek terbaik untuk berbagi pengetahuan-teknologi dan materi ahli yang
diperlukan. Dan kadang-kadang bercerita adalah cara terbaik untuk mentransfer
pengetahuan. Kebanyakan manajer melihat ini sebagai buang-buang waktu, tapi
bukannya putus geng mesin kopi,
Sumber: Eureka Project di Xerox. APQC Studi Kasus. http://www.apqc.org
Belajar oleh Menjadi Dikatakan

Dalam belajar dengan diberitahu, yang diwawancarai mengungkapkan dan
memurnikan nya pengetahuan, dan pada saat yang sama, mengklarifikasi manajer
pengetahuan dan vali-tanggal artefak pengetahuan yang membuat pengetahuan ini
dalam bentuk eksplisit. Bentuk akuisisi pengetahuan biasanya melibatkan domain
dan analisis tugas, proses tracing, dan analisis protokol dan simulasi. analisis tugas
merupakan pendekatan yang terlihat pada setiap tugas utama seorang ahli Melakukan
dan ciri tugas dalam hal pengetahuan prasyarat / keterampilan yang dibutuhkan,
kekritisan, conse-quences kesalahan, frekuensi, kesulitan, dan hubungan dengan
tugas dan individu lainnya, serta bagaimana tugas tersebut dirasakan oleh orang
(rutin, ditakuti, atau dinantikan).
Proses tracing dan analisis protokol yang diadaptasi dari psikologis tech-tehnik.
Mereka melibatkan meminta ahli subjek untuk “berpikir keras” karena ia
memecahkan masalah atau melakukan tugas. Informasi yang digunakan, pertanyaan
yang diajukan, tindakan yang diambil, alternatif yang dipertimbangkan, dan
keputusan yang diambil adalah jenis pengetahuan yang diperoleh di sesi tersebut
(misalnya, Svenson, 1979; McGraw dan Seale, 1987; Gammack dan Young, 1985).
Simulasi yang sangat efektif untuk tahap selanjutnya dari akuisisi pengetahuan,
memvalidasi, penyulingan, dan menyelesaikan proses capture pengetahuan. Alat
mungkin termasuk program perangkat lunak dan “alat peraga” seperti model, skema,
dan peta.
Belajar dengan Observasi

Setidaknya ada dua jenis keahlian dilihat: keterampilan atau motorik berdasarkan
(misalnya, operasi sepotong mesin, naik sepeda) dan keahlian kognitif (misalnya,
membuat diagnosis medis). Keahlian adalah demonstrasi dari appli-kation
pengetahuan. Pendekatan pembelajaran-by-observasi melibatkan hadir-ing ahli
dengan masalah sampel, skenario, atau studi kasus yang ahli kemudian memecahkan.
Meskipun kita tidak dapat mengamati pengetahuan seseorang, kita dapat mengamati
dan mengidentifikasi keahlian. Kuncinya adalah dengan menggunakan audio atau
video untuk merekam apa yang ahli tahu. Orang-orang berpikir video terutama
sebagai perangkat presentasi. Namun, pengalaman menunjukkan lagi dan lagi bahwa
rekaman video demonstrasi ahli informal dan tanpa latihan membentuk catatan
permanen dari tugas penge-edge-satu yang dapat ditambang berulang kali. Namun,
salah satu harus selalu accom-modate ahli tertentu atau diwawancarai setiap saat;
banyak individu akhirnya merasa jauh lebih nyaman jika mereka tahu mereka sedang
direkam. Media bahagia adalah untuk membawa peralatan rekaman tapi
memungkinkan subjek pilihan dan menyerahkan kontrol kepada mereka-sehingga
mereka dapat menonaktifkan setiap kali mereka ingin “berbicara off the record.”
Untuk demonstrasi fisik, camcorder digital murah yang dianjurkan. Untuk
demonstrasi perangkat lunak, layar perangkat lunak film capture yang mencatat aksi
langsung dari desktop dianjurkan. Bersama-sama, peralatan sederhana dan teknik
sederhana dapat menangkap berbagai menakjubkan informasi dan demonstrasi.
Media bahagia adalah untuk membawa peralatan rekaman tapi memungkinkan subjek
pilihan dan menyerahkan kontrol kepada mereka-sehingga mereka dapat
menonaktifkan setiap kali mereka ingin “berbicara off the record.” Untuk
demonstrasi fisik, camcorder digital murah yang dianjurkan. Untuk demonstrasi
perangkat lunak, layar perangkat lunak film capture yang mencatat aksi langsung dari
desktop dianjurkan. Bersama-sama, peralatan sederhana dan teknik sederhana dapat
menangkap berbagai menakjubkan informasi dan demonstrasi. Media bahagia adalah
untuk membawa peralatan rekaman tapi memungkinkan subjek pilihan dan
menyerahkan kontrol kepada mereka-sehingga mereka dapat menonaktifkan setiap
kali mereka ingin “berbicara off the record.” Untuk demonstrasi fisik, camcorder
digital murah yang dianjurkan. Untuk demonstrasi perangkat lunak, layar perangkat
lunak film capture yang mencatat aksi langsung dari desktop dianjurkan. Bersama-
sama, peralatan sederhana dan teknik sederhana dapat menangkap berbagai
menakjubkan informasi dan demonstrasi.
Metode lain dari Tacit Knowledge Tangkap

Sejumlah teknik lain dapat digunakan untuk menangkap pengetahuan tacit dari
individu dan dari kelompok, termasuk:
■ Ad hoc sesi.
■ peta jalan.
■ Belajar sejarah.
■ tindakan belajar.
■ E-learning.
■ Belajar dari orang lain melalui bisnis pembicara tamu dan benchmarking
terhadap praktek-praktek terbaik.
Ad hoc sesi adalah cara cepat memobilisasi komunitas praktek atau jaringan
profesional informal untuk panggilan anggota untuk membantu. Ini biasanya
sesi brainstorming tidak lebih dari 30 menit dan dapat berlangsung sebagai pertemuan
tatap muka atau menggunakan teknologi seperti instant messaging, e-mail,
telekonferensi, dan chat room.
peta jalan yang lebih formal di alam. Mereka cenderung difasilitasi pertemuan
pemecahan masalah yang dijadwalkan, diselenggarakan, dan mengikuti agenda.
Tujuannya adalah untuk memecahkan masalah sehari-hari di forum publik, yang
sering menyebabkan pengembangan pedoman dan standar bahkan untuk perbaikan
proses yang berkesinambungan dalam perusahaan. Sesi ini juga dapat “terdaftar”
sehingga mereka juga dapat digunakan untuk inisiatif benchmarking internal. Internal
bench-marking terdiri dari memantau kemajuan terhadap tujuan dari waktu ke waktu
(membandingkan snapshot ke dasar awal) dan / atau membandingkan kinerja satu
unit dengan yang lain dalam perusahaan yang sama.
“Mereka yang tidak bisa mengingat masa lalu yang dikutuk untuk mengulanginya”
adalah kutipan sering diulang-ulang dari George Santayana. sejarah Belajar (Roth dan
Kleiner, 2000) adalah sarana yang sangat berguna menangkap pengetahuan diam-
diam, espe-cially dalam pengaturan grup. Mereka mewakili sejarah retrospektif
peristiwa signifi-tidak bisa yang terjadi di masa lalu organisasi, seperti yang
dijelaskan dalam suara orang yang mengambil bagian di dalamnya. sejarah organisasi
sering diteliti melalui serangkaian wawancara perorangan awal dimana peserta
diminta untuk mengingat dan merenungkan acara dilanjutkan dengan workshop
difasilitasi dengan semua peserta untuk menangkap memori yang kelompok.
Proses belajar sejarah terdiri dari (1) perencanaan, (2) wawancara reflektif, (3)
destilasi, (4) menulis, (5) validasi, dan (6) diseminasi.
Perencanaan menetapkan lingkup sejarah pembelajaran yang akan diambil; ruang
lingkup adalah fungsi dari tujuan bisnis yang ditargetkan oleh belajar sejarah. Setiap
latihan sejarah belajar harus baik didirikan pada masalah atau chal-lenge yang diatasi
oleh organisasi. Sejarah pembelajaran berfungsi untuk menjelaskan apa yang terjadi,
mengapa hal itu terjadi, bagaimana organisasi bereaksi, dan apa anggota organisasi
saat ini harus belajar dari pengalaman ini. Tahap kedua, wawancara reflektif, terdiri
dari meminta peserta untuk berbicara tentang apa yang terjadi dari sudut pandang
mereka sendiri. Dengan meminta mereka tentang Analy-sis mereka, evaluasi, dan
penilaian mereka digunakan, wawasan akan muncul. Penangkapan dan kodifikasi
wawasan ini akan membantu meningkatkan kapasitas reflektif organisasi.
Tahap ketiga, distilasi, terdiri dari mensintesis informasi yang dikumpulkan dari
wawancara ke dalam format ringkasan yang akan membuatnya sangat mudah bagi
orang lain untuk mengakses, membaca, dan memahami. Transkrip wawancara,
bersama dengan catatan dari lokakarya sejarah pembelajaran difasilitasi, maka dapat
ana-lyzed untuk mengidentifikasi tema kunci dan subtema serta kutipan khusus untuk
digunakan. Tema kunci didokumentasikan pada tingkat yang lebih abstrak (mereka
tidak perlu memiliki tanggal tertentu atau rincian lainnya untuk menyampaikan poin
utama yang akan dibuat), dan tanda kutip diverifikasi dan otorisasi diperoleh untuk
mencetaknya dengan atribusi. konten ini kemudian ditulis, divalidasi, dan pub-
likasikan untuk menyebarkan sejarah belajar dan untuk jangkar sebagai bagian dari
memori organisasi. Hasil sering ditranskripsikan dalam format Q / A seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 4-1. Sejarah pembelajaran demikian review sistematis SUC-
cesses dan kegagalan untuk menangkap praktik terbaik dan pelajaran karena mereka

TABEL 4-1
CONTOH PEMBELAJARAN SEJARAH TEMPLATE
Judul tema Misalnya, “Repurposing tujuan untuk ACME
Divisi pada tahun 1995 dalam menanggapi lingkungan baru
peraturan”
gambaran singkat tentang acara tersebut, menekankan mengapa hal itu
Bagian 1: Ikhtisar signifikan
Theme acara dalam sejarah organisasi, mengapa perlu untuk menjadi baik
dipahami dalam rangka untuk tujuan lebih memenuhi hari ini, yang
yang terlibat, apa yang memicu peristiwa, dan sebagainya.
Bagian 2: Kronologis komentar, kesimpulan, dan pertanyaan-pertanyaan yang
Deskripsi tanya bersama-sama dengan tanggapan; kutipan mewakili tanggapan kunci
pertanyaan akan muncul sebagai terpisah kolom-tangan sisi kanan dan
disejajarkan dengan konten kutipan mengacu pada.
Bagian 3: ringkasan singkat dari kutipan, pertanyaan tambahan untuk memberikan
Ringkasan kejelasan lebih
dengan tema; bagian yang berdiri sendiri yang dapat dibuat tersedia dan
menjadi
dipahami oleh mereka yang tidak peserta dalam acara asli.
Bagian 4: Best Jelaskan setiap praktik terbaik yang konsensus kelompok diidentifikasi.
praktek Sertakan informasi berikut:
■ Tanggal disiapkan
■ Titik kontak (nama, informasi kontak)
Anggota yang memberikan kontribusi terhadap perkembangan praktek
■ terbaik
■ Soal pernyataan (apa alamat praktek terbaik)
■ Latar Belakang (konteks cukup untuk memahami masalah dan
solusi yang diusulkan)
■ Terbaik deskripsi praktek (model, bisnis aturan penggunaan grafis
jika sesuai)
Bagian 5: Jelaskan setiap pelajaran yang diidentifikasi oleh kelompok. memasukkan
pelajaran Informasi berikut:
■ Tanggal disiapkan
■ Titik kontak (nama, informasi kontak)
Anggota yang memberikan kontribusi terhadap perkembangan praktek
■ terbaik
■ Soal pernyataan (apa alamat praktek terbaik)
Latar Belakang (konteks yang cukup untuk apa yang terjadi, apa yang
■ salah,
dan bagaimana mencegah kekambuhan)
■ Hal yang dipelajari deskripsi (model, bisnis aturan penggunaan grafis
jika sesuai)
berkaitan dengan acara organisasi yang signifikan atau proyek. Beberapa pertanyaan
khas diajukan dalam belajar menangkap pengetahuan sejarah meliputi:
■ Apa peran Anda dalam proyek / inisiatif?

■ Bagaimana Anda menilai keberhasilan atau kegagalan?
■ Apa yang akan Anda lakukan secara berbeda jika Anda bisa?
■ rekomendasi apa yang Anda miliki untuk orang lain yang mungkin menghadapi
situasi yang sama?
■ Apa hal-hal inovatif yang dilakukan di sepanjang jalan?
sejarah belajar biasanya disajikan dalam dua kolom sisi-by-side dengan narasi
dalam satu kolom dan evaluatif komentar yang lain. Hal ini memungkinkan
pembaca untuk sampai pada kesimpulan mereka sendiri. Sejarah pembelajaran harus
selalu divalidasi oleh peserta asli sebelum akhirnya disebarluaskan ke seluruh
organisasi. Diseminasi bekerja terbaik ketika merupakan kegiatan orga-nized.
tindakan belajar didasarkan pada kenyataan bahwa orang cenderung untuk belajar
dengan melakukan. kelompok-kelompok kecil dapat dibentuk dengan peserta yang
berbagi masalah umum, tujuan, atau kebutuhan belajar. Mereka dapat bertemu secara
teratur, laporan kemajuan, alternatif brainstorming, mencoba hal-hal baru, dan
mengevaluasi hasil. Ini adalah bentuk kerja kelompok berorientasi tugas dan
pembelajaran yang cocok untuk sempit, domain khusus dan isu-isu spesifik. Salah
satu tema yang baik untuk kelompok-kelompok kecil tersebut akan menganalisis
sejarah belajar dan mendiskusikan apa yang akan mereka lakukan berbeda dan
mengapa dalam rangka untuk mempromosikan pemahaman yang lebih baik dari
peristiwa tersebut.
solusi E-learning biasanya melibatkan menangkap berharga prosedural penge-edge

dan mendokumentasikan sejarah semua perubahan prosedural, bersama dengan
penjelasan atau pembenaran untuk perubahan yang dibuat (George dan Kolbasuk,
2003). Dengan cara ini, benang sejarah dipertahankan, dan konteks di mana
perubahan yang dianggap perlu tidak hilang. Selain repositori untuk pengetahuan
tersebut, proses perlu ditetapkan dimana karyawan yang berencana untuk
meninggalkan memiliki waktu dan dukungan yang diperlukan untuk mengatur dan
menyimpan bahan referensi, pengalaman prosedural mereka akumulasi sepanjang
tahun, dan pengetahuan yang berharga untuk kepentingan orang lain di masa depan.
Sebagai contoh, sangat berguna untuk menangkap bagaimana mereka memecahkan
masalah. Berikutnya, kursus online dapat dibuat berdasarkan informasi dari arsip
diskusi berulir. Lewat sini, sistem pelatihan tradisional dan berbasis komputer dapat
dikombinasikan untuk menangkap dan membuat tersedia sebelumnya uncodified,
pengetahuan biasanya tacit dan pengetahuan. Pengetahuan capture Pendekatan ini
mirip dengan kerja ahli materi pelajaran dengan desainer instruksional untuk
merancang isi kursus dan tangan-on yang menyertainya kegiatan.
Contohnya adalah NASA, di mana 60% dari pekerja kedirgantaraan dijadwalkan

untuk mencapai usia pensiun semua dalam beberapa tahun satu sama lain. Ini akan
datang pensiun-KASIH mengancam hilangnya pengetahuan berharga dari misi
Apollo-era kecuali mereka dapat ditransfer ke sisa dan masa depan pekerja. NASA
memulai program mentoring yang menggunakan e-learning dan kolaborasi virtual
untuk menangkap pengetahuan yang berharga dan tahu-bagaimana dan untuk
menjaga konten ini secara online. Solusinya termasuk campuran e-mail, diskusi
threaded, dan sesi Collabo-rative hidup. Hampir semua organisasi besar di seluruh
dunia menghadapi situasi yang sama. Tekanan demografis yang diciptakan oleh baby
boomer, yang selalu dipimpin oleh angka yang jelas mereka, telah menciptakan
kebutuhan yang berkembang untuk aplikasi kontinuitas pengetahuan untuk
memastikan bahwa pengetahuan yang berharga tidak “berjalan keluar pintu.”
Belajar dari orang lain dapat melibatkan kegiatan seperti benchmarking eksternal,
yang mencakup belajar tentang apa yang para pemimpin lakukan dalam hal praktik
terbaik mereka, baik melalui publikasi atau kunjungan situs, dan kemudian
mengadaptasi dan mengadopsi praktik terbaik mereka. Benchmarking membantu
mengidentifikasi cara-cara yang lebih baik dalam melakukan bisnis. sumber belajar
lainnya termasuk menghadiri konferensi dan pameran dan commissioning studi
khusus. Mengundang pembicara tamu untuk sebuah organisasi menyajikan
kesempatan lain untuk membawa perspektif segar atau sudut pandang. Speaker dapat
dipilih atas dasar kepentingan yang ditargetkan, dan mereka mungkin

GAMBAR 4-4
KEY TAHAPAN PENGETAHUAN AKUISISI
Apa pengetahuan yang berharga

Identifikasi
akan bermanfaat
untuk menangkap?
Menyaring
konseptualisasi
Persyaratan
Model pengetahuan
Menyaring xyz
konsep Kodifikasi
mengatur dan
mengeksternalisasi
pengetahuan
internal atau eksternal organisasi. Biasanya, mereka memberikan seminar atau

bekerja-toko dan meninggalkan satu set bahan referensi.
Gambar 4-4 merangkum langkah-langkah kunci yang terlibat dalam akuisisi
pengetahuan di tingkat individu dan kelompok. Identifikasi mengacu pada proses
aspek masalah utama charac-terizing seperti peserta, sumber daya, tujuan, dan bahan
referensi ada-ing. Konseptualisasi melibatkan menentukan konsep-konsep kunci dan
hubungan kunci di antara mereka dalam bentuk konsep atau pengetahuan peta.
Kodifikasi menjadikan ini konten divalidasi ke dalam bentuk eksplisit yang kemudian
dapat lebih mudah disebarkan di seluruh organisasi.
Pentingnya pencatatan selama capture pengetahuan, terutama tacit menangkap
pengetahuan, tidak dapat ditekankan cukup. transkrip asli, rekaman, dan bahan
referensi perlu diorganisasikan secara hati-hati dalam database akuisisi penge-tepi.
Sumber dari setiap bagian dari pengetahuan kunci harus hati-hati dicatat untuk
referensi di masa mendatang, dan temuan kunci juga harus sys-tematis ditangkap.
Template sering digunakan untuk struktur dan standarisasi proses akuisisi
pengetahuan. Sampel pengetahuan sesi akuisisi tem-piring ditunjukkan pada Gambar
4-5. Mengirim kembali transkrip dan bentuk ringkasan kepada orang-orang yang
diwawancarai berfungsi untuk memvalidasi dan melengkapi konten; juga
memberikan diwawancara kesempatan untuk mengedit komentar sehingga mereka
tidak diambil di luar konteks.
Diam-diam Pengetahuan Tangkap di Tingkat Organisasi

Organisasi akuisisi pengetahuan adalah proses yang kualitatif berbeda dari yang
terjadi pada tingkat individu dan kelompok. Sedangkan di tingkat kelompok kami
terutama prihatin dengan mengidentifikasi dan coding pengetahuan yang berharga,
yang sebagian besar diam-diam di alam, organisasi capture pengetahuan berlangsung
pada tingkat yang lebih makro. Pendekatan yang baik diusulkan oleh Malhotra
GAMBAR 4-5
CONTOH PENGETAHUAN AKUISISI SESI TEMPLATE
Pengetahuan Akuisisi Sesi Catatan
Nama Proyek ______________________________________________

Tanggal ______________________________________________
orang yang
diwawancarai ______________________________________________
Pewawancara ______________________________________________
Teknik ______________________________________________
Objektif ______________________________________________
Lamanya ______________________________________________
bahan referensi dikumpulkan ______________________________________
Direkam sesi? Y / N ___________________________________________
wawancara dijadwalkan berikutnya __________________________________________
Topik berikutnya yang akan ditangani _________________________________________
Ringkasan temuan kunci __________________________________________

Poin diklarifikasi / ditindaklanjuti ___________________________________
Orang lain untuk wawancara untuk menyelesaikan akuisisi pengetahuan ___________________
pertimbangan khusus __________________________________________
Apa yang bekerja dengan baik dengan ahli ini ___________________________________
Apa yang harus menjadi berbeda waktu berikutnya ___________________________________
Kunci bidang keahlian yang diwawancarai _________________________________
Jumlah tahun dengan organisasi ________________________________
(2000), yang menguraikan empat besar proses akuisisi pengetahuan organisasi: (1)
grafting, (2) yg belajar, (3) pengalaman belajar, dan (4) proses inferensial.
Okulasi melibatkan migrasi pengetahuan antara perusahaan. Ini adalah proses
belajar-ing dimana perusahaan mendapatkan akses ke task- atau proses spesifik
penge-edge yang sebelumnya tidak tersedia dalam perusahaan. Hal ini biasanya
dicapai melalui merger, akuisisi, atau aliansi di bahwa ada yang lewat langsung
pengetahuan antara perusahaan (Huber, 1991). Sebuah contoh akan mentransfer
teknologi-nology atau bentuk lain dari pengetahuan eksplisit. proses yg belajar terjadi
melalui satu perusahaan mengamati demonstrasi perusahaan lain teknik atau
prosedur. Contohnya adalah benchmarking studi di mana compa-nies dapat
mengadopsi praktik terbaik dari pemimpin industri lainnya. Pengetahuan ini lebih
diam-diam dari yang diperoleh melalui grafting (Inkpen dan Beamish, 1997), untuk
itu melibatkan belajar bagaimana melakukan sesuatu atau pengetahuan.

Experiential akuisisi pengetahuan melibatkan akuisisi pengetahuan dalam yang
diberikan perusahaan-yaitu, pengetahuan diciptakan dengan melakukan dan berlatih.
Pengalaman berbasis pengulangan bergantung pada kurva belajar untuk membangun
rutinitas dan proce-prosedur-. Jenis pengetahuan awalnya diam-diam tapi dapat
dengan mudah dikodifikasi dan ditransfer (Pennings, Barkema, dan Douma, 1994;
Starbuck, 1992). Argyris dan Schon (1978) mengacu pada proses tunggal dan double
loop learning. pembelajaran satu putaran melibatkan perbaikan dan peningkatan pro-
cedures dan teknologi sebagai lawan mengembangkan yang baru (adaptivity untuk
efisiensi) yang ada. Dalam proses inferensial (misalnya, Mintzberg, 1990), belajar
adalah dalam perusahaan dan terjadi dengan melakukan. Namun, akuisisi
pengetahuan terjadi prima-rily melalui interpretasi dari peristiwa, negara, perubahan,
dan hasil relatif terhadap kegiatan yang dilakukan dan keputusan yang dibuat. Belajar
adalah eksperimental deduc-tive learning, yang berupaya untuk memahami kejadian
dan untuk membangun hubungan sebab-akibat antara tindakan dan hasil. Jenis
pembelajaran kadang-kadang disebut pembelajaran putaran ganda karena melibatkan
perubahan asumsi yang mendasari dan kerangka kerja (adaptivity untuk efektivitas).
Hasil dari semua empat jenis capture pengetahuan organisasi akan ulti--kira berada
di beberapa jenis repositori pengetahuan. Ini adalah penerima memori organisasi, dan
kontainer biasanya beberapa bentuk database pada intranet atau extranet.
Penangkapan pengetahuan tersebut telah, sebagian besar, sudah terjadi, yang berarti
kita dapat melanjutkan lebih langsung ke codifica-tion dari konten ini.
Eksplisit PENGETAHUAN KODIFIKASI
Pengetahuan dapat dibagi melalui komunikasi pribadi dan interaksi, seperti yang
kita lihat di kuadran pertama, sosialisasi, dari model Nonaka dan Takeuchi KM. Ini
terjadi secara alami sepanjang waktu dan sangat efektif, meskipun jarang adalah
biaya-efektif. Pengetahuan kodifikasi adalah tahap berikutnya dari memanfaatkan
penge-edge. Dengan mengubah pengetahuan menjadi bentuk nyata, eksplisit seperti
dokumen-ment, pengetahuan yang dapat dikomunikasikan lebih luas dan dengan
biaya yang lebih sedikit. Interaksi terbatas dalam ruang lingkup mereka dalam
pendengaran atau mampu memiliki kontak tatap muka. Dokumen dapat disebarkan
secara luas melalui intranet perusahaan, dan mereka bertahan dari waktu ke waktu,
yang membuat mereka tersedia untuk referensi sebagai dan ketika mereka
dibutuhkan, baik oleh yang ada dan oleh staf masa depan. Mereka con-stitute hanya
“nyata” memori perusahaan organisasi.
Ada, tentu saja, biaya dan kesulitan yang berhubungan dengan pengetahuan codi-
fikasi. Masalah pertama adalah bahwa kualitas, yang meliputi (1) akurasi, (2)
pembacaan / dimengerti, (3) aksesibilitas, (4) mata uang, dan (5) otoritas /
kredibilitas.
Pengetahuan kodifikasi melayani peran penting yang memungkinkan apa yang
kolektif-tively dikenal untuk dibagikan dan digunakan. Pengetahuan yang dimiliki
oleh orang tertentu memungkinkan orang untuk menjadi lebih efektif. Jika orang
berinteraksi untuk berbagi mereka penge-edge dalam komunitas praktek, maka
praktek yang menjadi lebih effec-tive. Jika pengetahuan dikodifikasikan dalam cara
materi (yaitu, diberikan eksplisit), maka dapat dibagi lebih luas baik dari segi
penonton dan waktu dura-
tion. Pengetahuan harus dikodifikasikan agar dapat dipahami, dipertahankan, dan
ditingkatkan sebagai bagian dari memori perusahaan. Kodifikasi pengetahuan
eksplisit dapat dicapai melalui berbagai teknik seperti pemetaan kognitif, pohon
keputusan, taksonomi pengetahuan, dan analisis tugas.
kognitif Maps
Setelah keahlian, pengalaman, dan pengetahuan telah diberikan eksplisit, typ-ically
melalui beberapa bentuk wawancara, konten yang dihasilkan dapat Repre-sented
sebagai peta kognitif. Sebuah peta kognitif atau pengetahuan merupakan representasi
dari “model mental” pengetahuan seseorang dan memberikan bentuk yang baik
pengetahuan dikodifikasi. Sebuah model mental adalah Representa-tion simbolik
atau kualitatif sesuatu di dunia nyata. Hal ini proses pikiran bagaimana manusia dan
memahami lingkungan yang kompleks mereka. Sebuah peta kognitif adalah cara
yang ampuh coding pengetahuan ditangkap ini karena juga menangkap konteks dan
hubungan timbal balik yang kompleks antara konsep-konsep kunci yang berbeda. Hal
ini sebenarnya juga sangat penting untuk memasukkan pandangan individu, persepsi,
penilaian, hypothe-ses, dan keyakinan mereka merupakan bagian dari pandangan
dunia subjektif yang diwawancara. Node dalam peta adalah konsep kunci, dan link
mewakili interrela-tionships antara konsep. Ini dapat ditarik secara manual dengan
merekam halaman catatan kecil di dinding, papan tulis, atau perangkat lunak
visualisasi, mulai dari alat pemetaan curah pendapat sederhana untuk penggambaran
3-D. Gambar 4-6 menunjukkan contoh peta kognitif dalam menanggapi pertanyaan:
“menggambarkan perbedaan utama antara objek pengetahuan tacit dan eksplisit”
pemetaan kognitif didasarkan pada konsep pemetaan (Leake et al., 2003), yang
memungkinkan para ahli untuk langsung membangun model pengetahuan. peta
konsep Repre-mengirim konsep dan hubungan dalam bentuk grafik dua dimensi,
dengan node yang mewakili konsep-konsep kunci yang dihubungkan dengan link
mewakili proposisi. Ini sangat mirip dengan jaringan semantik yang digunakan oleh
disiplin ilmu yang beragam seperti lin-guistics, pendidikan, dan sistem berbasis
pengetahuan. Tujuan dari sistem tersebut adalah
GAMBAR 4-6
CONTOH PETA KONSEP
Pengetahuan
Pekerja
Pencipta/
akses saham
Pencipta
tempat
sumber
Eksplisit diam-diam Referensi

Pengetahuan Pengetahuan Subyek
dikodifika Masala
Obyek sikan Obyek h
Ahli
Format
pengalaman
deng
an praktisi
Bahasa Cetak / Elektronik
untuk lebih mengatur pengetahuan eksplisit dan menyimpannya dalam memori
perusahaan untuk retensi jangka panjang.
Alat lain yang banyak digunakan untuk coding pengetahuan eksplisit adalah
metodologi umum-Kads (Schreiber et al, 2000; Shadbolt, O'Hara, dan Gagak, 1999.),
yang merupakan metodologi rekayasa pengetahuan berpusat pada enam model dari
suatu organisasi:
1. Model tugas proses bisnis organisasi.

2. Model agen penggunaan pelaksana pengetahuan, baik manusia dan arti-
ficial, untuk melaksanakan berbagai tugas dalam organisasi.
3. Model pengetahuan yang menjelaskan secara rinci struktur pengetahuan dan
jenis yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas.
4. Model komunikasi yang model transaksi komunikatif antara agen.
5. Desain model yang menentukan arsitektur dan persyaratan teknis yang
diperlukan untuk menerapkan sistem yang mewujudkan fungsi rinci oleh
model pengetahuan dan komunikasi.
Dalam rangka melaksanakan Kads, organisasi dianalisis untuk mengidentifikasi

masalah pengetahuan yang berorientasi, menggambarkan aspek organisasi yang
dapat mempengaruhi solusi pengetahuan (misalnya, budaya, sumber daya), dan
menggambarkan proses bisnis dalam hal agen diperlukan, lokasi, aset pengetahuan
dikerahkan , dan langkah-langkah dari intensitas pengetahuan dan signifikansi
(misalnya, misi kekritisan). Berikutnya pengetahuan yang digunakan dalam
organisasi digambarkan dalam hal dimiliki-sors dan proses yang digunakan, apakah
atau tidak itu adalah dalam bentuk yang tepat dan lokasi, kualitas yang tepat, dan
tersedia pada waktu yang tepat. Kelayakan solusi yang disarankan kemudian
diperiksa terhadap masalah pengetahuan yang diidentifikasi pada langkah pertama.
Pendekatan ini memungkinkan analisis biaya-manfaat yang sistematis yang akan
dilakukan untuk proses capture pengetahuan.
Pohon keputusan
pohon keputusan adalah metode lain yang digunakan secara luas untuk menyusun
pengetahuan eksplisit. representasi ini adalah baik kompak dan efisien. Pohon
keputusan biasanya dalam bentuk diagram alur, dengan jalur alternatif yang
menunjukkan dampak dari keputusan dif-ferent yang dibuat pada titik titik. Sebuah
pohon keputusan dapat Repre-mengirim banyak “aturan,” dan ketika Anda
menjalankan logika dengan mengikuti jalan turun, Anda secara efektif melewati
aturan yang tidak relevan dengan kasus di tangan. Anda tidak harus melihat setiap
aturan untuk melihat apakah itu “api,” dan Anda juga mengambil rute terpendek
untuk hasil yang benar. Sifat grafis mereka membuat mereka sangat mudah dipahami,
dan mereka jelas sangat cocok untuk coding pengetahuan proses. Sebuah contoh akan
menjadi proses pemeliharaan preventif untuk peralatan pabrik. pengetahuan yang
diambil dari pekerja pemeliharaan dapat dikodekan dalam pohon keputusan untuk
membantu pekerja pemeliharaan masa depan melakukan penggantian suku cadang
dan pekerjaan lain pada keputusan berbasis jadwal daripada bereaksi ke bagian
menjadi usang. Contoh lain, ditunjukkan dalam Gambar 4-7, membantu memandu
keputusan untuk mengkonsolidasikan atau untuk mengembangkan produk baru
sebagai pohon keputusan manajemen risiko.
GAMBAR 4-7
CONTOH POHON KEPUTUSAN
Konsolidasi
Produk baru
Memperku
at repurpose
Produk Produk Cepat Teliti

Pengembangan Pengembang
an
Reaksi pasar
Misk Mis
Baik miskin Baik in Baik miskin Baik kin
Moderat Moderat Moderat Moderat
Taksonomi pengetahuan
Konsep dapat dilihat sebagai blok bangunan pengetahuan dan keahlian. Kita
masing-masing menggunakan definisi internal kami sendiri konsep-konsep untuk
memahami dunia di sekitar kita. Setelah konsep-konsep kunci telah diidentifikasi dan
ditangkap, mereka dapat diatur dalam hirarki yang sering disebut sebagai penge-tepi
taksonomi struktural. taksonomi pengetahuan memungkinkan pengetahuan untuk
secara grafis sedemikian rupa sehingga mencerminkan organisasi konsep dalam
bidang keahlian tertentu atau untuk organisasi pada umumnya. Sebuah kamus
pengetahuan adalah cara yang baik untuk melacak konsep-konsep kunci dan istilah
yang digunakan. Hal ini dapat disusun sebagai Anda mendapatkan dan pengetahuan
kode. Ini harus jelas mendefinisikan dan memperjelas profesional “jargon” dari
domain materi pelajaran.
Taksonomi adalah sistem klasifikasi dasar yang memungkinkan kita untuk

menggambarkan con-cepts dan mereka dependensi-biasanya secara hirarkis.
Semakin tinggi konsep ditempatkan, yang lebih umum atau generik konsep ini.
Semakin rendah konsep ditempatkan, yang lebih spesifik contoh itu adalah dari
tingkat yang lebih tinggi cate-kategori-. Contoh ditunjukkan pada Gambar 4-8.
Sebuah konsep penting yang mendasari taksonomi adalah gagasan tentang warisan.
Setiap node adalah subkelompok node di atasnya, yang berarti bahwa semua sifat-
sifat node-tingkat yang lebih tinggi secara otomatis ditransfer dari “orang tua” untuk
“anak.” Seperti ditunjukkan dalam Gambar 4-8, jika node-tingkat yang lebih tinggi
adalah houseplant dan node-tingkat yang lebih rendah adalah dedaunan dan tanaman
berbunga, baik dari dua sub kelompok ini memiliki semua karakteristik dari tanaman
hias. Bahkan, taksonomi berasal sebagai skema klasifikasi biologi.

GAMBAR 4-8
CONTOH A TAKSONOMI PENGETAHUAN
tanaman
tanaman hias tanaman lansekap Asli / tanaman liar
Dedauna
Tanah
n Berbunga pohon
penutup
Cacti
hijau
sepanjang
gugur tahun
Taksonomi yang paling berguna dalam organisasi pengetahuan deklaratif seperti

yang diwujudkan oleh sistem diagnostik. Pembangunan taksonomi melibatkan
mengidentifikasi, mendefinisikan, membandingkan, dan pengelompokan elemen.
Organization-tional taksonomi pengetahuan, bagaimanapun, didorong bukan dengan
prinsip-prinsip pertama dasar atau “nyata” atribut tetapi dengan konsensus. Semua
pemangku kepentingan organisasi perlu menyepakati skema klasifikasi yang akan
digunakan untuk menurunkan taksonomi-itu tidak dapat teoritis tapi empiris. Ini
adalah bagaimana kita kode jenis ini penge-tepi dalam pekerjaan kita.
Sejumlah konsep pemilahan teknik dapat digunakan dalam pengkodean

pengetahuan ORGANISASI-tional, mulai dari manual ke sepenuhnya otomatis
proses. Contoh dari proses manual akan memiliki kartu peserta semacam ke dalam
kelompok. Contoh otomatis akan menjadi sesuatu seperti teknik RepGrid
dikembangkan oleh Shaw (1981) berdasarkan (1955) teori con-struct pribadi Kelly.
sistem yang paling otomatis menggunakan bentuk analisis cluster untuk
pengelompokan iden-tifikasi dalam satu set data (misalnya, analisis cluster hirarkis,
lihat Johnson, 1967), multidimensional skala (misalnya, Kruskal, 1977), atau skala
jaringan (misalnya, Schvaneveldt, Durso, dan Dearholt, 1985). Analisis Cluster
adalah metode klasifikasi pro-sional, upaya penurunan dari data yang awalnya
unclassified. Dalam analisis cluster hirarkis, pengelompokan disusun dalam bentuk
pohon hirarkis. analisis grid perbendaharaan adalah teknik didasarkan pada teori yang
menyatakan setiap fungsi orang sebagai ilmuwan yang mengklasifikasikan atau
mengatur nya dunia. Berdasarkan klasifikasi ini, individu mampu membangun teori
dan bertindak berdasarkan teori-teori ini. Sebuah grid perbendaharaan
menggambarkan kerangka teori ini untuk
TABEL 4-2
UTAMA Taxonomic PENDEKATAN
PENGETAHUAN KODIFIKASI
Pendekatan taksonomi Fitur utama

konten kunci direpresentasikan sebagai simpul dalam
Kognitif atau peta konsep ■ grafik,
dan hubungan antara konsep-konsep kunci
secara eksplisit didefinisikan.
Dapat menunjukkan berbagai perspektif atau
■ pandangan tentang
konten yang sama.
Cukup mudah untuk memproduksi dan intuitif
■ sederhana untuk
mengerti tapi sulit untuk menggunakan pengetahuan
terkait dengan prosedur.
pohon keputusan ■ Hirarkis atau flowchart jenis representasi
dari proses pengambilan keputusan.
■ Sangat cocok untuk prosedural pengetahuan-kurang
mampu menangkap keterkaitan konseptual.
■ Mudah untuk menghasilkan dan mudah dimengerti.
Berorientasi objek pendekatan yang memungkinkan
Pengguna taksonomi pengetahuan ■ lebih rendah atau
pengetahuan yang lebih spesifik untuk secara
otomatis
menggabungkan semua atribut dari tingkat yang lebih
tinggi atau
konten orangtua mereka terkait dengan.
■ Sangat fleksibel-dapat dilihat sebagai peta konsep
atau sebagai hieararchy a.
Lebih kompleks; karena itu akan membutuhkan lebih
■ banyak waktu
untuk mengembangkan karena harus mencerminkan
konsensus pengguna.
taksonomi pengetahuan otomatis ■ Sejumlah alat sekarang komersial
tersedia untuk konstruksi taksonomi.
■ Kebanyakan didasarkan pada teknik statistik seperti
analisis cluster untuk menentukan jenis
konten lebih mirip satu sama lain dan dapat
merupakan subkelompok atau set tematik.
■ solusi yang baik jika ada sejumlah besar
konten warisan untuk memilah-milah.
■ Lebih mahal dan masih belum sepenuhnya
akurat-akan perlu untuk memvalidasi dan
memperbaiki untuk
kegunaan maksimal.
diberikan individu. Pendekatan taksonomi yang berbeda untuk kodifikasi

pengetahuan eksplisit diringkas dalam Tabel 4-2.
Ketika membuat sebuah taksonomi pengetahuan tentang organisasi, adalah sangat
penting untuk mengidentifikasi pemilik konten. Ini akan membantu memastikan
konten yang akan selalu terus up to date. Organisasi ini juga akan memiliki gagasan
yang jelas dari mana anggota staf pemegang pengetahuan khusus. Ini pengetahuan
takson-omy (kadang-kadang disebut peta pengetahuan) juga harus memanfaatkan
metadata, penandaan pada “informasi tentang informasi” -misalnya, penandaan
konten dengan pemilik konten, “terbaik sebelum” tanggal, informasi klasifikasi
seperti kata kunci, bisnis informasi -specific seperti audiens, dan industri verti-kal
ditangani. Ilustrasi berikut.

SIEMENS
Sistem Siemens AG ShareNet1pada dasarnya adalah intranet yang meliputi

pengetahuan dikodifikasi dan personal. Organisasi ShareNet terdiri dari editor
global, kontributor, komite keputusan untuk evolusi ShareNet, dan sekitar 100
manajer ShareNet, satu di masing-masing negara, yang mendukung kontributor
dalam menangkap pengalaman proyek dan pemasaran tahu-bagaimana. Para
manajer ini mendorong pengembangan pengetahuan dapat digunakan kembali.
Mereka menghabiskan 50% waktu mereka pada fungsi ini dan didukung oleh tim
pusat 18-kuat. Siemens tarif taksonomi sebagai sangat penting. Mereka datang
dengan taksonomi bersama untuk proses bisnis. Sistem insentif juga cukup
menarik: saham ShareNet diberikan untuk tanggapan mendesak, tanggapan
kelompok diskusi, benda diterbitkan, menggunakan kembali umpan balik, dan
sebagainya. Sebanyak 3500 saham berarti bahwa seorang individu menerima invi-
tasi untuk menghadiri konferensi. Siemens terus memiliki departemen KM yang
tanggung jawab utamanya adalah untuk mengatur masyarakat dan menyediakan
layanan dukungan pusat untuk komunitas ini. Sebagai contoh, ada workshop CoP
kickoff perusahaan yang didanai. anggaran awal mereka adalah $ 600.000 dan
sekarang $ 10 juta, terutama dalam bentuk waktu ShareNet Manajer.
Sumber: BIP Pengetahuan Sistem Studi Kasus. http://www.beepknowledgesystem.org.
profesional informasi, serta wartawan dan penulis profesional, adalah kandidat

yang ideal untuk menangkap pengetahuan dan mengembangkan taksonomi
pengetahuan, seperti dalam bidang perpustakaan dan informasi keterampilan ilmu set.
Captur-ing pengetahuan organisasi hampir selalu merupakan proses penambahan
nilai pada konten asli. Restrukturisasi dan menulis ulang, misalnya, adalah cara
langsung meningkatkan nilai aset pengetahuan organisasi. Dengan menggunakan
penulis pro-fessional, informasi kunci dapat disuling menjadi bentuk yang lebih
efektif. Proses ini juga akan mengidentifikasi kesenjangan pengetahuan dan
menyediakan mekanisme untuk mengisi mereka. Tindakan menganalisis dan
pengerjaan ulang informasi yang akan membantu memperjelas apa yang organisasi
tahu dan apa yang perlu tahu. Hal ini tidak selalu murah atau mudah, tetapi akan
menangkap pengetahuan kunci, meningkatkan consis-ketidak-, dan meningkatkan
generalisasi seluruh organisasi. Menulis konten yang baik adalah cara terbaik untuk
menciptakan aset pengetahuan dalam sebuah organisasi.
IMPLIKASI STRATEGIS TANGKAP PENGETAHUAN

DAN KODIFIKASI
Pengetahuan menangkap dan kodifikasi sangat penting ketika masalah kontinuitas

pengetahuan muncul (misalnya, Field, 2003; Beazley, Boenisch, dan Harden, 2003).
Sedangkan manajemen pengetahuan berkaitan dengan menangkap dan berbagi
pengetahuan berharga untuk rekan-rekan melakukan pekerjaan yang serupa melalui-

sebuah perusahaan, manajemen kontinuitas pengetahuan berfokus pada lewat
pengetahuan kritis dari keluar karyawan untuk pengganti mereka. Sedangkan
sebagian besar literatur berfokus pada transfer ini berangkat pengetahuan individu
untuk suc-cessors individu berangkat, masalah ini tidak begitu lokal. kontinuitas
pengetahuan seharusnya tidak hanya fokus pada pengetahuan khusus yang akan
ditransfer antara individu tetapi juga harus mengatasi masalah strategis di kelompok
dan tingkat organisasi. Organisasi perlu menyadari aset penge-edge kritis; ini
ditangkap dan dikodifikasi dalam bentuk peta pengetahuan atau taksonomi.
Organisasi juga perlu memperhitungkan dampak dari keberangkatan pada
masyarakat mana mereka berasal, apakah keberangkatan karena baby boomer
pensiun atau alasan lain.
Pada intinya, manajemen kontinuitas pengetahuan tentang komunikasi (Field,
2003) -employees perlu memahami apa itu adalah bahwa mereka tahu, bahwa orang
lain perlu tahu, dan mengapa konten ini perlu berbagi dengan rekan-rekan mereka.
Yang lebih penting pekerjaan adalah untuk perusahaan, yang lebih penting adalah
bahwa itu adalah bagian dari sistem manajemen kontinuitas. Pengetahuan pekerja
yang lebih canggih, kompleks, dan diam-diam, semakin sulit akan untuk
menyampaikan-dan bahkan lebih penting bahwa itu diteruskan. Ini menimbulkan
pertanyaan penting con-cerning keamanan dan akses, selain kode etik yang
memastikan bahwa semua yang bersangkutan diperlakukan secara profesional.
Lapangan (2003) membuat sejumlah rekomendasi, termasuk:
■ Mengatur profil pengetahuan bagi semua pekerja kritis.

■ hubungan mentoring Foster.
■ Mendorong praktek masyarakat.
■ Pastikan bahwa berbagi pengetahuan dihargai.
■ Melindungi privasi orang.
■ Menciptakan sebuah jembatan untuk memori organisasi untuk retensi jangka
panjang dari konten yang berharga.
IMPLIKASI PRAKTIS TANGKAP PENGETAHUAN DAN

KODIFIKASI
Meskipun manfaat dari menangkap pengetahuan tacit dan kodifikasi pengetahuan

eksplisit yang jelas untuk organisasi, mereka sering cukup jelas pada tingkat pekerja
pengetahuan individu. Prevalensi terus-menerus dari “pengetahuan adalah kekuatan”
paradigma membuat sulit untuk “menjual” karyawan pada impor-dikan memiliki
pengetahuan mereka ditahan oleh organisasi sebagai lindung nilai masa depan ketika
mereka tidak lagi bekerja di sana. Pengetahuan adalah penasaran aset-satu yang tidak
dapat dimiliki tetapi hanya dipinjam atau disewa. Beberapa pengetahuan tetap dalam
organisasi ketika karyawan meninggalkan, tapi ini perlu menjadi “benar” jenis
pengetahuan dan pekerja akan perlu untuk dapat mengakses dan memanfaatkannya.
Rekomendasi untuk mempromosikan menangkap pengetahuan dan kodifikasi

follow.

1. Akui kontributor pengetahuan. Mengubah pengetahuan tacit menjadi
pengetahuan eksplisit sulit bagi banyak pengguna dan sering bertemu dengan
perlawanan, meskipun manfaat yang jelas. Mengakui pekerja yang tidak
hanya membuat konten asli, tetapi juga membantu meningkatkan konten dari
waktu ke waktu dengan menambahkan konteks dari interaksi pelanggan.
software KM harus menawarkan laporan untuk mengidentifikasi orang-orang
yang berkontribusi, atau membantu untuk tekan pengetahuan tacit dengan
membangun profil ahli berdasarkan kontribusi mereka.
2. Ingatlah untuk melupakan. Peran unlearning atau reframing tidak dapat

ditekankan cukup (misalnya, Fiol dan Lyles, 1985). Basis pengetahuan
organisasi tidak harus dilihat sebagai ruang penyimpanan tidak terbatas untuk
diisi. Meskipun ada mungkin tidak ada kendala teknologi, pasti beberapa
kendala konseptual perlu dipertimbangkan. Unlearning melibatkan
membuang kerangka lama dan melepaskan diri dari status quo-bentuk
pembelajaran putaran ganda. Van de Ven dan Polley (1992) menunjukkan
bahwa unlearning melibatkan respon terhadap kesalahan, dan kegagalan dapat
memainkan peran penting dalam akuisisi pengetahuan dan penyebaran-jika
mereka dipandang sebagai kesempatan belajar. Seperti Thomas Edison (1847-
1931) mengatakan: “Saya belum gagal. Saya baru saja menemukan 10.000
cara yang tidak akan bekerja.”
3. Jangan tumpah pengetahuan selama transfer. Konversi tacit ke pengetahuan

eksplisit harus dicapai tanpa kehilangan pengetahuan (misalnya, Brown dan
Duguid, 2000). Keuntungan Penularan tidak selalu lebih besar daripada
kerugian dari “kebocoran pengetahuan.” Ini hanya sebagai berharga untuk
mempertahankan link ke knowers-individu dalam organisasi yang mahir
memanfaatkan pengetahuan yang kompleks. Tujuannya adalah untuk
melaksanakan “benar” jumlah akuisisi pengetahuan dan kodifikasi.
4. Ingat paradoks nilai pengetahuan. Pengetahuan lebih tacit, semakin nilai yang
dimilikinya. pengetahuan tacit umumnya nilai yang lebih besar dan
keunggulan kompetitif yang lebih besar untuk perusahaan. Ini mungkin
kepentingan perusahaan untuk mempertahankan konten yang pada tingkat
minimal tertentu tacitness sehingga tidak mudah diperoleh atau ditiru oleh
orang lain.
POIN KUNCI
■ Perusahaan perlu beradaptasi dan menyesuaikan diri dengan beberapa derajat jika
mereka ingin bertahan hidup.
■ Perusahaan perlu belajar-pertanyaan adalah apakah mereka melakukannya dalam
ad hoc cara infor-mal atau apakah ada niat sengaja untuk belajar.
■ Muncul akuisisi pengetahuan (Malhotra, 2000) adalah spontan dan tidak
direncanakan. Karena itu serampangan, tidak ada jaminan bahwa apa pun akan
disimpan dalam memori korporasi organisasi.
■ Metodis, sistematis, sengaja akuisisi pengetahuan adalah dari besar nilai Strate-
GIC untuk perusahaan.
■ basis pengetahuan harus diisi dan isinya dikerahkan untuk memaksimalkan
efisiensi dan efektivitas seluruh organisasi.
POIN DISKUSI
1. Mengapa sulit untuk langsung menyusun pengetahuan diam-diam?

2. Apa adalah beberapa perangkap yang mungkin dihadapi dalam menangkap
pengetahuan diam-diam? Bagaimana Anda mengatasi perangkap ini?
3. Apa tujuan dari belajar sejarah? Apa komponen kunci?
4. Apa pendekatan taksonomi utama kodifikasi pengetahuan yang telah
ditangkap? Apa macam kriteria akan membantu Anda memutuskan mana
yang (s) untuk digunakan dalam suatu organisasi? Bagaimana Anda
mempertahankan taksonomi seperti itu?
5. Mendefinisikan manajemen pengetahuan kontinuitas dan mendiskusikan

strategis impli-kation untuk menangkap pengetahuan dan kodifikasi.
CATATAN
1
Polisi 2000 Conference, UK.
REFERENSI
Fabel Aesop (1968). GF Townsend, Trans. NJ: Doubleday dan Co (pekerjaan Asli diterbitkan
1544).
Argyris, C., dan Schon, D. (1978). pembelajaran organisasi: teori tindakan per-
masing-. New York: McGraw-Hill.
Beazley, H., Boenisch, J., dan Harden, D. (2003). manajemen kontinuitas: melestarikan
pengetahuan dan produktivitas perusahaan ketika karyawan meninggalkan. New York:
John Wiley & Sons.
Brown, J., dan Duguid, P. (2000, Mei-Juni). Menyeimbangkan tindakan: bagaimana untuk
menangkap penge-tepi tanpa membunuh itu. Harvard Business Review, 3-7.
Bush, V. (1945). Seperti kita mungkin berpikir. Atlantic Monthly, 176 (1): 101-108.
Cohen, W., dan Levinthal, D. (1990). daya serap: perspektif baru tentang learn-
ing dan inovasi. Administrasi Science Quarterly, 35: 128-152.
Cope, M. (2000). Mengetahui nilai Anda? Nilai apa yang Anda ketahui. New York: Financial
Times Prentice Hall.
Crossan, M., Lane, W., dan Putih, R. (1999). Kerangka pembelajaran organisasi: dari intuisi
ke lembaga. Akademi Manajemen. Akademi Man-agement Ulasan 24 (3): 522-537.
Denning, S. (2001). loncatan: bagaimana cerita menyatu tindakan dalam pengetahuan-era
organisasi. Boston: Butterworth-Heinemann.
Dodgson, M. (1993). pembelajaran organisasi: review dari beberapa literatur. -lembaga yang
Studi lisasi, 14 (3): 375-394.
Feigenbaum, E. (1989). Menuju perpustakaan masa depan. Panjang Perencanaan Range, 22
(1):
122.
Field, A. (2003, April). Ketika karyawan meninggalkan perusahaan, bagaimana Anda dapat
memastikan keahlian mereka tidak? Surat Manajemen Komunikasi Harvard.
Fiol, C., dan Lyles, M. (1985). pembelajaran organisasi. Academy of Management Review,
10: 803-813.

Frappaolo, C. (2004). Apa IQ pengetahuan Anda? Portal cerdas. Tersedia online di
http://www.intelligentkm.com/feature/08/feat1.jhtml?_requestid=4287.
Gammack, J., dan Young, R. (1985). teknik-teknik psikologis untuk memunculkan ahli
pengetahuan. Dalam M. Bramer (Ed.), Penelitian dan pengembangan di sistem pakar (pp.
105-112). London: Cambridge University Press.
George, T., dan Kolbasuk, M. (2003, 10 Maret). E-learning membantu perusahaan menangkap
pengetahuan pensiun karyawan dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Keuntungan
pendidikan. Diperoleh dari www.informationweek.com.
Hayes-Roth, F., Waterman, D., dan Lenat, D. (1983). Membangun sistem pakar.
Membaca, MA: Addison-Wesley.
Huber, G. (1991). pembelajaran organisasi: proses memberikan kontribusi dan review
literatur. Ilmu organisasi, 2: 88-117.
Inkpen, A. (1995). Pengelolaan usaha patungan internasional. New York:
Routledge.
Inkpen, A., dan Beamish, P. (1997). Pengetahuan, daya tawar, dan ketidakstabilan usaha
patungan internasional. Academy of Management Review, 22: 177-202.
Kelly, G. (1955). Psikologi konstruksi pribadi. New York: WW Norton. Keritsis, G. (2001).
Pengetahuan manajemen-digital kloning (KES). Toolbox IT
Manajemen pengetahuan. Diperoleh dari http: //knowledgemanagement.ittoolbox.
com / dokumen / document.asp? i = 1156.
Kruskal, J. (1977). skala multidimensi dan metode lain untuk menemukan struc-mendatang.
Dalam K. Enslein, A. Ralson, dan HS Wilf (Eds.), Metode statistik untuk komputer
digital. No 07-011. London: Sage Penerbit.
Leake, D., Maguitman, A., Reichherzer, T., Canas, A., Carvalho, M., Arguedas, M., Brenes,
S., dan Eskridge, T. (2003). Membantu menangkap pengetahuan dengan mencari ekstensi
dari model pengetahuan. Dalam Prosiding, K-Cap '03, 23-25 Oktober 2003. Pulau
Sanibel, FL: ACM.
Malhotra, Y. (2000). Pengetahuan manajemen dan organisasi virtual. London: Idea Grup
Penerbitan.
McGraw, K., dan Harrison-Briggs, K. (1989). akuisisi pengetahuan: prinsip-prinsip dan
pedoman. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
McGraw, K., dan Seale, M. (1987). teknik akuisisi pengetahuan terstruktur untuk penerbangan
tempur. Dalam Prosiding, NAECON'87, 4: 1340-1348, Dayton, Ohio.
Mintzberg, H. (1990). pembentukan strategi: sekolah pemikiran. Dalam J. Frederickson
(Ed.),
Perspektif manajemen strategis. New York: Harper Bisnis.
Moorman, C., dan Miner, A. (1997). Dampak memori organisasi pada kinerja produk baru
dan kreativitas. Jurnal Riset Pemasaran, 34: 91-106.
Nelson, R., dan musim dingin, S. (1982). Sebuah teori evolusi perubahan ekonomi.
Cambridge, MA: Belknap Press.
Nonaka, I., dan Takeuchi, H. (1995). Pengetahuan menciptakan perusahaan. New York:
Oxford University Press.
Oppenheim, A. (1966). desain kuesioner dan pengukuran sikap. New York:
Buku dasar.
Parsaye, K. (1988). Memperoleh dan memverifikasi pengetahuan secara otomatis. AI Ahli, 3
(5):
48-63.
Pennings, J., Barkema, H., dan Douma, S. (1994). pembelajaran organisasi dan diver-
sification. Academy of Management Journal, 37: 608-640.
Roberts-Witt, S. (2002, 26 Maret). Sebuah “Eureka” saat di Xerox. PC Magazine.
Tersedia di http://www.pcmag.com/article2/0,4149,28792,00.asp.
Roth, G., dan Kleiner, A. (2000). Mengembangkan memori organisasi melalui sejarah belajar-
ing. Dalam James W. Cortada dan John A. Woods (Eds.), Pengetahuan The

manajemen buku tahunan 2000-2001 (Pp. 123-144). Burlington, MA: Butterworth-
Heinemann.
Schreiber, G., Akkermans, H., Anjewierden, A., de Hoog, R., Shadbolt, N., Van de Velde,
W., dan Wielinga, B. (2000). rekayasa pengetahuan dan manajemen: metodologi
commonKADS. Cambridge, MA: MIT Press.
Schvaneveldt, R., Durso, F., dan Dearholt, T. (1985). skala Pathfinder dengan struktur
jaringan. Nota di Cognitive Science, PKS-85-9 Komputer dan, Com-puting Research
Laboratory, New Mexico State University.
Shadbolt, N., O'Hara, K., dan Gagak, L. (1999). Evaluasi eksperimental teknik penge-edge
akuisisi dan metode: sejarah, masalah dan arah baru. International Journal of Human-
Computer Studies, 51 (4): 729-755.
Shaw, M. (1981). Kemajuan terbaru dalam teori konstruk personal. New York: Academic
Press.
Smith, L. (2000, Desember-Januari). Pengetahuan penemuan, menangkap dan penciptaan.
Bul-letin dari American Society for Ilmu Informasi, 26 (2).
Snowden, D. (2001). pola narasi: bahaya dan kemungkinan menggunakan cerita dalam
organisasi. Tersedia di http://www.kwork.org/Resources/narrative.pdf.
Sole, D., dan Wilson, D. (2002). Mendongeng dalam organisasi: kekuatan dan perangkap
menggunakan cerita untuk berbagi pengetahuan dalam organisasi. Manajemen
Pengetahuan Keuntungan. Diperoleh 23 Februari 2004, dari
http://www.kmadvantage.com/ docs / km_articles / Storytelling_in_Organizations.pdf.
Pemboros, JC. (1996). Membuat pengetahuan dasar teori dinamis perusahaan.
Strategis Manajemen Journal, 17: 45-62.
Starbuck, W. (1992). Belajar dengan pengetahuan perusahaan intensif. Jurnal Studi
Manajemen, 29: 713-740.
Svenson, O. (1979). deskripsi proses pengambilan keputusan. Organisasi Behav-IOR dan
Kinerja Manusia, 23: 86-112.
Swap, W., Leonard, D., Shields, M., dan Abrams, L. (2001). Menggunakan mentoring dan
mendongeng untuk mentransfer pengetahuan di tempat kerja. Jurnal Sistem Informasi
Manajemen 18 (1): 95-114.
Van de Ven, A., dan Polley, D. (1992). Belajar sambil berinovasi. Organisasi Sains, 3: 92-
116.
Walsh, J., dan Ungson, G. (1991). memori organisasi. Academy of Management Review, 16:
57-91.
Zietsma, C., Winn, M., Branzei, O., dan Vertinsky, I. (2002). Perang hutan: fasilitator dan
hambatan proses pembelajaran organisasi. British Journal of Management, 13: S61-S74.

Knowledge Capture and Codification Madin

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Knowledge Capture and Codification Madin

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PENGETAHUAN

Jika arah ditulis sendiri akan cukup,

Dalam menangkap pengetahuan, perbedaan perlu dibuat antara menangkap atau

pengetahuan Tangkap Berbagi pengetahuan

diketahui Tahu bahwa Tahu bahwa

Sumber: Frappaolo 2004.

KNOWLEDGECAPTUREANDCO DIFIC AT ION 79

Diam-diam PENGETAHUAN TANGKAP

Secara tradisional, menangkap pengetahuan telah menekankan peran individu

Individu Kelompok Organisasi

Sumber: Crossan, Lane, dan White, 1999.

KNOWLEDGECAPTUREANDCO DIFIC AT ION 81

Diam-diam Pengetahuan Capture di Individual dan Kelompok

■ Menganalisis informasi dan aliran pengetahuan.

“Merancang dan menerapkan sistem manajemen pengetahuan atau repositori

■ Jelaskan pengetahuan penting dan know-how.

1. Mewawancarai para ahli.

Semua tiga pendekatan yang berlaku untuk menangkap pengetahuan diam-diam,

KNOWLEDGECAPTUREANDCO DIFIC AT ION 83

■ "Bagaimana cara kerjanya?"

proses wawancara terstruktur terutama penghargaan menipu-orang yang berfokus

■ “Saya tidak mengerti. . .”

meringkas membantu pewawancara mengkompilasi potongan diskrit informasi

■ “Singkatnya apa yang telah Anda katakan. . .”

Akhirnya, mencerminkan perasaan cermin kembali ke speaker perasaan yang

■ “Kamu tampak frustrasi tentang. . .”

Transkrip wawancara kemudian dianalisis untuk mengidentifikasi konsep-konsep

KNOWLEDGECAPTUREANDCO DIFIC AT ION 85

Denning (2001) menggambarkan kekuatan cerita loncatan, pengetahuan yang telah

■ Cerita harus inheren menarik.

Penggunaan dongeng seperti yang ditemukan di Aesop (1968) sering cukup

pengungkapan pengetahuan adalah cara utama untuk mengidentifikasi budaya

memberikan nonintrusive, cara organik menghasilkan perubahan budaya yang

Mendongeng adalah proses katarsis melalui mana karyawan dapat berbagi

Sumber: IBM Pengetahuan Sosialisasi Proyek, IBM Research. http://www.research.ibm.com

Runner-up, bagaimanapun, adalah kejutan untuk semua orang. Trish telah

Sumber: Eureka Project di Xerox. APQC Studi Kasus. http://www.apqc.org

Belajar oleh Menjadi Dikatakan

Belajar dengan Observasi

Metode lain dari Tacit Knowledge Tangkap

KNOWLEDGECAPTUREANDCO DIFIC AT ION 91

■ Apa peran Anda dalam proyek / inisiatif?

solusi E-learning biasanya melibatkan menangkap berharga prosedural penge-edge

Contohnya adalah NASA, di mana 60% dari pekerja kedirgantaraan dijadwalkan

KNOWLEDGECAPTUREANDCO DIFIC AT ION 93

Apa pengetahuan yang berharga

internal atau eksternal organisasi. Biasanya, mereka memberikan seminar atau

Diam-diam Pengetahuan Tangkap di Tingkat Organisasi

Pengetahuan Akuisisi Sesi Catatan

Nama Proyek ______________________________________________

Ringkasan temuan kunci __________________________________________

KNOWLEDGECAPTUREANDCO DIFIC AT ION 95

Eksplisit PENGETAHUAN KODIFIKASI

Eksplisit diam-diam Referensi

1. Model tugas proses bisnis organisasi.

Dalam rangka melaksanakan Kads, organisasi dianalisis untuk mengidentifikasi

Produk Produk Cepat Teliti

Taksonomi adalah sistem klasifikasi dasar yang memungkinkan kita untuk

KNOWLEDGECAPTUREANDCO DIFIC AT ION 99

tanaman hias tanaman lansekap Asli / tanaman liar

Taksonomi yang paling berguna dalam organisasi pengetahuan deklaratif seperti

Sejumlah konsep pemilahan teknik dapat digunakan dalam pengkodean

Pendekatan taksonomi Fitur utama

diberikan individu. Pendekatan taksonomi yang berbeda untuk kodifikasi