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TESIS
Presentada al consejo
de la
Facultad de Ciencias Económicas
de la
Universidad Rafael Landivar
Por
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
En el Grado Académico de
LICENCIADA
2
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
3
GUATEMALA, 21 DE AGOSTO DEL 2000
Licenciado
Edgar Balsells Conde
Director Del Departamento de
Administración de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad Rafael Landivar
Ciudad
Considerando que la misma cumple con los requisitos exigidos, le ruego someterla a las
autoridades de la Facultad de Ciencias Económicas para los efectos correspondientes.
Atentamente
4
DEDICATORIA
A MIS TIOS: Coque, Davicito, Rubén, Sergio y Nolo, por estar siempre allí.
A MIS AMIGOS: Wendy, Byron, Estuardo y Mauricio por estar siempre en las
buenas y en las malas y apoyarme en los momentos más duros
de mi vida y de la carrera.
5
AGRADECIMIENTO
A todas las personas que colaboraron y pusieron su granito de arena para hacer de esta tesis
una realidad.
6
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 1
1.3 Estructura..................................................................................................8
1.7 Organización.............................................................................................9
1.9 Empresa...................................................................................................10
1.10 Avicultura..............................................................................................10
2.1 Objetivos.................................................................................................12
General.......................................................................................12
Específicos.................................................................................12
2.2 Variables..................................................................................................12
Conceptual.................................................................................12
Operacional................................................................................12
2.5 Aporte......................................................................................................14
7
III. METODOLOGÍA..........................................................................................................15
3.1 Sujetos.....................................................................................................15
3.2 Instrumentos............................................................................................16
3.3 Procedimiento..........................................................................................16
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS.................................................................................40
5.3 Conclusiones............................................................................................43
5.4 Recomendaciones.....................................................................................44
6.1 Especialización............................................................................................45
6.8 Planeación....................................................................................................52
8
6.10 Beneficios..............................................................................................54
ANEXOS........................................................................................................................79
Entrevista...............................................................................................79
9
RESUMEN
A pesar de los aspectos positivos señalados, se determinó que las empresas avícolas
afrontan algunas deficiencias como son falta de delegación de autoridad y responsabilidad,
exceso de centralización, toma de decisiones concentrada en el gerente/propietario, carencia de
visión y objetivos para sus departamentos y tramo de control muy amplio.
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I. INTRODUCCION
Por observaciones diversas e información recibida, se tiene conocimiento que las
empresas avícolas en su mayoría no cuentan con una estructura organizacional adecuada,
principiando por no tener una definición clara de su misión, la organización de áreas
estratégicas con objetivos definidos es poco desarrollada, y en algunos casos no cuentan con
un organigrama que defina sus niveles jerárquicos, departamentos y autoridad.
Adicionalmente, es común observar que no toman en cuenta las tendencias mundiales de la
globalización, que impactan fuertemente en el mercado y que exigen estándares de alta
calidad, tecnología y productividad.
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la eficacia de las empresas avícolas, lo que ayudará a establecer si la estructura administrativa
interna de la empresa se encuentra técnicamente concebida y estructurada.
Se pretende entonces determinar cuales son los factores que debe reunir la estructura
organizacional requerida para que responda a las necesidades y exigencias de las empresas
avícolas, tomando en cuenta las tendencias de su entorno interno y externo.
La estructura organizacional deberá estar diseñada para funcionar, adaptarse a los cambios
y permitir las contribuciones de los miembros de la organización y a la vez ayudarles a lograr
los objetivos con eficiencia. En este sentido la organización debe ser dinámica y flexible.
Para orientar el trabajo a realizar es importante resaltar los resultados de algunas
investigaciones llevadas a cabo sobre el tema de la estructura organizacional y de la industria
avícola, entre las que pueden citarse:
- Kong, Denise, (1986). Estructura óptima organizacional para una empresa dentro del
Sector Alimenticio. En esta investigación se definió que pueden presentarse como
síntomas de estructuras deficientes lo siguiente: La toma de decisiones lenta o baja de
calidad; las personas que toman las decisiones pueden estar sobrecargadas de trabajo y
responsabilidades, debido a que el nivel de jerarquía que ocupan los envuelve en
demasiados problemas y la delegación a niveles inferiores es deficiente. Se recomienda
que la estructura organizacional provea una estructura sólida de responsabilidades,
relaciones de reportes y grupos. Debe proveer mecanismos para enlazar y coordinar los
elementos de la organización en un todo; para lo cual se necesita del uso de sistemas de
información, y de un organigrama de la organización.
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de las empresas deberían de asesorarse con el INTECAP para que estos determinen sus
necesidades de capacitación a nivel gerencial y adecuar sus programas consecuentemente,
realizando una labor promocional y efectiva permanente, tanto para la instalación de
nuevas empresas como para el capital de operación de éstas y de aquellas que ya están
operando y efectuando la capacitación de los niveles gerenciales.
13
rentabilidad en esas actividades y las variadas formas de comercialización que hacen a este
producto popular en los diversos estratos de la población.
Entre los autores que tratan el tema de la estructura organizacional pueden citarse:
14
Koontz O´Donnel (1998) plantea que para el desarrollo de una estructura
organizacional es importante considerar las funciones administrativas, ya que son la base para
formar una estructura organizacional acorde a las necesidades de la empresa, dedicándole los
esfuerzos requeridos para lograrlo, pues es claro que su desempeño como función
administrativa influirá en el resultado de todas las demás. La lógica fundamental de la
organización debe seguir los siguientes pasos:
- La estructura debe reflejar los objetivos y los planes que las actividades se derivan de
ellos.
- Debe mostrar la autoridad disponible para los directivos de una empresa.
- La estructura de la organización debe reflejar su ambiente
- La organización está formada por seres humanos por lo que deben tomarse en cuenta
las limitaciones y las costumbres de éstos.
Según Drucker (1994), para lograr una buena administración es importante encaminar las
funciones administrativas hacia el logro de resultados colectivos dentro de la organización
haciéndolas coincidir con los objetivos particulares de cada uno de los miembros. Las
innovaciones organizacionales son necesarias para apoyar las innovaciones tecnológicas, ya
que con esto se benefician todas las partes que componen la empresa.
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Las nuevas tecnologías exigen cambios organizacionales, cambio de actitud y de cultura,
iniciativas creativas por parte de gerentes, cooperación, integración, participación, menos
estructuras organizacionales jerárquicas y mayores niveles de destreza en la fuerza laboral
operativa.
Para Stoner (1997) la estructura organizacional consiste en un arreglo o disposición
tal de los recursos de la organización que posibilite el cumplimiento de las funciones que son
inherentes con vistas al logro de sus objetivos. Los tres componentes claves en la definición de
una estructura organizacional son los siguientes:
Una manera común de representar la organización son los organigramas, que pueden
mostrar varios aspectos como:
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básicos que pueden emplearse para el diseño de la estructura están los que pueden utilizarse
solos o combinados entre sí, dependiendo de las características especiales de la organización.
Al dividir la empresa en departamentos se debe de comenzar con el nivel más alto. Según
el tamaño de la empresa y del departamento o división, se debe después subdividir por
departamentos hasta llegar al nivel más bajo.
Existen diferentes tipos de departamentalización entre los que se encuentran:
Los tipos de departamentalización que pueden ser utilizados para las empresas avícolas son:
17
- Departamentalización por procesos: a medida que las instalaciones productivas se han
vuelto más costosas y por su creciente tecnificación y volumen, han tendido a ser ubicadas
en departamentos separados. Esto facilita la especialización, el mantenimiento y el control.
1.2 DISEÑO:
Descripción o bosquejo de alguna cosa, hecho por palabras. Trozo, delineación o dibujo de
alguna cosa.
1.3 ESTRATEGIA:
Es la determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr
estos propósitos.
1.5 ESTRUCTURA:
18
Es una de las variables más importantes en la situación de trabajo. Una actividad
estructurada es aquella en la cual se dispone de procedimientos o instrucciones paso por paso
para realizar la actividad. Se dispone de pautas claras para medir el desempeño de los
trabajadores, y el administrador puede fundamentar sus órdenes en base de la estructura
diseñada.
La estructura de autoridad de la organización ejerce una influencia semejante en la
eficacia de la comunicación. Las diferencias de status y de poder en la organización ayudan a
determinar quienes podrán comunicarse cómodamente entre sí. El contenido y la precisión de
la comunicación también se verán afectados por las diferencias de autoridad entre los
individuos.
Existen dos tipos de estructuras organizacionales:
19
- Por funciones:
Cuando se reúne en un departamento a todos los que realizan una actividad o varias
actividades relacionadas entre sí.
- Organización matricial:
Existen permanentemente dos diseños. El funcional y a la vez se crean equipos de
proyecto según se necesite para poner en práctica programas específicos.
1.9 ORGANIZACIÓN:
La palabra organización se utiliza en dos diferentes sentidos. El primero es el de la
empresa o grupo funcional (un negocio, un hospital, etc.) El segundo sentido es el proceso de
organizar, es decir, la manera en que se dispone el trabajo y se asigna entre el personal de la
empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de la misma.
Organizar una empresa es coordinar todas las actividades o trabajos que se realizan en
la misma para alcanzar los objetivos propuestos en la planeación. En sí lo que se busca es que
todas las partes de la empresa unan sus esfuerzos para alcanzar dichos objetivos.
Los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y
recursos, un proceso que se denomina diseño organizacional.
1.10 AUTORIDAD:
Poder enraizado en la convención general de que las personas o grupos específicos
tienen derecho a ejercer, dentro de ciertos límites, influencia, en virtud de su posición en el
seno de la organización. Denominado asimismo poder legítimo.
Es el grado de libertad de acción en los puestos organizacionales que le confiere a las
personas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones.
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Es el derecho que se le delega a una persona o departamento para controlar procesos,
prácticas, políticas u otros asuntos específicos, relacionados con actividades que llevan a cabo
personal de otros departamentos.
1.12 RESPONSABILIDAD:
Obligación que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de
la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados.
21
asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica medir el desempeño contra las metas y
los planes, muestra donde hay desviaciones de los estándares y ayuda a corregirlas.
1.15 EMPRESA:
Según el Código de Comercio de Guatemala, Dec. N.270, art. 655. Se entiende por
empresa mercantil el conjunto de trabajo de elementos materiales y de valor incorpóreos
coordinados, para ofrecer al público con propósito de lucro y de manera sistemática, bienes o
servicios.
1.16 AVICULTURA:
Es la labor de crear y fomentar la reproducción de las aves y de aprovechar sus
productos. Esta actividad se divide en crianza de pollo de engorde, y aves ponedoras de huevo,
para la comercialización de la carne y del huevo, respectivamente.
El auge industrial de la avicultura se remonta hacia los años 60, con un inicio de gran
entusiasmo y pujanza. En el proceso del tiempo la avicultura de tipo industrial ha superado
enormemente a la avicultura criolla, originando granjas y explotaciones avícolas a gran escala,
pudiendo éstas, según su tamaño, contener desde 500 aves hasta más de un millón, existiendo
muy pocas empresas de éstas últimas.
En las explotaciones avícolas las aves se clasifican generalmente por edades, tanto para
la crianza como para la postura o producción de carne.
Para la producción de huevos se utilizan dos tipos de explotación las cuales son: Aves
en jaula y aves en piso.
Para la producción de carne se utiliza un tipo de explotación: Aves en piso.
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La mayoría de las granjas de postura en jaula están automatizadas en la bebida de agua,
la alimentación, la medicación, la recolección y la clasificación del huevo. Solo operan
manualmente la extracción de los conos de gallinaza.
La producción de aves en piso se utiliza tanto para las aves de postura como para la
crianza del pollo de engorde. Antiguamente estas granjas realizaban su proceso de producción
manualmente; hoy en día lo hacen combinadamente, por ejemplo: operan semi
automáticamente la bebida y la medicación, así como la alimentación. La recolección y la
clasificación del huevo la realizan manualmente, al igual que la extracción de la gallinaza que
la hacen conjuntamente con el cambio de la camada.
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En relación a lo que es la producción de carne de pollo, inició con lo que son dos
empresas poderosas y varios productores pequeños, que nada influían en la producción y
menos en la competencia. A través del tiempo, esta estructura de negocio continúa como en el
principio. Estas empresas que iniciaron su producción con suficiente poder económico en la
actualidad, lo han incrementado y diversificado, a tal extremo que manejan absolutamente la
producción interna de pollo y, aún, las importaciones que de este producto se hacen en el país.
Ambas laboran a un nivel alto de eficiencia, y comercializan sus productos de igual manera,
presentándolos en formas diversas, adaptándose al gusto y necesidad del consumidor, lo que
les ha dado éxito. A pesar del extraordinario desarrollo, de estas empresas, el pequeño
productor no lo han podido desplazar, ya que estos existen aunque en reducido número. Su
técnica es incipiente y sus costos altos, pues operan, en su mayoría, manualmente o con poca
automatización.
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aprovechamiento reditual. En ésta se ubican la mayoría de empresas avícolas en Guatemala,
mientras que la producción de pollo de engorde se encuentra concentrada en un número
reducido de empresas.
Las empresas necesitan de una estructura organizacional formal que sea eficiente, que
guíe y defina las áreas de autoridad, responsabilidad así como las funciones de control que
faciliten los canales de comunicación, coordinación y sobre todo el liderazgo del gerente para
proponer la forma y estilo de implementar todos estos principios. Si una empresa no cuenta
con un sistema organizacional definido que se pueda acoplar a los cambios que surgen, se
dificultará la eficiente administración del negocio.
Las empresas avícolas se encuentran en una etapa de cambios en sus áreas funcionales,
por lo que es importante que cuenten con una estructura organizacional que la ayude al buen
funcionamiento de sus actividades.
En la actualidad las empresas dedicadas a esta actividad no cuentan con una estructura
organizacional técnicamente definida que tome en cuenta la distribución, división del trabajo,
el control, la dirección, la departamentalización y la planificación, factores importantes que
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deben ser tomados en cuenta en una empresa para que se realice una buena administración,
principalmente por la fuerte competencia que existe en el mercado. Por tanto, esta
investigación busca conocer el tipo de organización que poseen las empresas avícolas, sus
características, situación actual frente a otras estructuras y los cambios que necesitarían
realizar para adaptarse y colocarse al nivel de otras organizaciones que se consideran están
afrontando con éxito los retos del mercado.
2.1 OBJETIVOS
GENERAL:
Determinar cuales son los elementos administrativos que manejan en la actualidad las
empresas avícolas, las necesidades de reestructuración que tienen y proponer cambios que
beneficien sus actividades por medio de la implantación de estrategias para el diseño de su
estructura organizacional.
ESPECIFICOS:
- Identificar cual es el tipo de estructura actual de las empresas avícolas
- Determinar cuales son las ventajas y desventajas de la estructura actual de las
empresas avícolas.
- Establecer si la estructura actual de las empresas avícolas responde a las exigencias
del contexto interno y externo.
- Plantear las estrategias necesarias para el diseño de la estructura organizacional de
las empresas avícolas.
- Diseñar el tipo de estructura organizacional conveniente para el buen desempeño y
desarrollo de las empresas avícolas.
26
- Presentar recomendaciones que ayuden a corregir las desventajas encontradas en la
estructura actual.
2.2 VARIABLES
- Estrategias para el diseño de la estructura organizacional
- Elementos administrativos
CONCEPTUAL
OPERACIONAL
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
Son los medios o instrumentos que se necesitan para llevar a cabo las actividades de la
empresa y que se requieren para el adecuado desempeño del trabajo. Son base para determinar
claramente los puestos dentro de una estructura organizacional.
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2.4 ALCANCES Y LIMITES
La investigación abarca únicamente a las empresas avícolas, que se encuentren en la
ciudad de Guatemala, que estén legalmente constituidas, que puedan calificarse como de
tamaño mediano y que pertenezcan al sector industrial. Cubre los aspectos relacionados con la
estructura organizacional que tienen actualmente; enfatizando en la magnitud de la empresa,
número de empleados y departamentos, controles, delegación de funciones y
descentralización. Para el efecto se entrevistó por medio de un cuestionario a los gerentes o
propietarios de estas empresas.
2.5 APORTE
Los resultados de esta investigación ayudarán a determinar cuales son las necesidades
relacionadas con el diseño de la estructura organizacional que deben tener las empresas
avícolas, proponer los cambios y/o ajustes necesarios y con ello contribuir al desarrollo del
sector.
Proporcionar a la carrera de Administración de Empresas y a los estudiantes de la
misma, con un ejemplo práctico, una guía que permita evaluar la estructura organizacional de
una empresa y presentar recomendaciones que ayuden a aprovechar las ventajas y a corregir
las desventajas encontradas en las empresas dedicadas a la avicultura; y así mismo definir una
estructura organizacional práctica, efectiva y flexible a las tendencias cambiantes del mercado.
28
III. METODOLOGÍA
3.1 SUJETOS
La población está determinada por el número de empresas avícolas de tamaño
mediano, de acuerdo a los siguientes parámetros:
Son múltiples los criterios utilizados para calificar a una empresa como de tamaño
mediano, entre ellos por el número de empleados, el monto de sus ingresos, el total de sus
activos, la infraestructura con la que cuentan y otros.
En Guatemala, los criterios para definir el tamaño de una empresa, son diversos. Este
estudio se basó en lo establecido por la Federación de la Pequeña y Mediana Empresa
29
(FEPYME), que considera mediana a una empresa que cuente con un número de empleados de
21 a 60 y con un capital neto entre Q1,000,000.00 y Q5,000,000.00.
La población se conformó con 18 empresas avícolas del sector industrial, (con base a la
información obtenida en la Asociación Nacional de Avicultores, ANAVI), las que cumplen
con los parámetros establecidos mencionados anteriormente, ya que son de tamaño mediano y
están localizadas dentro del perímetro de la ciudad capital.
Por el reducido número de empresas que cumplieron con los criterios establecidos, se
consideró conveniente investigarlas a todas.
3.2 INSTRUMENTOS
Como parte de la presente investigación, se realizó una entrevista estructurada
orientada a la gerencia general y/o propietarios, empleando un cuestionario con preguntas
cerradas y dicotómicas que proporcionó información que permitió determinar la estructura
actual de estas empresas, sus características y situación y en base a ello, se establecieron sus
ventajas y desventajas, lo que a su vez permitió definir estrategias para el diseño de su
estructura.
3.3 PROCEDIMIENTO
Conforme a lo planteado en los incisos anteriores, sujetos e instrumento, a
continuación se presenta el procedimiento que se utilizó para llevar a cabo las entrevistas de
manera de obtener la información requerida para completar la investigación:
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- Solicitar por escrito al Gerente General y/o propietario la autorización para realizar
el estudio.
- Planificar las entrevistas personales con los ejecutivos.
- Realizar las entrevistas personales, utilizando los cuestionarios.
- Preparar información para tabularla en base a la codificación predeterminada.
- Organizar los resultados en cuadros
- Elaborar gráficas de los resultados
- Analizar los datos
- Realizar conclusiones y recomendaciones
- Realizar propuesta de diseño de estructura organizacional sugerida para la
empresas avícolas medianas.
- Redactar el informe final.
31
IV. PRESENTACION DE RESULTADOS
En el cuadro # 1 se presentan los resultados obtenidos, basándose en el formato empleado
en las entrevistas realizadas para la presente investigación.
CUADRO # 1
RESULTADOS
REF ENTREVISTA
3. EMPRESAS CON SI NO
ESTRUCTURA 78% 22%
ORGANIZACIONAL
DEFINIDA
4. EMPRESAS QUE SI NO
TIENEN UN 50% 50%
ORGANIGRAMA
ACTUALMENTE
32
5. NIVELES 2 3 4 6 O
JERARQUICOS QUE MAS
CUENTA LA 11% 61% 22% 6%
ESTRUCTURA ACTUAL
6. EXISTEN SI NO
DESCRIPCIONES DE 72% 28%
PUESTOS EN LA
EMPRESA
9. EMPRESAS QUE SI
TIENEN CONTRATADOS
SERVICIOS DE 100%
ASESORIA EXTERNA
11. NUMERO DE 21 A 30 31 A 40 41 A 51 A
EMPLEADOS QUE 50 60
LABORAN EN LA 11% 11% 11% 67%
EMPRESA
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14. PUESTO QUE ESTA A GERENTE JEFES
CARGO DE
CADA DEPARTAMENTO 61% 39%
A NIVEL JERARQUICO
22. NUMERO DE 3 4 6 ó
DEPARTAMENTOS QUE MAS
CONFORMAN LA 27% 56% 17%
EMPRESA
26. DEPARTAMENTOS QUE VENTAS PROD ADMON FINAN CONT MERCA NINGUN
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NECESITAN 72% 72% 72% 22% 39% 11% 6%
REALIZAR SUS
ACTIVIDADES
EN GRUPO
35
A continuación se procede a analizar los resultados obtenidos respecto a cada una de las
variables consideradas.
GRAFICA # 1
S.A.
78%
36
permanecen por mucho tiempo, cuando éstas son dirigidas de manera adecuada, y dan ejemplo
a otras que tienen poco tiempo de estar funcionando.
GRAFICA # 2
NUMERO DE AÑOS DE FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
-5
22%
5 A 10
20 11%
67%
• Especialización
3. EMPRESAS QUE CUENTAN CON UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEFINIDA
El 78% de las empresas entrevistadas cuentan con una estructura organizacional
definida y el 22% no tienen estructura organizacional. Esto demuestra que la mayoría de
empresas si están conscientes de la importancia que tiene la estructura organizacional para el
buen desempeño de la empresa en general. No obstante, decir que cuentan con una estructura
organizacional definida hace referencia a que tienen conocimiento y poseen una estructura
organizacional, pero no necesariamente significa que sea una estructura adecuada y efectiva.
GRAFICA # 3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA EN LAS EMPRESAS AVICOLAS
NO
22%
SI
78%
INVESTIGADAS
4. EMPRESAS QUE TIENEN UN ORGANIGRAMA ACTUALMENTE
Un 50% de las empresas cuentan con organigramas, aunque en algunos casos no se
encuentran actualizados y en un 50% definitivamente no lo poseen.
37
Como se sabe es de suma importancia que las empresas tengan un organigrama bien
definido para que los empleados ubiquen de manera más clara y en forma gráfica cual es la
jerarquía de la autoridad; su posición y relación de sus actividades con los de otros
departamentos; de quienes se espera que dé o reciba órdenes o instrucciones y de quién se
espera que coopere en el desempeño de su trabajo; identifiquen el número de departamentos
que tiene la empresa, etc..
GRAFICA # 4
NO SI
50% 50%
6 O MAS DOS
CUATRO 6% 11%
22%
TRES
61%
NIVELES JERARQUICOS CON QUE CUENTAN LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
38
• Puestos actuales
6. EXISTEN DESCRIPCIONES DE PUESTOS EN LA EMPRESA
El 72% de las empresas sí cuentan con descripciones de puestos, mientras que en un
28% indicó no tenerlas.
Las empresas que indicaron poseer descripciones de puestos, los tienen pero no en
forma escrita, ya que cada persona a partir de su experiencia está consciente y sabe cada una
de las atribuciones, tareas y responsabilidades que le corresponde, aunque no poseen una guía
práctica o un manual que puedan consultar.
GRAFICA # 6
EXISTENCIA DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS EN LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
NO
28%
SI
72%
GRAFICA # 7
39
100% 100% 94% 100% 100% 100%
94%
89%
80%
67%
60% 56%
44%
40%
20% 17%
0%
GERENTE PROD RH CONTA OPERARIOS VENDEDORES
GENERAL
NIVEL
NIVEL M M
33% 22%
PRIM
45%
UNIVERSI
T
67% BASICA
33%
40
difícilmente el gerente delega en ellos y se afecta la productividad de la empresa y el
desarrollo de las personas.
GRAFICA # 10 GRAFICA # 11
EXPERIENCIA REQUERIDA DEL PERSONAL EXPERIENCIA REQUERIDA DEL
ADMINISTRATIVO DE LAS EMPRESAS PERSONAL OPERATIVO DE LAS
NINGUN
NINGU
A 1A2 N
11% 22% 33%
1A2
56%
3A
3 A MAS MAS
67% 11%
GRAFICA # 12
TIPO DE ASESORIA REQUERIDA POR LAS EMPRESAS AVICOLAS
60% 56%
50%
50%
40%
30%
20%
11% 11%
10%
0%
CONT FINAN RH TECNICA
INVESTIGADAS
• Personal Actual
41
11. NUMERO DE EMPLEADOS QUE LABORAN EN LA EMPRESA
Al evaluar la dimensión de la organización se puede observar que el 67% de las
empresas avícolas cuentan de 51 a 60 empleados, un 11% de ellas poseen 50; y el restante
22% poseen de 40 a menos empleados.
GRAFICA # 13
NUMERO DE TRABAJADORES QUE POSEEN LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
21 A 30
11% 31 A 40
11%
41 A 50
51 A 60 11%
67%
• Relaciones de autoridad
12. QUIEN DIRIGE ACTUALMENTE LA EMPRESA
Al evaluar las empresas avícolas se puede observar que estas son principalmente
dirigidas por el propietario o gerente, los que ejercen las funciones de administración general y
control de los negocios y todas sus actividades. La delegación de autoridad está centralizada
entonces.
GRAFICA # 14
GERENTE
33%
PROPIET
67%
42
GRAFICA # 15
NUMERO DE JEFES QUE CONFORMAN LAS EMPRESAS AVICOLAS
NINGUN
5 A MAS O
17% 17%
1A2
22%
3A4
44%
INVESTIGADAS
JEFES
39%
GERENTE
61%
AVICOLAS INVESTIGADAS
15. AUTORIDAD DENTRO DE LA EMPRESA
El tipo de autoridad dentro de las empresas avícolas en su mayoría es en forma
centralizada, lo que quiere decir que la persona que toma la mayoría de decisiones dentro de la
empresa es el gerente. Muy difícilmente un jefe o subordinado toma alguna decisión sobre
cualquier aspecto relativo a las operaciones ordinarias y cotidianas de la empresa, ya no se
diga sobre un futuro cambio de proceso o aspecto de mayor envergadura.
GRAFICA # 17
43
DESCENT
22%
CENTRALI
78%
AMBOS
61% JEFES A AUX
Y OPERARIOS
0%
44
GRAFICA # 19
FORMA EN QUE SON DELEGADAS LAS FUNCIONES EN LAS EMPRESAS
AVICOLAS INVESTIGADAS
TOTAL
22%
PARCIAL
78%
• Responsabilidad existente
18. FORMA EN QUE RESPONDEN LOS SUBORDINADOS A LA TOMA DE
DECISIONES
Al analizar la forma en que responden los subordinados a la toma de decisiones se
pudo observar que el 50% de las empresas entrevistadas indicaron que los subordinados
responden en forma parcial o sea que consultan a su superior, y el 50% respondieron que en
forma total, por lo general los subordinados no están capacitados para realizar las funciones al
momento de no encontrarse un superior. Esto tiene relación con la centralización y la
delegación ya que al no encontrarse el gerente, la empresa podría dejar de funcionar
adecuadamente.
GRAFICA # 20
FORMA EN QUE RESPONDEN LOS SUBORDINADOS EN LAS EMPRESAS
AVICOLAS INVESTIGADAS
TOTAL PARCIAL
50% 50%
• Flujo de comunicación
19. SE REALIZAN REUNIONES A NIVEL DE GERENCIA Y MANDOS MEDIOS
En un 78% de las empresas se realizan reuniones formales a nivel de gerencia y
mandos medios para tratar diversos asuntos. Un 22% no las realizan.
45
Esto demuestra que las empresas avícolas si se han preocupado por este medio o tipo
de comunicación, ya que las reuniones o pláticas son de suma importancia para poder discutir
los diferentes puntos de vista que se tienen acerca de algún asunto en particular y para ponerse
de acuerdo en la toma de decisiones, etc. Por medio de las reuniones también se lleva a cabo la
planificación a corto, mediano y largo plazo.
GRAFICA # 21
REALIZACION DE REUNIONES A NIVEL DE GERENCIA Y MANDOS MEDIOS EN
NO
22%
SI
78%
GRAFICA # 22
VERVAL
ESCRITA
11%
6%
AMBAS
83%
46
En los resultados obtenidos en la investigación se pudo establecer que el 61% de las empresas
tienen un tipo de organización formal, un 11% una organización informal y un 28% poseen
ambos tipos de organización.
Se considera que esta clase de empresas deben de tener los dos tipos de organización, ya que
la organización formal son las relaciones documentadas y reconocidas en forma oficial entre
miembros de una organización que surgen de las necesidades de la empresa, y la organización
informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidas por la organización
formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí.
GRAFICA # 23
TIPO DE ORGANIZACIÓN QUE TIENEN LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
AMBAS
28%
FORMAL
INFORMAL
61%
11%
GRAFICA # 24
47
6 O MAS TRES
17% 27%
CUATRO
56%
NUMERO DE DEPARTAMENTOS QUE CONFORMAN LAS EMPRESAS
AVICOLAS INVESTIGADAS
23. DEPARTAMENTOS QUE CONFORMAN LA EMPRESA
Al evaluar las empresas avícolas se pudo observar que los departamentos que
conforman estas empresas en general son: ventas, producción, contabilidad, administrativo y
en algunos casos el departamento de compras. Muy pocas empresas cuentan con un
departamento de mercadeo, financiero y de recursos humanos. Se considera que se debe a que
son empresas medianas en crecimiento.
GRAFICA # 25
94% 89%
100% 83% 83%
80%
60%
33%
40%
17% 17% 16%
20%
0%
VENTAS PROD MERCA ADMON RH FINAN CONTA COMPRAS
48
SI
28%
NO
72%
GRAFICA # 26
EXISTENCIA DE DIVISIONES DENTRO DE CADA DEPARTAMENTO DE LAS
EMPRESAS AVICOLAS INVESTIGADAS
5 A MAS
78%
GRAFICA # 28
49
80% 72% 72% 72%
60%
39%
40%
22%
20% 11%
6%
0%
VENTAS PROD ADMON FINAN CONTA MERCA NINGUN
100% 100%
89%
80% 67%
61%
60%
40%
20%
0%
TOMA DE PLANEACION PRESUPUESTOS CONTROL
DECISIONES ESTRATEGICA
50
dualidad de funciones, lo que a su vez constituye un beneficio para el logro de los objetivos de
la organización.
GRAFICA # 30
ACTIVIDADES EXPLICITAS PARA CADA PUESTO EN LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
NO
22%
SI
78%
• Planeación
29. TIPOS DE PLANES
En la gráfica # 31 se observa que al tipo de planes que le dan más importancia las
empresas avícolas son los de producción, que representan un 67%, le siguen los planes de
ventas con un 56%, luego están los presupuestos de ingresos y gastos con un 50%, el plan
general o consolidado lo realiza el 44% de las empresas, y por último el plan financiero con un
22%.
GRAFICA # 31
TIPOS DE PLANES EXISTENTES EN LAS EMPRESAS AVICOLAS INVESTIGADAS
70% 67%
60% 56%
50%
50% 44%
40%
30%
22%
20%
10%
0%
GENERAL PROD PRESUP VENTAS FINANZAS
51
100% 83%
80%
60% 33%
40%
6%
20%
0%
GERENTE PROPIET SUBORDI
50% 50%
44%
40%
30% 28%
20% 17%
10%
0%
MENSUAL TRIMES SEMEST ANUAL
52
60% 56% 56%
50%
40% 39%
33%
30%
20%
10% 5%
0%
0%
fnes proced conta politicas ningun otros
• Toma de decisiones
35. PUESTO QUE TOMA LAS DECISIONES DE LA EMPRESA
Quien toma las decisiones dentro de la empresa es el propietario o gerente, lo que
quiere decir que si se comparten las decisiones a nivel gerencial. Los resultados indican que la
mayor parte de las decisiones las toma el propietario, reportado en el 56% de las empresas,
contra un 44% donde que toma las decisiones el gerente. Los subordinados no participan en
ninguna decisión. Esto coincide con el hecho de que regularmente las empresas avícolas de
tamaño mediano se orientan a ser muy centralizadas.
GRAFICA # 35
53
GERENTE
44%
PROPIETARIO
56%
JEFES
DEPTOS
50% GERENTE
33%
GRAFICA # 37
54
70% 67%
60%
50%
40% 39%
30%
22%
20% 17%
10% 11%
6%
0%
DCP REMUN VIAJES INCEN INC NO PREMIOS
EXTRAS FINAN FIN
SI ADMON
72% MOTIVA 17%
CIONAL
25%
55
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
A continuación se presenta un análisis comparativo de resultados con otras investigaciones
y con el marco teórico:
• Kong, Denisse. (1986). Estructura Optima Organizacional para una empresa dentro
Del Sector Alimenticio. En esta investigación se definió que pueden presentarse como
síntomas de estructuras deficientes lo siguiente: la toma de decisiones lenta o baja de
calidad; las personas que toman las decisiones pueden estar sobrecargados de trabajo y
responsabilidades, debido a que el nivel de jerarquía que ocupan lo envuelve en
demasiados problemas y la delegación a niveles inferiores es deficiente.
Al realizar la comparación con la presente investigación en las empresas avícolas se
encuentran las mismas deficiencias en la estructura organizacional lo que demuestra las
desventajas que tienen estas empresas.
56
• Anleu Enríquez, Jorge Luis. (1982). Administración de la Pequeña y Mediana
Empresa. En esta investigación se determinó que la pequeña y mediana empresa no
realiza planeación ni a corto ni a mediano plazo, ya que estas empresas realizan sus
actividades productivas no sujetas a presupuestos de gastos e ingresos acorde a los
requerimientos técnicos, dificultando la aplicación de sistemas de control y verificación de
conformidad con las necesidades efectivas y el cumplimiento de los planes y programas de
trabajo.
En esta investigación las empresas avícolas si realizan planificación de trabajo de
producción, ventas y planes generales pero de manera muy pobre, ya que este tipo de
planes tiene un porcentaje medio en los resultados. Esto afecta la estructura organizacional
ya que aunque trabajan en base a cumplimiento de objetivos claros es en forma parcial, y
ello no beneficia a la empresa.
57
• Rodas, Hector. (1991). Reorganización de Empresas Avícolas en Guatemala. Uno de
los problemas que se determinaron en esta investigación fue que un alto porcentaje de las
empresas avícolas son de origen familiar, y son manejadas por sus miembros; tipificándose
a su propietario como el Hombre Orquesta, en donde el negocio en pleno gira alrededor de
él, limitando el uso de la tecnología y las técnicas de administración moderna. También es
preocupante la ausencia de una administración formal, que incluya todas las etapas del
proceso administrativo, ya que aún en aquellas empresas donde sus propietarios aseguran
tenerla, es ineficiente para los requerimientos actuales.
El tipo de autoridad que tiene es lineal, por lo que es necesario que se lleve también un
tipo de autoridad de staff y funcional, para que esta pueda ser lo más clara posible, para así
tener mejor definidas las responsabilidades. Además esto simplifica la toma de decisiones y
mejora la comunicación.
58
con una organización informal que es una red de relaciones personales y sociales no
establecidas por la organización, las cuales tampoco son requeridas, pero que se van dando a
medida que las personas se asocian entre sí.
Las empresas avícolas no cuentan con manuales de descripción de puestos, que son los
que detallan las atribuciones con sus obligaciones y responsabilidades de cada empleado
dentro de la empresa, además de las relaciones de trabajo, y las especificaciones de cada
puesto. No obstante si cuentan con manuales contables y de políticas.
La empresas si tienen objetivos y metas, pero éstos son manejados a nivel del
propietario y el Gerente General. Esta situación no es adecuada ya que es importante que se
establezcan los objetivos y se comuniquen a los demás miembros de la empresa, ya que se ha
comprobado que las personas se desempeñan mejor cuando se les hace participar y
compatibilizan sus objetivos con los de la organización. Lo contrario sucede si solo se les pide
más rendimiento.
Por otro lado también se estableció que el Propietario es el que establece la mayoría de
objetivos y metas y que el Gerente General establece los restantes. Estos objetivos no siempre
los dan a conocer por lo que se concluyó que las empresas están centralizadas y al no delegar a
los niveles inferiores, en la toma de decisiones ocurren problemas, tales como atrasos en los
procesos productivos y excesiva burocracia que desmotiva al personal al no agilizarse sus
peticiones para el mejor desarrollo de sus puestos.
59
6.3 CONCLUSIONES
2) Los rasgos positivos encontrados en la estructura existente son: una coordinación adecuada
entre sus áreas, comunicación formal e informal en el momento preciso, ya sea para
impartir órdenes, instrucciones, cuando es necesario en forma verbal y escrita.
3) Entre los factores que influyen en que no se cuente con una adecuada estructura
organizacional están la carencia de planes a corto, mediano y largo plazo de las empresas,
donde se tome en cuenta un análisis del entorno interno y externo y las necesidades de sus
clientes; así también, la falta de capacitación al subordinado para dirigir o tomar decisiones
en el momento de ausencia de un superior.
60
6.4 RECOMENDACIONES
1) Definir y transcribir la misión, visión y objetivos de la empresa, para que esto sirva de
parámetro en la estructuración formal de la misma, así como elaborar un organigrama en el
que quede bien definida la división del trabajo, la jerarquía y la coordinación que debe
existir.
2) Por el tipo de actividad que tienen las empresas avícolas podrían utilizar una estructura
funcional o por procesos que facilite la especialización, el mantenimiento y el control;
además que ayude a descentralizar las funciones de la empresa y por lo tanto la delegación
y supervisión.
3) Es importante que las empresas realicen planes anuales que permitan definir los objetivos
de la empresa y de las áreas de la misma; además realizar controles y evaluaciones para
verificar si las actividades de la empresa están encaminadas al cumplimiento de sus
objetivos.
A continuación se presenta una propuesta para que las empresas avícolas incorporen
elementos que puedan mejorar sus estrategias y su estructura organizacional.
61
VI. DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SUGERIDA PARA LA
EMPRESAS AVÍCOLAS MEDIANAS
• Especialización
La organización funcional es cuando se dan relaciones entre miembros de una
organización no documentadas y no reconocidas oficialmente, que surgen inevitablemente de
las necesidades personales y del grupo de los empleados.
La organización producto/mercado es cuando la organización de una compañía se
realizan divisiones que agrupan a todos aquellos involucrados en un cierto tipo de producto o
mercado.
El tipo de organización que deben de tener las empresas avícolas es la organización
matricial.
La organización matricial es el resultado de la mezcla de los dos tipos de organización,
la funcional y la producto/mercado, y su objetivo es aprovechar oportunamente las ventajas de
cada una. Este tipo de estructura es en la que cada empleado reporta tanto a un administrador
funcional o de división, como a uno de proyecto o de grupo. Es la combinación de patrones
funcionales y de proyectos o de productos de la departamentalización en la misma estructura
organizacional.
Una de las ventajas que pueden obtener en la utilización de esta estructura es que cada
individuo tiene asignada su autoridad y responsabilidad y responde solamente ante su superior,
pero puede recibir apoyo de un técnico cuando sea necesario. Otro aspecto importante es la
flexibilidad y el dinamismo con el que se realizan las funciones. La coordinación y la
disciplina son factores intrínsecos en el desarrollo de las tareas.
62
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE GENERAL
SECRETARIA
DE
GERENCIA
CAJERO AUXILIAR DE VIGILANTES CONSERJE MENSAJERO RECEPCIONISTA ENCARGADO TRANSPORTISTAS OPERARIOS AYUDANTE DE
CONTABILIDAD BODEGA SALA DE VENTAS
63
En cuánto a los niveles jerárquicos que deben contar las empresas avícolas deben de
ser de cuatro a cinco, conformado el primero los por la Junta directiva y gerencia, el segundo
por los gerentes de cada departamento, el tercero por los jefes o supervisores y por último el
nivel de operarios, conductores, mensajería, cafetería y limpieza, vigilancia, encargado de
bodega y auxiliares.
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA
GERENTES DE DEPARTAMENTOS
JEFES O SUPERVISORES
• Personal Actual
Las empresas avícolas cuentan en su mayoría entre 51 y 60 empleados.
• Relaciones de autoridad
La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar
decisiones. En el caso de las empresas avícolas, se pudo observar que es el propietario o
gerente el que toma las decisiones de cualquier clase y en cualquier caso.
65
4. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de
las tareas.
Existen tres tipos de autoridad los cuales tienen que ir interrelacionados para el buen
desempeño de las empresas avícolas, los cuales son:
La delegación de autoridad por parte del Gerente guarda estrecha relación con la
centralización y descentralización de autoridad en la empresa. La delegación es el proceso de
asignar autoridad de un nivel administrativo a un nivel más bajo. Los conceptos de
centralización y descentralización designan el grado en que la autoridad ha sido transmitida a
niveles inferiores ( descentralización), o ha sido conservada en el nivel más alto de la
organización (centralización).
Al determinar el grado de descentralización apropiado para una empresa, debe tenerse
presente los siguientes factores:
66
1. Factores del ambiente externo de la empresa; características del mercado,
presiones competitivas y disponibilidad de materiales.
2. El tamaño y crecimiento de la empresa.
3. Otras características de la organización, como costos de determinadas
decisiones, preferencia de la alta dirección, cultura organizacional y
habilidades de los administradores del nivel más bajo.
• Responsabilidad Existente
La responsabilidad no se puede delegar. Los administradores no pueden nunca
deshacerse de las responsabilidades de sus trabajos dándoselas a sus subordinados. Los
administradores pueden hacer a sus subordinados responsables por ellos en ciertas acciones.
Sin embargo la responsabilidad no es un objeto que se puede pasar de un individuo a otro.
El personal de las empresas avícolas no está capacitado para tomar decisiones en el
momento que no se encuentre un superior, lo que quiere decir que el personal debe recibir
cierta capacitación para poder realizar en una emergencia las labores de otro puesto de la alta
gerencia o de un superior.
• Flujo de comunicación
El propósito de la comunicación en una empresa es llevar a cabo el cambio, esto es,
influir sobre la acción en beneficio de la empresa. La comunicación resulta esencial para el
funcionamiento interno de las empresas, debido a que integra las funciones administrativas, ya
que se necesita especialmente para establecer y difundir las metas de la empresa; desarrollar
planes para lograrlas; organizar los recursos humanos y otros en forma más eficaz y eficiente;
seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización; dirigir, orientar, motivar
y crear un clima que incentive la participación del personal y controlar el desempeño.
67
comunicación descendente escrita son los memorándums, cartas, manuales, folletos,
declaraciones de políticas, procedimientos y tableros electrónicos de noticias.
• Proceso de organización
Las empresas avícolas pueden utilizar dos tipos de organización, los cuales son la
organización formal y la informal.
La organización formal es la estructura intencional de papeles en una empresa
formalmente organizada. Quiere decir que son los puestos definidos y marcados en un
organigrama la cual es flexible a cualquier cambio.
La organización informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidas
ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida de
que las personas se asocian entre sí.
El número de departamentos que debe poseer una empresa avícola son tres:
departamento de administración, producción y ventas.
Los niveles organizacionales existen porque hay un límite al número de personas que
un administrador puede supervisar con eficacia, aunque este límite varía según diversas
situaciones.
68
En toda organización se debe decidir cuántos subordinados puede dirigir un superior.
Los investigadores de administración saben que normalmente este número es de cuatro a ocho
subordinados en los niveles más altos de la organización y de ocho a quince en los niveles
inferiores.
En lo que son las empresas avícolas se recomienda que un jefe supervise a no más de
cuatro subordinados en los niveles más altos y no más de ocho en los niveles inferiores para
que la supervisión no sea recargada en ningún puesto y haya más control de las actividades de
cada uno de los miembros de la organización.
• Actividades globales
Los tres departamentos que conforman la empresa deben realizar sus actividades
conjuntamente porque tiene que existir una coordinación entre cada uno de ellos, en donde se
lleve acabo una planificación, comunicación y organización en conjunto, como también
coordinación en las funciones y procesos de los departamentos.
• Planeación
Los tipos de planes que debe de realizar cualquier organización se clasifican de la
siguiente manera:
1. Propósitos o misiones
2. Objetivos o metas
3. Estrategias
69
4. Políticas
5. Procedimientos
6. Reglas
7. Programas
8. Presupuestos
(Fuente: Koontz, Harold, 1998)
• Toma de decisiones
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas; es
la médula de la planeación.
Tradicionalmente la responsabilidad final de la toma de decisiones recae en los
administradores o puestos más altos que deberán persuadir u obligar a los subordinados a
obedecer.
La mejor solución es involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Cuando a
los subordinados se les da la responsabilidad de resolver un problema, aumenta su autoestima
y sienten orgullo de que reconozcan su valor para la organización. Esto se debe de llevar a
cabo cuando los supuestos beneficios en cuanto a calidad y entusiasmo pesen más que los
70
supuestos costos en tiempo y dinero, considerando que son los gerentes y administradores los
que tienen la última responsabilidad respecto a la toma de decisiones y su puesta en práctica.
• Beneficios
Mientras mejor sea la capacitación de los subordinados, menor será el número de
contactos superior-subordinado necesarios. Los subordinados bien capacitados no solo
requieren menos tiempo de sus jefes sino también menos contacto con ellos.
EVALUACION
Cuales son las necesidades de capacitación para esta persona y/o puesto
ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACION
Los objetivos deberán ser observables y medibles
CAPACITACION
Las técnicas incluyen capacitación en el puesto, aprendizaje programado.
EVALUACION
Medir la reacción, aprendizaje, conducta o resultados.
71
Los tipos de capacitación que se le deben proporcionar a los empleados son: operativa,
motivacional, técnica y administrativa, según las necesidades que se presenten en el puesto o
en la persona.
En relación a los beneficios que reciben o deben recibir los empleados, son elementos
de programas dirigidos a fomentar el compromiso del empleado. Estos elementos incluyen la
contratación con base en el valor, evaluaciones orientadas a la carrera y amplios programas de
participación de los empleados. Los planes de compensaciones tienden a reflejar la confianza
con que tratan a los empleados, y el hecho de que los empleados son y deben ser tratados
como socios en el negocio.
Existen diferentes clases de beneficios, los cuales pueden ser utilizados por este tipo de
empresas, que son los siguientes: desarrollo de la carrera profesional, premios, incentivos
financieros, viajes por buen desempeño, remuneraciones extras e incentivos no financieros.
• Puestos actuales
A continuación se presentan las descripciones de puestos consideradas para las
empresas avícolas.
DESCRIPCIONES DE PUESTOS
A continuación se describen brevemente las principales funciones con las que deben
cumplir los miembros de la organización, con el fin de conducir a la empresa al cumplimiento
de las metas y objetivos que apoyarán el desarrollo y crecimiento sostenido de la misma.
72
Especificaciones del puesto
¾ Licenciado en administración de empresas con conocimiento en la avicultura.
¾ Estudios superiores en administración de personal.
¾ Conocimiento en manejo de software y computadoras personales.
¾ Buena presentación personal.
¾ Excelentes relaciones interpersonales.
¾ Dinámico, responsable y entusiasta.
¾ Agresivo y con iniciativa.
¾ Habilidad para dirigir personal y don de mando.
¾ Capacidad demostrada para tomar decisiones.
¾ Experiencia mínima de 3 años como gerente general, o un puesto similar.
¾ Experiencia en mercadeo, comercio internacional y administración de personal.
¾ Experiencia en exportación de productos avícolas (deseable pero no indispensable).
¾ Hablar, leer y escribir el idioma inglés.
¾ Disponibilidad de viajar al exterior.
¾ No tener limitaciones de horario.
¾ Vehículo propio.
Funciones
¾ Normalizar la situación legal de la empresa.
¾ Elaborar los objetivos y metas para un plazo de 5 años.
¾ Elaborar los objetivos anuales y proyecciones de ventas, participación de mercado y
rentabilidad.
¾ Elaborar los presupuestos anuales de ingresos y gastos de operación.
¾ Elaboración y revisión de las políticas salariales.
¾ Revisar y aprobar los presupuestos de las áreas de mercadeo y producción.
¾ Revisar y aprobar los planes de acción de corto y mediano plazo para estas áreas.
¾ Velar por el mantenimiento de las instalaciones y equipo.
¾ Dirigir el proceso de mejoramiento continuo.
¾ Aprobar las compras de maquinaria y tecnología.
¾ Dirigir a los gerentes de las áreas de producción, ventas y administración.
73
¾ Clarificar la responsabilidades en la ejecución de los planes.
¾ Representar a la empresa en los eventos nacionales e internacionales en que participe.
¾ Representación legal de la empresa.
¾ Presentación de los Estados Financieros de la empresa a la Junta Directiva mensualmente
y al cierre fiscal anual.
¾ Negociación de los contratos de exportación.
¾ Asistir a las reuniones de Junta Directiva para presentar reportes periódicos una vez al
mes.
¾ Mantenerse al tanto de los cambios en el entorno del negocio y los niveles de
competitividad.
¾ Controlar la ejecución presupuestaria.
Funciones
¾ Efectuar los servicios secretariales a Gerencia General.
¾ Tomar dictados, transcribir, mecanografiar, redactar y archivar.
¾ Atención inicial de visitantes a ejecutivos y hacer citas.
¾ Coordinar la agenda ejecutiva.
74
¾ Hacer cartas, memorándums internos, circulares, informes estadísticos, cuadros,
formularios y otros.
¾ Llevar y proporcionar numeración correlativa para memos, cartas, circulares, fax y otros.
¾ Ordenar anuncios de prensa, así como archivar los recortes de prensa publicados.
¾ Administrar la existencia y uso de útiles de oficina y escritorio.
¾ Recepción de documentos, paquetes y sobres vía courier.
Funciones
¾ Elaboración de los estados financieros a la fecha y proyectados: Balance General, Estados
de Resultados y Flujo de Efectivo.
75
¾ Elaboración de un sistema de pagos y cobranzas.
¾ Dirigir a los encargados de la contabilidad general y las exportaciones.
¾ Dirigir al encargado de compras para realizar listados y pedidos necesarios.
¾ Manejo de quejas, malos hábitos de trabajo y disciplina, en conjunto con el encargado de
recursos humanos.
¾ Organizar pagos a proveedores y cobros de cuentas pendientes.
¾ Presentar mensualmente, así como el cierre fiscal anual, los Estados Financieros de la
empresa a la Gerencia general.
¾ Llevar un control de cuentas por pagar y cuentas por cobrar de la empresa.
¾ Llevar un control de las exportaciones de producto terminado.
¾ Controlar y dirigir a los vigilantes de la empresa.
Puesto: CONTADOR
Superior inmediato: Gerente Administrativo.
Personal a su cargo: Caja y auxiliar de contabilidad.
Responsabilidades: Debe presentar un reporte diario de facturación, cuentas por cobrar y
cuentas por pagar al Gerente Administrativo, así como mantenerlo informado sobre la
situación financiera de la empresa. De igual manera debe presentar los pagos a realizar para su
aprobación y firmas respectivas. También tiene a su cargo elaborar los estados financieros
para su revisión y análisis por parte del Gerente Administrativo.
76
Funciones
¾ Elaborar un sistema eficaz de cobranza, así como de pagos a proveedores, servicios y
obligaciones de la empresa.
¾ Establecer un sistema de contabilidad que permita llevar al día la información económica
de la empresa.
¾ Preparar la declaración del ISR, IVA y demás retenciones e impuestos.
¾ Organizar pagos a proveedores y cobros de cuentas pendientes.
¾ Llevar un control de las ventas nacionales e internacionales.
¾ Verificar la elaboración de cheques para pagos de planilla quincenales, con su respectiva
codificación.
¾ Verificar la elaboración de recibos para pago de planilla quincenales.
¾ Controlar que se realicen los cheques para pago de vacunas, materiales, impuestos, etc.;
con su respectiva codificación.
Funciones
¾ Hacer cheques para pagos de planilla quincenales, con su respectiva codificación.
¾ Hacer recibos para pago de planilla quincenales.
¾ Hacer cheques para pago de vacunas, materiales, impuestos, etc.; con su respectiva
codificación.
77
¾ Hacer planillas de IGSS mensuales.
¾ Trabajar el libro de compras y ventas del IVA, desglosando el IVA de las facturas.
¾ Llenar formularios para pago de retenciones y demás impuestos.
¾ Desglose de facturas especiales para la compra de timbres fiscales.
¾ Adherir timbres a facturas especiales.
¾ Poner al día saldos de tarjetas de préstamos.
¾ Archivar todos los documentos de contabilidad y correspondencia.
¾ Ayudar a operar los libros de contabilidad, diario, mayor, etc..
Puesto: CAJERO
Superior inmediato: Contador.
Personal a su cargo: Ninguno.
Responsabilidades: Recepción, custodia y depósitos de fondos de efectivo, cheques y otros
valores producto de los ingresos y del pago de las obligaciones adquiridas por la empresa.
Adicionalmente del efectivo todas las acciones y registros, controles y seguimientos relativos
a su cargo, preparando los informes y reportes necesarios al Contador.
Funciones
¾ Control y operación de los libros básicos: ingresos, egresos y bancos.
¾ Reporte de ingresos de facturación.
¾ Registro diario de operaciones y transacciones.
¾ Administración de cuentas por cobrar.
¾ Control de gastos.
78
¾ Preparación, envío, recepción, archivo de documentos contables para contaduría y
auditoría.
¾ Disponer el pago de tributaciones fiscales.
¾ Mantener información diario del tipo de cambio de moneda.
¾ Recepción de fondos en efectivo y cheques por venta al contado y crédito.
¾ Manejo de efectivo y valores.
¾ Emisión de cheques.
¾ Llevar saldo de cuentas bancarias.
Funciones
¾ Recepción y revisión de pedidos mensuales y extraordinarios de materiales diversos,
lubricantes, vacunas, alimento para aves y varios que sean solicitados por las diferentes
áreas o departamentos de la empresa.
¾ Cotización y compra de los diferentes productos, ya sea al crédito o al contado.
¾ Solicitud de trámite de cheque o efectivo.
¾ Elaboración de reporte mensual de movimiento de materiales diversos y varios de la
empresa.
¾ Recepción de productos varios a los vehículos los transportarán a el lugar de destino.
¾ Recepción y revisión de facturas, como también emisión de boleta de trámite de cheque o
efectivo.
79
¾ Control y envío de facturas originales autorizadas para pago.
¾ Recepción de vacunas y materiales de importación a el servicio técnico como también a
laboratorio.
¾ Elaboración de reporte mensual de despacho de vacuna.
Funciones
¾ Brindar asesoría laboral.
¾ Desvanecer cualquier reparo o juicio laboral ante la Inspección General de Trabajo o
Seguro Social.
¾ Llevar el proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal.
¾ Entrevistar, practicar pruebas de aptitud e investigar información del personal propuesto.
¾ Abrir un archivo personal a cada trabajador contratado.
¾ Control de permisos, vacaciones, ausencias, sanciones, reconocimientos y otros.
¾ Control y entrega de solicitud de empleo; llevar un banco de datos de recursos humanos.
¾ Revisión de las tarjetas de asistencia para determinar pagos respectivos.
¾ Control de ingresos y salidas del personal administrativo.
¾ Efectuar propuestas de escalas salariales, beneficios e incentivos para el personal.
¾ Elaborar contratos de trabajo en los que especifiquen las condiciones de empleo que
prevalecerán.
80
¾ Organización de actividades sociales, culturales y deportivas.
¾ Llevar el control del botiquín de primeros auxilios.
¾ Preparar un plan de seguridad industrial.
¾ Extender certificados del IGSS, Banco de los Trabajadores, carnets IRTRA y de
identificación como empleados de la empresa.
¾ Calcular las cuotas del IGSS y del Banco de los Trabajadores.
¾ Control de préstamos personales de los empleados.
¾ Revisión de las tarjetas de asistencia del personal administrativo y cálculo de las planillas
y nominas.
¾ Entrega de los sobres de salarios.
¾ Efectuar cálculos de liquidaciones, vacaciones, aguinaldos, bono 14, bonificaciones,
incentivos y otros.
¾ Llevar la descripción de puestos, organigramas, reglamentos, manuales, etc., darlos a
conocer y mantenerlos actualizados.
Funciones
¾ Recibir diariamente la correspondencia que debe ser entregada al mensajero para que la
lleve a su lugar de destino.
¾ Recibir del mensajero toda la correspondencia que es enviada para la empresa.
¾ Revisar que todas las oficinas estén limpias y presentables.
81
¾ Proporcionarle al conserje todos los productos y utensilios que necesita para llevar a cabo
su labor.
¾ Controlar que los vigilantes estén realizando su trabajo.
¾ Recibir reporte de ingresos y egresos de personal para este ser entregado a encargado de
recursos humanos.
¾ Recibir reporte de visitantes para llevar un control.
¾ Recibir reporte de llamadas nocturnas y comunicarlas a quien corresponda.
¾ Controlar las armas y municiones que les son entregadas a los vigilantes.
Puesto: RECEPCIONISTA
Superior inmediato: Gerente General
Personal a su cargo: Ninguno
Responsabilidades: La coordinación de todo el proceso de comunicación telefónica. Es
responsable de la operación de la planta telefónica y máquina de fax, además de recibir la
correspondencia en general.
Funciones
¾ Atención al público visitante.
¾ Operación de la planta telefónica (hacer y recibir llamadas locales e internacionales).
¾ Transmitir telegramas.
¾ Recepción de la correspondencia general.
¾ Recepción y envío de comunicaciones vía fax.
¾ Control de llamadas telefónicas departamentales e internacionales.
¾ Operación de la máquina fotocopiadora y reducción de copias.
82
Puesto: MENSAJERO
Superior inmediato: Secretaria de gerencia.
Personal a su cargo: Ninguno.
Responsabilidades: Coordinación de actividades de mensajería.
Funciones
¾ Conducir la motocicleta y preocuparse por su limpieza y mantenimiento.
¾ Efectuar la mensajería interna y externa según instrucciones (bancos, dependencias,
estatales y privadas, otros).
¾ Realizar cobros, pagos, depósitos bancarios, otros.
Puesto: CONSERJE
Supervisor inmediato: Secretaria de Gerencia.
Personal a su cargo: Ninguno.
Responsabilidades: Coordinación de actividades de limpieza y cafetería. Es responsable de
la limpieza en general de las áreas administrativas, preparar y servir el servicio de cafetería y
compra de materiales necesarios.
83
¾ Realizar la limpieza de baños, mobiliario y equipo.
¾ Preparar y servir café a clientes y personal de oficina.
¾ Mantenimiento de los utensilios de limpieza y cafetería.
¾ Adquirir los productos necesarios.
Puesto: VIGILANTE
Superior inmediato: Gerente Administrativo.
Personal a su cargo: Ninguno.
Responsabilidades: La coordinación de actividades de vigilancia. Es responsable de la
vigilancia de las instalaciones, bienes y personal dentro de la empresa, brindar seguridad a
vehículos cargados con productos de la empresa.
Funciones
¾ Vigilancia interna y externa de instalaciones, vehículos, producto y equipos.
¾ Cuidado del personal dentro de las instalaciones como frente a ellas al ingreso o salida.
¾ Revisión del personal en los horarios de ingresos y salidas y vigilar la correcta marcación
de tarjetas de asistencia diaria.
¾ Control de salida de producto ( anotación en el libro de control).
¾ Cerrar y abrir la puerta de ingreso y colocación diaria de los candados en los lugares
indicados.
¾ Vigilar los camiones con producto (servicio de custodio en tránsito).
¾ Atender las llamadas nocturnas y prestar la ayuda necesaria en caso de emergencia
naturales y provocadas.
84
¾ Firmar las facturas de proveedores que ingresen productos o bienes adquiridos para la
empresa.
Funciones
¾ Elaboración de planes de producción semanales, a corto, mediano y largo plazo.
¾ Elaboración de sistemas de control de la producción.
¾ Elaboración de un sistema de planificación y control de inventarios.
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¾ Dirigir al personal del departamento de producción hacia el cumplimiento de las metas
cuantitativas y cualitativas que se han establecido.
¾ Dirigir en conjunto con el Gerente General y el Gerente Administrativo, la elaboración de
los planes de incentivos y recompensas para el área de producción.
¾ Dirigir a el coordinador de bodega y transportes, como a los laboratoristas y técnicos y a
los encargados de granjas.
¾ Organizar los turnos de producción que sean necesarios.
¾ Elaborar una distribución en planta de las instalaciones de producción, con el fin de
obtener una maximización de la productividad..
¾ Negociar con los proveedores un programa de entrega de materiales, alimento, etc., así
como descuentos por cantidad y condiciones de pago.
¾ Llevar un control de la producción y de la calidad de la misma.
¾ Llevar un control de los inventarios de materia prima, producto en proceso y producto
terminado.
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Funciones
¾ Coordinación diaria de los servicios de transportación de producto a los diferentes puntos
de venta.
¾ Atención de accidentes y contingencia de los vehículos.
¾ Llevar el control sobre el uso y consumo de combustible y llevar su control de uso.
¾ Velar por el buen funcionamiento de la flotilla de vehículos de la empresa.
¾ Velar por la adquisición oportuna de las placas de circulación, pago de impuestos,
traspasos, multas, compra y venta de vehículos.
¾ Ordenar la realización de inventario de producto existente en bodega.
¾ Llevar control de las entradas y salidas de producto en bodega.
Funciones
¾ Recibir diariamente el producto proveniente de las granjas.
¾ Chequear y firmar el acuse de recibo, las notas de envío de las distintas granjas y de los
diferentes productos.
¾ Velar por la conservación y orden del producto dentro de la bodega.
¾ Abastecer diariamente o cuando se requiera de producto a vehículos para cargar y llevar
éste a sala de ventas o clientela.
¾ Ordenar el producto de acuerdo a su clase o caracterización.
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¾ Mantener resguardado y ordenadamente todo el equipo mecánico y eléctrico, así como las
herramientas que tenga bajo su responsabilidad, necesarias para el buen desarrollo de su
trabajo.
¾ Llevar los controles y archivos correspondientes a su trabajo.
¾ Llevar una programación de sus actividades y trabajos pendientes, a efecto de priorizar los
mismos y darles un seguimiento hasta su finalización.
Puesto: TRANSPORTISTAS
Superior inmediato: Coordinador de transportes y bodega.
Personal a su cargo: Ninguno.
Responsabilidades: Transportar el producto al lugar de destino, descargar el vehículo con
ayuda de ayudante de traslado, entregar hojas de envío, regresar hojas de envío a bodega.
Funciones
¾ Efectuar el transporte de producto a los lugares destinados.
¾ Entregar tarjetas de envío en el lugar donde se entrega el producto.
¾ Devolver los envíos firmados a la bodega de granjas firmados y sellados de recibido y
conforme.
¾ Contar el producto en el momento de carga y descarga
¾ Comprobar y verificar los datos del envío con el inventario físico.
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Responsabilidades: Relación y trato con el personal operativo de granjas de la empresa.
Supervisar a operarios en el desempeño de sus labores y el cumplimiento de sus tareas, como
también control de la maquinaria, área de trabajo, mobiliario y equipo, que todo este en
perfecto estado para que funcione de manera correcta.
Funciones
¾ Efectuar la revisión de tarjetas de asistencia del personal de granjas.
¾ Determinar el tiempo extra trabajado.
¾ Revisar asistencia diaria del personal de granjas ( control de ingresos y salidas).
¾ Otorgar permisos de salarios y atender faltas de asistencia al personal operario.
¾ Realizar un reporte de lo anterior al encargado de recursos humanos para la realización de
los respectivos cálculos.
¾ Velar porque se apliquen las sanciones disciplinarias por faltas al reglamento interno de
trabajo.
¾ Controlar a los operarios en la realización de sus actividades y verificar que elaboren su
trabajo y responsabilidades.
¾ Controlar la asistencia de personal a los diferentes turnos, ya sea diurno o nocturno.
¾ Velar por la maquinaria e instalaciones de la empresa de manera que los operarios le den
un buen uso y trato.
¾ Revisar que los operarios recolecten la producción del día.
¾ Verificar que se haga una buena selección y clasificación del producto de acuerdo a la
variedad, el tamaño y color.
¾ Verificar que el producto sea colocado en los lugares donde pasa a ser recogido para que
este sea transportado a bodega.
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Puesto: OPERARIOS
Superior inmediato: Encargado de granjas.
Personal a su cargo: Ninguno.
Responsabilidades: Orden, recolección y selección de producto, alimentación de aves,
limpieza y mantenimiento de instalaciones, selección de aves, colocación de producto en lugar
específico para que sea transportado a bodega. Clasificar el producto de acuerdo a variedad,
tamaño y color.
Funciones
¾ Operar las máquinas para alimentación de las aves, encendiéndolas y apagándolas cuando
sea necesario.
¾ Hacer un buen uso en el manejo de las máquinas, manteniéndolas limpias y en buenas
condiciones de funcionamiento.
¾ Recolectar producto del turno respectivo.
¾ Seleccionar el producto y clasificarlo de acuerdo a la variedad, el tamaño y su color.
¾ Mantener limpias las instalaciones y entregarlas de esa forma al siguiente turno.
¾ Seleccionar las aves que presenten problemas para que estas sean tratadas lo más pronto
posible.
¾ Colocación del producto en un lugar específico para que este sea transportado a bodega.
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presente en cualquier área de la empresa, actualización de información mundial y nacional con
respecto al tema avícola.
Funciones
¾ Elaboración de diagnósticos de laboratorio semanales, a corto, mediano y largo plazo.
¾ Visitas semanales a las diferentes granjas y áreas de granjas para la examinación de aves y
del producto en sí.
¾ Realizar programa de vacunación.
¾ Vacunación de aves según programa establecido y en el caso de presentación de alguna
emergencia.
¾ Muestreo de sangre, eses y demás para determinación de enfermedades y verificación de
anticuerpos vacúnales.
¾ Control sanitario de granjas, en sí instalaciones, equipo, uniformes, overoles, botas,
sanitarios, baños, galeras, etc..
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Responsabilidades: Determinar las necesidades de producción para satisfacer el mercado,
preparar el producto final y verificar que se efectúe su venta y distribución. También atender a
los clientes.
Funciones
¾ Supervisar la venta y despacho del producto.
¾ Verificar que realmente se le surta producto a los clientes y a los diferentes puntos de
venta.
¾ Atender al cliente personalmente y por teléfono o fax para recibir sus pedidos.
¾ Llevar el control de las ventas al crédito de clientes departamentales y extranjeros.
¾ Disponer la elaboración del inventario mensual sobre las existencias de las diferentes salas
de venta.
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Responsabilidades: Determinar las necesidades de producto en la sala de ventas para poder
satisfacer al mercado y clientela, preparar el producto final y efectuar su venta y distribución.
Atender a clientes y despachar el producto.
Funciones
¾ Efectuar la venta y despacho de producto.
¾ Atender al cliente personalmente y por teléfono o fax para coordinar en el despacho de sus
pedidos.
¾ Recibir y resguardar el dinero de las ventas, sea éste efectivo o cheques.
¾ Extender facturas o recibos por ventas.
¾ Llevar el control de las ventas al crédito de clientes departamentales.
¾ Preparar una liquidación diaria, con el detalle de las transacciones efectuadas.
¾ Liquidar diariamente los fondos por ventas recibidos.
¾ Revisar físicamente la mercadería enviada para verificar que coincida exactamente con lo
indicado en el formulario del envío.
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Funciones
¾ Colaborar en el despacho del producto de acuerdo a instrucciones recibidas.
¾ Movilizar el producto recibido dentro del área de trabajo.
¾ Entregar producto empacado a clientela.
¾ Ayudar a revisar el producto al momento de su despacho, para que coincida con el anotado
en el envío.
¾ Movilizar el producto del área de sala de ventas al camión transportador del mismo.
¾ Ayudar en la elaboración del inventario mensual de existencia de producto.
¾ Mantener limpio y ordenado el producto y el área de trabajo.
Funciones
¾ Establecer horario de visitas a los clientes.
¾ Respetar las carteras de clientes de los otros ejecutivos, para que no se dupliquen esfuerzos
y se mantengan relaciones cordiales de trabajo.
¾ Organizar el tiempo disponible para dar a los clientes el servicio pre y post-venta que
requieren.
¾ Mantener un sistema de comunicación abierto entre los clientes y la empresa.
¾ Representar a la empresa en negociaciones rutinarias con los clientes.
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¾ Llevar un control de las ventas realizadas.
¾ Revisar periódicamente el estatus de los pedidos en producción.
¾ Revisar periódicamente la cartera de clientes.
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VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Dessler, Gary. (1994). Administración de Personal. Prentice hall (6ta. edición), México:
Edita.
96
Duque Alvarez, Rodrigo Haroldo. (1993). Una Auditoría Administrativa como
herramienta de análisis de la Estructura Organizacional de un departamento
administrativo de una entidad de educación superior, Guatemala, Tesis Universidad
Rafael Landivar.
Drucker, Peter (1994), Gerencia para el Futuro. Editorial Norma, (3ra ed.), México:
Edita.
Kong, Denisse , (1986). Estructura Optima Organizacional para una empresa dentro
del Sector Alimenticio, Guatemala, Tesis Universidad Francisco Marroquín.
Stoner, James (1997), Administración. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., (8va ed.),
México: Edita.
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ANEXOS
98
ENTREVISTA
EMPRESA_____________________________________________
PROPIETARIO/ GERENTE_______________________________
DIRECCION___________________________________________TELEFONO___________
• Especialización
3. Cuenta su empresa con una estructura organizacional definida?
Si______ No______
• Puestos actuales
6. Existen descripciones de puestos en la empresa?
Si_____ No_____
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7. Cuales son los puestos de la empresa y el número de empleados por puesto?
Educación
Puestos administrativos
Primaria_____ Básica_____ Nivel medio_____ Universitaria_____ Ninguna_____
Operarios
Primaria_____ Básica_____ Nivel medio_____ Universitaria_____ Ninguna_____
Experiencia
Puestos administrativos
1 a 2 años_____ 3 a más_____ Ninguna_____
Operarios
1 a 2 años_____ 3 a más_____ Ninguna_____
Si_____ No_____
Personal actual
11. Cuantos empleados laboran en la empresa?
Relaciones de autoridad
12. Quien dirige actualmente la empresa?
100
13. Cuantos jefes aparte del gerente tiene la empresa?
Centralizada_____ Descentralizada_____
Parcial_____ Total_____
Responsabilidad existente
18. ¿En qué forma responden los subordinados a la toma de decisiones?
Parcial_____ Total_____
Flujo de comunicación
19. ¿Tienen reuniones a nivel de gerencia y mandos medios?
Si_____ No_____
Proceso de organización
21. Qué tipo de organización tiene la empresa?
101
22. Cuantos departamentos conforman la empresa?
Si_____ No_____
Actividades globales
26. Qué departamentos necesitan realizar sus actividades en grupo y no en forma individual?
Ventas_____ Producción_____
Mercadeo_____ Administrativo_____
Recursos Humanos_____ Financiero_____
Contabilidad_____ Otro_____
Ninguno_____
Si_____ No_____
Planeación
29. ¿Qué tipos de planes existen dentro de la empresa?
102
30. ¿Quién lleva a cabo la planificación en la empresa?
Toma de decisiones
35. Quien toma generalmente las decisiones de la empresa?
Beneficios
37. Qué beneficios reciben los empleados por parte de la empresa?
Si_____ No_____
103