Manual

____________________________________________
de Instrumentos para a Gestão de Conflitos

Centro de Servicios Municipales “Heriberto Jara”, A. C.

 Manual
de Instrumentos para a Gestão de Conflitos

Dolores González Saravia

Centro de Servicios Municipales “Heriberto Jara”, A. C.

 Manual
de Instrumentos para a Gestão de Conflitos

Apresentação
O município é, sem dúvida, o lugar onde a relação entre povo e governo é
cotidiana e permanente; onde as reivindicações sociais para que se atendam suas
demandas e necessidades se tornam realidade; onde o representante popular ou
autoridade local vive mais nítida e intensamente a responsabilidade de atender de
forma eficaz as reivindicações sociais, já que se não for assim sofrerá diretamente
a irritação e o descontentamento social pela ausência de respostas.

Diante dos recursos cada vez menores para fazer frente à demanda social, tem
que usar toda sua imaginação, criatividade e capacidade política para responder e
realizar uma verdadeira ação de governo e não ser um simples administrador que,
diante das limitações de recursos econômicos e materiais, encontra-se sem
alternativa.

Caso se considere que o âmbito municipal é, por natureza, arena de conflitos e

que a distribuição do poder nas organizações nunca é estável, no sentido de que a
diversidade existente gera tensões constantes, requer-se governantes locais que,
além de bons administradores, sejam bons políticos; ou seja, que contem com
capacidade de conciliação e negociação em condições de respeito,
reconhecimento e tolerância dos diversos atores sociais, que encontrem
mecanismos e formas de desenvolvimento e democratização, embora com poucos
recursos econômicos.

Por esse motivo, o tipo de informação e formação que se dirigir às autoridades

municipais deverá conter, além de tecnologias e procedimentos práticos e viáveis
para a solução dos assuntos municipais, elementos que contribuam para estimular
condutas e métodos que sejam coadjuvantes na participação social, no trabalho
em equipe e na democratização municipal, já que a principal tarefa dos governos
consiste em saber tomar decisões e administrar conflitos.

Os tempos modernos em que vivemos obrigam os representantes populares a

elevar suas capacidades e o nível de competência; as sociedades são cada vez
mais heterogêneas, o nível de demandas sociais é maior em quantidade e
qualidade. O bom governo é aquele que atende tanto as demandas cidadãs de
bens e serviços como aquele que abre espaços de expressão e ação cidadã.
É importante que os vereadores e prefeitos saibam elaborar diagnósticos, fazer
planos de trabalho, revisar orçamentos; mas é igualmente importante que os
governantes locais saibam como se comunicar com as pessoas, identificar
necessidades, administrar conflitos, conduzir uma assembléia e uma negociação,
ou seja, que os representantes políticos saibam ser bons governantes.

Em virtude do exposto acima, são necessários materiais de capacitação que

contribuam para a formação de atitudes e métodos democráticos, baseados numa
ética do governante honesto, responsável, respeitoso, tolerante, flexível e bom
servidor público, de um governante convencido de que é possível mandar
obedecendo e de que a eficácia, eficiência e participação cidadã são elementos
que combinam perfeitamente.

Com essa fundamentação, são oferecidos a vocês os presentes manuais,

desejando que contribuam para a democratização, fortalecimento e autonomia dos
municípios mexicanos.

Centro de Servicios Municipales “Heriberto Jara”, A. C.

 Manual
de Instrumentos para a Gestão de Conflitos

Índice
Introdução ................................................................................................................7

Capítulo 1
Campos de conflito nos governos municipais...................................................
1. Os conflitos dentro do governo municipal.......................................................
2. Os conflitos do Governo em sua relação com a população
3. Os conflitos com outros âmbitos de governo

Capítulo 2
Definição do conflito e atitudes frente ao conflito
1. O que é um conflito social?
2. O papel da autoridade municipal na resolução de conflitos

Capítulo 3
Análise do conflito
1º Passo: Identificar a base objetiva do conflito
2º Passo: Identificar as fontes do conflito
3º Passo: Identificar os atores do conflito
4º Passo: Situação de necessidades, interesses e posições em conflito
5º Passo: Identificar características do conflito
6º Passo: Condições e expressões do conflito

Capítulo 4
Etapas do conflito
1. Todas as relações entre as partes
2. Bases objetivas do surgimento do conflito
3. Confrontação, perseguição de metas
4. Aumento do conflito
5. Crise
6. Diminuição
7. Término e Resultados
8. Pós-conflito/pré-conflito
Etapas de um Conflito (Gráficas)
Capítulo 6
Instrumentos
A Negociação
Comunicação
Intervenção de terceiros

Anexos
A estratégia de penetração
Técnicas de negociação internacional
Fazer o intercâmbio
Frases técnicas comuns para a negociação
A dúzia suja
Respeitar as diferenças culturais
Bibliografia
 Manual
de Instrumentos para a Gestão de Conflitos

Introdução
Uma série de fatores têm estado presentes na vida política nacional para
considerar atualmente o âmbito municipal como um espaço privilegiado de
democratização e facilitador de condições para o desenvolvimento regional.

A crescente concorrência política pelos governos locais obriga, hoje, aos que
desempenham cargos de serviço público neste nível a buscarem consenso entre
os diversos atores sociais para impulsionar planos e políticas, a potencializarem
suas capacidades para realizarem um bom exercício de governo, e a alcançarem
condições de convivência social e política que lhes permitam impulsionar as
tarefas governamentais que o desenvolvimento municipal requer. A vigilância
cidadã sobre os resultados da gestão é cada vez maior e espera uma melhoria
real em suas condições de vida.

É por isso que as autoridades municipais precisam gerar processos de

concertação e participação cada vez mais amplos. Para realizar esta tarefa, os
vereadores e funcionários públicos precisam promover e favorecer as dinâmicas
de grupos, desde a formação e consolidação de equipes de trabalho, o
fortalecimento da câmara municipal como instância colegiada, e a articulação com
os diferentes setores da população e com outros governos. Seu papel como
servidores públicos coloca-os no centro desta grande quantidade de relações que
devem ser atendidas adequadamente para se atingir os objetivos que o governo
estabeleceu para si.

Esta interação cotidiana com tantos e tão diversos atores se transforma, em

muitas ocasiões, em fonte de tensões e conflitos ao confrontar os diversos
interesses sociais e políticos.

Este manual pretende proporcionar algumas ferramentas para ter um enfoque e

uma gestão adequada dos conflitos, a partir de um método que nos permite
analisá-los para compreendê-los e estabelecermos logo uma forma de tratá-los,
buscando obter resultados positivos em termos das aspirações que representam
os diversos atores envolvidos numa situação de conflito.
As reflexões e instrumentos que este manual propõe poderão ser utilizados em
função da complexidade e importância de cada conflito. Considerando que
investimos uma grande quantidade de tempo e energia nas situações de
confrontação que enfrentamos constantemente, a capacidade de administrar um
conflito é uma habilidade importante que sempre deve estar à mão em situações
difíceis.

Esperamos que os elementos colocados aqui se tornem uma ferramenta útil no

afazeres diários de autoridades e dirigentes sociais, mas também que contribuam
para a criação de uma cultura de diálogo nas formas de dirimir nossas diferenças.
Assim, estaremos contribuindo para uma mudança positiva nas relações de poder
que incluem valores como a tolerância, a pluralidade e a legitimidade nas opções
de solução que a problemática municipal exige.
Capítulo 1

Campo de conflito
nos governos municipais
“A regra de ouro da conduta é a tolerância mútua,
porque nunca pensamos todos da mesma forma
e sempre veremos só uma parte da verdade
sob diferentes ângulos.”
Ghandi

O exercício de governo é fundamentalmente uma tarefa de serviço que tem como

finalidade satisfazer as necessidades da população. Para cumprir com este
propósito, o governo conta com uma série de faculdades e competências que
colocam sob sua própria responsabilidade e em função do interesse local
atribuições e recursos públicos limitados, cuja utilização e distribuição se resolve
através de uma disputa entre as necessidades e interesses dos diversos grupos
sociais.

É por isso que a tarefa de governar tem como uma de suas características
fundamentais uma constante relação com situações de conflito que orientam e
dinamizam sua ação.

Entretanto, apesar do conflito ser uma das formas de relação política e social
cotidiana no âmbito público, não temos uma cultura e um treinamento específico
para administrar adequadamente estas situações e fazer do conflito algo positivo e
produtivo que nos permita construir novas soluções para a problemática municipal.
Porém, as autoridades municipais enfrentam relações conflitantes em diversos
âmbitos de seu trabalho, como aquelas que ocorrem entre os integrantes da
máquina governamental as que são geradas com outros órgãos de governo, e nas
relações com a comunidade municipal e entre grupos dela. A intenção deste
material é propor alguns instrumentos para a gestão dos conflitos que requerem
uma intervenção a partir da gestão municipal.

A partir desta especificidade, pretendemos abordar o tema de gestão de conflitos,

propondo ferramentas adequadas para os diferentes campos de situações
conflitantes que têm sido identificadas como constantes na atuação dos servidores
públicos municipais. Reconhecendo que não há receitas definitivas para resolver
um conflito, o que se propõe neste manual é uma série de reflexões e técnicas
que nos ajudem a encontrar um melhor caminho para a gestão do conflito,
reduzindo as possibilidades de confrontação e fracasso. De acordo com as
experiências observadas, propusemos os seguintes campos de análise para o
estudo dos conflitos enfrentados pela autoridade municipal.

1. Os conflitos dentro do governo municipal

O governo municipal tem como propósito fundamental atender às necessidades
estratégicas e práticas da sociedade. Portanto, seu fortalecimento institucional é
uma condição necessária para desenvolver uma crescente capacidade de
responder a esse desafio. Os conflitos que ocorrem neste campo, se forem
administrados adequadamente, podem ser um fator dinamizador na busca de uma
nova institucionalidade mais democrática e eficiente, senão podem se transformar
num sério obstáculo para o cumprimento de seus fins. Como exemplo, citamos
alguns conflitos típicos entre diferentes atores da máquina governamental.

a) Entre autoridades políticas e autoridades administrativas

Onde a disputa geralmente se centraliza num conflito de interesses de poder e de

direitos sobre a delimitação de faculdades e competências, de capacidades de
decisão, diferentes perspectivas na resolução de problemas, etc. Ou seja, a base
do conflito é estrutural, enquanto que esta distribuição de atribuições é dada pelo
arcabouço jurídico municipal.

É comum se ver, por exemplo, que os diretores de áreas administrativas (obras

públicas, planejamento, segurança) atingem um maior poder de decisão a partir de
suas atribuições executivas que as autoridades eleitas não têm de maneira
individual (prefeito e vereadores). Esta situação gera, no final, situações
conflitantes na interação dentro da equipe de governo entre o prefeito municipal e
membros da câmara, entre um vereador e o diretor de área que corresponde a
sua comissão, entre a visão política e a execução administrativa de um projeto,
etc.
Esta problemática pode ter um impacto negativo no funcionamento de governo ao
provocar duplicidade de funções, a exclusão de alguns, uma prática de competir
pelos mesmos espaços, decisões contraditórias, a inoperância das câmaras de
vereadores, a evolução para posições irreconciliáveis, etc.

b) Entre grupos com diferentes interesses e visões políticas dentro da

equipe de governo

Quando diferentes estratégias e capacidades de decisão entram em um conflito de

valores e de poder para orientar a atuação governamental, não apenas a partir da
definição dos delineamentos da gestão, mas também dos espaços de incidência:
cargos públicos, instâncias de decisão, administração dos recursos,
representatividade, etc.

Um dos traços mais negativos da cultura política dominante é a resistência à

convivência política em espaços plurais onde a diversidade, a dissidência, a
relação entre maiorias e minorias ocorram naturalmente em uma busca diária pela
construção de consensos para enfrentar os desafios do governo municipal. É por
isso que as diferenças de visão tendem a se polarizar e a levar a extremos de
confrontação que debilitam de maneira muito importante a capacidade de governo,
enquanto que tomam uma grande quantidade de tempo e energia para a
conflitualidade interna gerando imobilidade ou autoritarismo diante da capacidade
de encontrar acordos comuns para orientar a ação governamental.

Estas relações se expressam geralmente entre representantes de diferentes

partidos ou grupos políticos, ou entre correntes de um mesmo partido ou com
grupos de interesse colocados na máquina de governo, etc.

c) Entre os níveis dirigentes e os níveis operacionais

Devido ao não cumprimento de parâmetros de eficiência, responsabilidade,

atitudes, capacidades dos empregados administrativos para a execução das
políticas e as ações propostas pelo governo. Surge, então, como um conflito de
direitos trabalhistas, bem como de valores com relação à possibilidade de
compartilhar uma identidade e um projeto de governo.

Por exemplo, uma equipe de governo que, ao iniciar sua gestão, propôs uma
mudança de relação com a cidadania imprimindo uma atitude de serviço, o
combate à corrupção, uma resposta eficiente à demanda social, precisa romper
inércias de trabalho e de atitude que se traduzam em profundas mudanças
institucionais que geram tensões e ameaças ao desempenho tradicional do
pessoal administrativo. Se estes processos de transformação não forem
considerados adequadamente, podem originar uma grande quantidade de
conflitos interpessoais, organizacionais e legais.
2. Os conflitos do governo em sua relação com a
população
Este é o terreno mais importante das relações do governo municipal, no qual o
conflito administrado de forma produtiva pode se transformar num motor da
democratização e do impulso para o desenvolvimento municipal. Neste campo, os
tipos e modalidades do conflito são muito mais complexos e diversos; para
exemplificá-lo propusemos alguns casos de relação conflitante entre a autoridade
governamental e setores sociais:

a) Com setores sociais que se organizam para fazer uma exigência ao

governo municipal

Se partirmos do reconhecimento de que um conflito social se dá quando se

conscientiza em ambas as partes a existência de metas incompatíveis entre si, é
necessário, em primeira instância, revisar se essa é a situação real. Nem todas as
manifestações de pressão da demanda social caem numa relação de conflito com
o governo municipal, visto que, em muitos casos, a exigência cidadã, além de
suas formas organizativas e de expressão, é compatível com os interesses e
possibilidade do governo.

As práticas políticas tradicionais no país nos têm feito acreditar que toda forma de
mobilização social autônoma se traduz automaticamente numa relação de conflito
com a autoridade. Ao mesmo tempo, estamos diante de uma sociedade cada vez
mais informada e participativa, disposta a exercer seus direitos plenamente.

Se um governo municipal decidiu fortalecer a vida democrática de sua

comunidade, encontrará, nesta atividade cidadã, novas possibilidades de
comunicação e relação com ela.

Contudo, é comum que, devido à ausência de canais de interlocução e

participação, sejam geradas situações conflitantes nesta interação, ou que
efetivamente existam bases objetivas de conflito quando se almejam metas
incompatíveis entre o governo e um determinado grupo social.

Os conflitos que ocorrem nesta relação podem ser de vários tipos: de interesses,
por exemplo, numa disputa por recursos, de poder numa luta por espaços de
decisão ou de legitimação de ações governamentais, de valores em torno da
honestidade e credibilidade dos servidores públicos, de opinião sobre políticas de
governo, de direito em torno da regulamentação local, etc.

De acordo com a informatização sistematizada sobre mobilização cidadã a

respeito da gestão municipal, os motivos mais freqüentes desta se referem a
demandas de obras e serviços (dotação e tarifas), lutas pós-eleitorais e
malversação de recursos públicos.

b) Os conflitos entre setores sociais do município

Neste caso, nos encontramos diante de grupos que representam interesses

distintos em relação a um mesmo assunto ou problema, que geram relações de
conflito ao sustentar diferentes propostas sobre como resolvê-los.

Falamos aqui das relações que se dão, por exemplo, entre vendedores
ambulantes e comerciantes estabelecidos, entre transportadores e usuários do
serviço, entre residentes de uma área e proprietários de estabelecimentos
comerciais, entre solicitantes de terra e proprietários de terrenos baldios, entre
grupos que competem pela representação de determinados setores sociais, entre
uma entidade oficial e seus trabalhadores, etc.

Neste tipo de situações, as autoridades municipais desempenham um papel

diferente diante do conflito: sua intervenção pode ser mediadora, arbitral ou
facilitadora, visto que a solução para esses problemas e interesses contraditórios
não está em suas mãos. Entretanto, é importante, e em muitos casos necessária,
sua participação para criar condições de diálogo e negociação que permitam se
chegar a acordos entre as partes e restabelecer a harmonia social.

O governo municipal não pode ficar indiferente diante dos problemas sociais que
ocorrem em sua comunidade. É preciso ter sensibilidade, informação e
conhecimento da realidade onde estará atuando. Sua legitimidade foi conquistada
não apenas por um triunfo eleitoral, mas por sua capacidade de cumprir com os
objetivos de governo e de buscar a convivência política social no município.

c) Os conflitos dos cidadãos com o governo municipal

A administração pública tem tendido fortemente para o burocratismo e a corrupção

no que se refere ao atendimento cidadão. Isto se tornou uma fonte de incontáveis
conflitos entre servidores públicos e cidadãos.

A tramitação de alvarás e licenças, o pagamento de impostos, solicitações de

informações e audiência, a orientação e apoio para gestões administrativas, a
relação com os funcionários públicos, com a polícia, com as autoridades, tornam-
se verdadeiros calvários para os cidadãos que precisam destes serviços e de uma
comunicação transparente e fluída.

Os efeitos desta situação são extremamente negativos por levarem a sentimentos

de desconfiança e suspeita que inibem a cooperação e geram o distanciamento da
sociedade diante das ações governamentais.
d) Os conflitos entre o governo e os partidos políticos

O governo municipal é objeto de disputa entre os diferentes partidos políticos que

atuam no município, pois por sua natureza aspiram ao poder municipal ou a
incidirem nos recursos e decisões de sua gestão. É por isso que, no campo destas
relações, são gerados diversos conflitos.

É o caso, por exemplo, da relação entre o governo municipal e o partido pelo qual
ele foi eleito. É comum que a instituição política exija do governo um certo
tratamento especial ou participação direta na conformação da administração
municipal. Sem dúvida, os elementos que se jogam nesta interação são o poder,
recursos, representação, etc., sobre a base de uma percepção do partido no
sentido de considerar que deveria ter uma posição privilegiada nesta interlocução,
isso frente a um governo que pretende um exercício do poder mais plural e
respeitando a diversidade. É freqüente que esta confrontação de necessidades e
interesses acabe levando a situações de conflito, tanto dentro quanto fora do
próprio governo.

Assim, também podemos localizar elementos conflitantes na relação entre partidos

de oposição e o governo municipal, com relação a visões e projetos diferentes
para o município, como parte de um processo para se legitimar como opção de
poder local. É comum que, nestas relações, ocorram fortes tensões entre os
partidos porque cada parte mobiliza seus próprios recursos com a finalidade de
ganhar respaldo e aceitação social. A esta luta de poder, natural num sistema de
partidos, teríamos que acrescentar o fato de que não temos uma cultura de
pluralidade e diálogo, com mecanismos e métodos adequados que facilitem o
intercâmbio e o entendimento entre alternativas políticas distintas.

3. Os conflitos com outros âmbitos de governo

O governo municipal mantém uma relação intensa com outras ordens de governo
para poder desenvolver sua gestão. Ou seja, a necessidade de atrair recursos
para o município, de implementar programas federais e estaduais, de concertar
ações e acordar planos, de coordenar projetos com outros municípios, de incidir
em decisões de caráter regional ou nacional que lhe afetam, etc., tudo isso implica
num acúmulo de interações no campo das relações intergovernamentais que, em
muitas ocasiões, tornam-se fontes de conflito para a autoridade municipal.

Como mencionamos no início desta apresentação, uma causa freqüente de

conflitos ocorre na disputa por recursos limitados e, por ser o município a ordem
de governo mais próxima da cidadania e, por esse motivo, o receptor primeiro da
demanda social, dedica uma grande quantidade de tempo e esforço para a gestão
de recursos públicos que lhe permitam responder a essas exigências. Neste
campo de sua ação governamental são geradas situações de conflito com as
entidades estaduais e federais que administram programas e financiamentos para
os municípios em torno dos critérios, montantes, oportunidades e canais para a
distribuição dos recursos.

Outro problema que provocou vários conflitos entre os municípios e outros âmbitos
de governo foi a falta de precisão na distribuição de funções e competências entre
a federação, os governos estaduais e os municipais, já que se apresentam
duplicidades na prestação de serviços, a realização de obra pública, etc.

Sem pretender abranger a totalidade das relações conflitantes que enfrenta um

governo municipal, apresentamos um panorama daquelas que são especialmente
recorrentes e que exemplificam a complexidade da realidade municipal e a
necessidade de fortalecer as capacidades de governantes e dirigentes sociais
para resolver adequada e produtivamente estes e outros conflitos.
Relações conflitantes de um governo municipal

Governo
Aliados Cidadania Estadual e
Federal

Governo Municipal

Autoridade
Municipal

Oposição Grupos de
Política Partido Demanda
Social
Capítulo 2

Definição de conflito
e atitudes frente ao conflito
“Na minha civilização, aquele que é diferente de mim
não me empobrece; me enriquece.”
(Saint-Exupéry)

1. O que é um conflito social?

“Um conflito é uma luta expressa entre pelo menos duas partes interdependentes
que percebem que seus objetivos são incompatíveis, suas compensações são
reduzidas e a outra parte os impede de atingir seus objetivos” (Hocker e Wilmot,
1985).

O conflito social é uma relação entre dois ou mais grupos que têm, ou pensam que
têm, objetivos incompatíveis. Esta relação envolve dois elementos fundamentais: o
comportamento (a forma de relacionar-se) e as metas (o que se quer alcançar).

O conflito ocorre sempre dentro de uma interdependência e é o resultado da

diversidade que caracteriza nossos pensamentos, atitudes, crenças, percepções,
sistemas e estruturas sociais; é, como a evolução, parte inerente da nossa
existência.
 “Um conflito social é uma relação entre duas ou
mais partes interdependentes que têm, ou
pensam que têm, metas incompatíveis.”

O conflito envolve dois elementos fundamentais:

! O comportamento: a forma de se relacionar.

! As metas: o que se quer alcançar.

Apesar do conflito ser algo inerente às relações humanas, quase sempre o

percebemos como um fato negativo, que pode criar um clima de ansiedade,
agressividade, desconfiança e suspeita, que aumenta a distância entre as pessoas
e que pode desmotivá-las, excluí-las ou desviá-las os objetivos estabelecidos.

Geralmente associamos a idéia de conflito com situações desagradáveis que

distorcem as relações sociais, como uma ruptura da ordem que conduz ao
enfrentamento de posições corretas e incorretas. Esta percepção, sobre o conflito
nos leva a tratar de evitá-lo ou eliminá-lo, sem tentar resolvê-lo a fundo.

Também vemos o conflito como uma batalha onde uns ganham e outros perdem,
ou uma negociação para tirar vantagens.

Mas há outra forma de se ver o conflito:

• Como um resultado da diversidade que pode oferecer possibilidades para o

crescimento mútuo e para melhorar uma relação.

• Como uma relação que abrange não apenas interesses ou metas

incompatíveis, mas também necessidades, valores e percepções.

• Como incidentes que interrompem uma relação para ajudar a classificá-la ou

redefini-la a partir de elementos que não haviam sido considerados.

• Como uma confrontação entre diferenças em certos aspectos de uma relação,

que não exclui a existência de outros aspectos positivos.
“O conflito pode nos obrigar a buscar novas soluções, nos ajudar a
esclarecer nossas posições e pontos de vista e dar um impulso de
energia e ação. O conflito pode trazer à tona problemas que, talvez,
tenham estado hibernando há anos; da mesma forma, pode produzir
melhores idéias e impulsionar a criatividade e as relações”.

O conflito pode ter um efeito pedagógico quando os interesses em jogo tornam-se

explícitos e estimula-se a busca de alternativas para resolvê-lo, de tal modo que
possa se tornar um fator de crescimento educativo político para os diferentes
grupos envolvidos.

Do nosso modo de entender o conflito resultará o enfoque para

resolvê-lo.
Enfocar produtivamente no conflito nos leva à busca de soluções para melhorar a
situação a partir de:

Reconhecer que os conflitos podem ser graves ou não, mas sempre são
importantes e por isso é necessário dar resposta a eles. Evitar e manter um
conflito soterrado pode ter um alto custo social e político para um governo
municipal.

Reconhecer nos conflitos uma oportunidade e um desafio para melhorar, tornando

produtivos o tempo e a energia investidos na busca de soluções.

Abordar positivamente o conflito nos obriga a desenvolver nossas capacidades

para gerenciá-lo mediante o uso de um método adequado e de técnicas
específicas para a análise e resolução de conflitos.

Ter uma visão e um método positivos para gerenciar a confrontação dos diversos
interesses sociais e compatibilizar metas entre diversos setores nos ajudará a ir
criando condições para uma relação mais harmônica na sociedade e na
articulação dela com o governo municipal. Ou seja, nos dá a possibilidade de
promover uma cultura de diálogo para ir construindo um sistema de relações
convergentes, capaz de produzir as mudanças necessárias para o município.
“O conflito é resultado da diversidade e pode nos
oferecer a oportunidade de.”
! Redefinir e esclarecer relações.
! Buscar novas soluções alternativas.
! Esclarecer nossos pontos de vista e posições.
! Trazer à tona problemas que não foram expressos.
! Produzir melhores idéias, impulsionar a criatividade e as relações
para o crescimento mútuo.

Do nosso modo de entender o conflito

resultará o enfoque para resolvê-lo.

2. O papel da autoridade municipal na resolução de

conflitos
A função de serviço público nos coloca no centro de uma grande quantidade de
relações sociais e políticas que se tornam conflitantes na medida em que foram
adquiridas atribuições para a administração de recursos públicos, para a tomada
de decisões, para a condução de processos de desenvolvimento, para gestão de
pessoal, etc.

Da mesma maneira que temos que nos capacitar para cumprir as

responsabilidades específicas do nosso cargo, é necessário que nos preparemos
na gestão da nossa função como facilitadores na solução dos diversos conflitos
que enfrentamos nas relações cotidianas.

Uma autoridade ou dirigente que conheça novas possibilidades e ferramentas

para a gestão de conflitos poderá, sem dúvida:

• Fortalecer sua liderança: por ser capaz de relacionar-se de maneira produtiva

com outros na busca de soluções mais adequadas e convenientes para todos.

• Facilitar o trabalho em equipe: pois promove o esforço coletivo harmônico e

respeitoso, resolve problemas organizacionais e interpessoais.
• Melhorar as relações com a cidadania: pois oferece mecanismos para
encontrar respostas mais próximas das necessidades da população e gera uma
interlocução positiva diante de interesses em conflito.

• Obter melhores resultados: por ser capaz de identificar e selecionar opções,

assim como unir recursos e esforços para melhorar a situação de sua
comunidade. Da mesma forma para a defesa dos interesses municipais frente a
outras instâncias de governo.

• Conhecer melhor seu município: por ser capaz de identificar melhor os

interesses e necessidades de seu município, assim como a forma de negociá-
los com outros.

• Estas condições, por sua vez, lhe permitirão impulsionar com maior dinamismo
e consenso suas tarefas e suas propostas para o desenvolvimento municipal.
Capítulo 3

Análise do conflito

Para resolver um conflito, o primeiro passo que temos que dar é identificar a base
objetiva do conflito manifesto. Ou seja, o conflito pode surgir com alguns sintomas
e expressões que não reflitam fielmente o que está realmente em disputa.

Para que se possa planejar uma via de solução para o conflito é necessário
esclarecer qual ou quais são as questões em litígio, as necessidades que se
encontram no fundo da confrontação.

Da mesma forma, será necessário conhecer qual é o processo do conflito, as

características das partes e o sistema de relações entre elas, a dimensão do
conflito e as condições em que ele se apresenta. Com esta informação
aumentamos nossas possibilidades de se planejar uma estratégia exitosa para
resolver o conflito.
1º Passo:
Identificar a base objetiva do conflito

Tipos de conflito
Esclarecer a natureza e a causa do conflito, já que, dependendo do tipo de
conflito, terá que se escolher a maneira mais adequada de abordá-lo.

Os conflitos podem ser:

a) de interesses

São os que ocorrem em questões como a distribuição de recursos, o poder, o

reconhecimento, o prestígio, a inclusão, oportunidades de desenvolvimento,
segurança patrimonial, etc. este tipo de conflito tem maiores possibilidades de ser
resolvido positivamente com um método adequado, visto que se trata de bens,
percepções ou outro tipo de satisfatores que podem ser objeto de intercâmbios ou
de novas opções convergentes.

Conflitos de interesses
“o que se quer”
Entendidos como os meios para resolver as necessidades ou obter os satisfatores
que desejamos, eles podem ser por:

! Recursos
! Reconhecimento
! Inclusão e representação
! Oportunidades de desenvolvimento
! Segurança pessoal e patrimonial
! Poder
! Prestígio
! Melhorar posições
! Necessidade de mudança
b) de valores

São os que ocorrem quando se confrontam crenças, dilemas éticos, culturas, se

apresentam diferentes opiniões ou avaliações sobre um assunto ou em termos de
uma determinada relação social que faça que um dos lados ou ambos façam
exigências inaceitáveis para o outro. As diferenças de valores são as mais difíceis
de se administrar, já que quanto mais comprometida estiver a identidade pessoal
ou certas crenças básicas, haverá maiores dificuldades para se encontrar
soluções satisfatórias para ambas as partes a longo prazo.

Conflitos de valores
“no que acreditamos”
Entendidos como um sistema simbólico compartilhado, cujas pautas nos servem
de critério para a seleção entre as alternativas de orientação e motivam atitudes,
condutas e ações.

! Crenças básicas
! Culturas
! Tradições
! Posições ideológicas
! Moral
! Dilemas éticos
! Religião
! Identidade pessoal
! Valorizações

c) de direitos

São os que ocorrem em torno da interpretação e aplicação de normas ou

regulamentações, assim como de solicitações de modificação de marcos legais
para se adequarem a novas realidades, e que implicam em enfoques diferentes de
acordo com interesses diferentes. Os conflitos de direito não são negociáveis no
que se refere à interpretação ou aplicação da lei, visto que esta não é negociável.
Uma solução perdurável só pode ocorrer através do consenso ou da convicção
nas partes de que seus direitos têm sido respeitados, ou pelo acordo em modificar
um marco normativo em termos aceitáveis para ambas as partes.

Conflitos de interesses
“nossos direitos”
Entendidos como a faculdade reconhecida a uma pessoa ou grupo para agir ou
exigir em função de uma norma ou um acordo legal.

Ocorrem em torno da interpretação, aplicação ou solicitação de modificação sobre:

! Leis
! Regras
! Convênios
! Normas
! Ordenamentos jurídicos
! Acordos

Bases do conflito
Um conflito pode se desenvolver quando existirem diferenças em torno de:

• os fatos e as percepções (nossas necessidades e nossa visão recebida da

realidade);

• as preferências em metas e objetivos (como as coisas devem ser, não como

estão atualmente);

• as formas ou métodos para se alcançar as metas, e

• os valores (nossas crenças fundamentais)

Conhecer as bases de um determinado conflito nos permitirá tratá-lo de maneira

mais objetiva e identificar as opções que possam oferecer soluções reais.

Outro aspecto para caracterizar um conflito é discernir se sua base é consensual

ou dissensual:
Conflito de base consensual:

Às vezes, o conflito surge da semelhança das necessidades e dos valores das

partes; por exemplo: com relação a bens escassos que não podem ser
distribuídos, mas que são necessários para satisfazer as necessidades e
interesses de ambas as partes.

É o caso da distribuição dos recursos públicos para a prestação de serviços ou a

realização de obra pública. Quando as necessidades de nossas comunidades são
muitas e os recursos disponíveis são limitados, gera-se uma disputa por eles, seja
com o governo, seja entre localidades rurais e a sede do município, entre setores
de uma mesma comunidade. Exemplos disso podem ser o conflito pelo uso que
pode ser dado a um terreno do município: se, de acordo com um grupo, ele deve
ser utilizado para a construção de um jardim de infância ou, conforme outro grupo,
ele deve ser aproveitado para um posto de saúde; em outro caso, caso se conte
com um fundo para melhoria das moradias que é solicitada por várias
organizações ao mesmo tempo, gera-se uma disputa pelos recursos.

Nestes casos, falamos de um conflito consensual: as duas partes desejam o

mesmo e esse consenso pode ser a base tanto da cooperação quanto do conflito.

Conflito de base dissensual:

Outro tipo de conflito surge das diferenças nas necessidades e valorizações entre
as partes, ocorrendo quando um grupo tende a resolver as necessidades e as
diferenças de valores de uma certa forma, ao passo que o outro grupo opta por
um caminho diferente.

Por exemplo, quando entram em conflito diferentes opiniões sobre o aumento dos
“giros negros” (N.T.: principalmente no México, estes estabelecimentos são
lugares onde há espetáculos eróticos visuais, prostituição interna, bebidas
adulteradas, consumo de droga e que são basicamente chamados de “giros
negros”) na cidade, e como tratar este problema, são geradas situações nas quais
entram em confronto não apenas interesses, mas também valores e crenças de
diferentes setores sociais. É uma tarefa complexa buscar opções que não sofram
objeções por parte das diferentes partes em termos de seus valores e
necessidades. É, portanto, necessário que se crie marcos de respeito, tolerância e
empatia que permitam encontrar soluções perduráveis.

As bases consensuais ou dissensuais ajudam a explicar a amplitude e intensidade

de um conflito; entretanto, é preciso considerar outros fatores:
2º Passo:
Fontes de conflito

Incompatibilidade de metas

Como havíamos mencionado, para que surja um conflito social, os grupos devem
estar convencidos de que têm metas incompatíveis.

Um dos componentes necessários de qualquer meta é a crença de que ela é

realmente acessível, ou de que é possível melhorar a situação desejada. Ou seja,
para se concretizar a busca de uma meta, contra os desejos de um adversário, é
preciso que o grupo tenha a esperança e a convicção de que seus esforços farão
com que avance efetivamente no alcance das suas aspirações.

Pode haver metas explícitas, quando estão desenvolvidas e são expressas com
clareza, ou metas implícitas, quando estão pouco formuladas ou tenham que se
inferir de atos ou expressões indiretas.

Sentimento de injustiça

As metas são estabelecidas a partir de situações de injustiça ou da crença de que

estas situações existem, pois o sentimento de injustiça provoca descontentamento
ou falta de satisfação entre os membros de um grupo, e pode conduzir a uma
situação de conflito.

A falta de satisfação, o descontentamento ou o sentimento de injustiça implica na

existência de pessoas que têm menos do que acreditam que deveriam ter. Este
sentimento pode ser originado por diversos fatores:

a) Privações

Quanto maiores as privações que sofrem as pessoas, pior elas se sentem e

sempre encontrarão um grupo com o qual se compararem para medirem suas
próprias carências.

Se as privações tidas por um grupo ocorrerem em diferentes aspectos (político,

econômico, social), podemos esperar que as limitações que ele sofre num desses
campos, se não houver uma correção adequada, ampliariam sua insatisfação para
outras esferas, fazendo-a passar de uma zona de descontentamento a outra.

Quanto maiores as privações sofridas pelas pessoas, maiores serão as

probabilidades de que tenham sentimentos gerais de frustração e será mais difícil
encontrar as compensações apropriadas.
O sentimento de injustiça aparece expresso quando o coletivo que sofre as
privações conseguiu identificar-se como tal e assume a necessidade de agir de
maneira unificada para conseguir os satisfatores que necessita. Além de
reconhecer a obrigação de lutar por eles diante de outros grupos com a convicção
de que, fazendo isso, conseguirá melhorar sua situação.

Estas considerações podem nos ajudar a termos uma perspectiva do conflito

quando um dos grupos conflitantes tem essas características. Nesse caso,
teríamos que buscar as diferentes dimensões e componentes da desigualdade
que gerou uma situação conflitante.

Por exemplo, se o grupo conflitante está formado por habitantes de um

assentamento irregular que carece de moradias, de serviços públicos, de trabalho
remunerado, de representação política, podemos descobrir um sentimento de
frustração generalizado, cuja expressão é um descontentamento demasiadamente
amplo e difuso. Partindo da compreensão do sentimento de injustiça que se gerou,
teríamos que tentar identificar as provações específicas que podem encontrar
resposta em sua relação com o governo municipal, de tal modo que, se não fosse
possível resolver o conjunto da situação, conseguiríamos elevar sua posição em
certos aspectos.

Outro caso seria a de uma equipe subalterna do governo municipal com um

sentimento de injustiça devido a privações em suas condições de trabalho, em sua
capacidade de interlocução e incidência em relação a outras instâncias da
administração municipal. Uma área administrativa que se sinta em desvantagem
com relação a outra área similar gera descontentamento e se torna um grupo
contencioso. Será necessário remetermo-nos às bases objetivas do conflito,
identificando as necessidades e interesses que deram origem a esses sentimentos
e administrar a situação conflitante a partir delas.

b) Desequilíbrio de posição

Outra fonte de descontentamento importante nos conflitos sociais é o desequilíbrio

de posições sociais, a inconsistência de posições ou sua falta de congruência.
Ocorre quando as pessoas que ocupam níveis elevados em algumas dimensões
de categoria social e baixos em outras se sentem particularmente pouco
satisfeitas e esse desequilíbrio acaba sendo uma fonte de tensões.

Um grupo organizado com forte enraizamento e respaldo social, mas com muito
pouca representação e interlocução com o governo. Um vereador com uma
representatividade política importante, mas com margens de ação muito
pequenas. Setores empresariais com forte incidência no desenvolvimento do
município, mas sem capacidade de se expressarem no planejamento das políticas
públicas locais, etc.

c) Mudança nas aspirações e conquistas

É o descontentamento que se origina por uma diminuição do que se tem ou por
um aumento nas expectativas. Ou seja, deve-se ao fato de que as pessoas têm
uma parcela cada vez menor do que acham que deveriam e poderiam ter. a
diferença entre o obtido e o desejado cada vez aumenta mais.

Um fenômeno de diminuição ou perda de satisfatores, que significa uma queda no

nível das condições que foram conseguidas previamente, produzirá um grande
descontentamento e sentimento de agravo.

Da mesma forma, estabelecer para si novas aspirações e, portanto, uma mudança

de metas para o crescimento de satisfatores, pode resultar numa situação
conflitante se essas expectativas aparecerem como inalcançáveis ou
incompatíveis com outro setor.

O desejo de melhorar a situação atual pode, então, se tornar um elemento

conflitante em sua relação com a outra parte, case se acredite que dela depende o
atingimento das novas metas que foram estabelecidas.

A natureza e a direção das metas estão determinadas fortemente pelas injustiças

ou sentimentos de injustiça subjacentes.

O conteúdo dos motivos de queixa é o que define a meta. Assim, diante de uma
privação econômica, os esforços levarão a se corrigir essa situação, ou seja, à
melhoria das condições materiais; entretanto, da maneira ou do tipo de ações que
são decididas para se atingir o objetivo, das idéias dos líderes, bem como do
grupo que se opuser a esses esforços, dependerão em parte as formas como as
metas se expressam.

Por isso, é conveniente que se faça um trabalho de análise das metas que nos
permita diferenciar, entre as necessidades e valores que estão na base objetiva do
conflito, os interesses e as posições através dos quais se expressam essas
necessidades.

Fontes do conflito
1. A existência ou a crença de que existem metas incompatíveis, ou seja, que
a outra parte crie obstáculos ou o impeça de alcançar seus objetivos.

2. A convicção de que é possível alcançar essa meta, ou pelo menos avançar

em direção a ela.

3. Sentimentos de injustiça, seja por privações assumidas como

desigualdades, desequilíbrio de posições, mudanças nas aspirações.
Relações conflitantes em grupos de trabalho

No campo dos conflitos interpessoais ou intergrupais que ocorrem dentro do

próprio governo municipal ou de qualquer organização, pode-se encontrar
algumas fontes de conflito mais específicas, quais sejam:

a) Jurisdições ambíguas

Quando os limites da jurisdição, ou seja, do âmbito de responsabilidades e

atribuições, de cada um dos grupos são confusos, as possibilidades de conflito
serão maiores. Quando dois grupos têm tarefas e funções relacionadas, sem que
suas fronteiras estejam claramente delimitadas, ocorrem condições para que
surjam desacordos e conflitos.

Vejamos, por exemplo, a relação entre a Regedoria de Obras Públicas e a

Secretaria de Obras Públicas. É freqüente que, na interação destas instâncias,
surjam problemas sobre os âmbitos de decisão, a interlocução com a população, a
definição de planos e programas. Neste caso, quando os papéis de cada instância
estão claramente definidos, então, cada uma delas saberá o que esperar da outra
e, assim, as oportunidades de conflito se reduzirão.

b) Barreiras na comunicação

Quando os grupos estão física ou temporalmente separados, é possível que se

apresentem maiores possibilidades de mal-entendidos e surjam mais ocasiões
para que apareçam conflitos. As separações no tempo ou no espaço criam
agrupamentos naturais, que desenvolvem seus próprios interesses.

Se não forem gerados os espaços de comunicação necessários para a definição e

acompanhamento dos objetivos comuns, como podem ser a assembléia com os
responsáveis administrativos, as reuniões do presidente com as equipes técnicas,
o encontro com representantes comunitários, etc., vão sendo geradas barreiras na
comunicação que podem produzir mal-entendidos ou posições facciosas. Eis a
importância de se manter canais de comunicação constantes com os diversos
setores que integram o conjunto do governo municipal.

c) Dependência de uma parte

Quando uma parte depende de outra, também existe um conflito. Se uma parte
confia em outra para o desempenho de uma tarefa ou para o suprimento dos
recursos necessários, aumenta a possibilidade de que surja um conflito. Quanto
mais complexa for uma organização e maior o número de níveis e diferenciação
na estrutura, mais provável será o conflito.
Suponhamos que a Secretaria de Segurança Pública confie à polícia a
implementação de uma nova política de proteção cidadã, baseada na participação
e transparência na relação com a população, e isso não modifica atitudes de
autoritarismo ou corrupção, é provável que esta situação se torne uma fonte de
conflitos entre as instâncias de direção e os elementos de base. Quando existe
uma relação de dependência, é necessário interiorizar as metas comuns e as
atitudes necessárias para seu cumprimento, definindo com precisão o que se
espera de cada parte.

d) Participação na tomada de decisões

Quanto maior for o número de pessoas e instâncias que devem tomar decisões de
forma conjunta, maior será a possibilidade de que surjam situações conflitantes.
Igualmente, quando estabelecemos a necessidade de se tomar decisões por
consenso, o desacordo se torna uma fonte de conflito.

Considerando que as decisões que são tomadas com um maior número de

participantes podem significar um maior incentivo e garantia para seu
cumprimento, o desafio não é limitar esta participação, mas sim estabelecer os
mecanismos e instâncias adequados, assim como desenvolver habilidades e
atitudes que nos permitam favorecer as dinâmicas de grupos e facilitar a resolução
de conflitos.

e) A regulamentação de comportamentos

As regras podem evitar conflitos, visto que estabelecem mecanismos para as

relações e tomada de decisões; entretanto, se as regras não forem adequadas ou
sofrerem a objeção de um grupo, então, são produzidas condições para o conflito.

Neste campo, é importante que a regulamentação interna seja definida em função

das necessidades reais da equipe de governo, assim como considere a
flexibilidade suficiente para administrar espaços de comunicação e interação que
prevejam a dinâmica das mudanças e interesses que vão sendo formados no
processo de governo.
Exercício
É primordial para a análise do conflito localizar, em primeira instância:

• O objeto da contenda. O assunto da disputa.

• As bases objetivas do conflito. Causas.

• O caráter do conflito.

Podemos, neste ponto, nos fazer algumas perguntas para tentar identificar esses
aspectos:

1. Quais são os temas ou os assuntos que aparecem na disputa do conflito?

Considerando-se as necessidades e valores, interesses e posições de todas as
partes.

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2. Quais são as causas ou bases objetivas do conflito? Contexto e temas que

podem ser encontrados além do que aparece ou se expressa na disputa aberta.

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3. De que tipo de conflito se trata: interesses, valores, direitos? Pode ser
caracterizado por algum destes ou por uma combinação dos mesmos.

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4. Enunciar brevemente o conflito, indicando o objeto da disputa e a parte que se

enfrenta.

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Interesses conflitantes

Como mencionamos anteriormente, são aqueles que se referem à disputa pelos

recursos, posições, competências, reconhecimento, etc., onde o sucesso de um
grupo se dá às custas do outro. Um trabalho tão complexo como é o exercício de
governo gera inúmeras ocasiões de conflitos de interesse.

As necessidades se expressam através de interesses, ou seja, o que se quer. As

pessoas e grupos têm interesse em alcançar certas metas, e quando alguém os
impede ou causa obstáculo, surge o conflito.

Alguns dos interesses que criam situações conflitantes no âmbito municipal podem
ser:

• Acesso aos recursos

• Espaços de poder

• Reconhecimento e prestígio

• Oportunidades de desenvolvimento

• Segurança pessoal e patrimonial

• Inclusão e representação

• Necessidade de mudança

• Melhorar posições

Na identificação dos interesses concorrentes, podemos encontrar uma faixa para

provocar espaços de convergência e vias de solução, mediante o intercâmbio ou
negociação, o estímulo a medidas e ações concretas, a mudança de condutas e
atitudes que favoreçam o entendimento e o acordo.
3º Passo:
Identificar atores do conflito

Identificar as partes em conflito e seu contexto de relações. Quantas e quais são.

Existe uma grande diferença entre os conflitos que envolvem dois contendores e
os que envolvem mais de dois. Uma vez que estejam envolvidas três ou mais
partes em conflito, é possível que se formem coalizões de contendores e atuem de
maneira consensual contra outros contendores.

Uma técnica para aproximá-los da análise do conflito em termos de onde estão

situados os atores e suas relações com o mapeamento.

O mapeamento é como uma fotografia da situação conflitante num determinado

momento dela. Mostra as diferentes partes que intervêm no conflito, torna visíveis
também os atores que participam de maneira indireta e esclarece relações de
maneira gráfica. Para elaborá-lo, primeiro, deve-se responder as seguintes
perguntas:

a) O que se quer mapear? Atores internos, forças externas, mediação e suas

relações?

b) Em que momento do conflito? Selecionar o modelo de conflito que será

analisado.

c) De qual ponto de vista? O mapa mostra a perspectiva de só uma das partes, de

quem o realiza; por isso, é bom procurar fazer o mapa da perspectiva das
diferentes partes.

Buscar reconciliar estes diferentes pontos de vista é realmente trabalhar com o

conflito.

Esta técnica nos permite ver mais sobre os diferentes motivos que têm as partes
para agirem de certa maneira ou sobre o que as determina.

No mapa, deve-se colocar o ligar que ocupamos na situação analisada.

No mapa, deve-se representar os diversos grupos que intervêm no conflito.

É necessário estabelecer, no mapa, a simbologia e seu significado. E podem ser

incluídos tantos símbolos quantos forem necessários, sempre e quando tiverem
sentido para os observadores do mapa.
 Simbologia do mapeamento: exemplos e componentes

EXPLICAÇÃO: Nos mapas, são utilizadas convenções especiais. Talvez você

queira criar as suas próprias.

Os círculos indicam os atores da

situação; tamanho = poder que se
tem em relação ao tema ou
problema;

Uma linha reta indica um vínculo,

ou seja, uma relação bastante
forte;

Uma linha dupla de ligação indica

uma aliança;

Uma linha pontilhada significa um

vínculo informal ou intermitente;
As flechas indicam a direção
predominante de influência ou
atividade;

As linhas quebradas mostram

discordância, conflito, luta;

Uma linha dupla perpendicular à

outra linha indica uma conexão
quebrada;

Um quadrado ou retângulo
representa um tema, um assunto
ou qualquer coisa que seja
pessoas;

Uma sobra mostra atores que têm

influência mas que não estão
diretamente envolvidos;
 Exemplo

Conflito pela ocupação de via pública

entre vendedores ambulantes e o governo municipal

Moradores Partidos
da região políticos
afins

Governo Vendedores Setores

Municipal ambulantes aliados

Comércio
estabelecido Fornecedores

Câmara de
Comércio

Outros elementos que nos permitem caracterizar os atores são os seguintes:

Grau de adesão
É comum que cada uma das partes não seja internamente monolítica. Cada parte
pode ter pessoas que se encontrem do mesmo lado, mas cujos valores, ou seu
grau de adesão às metas, são diferentes. Existem situações de conflito nas quais
os contendores não estão bem especificados. É importante levar em conta que a
adesão é uma questão de grau. Quanto mais claros e invariáveis forem os limites
de uma coletividade social, mais provável será que os membros da mesma
desenvolvam um sentimento de destino comum e, portanto, sua ação será mais
solidária entre si e terá uma maior coesão para fora.

Grau de organização
Quanto mais organizado estiver o grupo, e quanto mais preceder e transcender a
um conflito específico, maior e mais fácil será o respaldo diante de qualquer
situação de conflito.

O grau de organização se manifesta numa série de capacidades de ação e a

própria comunicação dentro do grupo. Mecanismos de comunicação adequados
favorecem o sentimento de identidade comum e o reconhecimento de suas metas
no conflito.

Nos conflitos entre grupos estabelecidos (governos, organizações sociais

consolidadas, sindicatos), geralmente, pode se dar por certa a aprovação e apoio
de seus membros.

4º Passo:
Localização de necessidades, interesses e posições em
conflito

Esta é uma parte fundamental para a análise do conflito, já que, ao tornar

explícitas tanto as nossas necessidades, interesses e posições, quanto as da
outra parte, poderemos identificar mais claramente os elementos que geram
conflito, assim como as relações não conflitantes entre as partes. Por outro lado, a
diferenciação destes níveis nos dá a oportunidade de centrar a estratégia de
gestão do conflito em função dos interesses de ambas as partes e não em termos
das necessidades e posições, que, como tais, não são negociáveis. A expressão
aberta das necessidades e interesses das partes dependerá, em grande parte,
das condições nas quais se desenvolve o conflito:

• Quando a situação é estável, as relações são boas e há um alto nível de

confiança, e nossas ações e estratégias podem se desprender de nossas
necessidades mais básicas. Pode ser que, se tivermos confiança em outras
pessoas, queiramos descobrir nossas necessidades e discuti-las abertamente;
e pode ser que essas pessoas, através de uma análise ou empatia,
compreendam nossas necessidades, mesmo antes de nós as revelarmos.
• Quando a situação é mais volátil ou perigosa e quando há falta de confiança
entre as pessoas, pode ser que queiramos ocultar nossas necessidades
básicas. Tememos que, se contarmos a outros as nossas necessidades, isso
poderá mostrar que somos vulneráveis e, talvez, este conhecimento lhes dê um
poder extra para nos prejudicar. Se nos escondemos uns dos outros, é menos
provável que sejamos capazes de entender nossas necessidades através de
uma análise e empatia, já que a falta de conhecimento e a desconfiança muda
as percepções que temos do outro.

Em tais situações conflitantes e instáveis, é possível que as ações já não surjam

diretamente de nossas necessidades. Assim, as pessoas podem se fixar nos
interesses num nível mais coletivo e abstrato. Quando abordam esses interesses,
podem chegar a tomar e defender uma posição ainda mais distante das
necessidades originais.

Quando a disputa ou contenda se desenvolve em torno de posições, é menos

possível se chegar a acordos. As posições envolvem identidades, concepções,
opiniões que não são objeto de negociação ou intercâmbio. Portanto, é necessário
retomar as bases originais do conflito, necessidades e interesses, para abrir um
âmbito propício de diálogo e entendimento na busca de opções de benefício
mútuo.

Suponhamos o caso em que uma organização social precisa resolver uma série
de problemas relativos à melhoria das condições de vida da comunidade; além de
seu interesse em resolver a problemática social, tem a necessidade política de
manter sua liderança e a representatividade num determinado setor do município.
Se esta organização não encontrar canais de interlocução e resposta a suas
demandas, é provável que assuma uma postura de desqualificação e
confrontação em relação ao governo municipal.

Se, em lugar de abrir espaços de entendimento, houver uma maior distância entre
a organização e a autoridade, podemos esperar uma dinâmica na qual o grupo se
concentre progressivamente em seus interesses mais abstratos e desenvolva
posições que podem chegar a ser irreconciliáveis com as do governo local, e
conseqüentemente, aumentarão as condutas conflitantes entre as partes.

É possível supor que das demandas em torno das condições de vida de um setor
da população se evolua para uma luta de denúncia e impugnação da
administração municipal. A polarização pode levar à substituição de uma
reivindicação social e democrática por uma ordem de destituição ou revogação do
mandato do governante.

Mas, isto traz êxito para a organização social ou para o governo? Se falarmos
pragmaticamente, defender esta postura vai garantir que se atenda as
necessidades originais? Não; ao contrário, assumir estas posturas garante que
não se atende as necessidades originais, provavelmente nem no futuro.
A prática de analisar profundamente as necessidades, interesses e posições de
ambas as partes pode nos ajudar a resolver adequadamente o conflito. Neste
caso, na base do conflito encontra-se a necessidade de um setor local de
solucionar problemas básicos, e o interesse da organização em ter respaldo e
representação ao desempenhar um papel significativo na busca desses
satisfatores sociais.

É no campo das necessidades e interesses que podemos encontrar elementos

comuns para possibilitar um acordo que dê uma solução produtiva ao conflito.
Melhorar a situação da comunidade, bem como estabelecer mecanismos de
diálogo e concertação com a cidadania fazem parte dos objetivos do governo
municipal.

Para facilitar a análise, podemos utilizar um esquema chamado

A rosquinha das necessidades.

Posições

Interesses

Necessidades

O sentido da rosquinha consiste em representar graficamente a possibilidade de

lhe tirar tantas camadas quanto possíveis (camadas que foram sendo
acrescentadas por meio do conflito, falta de estabilidade e falta de confiança) e
tentar resolver as necessidades autênticas, que são a base das ações individuais
e de grupo das pessoas. Um objetivo a longo prazo é melhorar a comunicação e a
confiança até o ponto em que as pessoas possam descobrir suas próprias
necessidades e compreender e tentar enfrentar as necessidades mútuas. Mas,
antes que se atinja este ponto, podemos desafiar as pessoas a examinarem se as
ações e estratégias que adotaram são uma boa forma de promover seus próprios
interesses e enfrentar suas próprias necessidades.

Necessidades. São aqueles satisfatores ou condições que as partes

necessitam, seja em sua situação material ou subjetiva, e que
estão presentes além de sua possível solução ou atendimento.

Interesses. São os meios para resolver essas necessidades.

Posições. São as posturas que cada parte assume diante da situação

conflitante e inclui opiniões, avaliações e percepções sobre a
mesma.

POSIÇÕES

INTERESSES

NECESSIDADES

Grupo A Grupo B

Quando o Grupo A e o Grupo B começam a negociar, é provável que o façam

tomando posições. Neste nível, têm muito pouco em comum. Entretanto, se forem
capazes de aprofundar mais em seus interesses e necessidades, é mais provável
que encontrem alguns pontos em comum.

Eis a importância de identificar as necessidades, interesses e posições de ambas

as partes. Um exercício que exige empatia e disposição para encontrar aspectos
convergentes e opções de solução.

A relação entre estes fatores e as condições que se encontram na base dos

conflitos pode produzir ou não conflitos manifestos.
Exercício
Preencher o quadro fazendo um esforça para refletir, de maneira aberta, o que
cada parte realmente considera para identificar interesses compartilhados,
conflitantes e diferentes.

A B

Posições

Interesses

Necessidades
5º Passo:
Identificar as características do conflito

Dimensões do conflito
Para entrar numa avaliação mais precisa do conflito, particularmente nos casos
em que a situação de conflito é complexa e exige uma análise mais profunda para
determinar cuidadosamente a gestão adequada para melhorar a situação, é
conveniente considerar suas dimensões.

1. Consciência. Conflitos latentes, visíveis ou abertos.

Um aspecto fundamental dos conflitos é a consciência que têm as partes de que

existe uma incompatibilidade.

Para que os conflitos sociais venham à luz, é preciso que se cubra três aspectos
importantes da consciência:

a) Os grupos ou as partes do conflito devem estar conscientes de si próprios como

entidades coletivas, separadas uma da outra.

b) Um ou mais grupos devem se sentir insatisfeitos em relação a outro grupo.

c) Devem acreditar que podem reduzir sua falta de satisfação com o outro, agindo
ou sendo diferentes; ou seja, que devem ter metas que implicam que o outro
grupo ceda ou que, de outro modo, não estaria disposto a ceder.

Segundo Boulding1, o conflito é uma forma de concorrência onde as partes que

lutam reconhecem ter metas incompatíveis.

Um conflito pode estar latente e não ser reconhecido por seus participantes, mas
não por isso deixa de existir. Ou seja, existem interesses mutuamente
incompatíveis de maneira objetiva e subjacente, embora as partes não estejam
conscientes disso.

Se, como dizíamos anteriormente, o conflito é uma relação entre dois ou mais
grupos que têm ou pensam que têm objetivos incompatíveis, podem ocorrer as
seguintes possibilidades em relação à conscientização sobre o conflito:

1
Boulding (1962), citado em Sociología de los conflictos sociales, Lowie Kriesberg, Ed. Trillas,
Nova Jersey, Eva: 1975, p. 16.
 Compatibilidade de metas e condutas

Metas Metas
compatíveis incompatíveis

Condutas Ausência Conflitos

compatíveis de Conflito latentes

Condutas Conflitos Conflitos

incompatíveis visíveis abertos

Neste esquema, pode ocorrer uma série de possibilidades:

A. Ambas as partes acreditam que existe um conflito

1. Situação objetiva conflitante: percepção correta e real do conflito.

É o caso em que existe um conflito real. As partes assim o percebem e

agem em função dele.

2. Situação objetiva não conflitante: percepção não realista, devido a uma

comunicação inadequada ou incorreta.

Em certas ocasiões, pode acontecer uma situação conflitante sem bases

reais e que pode ser motivada por relações inadequadas, falta de
comunicação e de entendimento. As tensões que são geradas neste tipo de
situação podem ser resolvidas estabelecendo-se canais de informação, de
comunicação e diálogo.

B. Uma das partes acredita e a outra, não.

 3. Situação objetiva conflitante: percepção incorreta, que exige a
conscientização da incompatibilidade para se poder resolvê-la.

Para isso, é necessário explicitar as causas do conflito e o objeto em

disputa, de tal maneira que seja possível estabelecer uma estratégia para a
resolução de um conflito que ambas as partes reconheçam.

4. Situação objetiva não conflitante: conflito irreal, que parte de uma

interpretação incorreta da situação.

C. Nenhuma das partes acredita que haja um conflito

5. Situação objetiva conflitante: conflito latente, falsa consciência devido ao

fato de que ele não foi expresso.

Também pode se dever a uma manipulação ou engano.

6. Situação objetiva não conflitante: ausência de conflito.

Crença das partes em

relação à situação conflitante

Situação Ambas acreditam Uma das partes Nenhuma das

Objetiva que existe um acredita e a outra, partes acredita que
conflito não haja um conflito
Conflitante 1 3 5
Não conflitante 2 4 6

A importância de conhecer a consciência que as partes têm do conflito e sua

relação com as bases objetivas do mesmo nos permitirá ter uma melhor gestão do
conflito quando este for aberto, prevenir situações conflitantes que ainda não
foram expressas e desativar relações conflitantes que não têm base real.

Por exemplo, no caso em que dois grupos distintos de solicitantes de moradias

estejam realizando as gestões oportunas para a obtenção de um mesmo terreno,
mas um desconhece a existência do outro grupo, podemos agir com antecipação
evitando que o conflito se manifeste oferecendo alternativas para ambas as partes
oportunamente.

Num caso em que se apresenta uma relação conflitante entre uma equipe de
trabalho com seu chefe imediato, devido a um problema de trato ou métodos de
direção, podemos facilitar uma melhor comunicação e organização evitando que
um mal-entendido se transforme numa fonte de conflitos.
Como temos visto neste manual, o que temos que ir construindo é uma cultura de
diálogo e a capacidade de nos relacionarmos positivamente para canalizar
produtivamente a conflitualidade da nossa comunidade na medida em que esta
nos obriga a buscar novas soluções e a desenvolver novas formas de
comunicação e interação.

2. A intensidade. Relação: atitudes, condutas e contexto

Outra dimensão fundamental do conflito social é o seu grau de intensidade. A

intensidade pode variar de acordo com os sentimentos ou a conduta de quem
participa no conflito.

Os sentimentos podem ser mais ou menos intensos, dependendo de até que

ponto as partes estão entregues às metas que desejam atingir, quanta hostilidade
sentem reciprocamente e quanto desejam prejudicar uns aos outros.

Contudo, podemos dizer que os sentimentos e atitudes estão geralmente

associados às condutas e ambos têm um impacto no contexto e sofrem um
impacto deste, isto é, nas bases objetivas do conflito. Estes três fatores
encontram-se ligados entre si e para melhorar uma relação conflitante será preciso
buscar as mudanças necessárias em todos os aspectos.

As condutas de uma parte influenciam as atitudes da outra parte e vice-versa. Por

exemplo, se um gruo partidário se manifestar repetidamente para exigir cargos no
governo municipal, o outro pode sentir-se hostilizado e desenvolver um
ressentimento contra esta demanda, o que poderia provocar reações como a
imposição de uma norma segundo a qual toda nova contratação será faculdade
exclusiva do prefeito.

Um esquema que pode nos ajudar a trabalhar esta parte da análise é “O Triângulo
de Mitchell”,2 uma técnica que permite analisar as perspectiva das partes em
conflito.

Esta técnica se baseia nas idéias de Chris Mitchell, que sugeriu que os conflitos
têm três componentes: o “contexto” da situação, a “conduta” dos envolvidos e
suas “atitudes”.

Estes três componentes têm influência uns sobre os outros, em relação a si

próprios e em relação à outra parte.a conduta de um grupo influencia na conduta
do outro grupo.

• O contexto. É a explicação que cada uma das partes dá sobre a estrutura do

conflito.

2
Esquema utilizado nas Oficinas de resolução de conflitos da RTC.
• A atitude. São as interpretações, posições ideológicas, sentimentos, etc. que
incidem do outro, as atitudes que, segundo a parte analisada, tem o oposto.

• A conduta. São as ações de uma parte que incomodam a outra parte, a parte
analisada.

Utiliza-se um triângulo por cada parte envolvida no conflito.

Para modificar a situação do conflito é preciso mudar um dos fatores do triângulo.

Esta técnica ajuda as partes a ver quais são suas condutas e atitudes que
incomodam seu adversário e as condutas e atitudes do outro que lhe afetam ou
incomodam.

Os três aspectos devem ser trabalhados para se conseguir uma situação estável;
se não for feito assim, o conflito voltará. Não é preciso fazê-lo tudo ao mesmo
tempo, mas sim fazê-lo em algum momento.

Triângulo de Mitchell A-B-C

Exemplo de temas
Contexto
Temas:
Justiça/injustiça
Direitos
Discriminação
legal
Estruturas
políticas e
econômicas

Conduta Atitude
Temas: Temas:
Discriminação social Preconceito
Ataques Medo
Segregação Ódio
Marginalização Alienação
Despejo Recusa a um
compromisso
Este exercício funciona melhor se cada uma das partes procurar honestamente e
com empatia localizar a perspectiva em relação ao contexto (os fatos e nossa
percepção dos mesmos), as condutas (os comportamentos frente a esses fatos),
as atitudes (sentimentos, posturas).

Em qualquer situação de conflito, distintos atores têm diferentes experiências e

percepções a partir das quais desenvolvem determinadas atitudes e
comportamentos. É provável que atribuam o conflito a diferentes causas. Cada
grupo se fixa naqueles temas que mais lhe dizem respeito e, particularmente,
naquelas áreas onde mais sofre.

Por este motivo, na análise do conflito, é preciso procurar conhecer a percepção

que ambas as partes têm de suas causas, os temas ou o contexto que determina
as bases do conflito e os sentimentos e comportamentos que são gerados em
cada um dos grupos.

Embora pareça que as atitudes e os comportamentos estão sempre associados,

às vezes, não é assim. Podem ocorrer casos em que, embora as partes sintam
uma grande hostilidade, não procuram prejudicar seus adversários, devido ao fato
de existir a crença de que ações violentas teriam fortes represálias ou
simplesmente não seriam o caminho para atingirem suas metas.

No caso contrário, podem se apresentar condutas violentas, sem sentimento de

hostilidade, induzidos pela convicção de que a coerção é um meio válido para
atingirem seus objetivos, como nas guerras convencionais.

3. Regulamentação

É o ponto até onde está regulamentado ou institucionalizado o conflito. Ou seja, a

definição das regras sobre os meios empregados para se perseguir metas
incompatíveis.

Para que estas regras sejam funcionais, elas devem:

a) ser aceitas por ambas as partes,

b) ter um marco de legitimidade, seja legal, por tradição ou pela intervenção de

um terceiro reconhecido pelas partes, e

c) determinar sanções para garantir sua aplicação.

O controle da conduta é maior quando os participantes acreditam que de tal modo

nas regras que sua violação faz com que quem incorrer em desrespeito a elas terá
um sentimento de culpabilidade; ou quando as regras não dependem diretamente
das partes ou quando se sabe que quem não as cumpre é punido.
Há conflitos que estão tão regulamentados e institucionalizados que os
participantes nem sequer consideram que estão em conflito: os julgamentos
judiciais, as campanhas eleitorais, as diferenças partidárias na câmara, embora
persigam metas mutuamente incompatíveis, os procedimentos podem ser tão
aceitos pelos participantes que se torna mínima a hostilidade.

Entre as experiências de institucionalização para a gestão de interesses em

conflito, além dos que determina a lei como a câmara, o Conselho de
Desenvolvimento, em alguns municípios foram criados os Conselhos Setoriais, ou
mesas de concertação social, organismos cuja função é dirimir os diferentes
interesses num determinado setor: comércio, transporte, habitação, etc.

Estas instâncias estão autorizadas a resolver assuntos que geram controvérsia

entre grupos relacionados por alguma atividade como, por exemplo: usuários de
transporte e transportadores, comércio ambulante e comércio estabelecido,
associações de pais de família, docentes e autoridades educacionais. Se os
setores conseguem negociar e pactuar soluções de consenso, a autoridade
municipal não intervém e aceita o acordo dos Conselhos. Se as partes não
conseguem chegar a um consenso quanto a uma solução, o governo municipal
retoma o problema e tem direito a definir unilateralmente.

4. Pureza. Relação entre as partes além do conflito.

O ponto até onde a relação entre as partes for puramente conflitante.

Duas partes com certas bases conflitantes entre elas têm também certos
interesses comuns e complementares e, portanto, podem se dedicar igualmente à
cooperação e ao intercâmbio.

No conflito puro, falamos de um jogo de soma zero; isto é, o que uma das partes
perde a outra ganha.

Nos conflitos sociais e municipais (falamos de conflitos de motivos misturados)

aos quais temos nos referido, os que participam têm laços mais ou menos comuns
e podem estar mais ou menos integrados uns com os outros. Se as partes
estiverem muito integradas ou tiverem muitos elementos em comum, a questão
objeto da contenda não será considerada como uma situação simples de soma
zero pela forma como afetará o resto das relações entre elas.

Neste sentido, é importante evitar a tendência a totalizar a relação das partes a

partir do conflito; ao invés disso, tentar o contrário encontrando no próprio ponto
do conflito o que pudesse ser convergente e ajudar numa aproximação, através do
intercâmbio e da cooperação na busca de soluções.
Em resumo, a pureza de um conflito depende do conjunto completo de relações
entre as partes e da maneira como estas vêem a questão em disputa, de maneira
isolada ou como parte da uma ampla gama de interesses comuns.

A pureza do conflito afeta sua intensidade e a escolha dos métodos para se

conseguir um acordo coletivo.

No caso dos conflitos municipais, este é um ponto da análise fundamental, já que

as partes envolvidas geralmente têm um sistema de relações mais amplo e uma
interdependência que supera os momentos de conflito. É o caso das equipes de
governo, a relação do governo com grupos sociais, o governo municipal e as
dependências estaduais e federais, etc.

5. Desigualdade de poder

É o grau até onde uma das partes tem poder em relação à outra.

A partir deste enfoque, para a resolução de conflitos se utilizará o termo poder

para nos referirmos à força coercitiva que um dos lados pode exercer contra o
outro, independentemente do que a outra parte pensa sobre a legitimidade desta
capacidade para dirimir o conflito.

O poder que se aplica em função de um conflito é relativo e tem vários

componentes:

Ao se exercer uma força contra a outra parte, ou mesmo ao se organizar para

fazê-lo, são produzidos certos custos.

A dimensão dos custos em relação aos recursos que cada parte tem para outros
fins afeta o seu poder relativo.

Por exemplo, se um governo local tentar resolver um conflito com um grupo de

pressão social que conta com a simpatia de outros setores da população, sob o
princípio de autoridade aplicando a força pública, é possível que sejam gerados
importantes custos em termos políticos e de legitimidade diante do resto da
sociedade, e até mesmo que se produza um sentimento de solidariedade e
adesão ao grupo reprimido, o que reduziria suas possibilidades para estimular
outros programas ou medidas de seu interesse que necessitam do apoio e
consenso social. Nesse caso, o governo sabe que, embora tenha essa fonte de
poder, não pode simplesmente utilizá-la sem considerar seus custos. É por isso
que seu poder de coação é relativo.

Também são gerados custos pela resistência à coerção da outra parte. Quem
sofre uma ação de força ou uma medida de pressão também terá que avaliar os
custos que terá por resistir a essas ações.
Os custos são significativos somente em relação ao que cada uma das partes
almeja.

Por exemplo, num conflito em que o governo municipal pretende limitar o

crescimento urbano e os moradores de uma comunidade pretendem legalizar seus
terrenos numa área restrita.

Os habitantes do bairro ou da região podem considerar tão importante sua

reivindicação de regularização da ocupação e posse da terra que estariam
dispostos a suportar grandes custos, por exemplo, de tempo, mobilização de
recursos humanos, desgaste, repressão, etc., enquanto que o governo municipal
poderia não estar disposto a suportar grandes esforços num objetivo que não é
crucial para ele.

Isto explica como é possível que uma das partes, com uma força aparentemente
pequena, resista e até prevaleça sobre uma força maior.

Embora as relações de poder tenham uma importância fundamental em qualquer

luta ou confronto de interesses sociais, este é um componente relativo, já que as
conseqüências dos diferentes graus de poder entre as partes dependem de muitas
outras circunstâncias.

6º Passo:
Condições e expressões do conflito

Para se determinar a melhor maneira de administrar um conflito social, será

necessário identificar os indicadores que nos permitam ver até que ponto se
aprofundou numa situação conflitante e em que fase do seu ciclo ela se encontra.

Embora não exista um sistema de indicadores válido para qualquer conflito,

podemos situar alguns campos nos quais se deveria prestar atenção para se
encontrar esses sinais que nos permitam interpretar o nível de confrontação em
que se encontra um conflito:

a) Tensão e inquietação da população: freqüentes incidentes públicos, constantes

mostras de descontentamento, situações voláteis com respostas muito reativas
em alguns setores da população, adesões generalizadas ao protesto, um
aumento dos índices de violência social e institucional, etc.
b) Falta de representação: há setores que se encontram isolados, sem canais de
comunicação e interlocução, que começam a desenvolver um sentimento de
injustiça por não serem escutados ou levados em conta.

c) Falta de equidade: situações de desenvolvimento desequilibrado nas

condições de vida podem se transformar em fonte de conflito diante da
consciência coletiva das carências e a falta de satisfatores necessários.

Os sistemas de indicadores são projetados para os diferentes tipos de conflito. Se

falarmos de conflitos internos, as expressões da situação conflitante se referem ao
ambiente de trabalho (tensão e inquietação), à busca de vários canais para
expressar exigências ou insatisfação (falta de representação), à desigualdade nas
condições e critérios para as relações políticas e trabalhistas que existem no
governo municipal (falta de equidade).

Diante de conflitos sociais, devemos estar atentos às condições e às expressões

que um conflito vem manifestando em seu desenvolvimento, a fim de poder situar
o momento onde se encontra e projetar seu possível curso, para que se tome as
medidas preventivas necessárias.

Por exemplo, o agravamento da insegurança pública vai gerando uma situação

conflitante que pode ser manifestada através de diversas formas de protesto e
descontentamento, em incidentes de violência social, que carece quase sempre
de canais de expressão e participação da população, que provoca sentimentos de
indefeso na cidadania.

Para se planejar uma estratégia que nos permita canalizar produtivamente esta
energia social para a solução do problema, o seguimento de indicadores nos ajuda
a identificar áreas mais sensíveis do conflito, seu grau de intensidade e amplitude
e a determinar nossas capacidades de resposta imediata.
Capítulo 4

Etapas do conflito

Para se planejar uma estratégia de gestão do conflito é bom conhecer a maneira

como se desenvolve o conflito e as diferentes fases pelas quais ele passa com o
objetivo de situar em qual etapa do seu ciclo se encontra e poder agir a partir de
então.

Entretanto, é importante considerar que a etapa do conflito que analisamos, ou na

qual nos encontramos, será diferente conforme o ponto de vista de onde
olharmos. É possível ir de uma etapa a outra ou pular algumas delas; também, o
tempo de duração de cada etapa pode variar.

Neste sentido, o processo que se expõe a seguir é um modelo típico que pode nos
orientar no conhecimento do que geralmente é o curso de um conflito para
identificarmos as condições de seu surgimento, como se desenvolveu, que
mudanças originou, que ações foram realizadas por cada um dos grupos
envolvidos, qual é sua fase atual e como pode se desencadear no futuro.

Para analisarmos o desenvolvimento do conflito, podemos considerar as seguintes

etapas:
1. Todas as relações entre as partes
Os conflitos sociais são relações sociais. Particularmente no caso dos conflitos
municipais aos quais temos nos referido, as partes contendentes têm diversas
relações e não apenas relações conflitantes. Ou seja, há outras interações que
ocorrem além do conflito e que podem ser cooperativas ou complementares. É por
isso que o ponto de partida na análise seria o reconhecimento do tecido amplo e
diverso de relações entre as partes, com as quais convivem e coexistem de
maneira interdependente.

É necessário considerar o contexto de relações para enfocar a gestão do conflito

de maneira positiva, sob o entendimento de que outros vínculos e a permanência
deles excedem o marco e a temporalidade do conflito, e é por isso que não
podemos propor uma solução de ruptura, quando a relação entre as partes
transcende o conflito específico.

Por exemplo, numa relação entre membros do governo municipal, pode ocorrer
uma disputa em torno de certas propostas para o município, mas deverão se
manter unidos diante de um problema ou conflito com o governo estadual ou
federal.

2. Bases objetivas do surgimento do conflito

Esta etapa refere-se à gestação tanto das condições objetivas quanto da
conscientização sobre as mesmas para que se expresse um conflito social.

Ocorrem conflitos que respondem a condições de desigualdade ou desequilíbrio

que têm prevalecido durante um longo tempo, mas para que se gere o conflito é
necessário um processo de consciência que reconheça esta situação e leve à
decisão de agir para modificá-la.

É o caso de comunidades de alta marginalização num município. Se uma

coletividade de quem as habita se conscientizar de sua situação de desigualdade
e assumir que é possível melhorar sua situação, se conseguir que o governo
municipal faça um investimento significativo nesse lugar, pode-se estar gerando
uma situação conflitante ao redor da disputa por recursos públicos. Ou pode
ocorrer que a comunidade não assuma sua condição de desigualdade ou
simplesmente não acredite que possa mudá-la e, portanto, não é gerado o conflito,
embora haja as condições.
3. Confrontação, perseguição de metas
Nesta etapa, há um reconhecimento de metas incompatíveis, ou seja, de
interesses opostos, de tal maneira que a ação de uma das partes dificulta a
atuação da outra em termos dos objetivos que se propôs, as ações previstas e os
resultados esperados.

Neste momento, ocorre o que se denomina de perseguição de metas, que

envolve, na análise, o exame dos métodos as partes que empregam para alcançá-
las. Os métodos podem ser muito diferentes e é importante tentar identificá-los
para tornar nossa intervenção mais produtiva. Alguns deles podem ser:

a) A persuasão: quando uma das partes busca convencer seu oponente de que
concorde com as metas que deseja alcançar, não por temor ou por esperar
alguma recompensa, mas porque convém aos seus próprios interesses e
valores mais profundos ou de longo prazo, através de uma comunicação
aberta e leal.

b) As recompensas contingentes: um lado oferece ao outro um incentivo

desejado de forma positiva, em troca de alguma concessão que facilite o
alcance de alguma de suas metas como, por exemplo, com uma negociação
integradora onde se pretende uma solução onde todos saem ganhando
(Ganhar-Ganhar). A recompensa pode ser não tangível, como a aprovação ou
a aceitação da diferença.

c) A coerção: envolve o uso da força para impor avanços na obtenção da meta

desejada, tentando fazer com que a outra parte ceda por temor ou por ter
sofrido prejuízos reais. A coerção é condicional, ou seja, depende da conduta
do outro lado e pode ser aplicada ou simplesmente utilizada como ameaça. A
coerção é um castigo e pode ter diferentes modalidades: dano físico, sanções
econômicas ou materiais, ações que impeçam fisicamente que o oponente faça
o que deseja.

Escolha de Meios
A escolha dos meios pode ser combinada utilizando ao mesmo tempo o
oferecimento de benefícios, mantendo como ameaça a coerção. Entre estes três
tipos de incentivos, podemos encontrar modos muito distintos da conduta
conflitante para alcançar metas. Alguns exemplos são:

A) A não violência: pode-se considerar uma grande variedade de modalidades

de meios não violentos para se perseguir objetivos:

Por exemplo, Sharp3 destacou diversos tipos de não violência:

3
Gene Sharp, “The meaning of no violence”, em The Journal of conflict resolution, 3, p. 41-66.
1. A não resistência, na qual o povo se retira para dentro de sua própria pureza;

2. A revolução não violenta;

3. A reconciliação ativa;

4. A resistência passiva ou a falta de cooperação;

5. A ação direta não violenta onde as pessoas intervêm para interromper os

procedimentos inaceitáveis;

6. A satyagraha ou “força da verdade”, como formulou Gandhi e que contém três

conceitos fundamentais: a verdade, a não violência e o sofrimento próprio.

A não violência é dirigida à persuasão moral e trata-se de um meio porque a

resistência passiva e a falta de cooperação fazem com que aumentem os custos
para o outro lado da busca de suas metas. Os custos são por ter que usar a
violência para vencer quem exerce resistência e aceitar a carga moral da
repressão.

B) A institucionalização da regulamentação dos conflitos. Em muitos casos, a

conduta conflitante é administrada dentro de um conjunto de normas e regras,
que estabelecem os meios que são legítimos para se alcançar os fins.

As regras que provêm de uma tradição oral, que são transmitidas de geração para
geração, como no caso dos sistemas de alguns povos indígenas para a resolução
de seus conflitos internos, onde as instâncias sancionadoras e a codificação por
precedente fazem com que as regras sejam menos vulneráveis à interpretação
dos contendores.

Alguns destes sistemas são notáveis pelo valor que dão à busca do consenso em
intensas jornadas de diálogo coletivo e à busca do acordo de partes para a
solução dos conflitos, integrando conceitos como o equilíbrio e a harmonia como
elementos a estarem presentes no resultado final. Neste campo de nossa história,
há uma grande contribuição que devemos recuperar.

O mesmo ocorre com as leis escritas, cuja existência exterior lhes confere uma
qualidade de independência frente ao conflito particular que ajuda a sua
manutenção e obriga a respeitá-las.

O grau de institucionalização das regras para condutas conflitantes depende de

três fatores:

a) Que as regras tenham uma existência externa, independente dos atores.

b) Que estejam interiorizadas nos atores participantes.

c) Que tenham um respaldo dado por meio de sanções.

C) Intervenção de um terceiro. Ou seja, as intervenções para arbitragem,

mediação, facilitação na gestão de um conflito. Geralmente, a conduta
conflitante está regulamentada ou institucionalizada nesses casos. Este tipo de
participação no conflito favorece o uso dos métodos persuasivos, que
pretendem ser corretos em função de princípios compartilhados.

Normalmente, cada um dos grupos contendentes tentará persuadir, compensar ou

exercer coerção sobre o terceiro para obter seu apoio. É provável que a
imparcialidade de quem cumpre estas funções ocorra em relação com o equilíbrio
de poderes.

Entretanto, a escolha dos métodos ocorre em função de certos fatores, tais como:

a) a questão em litígio;

b) as características da parte em conflito;

c) o conjunto completo das relações entre as partes;

d) o ambiente ou contexto dos adversários (identidade coletiva, sentimento de

injustiça, consciência sobre as metas incompatíveis).

É importante dizer que estes fatores influenciam uns aos outros e se afetam
mutuamente. A escolha de um modo para a perseguição de metas é algo que se
define constantemente.

4. Escalada do conflito
É o aumento das condutas conflitantes. Este incremento na dimensão da
conflitualidade envolve vários elementos, desde os sentimentos que se
desenvolvem na relação conflitante, mas sobretudo as ações onde se expressam
estas condutas.

Na medida em que prevalece a opção da coerção para se dirimir um conflito,

aumentará a dimensão da conduta conflitante, se na coerção for utilizada a
violência, será ainda maior a dimensão da conduta conflitante.

A escalada ocorre quando as pessoas que participam num conflito acreditam que
os lucros, no caso de um triunfo, e as perdas, no caso de uma derrota, serão
maiores que os custos de aumentarem sua própria conduta conflitante; da mesma
forma, serão capazes de absorverem a maior coerção do outro.
É bom nos perguntarmos quais são os elementos que podem estar determinando
esta decisão, assim como a disposição de gastar maiores recursos em exercer
pressão e resistir à do adversário.

Outro questionamento que devemos nos fazer é porque aumentam as esperanças

de vitória ou os temores pela derrota durante um conflito social que determinam a
mudança de condutas para a escalada.

Para o nosso enfoque de gestão de conflitos, uma tarefa fundamental é tentar

evitar a escalada de um conflito, enquanto que este implica em maiores
sofrimentos pelo uso da coerção.

5. Crise
Existe uma confrontação aberta e o conflito teve uma escalada tornando cada vez
maior a conduta conflitante. Nesta etapa, é muito mais difícil intervir para mudar a
situação, mas não é impossível.

A crise pode ser expressa através da violência, a quebra da comunicação, a

inibição, o boicote entre as partes, ou seja, o predomínio das formas de coerção e
a luta de poderes.

Modo de término

Perseguição
de metas

Conflito social

Relações de
conflito objetivo

Todas as relações
entre as partes
O que podemos fazer quando existe uma situação de violência aberta?

A violência pode ser direta ou indireta, pois não é só o que alguém usa
diretamente, mas também o que alguém incita a usar. É o uso da força ou a
coerção para conseguir propósitos, e este uso pode causar danos.

A intimidação é o uso sistemático da violência ou a ameaça de utilizá-la contra

pessoas ou grupos para mudar ou modificar sua conduta semeando medo entre
eles.

As respostas podem provir das vítimas, dos perpretadores, ou de um terceiro de

dentro ou de fora do conflito, ou de todos.

Diante de uma situação de confrontação ou crise pode-se propor diferentes

estratégias:

• Retirar-se. Quando as condições não permitem agir e esperar o momento

propício para intervir.

• Reagir.

• Adaptar-se.

• Apoiar. Linhas de trabalho direcionadas ao apoio das vítimas e a evitar maiores

sofrimentos.

• Intervir. Mediação, opções de solução, arbitragem, facilitação, regulamentação

do conflito, buscar um procedimento que permita institucionalizá-lo e desescalá-
lo.

6. Desescalada
A conduta conflitante não aumenta de tamanho de forma indefinida; deve sofrer
uma desescalada, estancar-se ou parar.

A redução das condutas conflitantes pode ocorrer devido a vários fatores como as
modalidades do conflito e seus lucros e custos; as características dos adversários
e as mudanças que sofrem durante o conflito; as respostas do outro lado; as
questões em litígio e os avanços em função das metas propostas; o contexto
social.
7. Término e resultados
Ocorre quando se produz um passo positivo para mudar.

Cada conflito específico termina e tem um resultado.

Terminar um conflito implica que vários estejam de acordo; os participantes ou os

observadores afirmam que chegou ao seu fim. Isso pode ser explícito ou implícito
e pode ser afirmado só por um dos lados ou ser um acordo entre ambos.

Pode-se distinguir quatro tipos de resultados:

a) acordo (cada uma das partes cede algo)

b) retirada (retirada de demandas)

c) imposição (ganhar – perder)

d) conversão (aceitar a meta do outro).

8. Pós-conflito/pré-conflito
Todos os conflitos acabam, mas geralmente o fim pode ser o início de um novo
conflito, considerando-se que há conseqüências não previstas dos conflitos ou que
o cumprimento dos resultados não foi o esperado.
Etapas de um conflito

Conflito objetivo

Resultado
Processos de
conscientização
Processos
de término

Conflito

Modos de término Modalidades do

conflito

Processos de Processos
desescalada de escalada

Crise

Confrontação Resultado

Pré-conflito
Pós-conflito
Capítulo 5

Gestão do conflito
Se quisermos construir a paz, os meios que vamos usar para construí-la
têm que estar em conformidade como objetivo que queremos.

Premissas básicas para tornar o conflito produtivo

a) O reconhecimento e a aceitação de que está se vivendo uma situação de
conflito.

b) Ter vontade e disposição para resolver positivamente o conflito.

c) Reconhecer o direito e a legitimidade de ambas as partes de apresentarem

suas necessidades e interesses.

d) Estar disposto a defender os interesses fundamentais de ambas as partes.

e) Que ambas as partes estejam dispostas a iniciarem um intercâmbio de

dependência mútua que inclua, ao invés de excluir, os grupos envolvidos.
 Todas as relações entre as partes
! Além do conflito, há outras relações entre as partes que podem ser
cooperativas ou complementares.

! Muitas vezes, a existência de outros vínculos e a permanência dos

mesmos ultrapassa o marco e a temporalidade do conflito.

Por isso, é necessário considerar o contexto do conflito para

se encontrar os elementos que nos permitam administra-lo de
positivamente.

COMPARTILHADOS

OPOSTOS
DIFERENTES

Todas as relações entre as partes

Identificar os elementos em comum que nos permitirão criar

uma relação para uma solução positiva do conflito.
Desenho de uma estratégia para administrar o conflito
Depois de termos analisado os diferentes componentes do conflito, ou seja, o tipo
de conflito, o objeto da contenda, as necessidades, interesses e posições, os
atores, as condutas, as etapas, podemos determinar a forma como deve ser
administrado o conflito e os instrumentos que podem nos ser úteis para fazermos
uma intervenção positiva no esmo:

1. Objetivo

Com as informações obtidas, devemos estabelecer o objetivo da nossa

intervenção para a solução do conflito. Ou seja, aquilo que é necessário mudar
para modificar as bases do conflito e melhorar a situação.

O objetivo deve ter precisão e viabilidade, considerando os diferentes fatores

envolvidos no conflito e as condições realistas de uma intervenção para resolver o
conflito.

Pode-se propor um objetivo geral e uma série de objetivos particulares que

atendam diferentes aspectos do conflito.

Objetivo
a) Deve refletir:

b) O propósito de nossa intervenção para resolver o conflito.

c) O que é preciso mudar para melhorar a situação para condições futuras

desejáveis.

d) Deve estar focado em resultados.

e) Deve ter precisão e viabilidade.

f) Pode-se propor um objetivo geral e uma série de objetivos particulares que

atendam diferentes aspectos do conflito.
2. Cálculo de possibilidades

A partir dos instrumentos propostos para a análise do conflito, identificar os

elementos que dificultam uma solução produtiva do conflito e as condições que
são favoráveis para estabelecer as estratégias mais convenientes a serem
seguidas.

3. Estratégias para a gestão do conflito

Serão dadas em função das condições particulares de cada conflito. Contudo,

estas deverão considerar uma série de elementos para sua implementação.

A) Criar uma relação ou um espaço para trabalhar o conflito

A busca de soluções produtivas para um conflito de ordem pública ou de grupo

passa pela construção de um consenso mínimo em torno do enfoque, da tarefa de
análise, do desenho do método, seja em alguma das partes ou estabelecendo
pontes entre os diferentes adversários, inclusive em ocasiões desde uma posição
externa ao conflito.

É pertinente, se possível, formar pequenas equipes com esta visão e capacidade

para irem articulando esforços e propostas para uma solução positiva do conflito.

B) O método

Uma decisão que se deve tomar é qual será a nossa estratégia para administrar o
conflito.

Kenneth Thomas4 identificou cinco métodos básicos para enfocar a resolução de

um conflito:

Eles se baseiam em duas dimensões fundamentais para enfrentar o conflito: a

agressividade (na medida em que buscamos satisfazer os nossos próprios
interesses) e a cooperação (na medida em que buscamos satisfazer os interesses
dos demais). Utilizando um modelo bidimensional com valorização alta e baixa
para cada um destes dois comportamentos, temos:

4
Citado no manual El concejal/concejala como facilitadores, IULA/Celcadel.
 Modelo bidimensional

Alta/baixa Alta/alta

Competição Colaboração

compromisso
Agressividade

Esquivamento Acomodação

Baixa/baixa Baixa/alta

1. O esquivamento ou comportamento elusivo

É não agressivo e não cooperador

!----------------------------------------------!

Evitar o conflito, retirar-se, negar sua existência ou simplesmente evitar o

problema, postergando o momento de abordá-lo.

Se não se tratar o conflito, ele permanece e aumentam as possibilidades de sua

escalada com condutas cada vez mais conflitantes. Entretanto, pode ocorrer o
caso de que a escolha seja postergar a nossa intervenção porque:

a) Precisamos ganhar tempo para analisar o assunto, adquirir informações ou

obter assessoramento.

b) Existe um tal grau de tensão no tratamento do conflito que é mais oportuna

buscar um momento posterior para dar tempo para que se acalmem os ânimos.

c) Quando temos limitações objetivas de tempo e recursos para oferecer soluções.

2. A acomodação

Não agressivo e cooperador

!----------------------------------------------!

Quem adota este estilo nega seus próprios interesses para satisfazer os da outra
parte. Esta atitude de ceder em favor do adversário pode ter várias motivações:

a) Quando os benefícios para o conjunto são maiores que as perdas.

b) Quando os problemas por não ceder trouxerem conseqüências graves para o

conjunto.

c) Quando cedendo, imediatamente pode-se obter resultados melhores a longo

prazo.

d) Quando for necessário manter relações construtivas entre ambas as partes.

e) Quando uma das partes reconhece a validade das metas de seu oponente e
adere desinteressadamente a elas.

f) Em assuntos muito importantes para uma parte, que não o são para a outra, ou
que não provocam desvios significativos em relação aos objetivos propostos.

3. A competição

É um estilo agressivo, não cooperador

!----------------------------------------------!

Este estilo é o oposto da acomodação. É uma estratégia motivada pelo poder,

destinada a ganhar a qualquer preço quando se enfrenta uma situação de conflito.
É um jogo de soma zero, no qual o benefício de uma parte se traduz em perda
para a outra.

No caso dos conflitos municipais aos quais temos nos referido, não se trata de
conflitos puros, embora as partes tenham certos interesses comuns e
complementares. A escolha deste método não é recomendável para uma
estratégia para resolver produtivamente o conflito. Algumas circunstâncias
especiais podem tornar conveniente considerá-lo para certos casos:
a) Quando estamos numa situação de emergência, num beco sem saída, e outros
estilos foram experimentados e não funcionaram.

b) Quando está dificultando o cumprimento de direitos, as normas institucionais

ou normas éticas em função do bem comum.

É um método de Ganhar-Perder no qual, levado ao extremo, pode ocorrer uma

situação de Perder-Perder. Ou seja, o nível de competição se polariza em
posições de “se eu não ganhar, tu também não ganhas”. A disputa se torna tão
rígida que não é possível obter resultados. São enfatizados os pontos divergentes
e se desconhece a legitimidade dos interesses do outro.

Nestes casos, a intervenção de um terceiro com funções de arbitragem ou

mediação pode ser útil para voltar a encaminhar a busca de uma solução para o
conflito.

4. A colaboração

É um estilo agressivo e cooperador

!----------------------------------------------!

A colaboração busca encontrar soluções para o conflito em que todos saem

ganhando. É preciso encontrar soluções que satisfaçam as necessidades e
interesses de ambas as partes. Esta estratégia implica tanto em entender por quê
se produz o conflito, como encontrar resultados que eliminem ou, pelo menos,
minimizem as fontes da situação de conflito e sejam aceitáveis para ambos os
contendores.

É a busca de uma solução criativa para um resultado onde todos saem ganhando
(ganhar-ganhar). Tenta aproximar as partes para que alcancem uma posição
aceitável para ambas.

Baseia-se na confiança mútua e é o mais satisfatório e conveniente para as

relações entre as partes.

É o método mais integrador de solucionar problemas, já que aceita os interesses

de ambas as partes e identifica com clareza seus motivos e objetivos. Este
comportamento exige amadurecimento, criatividade, empatia e autenticidade no
tratamento do conflito.

As partes se vêem entre si como unidas na busca de alternativas, investigando

fatos e necessidades para deduzirem deles possíveis soluções. Não há um
confronto de posições, e sim a energia se centra no tema objeto do conflito,
separando as pessoas do problema.
5. O compromisso

É um pouco agressivo e um pouco cooperador

!----------------------------------------------!

As partes tendem ao compromisso quando estão buscando uma solução rápida e

mutuamente aceitável que satisfaça parcialmente a ambas. Sua tática é a
transação que implica em encontrar um meio-termo que todos possam aceitar e
dividir as diferenças entre as partes em conflito.

Visto que esta forma de se tratar um conflito passa pela negociação, é aplicável
para questões que podem ser objeto de um,a negociação, ou seja, para conflitos
de interesses e não de direitos ou valores.

g) A estratégia deve considerar também o acompanhamento e a avaliação do

processo de resolução de um conflito para garantir que sejam feitos os ajustes
necessários para a estratégia proposta, de acordo com os resultados que vão
sendo obtidos, bem como evitar que sejam gerados novos conflitos.

Estratégias para gestão de conflitos

1. Criar uma relação ou um espaço para se trabalhar o conflito.

2. Definir as linhas de trabalho.

3. Selecionar métodos, mecanismos e instrumentos para se

administrar o conflito.

4. Promover relações destinadas a conseguir um apoio cada vez

maior para a solução produtiva do conflito.

5. Elaborar uma ampla gama de opções de benefício mútuo.

C) Definição de linhas de trabalho em relação ao conflito

Uma vez identificadas as bases do conflito, as condutas e as atitudes que

resultaram dele, em alguns casos, será necessário trabalhar diferentes dimensões
e âmbitos do conflito para se conseguir uma situação estável e fazer as correções
necessárias. Daí a necessidade de se identificar os campos de ação onde se faz
necessário agir para se obter uma solução perdurável do conflito e os recursos e
capacidades que terão que ser canalizados das próprias possibilidades ou em
conjunto com outros atores para se consegui-lo.

D) Os mecanismos e instrumentos necessários para se administrar o conflito

Ao descartarmos a coerção como meio para solucionar os conflitos, temos que

utilizar outros mecanismos que nos permitam aproximar as partes e construir
bases de acordo satisfatórias para as partes.

As opções terão que ser definidas em função das características específicas do

conflito. Isso será abordado no capítulo seguinte.

E) Relações

Na medida em que conseguirmos ir articulando diferentes atores num enfoque de

resolução positiva do conflito, construindo alianças e redes de apoio, não só
obteremos mais apoio, mas também aumentaremos os recursos potenciais para
atender as necessidades futuras que a solução do conflito nos exigir.
Capítulo 6

Instrumentos
Apagar a vela do teu companheiro não fará com
que a tua brilhe com mais intensidade.
Anônimo.

A negociação
A negociação é uma prática cotidiana de qualquer autoridade municipal. Uma
grande quantidade de assuntos são submetidos diariamente à necessidade de
acordo para resolver adequadamente diversos problemas: a delegação de tarefas
e responsabilidades, a distribuição e alocação de recursos, as respostas à
demanda cidadã, os conflitos entre distintos setores comunitários, ou a defesa dos
interesses municipais frente a outros âmbitos de governo, etc.

A negociação é um instrumento que possibilita aproximar interesses e setores em

conflito na busca de uma solução aceitável para todos. A prática de negociar
requer o desenvolvimento de habilidades e destrezas que nos permitirão torná-lo
cada vez melhor, ou seja, aprender a negociar para alcançar resultados que
resolvam de maneira estável os conflitos e, dentro do possível, os interesses dos
diferentes contendores.

Uma autoridade municipal que consiga maiores capacidades para negociar,

poderá melhorar relações, abrir novas opções, harmonizar necessidades e
contribuir para a criação de uma cultura política onde o diálogo e o compromisso
se tornem vias confiáveis e críveis para dirimir os diversos interesses sociais e
políticos em seu município.

1. Definição
A negociação é um processo de resolução de um conflito entre dois ou mais
partes através do qual ambas ou todas as partes modificam suas demandas até
chegarem a um compromisso aceitável para todos.

• A negociação envolve duas ou mais partes que percebem competição ou

conflito de interesses ou necessidades e que trabalham para chegar a um
acordo onde todos cooperarão.

• A negociação é um processo sócio-político dinâmico que envolve duas ou mais

partes que concordam em submeter-se a decisões que estão dispostas a
aceitar, embora nem sempre com o mesmo grau de satisfação.

• Negociar é uma atividade permanente e inerente do ser humano, entre a

família, a comunidade, o trabalho, as organizações, o governo, com nossos
amigos e nossos inimigos.

• Negociar implica em comunicar nossos pontos de vista, receber outros,

misturá-los e chegar a soluções convenientes às duas partes.

• Não há negociação se não se tiver que ceder alguma coisa em troca de outra.

• Negociar não é mentir ou enganar com dados falsos, demagogia ou verborréia,

mas convencer a contraparte de que o intercâmbio de concessões deixará
satisfeito a ambos.

• O melhor negociador não é o que ganha todas, mas sim aquele que consegue
que todos os que tiveram a ver com a negociação sintam que tiveram êxito
com a solução adotada.

• Para que haja negociação deve haver algo que o outro tem e que nós
desejamos.

• Para negociar precisamos ter clareza do que queremos e capacidade de pedi-

lo, intercambiá-lo e obtê-lo.

• Para negociar é preciso abertura de critério para admitir ser convencido;

somente quando se está disposto a ceder algo em troca é possível negociar
usando o método de ganhar – ganhar.
• A negociação consiste na aproximação de duas partes opostas até que
alcancem uma posição aceitável para ambas.

• A aceitação leva a aceitações duradouras.

• A negociação só é possível quando as partes estão dispostas a abandonar

suas posturas iniciais e o manifestam assim em determinado momento durante
o processo de negociação.

• A negociação é como montar um quebra-cabeça mas com uma particularidade

muito especial: enquanto num quebra-cabeça normal se trabalha com peças
previamente cortadas que encaixam perfeitamente, em negociação deve-se ir
cortando as peças e ajustando-as até que encaixem perfeitamente nas
situações. Tarefa complexa que é factível aprender para realizá-la com
eficiência.

• Nem sempre é possível resolver um conflito através de negociação.

• O tipo de negociação que se seguir no posicionamento determinará o ambiente

geral que se terá no resto da negociação.

Negociação

“É um processo de resolução de um conflito, através de qual

as partes modificam suas demandas até chegarem a um
compromisso aceitável para todos”.

! "Apagar a vela do teu companheiro não fará com que a tua brilhe
com mais intensidade”.
! “Fica bem pago aquele que fica satisfeito”.

2. Condições que permitem negociar

a) Quando há um conflito de interesses.

b) Quando existe ambigüidade a respeito de uma solução.

c) Quando se tem uma oportunidade para se fazer certas concessões com a

finalidade de se chegar a um acordo satisfatório para as partes.
3. O processo de negociação, elementos e etapas
Em toda a negociação, há três elementos envolvidos:

" O conteúdo: a matéria da negociação

" O procedimento: como abordamos o conteúdo

" As relações: as que se tem e as que se preferira ter entre as pessoas que
negociam.

Estes elementos variam em cada cultura e, em algumas, é mais comum haver

uma boa relação entre os negociadores.

O processo de negociação pode ser dividido em quatro etapas:

I. Preparação

II. Intercâmbio ou a negociação

III. Acordo e encerramento

IV. Acompanhamento

I. Fase de preparação

• Uma boa preparação da negociação ajudará a obter melhores resultados.

• Nesta fase, devemos considerar os seguintes aspectos:

Estabelecer claramente o que queremos em termos de nossos objetivos e metas

propostos, estabelecer prioridades, identificar nossa margem de negociação
(demanda mínima, oferta máxima), e as condições necessárias para um acordo
sustentável.

Reunir todas as informações necessárias sobre nossas posturas e as da outra

parte, bem como outros elementos que eventualmente possam influenciar na
negociação.

Elaborar uma estratégia para abordar a negociação: métodos, atitudes, ambiente,

espaço físico, etc.

Designar e preparar os responsáveis ´pela negociação.

Algumas perguntas que podem nos ajudar nesta etapa são as seguintes:

• Quais são minhas necessidades e minhas preocupações?

• Estou realmente comprometido em abordar o tema para que ambas as partes

saiam ganhado? Como isto irá afetar meus objetivos e ações?

• Que tipo de comportamento as outras partes e eu adotamos normalmente?

• Quais são as necessidades e preocupações das outras partes envolvidas?

• Que informações eu preciso e que informações os outros precisam?

Opções

• Quais temas quero incluir na agenda e quais são os resultados que prefiro?

• Quais são minhas opções preferidas para alcançar esse resultado?

• Que outras opções poderiam ser levadas em conta?

• Qual é a minha pior alternativa para conseguir um acordo negociado? Posso

reduzir seu efeito negativo?

• O que se pode trocar? O que eu poderia ceder com facilidade que, além do
mais, tenha um valor para as outras partes? O que eu posso pedir que seja útil
para mim e tenha um baixo custo para os outros?

Antecipando-nos à Reunião Real

• Em que condições físicas quero que ocorram as negociações?

• Que emoções próprias devo controlar?

• Com que emoções alheias vou me deparar e terei que enfrentar?

• Como vou confrontar e responder a essas emoções?

A negociação exige o emprego de todas as técnicas para a resolução de conflitos.

Pode ser que você encontre estas técnicas durante qualquer uma das três fases.
Se quiser abordar o tema de maneira que ambas as partes ganhem:

• seja duro com o problema;

• seja flexível com a pessoa;

• focalize nas necessidades, não nas posições;

• dê ênfase aos pontos que existem em comum;

• seja criativo com as opções;

• cheguem a acordos claros.

II. Fazer o intercâmbio ou negociação

1. Um ambiente adequado

Quando se inicia o intercâmbio ou negociação, há plena consciência do conflito,

desconfiança, incerteza e tensão entre as partes. Daí a importância de se criar um
ambiente propício e adequado para se obter resultados positivos.

a) Posicionar os participantes de tal maneira que não fiquem fisicamente

confrontados como, por exemplo, cada um num extremo da mesa.

b) Esclarecer e acordar as regras e procedimentos para a negociação.

c) Informar sobre o conteúdo da negociação propondo uma agenda de temas.

d) Para socializar as informações em todo o processo, é conveniente dispor de

um quadro ou flipchart para registro de propostas, idéias, avanços, ou qualquer
outro ponto de interesse que facilite a comunicação e objetividade entre os
participantes.

2. Intercâmbio de ofertas

Uma das maiores dificuldades em toda a negociação é quando as partes

pretendem barganhar com base em posições imutáveis. Uma estratégia correta
obriga a enfocar nos interesses. Lembremos que o intercâmbio se produz em
torno dos interesses e não das posições. As posições são o reflexo dos
interesses, com as percepções e mediações das identidades de cada parte.
Portanto, é fundamental buscar o máximo possível de informações das
necessidades e interesses de ambas partes.

Isto não significa que devemos renunciar a nossas posições, mas devemos ter
claro que não são elas que estão sujeitas a negociação.

A) A oferta inicial
A apresentação da oferta inicial geralmente estabelece o tipo de processo de
negociação que teremos. Se será realista, flexível, razoável, etc.

É recomendável tentar obter o máximo possível de informações durante este

momento de posicionamento inicial. Averiguar necessidades, motivações e
perspectivas da outra parte fazendo as perguntas adequadas, escutando
atentamente, observando atitudes, etc.

As ofertas iniciais nem sempre são ofertas como tais, mas formas de se posicionar
para iniciar a discussão.

B) Intercâmbio

Neste momento, são colocadas em jogo as estratégias de negociação de cada

parte para a barganha.

Devemos enfocar a discussão como a oportunidade de encontrar os elementos

possíveis do acordo, os âmbitos de convergência e de divergência, o que nos une
e o que nos separa, a flexibilidade, etc.

No intercâmbio, cada parte apresenta aquilo que está disposta a conceder e o que
precisa obter da outra. Está desenvolvendo uma busca de opções mutuamente
aceitáveis.

É fundamental promover um trabalho criativo de opções, ampliando, multiplicando,

desagregando todo tipo de possibilidades, a partir de diferentes perspectivas,
específicas ou gerais, etc.

Para facilitar o processo seria conveniente levar um registro que permita

esclarecer os pontos de consenso, as diferenças, as diversas alternativas, os
assuntos pendentes, de tal maneira que o processo vá sistematizando seus
avanços.

• Não disputar; negociar.

• Não se mostrar intransigente, mas flexível.

• Faça as pausas necessárias para revisar e avaliar propostas ou para buscar

novas opções.

• Trocar informações que facilitem a busca de soluções.

• Ter uma comunicação adequada.

• Gerar alternativas de benefício mútuo.

III. Acordos e encerramento

Devemos insistir em critérios objetivos para que haja resultados justos e

sustentáveis para ambas as partes.

• Quando ambas as partes tiverem chegado a um intercâmbio aceitável de

concessões, pode-se propor que chegou o momento de se fazer um acordo.

• Resumir o que cada um conseguiu, enfatizando as vantagens que haveria para

ambas as partes em fazerem o acordo.

• Redigir claramente os acordos, assinalando os compromissos de ambas as

partes, evitando futuros problemas de interpretação.

• Para garantir o cumprimento dos acordos, é conveniente que eles estabeleçam

também os mecanismos de acompanhamento e verificação, de tal forma que
ambas as partes tenham certeza sobre prazos e responsabilidades, etc.

• O encerramento se refere à assinatura de acordos e à aceitação por ambas as

partes da finalização do processo de negociação em torno dos pontos
acordados.

IV. Acompanhamento

Mencionamos anteriormente que, depois dos resultados, podemos nos encontrar

novamente numa etapa de pré-conflito se os acordos alcançados não forem
cumpridos cabalmente.

Para se ter um acompanhamento preciso dos acordos que serão realizados, é

importante definir os mecanismos para isso. Ou seja, definir responsáveis, prazos,
compromissos concretos, etc., com precisão suficiente para que ambas as partes
tenham confiança e certeza.
 Triângulo de satisfação

Proponha uma revisão

Estabeleça um prazo
Desenvolva um plano
de ação
Chegue a acordos

Selecione diferentes opções

Crie opções
Conheça as necessidades e
perspectivas

Prepare o ambiente
Estabeleça claramente o resultado

4. Resultados de uma boa negociação

" Objetivos:
As partes obtêm realmente o que precisam e fazem sacrifícios aceitáveis em
troca.

" Subjetivos:
Todos se sentem bem, todos ganham, o acordo lhes parece bom e o processo
para se chegar até ele é satisfatório
5. Tipos de negociação

A) Integrativa

• Ambiente cordial

• Favorece a confiança

B) Distributiva

• Ambiente antagônico e hostil

• Favorece o poder
C) “Negociação Suave/Dura”

Embora a negociação seja uma ação cotidiana em nossas vidas, os estilos que
utilizamos em geral caem facilmente nestas duas posturas:

NEGOCIAÇÃO SUAVE NEGOCIAÇÃO DURA

Papéis Amigos Adversário
Metas Acordo Vitória
Normas Faz concessões para cultivar a relação. Pede concessões como condição da relação.
Padrão Muda de posição facilmente. Aprofunda sua posição.
Suave com pessoas e problemas. Duro com problemas e com pessoas.
Oferece. Ameaça.
Confia. Desconfia.
Aceita perdas para chegar a um acordo. Exige vantagens para chegar a acordos.
Insiste em chegar ao acordo. Insiste na sua posição.
Evita confronto. Ganha confronto.
Cede diante da pressão. Pressiona.

D) Negociação de princípios

Um enfoque para produzir resultados justos, segundo Fischer e Ury5, deve

considerar os seguintes aspectos:

a) As pessoas. Distinguir as pessoas dos aspectos substantivos que estão

sendo abordados.

b) Interesses. Focar nos interesses e benefícios que se quer obter, evitando

posições estabelecidas e imutáveis na negociação.

c) Opções. Formular opções de benefício mútuo durante a negociação.

d) Critérios. Basear os acordos em critérios objetivos.

e) MAPAN (Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado). Construção de uma

alternativa diante da possibilidade de que a negociação fracasse.

5
Roger Fisher e William Ury, Obtenga el sí, Ed. CECSA, 1992.
1. Separe as pessoas do problema

a) Gestão de problemas de percepção

b) Gestão de emoções
c) Comunicação eficaz
d) Enérgico com o problema e suave com as pessoas

2. Focar nos interesses

a) Por trás de posições antagônicas, há interesses compartilhados,

compatíveis e conflitantes.
b) Concilie interesses, não posições.
c) Os interesses mais poderosos são as necessidades humanas
básicas.
d) Reconhecer os interesses a ambos.

3. Alternativas de benefício mútuo

a) Crie antes de julgar.

b) Crie uma ampla gama de opções.
c) Mescle, combine.
d) Criatividade

4. Critérios objetivos. Para uma negociação justa

a) Dados
b) Fatos
c) Referências Independentes
d) Tradição

5. MAPAN quando há desigualdade de poder na negociação

O que se faria se a negociação fracassar. Um plano alternativo com o

qual se compara qualquer acordo proposto.

a) Proteger-se, estabelecer limite mínimo.

b) Obter o maior proveito de nossos recursos disponíveis.
c) Desenvolver o nosso MAPAN.
 Opções de benefício mútuo

1. Buscar benefícios comuns.

" Identificando os interesses compartilhados: explicitá-los, vê-los

como oportunidades, dar-lhes importância.

" Buscar a complementaridade nas diferenças de interesses e

valores.

2. Desenvolver um processo criativo de gerar propostas a fim de ter

um grande número e diversidade de alternativas sobre as quais
seja possível fazer a escolha.

3. Facilitar o acordo buscando compreender profundamente o ponto

de vista do outro para deixar salvaguardados seus interesses
fundamentais.

Comunicação

A comunicação é uma das partes mais importantes na resolução de conflitos e sua

ausência é uma das causas que os iniciam também.

Numa situação de conflito, todos nós desenvolvemos percepções sobre o nosso

próprio comportamento e o dos demais. É comum que por isso formamos
estereótipos e preconceitos mesmo antes de abordarmos um assunto.

Para se trabalhar produtivamente uma situação de conflito, é necessário obter

uma visão objetiva do conflito. Isto supõe nossa capacidade de compreender
nossas próprias percepções e atitudes diante da outra parte para romper barreiras
na comunicação.

Por que tendemos a considerar o nosso próprio comportamento como razoável e

adequado, e não consideramos assim o da outra parte?
Thomas e Pondy6 mencionam quatro razões básicas:

a) Porque não conseguimos compreender os motivos da outra parte para se

comportar de um determinado modo; então, qualificamos sua conduta de não
razoável ou inadequada.

b) Em geral, não nos damos conta de como os demais percebem e interpretam o

nosso próprio comportamento e as reações que, em função dele, vão sendo
geradas. Particularmente no caso da comunicação não verbal.

c) A ameaça implícita de perder diante da outra parte. Isto nos torna

especialmente sensíveis ao comportamento dos demais.

d) A necessidade que as partes experimentam de se contemplarem a si mesmas

de forma positiva e julgarem o outro de forma negativa.

Falamos da necessidade de avaliar o conflito de maneira realista, esclarecendo a

natureza, objetivos e interesses em disputa, a interação entre as partes, etc.
Também foi dito que é necessário um reconhecimento das motivações e
interesses de ambas as partes para se abordar produtivamente o conflito. Neste
capítulo, enfoca-se a necessidade de se examinar a atitude frente a outra parte
para produzir um encontro com uma perspectiva aberta.

Um elemento fundamental para se iniciar ações produtivas é a comunicação. Está

claro que as partes contendentes devem estar conscientes de seus atos e devem
esforçar-se para melhorar sua capacidade no uso de técnicas de comunicação.

1. Estabelecer a credibilidade perante a outra parte. Segundo Gahagan e

Tedeschi (1968)7, tudo depende da credibilidade do oponente.

2. Ao iniciar-se a confrontação, estabelecer um nível de confiança, de forma que

a transação possa avançar para a resolução das diferenças. Zand (1972, pág.
178)8 define a confiança como “a regulação consciente da dependência
mútua, que irá variar de acordo com a tarefa a ser realizada, a situação e a
outra pessoa”.

3. Abordar o problema de ambos pontos de vista, de forma que as partes

entendam claramente a postura e os motivos da outra parte.

6
Citados em Gestión de conflictos, Un enfoque de las técnicas de comunicación, Déborah Borisoff
e David A. Víctor, Ed. A. Díaz de Santos, S.A., pp. 8-21.
7
Idem
8
Idem
4. Utilizar comunicações precisas e adequadas, tanto verbais quanto não verbais
(ver capítulos 2 e 3).

5. Durante o intercâmbio, situar os participantes numa mesma posição. Watson e

Johnson (1972)9 observam que, só quando as partes podem apresentar seus
objetivos e sentimentos, se produz uma gestão produtiva do conflito.

6. Numa primeira fase do intercâmbio, estabelecer objetivos comuns. Por

exemplo, diante de uma ameaça de greve, para impedir que ocorra uma
interrupção das atividades, tanto os funcionários quanto a direção da empresa
terão que chegar a um acordo para evitar a greve (ou finalizá-la, conforme o
caso); é um objetivo comum.

7. Procurar compreender, antecipadamente, os interesses dos demais com o

objetivo de que a comunicação não vá só numa direção.

8. Procurar confirmação a todo o momento. A única forma de garantir que os

demais interpretem com clareza as declarações e as preocupações que são
expressas é levantar perguntas e conseguir informações dos outros. Fisher e
Ury10 observam que, embora as afirmações costumem criar resistência, as
perguntas podem representar uma poderosa ferramenta para provocar
respostas (1981, pág. 117).

9. Demonstrar o desejo de mudar o próprio comportamento na comunicação.

Visto que a gestão de um conflito supõe um processo e não um procedimento
estático, é importante reavaliar o próprio comportamento na solução do
conflito e adaptá-lo às necessidades de interação.

10. Elaborar tantas opções quanto possíveis, que integrem ambos aspectos da
questão. No seu estudo sobre a liderança eficaz, Maier e Sashkin (1971)11
indicam que integrar necessidades e propor soluções criativas é a estratégia
mais desejável e efetiva para se administrar conflitos.

11. Manter abertos os canais de comunicação em um ambiente que favoreça a

interação. Será extremamente difícil chegar a soluções satisfatórias para um
problema se, sistematicamente, forem mal interpretadas as idéias e os
sentimentos de uma das partes, ou se não lhe cederem a palavra. Barblund
(1968)12 alega que quem se mostra surdo diante das palavras dos outros e, ao
mesmo tempo, decidido defensor de seu direito de expressar suas

9
Idem
10
Idem
11
Idem
12
Idem
 preocupações, só serve para negar às pessoas um papel significativo na
transação.

12. Revisar e resumir as expectativas e decisões das partes.

13. Para que se inicie a comunicação é necessário alguém que fale e alguém que
escute, mas devemos observar o seguinte:

• Escutar não é o mesmo que entender.

• Entender não é o mesmo que estar de acordo.

• Explorar ou confrontar não é o mesmo que discordar.

• Afirmar não é o mesmo que estar de acordo.

Em seu trabalho sobre conflitos entre grupos, Watson e Johnson13 apresentam os

quatro tipos de comunicação necessários para administrar produtivamente a
situação de conflito:

1. Que as partes envolvidas tenham clareza sobre as metas e motivações de

ambos contendentes.

2. Que a comunicação seja precisa e adequada para que ocorra um

entendimento.

3. Que se transmita uma atitude de confiança.

4. Que ambas as partes compartilhem a idéia de que o conflito é um problema

recíproco.

13
Idem
 Características de ambientes de comunicação opostos

Defensivo Favorável

Avaliação Descrição

Controle Orientação do Problema

Estratégia Espontaneidade

Neutralidade Empatia

Superioridade Igualdade

Certeza Provisoriedade

No trabalho de Gib (1961)14, ele propõe cinco estratégias que criam um clima
favorável de comunicação para uma gestão adequada do conflito.

1. Discurso descritivo. Identificar o problema apresentando feitos, dados, troca

de informações, gera maior certeza e objetividade.

2. Espontaneidade. A comunicação espontânea facilita a reciprocidade e a

colaboração. Gera confiança, favorece um ambiente mais flexível e a busca de
novas alternativas de benefício mútuo.

3. Empatia. Sentir com o outro. Compreensão do ponto de vista do outro. Fazer

um esforço para entender posturas diferentes das nossas, tentando não julgá-
las. A empatia é especialmente favorável e redutora de posições defensivas.

4. Igualdade. Reconhecer possibilidades iguais de acesso ao intercâmbio

comunicativo. Evitar um posicionamento hierárquico ou desequilibrado na
comunicação desde atitudes de superioridade ou controle. Estimular a livre
participação dos envolvidos. Respeitar as experiências e contribuições de
cada uma das partes.

5. Provisoriedade. Submeter os pontos de vista e decisões a um critério de

provisoriedade que possa revisar, avaliar e ajustar, em função da eficácia
obtida, os acordos realizados.

14
Idem
Intervenção de terceiros
Em certas situações, as pessoas não são capazes de administrar seus próprios
conflitos. Nesses casos, é indicado recomendar a intervenção de uma pessoa
alheia capacitada para negociar ou solucionar problemas.

Mediação
A mediação é, fundamentalmente, a arte da persuasão. Procura convencer as
pessoas ou grupos que se vêem envolvidos num conflito de que ponham fim às
suas diferenças. A mediação faz parte da nossa vida diária. Há casos em que nós
mesmos agimos como mediadores; em outros, necessitamos da ajuda de alguém
para resolver nossas diferenças.

Um mediador é um agente externo, imparcial, que procura ajudar os negociadores

ou as partes de um conflito em seu esforço para chegarem a um acordo. O
mediador pode ajudar num processo de negociação, mas não tem autoridade para
ditar soluções. Seu propósito, melhor dizendo, é fazer com que os contendores
determinem acordos que cada uma das partes preferiria em lugar de não chegar a
nenhum acerto, e ajudar as partes a escolherem por elas próprias um convênio
mutuamente aceitável.

Embora uma mediação não possa arbitrar um conflito, se o mediador for forte, ele
poderá usar seu prestígio para pressionar os contendores em direção a certas
soluções. Neste sentido, a mediação pode desempenhar uma gama muito ampla
de possibilidades num conflito, dependendo de sua força, ou seja, do
reconhecimento e aceitação que obtiver de ambas as partes, desde ser
simplesmente um moderador de reuniões até sua participação na análise conjunta
do problema para criar alternativas de solução.

Visto que a mediação não costuma obrigar as partes, cabe ao mediador garantir a
ambas as partes que se ocupará de todas suas preocupações de forma justa e
aberta. Um bom mediador deve, além disso, demonstrar as seguintes
características e habilidades:

1. Estabelecer e manter sua credibilidade.

2. Mostrar imparcialidade frente a ambas as partes.

3. Conseguir um contato e uma comunicação eficazes entre as partes.

4. Ajudar ambas as partes a definir, analisar e compreender os fatos.

5. Atender a qualquer sinal que indique a possibilidade de um acordo.

6. Transmitir com exatidão as informações entre os oponentes.

7. Procurar manter abertos os canais de comunicação entre as partes.

8. Manter a maior discrição sobre o que se diz e a forma como se comunica.

Arbitragem
Nos casos onde as pessoas ou os grupos não são capazes de resolver suas
diferenças mediante uma negociação, eles podem decidir pela intervenção de um
terceiro que ouça suas posições e decida qual é a melhor. Ambas as partes
devem acordar que tal decisão será obrigatória.

Assim como a mediação, que pode ocorrer tanto no plano mais simples como no
mais complexo da vida cotidiana, a arbitragem está ao nosso redor. Os filhos
podem acudir aos seus pais para que resolvam suas desavenças. Os advogados
podem levar aos tribunais os casos de seus clientes. Os funcionários e a direção
de uma empresa podem recorrer a um árbitro para resolver uma disputa
contratual.

Um árbitro pode tentar conduzir as partes à formulação de soluções ou sugeri-las

a partir de sua própria iniciativa, mas se essas ações fracassarem, então, o
mediador tem a autoridade para impor uma solução. As partes de uma negociação
podem se submeter voluntariamente a uma arbitragem, ou esta pode ser imposta
por uma instância superior.

Submeter um caso a um árbitro exige que as partes apresentem provas de suas

alegações. O modelo de argumentação de Toulmin (1958)15 oferece um marco
epistemológico para justificar uma postura. As fases que ele atribui a qualquer
argumento justificativo podem ser resumidas como um processo constituído por
três passos básicos:

1. Dados: provas apresentadas na disputa. Fatos, opiniões, exemplos, dados

estatísticos e testemunhos, são exemplos de provas aduzidas nesta fase.

2. Demanda: o que se pretende.

3. Justificativa: o que permite saltar mentalmente dos dados para a demanda.

O árbitro deve considerar os fatos, deve provar os desejos e valores de ambas as

partes, deve buscar diretrizes ou normas que restrinjam sua própria escolha, deve
agir sob um critério de equidade para conseguir uma atuação imparcial e justa
para ambos os contendores.

15
Ibidem.
Facilitador
O facilitador favorece o processo de grupo para alcançar os objetivos propostos.
Promove e se encarrega de garantir as condições mais adequadas para os
espaços de entendimento e negociação. Pode desempenhar um papel importante
no acompanhamento e supervisão do desenvolvimento dos processos e o
cumprimento dos acordos.

Deve manter uma posição de equilíbrio frente às partes para poder cumprir com o
seu trabalho de facilitação, ajudando a focar os problemas na discussão,
promovendo a participação das diferentes partes envolvidas no conflito,
resumindo, esclarecendo e agilizando o encontro entre os contendores.

Assessor de Regras
Sua função consiste em propor as normas e procedimentos que podem ser
utilizados na resolução positiva do conflito, para favorecer espaços de
entendimento e negociação em condições adequadas ao marco específico do
conflito e com o propósito de garantir uma base maior de possibilidades para se
chegar a um acordo satisfatório.
Anexo de Negociação
 A estratégia de penetração16

Solução conjunta de problemas

Todos podemos ser negociadores embora muitos de nós não gostemos de
negociar. Vemos a negociação como um confronto estressante. Sentimo-nos
diante de uma opção desagradável. Se formos “brandos” visando salvar as
relações, acabaremos cedendo em nossa posição. E se formos duros para impor
nosso ponto de vista, forçaremos as relações e talvez levemos tudo a perder.

Existe uma alternativa: a solução conjunta de problemas. Esta não é

exclusivamente branda ou dura, e sim uma combinação de ambas. É branda em
relação às pessoas e dura em relação ao problema. Ao invés de atacar um ao
outro é possível atacar o problema em conjunto.

Ao invés de trocar olhares coléricos por cima da mesa, devem sentar-se, lado a
lado, e encarar o problema comum. Em síntese, trocar o confronto direto pela
solução do problema ombro a ombro. É este o tipo de negociação que Roger
Fisher e eu descrevemos em nosso livro Obtenha o Sim.

A solução conjunta de problemas baseia-se nos interesses, não nas posições.

Você começa identificando os interesses de cada parte: as preocupações, as
necessidades, os temores e os desejos subjacentes e motivadores das posições
encontradas. Logo, explora as diferentes opções para satisfazer esses interesses.
Sua meta é chegar a um acordo satisfatório para ambas as partes de maneira
eficaz e amistosa.

A solução conjunta de problemas pode produzir melhores resultados para ambas

as partes. Com ela, economiza-se tempo e energia porque são eliminadas as
posições encontradas. E costuma levar a melhores relações de trabalho e a
benefícios comuns no futuro.

16
Ury, William, Supere el NO, Ed. Gestión 2000, S.A. 1997
Cinco obstáculos para a cooperação
Os céticos são rápidos em afirmar que tudo é fácil de dizer, mas difícil de fazer.
Dizem que os princípios de solução conjunta de problemas são como as
promessas conjugais de ajuda e fidelidade recíprocas: não há dúvida que
produzem relações mais satisfatórias, mas são difíceis de cumprir no mundo real
do estresse, das tensões, das tentações e das tempestades. No mundo real há
obstáculos que habitualmente se encontram no caminho da solução conjunta de
problemas. É muito difícil ver-se envolvido numa feroz batalha emocional, tornar a
cair na rotina de adotar posições inflexíveis ou deixar que a outra parte tente
enganar-nos.

A sua reação. Para ser honesto, o primeiro obstáculo está dentro de nós
mesmos. Os seres honestos são máquinas de reação. Quando estamos
estressados, quando encontramos um NÃO pela frente ou quando somos objeto
de um ataque, nossa reação natural é a de pagar na mesma moeda. Isto costuma
perpetuar o ciclo de ação e reação, em que ambas as partes acabam perdendo.
Ou, por outro lado, poderíamos reagir cedendo impulsivamente apenas para
encerrar a negociação e salvar as relações. Assim, acaba perdendo, e por ter
demonstrado fraqueza, fica exposto à exploração dos outros. O problema que
enfrentamos nas negociações não é somente o comportamento difícil da outra
parte, mas a nossa própria reação que, facilmente, poderia levar à perpetuação
desse comportamento.

As emoções dos outros. O segundo obstáculo são as emoções negativas da

outra parte. Os ataques podem ser devidos à ira e à hostilidade. Suas posições
inflexíveis podem esconder medo e falta de confiança. Convictos de que eles
estão com a razão e de que você está errado, podem negar-se a escutar. Vendo o
mundo como “devora ou será devorado”, podem justificar o fato de empregar
táticas sujas.

A posição dos outros. Na solução conjunta, você e a contraparte abordam e

atacam o problema de maneira conjunta. O obstáculo no caminho é o
comportamento posicional da outra parte: seu hábito de entrincheirar-se numa
posição e de tentar fazer você ceder. Com freqüência, esse tipo de pessoas não
conhece outra maneira de negociar. Simplesmente empregam as táticas
convencionais de negociação que aprenderam antes, na caixa de areia das
brincadeiras infantis. Segundo seu critério, a única alternativa para elas é ceder: e,
certamente, elas não pensam em ceder.

O descontentamento dos outros. Talvez seu objetivo seja chegar a um acordo

satisfatório para ambas as partes, mas poderia acontecer que esse resultado não
fosse do interesse da contraparte. Eles poderiam não entender como isso os
beneficiaria. Embora você possa satisfazer os interesses deles, talvez tenham
medo de perder prestígio se voltarem atrás. E se a idéia for sua, poderá ser
rejeitada por esse simples motivo.
O poder dos outros. Finalmente, se a contraparte sentir que a negociação é uma
questão de ganhar/perder, estará decidida a derrotá-lo. Talvez sejam guiados pelo
preceito “O que é meu é meu, e o que é seu é negociável”. Se eles podem obter o
que querem mediante jogos de poder, por que escolheriam cooperar com você?

Para superar o NÃO é preciso vencer cada um destes cinco obstáculos para a
cooperação: a sua reação e a emoção, a posição, o descontentamento e o poder
deles. É fácil acreditar que as evasivas, os ataques e os truques são somente
parte da natureza básica da contraparte, e que não podemos fazer quase nada
para mudar esse comportamento. Mas poderemos influenciar esse
comportamento se conseguirmos tratar com sucesso suas motivações
subjacentes.

A estratégia de penetração
Neste livro, traçamos uma estratégia de cinco passos para superar cada um
destes obstáculos: a estratégia de negociação de penetração.

Os cinco passos de penetração nas negociações

1. Fique na sacada. A primeira coisa que você deve fazer não é controlar as
reações de seu opositor e sim as suas próprias. Quando seu opositor não
quiser aceitar algo ou partir para o ataque, você poderá ficar atordoado e
ceder, ou poderá partir para o contra-ataque. Portanto, controle sua reação
enquanto identifica o jogo. Logo, use algum tempo para pensar. Empregue
esse tempo para estabelecer claramente seus interesses e seu MAPAN.
Mantenha o olhar sobre seu prêmio durante toda a negociação. Ao invés de
perder as estribeiras ou tentar vingar-se, concentre-se em conseguir o que
deseja. Não reaja. Fique na sacada.

2. Coloque-se do lado de seu opositor. Para poder negociar, é preciso criar

um ambiente favorável. Neutralize a ira, o medo e a hostilidade de seu
opositor. O que ele espera é que você ataque ou que resista. Portanto, faça
exatamente o contrário: ouça-o, reconheça seu ponto de vista e concorde
sempre que possível. Reconheça também sua autoridade e idoneidade.
Não discuta: coloque-se a seu lado.

3. Reconsidere. O desafio seguinte é virar o jogo. Quando seu opositor

adotar uma posição intransigente, você poderá sentir-se tentado a rejeitá-la,
mas geralmente a única coisa que se consegue com isso é que ele fique
ainda mais intransigente na sua posição. Conduza a atenção de seu
opositor para o desafio de satisfazer os interesses de ambos. Reconsidere
tudo o que ele disser, pensando sempre em solucionar o problema. Faça
 perguntas que levem a atingir esse objetivo: “Por que você deseja isso?” ou
“O que você faria se estivesse no meu lugar?”, ou “E se fizéssemos...?” Ao
invés de tentar ensinar algo a seu opositor, deixe que o próprio problema
ensine. Reconsidere também as táticas que ele usar cercando as muralhas
de pedra, desviando os ataques e colocando os truques a descoberto. Não
rejeite: reconsidere.

4. Construa uma ponte de ouro. Finalmente, você está preparado para

negociar. No entanto, é provável que seu opositor não deseje dar mais um
passo porque não está convencido dos benefícios do acordo. Você poderá
ter a tentação de forçar e insistir, mas isso talvez acabe gerando mais
resistência. Então, faça tudo ao contrário: leve-o na direção que você
deseja. Imagine que você é um mediador que deve facilitar as coisas com
os negociadores para que digam “sim”. Faça-o participar no processo
incorporando suas idéias à negociação. Procure identificar e satisfazer os
interesses de seu opositor, particularmente as necessidades básicas que
ele tem como ser humano. Ajude-o a salvar as aparências e faça o
resultado parecer uma vitória para ele. Vá devagar para avançar rápido.
Não pressione: construa uma ponte de ouro.

5. Use o poder para educar. Se seu opositor insistir em se entrincheirar e em

pensar que pode ganhar sem negociar, é seu dever faze-lo ver o contrário.
Torne difícil o “não” para ele. Você poderia ameaçar e recorrer à força, mas
essas medidas costumam ser contraproducentes; se você pressionar o seu
opositor, provavelmente ele se defenderá com todas as suas forças e
interporá mais recursos contra você. O que você deve fazer é educa-lo em
relação ao custo de não se chegar a um acordo. Formule perguntas e
mostre seu MAPAN. Use-o somente se for necessário e reduza ao mínimo
a resistência de seu opositor, controlando seus impulsos e fazendo-o ver
que o que você procura é a satisfação de ambos e não uma vitória.
Certifique-se de que seu opositor sabe que a ponte de ouro sempre estará
a sua disposição. Não ataque: use o poder para educar.

De adversários a sócios
São necessárias duas pessoas para brigar, mas somente uma para desfazer um
mal-entendido ou resolver uma situação embaraçosa. Dentro de você está o poder
para resolver até as relações mais difíceis. Seu maior poder é o de mudar o jogo:
passando de um confronto direto a uma cooperação ombro a ombro que levará à
solução dos problemas. As maiores barreiras que levam à obstrução do são: as
suas reações naturais, as emoções hostis do opositor, suas posições obstinadas,
sua forte insatisfação e seus jogos de poder. Você pode superar essas barreiras
aplicando as estratégias da negociação de penetração. Você não tem que aceitar
um “não” como resposta.
O objetivo da estratégia de penetração é acabar com o adversário ao transformá-
lo em sócio da negociação.

Adversários que se transformam em sócios

Ao morrer, um homem deixou como herança para seus três filhos dezessete
camelos para que fossem divididos da seguinte maneira: a metade para o filho
mais velho, um terço para o segundo filho e uma nona parte para o mais moço.
Quando se dispuseram a dividir a herança, não conseguiram chegar a um acordo
porque dezessete não é divisível por dois, nem por três nem por nove. Finalmente,
decidiram consultar uma velha senhora sábia. Após refletir, a senhora disse-lhes:
Vejam o que acontece se pegarem meu camelo. Tendo dezoito camelos, o filho
mais velho pegou a metade, ou seja, nove, o segundo filho tomou sua terça parte,
ou seja, seis, e o filho mais moço, sua nona parte, ou seja, dois. Nove mais seis,
mais dois somavam dezessete, portanto sobrava um camelo que devolveram para
a senhora.

Como ilustra esta história dos dezessete camelos, há certos momentos em que
parece não existir uma saída nas negociações. Assim como a velha senhora, é
preciso mudar de posição e ver o problema de outro ângulo para encontrar esse
décimo oitavo camelo.

A estratégia de penetração pode ser seu décimo oitavo camelo. Com ela você
pode subir para a sacada e observar sua negociação difícil a partir de uma nova
perspectiva. Você faz uma penetração quando neutraliza a resistência de seu
opositor, aproximando-se indiretamente e agindo ao contrário das expectativas
dele. Quando falamos de penetração, enfatizamos o fato de ser respeitoso com
seu opositor: não significa trata-lo como uma pessoa que deve ser pressionada,
mas como uma pessoa que deve ser persuadida. Ao invés de mudar a maneira de
pensar da outra pessoa mediante pressão, você muda o ambiente no qual ela
toma as decisões.

Deixe que o opositor tire suas próprias conclusões e escolha. Sua meta não é
vencê-lo. Sua meta é conquistá-lo.

Para alcançar esta meta, você deve resistir às tentações humanas e naturais e
fazer o contrário daquilo que tiver vontade de fazer. Você deverá suspender sua
reação quando sentir vontade de retroceder; deverá escutar quando sentir vontade
de responder; perguntar quando sentir vontade de responder; conciliar as
diferenças quando sentir vontade de fazer valer seu ponto de vista; educar quando
sentir vontade de atacar.

A negociação de penetração é mais difícil. Os negociadores vitoriosos são

pacientes e persistentes. O progresso costuma chegar gradativamente. Cada
pequena penetração pode levar a uma maior. No final, até as negociações que
pareciam impossíveis podem levar a um acordo igualmente satisfatório para
ambas as partes.
 Técnicas de negociação
Internacional17

A preparação
Esta etapa consiste em saber o que é preciso conseguir e como consegui-lo.

a) Uma boa preparação é o caminho mais seguro para chegar a uma

negociação satisfatória.
b) A falta de planejamento faz com que o negociador despreparado se limite
a reagir diante dos acontecimentos, é difícil que possa conduzi-los até o
ponto esperado.

Definir os assuntos primordiais a negociar

a) Um bom negociador tem que conhecer sua atividade, ele tem que saber o
que quer a curto e em longo prazo. Tem que saber por que quer
consegui-lo. Também tem que estar informado sobre as aspirações e
circunstâncias em que se encontra o seu opositor.

b) É indispensável definir todos os assuntos a tratar: Onde e como meus

interesses entram em conflito e onde e como estão de acordo com os da
outra parte?

Fazer a lista dos assuntos contingentes que poderiam surgir

a) Entre os assuntos que qualquer uma das partes pode apresentar: quais
são os interesses de meu opositor?

b) Se não tiver certeza sobre a inclusão de um assunto determinado, deverá

incluí-lo.

17
Azcue M., Pedro e Armando Romero M.., Técnicas de negociación internacional, Serie
Documentos Técnicos, Centro de Servicios de Comercio Exterior, México: 1992.
Agrupar os assuntos de acordo com sua importância e prioridade
no tempo
a) O agrupamento deve basear-se na classificação das prioridades em: alta,
média ou baixa. Tanto para nós como para nosso opositor.

b) Outra forma de agrupamento pode ser feita em função do grau de conflito:

altamente conflitante, medianamente conflitante e pouco conflitante.

c) Outra, em referência ao tempo em que deve ocorrer o que está sendo

negociado: a curto, médio ou longo prazo.

d) A combinação destes agrupamentos de assuntos permite-nos ter uma

lista de assuntos organizados segundo o grau de nossos interesses,
levando em consideração o que possamos prognosticar acerca dos
interesses da contraparte.

Relacionar os assuntos
Consiste em vincular os assuntos com o interesse que temos de manter
relações satisfatórias e de longo prazo com as pessoas que enfrentamos.

Fixar o objetivo
Todos sabem da importância de fixar o objetivo de tudo o que se
empreender, já que isto aumentará a probabilidade de atingi-lo. A mesma
coisa acontece com o processo da negociação efetiva e, por isso, é
fundamental.

Fixar um objetivo par cada assunto relevante e escreve-lo até que fique
totalmente claro o que se deseja e por que se deseja.

a) Pretendendo o impossível ganhamos pouco ou nada.

b) Calcular a provável ordem de prioridade dos objetivos da outra parte.

Fixar prioridades
a) Significa definir prioridades de cada assunto para fixar nossas estratégias
na negociação.

b) Se a prioridade dos assuntos a ser tratados na negociação já foi

estabelecida, precisamos agora definir três níveis ou graus de importância
 para cada um deles, de maneira que tenhamos guias sobre cada assunto
no processo de discussão para chegar à negociação aceita por ambas as
partes. É fundamental definir estes graus de maneira realista, que sejam
factíveis de realização e não fantasiosos.

Os três graus que devem ser determinados em cada assunto são:

G = o que gostaríamos de conseguir

P = o que pretendemos conseguir

T = o que temos que conseguir

De fato, G representa o Teto e T o Piso de cada um de nossos assuntos a

negociar.

É provável que à medida que a negociação for avançando tenhamos que

fazer concessões. As primeiras serão sobre os objetivos G, posteriormente
os P e, finalmente, se as coisas começarem a ficar muito difíceis
precisamos fazer o possível para alcançar os T.

Fixar nosso Minimax

Isto significa fixar nosso ponto mais favorável (PMF) respondendo à pergunta: “O
que é o máximo que eu posso pedir sem que riam de mim?”, e nosso ponto de
ruptura (PR), respondendo à pergunta: “O que é o máximo que eu posso dar?”
Finalmente, precisamos decidir qual será a oferta inicial, respondendo à pergunta:
“O que é o mínimo que posso oferecer sem que riam de mim?”.

Coletar Informações
a) É obter informações sobre o estilo da contraparte e sobre os
antecedentes dos negociadores.

b) Pontos fortes e fracos da contraparte. Quais as estratégias que usa? Que

prognóstico inferimos de seus Pontos Mais Favoráveis a negociar (PMF)?
Qual o estilo dominante que usa? Quais são suas prioridades? Quem
estará presente? Onde nos reuniremos para negociar? etc.

c) Quanto mais informações pudermos obter sobre o adversário, maiores as

possibilidades que teremos de estabelecer uma melhor estratégia para
chegar ao acordo entre as partes, seja distributivo ou integrativo.
Pesquisar
a) Devemos pensar e analisar as possíveis prioridades da lista do nosso
opositor. Quais serão seus PMF e seus PR? O que ele gostaria de obter
de nós? O que é o mínimo que eu posso aceitar? O que é o máximo que
posso pedir sem que riam de mim? O que é o mínimo que posso oferecer
sem que riam de mim? São questionamentos diversos que devem ser
explorados numa atividade de pesquisa realizada antes da negociação.

b) As circunstâncias, as pessoas envolvidas na negociação, o poder que

detêm, o tempo e a informação, são elementos que podem alterar os
objetivos e sua importância relativa.

c) Esta atividade implica pesquisar o opositor e, inclusive, fazer espionagem

sobre ele, se necessário.

d) Fornecer à contraparte informações selecionadas permite orientar as

expectativas de nosso opositor na direção que desejamos.

e) É importante definir quais as informações que estamos dispostos a dar à

outra parte, assim como o momento e a forma de faze-lo.

f) Ocultar informações pode originar muito tempo de discussão e,

provavelmente, estancamento nas negociações.

Determinar o Minimax (Teto e Piso) de seu opositor

Outra informação importante é a identificação dos objetivos e o Minimax da outra
parte. Seu PMF e seu PR de acordo com as prioridades que eu prevejo, dos
assuntos que serão abordados na negociação.

Determinar a estratégia e as táticas

a) A estratégia é o plano de ação que devemos seguir para alcançar os
objetivos. A essência da negociação é saber como administrar as
percepções e as expectativas da outra parte. As estratégias referem-se
aos meios, não aos fins.

Exemplo: convidar para uma reunião em nosso escritório, enviar

embaixadores, etc.

b) As táticas são os elementos da estratégia que nos permitem aplicá-la.

 c) A estratégia é definir de maneira geral nossa ação (os grandes como). É o
plano de jogo que usaremos para atingir nossos objetivos. As táticas (os
pequenos como) são os elementos individuais do plano estratégico.

Exemplo: pressionar, ceder, desligar-se, etc.

d) Descobrir as atitudes da contraparte diante do nosso ponto de vista,

assim como sua personalidade, são fatores que afetarão a forma de
negociação; a autoridade e o poder são aspectos muito importantes que,
de um momento para outro, poderão definir se a estratégia seguirá uma
orientação de ‘Ganhar-Perder’, ‘Ganhar-Ganhar’ ou ‘Perder-Perder’.

e) Prever a estratégia provável que será usada pela outra parte permite-nos
formular nossa própria estratégia.

Decidir sobre o enfoque geral a usar

Atacar, esperar ou apoiar-se no poder ajuda a criar um ambiente determinado.
Devemos criar um ambiente hostil ou cordial desde o início? Que ações de
contingência devemos empregar? Que flexibilidade devemos mostrar?

Decidir a posição inicial ou a oferta inicial

Esse aspecto é de vital importância porque marca o ponto de partida da
negociação. Por isso, é fundamental definir a primeira oferta ou exigência que,
geralmente, equivale ao ponto mais favorável (PMF).

Preparar o cenário
a) O ambiente criado no início geralmente define o tom de toda a
negociação.

b) A confiança é frágil, o cenário permite reforçá-la ou diminuí-la.

c) O cenário apropriado deve apoiar a estratégia que se pretende seguir,

incluindo a nossa própria imagem: a sala, o mobiliário, o atendimento, os
serviços, as pastas de negociação, a ordem do dia, etc. Tudo isso é
fundamental para criar o ambiente necessário para a estratégia
selecionada.

d) Por isso, deveremos decidir:

 Será no meu escritório ou no da contraparte? Em algum ponto neutro? Seria
melhor na sala de reuniões ou na sala do conselho? Pela manhã ou à tarde?
etc.

Fixar a responsabilidade da equipe negociadora

a) A experiência demonstra que é muito difícil falar, escutar, pensar,
escrever, observar e planejar ao mesmo tempo. Por isso, é importante
fazer uma divisão de tarefas entre os membros da equipe de negociação.

b) As responsabilidades são fundamentalmente as seguintes:

• O diretor é quem fala, quem aborda os assuntos diretamente,

que aborda a questão com a contraparte. Não é necessário que
seja aquele que ocupa o cargo hierárquico mais alto, inclusive,
o fato de não sê-lo pode ser uma tática conveniente.
• O mediador formula perguntas, esclarece quando solicitado,
sintetiza as generalidades, ganha tempo a favor do diretor,
esclarece propostas. Seu papel é semelhante ao assistente do
diretor.
• O observador escuta, registra sinais, capta sutilezas e matizes,
faz a “leitura” do ambiente da negociação.
 Fazer o Intercâmbio...

Posicionamento
a) O momento em que há maior consciência da existência de um conflito é
quando as partes se reúnem pela primeira vez.

b) É o momento de desconfiança máxima.

c) É o momento de maior tensão.

Criar o ambiente adequado para a negociação de acordo com a

estratégia proposta
a) O gelo é quebrado com uma comunicação de boas-vindas feita pelo
anfitrião e abordando dois aspectos:
• O conteúdo (as informações).
• O processo (a maneira de dizer as coisas).

b) Logo a seguir deverá propor a “Agenda”, a “Ordem do dia” e estabelecer,

de antemão o tempo disponível para a negociação.

Identificar a oferta inicial da contraparte

a) Esta é a tarefa mais importante, no início devemos concentrar-nos em
identificar a posição de nosso opositor e, por alguns minutos, esquecer a
nossa.

b) Quem abre primeiro a negociação? Procure fazer com que sejam eles os
primeiros a fazer a oferta. Isto é vantajoso para você, mas não insista
demais, pois criaria um conflito absurdo.

c) Na oferta inicial podemos detectar se nossos opositores irão negociar de

maneira realista e razoável.

d) Aqueles que fazem as primeiras ofertas generosas geralmente obtêm

acordos piores do que aqueles que as fazem pouco generosas.

e) O tipo de negociação seguida no posicionamento determinará o ambiente

geral que haverá no restante da negociação.
 f) As negociações começam com uma oferta inicial sobre um ponto, mas
não necessariamente a resposta será outra oferta, o que há é o início da
discussão.

Comunique sua oferta inicial

a) Sempre que alguém vai estabelecer sua posição inicial ou primeira oferta
tem dois temores:

• Fazer concessões excessivas (realmente posso oferecer isto?).

• Prejudicar sua imagem (Será que vão rir de mim se eu fizer esta
proposta?).

Estes temores serão bem menores se durante a preparação tiverem sido

analisados e discutidos meticulosamente.

b) Na oferta inicial deve-se oferecer algo que esteja no ponto mais favorável
ou um pouco melhor e, além disso, estabelecendo condições.

c) A oferta inicial deve ser feita com clareza e segurança, além de

apresentadas suas fundamentações, visando conseguir sua aceitação ou
pelo menos tentar fazer com que seja aceita.

d) Ao fazer a oferta inicial é conveniente não mostrar todo o nosso interesse,

pois poderia colocar-nos em desvantagem, é mais conveniente mostrar o
interesse só até certo ponto e até com um certo grau de indiferença.

e) Se as propostas forem várias, apresente-as uma a uma, seguindo a

estratégia definida. E não passe para a seguinte enquanto não tiver obtido
o intercâmbio esperado.

Táticas eficazes na etapa de posicionamento

a) Escutar mais do que falar
• Não fale demais porque estará revelando informações, impedindo sua
obtenção e dando a impressão de estar excessivamente ansioso por
um acordo. Além disso, as pessoas se sentem incomodadas com isso.
Deixe seu opositor falar, pois quanto mais esclarecimentos e
explicações pedirmos, mais sinais receberemos sobre a firmeza de
sua posição.

b) Use o silêncio ou a indiferença.

 • Ninguém resiste ao silencio, se você calar, seu opositor sentirá a
necessidade de dizer alguma coisa.

O silêncio causa desconforto e nervosismo e muito provavelmente seu

opositor tomará a palavra. É bem possível que falando, falando acabe
fazendo concessões que de outra maneira não teria feito.

c) Em cima e em baixo (réplica).

Diante de uma demanda alta uma contra-oferta baixa; “Ofereço a décima

parte do que você está pedindo”,

d) Empurrar: “Precisamos que coloquem a sua parte”

e) Puxar: “Vocês tinham uma proposta a fazer-nos”.

f) Pão, pão, queijo, queijo: “Diante de uma solicitação inaceitável, uma

condição menos aceitável”.

g) Rota de fuga. Prever uma saída: “O preço aproximado é...”.

Exploração
a) É tentar descobrir com a maior brevidade possível o que a outra parte
realmente quer. Conseguir isso nos dará uma breve, mas importante
vantagem no processo de negociação.

b) É tentar descobrir suas táticas e estratégias.

c) É medir a força do opositor e compara-la com a própria.

d) É induzir a outra parte a aplicar o método de ‘ganhar-ganhar’ no processo

da negociação.

Táticas eficazes na exploração

a) Primeira jogada. Faça uma oferta muito baixa tentando provocar uma
contra-oferta, para ir estabelecendo os limites de Negociação: “Dou mil
pelo anel de brilhantes”.

b) Não responder. Mostre-se calado e obrigue seu opositor a dar uma

explicação, justificativa ou ampliação numa tentativa de preencher o
vácuo provocado pelo seu silêncio.
 c) Sherlock Holmes. Use o sistema de interrogatório policial, faça perguntas
e mais perguntas até obter respostas ou sinais verdadeiros: O quê?
Quando? Como? Onde? Quem?

Desenvolvimento da discussão
a) O posicionamento determina a distância entre as partes na negociação, a
Exploração fecha essa distância.

A discussão requer, portanto, criatividade para manter e controlar o

impulso inicial para fechar essa distância.

b) O intercâmbio ou discussão não é um obstáculo mas sim uma

oportunidade para resolver o conflito.

A discussão permite-nos descobrir os pontos que nos unem e os que nos

separam e, portanto, podemos dedicar-nos a estes últimos e encontrar
uma solução conjunta.

c) Negociamos porque a contraparte tem algo atraente para nos oferecer em

troca do que nós podemos oferecer a ela.

d) A discussão é o momento em que entram em jogo as estratégias.

e) As concessões costumam ser vistas pelos inexperientes como sinais de

fraqueza, por isso, os novatos costumam ser muito rígidos ou muito
frágeis nas discussões, soltando tudo em seguida.

f) Quando é feita a primeira concessão, psicologicamente sentimos que a

negociação total vai ser alcançada, sentimos que há seriedade na
contraparte e, além disso, recebemos uma pista sobre seu ponto mais
favorável.

g) Se você fizer a primeira concessão tome cuidado para que esta seja
secundária; guarde as principais para o final.

Captar e emitir sinais

a) Um sinal é uma comunicação verbal ou não verbal que reforça ou
contradiz a comunicação formal de um negociador.

b) A maioria dos negociadores deixa de lado os sinais e, por isso, as

discussões se prolongam.
 c) Saber captar os sinais é estar atento aos gestos, aos movimentos e às
atitudes de nosso opositor.

d) A comunicação verbal nos dá sinais através da ênfase das palavras, do

tom de voz e da própria linguagem usada.

Paralelamente, o corpo, as mãos, o rosto e os olhos emitem a

comunicação não verbal que pode confirmar ou contradizer a
comunicação verbal.

e) Entender e decifrar a comunicação não verbal significa, em negociação,

saber quando uma proposta é bem recebida e quando não o é, quando
há probabilidades de aceitação e quando isso não existe.

a) Os sinais da contraparte podem ser conscientes ou inconscientes, mas

cabe a nós decifrar suas mensagens para descobrir se são verdadeiras
ou falsas.

b) Por esta razão, é freqüente que nas equipes de negociação sejam

designados observadores que tenham como missão somente captar os
sinais e registra-los.

c) Se necessário, você deve fazer sinais intencionalmente que, se não forem

captadas deverão ser reforçadas com uma explicação verbal.

d) Faça suas concessões dando a impressão de que são difíceis e penosas,

fazendo os sinais correspondentes, pois se não o fizer, não receberá algo
em troca de algo.

e) O consenso dos sinais de nosso opositor permite-nos descobrir sua

estratégia e confirmar se sua negociação é distributiva ou integrativa.

Fazer troca de concessões

a) A regra de ouro das negociações é “Não ofereça nada de presente, faça
trocas”.

b) Nunca pressuponha que a outra pessoa é razoável, ou seja, que fará a

mesma coisa que você nas mesmas circunstâncias. Na crie disputas,
negocie.

c) Não pressuponha que os valores de seu adversário são os mesmos que

você teria se estivesse na posição dele.
d) Não se mostre implacável; mostre-se flexível. Jogar nosso opositor contra
as cordas não nos beneficia em nada, a flexibilidade nos dá margens de
manobra, quanto maior a flexibilidade demonstrada, maior será a certeza
do opositor de que não valorizamos muito nossa posição.

e) Quando houver um estancamento, interrompa a discussão desse ponto e

proponha continuar com outro assunto (a elaboração de uma lista de
temas prioritários na etapa de preparação será muito benéfica nesse
momento).

f) Faça intervalos de descanso, mas use esses momentos para rever e

avaliar o avanço das negociações em relação a seus objetivos. E para
estudar ou pesquisar as propostas que lhe foram feitas.

g) Pressione seu opositor e identifique seus limites colocando-os em prova.

h) Abra com realismo, movimente-se com modéstia, nunca com grandes

saltos ou expondo-se demais (não levariam você a sério).

i) Não discuta vários assuntos ao mesmo tempo, aborde um de cada vez.

j) Evite posturas tolas fazendo de um ponto sem importância, uma questão

de princípios.

k) Comunique-se com simplicidade e precisão. A ambigüidade leva a

posições temerosas e de desconfiança.

l) Faça ofertas claras. Evite o excesso de detalhes.

m) Verifique o que seu opositor está achando e entendendo. Facilite os

acordos.

n) Não proporcione nem exija informações, faça um intercâmbio das

mesmas.

o) Apresente sua posição com confiança e explique-a.

A tendência natural é acreditar naquilo que queremos ou tememos.

p) Não faça interrupções. A gentileza nunca é demais.

q) Ouça mais e fale menos. Quanto mais conseguirmos fazer nosso opositor
falar, pedindo-lhe esclarecimentos e explicações, mais sinais nos dará,
imperceptivelmente, sobre a firmeza de sua posição.

r) Pergunte positivamente. Anime seu opositor a explicar e raciocinar sobre

sua posição. Procure descobrir o que ele realmente quer ou espera.
 s) Enfatize os assuntos que o levarão a acordos. Faça-o nos momentos
oportunos.

t) Ofereça concessões condicionadas. “Estou disposto a conceder este

preço se vocês se comprometerem a entregar em tal data”.

u) Mostre-se firme no geral e flexível no concreto. Esta tática proporciona

maior margem de manobra.

Táticas eficazes no intercâmbio de concessões

a) Desligar-se.

b) Quando nosso opositor estiver fazendo muita pressão, poderemos causar

uma desestabilização dizendo: “Vamos fazer um recesso... Precisamos
pensar sobre isso”.

c) É possível criar um ambiente mais produtivo e positivo solicitando tempo

para estudar ou pesquisar a proposta, mesmo que tenhamos a intenção
de rejeitá-la abertamente numa fase posterior.

d) Fazer pequenas concessões e reservar o mais importante para um

momento melhor.

e) A técnica do salame ou das fatias finas consiste em fingir que não

estamos nos dando conta de que a contraparte está aceitando somente o
que é pouco importante.

f) Oferecer muito ou pouco.

g) Diante de uma solicitação exagerada responder com uma oferta mísera.

“Estamos dispostos a dar um aumento de meio por cento”.

h) A petição por mandato.

i) Ser representante real ou fictício de outros: “Falo em nome de...” “Meus

colegas pediram-me...”.

j) Necessidade de fazer consultas.

k) Mostrar-se sem autoridade: “Preciso propor isso ao meu chefe”.

l) Sim, mas... significa condicionar a aceitação. “Concordo, mas...”.

 m) Não negociável. Fora da negociação. “Não está na Agenda”

n) O remédio. Aos poucos: “Vamos por partes, em pequenas doses, aos

poucos”.

o) Sair do contexto. É não responder diretamente, fazer um comentário,

mencionar um fato histórico, um episódio, um exemplo, etc. “Lembro
quando um negociador perguntou a outro: Por que você votou contra
mim? – Não, eu não votei contra você, não votei na sua proposta, o que
não é a mesma coisa”.

Faça a proposta
a) A proposta é uma oferta diferente da oferta inicial.

b) As propostas são negociadas e não discutidas (isto em troca daquilo).

c) Encerrar uma discussão é um sinal de que chegou o momento de

apresentar uma proposta.

d) Antes de propor é preciso pensar: “Qual é o valor disto para a outra parte?
Quanto nos custará ceder nisto? O que queremos em troca?”.

e) Faça um pequeno resumo antes de fazer sua proposta. Os resumos

reorganizam o tema, lembram tudo o que ocorreu e demonstram que se
ouviu com atenção.

f) Condicione sua proposta. Exemplo: “Aceito o tempo de entrega se vocês

me derem um desconto de cinco por cento”.

g) Se a proposta for feita por seu opositor:

• Ouça em silêncio (não interrompa a exposição).
• Diga que precisa pensar (não a rejeite de imediato).
• Peça alternativas.
• Faça perguntas para esclarecer pontos pouco claros ou
inconvenientes
• Solicite a retirada dos condicionamentos.
• Peça um tempo para analisá-la

h) Faça sua proposta como algo exploratório e condicional:

Exemplo: “Vamos supor que eu estivesse disposto a pagar ‘tanto’, quanto
tempo eu teria para fazer esse pagamento?”.

Isto permite voltar atrás se o opositor não aceitar a condição.

 i) Apresente sua proposta de forma direta, sem explicações nem
justificativas.

Táticas eficazes para fazer a proposta

a) Intercâmbio de concessões. É dar algo em troca de algo: “Ofereço isto em
troca daquilo”.

b) Uma única oferta. Firmeza para não se movimentar mais, comunicar

finalização, fazê-los saber que chegamos no limite: “Não posso fazer mais
concessões, chegamos no ponto de ruptura, ou aceitam assim ou
paramos por aqui”, “Leve-o ou deixe-o”, “Não tenho mais nada a
oferecer...”.

c) A trincheira. É faze-los sentir que estamos fazendo um esforço

extraordinário: “É um sacrifício estar aqui discutindo, mas farei uma última
tentativa, minha última proposta é...”.

d) A frente russa. É apresentar um panorama tão negro que qualquer coisa

se torna boa ou aceitável: “Somente posso oferecer uma escolha entre o
ruim e o pior”, “Pense bem, o ruim não é tão ruim como parece”.

e) Localização. É colocá-lo no seu lugar. “Você está pedindo algo que não
posso dar”, “Você está pedindo algo que não é meu”, “Ponha-se no seu
lugar”, “Como é possível que você se atreva a pedir...”, “Ponha-se no meu
lugar...”.

f) Pagamentos Colaterais. É conseguir uma vantagem adicional: “Além

disso, você tem que me dar aquilo”, “O valor do bem é X, mas, além
disso, temos a manutenção que custa Y+1 por mês”.

g) Números redondos. É induzir a um certo engano considerando que estes

possuem um certo fascínio: “Em torno de nove milhões”.

h) Alta aspiração. Pedir não empobrece, o que empobrece é dar. Quem

pede pouco, merece pouco: “Estamos pedindo exclusividade”.

i) Ancoragem. É fixar um ponto como valor mínimo ou base de negociação

inicial para, a partir disso, começar as negociações: “A base para começar
a oferecer são cinco mil dólares”.

j) Estabelecimento de limites. É informar sobre os limites da autoridade, do

montante econômico, das ações reguladas por políticas, das ações legais,
das tecnologias, etc. que evitem discussões inúteis: “Não estou autorizado
a discutir esse ponto”, “Não posso ultrapassar esse valor”.
 k) Desprezo. É fingir que não percebemos uma concessão, dando a
entender que é muito pequena: “Como?... Não entendi”, “Quanto você
disse?”.

l) Carta na manga. É guardar e usar no momento propício um dado ou

notícia contundente que conduza a uma decisão imediata: “Tenho notícias
de última hora que informam que a invasão começou”:

m) Invocar precedentes ou antecedentes. É induzir a discutir algo a partir de

um antecedente tomado como base. “No ano passado combinamos...”.

n) Tempo para análise. É pedir um descanso para analisar a proposta.

“Precisamos pensar sobre isso”

Contra-tática
Um bom negociador deve saber neutralizar as táticas empregadas e, para isso
pode executar qualquer uma das ações seguintes:

" Renegocie " Force a ação " Manifeste sua discordância

" Estabeleça " Postergue " Desenvolva

reciprocidade

" Divida e " Evite " Mostre sua discordância

Conquiste

" Ameace " Ignore " Forneça informações internas

" Ataque " Faça contrapropostas " Forneça informações externas

" Enfrente " Seja transigente " Resuma

" Bloqueie " Indique os limites " Coloque em prova os

conhecimentos

" Seja indireto " Mencione aspirações " Faça perguntas

mútuas

" Desvirtue " Persuada " Escute

Algumas táticas enganosas comuns
Nos processos de negociação são colocadas em ação técnicas e táticas para
alcançar o que se deseja. Algumas pessoas recorrem a táticas sujas. Para evitá-
las, contrabalançá-las ou neutralizá-las é preciso conhecê-las.

a) Prolongar as reuniões. A finalidade é cansar, entediar ou impacientar a

outra parte e obrigá-la a aceitar propostas sem analisá-las bem.

b) Causar desconforto. Para cansar e pressionar a contraparte mediante o

uso de cadeiras duras, falta de líquidos, alta temperatura, má localização
da sala de reuniões, etc. e, como no caso anterior, induzir à aceitação de
propostas sem maiores análises.

c) Propiciar interrupções. Para cortar argumentações e desequilibrar a

contraparte.

d) Mostrar-se incomodado ou desgostoso. Para intimidar a contraparte.

e) Mostrar agressividade. Para provocar erros.

f) Fazer recessos. Para esfriar discussões ou desviar o rumo de uma

apresentação.

g) Fingir retiradas. Fazer a contraparte sentir a aproximação da ruptura na

negociação.

h) Fazer solicitações de última hora. Para causar desconcerto.

i) Provocar distrações. Para romper a concentração e desviar a conversa.

j) Provocar atrasos calculados. Realizar atividades como ir ao banheiro,

atender telefonemas, atender pessoas que chegam ao lugar da reunião
com assuntos externos, etc, visando interromper as apresentações e
causar ansiedade. Exemplo: “Desculpe-me só um momentinho...”.

k) O bom e o mau. Esta tática baseia-se na atribuição de um papel diferente

e antagônico a dois membros de uma equipe de negociação, um deles
age como o mau, o que exige, grita, ameaça e o outro, o bom, que
acalma, que é razoável, bondoso, o amigável. Este método usado pela
polícia é muito conhecido e somente os novatos são enganados. Com
esta tática pretende-se obter informações e violentar aceitações.
 Exemplo: O bom “Ele não quer... precisaria convencê-lo”, “tente acertar
comigo porque se o outro chegar você não vai conseguir nada, ele é
irredutível”.

O mau: “não tenho tempo... ou aceitam assim ou acabamos a discussão

agora mesmo”.

l) A arca de Noé. Consiste em fazer a contraparte sentir que existe

concorrência, que se ela não aceitar, alguém aceitará. Exemplo: “Ou
você cede nas suas pretensões ou terei que aceitar outras ofertas que já
tenho”.

m) Venda barato, mas fique famoso. Isto equivale a fazer chantagem com
o prestígio. Exemplo: “Veja a importância de vender para nós”.

n) A má fama. Consiste em fazer chantagem com o prestígio pessoal. Ex.:

“Você não gostaria que falassem mal de você”. “Você gostaria que se
soubesse disto”.

o) As ameaças disfarçadas. É indicar de maneira indireta um mal ou

problema em que possa se envolver se proceder de uma maneira
determinada. Exemplo: “Se você não fizer isto... pode acontecer aquilo”,
“as conseqüências podem ser terríveis...”.

p) O caos. É fingir uma desorganização ou desentendimento entre os

membros de uma equipe de negociação. Exemplo: “Se meu chefe
chegar não poderei oferecer nem isso que estou oferecendo agora”.

q) Fatos certos. É garantir que algo vai ocorrer, sem ter a certeza total
disso. Exemplo: “é certo que vai acontecer...”.

r) Penas ao vento (viúvas e órfãos). Trata-se de inspirar compaixão,

fingindo trair sua equipe de negociação. Exemplo: “Minha equipe não
quer que eu assine, se faço isso é porque confio em que vocês
corresponderão às minhas expectativas”

s) Solicitações excessivas. É introduzir nas solicitações temas

importantes e sem importância para ter o que cortar. Exemplo:
“Gostaríamos de incluir na transação os imóveis e as caixas postais que
estão à beira da calçada”

t) Solicitações falsas. É apresentar solicitações verdadeiras e falsas ao

mesmo tempo, escondendo a diferença entre elas, com a idéia de ceder
nas falsas, sempre e quando prevalecerem as verdadeiras. Exemplo:
“gostaríamos que no acordo ficassem incluídos os benefícios da
aposentadoria e vales para a aquisição de calçados”.
 u) Comunicar falsa finalização. Ou seja, fazer a contraparte acreditar que
chegamos no nosso limite. Exemplo: “Isto é o máximo que podemos
oferecer... então, a decisão é de vocês”.

v) Cesta de ofertas. Isto significa propor um conjunto de acordos fazendo

concessões nas questões menos importantes e fazendo pouca ou
nenhuma concessão naquelas que são importantes. Exemplo:
“Concordamos em conceder como feriado o dia das mães se vocês
aceitarem trabalhar meio dia aos sábados”.

Táticas sujas
São aquelas que os negociadores eficientes, mas “sujos” sabem usar como
mestres para alcançar seus objetivos, mas que quando descobertas causam uma
grande desconfiança e geralmente levam à ruptura da negociação ou, no melhor
dos casos, ao uso de métodos de ‘ganhar-perder’ ou de ‘perder-perder’.

Não recomendamos, de maneira alguma, o uso deste tipo de táticas, entretanto, é

interessante conhecer algumas delas, as mais usadas pelos negociadores “sujos”,
para neutralizá-las da maneira mais conveniente para nossos interesses.

a) Fatos falsos. Dar dados que não são verdadeiros. Exemplo: “Cada
homem fica com sete mulheres”.

b) Autoridade ambígua. Consiste em não mostrar o nível de autoridade do

negociador, usar o pretexto de que não se tem autorização para aceitar
um acordo, usando o argumento da necessidade de consultar os
superiores. Por isso, em muitas ocasiões a negociação é iniciada
solicitando as autorizações do nível de decisão. Exemplo: “gostaríamos
de falar com o piloto e não com a aeromoça”. Exemplo: “Vocês têm
condições de tomar esta decisão?”.

c) Intenções duvidosas. Consiste em solicitar informações que não se

quer ou então, discutir assuntos vagamente relacionados com o assunto
de negociação. Exemplo: “Solicitamos os dados históricos de vendas dos
últimos dez anos”.

d) Guerra psicológica. Ou seja, assustar usando falsos alarmes para gerar

angústia. Exemplo: “Os especialistas acreditam que o dano seria
irreversível”.

e) Negar-se a negociar. Para causar desespero, usar o argumento de que é

necessária a presença de alguém para continuar a negociação. Exemplo:
“Enquanto o seu chefe não estiver aqui, não tenho nada a dizer”.
f) Solicitações escalonadas. Esta tática inicia-se com uma pequena
solicitação, sem importância, mas ligada simultaneamente à outra e assim
sucessivamente até chegar àquela que completa nossa meta. É segurar o
braço quando só nos ofereceram a mão, é pedir o vaso para depois pedir
a mesinha para apóia-lo, e depois, a sala onde possamos colocar a
mesinha, etc., etc. “Exemplo: “agradecemos sua valorização da
produtividade e, conseqüentemente, esperamos que dupliquem a
produtividade da força de trabalho no prazo de um mês”.

g) O sócio teimoso. Consiste em apresentar um membro da equipe como

inflexível, aquele que não cede e age com desconsideração sem ser
agressivo, fingindo até uma divisão da equipe de negociação. Exemplo:
“Eu não sei o que eles pensam, mas acho que seria uma loucura e uma
insensatez”.

h) Corrupção. Subornos e promessas que não serão cumpridas. Exemplo:

“Se você aceitar nós procuraremos uma forma de agradecer”.
 Frases e Técnicas comuns para a negociação18

Em seu famoso livro Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In

(Obter um Sim: Negociar Sem Render-se) Fisher e Ury usam o termo “negociação
de princípios” para descrever um método de negociação justo e firme ao mesmo
tempo – uma forma que, segundos seus autores, “demonstra como obter o que se
pretende e manter sua distinção”.

A seguir, expomos várias frases que o negociador que pratica a negociação de

princípios pode usar para conseguir o que quer de outra pessoa, sem criar
ressentimentos ou o desejo de abandonar o processo.

1. Por favor, corrijam-me se eu estiver enganado...

Quando o negociador experiente enfrenta a sua contraparte sobre um assunto a
resolver evitará o uso de uma linguagem ou de atitudes que possam denotar
ameaças ou provocar posturas defensivas. Por exemplo, quando está sendo
tratado um tema que, provavelmente, gerará desacordo, o negociador poderá
dizer: “Por favor, corrijam-me se eu estiver enganado”. Ao dizer isso, ele mostra-
se disposto à persuasão e da a impressão de abertura ao considerar a
possibilidade de estar enganado em relação à posição do outro.

2. Poderia fazer-lhe algumas perguntas...?

As afirmações podem representar uma ameaça para as pessoas. As perguntas,
por sua vez, permitem a discussão e a possível correção de erros. Ao dizer:
“Poderia fazer algumas perguntas para comprovar se meus dados são corretos?”,
o negociador experiente sensibiliza as pessoas e da a impressão de estar aberto à
possibilidade de ter recebido informações erradas.

3. Deixe-me ver se entendo...

Freqüentemente, as partes negociadoras assumem posições baseadas em
informações incompletas ou incorretas (por exemplo, baseadas no que “acham”
que a outra parte disse ou quis dizer). O negociador experiente aprendeu a
comprovar o que foi dito antes de apresentar sua posição. A maneira de fazer isso
é parafraseando o que escutou ou repetindo-o palavra por palavra. Expressões

18
IULA, Op. Cit. O conjunto de frases do exercício provém do capítulo 2 do livro de Fisher, Roger e
Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Giving In, um trabalho muito difundido sobre a
negociação efetiva que se cita no ensaio deste manual.
tais como: “Deixe-me ver se entendo o que você está dizendo...”, podem prevenir
mal-entendidos e demonstrar a sinceridade da comunicação do negociador.

4. Deixe-me indicar-lhe onde tenho problemas...

Os negociadores experientes explicarão o que os preocupa na proposta da outra
parte antes de apresentar a própria (por exemplo: “Deixe-me indicar-lhe onde
tenho problemas com sua proposta”). Isto deve ser feito para demonstrar a
abertura do negociador ao diálogo enquanto estimula a outra parte a escutar em
vez de fazer objeções ou apresentar uma contraproposta.

5. Uma solução mais justa pode ser...

Para parecer flexível, mas muito específico em sua proposta, o negociador
experiente pode dizer algo assim como: “Uma solução mais justa poderia ser...”
Nesse caso, o negociador cria a impressão de que pensou em algo que pode
significar uma vantagem para ambas as partes. A intenção é levar adiante uma
idéia sem parecer rígido ou não comprometido com o outro.

6. Se estivermos de acordo...
Se não estivermos de acordo...
O objetivo do negociador experiente é tornar as coisas mais fáceis para a outra
parte. Uma estratégia útil para conseguir isso consiste em que o negociador
exponha as vantagens de se chega a um acordo em relação a sua proposta (algo
tão bom que a outra parte não terá outra saída a não ser aceitar) e as
conseqüências de não se chegar a um acordo (algo que seria insatisfatório ou
desagradável para a outra parte). O negociador deixa em aberto a alternativa
desagradável como uma possibilidade, mas com uma expressão que mostra
confiança na possibilidade de chegar ao acordo.
 A dúzia suja19

Essa é a denominação de uma série de formas de expressão e

comunicação que criam barreiras e geram conflito nas relações.

1. Dar ordens, dirigir, mandar, impor

“Você deve...”, “você tem que...”

Reação: Tais condutas podem causar susto, medo ou, então, resistência,
rebeldia e desafio. Ninguém gosta de receber ordens ou de ser mandado o
que gera também ressentimento. Essas condutas podem romper qualquer
comunicação posterior de parte do outro ou provocar uma comunicação
defensiva ou negativa. Muitas vezes, os indivíduos sentem-se rejeitados
quando suas necessidades pessoais são ignoradas, e humilhados quando
tais condutas acontecem diante de outras pessoas.

2. Admoestar, ameaçar.
“Se você não fizer... então...”

São condutas de dar ordens, dirigir..., só que a essas acrescenta-se a

ameaça de usar o poder.

Reação: Convidam para que seja dada uma prova, ou lança-se um desafio.
Podem conseguir fazer com que o outro obedeça, mas será totalmente por
medo. Como no caso anterior, podem surgir ressentimentos, coragem,
resistência, rebeldia.

3. Lições de moral, sermões, criar obrigações.

“Você teria..., você deveria..., essa é a sua obrigação...,
isso é responsabilidade sua...”.

Condutas semelhantes à de dirigir e dar ordens, só que se insiste na

“obrigação” e encerra vaga autoridade externa. Sua intenção é fazer o outro
se sentir culpado, preso ou obrigado.

Reação: As pessoas sentem a pressão dessas mensagens e

freqüentemente mostram resistência e desentendimentos. Essas
mensagens passam a idéia de falta de confiança: “Você não é inteligente o
suficiente”, ou então, “Você não é responsável”. Querem impor uma
19
Rodríguez Estrada, Mauro, Manejo de Conflictos, Ed. El Manual Moderno.
 autoridade externa. As pessoas muitas vezes respondem com frases do
tipo “quem disse que eu devo...?, ou “por que eu deveria...?”

4. Aconselhar, dar soluções

“O que eu faria no seu lugar...” “Por que você não...?”
“Eu garanto a você que...” “Seria melhor se você...”

Reação: Não é verdade que as pessoas sempre queiram um conselho. O

conselho, a advertência, passa a idéia de “superioridade” e podem provocar
no outro uma sensação de inadequação e inferioridade. Costuma-se
responder à advertência e ao conselho com resistência e rebeldia: “Eu não
quero que você diga o que eu tenho que fazer”. Até as crianças muitas vezes
mostram ressentimento diante das sugestões dos adultos: “Deixe-me pensar
sozinho”. Por outro lado, não seguir o conselho dos adultos pode provocar
culpa nas crianças. Se o conselho de outros não parecer sensato, o
interessado terá que argumentar contra e dedicar tempo a isto em vez de
pensar em encontrar suas próprias soluções. O conselho pode tornar o outro
um ser dependente, não promove seu próprio pensamento criativo. O
interessado pode, simplesmente, responder com o sentimento de que o outro
não entende: “Como você pode sugerir isso; você não sabe como eu estou
assustado”. Também pode responder: “quando eu quiser um conselho seu,
pedirei”. Se o conselho estiver errado, o outro terá que assumir a
responsabilidade ou fugir dela: “Eu segui o seu conselho, mas não era essa
minha idéia ou intenção”.

5. Persuadir com lógica, argumentar, dar lições

“Você não percebe...?” “olhe que você está enganado...”,
“o fato é que...”, “Sim, mas você deve entender que...”

Reação: Essas condutas provocam defesa e muitas vezes levam a uma

contra-argumentação. Também podem provocar sentimentos de inferioridade
no outro devido à manifestação de superioridade daquele que argumenta. A
persuasão freqüentemente faz com que o outro defenda sua própria posição
com maior força e que possa sentir: “Você sempre pensa que está com a
razão”. O fato de estar com a lógica do nosso lado nem sempre provoca uma
maior obediência ou aceitação dos outros. O sentimento que freqüentemente
provoca é: “Ele consegue fazer-me sentir um tolo”:

6. Julgar, criticar, censurar.

“Você é mau”, “como você é frouxo...”, “Você está agindo como um louco”.

Reação: Mais do que qualquer outro tipo de mensagem, este deixa a outra
pessoa desconfortável, inferior, incompetente, má, tola. Também pode faze-la
 sentir-se culpada. Muitas vezes, responde na defensiva; ninguém gosta de
estar enganado. Este tipo de avaliação quebra a comunicação: “Se vou ser
julgado, não vou dizer o que sinto”. No caso de crianças, pelo tamanho
psicológico e a idade dos adultos, os filhos aceitam tais julgamentos como se
fossem dogmas: “Eu sou muito mau”. A avaliação dos adultos produz e
configura a auto-estima e a auto-imagem para sua vida futura: “eu não sou
bonita”. Outra resposta das crianças a estas condutas dos adultos é que elas
começam a avaliar os pais.

7. Elogiar, aprovar, avaliar positivamente.

“Você é muito bom”, “Você fez um ótimo trabalho”, “Este desenho está muito
bom”, “Está aprovado”, “É assim que você deve agir”.

Reação: A avaliação positiva e o elogio nem sempre terão os efeitos que

imaginamos. Se avaliarmos sempre positivamente, o outro deduz que
também poderá ser avaliado negativamente. Por tanto, a ausência de
julgamento positivo numa situação particular poderá ser interpretada como
um julgamento negativo: “Você não disse nada sobre o meu trabalho hoje;
certamente não gostou”. Também, uma avaliação positiva que não estiver de
acordo com a própria avaliação do outro poderá ser ameaçadora para ele, ou
percebida como falsa. Muitas vezes, o outro sente os elogios como
manipulações: “você está dizendo isso para que eu trabalhe mais”.
Freqüentemente, o elogio impede a comunicação da outra parte: “Vocês não
entendem como me sinto”. Além disso, o elogio classifica aqueles que o
fazem como “seres superiores”; o direito de avaliar o outro traz implícita a
idéia de que “eles sabem o que é bom ou mau”.

8. Ridicularizar, envergonhar.
“Você ainda é uma criança”, “idiota”, “o que o senhor mandar”.

Reação: Essas mensagens têm um efeito devastador: destroem a imagem

que o outro tem de si mesmo. Podem fazer com que a pessoa se sinta sem
dignidade, má, abandonada ou rejeitada.

Uma resposta freqüente a essas mensagens é virar as costas, física ou

moralmente a quem as emite. “E você é um resmungão”, “Veja quem fala”
“Vou acabar indo embora”.

9. Interpretar, analisar, diagnosticar.

“O que você precisa é...” “O que está errado com você é...” “Você está tentando
chamar a atenção” “O que você realmente quer dizer é...” “Eu sei do que você
precisa” “Seu problema é...”
 Reação: Dizer ao outro o que está realmente sentindo, quais são seus
verdadeiros motivos ou por que está agindo de uma forma determinada, pode
ser muito ameaçador. “Ele sempre pensa que sabe o que estou sentindo”.
Desempenhar o papel de psicanalista dos outros é perigoso e frustrante para
eles. Se a análise estiver errada, o outro se fechará. Se estiver correta, vai
sentir-se exposto publicamente, nu, preso. A mensagem: “Eu sei o que você
precisa” passa a idéia de superioridade, de saber mais do que o outro. As
pessoas se tornam ressentidas e coléricas quando outro interpreta seus
motivos e seus pensamentos. As interpretações freiam a comunicação, já
que desanimam o outro a falar mais sobre si mesmo.

10. Consolar, amparar, animar.

“Vamos, isso não é tão ruim...”, não se preocupe, você vai sentir-se melhor”, “seu
problema vai acabar se resolvendo sozinho”.

Reação: Paradoxalmente, também estas mensagens podem ter efeitos

negativos. Reforçar o outro pode fazer com que ele se sinta incompreendido:
“Sim, para você é fácil dizer isso, mas você sabe como eu tenho medo”. As
mensagens de amparo e apoio podem também dizer ao outro: “Não quero
você fraco ou inadequado. Eu não consigo aceitar esses sentimentos” Se as
coisas não mudam favoravelmente para a pessoa, ela poderá sentir-se
ressentida em relação às tentativas do outro de alentá-la e perceber isso
como uma maneira de enganá-la. Dizer a uma moça que se sente pouco
atraente para os rapazes que ela é muito bonita, poderá provocar fortes
sentimentos de hostilidade; inclusive poderá fazê-la perder a confiança no
outro: “Você está dizendo isso somente para que eu me sinta melhor, mas
não está sendo sincero”.

11. Perguntar, questionar, sondar

“Por que...?”, “Quem?” “Onde” “Como?”

Reação: A resposta das pessoas diante de questionamentos é, geralmente,

ficar na defensiva ou “no banco dos réus”. Muitas perguntas são
ameaçadoras porque a pessoa não sabe o motivo de todas aquelas
indagações. “Onde você está me levando?” Sente que o interrogador é um
indiscreto, um “metido”. Perguntar pode comunicar falta de confiança,
suspeita ou dúvida sobre a habilidade do outro: “Você não precisa perguntar
se eu sei como deve ser feito, já fiz isso antes”. Algumas perguntas do tipo
sondagem fazem que a pessoa sinta que está sendo pressionada para que
possam tirar alguma conclusão contra ela. Quando alguém faz perguntas,
pode dar a impressão de estar acumulando informações para poder resolver
o problema sozinho: “Se eu disser aos meus chefes o que eles perguntam,
então terei que escutar suas respostas”. As perguntas restringem
 drasticamente a quantidade de informação que os outros poderiam dar se
somente fossem estimulados a falar espontaneamente.

12. Distrair, desviar, fazer piadas

“Não falemos disso na mesa” “isso me faz lembrar...” “por que você não põe fogo
no escritório?” “Acordou com o pé esquerdo?”.

Reação: Essas mensagens podem comunicar ao outro que não se está

interessado nele, que seus sentimentos não são respeitados. Em geral,
somos muito sérios quando precisamos falar de algo pessoal. Quando a
resposta é em tom de brincadeira pode machucar ou provocar um sentimento
de rejeição. Distrair o próximo de seus sentimentos pode parecer oportuno no
momento, mas os sentimentos não desaparecem. Muitas vezes, eles
ressurgem mais tarde. Os problemas deixados de lado raramente são
problemas resolvidos. As pessoas querem ser ouvidas e compreendidas com
respeito. Se as deixarmos de lado, aprenderão logo a levar para outro lugar
seus problemas importantes e a guardar seus sentimentos.
 Respeitar as diferenças culturais20

Um empresário japonês e um professor americano escreveram, há vários anos,

um livro sobre o “regateio”, que é outro termo usado para referir-se à negociação.
Eles afirmaram que as diferenças culturais são cruciais para o sucesso do
processo de regateio. Qualquer pessoa que tenha viajado para outro país com
uma forte e antiga tradição de regatear os preços de bens no mercado,
certamente pode testemunhar este fato. Propomos o tema das diferenças culturais
por duas razões. A primeira é que todo processo de regateio/negociação deveria
refletir o contexto cultural dentro do qual acontece. Isto também inclui as sutilezas
das sub-culturas como as que podemos descobrir dentro de nossa própria
comunidade. Poderíamos argumentar que as populações de baixa renda que
desenvolvem sub-culturas próprias precisam ser compreendidas e respeitadas em
qualquer tentativa de negociar com elas uma relação efetiva. A segunda é que
tudo o que temos que dizer neste manual sobre a negociação deverá passar
através de “filtros” locais antes que a pessoa passe a aplicá-la a uma situação de
negociação.

Grahan e Sano, os dois autores mencionados, incluíram em seu livro Smart

Bargaining alguns pontos chave do conflito potencial entre os estereótipos japonês
e americano de negociação empresarial. A seguir, resumimos por que eles dão
tanta importância ao conhecimento dessas diferenças e também porque oferecem
indícios sobre as diferenças culturais que você deve buscar quando entrar num
processo de negociação.

Muito antes que negociadores de ambos os países chegassem à mesa de

negociação, deviam saber que o japonês tende a valorizar coisas tais como a
cooperação pessoal, as decisões de grupo, as relações empresariais hierárquicas
e algo que eles chamam de “amae”, ou amável dependência. Os americanos, ao
contrário, geralmente valorizam a competência individual, a decisão e a ação
pessoal, as relações empresariais horizontais e, principalmente, a independência.

Quando sentadas à mesa de negociação, ambas as culturas enfrentam diferenças

ainda maiores. Os americanos favorecem uma breve “sessão de aquecimento”. O
japonês, por sua vez, prefere uma oportunidade mais formal e extensa para
“sentar-se” para negociar. Ao começar o intercâmbio de informações, o
negociador japonês teria autoridade limitada, uma maior visão da reciprocidade
em qualquer acordo e uma linguagem mais implícita para a comunicação. O
americano, ao contrário, seria mais explícito, teria uma menor visão da
reciprocidade e, geralmente, plena autoridade para a troca de informações. O
americano, provavelmente, colocaria sobre a mesa o que seria considerado uma
oferta “justa” de maneira imediata, enquanto que seu homólogo japonês abriria a
negociação com uma oferta muito mais ampla, deixando uma larga margem de

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IULA, Op. Cit.
manobra. Como podemos ver, estes dois indivíduos que chegam ao processo de
negociação buscando um acordo sobre que beneficie ambas as partes, enfrentam
algumas barreiras prévias que devem ser superadas antes de propor seriamente
as verdadeiras razões que os levam a sentar à mesa.

Talvez você esteja pensando que estes comentários não ajudam muito na sua
situação. No entanto, nesta era de rápidas mudanças, muitos governos locais
estão enfrentando situações que lhes exigem negociar em meio a barreiras
culturais. A migração camponesa para as cidades, o fluxo de refugiados de outros
países, a presença de grupos étnicos com diferentes hábitos e estilos de vida,
todas estas situações são potencialmente disfuncionais para o governo local
quando estas diferenças podem ser negociadas com sucesso.

Reflexão
Antes de continuar avançando na sua leitura, gostaríamos que você pensasse na
sua própria comunidade e nas diferenças potenciais de “estilo de negociação” que
pode encontrar dentro dela.

Existem grupos comunitários com os quais você acredita que não conseguirá
entender-se numa negociação devido a que eles dão valor a coisas diferentes –
ou valorizam as mesmas coisas de maneira diferente?

Quais são essas diferenças e como afetaram as relações entre o município e

estes grupos no passado?

O que poderia ser feito para criar um melhor clima de negociação na próxima vez
que sentar à mesa tentando um acordo ou entendimento com eles?
 Bibliografia

1. Oficina sobre solução de conflitos. Responding to Conflict. Setembro de

1996. Guatemala.

2. Técnicas de Negociação Internacional. Pedro Azeué M. e Armando

Romero. Centro de Serviços para o Comércio Exterior. Série Documentos
Técnicos.

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1996. Trad. Georgina Rangel.

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de Cultura Económica, México, 1994.

6. IULA/Celcadel. Manuales de Capacitación Municipal de: El

concejal/concejala como facilitadores.

7. __________ El concejal/concejala como negociadores.

8. Solución de conflictos interpersonales. Alan C. Filkey. Ed. Trillas.

9. Gestión de conflictos. Un enfoque de las técnicas de comunicación. Débora

Borisoff y David A. Víctor. A. Díaz de Santos, S.A.

10. Supere el NO. William Ury. Ed. Norma. 1991

11. Manejo de conflictos. Mauro Rodríguez Estrada. Ed. El Manual Moderno.

Santa Fe de Bogotá, Colombia.

12. El arte y la ciencia de la negociación. Howard Rafia. Fondo de Cultura

Económica. México, 1982.