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Los Interesados y la
Estructura de la
Organización
1
Los Interesados y la Estructura de la Organización
2
Índice
Introducción 3
1 Los Interesados. 3
2 Influencia de la Organización en la Dirección de Proyectos 7
2.1 Culturas y Estilos de la Organización 7
2.2 Activos de los Procesos de la Organización 13
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
3
Introducción
En esta lectura se describe la estructura básica de un proyecto, así como otras
consideraciones importantes de alto nivel que incluyen la manera en que el proyecto afecta
el trabajo operativo continuo, la influencia de los interesados más allá del equipo inmediato
del proyecto y el modo en que la estructura de la organización interviene en el proyecto en
cuanto a la asignación de personal, la dirección y la ejecución.
1 Los Interesados.
®
Novedad en A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) -
1
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
La gestión de stakeholders (interesados) del proyecto adquiere una relevancia tan fuerte
que se la considera ahora un área de conocimiento, con todas sus consideraciones. La
veremos en detalle al final de la asignatura Dirección de Proyectos II, pues el Project
®2
Management Institute (PMI) la ha colocado como el área de conocimiento número 13.
Como introducción a esta nueva dimensión que toma la gestión de los stakeholders,
diremos que esta área de conocimiento nace con cuatro procesos, que se inscriben en las
fases de inicio del proyecto, planificación, desarrollo y control del proyecto.
“Los interesados están En concreto, los cuatro considerados son (*):
dados por organizaciones
o personas que participan  “Identificación de los stakeholders.
de forma activa en el
proyecto o pueden verse  Plan para la Gestión de los stakeholders.
afectados por el
 Gestión del compromiso con los stakeholders.
desarrollo del mismo,
3
tales como
 Control del compromiso con los stakeholders.”
patrocinadores, clientes o
empresas” Están constituidos por organizaciones o personas que participan de forma activa en el
proyecto o pueden verse afectados por el desarrollo del mismo, tales como patrocinadores,
clientes o empresas. Éstos pueden además intervenir en el proyecto, hacer modificaciones
en el equipo y el trabajo realizado.
1
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
2
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
3
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Página 391.

4
Es importante que el equipo de dirección del proyecto identifique los interesados internos y
externos, de modo que establezca las posibilidades de los involucrados con relación a los
requisitos del proyecto, lo cual le permitirá garantizar el éxito del trabajo.
Durante el ciclo de vida pueden evidenciarse los diversos niveles de autoridad y

responsabilidad de los interesados. La participación de los interesados puede causar un
impacto significativo en los objetivos del proyecto, esta interacción puede ser permanente u
ocasional, por ejemplo para reuniones de entrega, patrocinio o recursos financieros y
gubernamentales.
Además de identificar a los interesados, se debe analizar el grado de influencia que estos
puedan ejercer, pues su intervención puede influir en el desarrollo de un proyecto.
Los resultados para los interesados pueden ser positivos o negativos, y de esto depende el
éxito del proyecto. Un ejemplo de esto son los empresarios de una región, que pueden
beneficiarse con los proyectos de expansión industrial pues representan más movimientos
económicos en dicha región. En cambio, quienes obtengan beneficios con los resultados
negativos querrán impedir el desarrollo del proyecto, por lo cual estos interesados se
deben tener muy en cuenta.
En este proceso la función del director del proyecto es la gestión de las expectativas de los
interesados, aunque sus objetivos e intereses parezcan paradójicos entre sí se deben
equilibrar y lograr una interacción profesional y colaborativa.
® 4
Según PMBOK Guide , los principales interesados que se pueden identificar en un
5
proyecto son (*) :
“Los clientes/usuarios son
 “Clientes/usuarios: los clientes/usuarios son las personas u organizaciones que
las personas u
organizaciones que usarán
usarán el producto, servicio o resultado del proyecto. Los clientes/usuarios pueden
el producto, servicio o ser internos o externos a la organización ejecutante. Incluso puede haber diferentes
resultado del proyecto. Los niveles de clientes. Por ejemplo, los clientes de un nuevo producto farmacéutico
clientes/usuarios pueden
pueden incluir a los doctores que lo recetan, a los pacientes que lo consumen y a
ser internos o externos a la
las aseguradoras que pagan por él. En algunas áreas de aplicación, clientes y
organización ejecutante”
usuarios son sinónimos, mientras que en otras, clientes se refiere a la entidad que
adquiere el producto del proyecto y usuarios hace referencia a aquéllos que usan
el producto del proyecto directamente.
 Patrocinador: un patrocinador es la persona o grupo que proporciona los recursos

financieros, en efectivo o en especie, para el proyecto. Cuando se concibe
inicialmente un proyecto, el patrocinador es quien lo defiende. Esto incluye servir
4
5
Project Management Institute, Inc., 2013, Página 32 y 33.

5
de portavoz frente a los altos niveles de dirección, para reunir el apoyo de la

organización y promover los beneficios que aportará el proyecto. El patrocinador
guía el proyecto a través del proceso de contratación o selección hasta que está
formalmente autorizado y cumple un rol significativo en el desarrollo inicial del
alcance y del acta de constitución del proyecto.
El patrocinador sirve como vía de escalamiento para los asuntos que están fuera del
alcance del director del proyecto. También puede participar en otros asuntos importantes,
como la autorización de cambios en el alcance, revisiones al final de una fase y, cuando los
riesgos son particularmente altos, decidir si el proyecto debe continuar o no.
 Directores del portafolio/Comité de revisión del portafolio: los directores del

portafolio son responsables de la gobernabilidad de alto nivel de un conjunto de
proyectos o programas, que pueden o no ser interdependientes. Los comités de
revisión del portafolio están conformados normalmente por ejecutivos de la
organización que actúan como un panel de selección de proyectos. Tienen a su
cargo la revisión de cada proyecto desde el punto de vista del retorno de la
inversión, el valor del proyecto, los riesgos asociados con su ejecución y otros
atributos del proyecto.
 Directores del programa: los directores del programa son responsables de la

gestión coordinada de proyectos relacionados, para obtener beneficios y un
control que no serían posibles si los proyectos se gestionaran individualmente. Los
directores del programa interactúan con los directores de cada proyecto,
proporcionándoles apoyo y guía en proyectos individuales.
 Oficina de dirección de proyectos (Project Management Office (PMO): una oficina

de dirección de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organización que
tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y
coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las
responsabilidades de una oficina de dirección de proyectos pueden abarcar desde
el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la
responsabilidad de la dirección directa de un proyecto. La PMO puede ser un
interesado si tiene alguna responsabilidad directa o indirecta en el resultado del
proyecto. Entre sus funciones, la PMO puede proporcionar:
o Servicios de apoyo administrativo, tales como políticas,

metodologías y plantillas.
o Capacitación, mentoría y asesoría a los directores del proyecto.
o Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación sobre la dirección

de proyectos y el uso de herramientas.

6
o Alineación de los recursos de personal del proyecto.
o Centralización de la comunicación entre directores del proyecto,

patrocinadores, directores y otros interesados.
 Directores del proyecto: los directores del proyecto son designados por la
organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. Se trata de un rol
prestigioso, lleno de desafíos, con una responsabilidad significativa y prioridades
cambiantes.
Requiere de flexibilidad, buen juicio, fuerte liderazgo y habilidades para la

negociación, así como de un conocimiento sólido de las prácticas de dirección de
proyectos. Un director de proyecto debe ser capaz de comprender los detalles del
proyecto, pero debe dirigirlo desde una perspectiva global. Como responsable del
éxito del proyecto, el director del proyecto tiene a su cargo todos los aspectos del
proyecto, que abarcan, entre otros:
o Desarrollar el plan para la dirección del proyecto, así como todos

los planes complementarios relacionados.
o Mantener el proyecto encaminado en términos de cronograma y

presupuesto.
o Identificar, dar seguimiento y responder a los riesgos.
o Proporcionar informes precisos y oportunos sobre las métricas del

proyecto.
“El director del proyecto es
la persona líder responsable El director del proyecto es la persona líder responsable de la comunicación con
de la comunicación con
todos los interesados, en particular con el patrocinador del proyecto, el equipo del
todos los interesados, en
particular con el
proyecto y otros interesados clave. El director del proyecto ocupa el centro de las
patrocinador del proyecto, interacciones entre los interesados y el proyecto mismo.
el equipo del proyecto y
otros interesados clave”
 Equipo del proyecto: el equipo del proyecto está conformado por el director del
proyecto, el equipo de dirección del proyecto y otros miembros del equipo que
desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente participan en la dirección del
proyecto. Este equipo está compuesto por quienes llevan a cabo el trabajo del
proyecto: individuos procedentes de diferentes grupos, con conocimientos en una
materia específica o con un conjunto de habilidades específicas.
 Gerentes funcionales: los gerentes funcionales son personas clave que

desempeñan el rol de gestores dentro de un área administrativa o funcional de una
empresa, tal como recursos humanos, finanzas, contabilidad o adquisiciones.
Cuentan con personal permanente propio asignado para la realización del trabajo

7
en curso y tienen la clara misión de gestionar todas las tareas dentro de su área
funcional de responsabilidad. El gerente funcional puede aportar su experiencia en
la materia, o bien su función puede proporcionar servicios al proyecto.
 Gerentes de operaciones: los gerentes de operaciones desempeñan una función de

gestión en un área medular de la empresa, tal como la de investigación y
desarrollo, diseño, fabricación, aprovisionamiento, pruebas o mantenimiento.
 A diferencia de los gerentes funcionales, estos gerentes tienen que ver

directamente con la producción y el mantenimiento de los productos o servicios
que vende la empresa. En función del tipo de proyecto, una vez que éste se
termina, se realiza una entrega formal de la documentación técnica del proyecto y
de otros registros permanentes al grupo de gerentes de operaciones
correspondiente. La gestión de operaciones incorpora el proyecto entregado
dentro de las operaciones normales y proporciona el apoyo a largo plazo.
 Vendedores/socios de negocios: los vendedores, también llamados proveedores o

contratistas, son compañías externas que celebran un contrato para proporcionar
componentes o servicios para el proyecto. Los socios de negocios también son
compañías externas, pero que tienen una relación especial con la empresa, lograda
algunas veces mediante un proceso de certificación. Los socios de negocios
proporcionan experiencia especializada o desempeñan una función específica,
como una instalación, adecuación, capacitación o apoyo.”
2 Influencia de la Organización en la Dirección de Proyectos

La manera en que se ejecutan los proyectos, su grado de madurez y los sistemas de
dirección dependen de la cultura, el estilo y la estructura de la organización, especialmente
en proyectos donde existan convenios con entidades externas o uniones temporales. Por
ello, se deben tener en muy cuenta que las características y estructuras de una o más
organizaciones, puede influenciar un proyecto.
2.1 Culturas y Estilos de la Organización

“Las culturas y estilos son Las culturas y estilos de la organización son todas aquellas normas culturales que influyen
normas culturales que
en la realización del trabajo, los medios idóneos para lograrlo y la persona con influencia
influyen en la realización del
trabajo y que pueden
para realizarlo. Estas normas pueden afectar la capacidad del proyecto para alcanzar sus
afectar la capacidad del objetivos.
proyecto de alcanzar sus
objetivos”

8
Las organizaciones, por lo general crean una cultura única que identifica la realización del
proyecto por ejemplo visiones, valores, creencias, políticas, métodos, relaciones y ética
laboral. Un ejemplo de culturas y estilos se presenta en aquellas empresas donde en el
encabezando de su organigrama aparece una figura decorativa que no está
verdaderamente a cargo de la misma.
Este tipo de elementos constituyen factores ambientales para la empresa, el director del
proyecto debe comprender las diferentes culturas y estilos de la organización que pueden
influenciar un proyecto. Además debe conocer quiénes toman las decisiones dentro de la
organización y trabajar con ellos para lograr el éxito del proyecto.
Estructura de la organización
La estructura de la organización puede afectar la disponibilidad de recursos e influir en el

modo de dirigir los proyectos, pues es un factor ambiental que abarca desde una estructura
funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una diversidad de estructuras
matriciales entre ellas.
El cuadro 1.1 muestra las características claves de los principales tipos de

estructuras de la organización relacionadas con los proyectos.
6
Cuadro 1.1. Influencias de la organización en los proyectos
® 7
La PMBOK Guide nos describe cuatro tipos de estructuras de la organización relacionadas
con los proyectos, las cuales veremos a continuación:
6
7

9
 Organización funcional
“Es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel
superior, los miembros del personal están agrupados por especialidades, tales como:
producción, comercialización, ingeniería y contabilidad. A su vez, las especialidades pueden
subdividirse en organizaciones funcionales, como la ingeniería mecánica y la ingeniería
eléctrica. Cada departamento de una organización funcional realizará el trabajo del proyecto
8
de forma independiente de los demás departamentos.”
8

10
9
Gráfico 1.2. Organización funcional
 Organización matricial
“Las organizaciones matriciales presentan una mezcla de características de las

organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Hay tres tipos: débil, equilibrada
y fuerte, Ver los Gráficos 1.3 a 1.5.
10
Gráfico 1.3 Organización matricial débil
“En una organización orientada Las organizaciones matriciales débiles mantienen muchas de las características de una
a proyectos, los miembros del organización funcional, y el rol del director del proyecto es más bien el de un coordinador o
equipo en un mismo lugar, los
expedidor, que el de un verdadero director del proyecto.
recursos de la organización
participa en el trabajo de los
proyectos y los directores del 9
proyecto tienen mucha más Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-1. Página 22.
10
independencia y autoridad” Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-2. Página 23.

11
11
Gráfico 1.4 Organización matricial equilibrada
Si bien la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director

12
del proyecto, no le confiere autoridad plena sobre el proyecto ni su financiación.”
13
Gráfico 1.5 Organización matricial fuerte
Las matriciales fuertes tienen muchas de las características de la organización orientada a

proyectos: pueden tener directores del proyecto dedicados de tiempo completo y una
autoridad considerable, y personal administrativo dedicado de tiempo completo.
 Organización orientada a proyectos
11
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth
12
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Página 22.
13

12
“Se encuentra en el extremo opuesto de la organización funcional, en ella los miembros del
equipo están a menudo colocados en un mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la
organización participa en el trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen
mucha más independencia y autoridad. Como vemos en el Gráfico 1.6 las organizaciones
orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionales denominadas
departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto, o bien
14
prestan sus servicios a varios proyectos.”
15
Gráfico 1.6 Organización orientada a proyectos
 Organización combinada
Cuando las organizaciones presentan todas estas estructuras a diferentes niveles se

denominan de organización combinada, ver gráfico 1.7.
14
15

13
16
Gráfico 1.7 Organización combinada
Hasta una organización fundamentalmente funcional puede crear un equipo del proyecto
especial para gestionar un proyecto crítico. Este equipo puede tener muchas de las
características de un equipo del proyecto de una organización orientada a proyectos,
además puede incluir personal dedicado de tiempo completo procedente de diferentes
departamentos funcionales, desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos y
funcionar fuera de la estructura estándar formalizada de reporte.
2.2 Activos de los Procesos de la Organización
Abarcan algunos o todos los activos de los procesos de alguna o todas las organizaciones
participantes en el proyecto, los cuales pueden influir en el éxito del proyecto.
“Los activos de los Los activos de los procesos de la organización incluyen planes, políticas, procedimientos y
procesos de la lineamientos formales o informales. Además abarcan las bases de conocimiento de la
organización incluyen
organización tales como las lecciones aprendidas y la información histórica.
planes, políticas,
procedimientos y Estos activos pueden contener cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos
lineamientos, ya sean
sobre el valor ganado. Sus actualizaciones y adiciones necesarias a lo largo del proyecto
formales o informales.”
®
son generalmente responsabilidad de los miembros del equipo del proyecto. En PMBOK
17
Guide los activos suelen agruparse en dos categorías:
 “Procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo.
16
17

14
18
 Conocimiento corporativo básico.”
®
La nueva entrega del PMBOK Guide, subdivide los procesos y procedimientos según las
fases del proceso en las que se apliquen, según esta visión:
a. Inicio y Planificación.
 Procesos estándar de la organización, tales como: normas, políticas (por ejemplo,

políticas de seguridad y salud, política de ética, y política de dirección de
proyectos), ciclos estándar de vida del producto y del proyecto, políticas y
procedimientos de calidad (por ejemplo, auditorías de procesos, objetivos de
mejora, listas de control y definiciones estandarizadas de procesos para usarse en
la organización).
 Lineamientos, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y

criterios estandarizados para la medición del desempeño.
 Plantillas (por ejemplo, plantillas de riesgos, de estructura de desglose del trabajo,

de diagrama de red del cronograma del proyecto y de contratos).
 Lineamientos y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar de la

organización para que satisfagan las necesidades específicas del proyecto.
 Requisitos de comunicación de la organización (por ejemplo, tecnología específica

de comunicación disponible, medios de comunicación permitidos, políticas de
retención de registros y requisitos de seguridad).
 Lineamientos o requisitos de cierre del proyecto (por ejemplo, auditorías finales del
proyecto, evaluaciones del proyecto, validaciones del producto y criterios de
aceptación).
 Procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de tiempo, revisiones

requeridas de gastos y desembolsos, códigos contables y provisiones
contractuales estándar).
 Procedimientos para la gestión de problemas y defectos que definen los controles

para problemas y defectos, la identificación y la solución de problemas y defectos,
así como el seguimiento de los elementos de acción.
 Procedimientos de control de cambios, incluyendo las etapas por las cuales se

modificarán las normas, políticas, planes y procedimientos oficiales de la compañía
(o cualquier otro documento del proyecto), y cómo se aprobará y validará cualquier
cambio.
18

15
 Procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de riesgos,

definición de la probabilidad e impacto y la matriz de la probabilidad e impacto.
 Procedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo.
b. Base corporativa de conocimiento de la organización para almacenar y recuperar

información abarca:
 Bases de datos para la medición de procesos, que se utiliza para recopilar y tener
disponibles los datos de mediciones de procesos y productos.
 Archivos del proyecto (por ejemplo, líneas base de alcance, costo, cronograma y
calidad, líneas base para la medición del desempeño, calendarios del proyecto,
diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de riesgos, acciones
planificadas de respuesta e impacto definido del riesgo).
 Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (por

ejemplo, registros y documentos del proyecto, toda la información y
documentación de cierre del proyecto, información sobre los resultados de las
decisiones de selección y sobre el desempeño de proyectos previos, e información
sobre el esfuerzo de gestión de riesgos).
 Bases de datos sobre la gestión de problemas y defectos que contiene el estado

de los problemas y defectos, información del control, resolución de los problemas
y defectos, y los resultados de los elementos de acción.
 Base del conocimiento de la gestión de configuración, que contiene las versiones y

líneas base de todas las normas, políticas y procedimientos oficiales de la
compañía, y cualquier otro documento del proyecto.
 Bases de datos financieras que contienen informaciones tales como horas de

trabajo, costos incurridos, presupuestos y cualquier déficit presupuestario del
proyecto.
Como parte del adelante a los que más tarde veremos sobre la nueva gestión de los
®19
stakeholders, veremos a continuación los tipos de stakeholders que el PMI diferencia.
 Sponsor o Patrocinador: Persona o grupo que facilita recursos y apoyo al proyecto

y se tiene en cuenta para facilitar el éxito del mismo.
 Cliente y usuarios: Personas u organizaciones que aprobarán y gestionarán los

resultados del proyecto, sea este un producto o un servicio.
19
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

16
 Vendedores: Externos, aquellos que por contrato van a suministrar componentes o

servicios necesarios para el proyecto.
 Socios: Organizaciones externas con una relación especial con la empresa. Ofrecen
experiencia especializada o cumplen con un papel específico como instaladores,
personalizadores, formadores o apoyo.
 Grupos organizacionales. Grupos internos especialmente afectados por el

desarrollo del proyecto.
 Gestores funcionales: Individuos clave que desempeñan un papel clave dentro de

un área administrativo o funcional del negocio.
 Otros: Compras, instituciones financieras, reguladores gubernamentales, expertos

en determinadas materias, consultores y otros.


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 Patrocinador: un patrocinador es la persona o grupo que proporciona los recursos

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 Directores del portafolio/Comité de revisión del portafolio: los directores del

 Directores del programa: los directores del programa son responsables de la

 Oficina de dirección de proyectos (Project Management Office (PMO): una oficina

o Servicios de apoyo administrativo, tales como políticas,

o Capacitación, mentoría y asesoría a los directores del proyecto.

o Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación sobre la dirección

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o Alineación de los recursos de personal del proyecto.

o Centralización de la comunicación entre directores del proyecto,

Requiere de flexibilidad, buen juicio, fuerte liderazgo y habilidades para la

o Desarrollar el plan para la dirección del proyecto, así como todos

o Mantener el proyecto encaminado en términos de cronograma y

o Identificar, dar seguimiento y responder a los riesgos.

o Proporcionar informes precisos y oportunos sobre las métricas del

 Gerentes funcionales: los gerentes funcionales son personas clave que

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 Gerentes de operaciones: los gerentes de operaciones desempeñan una función de

 A diferencia de los gerentes funcionales, estos gerentes tienen que ver

 Vendedores/socios de negocios: los vendedores, también llamados proveedores o

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La estructura de la organización puede afectar la disponibilidad de recursos e influir en el

El cuadro 1.1 muestra las características claves de los principales tipos de

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“Las organizaciones matriciales presentan una mezcla de características de las

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Si bien la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director

Las matriciales fuertes tienen muchas de las características de la organización orientada a

 Organización orientada a proyectos

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 Procesos estándar de la organización, tales como: normas, políticas (por ejemplo,

 Lineamientos, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y

 Plantillas (por ejemplo, plantillas de riesgos, de estructura de desglose del trabajo,

 Lineamientos y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar de la

 Requisitos de comunicación de la organización (por ejemplo, tecnología específica

 Procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de tiempo, revisiones

 Procedimientos para la gestión de problemas y defectos que definen los controles

 Procedimientos de control de cambios, incluyendo las etapas por las cuales se

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 Procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de riesgos,

 Procedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo.

b. Base corporativa de conocimiento de la organización para almacenar y recuperar

 Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (por

 Bases de datos sobre la gestión de problemas y defectos que contiene el estado

 Base del conocimiento de la gestión de configuración, que contiene las versiones y

 Bases de datos financieras que contienen informaciones tales como horas de

 Sponsor o Patrocinador: Persona o grupo que facilita recursos y apoyo al proyecto

 Cliente y usuarios: Personas u organizaciones que aprobarán y gestionarán los

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 Vendedores: Externos, aquellos que por contrato van a suministrar componentes o