El Ciclo de Vida del

Proyecto: Panorama
General

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 El Ciclo de Vida del Proyecto: Panorama General
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Índice

1 El Ciclo de Vida Del Proyecto 3

1.1 Características del Ciclo de Vida del Proyecto: 3
2 Relaciones entre el Ciclo de Vida del Producto y del Proyecto 5
3 Fases del Proyecto 6
3.1 Gobernabilidad del Proyecto 7
4 Relación entre las Fases de un Proyecto 8
4.1 Ciclos de Vida Predictivos 9
5 Ciclos de Vida Iterativos e Incrementales 9
5.1 Los Proyectos y el Trabajo Operativo 9

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“El ciclo de vida del proyecto
es un conjunto de fases del
mismo, las cuales,
generalmente, son
secuenciales y en ocasiones
superpuestas”
El Ciclo de Vida del Proyecto: Panorama General
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Introducción
Para asegurar que cada proyecto se lleve a cabo de acuerdo a los objetivos de la empresa
y se gestione de conformidad a las metodologías y prácticas establecidas por la
organización, es necesario definir el ciclo de vida del proyecto, establecer sus
características e identificar las fases desde su inicio hasta su fin, lo cual proporciona un
mejor control y vinculación con las operaciones permanentes de la organización.
1 El Ciclo de Vida Del Proyecto
El ciclo de vida del proyecto está constituido por el conjunto de fases del mismo, las cuales,
generalmente, son secuenciales y en ocasiones superpuestas. El nombre y número de
fases se establece de acuerdo a las necesidades de gestión y control de la organización u
organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza del proyecto y su área de
aplicación. El ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología, sin
embargo está determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la
industria o de la tecnología empleada.
Aunque cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las
actividades que se llevan a cabo entre éstos podrán variar de acuerdo con el proyecto. El
ciclo de vida proporciona un marco de referencia genérico para dirigir el proyecto,
independientemente del trabajo específico involucrado.
1.1 Características del Ciclo de Vida del Proyecto:
Los proyectos pueden variar en tamaño y complejidad, sin embargo, todos los proyectos,
sin importar cuán grandes o pequeños, sencillos o complejos sean, pueden configurarse
dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida:
 Inicio
 Organización y preparación
 Ejecución del trabajo
 Cierre
Esta estructura genérica del ciclo de vida permite una mejor comunicación con la alta
dirección u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del proyecto. Pues
proporciona un marco de referencia común para evaluar y comparar proyectos, incluso si
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son de naturaleza diferente. Ver gráfico 1.1.

Gráfico 1.1. Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida
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del proyecto .
®
Según A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) - Fifth
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Edition, Project Management Institute, Inc., 2013 la estructura genérica del ciclo de vida
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presenta por lo general las siguientes características :

 “Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto,
alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente
cuando el proyecto se acerca al cierre. Este patrón típico está representado en el
Gráfico 1.1 por la línea punteada.

 La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre (según

“El costo de los cambios y de
corregir errores suele aumentar
sustancialmente según el
proyecto se acerca a su fin.”
 La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin
ilustrado en el Gráfico 1.2) son mayores al inicio del proyecto. Estos factores
disminuyen durante la vida del proyecto.
afectar significativamente al coste, es más alta al inicio del proyecto y va
disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión. El Gráfico 1.2
ilustra la idea de que el coste de los cambios y de corregir errores suele aumentar
sustancialmente según el proyecto se acerca a su fin.”

1
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-8, Página 39.
2
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
3
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Página 40.

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“Todos los proyectos tienen un
propósito u objetivo, en los
casos donde el objetivo es un
servicio o resultado, puede
haber un ciclo de vida para el
servicio o resultado, pero no un
ciclo de vida del producto.”
El Ciclo de Vida del Proyecto: Panorama General
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Gráfico 1.2. Impacto de la variable en función del tiempo del proyecto
Con esta estructura genérica, un director de proyecto puede establecer la necesidad de un
control más eficaz sobre los entregables. Especialmente en los proyectos grandes y
complejos donde se requiere un nivel adicional de control, es aquí donde el trabajo
desarrollado para cumplir los objetivos del proyecto puede verse beneficiado por la división
formal en fases.
2 Relaciones entre el Ciclo de Vida del Producto y del
Proyecto
Es importante diferenciar el ciclo de vida del proyecto del ciclo de vida del producto. El ciclo
de vida del proyecto está contenido dentro de uno o más ciclos de vida del producto. El
ciclo de vida del producto consta de fases del producto generalmente secuenciales y no
superpuestas, y que se determinan en función de las necesidades de fabricación y control
de la organización. La última fase del ciclo de vida del producto, para el producto mismo, es
por lo general su retiro.
Los proyectos tienen un propósito u objetivo, en los casos donde el objetivo es un servicio
o resultado, puede haber un ciclo de vida para el servicio o resultado, pero no un ciclo de
vida del producto.
Si el resultado del proyecto está interrelacionado con el producto, existen muchas
conexiones posibles entre ambos. Por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto podría
ser un proyecto en sí mismo, también puede darse que un producto existente puede verse
beneficiado por un proyecto para agregarle nuevas funciones o características, o puede
crearse un proyecto para desarrollar un nuevo modelo. Muchas fases del ciclo de vida del
producto se prestan para ser tratadas como proyectos; por ejemplo, llevar a cabo un estudio
de viabilidad, efectuar una investigación de mercado, realizar una campaña publicitaria,
instalar un producto, organizar grupos de opinión, evaluar un producto en un mercado de
prueba, etc. En todos estos ejemplos, el ciclo de vida del proyecto es diferente del ciclo de
vida del producto y el primero está incluido en el segundo.
Como es posible que un producto tenga varios proyectos asociados, se puede alcanzar una
mayor eficiencia si todos los proyectos relacionados se dirigen colectivamente. Un ejemplo
de ello es cuando un cierto número de proyectos individuales están relacionados con el
desarrollo de un nuevo automóvil, todos los proyectos pueden ser distintos, pero aun así
4
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-9, Página 40.
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“Estructurar las fases de un
proyecto permite su división
en subconjuntos lógicos para
facilitar su dirección,
planificación y control. La
cantidad de fases, la
necesidad de establecerlas y
su grado de control
dependen del tamaño, la
complejidad y el impacto
potencial del proyecto.”
El Ciclo de Vida del Proyecto: Panorama General
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aportan un entregable clave necesario para sacar el automóvil al mercado. La supervisión
de todos los proyectos por parte de una autoridad de mayor jerarquía podría incrementar
significativamente la probabilidad de éxito.
3 Fases del Proyecto
Las fases del proyecto son un elemento del ciclo de vida del proyecto, una fase no es un
grupo de procesos de dirección de proyectos, sino segmentaciones dentro del mismo
proyecto, en las cuales es necesario ejercer un control adicional para gestionar
efectivamente la conclusión de un entregable mayor. Las fases del proyecto se pueden
completar de manera secuencial, aunque en determinadas situaciones de un proyecto
pueden superponerse.
Estructurar las fases de un proyecto permite su división en subconjuntos lógicos para facilitar
su dirección, planificación y control. La cantidad de fases, la necesidad de establecerlas y su
grado de control dependen del tamaño, la complejidad y el impacto potencial del proyecto.
Independientemente del número de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen
características similares:
 Si las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina en la transferencia o
entrega del trabajo producido como el entregable de la fase. La terminación de
esta fase es un punto clave para re-evaluar el esfuerzo en curso y, de acuerdo a
esto, cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos clave se denominan salidas de
fase, hitos, puntos de decisión, puertas de fase o de etapa o puntos de cancelación.
 El trabajo tiene una perspectiva única que se diferencia de cualquier otra
fase. Esto contempla a varias organizaciones y conjuntos de habilidades.
 Para lograr el objetivo o entregable principal de la fase, se necesita un
grado adicional de control. La repetición de procesos en los cinco grupos
de procesos proporciona un grado adicional de control y precisa los límites
de la fase.
Es posible que algunos proyectos tengan fases con nombres y entregables parecidos, pero
no son idénticos. En el Gráfico 1.3 vemos un proyecto de una sola fase, otros pueden
constar de muchas. Generalmente, estas fases tienen una longitud o duración diferente.
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Gráfico 1.3. One Approach to Managing the Installation of a Telecommunications Network .

No existe una forma única para definir la estructura de un proyecto, aunque las prácticas
comunes de la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una estructura favorita, los
proyectos en la misma industria, o incluso dentro de la misma organización, pueden
presentar variaciones significativas.

Existen organizaciones que establecen políticas de estandarización en todos sus proyectos,

pero otras permiten que el equipo de dirección del proyecto elija la más apropiada para su
proyecto individual. Un ejemplo de esto se da cuando una empresa realiza un estudio de
viabilidad como anteproyecto, mientras otra lo considera la primera fase de un proyecto, y
una tercera puede considerar el estudio de viabilidad como un proyecto separado e
independiente. A su vez, el equipo del proyecto puede dividir el proyecto en dos fases, otro
equipo opta por la gestión de todo el trabajo en una sola fase. Esto depende de la naturaleza
del proyecto, del estilo del equipo del proyecto y de la organización.

3.1 Gobernabilidad del Proyecto

“El enfoque de la
gobernabilidad del proyecto
El enfoque de la gobernabilidad del proyecto debe detallarse en el plan para la dirección
debe detallarse en el plan para del proyecto e integrarse al programa y a la organización, ya que proporciona un método
la dirección del proyecto e integral y coherente para controlar el proyecto y asegurar su éxito.
integrarse al programa y a la
organización, ya que En este sentido, el equipo de dirección del proyecto y el director deben elegir el método más
proporciona un método idóneo para llevar a cabo el proyecto. Deben tomarse decisiones respecto a los participantes,
integral y coherente para
los recursos necesarios y el enfoque general para terminar el trabajo, además de definir el
controlar el proyecto y
asegurar su éxito”
número de fases y su estructura.

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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-10, Página 42.

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“Debe considerarse una buena
práctica revisar los entregables
y el desempeño del proyecto
en la fecha, para determinar si
el proyecto puede avanzar
hacia la siguiente fase y,
detectar y corregir errores de
una manera económica.”
“Una relación iterativa,
donde en un momento
dado sólo se planifica una
fase y la planificación de la
siguiente se efectúa
conforme avanzan el
trabajo y los entregables de
la fase actual”
El Ciclo de Vida del Proyecto: Panorama General
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Estructurar las fases constituye una base formal para el control, cada fase comienza con la
especificación de lo que se permite y se espera de la misma. Por lo general se efectúa una
revisión gerencial para decidir el inicio de las actividades de una fase, especialmente si no
se ha terminado una fase previa.
Cuando una organización elige un ciclo de vida en el que más de una fase avanza
simultáneamente, el inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los
supuestos hechos previamente, revisar los riesgos y definir los procesos necesarios para
completar el entregable o los entregables de la fase. Si una fase en particular no requiere la
compra de materiales o equipos nuevos, no habría necesidad de llevar a cabo las
actividades o procesos asociados con las compras.
Generalmente, una fase se concluye y se cierra formalmente con una revisión de los
entregables, para determinar su compleción y aceptación. La revisión al terminar una fase
puede permitir alcanzar el objetivo combinado de obtener la autorización para cerrar la fase
actual e iniciar la fase siguiente. La terminación de una fase representa un punto natural
para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el
proyecto, debe considerarse una buena práctica revisar los entregables y el desempeño del
proyecto en la fecha, para determinar si el proyecto puede avanzar hacia la siguiente fase y,
detectar y corregir errores de una manera económica.
El final de una fase no implica necesariamente una licencia para continuar con la siguiente
fase, en caso de que el riesgo se considere demasiado grande para continuar el proyecto, o
si los objetivos ya no son necesarios, una fase puede cerrarse, con la decisión de no
continuar con otras.
4 Relación entre las Fases de un Proyecto
Dado el caso que un proyecto conste de varias fases, cada una de ellas es parte de un
proceso que por lo general es secuencial, diseñado para asegurar el control apropiado del
proyecto y obtener el producto, servicio o resultado esperado. No obstante, en
determinadas situaciones, un proyecto puede beneficiarse mediante la ejecución de fases
superpuestas o simultáneas.
® 6 7
Según PMBOK Guide existen dos tipos básicos de relaciones entre fases :
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PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-10, Página 42 y 43.
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 “Una relación secuencial, donde una fase sólo puede iniciarse una vez que se
completa la fase anterior. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la
incertidumbre, pero puede eliminar las opciones de acortar el cronograma.

 Una relación de superposición, donde una fase se inicia antes de que finalice la
anterior. Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo de la técnica de
compresión del cronograma, conocida como ejecución rápida. La superposición
puede aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la fase siguiente avanza antes
de que la información precisa generada en la fase previa esté disponible.”

 Cuando los proyectos tienen fases múltiples, se puede presentar más de un tipo de
relación entre fases durante el ciclo de vida del proyecto. La relación entre las fases
se define con base en aspectos como el nivel de control requerido, la efectividad y
el grado de incertidumbre. De acuerdo a consideraciones, los tres tipos de
relaciones pueden presentarse entre todas fases de un mismo proyecto.

4.1 Ciclos de Vida Predictivos

“Los proyectos y las
También denominados como totalmente orientados al plan, son aquéllos en los cuales el
operaciones se diferencian
alcance, tiempo y costos del proyecto requeridos para logar dicho alcance se determinan lo
en que las operaciones son
continuas y sostienen la antes posible en el ciclo de vida del proyecto.
organización a lo largo del
tiempo, mientras que los
En el inicio del proyecto, el equipo del proyecto se enfocará en definir el alcance global del
proyectos son temporales y producto y del proyecto, desarrollar un plan para entregar el producto (así como cualquier
tienen un final definido” otro entregable relacionado) y procederá a través de las fases de ejecución para ejecutar el
plan dentro de dicho alcance.

Generalmente se opta por ciclos de vida predictivos cuando el producto a entregar se

comprende bien, existe una base práctica significativa de la industria o cuando un producto
debe ser entregado en su totalidad para que tenga valor para los grupos de los interesados.

5 Ciclos de Vida Iterativos e Incrementales

5.1 Los Proyectos y el Trabajo Operativo

Muchas organizaciones desarrollan trabajos con el fin de alcanzar una serie de objetivos,
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este trabajo puede clasificarse como proyecto u operaciones, y según el PMBOK Guide los
cuales comparten determinadas características:

 Son realizados por individuos.

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“Dadas las condiciones del
proyecto los entregables
pueden trasformar o aportar
a ciertas operaciones, lo cual
servirá para mejorar futuras
prácticas del negocio”
El Ciclo de Vida del Proyecto: Panorama General
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 Están limitados por restricciones, incluso restricciones de recursos.
 Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados.
 Son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o los planes
estratégicos.
Los proyectos y las operaciones se diferencian en que las operaciones son continuas y
sostienen la organización a lo largo del tiempo, mientras que los proyectos son temporales
y tienen un final definido.
Las operaciones tienen nuevas direcciones para apoyar los planes estratégicos de la
organización, no terminan cuando alcanzan sus objetivos, además apoyan el ambiente del
negocio en el cual se ejecutan los proyectos. Generalmente hay una cantidad significativa
de interacciones entre los departamentos operativos y el equipo del proyecto, ya que
trabajan juntos para alcanzar los objetivos del proyecto.
Por ejemplo cuando se crea un proyecto para rediseñar un servicio o producto, el director
trabaja de la mano de los directores operativos, consultan los gustos de los consumidores,
producen las especificaciones, construyen y prueban los prototipos para así fabricar el
producto. En este proceso es necesario que el equipo del proyecto interactúe
permanentemente con los departamentos operativos para la creación del nuevo producto.
El número de recursos suministrados por el departamento operativo no es el mismo en
todos los proyectos. Por ejemplo, si se asignan personas a un proyecto, su experiencia
operativa se utiliza para lograr el éxito de ese proyecto, mediante su trabajo en equipo con
todos los miembros.
Dadas las condiciones del proyecto los entregables pueden trasformar o aportar a ciertas
operaciones, lo cual servirá para mejorar futuras prácticas del negocio. Algunos casos que
evidencian este proceso son: el desarrollo e instalación de productos y servicios con
soporte técnico, la mejora del sistema de información de los departamentos la ejecución de
procesos internos que afectan al personal y a la organización.
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