Gestión Por Procesos

CURSO DE ESPECIALIZACIÓN
EN
GESTIÓN PÚBLICA
Módulo: Gestión por procesos
Docente: Jaime Betalleluz Fernandini.

SESIÓN 1:
INTRODUCCIÓN A LOS TÉRMINOS ORGANIZACIONALES QUE SE
VERÁN EN EL CURSO
Pontificia Universidad Católica del Perú – INNOVAPUCP 2018

¿Qué es un proceso?
Conjunto de actividades estructuradas y medibles que transforman
“entradas” en “salidas” orientadas a producir un resultado con valor
para el cliente.
Proveedor Cliente
Proceso
Inputs Outputs
¿Proceso?
• Procesos Clave: Procesos que inciden de manera significativa

en los objetivos estratégicos y que son críticos para el éxito de
la entidad”.
Calidad y servicio
=
Valor
Costos Tiempos
¿Por qué analizar procesos…?
Los procesos atraviesan las áreas de la entidad y éstos deben
agregar valor para el cliente.
Proveedores Clientes
LOS PROCESOS GENERAN VALOR
• La satisfacción del cliente
¿Qué • Cumplir y superar las expectativas del cliente

buscamos? • Mejora continua de la actividad
• Involucramiento y compromiso de las personas
• Resultados
¿Por qué analizar procesos…?
Procesos
Procesos Servicio
de Ventas Procesos Core Business Post Venta Ciudadanos
/ Gobernabilidad
para el
Sostenibilidad
ciudadano
Otros
Procesos administrativo (contabilidad, administración, finanzas) Stakeholdres
(trabajadores,
sociedad, medio
Procesos IT ambiente, etc)
Procesos Logística
¿Por qué optimizar procesos?
Objetivos de la optimización de los procesos y mejoras en las
entidades son:
Eficiencia
operativa
Mejora en el
ambiente de Autonomía
control
Información Reducción de
oportuna costos
¿Por qué optimizar procesos?
Objetivos de la optimización de los procesos
Procedimiento general
n n
Definir la visión, misión y estrategia. Análisis del proceso actual
n n
Determinar los factores críticos de éxito Priorización.
n Medición de la performance. n Diseño del nuevo proceso.
n Metas de performance a alcanzar. n Plan de implantación

TIPOS DE PROCESOS
Según su contenido
Tenemos 3 tipos de procesos diferentes:
1. Procesos Estratégicos.
2. Procesos Operativos o Misionales
3. Procesos de Apoyo o Soporte.

TIPOS DE PROCESOS
1. Procesos Estratégicos:
 Son imprescindibles para que la organización funcione.
 Sirven para definir el tipo de Entidad que se quiere llegar a

ser (Visión), los objetivos que quiere cumplir (Misión), sus
compromisos con los grupos de interés y la sociedad
(Valores) y las directrices con las que se tienen que
alcanzar (Plan Estratégico).
 Se incluyen aquí también aquellos sobre los que la

Entidad quiere hacer especial incidencia durante un
tiempo, hasta que pasan a ser de apoyo. Por ejemplo: la
implantación de un Sistema de Gestión de Calidad.
 Despliegan la estrategia de la Entidad.

TIPOS DE PROCESOS
2. Procesos Operativos o Misionales:
 Son imprescindibles para el cumplimiento de la misión.
 Están directamente relacionados con el cliente.
 Son los que describen los principales servicios de la

Entidad y, por tanto, aquello que se realiza con el usuario.
3. Procesos de Apoyo o Soporte:
 Proporcionan soporte o ayuda y aseguran los recursos

necesarios para cumplir los procesos estratégicos y los
procesos clave.
TIPOS DE PROCESOS
El Modelo Negocio
ESQUEMA GENERAL: Agentes del proceso
Proveedor Cliente
Proceso
Inputs Outputs
Elementos del Proceso
Necesidad
del Procesos Cliente
cliente
Insumos Conjunto de actividades que Bienes/servicios

(entradas) interactúan, las cuales (salidas/productos)
transforman elementos de
entrada en resultados
Procesos
MEDICION DE PERFORMANCE-OBJETIVOS
¿POR QUÉ OPTIMIZAR PROCESOS?
Objetivos de la optimización de los procesos

Procedimiento general:
 Definir la visión, misión y estrategia.
 Determinar los factores críticos de éxito.
 Medición de la performance.
 Metas de performance a alcanzar.
 Análisis del proceso actual.
 Priorización.
 Diseño del nuevo proceso.
 Plan de implantación.
VISIÓN, MISIÓN ESTRATEGIA
¿Qué somos?
¿Qué queremos ser?
¿Cómo nos perciben?
¿Hacia donde nos dirigimos?
¿Qué queremos lograr?

VISIÓN, MISIÓN ESTRATÉGICA
¿NUESTRA ENTIDAD SE GESTIONA POR PROCESOS?
• ¿Disponemos de un sistema estructurado de identificación y análisis de procesos?

• ¿Los procesos están vinculados a nuestra misión y desarrollan nuestra estrategia?
• ¿Están los procesos adecuadamente documentados?
• ¿Se realiza su seguimiento?
• ¿Se definen los limites e interrelaciones?
• ¿Existe una asignación de funciones y responsabilidades?
• ¿Contamos con una metodología que identifique y priorice
las oportunidades de mejora?
• ¿Se mide?
• ¿Son conocidos?
1.2 Componentes de la Gestión pública orientada a resultados
Visión, Misión,
Estrategias y
Políticas
Con qué recursos lo hace (Información,

Personas, Infraestructura, Insumos Insumos
Equipamiento, Tecnología, Financieros,
etc.)
Economía, eficiencia,
Quién hace (responsables) Eficacia (Efectividad)
Cómo hace (Procesos) Actividades
Con que calidad lo hace (atributos de
calidad) .
Qué hace (Productos: Bs y/o Ss; Para
quién hace; Monitoreo e Impacto. Productos
Monitoreo de lo que hace Impacto
Mejora continua
Enfoques de Resultados
• Enfoque en los resultados específicos que persigue la entidad
• Guía a la entidad la implementación de solo aquellos cambios que proporcionan la máxima

ganancia organizacional de manera rentable.
• Garantizar que la iniciativa de cambio de una entidad sea apoyada durante todo el proceso:
diagnóstico, propuesta, evaluación, decisión, implementación y monitoreo
Enfoque Tradicional Visión ampliada Mejora de retornos

Busca alcanzar productos Busca alcanzar y medir del proyecto
del proyecto resultados - Beneficios
- Tiempo - Costos/Beneficios organizacionales
- Costo - Medidas de beneficios - Ganancias estratégicas
- Especificaciones - Indicadores clave de - Mejoras en el
desempeño desempeño
Slide 21
I. REFORMA Y MODERNIZACIÓN
- CONCEPTOS -
REFORMA: MODERNIZACIÓN:
Cambio contundente y Cambios pequeños y
esporádico de la estructura constantes del
o funcionamiento del funcionamiento del Estado.
Estado. Mejoras en la manera en
Una nueva y mejor manera que se hacen las cosas.
de hacer las cosas. Requiere de constante
Requiere de componentes evaluación, monitoreo y
políticos y técnicos. retroalimentación.
(REINGENIERÍA) (KAIZEN o PMC)
Fuente: Casas Tragodara, Carlos, “Marco Conceptual sobre Reforma y Modernización del Estado y de la Gestión Pública”, Presidencia del
Consejo de Ministros, Pág. 12, 2012.

I. REFORMA Y MODERNIZACIÓN
- CONDICIONES -
¿A qué nivel se requiere

el cambio?, ¿a todo el Modalidades de cambio en el
Estado, a una institución funcionamiento del Estado
Si no se institucionalizan
o a una parte de ella?
los cambios, éstos se

¿Qué tan radical es el
cambio requerido?, ¿de REFORMA
(Reingeniería)
cuánto tiempo
revierten
funcionamiento del
Estado (mejora en
disponemos? las respuestas)
Cambio en el
¿Qué capacidad tenemos MODERNIZACIÓN

(Kaizen o PMC)
para gestionar el
cambio?, ¿quiénes son
Status
los actores clave del Quo
cambio y qué posición
tienen?
Tiempo
Modelos de gestión pública
1.1 Diagnostico de la gestión pública en el Perú
Gestión Pública Tradicional VS Nueva Gestión Pública

Regulación y objetivos vagos Desregulación
Gestión orientada hacia dentro Gestión orientada hacia el cliente
(ciudadano)
Ausencia de responsabilidades de Énfasis de responsabilidades de gestión y
gestión y motivación para la mejora motivación para la mejora
Ausencia de competencia Introducción de la competencia y el
mercado
Ausencia de evaluación y técnicas de Métodos de evaluación y técnicas de
gestión gestión
Centralización Descentralización
Función pública burocratizada Reorganización e implicación de la función
pública en la gestión y las reformas.
Algunas diferencias entre la gestión pública y la privada
1 La perspectiva del tiempo
2 Duración de los gestores del gobierno
3 Medición del desempeño
4 Limitaciones de personal
5 Equidad, eficiencia y eficacia en la prestación de los servicios (valor

público)
6 Procesos públicos vs procesos privados
7 Función de la prensa y de los medios informativos
8 Objetivo final
FUENTE: John T. Dunlop, (1980)
1.1 Diagnostico de la gestión pública en el Perú
Territorio
La nueva posición
estratégica para crecer y
desarrollarse entre sectores
Control Interno Control Externo
El campo para el proceso

efectivo y la eficiencia
en el servicio Organización
Articulación entre los Niveles de Gobierno
 Los Gobiernos Regionales están encargados de convocar a los
Consejos de Coordinación Regional y Local a fin de coordinar,
articular y armonizar la programación de actividades a realizar en
cada ámbito:
 Sensibilización y difusión del proceso,
 Concertación de cronogramas,
 Acciones de capacitación, entre otros.
Crear alianzas para crecer
Los Gobiernos bien gestionados crean alianzas con sus grupos de interés
(stakeholders)
Universidades Empresa
Innovación Privada
Apoyo
Gobierno
Entidades Ciudadanos
Facilitar sin fines Entusiastas Dialogo
de lucro
El camino por recorrer
Las expectativas de que el
funcionamiento del sector
1 público sea eficiente, eficaz
y enfocado al cliente son
2-Derribar cada vez mayores.
barreras Un obstáculo clave para la
provisión de servicios con
2 enfoque al ciudadano es la
separación del sector público
en unidades independientes
verticales.
1-Entender a los La provisión eficaz de
5-Mejora 3-Desarrollar servicios públicos requiere de
ciudadanos 3 una transformación en los
Continua capacidades
distintos niveles de la
organización.
El sector público necesita

utilizar el modelo correcto
4-Proveer – 4
de provisión de servicios para
modelos de lograr: (a) calidad del servicio
servicio (b) costo del servicio.
(Procesos)
Innovación y Mejora Continua
son elementos claves para la
5 sostenibilidad de la
transformación del gobierno
TÉRMINOS GENERALES
Gestión Pública Administración Pública

Conjunto de acciones mediante las Se entiende por administración pública, en su enfoque
cuales las entidades tienden al logro procedimental, a todas las instituciones y organismos
públicos y privados que prestan servicios públicos² .
de sus fines, objetivos y metas, los
que están enmarcados por las La administración pública comprende a los
políticas gubernamentales organismos que desempeñan una función de interés
establecidas por el Poder Ejecutivo¹ público, especialmente en provisión de servicios y/o
regulación de los comportamientos e intereses de la
sociedad, el mercado, así como del propio Estado y
sus instituciones.
¹ Ley General del Sistema Nacional de Control

² Ley de normas generales del procedimientos administrativo
La Gestión Pública está configurada por los espacios

institucionales y los procesos a través de los cuáles el Estado
diseña e implementa políticas, suministra bienes y servicios y
aplica regulaciones con el objeto de dar curso a sus
funciones.

¿Por qué es necesaria la Modernización
de la Gestión Pública?

Instrumentos para la Modernización
de la Gestión Pública

POLÍTICA NACIONAL DE MODERNIZACIÓN
La Política de Modernización tiene por objetivo general orientar, articular e impulsar, en todas las
entidades públicas, el proceso de modernización hacia una gestión pública con resultados que
impacten positivamente en el bienestar del ciudadano y en el desarrollo del país.
Desarrolla cinco pilares, tres ejes transversales y un proceso de gestión del cambio, como se muestra
en el siguiente gráfico:

Entidades responsables

Implementación de la Política: Plan de
Implementación de la PNMGP
• Instrumentos del proceso

• Gestión de iniciativas de modernización.
• Incentivos para impulsar la modernización.
• Estrategia de Intervención Subnacional a nivel descentralizado.

DS 004-2013 PCM “POLÍTICA NACIONAL DE MODERNIZACION
DE LA GESTION PUBLICA”
Alcance de la política:
A todas las entidades públicas que lo conforman, sin afectar los niveles de
autonomía que les confiere la ley. Compromete al poder ejecutivo, organismo
autónomos, gobiernos descentralizados, instituciones políticas y la sociedad civil,
a través de distintas organizaciones.
Objetivo de la Política
Orientar, articular e impulsar el proceso de modernización hacia una gestión
pública orientada a resultados que impacten positivamente en el bienestar del
ciudadano
Principios Orientadores de La
Política de Modernización
Principios Orientadores de La Politica de Modernización
• Orientación al ciudadano
• Articulación intergubernamental e intersectorial
• Balance entre flexibilidad y control de la gestión
• Transparencia, rendición de cuentas y ética

pública
• Innovación y aprovechamiento de tecnologías
• Principio de sostenibilidad
BENEFICIOS
Incorporar un nuevo
enfoque de Gestión
Pública para la
ciudadanía,
monitoreando
permanentemente los
procesos con indicadores
Conocer la información de desempeño. Especializar y motivar al
actual de los procesos personal público para que
clave para identificar y generen un mayor valor
tomar acciones de alto agregado en sus
impacto en la ciudadanía. actividades asignadas
Lograr la mayor rapidez mediante el perfil de sus
en la entidad pública. competencias.
Beneficios
ANTECEDENTES
Desarrollo normativo sobre Modernización de la Gestión Pública

1.3 Pilares Centrales de la Política de Modernización de la gestión pública
CONTENIDO DE LA POLÍTICA DE MODERNIZACIÓN

1.3.1 Políticas públicas: Planes Estratégicos y operativos
El rol del Estado: La política pública y su gestión
Lógica de la
Política Pública Municipios
Ministerio de Bienes y
Economía y servicios
Finanzas Tributos (básicos)
Políticas
Públicas y su
gestión
Estado Sociedad
Territorio
López, Sinesio (2008). “El

Estado en el Perú de hoy”.
En: Pobreza, Desigualdad, y
Desarrollo en el Perú.
Informe Anual 2007-2008.
pp.20-21 Legitimidad
Políticas vs Gestión
“País Soñador”
“Dreaming” city “Pais deof
“City opportunities”, ”
Oportunidades”
Orientada
City of the al ciudadano
Future
CoF)(
?
?
+
Políticas
?
?
-
“Sleeping”
“Pais city
Durmiente” “Adventurous”
“Pais city
Aventurero”
- Desempeño de la Gestión +
Ciudades Inteligentes – Smart Cities

¿Por qué gestionar con visión estratégica?
Sin Visión Con Visión
O
b
j
e
t
i
v
o
¿Cual es el objetivo?
”Ver después no vale, lo que vale es

ver antes y estar preparado” José Martí
45
1.3.2 Presupuesto por resultados
El Modelo de Gestión por Resultados
Coordinación entre organizaciones públicas
Organizaciones Estatales y Programas presupuestarios:
Programa estratégico
OE4 OE2
OE3
Programa
Presupuestario3
OE1
OE3
¿Cuál es la visión?
Presupuesto Gestión Gestión de Monitoreo
Planificación Por Financiera, Programas y &
Resultados Auditoria y Proyectos Evaluación
Adquisic.
Capacidad Presupuesto Gestión Evaluación Ex- Uso del

Estratégica de la Basado en Financiera ante de Sistema de
Planificación Programas Sistema de Programas y Monitoreo
Operativ. de la Marco adquisiciones Proyectos Sistemas
Planificación presupuestario Auditoria Gestión Estadísticos y
Carácter de mediano Interna y Sectorial de de
Participativo de plazo Externa Bienes y Información
la Planificación Evaluación de Servicios para el MyE
la Efectividad de Estrategia de Uso del
Gasto Gestión Basada Sistema de
en Resultados Evaluación
Fuente: Roberto García, CEPAL. Elaboración: Propia

Sistemas administrativos transversales
Sistemas administrativos
Transversales (LOPE)
CIUDADANO
Inversión pública
Contrataciones y
adquisiciones
Simplificación
Planeamiento
administrativa
Control
Empleo público
Sistemas administrativos transversales que inciden en el
modelo operacional
Sistema Administrativo Ente rector Sistema informático Observaciones
Recursos Humanos SERVIR En proyecto
Abastecimiento OSCE En el SIGA
Presupuesto Público DNPP – MEF (Hac.) No Directivas/ PpR
Tesorería DNTP – MEF (Hac.) Sistema Integrado de
Administración
Financiera (SIAF)
Endeudamiento Público DNEP – MEF (Hac.) No
Contabilidad DNCP – MEF (Hac.) Sistema Nacional de
Contabilidad
Inversión Pública DGPM – MEF (Eco.) Sistemas Nacionales de De centralizado a
Inversión Pública y descentralizado
Publica-Privada (U.F. y O.P.I.)
Planeamiento Estratégico CEPLAN No PLADES
Defensa Judicial del DNAJ - MINJUS En proyecto Aplicación de Ley

Estado
Estado de los sistemas transversales – impacto del PPR
Sistemas Planeam.  ??
Logística  
Transversales Personal  SERVIR
Sistemas Planeam.  ??
Gobierno Transversales
Logística (GR)
SERVIR (GR)
Nacional
Sistemas
Planeam.  ??
Transversales
Gobierno
Regional
Gobierno
Local
PP-GN PP-GR PP-GL Ciudadano

Instrumentos de gestión del personal
Organización Pública
Gestión por procesos
ROF
Flexibilización de
CAP los instrumentos de
MPP gestión
1.3.4 Servicio meritocrático
1.3.4 Servicio meritocrático ANTECEDENTES
Metodología SERVIR de Dimensionamiento
• Actividades preparativas
Mapeo de Procesos • Identificación de los procesos.
• Registro en la Matriz de Dimensionamiento
• Recopilación de insumos
• Análisis de coherencia
Análisis e Identificación, • Análisis de consistencia
Priorización y Aplicación de
Mejoras
• Análisis de efectividad
• Aplicación de ajustes
• Programación de reuniones
• Levantamiento de tiempos y frecuencias
Determinación y Análisis de la • Validación de Tiempos y frecuencias
Dotación de Recursos Humanos
de la Entidad • Análisis de pertinencia de la dotación
• Cálculo de dotación
• Informe de Mapeo de Procesos

• Informe de Identificación y Priorización de Oportunidades de Mejora
Informes • Informe de dotación.
GOBIERNO ELECTRONICO
Enfoques y etapas del e-gobierno
El Gobierno Electrónico tiene un carácter incremental y transformador que

se define a partir de un conjunto de etapas o fases no necesariamente
consecutivas y, que en términos generales corresponden a las siguientes:
1. PRESENCIA
Presencia emergente (emerging): la información que provee la
página Web del gobierno es limitada y estática. En este caso Internet es
utilizado como un folleto para proveer información en línea. No es posible
interactuar o realizar transacciones.
Presencia mejorada (enhanced): la presencia del gobierno en la red se

incrementa y la página Web contienen información actualizada referente a
la institución o entidad (leyes, regulaciones, documentos, estructuras
organizacionales, entre otras).
2. INTERACCION
En esta fase se generan las primeras interacciones entre ciudadanos y

empresas con el gobierno. Se involucran los procesos gubernamentales
mediante su mejoramiento y simplificación, abriendo ciertos canales de
comunicación para los ciudadanos, empresas y propio gobierno.
3. TRANSACCION
Esta fase permite completar trámites y

el pago de tasas e impuestos mediante
la implementación del medio de pago
virtual (Tarjetas de crédito o de débito),
mejorando la productividad y la
participación de los ciudadanos.
4. TRANSFORMACION
En esta fase cambian las relaciones entre el gobernante y el ciudadano.

Se realizan cambios en la forma de operar del gobierno y los beneficios
originados son recibidos y utilizados, en gran medida por los ciudadanos y
empresas.
4.1.3 Algunos beneficios que pueden lograrse al implementar un enfoque de

e-gobierno
La posibilidad de acceder a la información de la Administración Pública a

lo largo de las 24 horas del día, en el momento que se necesita, son
algunas ventajas que ofrece el Gobierno Electrónico:
• El ciudadano no debe trasladarse personalmente.

• No hay hora de cierre, ni esperas.
• Se pueden iniciar trámites desde los hogares.
• Servicios básicos a los que se podrá acceder a través de un simple clic.
SESIÓN 2:
GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión por procesos
¿Qué es lo que existe actualmente?
Gestión por procesos
Conjunto de actividades
Actividades coordinadas mutuamente relacionadas que
para dirigir y controlar interactúan, las cuales transforman
una organización los elementos de entrada en
resultados
Gestionar una Entidad por Procesos es dirigir y

controlar una organización mediante conjuntos de
actividades relacionadas que transforman elementos
de entrada en resultados
La gestión por procesos
Del enfoque funcional al enfoque de la Gestión por Procesos
ENFOQUE ÁREAS/ PROCESOS ENFOQUE DE PROCESO

FUNCIONAL Las Se reconocen los ORIENTADO A RESULTADOS
funciones /Áreas, procesos pero Los procesos gestionan la
Gestionan la entidad predominan las entidad
funciones
PROCESOS PRESUPUESTARIOS
Proceso actual
Primero definamos:
Las actividades son acciones sobre una lista

específica y completa de insumos , que en
conjunto con otras actividades garantizan la
provisión del producto. Son consecuencia de un
conjunto de tareas ordenadas de manera lógica
enmarcadas en un proceso productivo de bienes
y/o servicios
Los productos son la consecuencia de haber
realizado […] las actividades correspondientes en
la magnitud y el tiempo previstos.
Caracterización de Procesos
Proceso actual:
Principales limitaciones
encontradas
1. Gestión por funciones y no por

procesos
PRODCUTO
2. Procesos productivos partidos
ACTIVIDADES
ACCIONES
(actividades dispersas)
TAREAS
3. Productos con una sola

actividad
4. Población no atendida o
atendida incorrectamente
5. Indicadores con limitaciones
metodológicas
6. Limitaciones en la obtención de
evidencias.
Ejemplo de las principales
limitaciones encontradas :
Procesos productivos partidos (actividades
dispersas)
PRODUCTO 1 PRODUCTO 2 PRODUCTO 3
ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 4
ACTIVIDAD 4
ACTIVIDAD 4
ACTIVIDAD n ACTIVIDAD n ACTIVIDAD n

Ejemplo de las principales
limitaciones encontradas :
Productos con una sola

actividad
PRODUCTO 1
ACTIVIDAD 1
TAREA 1 TAREA 2 TAREA 3

Gestión por Procesos
SEGÚN ISO 9001:2000:

Enfoque a procesos: Los resultados
deseados se alcanzan más
eficientemente cuando los recursos y
las actividades relacionadas se
gestionan como un proceso.
(Principio 4 de la gestión de la calidad)
Gestión por Procesos
SEGÚN EFQM:
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan
y mejoran sus procesos para satisfacer
plenamente a sus clientes y otros grupos de
interés y generar cada vez mayor valor para ellos.
(Criterio 5. Procesos)
Resultados en
Personas
las Personas
Planificación Resultados en Resultados
Liderazgo Procesos
y Estrategia los clientes Clave
Cooperación Resultados en
y Recursos la Sociedad
PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA
 Liderazgo visionario.
 Orientación al servicio del ciudadano.
 Transparencia, participación ciudadana y ética pública.
 Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.
 Evaluación permanente, mejora continua, orientación a
resultados y rendición de cuentas.
 Innovación y aprovechamiento de las tecnologías.
 Valoración al servidor público.
 Agilidad y flexibilidad.
CLAVES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
• 1. DEFINIR LOS PROCESOS.
 ¿Qué hay que hacer y quién debe hacerlo?
• 2. NORMALIZAR PROCESOS
 ¿Cómo hay que hacerlo para que salga bien?
• 3. MEDIR LOS PROCESOS
 ¿Se esta haciendo bien?
• 4. TRABAJAR DESDE LA PERSPECTIVA DE LA MEJORA

CONTINUA
 ¿Cómo mejorar y cómo innovar?

VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
• El enfoque de gestión por procesos es defendido por la práctica
totalidad de sistemas y modelos de calidad porque tiene las
siguientes ventajas:
 Aporta orden, claridad y estructura a la Entidad.
 Genera una cultura y estilo de trabajo propio de la

Entidad.
 Otorga la propiedad del conocimiento a la Entidad.
 Alinea todos los procesos con la Misión.
 Evalúa los procesos y no a las personas.
 Permite trabajar desde una perspectiva de cambio y

mejora continua.
• El enfoque de gestión por procesos es defendido por la práctica

totalidad de sistemas y modelos de calidad porque tiene las
siguientes ventajas:
 Fomenta el trabajo en equipo y facilita la asunción de

responsabilidades.
 Permite medir los resultados a través de datos

objetivos.
 Orienta la actividad de la Entidad hacia la satisfacción

de los clientes.
Para los ciudadanos:
• Bienes y servicios públicos

oportunos, a menor costo y que
responden a sus necesidades.
• Garantizar los derechos de los

ciudadanos, a través de procesos
estándar de regulación y
fiscalización.
• Asegurar la identificación de las

necesidades de la ciudadanía
para el desarrollo de políticas
públicas efectivas
Para las entidades:
• Orienten sus esfuerzos a satisfacer a

los ciudadanos o destinatarios de los
bienes y servicios.
• Se adapten rápidamente al cambio.
• Gestionen eficaz y eficientemente
sus recursos.
• Fomenten el trabajo en equipo.
• Promuevan el desarrollo de
competencias de los servidores.
• Que los servidores sean reconocidos
en la aplicación de políticas de
meritocracia
DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIÓN POR
FUNCIONES Y LA GESTIÓN POR PROCESOS (I)
GESTIÓN FUNCIONAL O GESTIÓN POR PROCESOS

DEPARTAMENAL
Organización por departamentos o Organización natural orientada a los
procesos
áreas especializadas
Los departamentos condicionan las Los procesos de valor añadido

actividades condicionan las actividades.
Autoridad basada en jefes Autoridad basada en los responsables

funcionales o departamentales de proceso
Principio de jerarquía y control Principio de autonomía y autocontrol
Orientación interna de las Orientación externa hacia el cliente

actividades hacia el jefe o el interno y externo.
departamento
GESTIÓN FUNCIONAL O GESTIÓN POR PROCESOS
DEPARTAMENAL
Orientación a resultados parciales Orientación a resultados generales
El departamento es el centro de El cliente es el centro de atención

atención
Cada persona ayuda a que se hagan las
Cada persona hace su trabajo
cosas
Cada persona comprende solo su Cada persona sabe el lugar que ocupa en
trabajo el proceso
Existen rivalidades departamentales Todos trabajan conjuntamente
Control, evaluación y mejora de las Control, evaluación y mejora de los

funciones procesos
Gestión por Procesos orientada a
Enfoque Funcional (Vertical)
Resultados (Horizontal)
Énfasis en el bien y servicio del área Énfasis en la satisfacción del Ciudadano
o destinatario de los bienes y servicios.
(producto/trabajo)
¿Por qué ocurrió el error?
¿Quién cometió el error?
¿Cómo lo resolvemos o mejoramos?

¿Cómo lo sancionamos?
Desarrollo de competencias de los

Control a los servidores públicos servidores
Busca hacer un trabajo eficaz, eficiente y
Solo importa “cumplir” con el con valor público
trabajo (horario)
Gestión por Procesos orientada a
Enfoque Funcional (Vertical)
Resultados (Horizontal)
No se adapta a los cambios del Se adapta a los cambios del entorno
entorno
Trabajo en equipo
Departamentalización (feudos)
Colaboración
Funciones
Coordinación estrecha
Falta de coordinación
La gestión por procesos y los modelos operacionales
Organigrama Tradicional
Dirección
Atención
Oficialía Proveedores Delegación Subdirección Jefaturas
ciudadana
La información fluye Las Políticas y Decisiones son

hacia arriba desplegadas hacia bajo
La gestión por procesos y los modelos operacionales
Organigrama orientados a Procesos
Resultado
Requerimientos
Los eventos suceden horizontalmente

Ejemplo: Gerencia de Operaciones
La propuesta para el nuevo organigrama de la Jefatura de Operaciones, cambia su nivel

jerárquico a Gerencia y se crean las Jefaturas de: Ingeniería de Proyectos, Ejecución de Proyectos
y de Asuntos Ambientales y Sociales.
La estructura del área pasa del tipo funcional a matricial por proyectos. Esto constituye una
buena practica en entidades cuyo núcleo operativo de flexibilidad para adaptarse a las
necesidades de demanda de personal por proyecto en ejecución.
.
Gerencia de Operaciones
Actual
Jefe
de Operaciones
Supervisor de Asistentes de Técnico en Ingeniero de Asistentes en Supervisor de

Técnico en
Monitoreo y Asuntos Sociales Mantenimiento y Costos en Proyectos Concesiones Proyectos y
Propiedades
Mantenimiento y Comunitarios Monitoreo Ambiental Ambientales y Propiedades Obras
Supervisor de
Operaciones
Ambientales y
Proyectos
Asistente
Administrativa
Organización matricial basada en proyectos
Gerente de
Operaciones
Asistente
Administrativo
Jefe de Jefe de Jefe de

Ingeniería de Ejecución de Asuntos Ambientales
Proyectos Proyectos y Sociales
Superviso
r
Especialist
a
Asistente
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA
Productividad
Servicio al
ciudadano Descentralización
Principios
de la
Gestión
Pública
Orientación a Diseño y
resultados monitoreo
SISTEMAS DE LA GESTIÓN PÚBLICA
Bienestar
Responsables de
analizar, diseñar, debatir,
Regulan la utilización
aprobar, difundir,
de los recursos en las
implementar, monitorear,
Gestión entidades de la
supervisar, controlar y
del administración pública
evaluar las políticas
.
nacionales y sectoriales. Desarrollo
.
Gestión Pública
Sistemas Funcionales
Sistemas administrativos
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS – Ley 29158
La Ley 29158, en su Título V- Sistemas, precisa que los Sistemas, son de 2

tipos: Sistemas Funcionales y Sistemas Administrativos; y que solo por Ley se
crea un Sistema, debiéndose contar con la opinión favorable de la PCM.
Los Sistemas están a cargo de un Ente Rector que se constituye en su

autoridad técnico-normativa a nivel nacional; dicta normas y establece
procedimientos relacionados con su ámbito; coordina su operación técnica y es
responsable de su correcto funcionamiento en el marco de la Lopé y sus leyes
especiales.
Los Sistemas Funcionales, tiene la finalidad de asegurar el cumplimiento de

políticas públicas que requieren la participación de todas o varias entidades del
Estado.
Los Sistemas Administrativos, tiene la finalidad de regular la utilización de los

recursos en las entidades de la Administración Pública, promoviendo la eficacia
y eficiencia en su uso.
LOS SISTEMAS FUNCIONALES
Sistema Funcionales Ente Rector
Salud Ministerio de Salud
Educación Ministerio de Educación
Economia Ministerio de Economia y Finanzas
Medio Ambiente Ministerio de Ambiente
Agricultura Ministerio de Agricultura
Trabajo Ministerio de Trabajo
Desarrollo Social Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (MIMDES)
Vivienda, Construcción y
Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento
Saneamiento
Comercio y Turismo Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
Justicia Ministerio de Justicia
Interior Ministerio del Interior
Defensa Ministerio de Defensa
Ministerio de Energía y Minas

Energía y Minas

LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Sistema
Ente Rector
Administrativo
Modernización del Estado Secretaría de Gestión Pública-PCM
Planeamiento Estratégico Centro de Planeamiento Estratégico (CEPLAN)

Gestión de Recursos
Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR)
Humanos
Defensa Judicial del Estado Ministerio de Justicia
Control Contraloría de la República
Presupuesto Público Dirección General del Presupuesto Público- VM Hacienda MEF
Tesorería Dirección Nacional del Tesoro Público – VM Hacienda MEF
Contabilidad Dirección Nacional de Contabilidad Pública- VM Hacienda MEF
Endeudamiento Público Dirección Nacional de Endeudamiento Público – VM Hacienda MEF
Abastecimiento Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE)
Sistema Nacional de
Programación Multianual y Dirección General de la Inversión Pública - MEF
Gestión de Inversiones

Conceptualización de los Sistemas Administrativos
• Son mecanismos que establecen procedimientos, estandarizan conductas y

generan información para la supervisión de la conducta pública.
• Su finalidad es limitar la discrecionalidad de la administración pública en el

uso de los recursos del Estado, dado el carácter temporal de las
administraciones.
• Regulan la forma en que se debe realizar los procesos a través de

principios, normas, procedimientos y técnicas.
• Con el objetivo de asegurar el uso eficiente de los recursos públicos para el

cumplimento de los fines de una entidad.

Importancia y riesgos de los Sistemas
Administrativos
• Dichos sistemas han permitido que el Estado se ordene paulatinamente y

son clave para seguir modernizándolo.
• Siempre corren el riesgo de burocratizarse y ser poco efectivos,

privilegiando procedimientos antes que resultados, generando costos
adicionales.
• Los Sistemas buscan un objetivo común: el uso eficiente de los recursos

públicos.
• En tal sentido, resulta necesario que las entidades conozcan y se capaciten

en la interrelación existente entre dichos sistemas administrativos.

Ente Rector
• El Poder Ejecutivo tiene la rectoría de los Sistemas Administrativos, con

excepción del Sistema Nacional de Control.
• El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico se rige por la Ley de

materia.
• En ejercicio de la rectoría, el Poder Ejecutivo es responsable de reglamentar

y operar los Sistemas Administrativos, aplicables a todas las entidades de la
Administración Pública, independientemente de su nivel de gobernó y con
arreglo a la Ley de Procedimientos Administrativo General. Esta disposición
no afecta la autonomía de los Organismos Constitucionales, con arreglo a la
Constitución Política del Perú y sus respectivas Leyes Orgánicas.
• El Poder Ejecutivo adecua el funcionamiento de los Sistemas

Administrativos al proceso de Descentralización.

Principales Sistemas Administrativos
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

LEY N° 27785
Contraloría General de la República

Sistemas Nacionales

Sistemas de Administración para la Gestión
Sistema Sistema
Nacional Registro de
de Bienes
Nacionales Sistema
Contabilidad
Nacional
de
Sistema Tesorería
Nacional
de
Presupuesto
GESTIÓN Sistema de
PÚBLICA Contrataciones y
Adquisiciones
Sistema Nacional
de
Endeudamiento
Sistema Sistema de
Nacional de Personal
Inversiones

SESIÓN 3:
EL MAPEO DE PROCESOS Y
SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA

MAPA DE PROCESOS
El Mapa de Procesos es una

representación gráfica de la
estructura de procesos que
conforman el Sistema de Gestión
de una Entidad.
Describe la actividad de la organización
Jerarquización de Procesos
PE. Procesos Estratégicos
PE02. Gestionar la Comunicación PE03. Gestionar Programas y
PE01. Gestionar la Planificación
Social y participación ciudadana Proyectos
PE04. Gestionar el desarrollo PE06. Gestionar el Sistema de

PE05. Gestionar el Conocimiento
Institucional Control Interno
PO. Procesos Operativos

PO04. Gestionar el desarrollo de
la IIEE
PO01. Formular Lineamientos de
Políticas Educativas PO08. Atender al Ciudadano
PO05. Promover el talento en
estudiantes
PO09. Supervisar la gestión
CLIENTE/ PO02. Desarrollar Curricula CLIENTE/
educativa
CIUDADANO PO06. Gestionar Materiales y CIUDADANO
Recursos Educativos
PO10. Desarrollar gestión
PO03. Gestionar desarrollo descentralizada
docente PO07. Desarrollar Asistencia
Técnica
PS. Procesos de Soporte
PS01. Gestionar Servidores PS02. Gestionar Recursos

Públicos financieros PS03. Gestionar Sistema Logístico
PS04. Gestionar las Tecnologías

PS05. Brindar Asesoría Legal
de Información y Comunicaciones
PASOS PARA DISEÑAR EL MAPA DE PROCESOS
(AUTOMATIZACION DE PROCESOS)
PASO DEFINICIÓN
• Hacer un inventario de todos los procesos y
actividades que desarrolla la organización.
• Asegurarse de que están incluidas la
1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS
totalidad de las actividades que se realizan en
alguno de los procesos.
• Elegir nombres para los procesos

2. NOMBRAR LOS PROCESOS identificados
• Elegir sólo aquellos que aporten valor.

3. SELECCIONAR LOS PROCESOS
• Procesos Estratégicos.
4. AGRUPAR LOS PROCESOS DE
• Procesos Operativos o de Prestación de
ACUERDO A SU CONTENIDO O
Servicios.
TIPOLOGÍA
• Procesos de Soporte.
• Dibujarlos en el Mapa de acuerdo a esa
5. ESTABLECER LA SECUENCIA E
secuencia.
INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS
PROCESOS ESTRATÉGICOS MAPA DE PROCESOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE SOPORTE
TIPOS DE PROCESOS (I)
Según los niveles de Procesos

Primero definamos:
Macroprocesos: Grupo de procesos

unidos por especialidad, es el nivel PROCESO DE NIVEL 0
más agregado .
PROCESO
PROCESO DE NIVEL 1
Procesos/ Sub procesos : Primer y DE NIVEL 1
segundo nivel de desagregación de
un proceso nivel 0 PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE
NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 2
Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso

de nivel 3 de nivel 3 de nivel 3 de nivel 3 de nivel 3 de nivel 3
Actividades: Conjunto de tareas

afines y coordinadas requeridas para
lograr un resultado, los cuales
normalmente se desarrollan dentro Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de
nivel n nivel n nivel n nivel n nivel n nivel n nivel n nivel n
de un proceso de nivel N
TIPOS DE PROCESOS (II)
Niveles de Procesos
PROCESO DE NIVEL 0
PROCESO
PROCESO DE NIVEL 1
DE NIVEL 1
PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 2
Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso

de nivel 3 de nivel 3 de nivel 3 de nivel 3 de nivel 3 de nivel 3
Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de

nivel n nivel n nivel n nivel n nivel n nivel n nivel n nivel n
TIPOS DE PROCESOS (III)
Ejemplo de niveles en una Gestión por Procesos de una entidad
Nivel 0 Gestión del Talento Humano

Planificación Organización Gestión de Gestión del
Nivel 1
del Talento del Trabajo y Gestión del Empleo compensac desarrollo y
Humano Distribución iones capacitación
Administració
Gestión de la
Nivel 2 Incorporación
n de
personas
Nivel 3 Selección Vinculación Inducción

TIPOS DE PROCESOS (IV)
Equivalencias
Macroprocesos Son los bienes y/o servicios que la Nivel 0
población y/o cliente de la entidad
recibe
Procesos / Sub Son los procesos- sub procesos que Nivel 1 y 2

procesos intervienen en la creación del bien y/o
servicio final
Conjunto de acciones requeridas para

Actividades lograr un resultado, resultados que se Nivel 3
desarrollan dentro del un proceso
Tareas Conjunto de acciones requeridas para Nivel 4

realizar una actividad.
INDICADORES Y SEGUIMIENTO DE PROCESOS
“Medir para gestionar”

Si no se miden los resultados no podrá distinguirse el éxito o el fracaso
• Herramienta para medir el rendimiento de los

procesos y gestionarlos.
• Permite hacer mediciones en periodos

sucesivos y por comparación con el
estándar establecido, evaluar
periódicamente dicha característica y
verificar el cumplimiento de los objetivos
planificados.
• Medio de realizar el seguimiento de los

niveles de calidad de los procesos de la
organización.Pueden estar relacionados con:
- Los resultados de los procesos
(salida).
- Mediciones internas.
- Otras mediciones, consumos, etc.
Fundamentalmente trabajamos con dos tipos de indicadores:

• Indicadores de eficacia: Miden lo bien o lo mal que un
proceso cumple con las expectativas de los destinatarios
del mismo.
• Indicadores de eficiencia: Miden el consumo de recursos
del proceso.
Tipos
de indicadores
Características:
Específico
Medible
Alcanzable
Relevante
Temporal
Los procesos y la Cadena de Valor
Proceso 1.1 Proceso 1.2 Proceso 1.3 Proceso 1.4
Proceso 1 Proceso 1.1 Proceso 1.2 Proceso 1.3 Proceso 1.4
y productos y productos y productos y productos
Proceso 2
Proceso 2.1
Proceso 2.1
Proceso 2.2
Proceso 2.2
Proceso 2.3
Proceso 2.3
Proceso 2.4
Proceso 2.4
Del Mapa de procesos
y sus productos, a una
Proceso 3
Proceso 3.1
Proceso 3.1
y productos
Proceso 3.2
Proceso 3.2
y productos
Proceso 3.3
Proceso 3.3
y productos
Proceso 3.4
Proceso 3.4
y productos
cadena de valor que
genera la entidad
Proceso 4.1 Proceso 4.2 Proceso 4.3 Proceso 4.4
Proceso 4 Proceso 4.1 Proceso 4.2 Proceso 4.3 Proceso 4.4
GESTIONAR LA PLANIFICACIÓN Y EL DESARROLLO INSTITUCIONAL
GESTIONAR PROGRAMAS Y PROYECTOS
GESTIONAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO, LA COMUNICACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA
GESTIONAR SERVIDORES, RECURSOS FINANCIEROS Y LOGÍSTICA
GESTIONAR EL
FORMULAR GESTIONAR GESTIONAR DESARROLLAR
GESTIONAR DESARROLLAR DESARROLLO
LINEAMIENTOS DESARROLLAR MATERIALES Y LA GESTIÓN
DESARROLLO ASISTENCIA DE LA
DE POLÍTICA CURRÍCULA RECURSOS INCLUSIÓN Y DESCENTRALI-
DOCENTE TÉCNICA INSTITUCUÓN
EDUCATIVA EDUCATIVOS ACCESO ZADA
EDUCATIVA
Interrelación entre procesos
• Elaborar el inventario de procesos, tomando en cuenta desde el nivel 0 al nivel N
Elaborar el mapa de procesos actuales
Actividades:
Paso 1: Elaborar el mapa de procesos actuales (Procesos de nivel 0)
• Identificar los procesos de nivel 0 y sus características.

• Elaborar propuesta inicial de procesos nivel 0 e identificar con los directivos.
• Proponer y validar los procesos de nivel 1 que provienen del análisis y validación del mapa de
procesos de nivel 0.
Paso 2: Caracterización del procedimiento
• Realizar el recorrido del procesos identificando las actividades que ejecutan los funcionarios
participantes y rescatando la opinión del público usuario. Se espera tener una comprensión
inicial del procedimiento, para ello se usa la herramienta SIPOC.
• Elaboración de las fichas técnicas de los procesos.
Caracterización de los procesos y herramientas a utilizar
Cuadro SIPOC
Criterios para identificar bienes y
servicios de la entidad
Análisis del propósito de la entidad
Actividades:
• Revisar la misión, visión, objetivos, políticas, planes, estrategias, fines institucionales y otros
documentos de gestión con el fin de identificar la manera de cómo la entidad genera y agrega
valor público.
Identificar destinatarios de bienes y servicios; y los productos que brinda la

entidad
Actividades:
• Elaborar la matriz cliente- producto, que va permitir identificar a los destinatarios (ciudadanos)
de los bienes y/o servicios (clientes internos o externos), así como las necesidades y
expectativas de estos.
Matriz cliente- producto
La gestión por procesos y la cadena de valor
• Cadena de valor, con el fin describir los principales procesos del corazón del area y los de
apoyo administrativo que soportan a la Organización.
Dirección y Planificación
Ingeniería Ejecución Monitoreo

del del y
Proyecto Proyecto Mantenimiento
Soporte Administrativo
Asesoría Legal
Control Interno
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
Conjunto de actos y diligencias tramitados en las

entidades, conducentes a la emisión de un acto
administrativo que produzca efectos sobre los intereses,
obligaciones o derechos de los administrados.
Art. 29º Ley Nº 27444 “Ley del Procedimientos

Administrativo General”

FINALIDAD
Constituir una garantía de los derechos de los administrados,

haciendo efectivo en particular el derecho de petición administrativa.
El procedimiento administrativo es la reacción del Estado Liberal de
Derecho ante la existencia de potestades autoritarias de la
Administración.
A la vez, debe asegurar la satisfacción del interés general. Así, se
incluyen principios como el de verdad material, eficacia o
informalismo; así como conceptos tan importantes como los de
simplificación administrativa, el impulso de oficio, oficialidad de la
prueba y la participación de los administrados en el procedimiento y
en la toma de decisiones por parte de la autoridad administrativa.

Sujetos del Procedimiento Administrativo
Los sujetos que intervienen en el procedimiento

administrativo son:
El Administrado • La Autoridad
Administrativa

Administrado
Toda Persona Natural o Jurídica perteneciente al Sector

Privado o Sector Público, que se vincula con la
Administración Pública.

Autoridad Administrativa
Es el agente de las entidades que, bajo

cualquier régimen jurídico ejercen las
facultades de conducción del
procedimiento administrativo (inicio,
instrucción, sustanciación, emisión de
resolución y ejecución).

TIPOS DE REGLAS QUE SE APLICAN EN LOS
TRÁMITES DE LOS TUPA
Etapas del Procedimiento:

I. Inicio
II. Ordenación e Instrucción
III. Conclusión
IV. Ejecución de Resolución
Etapas de Procedimiento:
* Oficio
INICIO
* A petición de parte
•De manera sencilla y eficaz

•Valorar las pruebas aportadas por el
administrado.
ORDENACIÓN
E •Valorar además:
INSTRUCCIÓN - Antecedentes de Documentos.

- Solicitar informes y dictámenes.
- Conceder audiencias
- Practicar Inspecciones
Etapas de Procedimiento:
-Emisión de Resolución con

pronunciamiento sobre el fondo.
- Aplicación del Silencio Administrativo Positivo
CONCLUSION o Negativo.
-Desistimiento
-Abandono
-Procede la Ejecución Forzada de los actos

administrativos a través de los propios órganos
con el apoyo de la Policía Nacional.
EJECUCION DE -Aplicación del Silencio Administrativo Positivo o

Negativo.
RESOLUCIONES
(Excepción: Mandato Judicial o sujetos a
condición o plazo )
CLASES DE PROCEDIMIENTO
I. De Aprobación II. De Evaluación Previa.

Automática. - Silencio Positivo
- Silencio Negativo
I. Aprobación Automática:
• Licencias
• Autorizaciones
• Constancias
• Copias Certificadas
Que habiliten para ejercicio continuo de actividades
• Similares profesionales, sociales, económicas o laborales en el
ámbito privado, siempre que no afecten derechos de
terceros.
“sin perjuicio de la fiscalización posterior que realice la

administración”
Fiscalización Posterior:
• Revisión de Oficio mediante muestreo

(Autenticidad de declaraciones, documentos,
informaciones y traducciones).
• No menos del 10% de todos los expedientes
con un máximo de 50 por semestre.
• Sanción por falsedad: Nulidad, multa de 2 a 5
UIT y denuncia penal.
II. Evaluación Previa:
• La autoridad efectúa un análisis de lo solicitado.
• Existe un procedimiento.
• Están sujetos al silencio administrativo.
Opera frente a la inactividad de la Administración:
Silencio Positivo - Ley Nº 29060 “Ley del Silencio Administrativo”

Silencio Negativo - Ley Nº 27444 “Ley del Procedimiento Administrativo General”
Dura 30 días, desde inicio hasta la emisión de la resolución respectiva.

Plazos del Procedimiento:
• Son obligatorios para las partes del procedimiento.
• Plazo fijado en días: Son días hábiles consecutivos, excluyendo

aquellos no laborables y los feriados no laborables de orden nacional o
regional, rige a partir del día hábil siguiente en que se practica la
notificación o la publicación del acto, salvo que éste señale una fecha
posterior, o sea necesario efectuar publicaciones sucesivas, en cuyo
caso el cómputo es iniciado a partir de la última.
• Plazo fijado en meses o años: Se cuenta de fecha a fecha,

concluyendo el día igual al del mes o año que inició, completando el
número de meses o años fijados para el lapso.
….
• Plazos Máximos: (Art.125º, 132º Ley Nº 27444)
- Recepción y derivación de un escrito a la Unidad Competente:
dentro del mismo día de su presentación.
- Actos de mero trámite y decidir peticiones de ese carácter: 03 días.
- Emisión de dictámenes, peritajes, informes y similares: 07 días,

prorrogados por 03 días si la diligencia requiere el traslado fuera de su
sede o la asistencia de terceros.
- Entrega de información por parte del administrado: 10 días. (presentación

de originales, poderes, etc)
- Subsanar observaciones: 02 días.
- Notificación de un acto administrativo: 05 días.
- Procedimiento de Evaluación Previa: 30 días.

….
• El incumplimiento injustificado de los plazos previstos

para las actuaciones de las entidades genera
responsabilidad disciplinaria para la autoridad
obligada, sin perjuicio de la responsabilidad civil por los
daños y perjuicios que pudiera haber ocasionado.
También alcanza solidariamente la responsabilidad al
superior jerárquico, por omisión en la supervisión, si el
incumplimiento fuera reiterativo o sistemático.
NOTIFICACION DE ACTOS
ADMINISTRATIVOS
NULIDAD DE LOS ACTOS
ADMINISTRATIVOS
REVOCACION DE LOS ACTOS
ADMINISTRATIVOS
RECOMPOSICION DE
EXPEDIENTES
Revisión de los Actos
en la Vía Administrativa
Las resoluciones expedidas por la

administración pueden ser revisadas de
oficio por la autoridad o pueden ser
contradichas por la administración
mediante recursos administrativos.
-Rectificación de Errores
REVISION DE -Nulidad de Oficio
OFICIO
-Revocación
-Reconsideración
-Apelación
RECURSOS -Revisión
ADMINISTRATIVOS
El término para interponer cada recurso
es de 15 días y deben resolverse en el
plazo de 30 días.
Recursos Administrativos
(Art. 207º Ley Nº 27444)
Son aquellos mecanismos que a pedido de
parte permiten a la autoridad administrativa
revisar los actos administrativos, pudiendo
incluso modificar la decisión de la autoridad.
15 días 15 días
Reconsideración Acto
Apelación
Acto Acto Adm.
Adm. Adm. (30 días)
Dar por Agotado
(30 días) (30 días) la Vía Adm.
Ejm: Lo emite X Resuelve X Resuelve Y (Superior

Jerárquico de X)
Actualización legal – Procedimiento Administrativo
Art. 34 Procedimiento de
evaluación Previa con silencio
positivo
DECRETO SUPREMO N°
006-2017-JUS que
aprueba el Texto único
Evaluación Previa
Ordenado de la Ley N°
27444 – Ley del Art. 37 Procedimiento de
Procedimiento evaluación Previa con silencio
negativo
Administrativo General
Ejm: Lo emite X Resuelve X Resuelve Y (Superior

Jerárquico de X)
Política Simplificación Administrativa
Se partió del reconocimiento de los servicios

Preparación de que proveen las entidades: trámites y servicios
Política Nacional colectivos.
Integradora
Se priorizó los trámites / procedimientos
administrativos.
Política Nacional de
Simplificación Se trabajó la Política y Plan Nacional de
(sobre la base de lo Simplificación Administrativa.
existente)
Integra las actuaciones de:
Se tomo en consideración que un tema álgido
reconocido por todos y cuya solución es exigida 1. Simplificación de Trámites
al Estado es la burocratización de los trámites, más frecuentes.
ello a pesar de los esfuerzos asilados
realizados
2. Gobierno electrónico
3. Tramifácil
Llevar el tema al nivel de Política Nacional,
conforme lo establecido en la LOPE 4. Ventanillas únicas.

Estrategia de Mejor atención al Ciudadano

D.S 090-2010PCM: Consolidado de los avances 2007-2010

Antecedentes
Metodología de Simplificación Administrativa (DS 007-2011-PCM)
Simplificación Administrativa
Recursos Humanos
Marco Normativo y
Tecnología de la
Metodologías e
Comunicación
Información y
Fiscalización
instrumentos
Institucional
Liderazgo
Conformación e implantación
Mantener el Equipo de Mejora Continua
de un Equipo de Mejora
contribuirá al logro de estos objetivos
Continua-EMC
Plan Nacional de Simplificación
Administrativa
Estado moderno al servicio de las personas, con

entidades públicas que brindan trámites y servicios
administrativos útiles para el ciudadano, bajo un enfoque
VISIÓN de calidad y mejoramiento continuo, ética y
transparencia, construyendo una sociedad más
democrática, incluyente, equitativa y competitiva.
Implementar procesos de simplificación administrativa, a

partir de la Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública, que integra y promueve en los tres
MISIÓN niveles de gobierno, la generación de un marco
normativo adecuado, modelos de gestión modernos,
utilización de tecnologías de información y comunicación
y alianzas público-privadas.
Plan Nacional de Simplificación
Administrativa
Objetivo General: Mejorar la

calidad, la eficiencia y la
oportunidad de los procedimientos
y servicios administrativos que la
ciudadanía realiza ante la
administración pública.
Beneficios
1
2
Conocer la
información actual
de los procesos
3
Incorporar un nuevo
clave para identificar
y tomar acciones de
Lograr la mayor
rapidez en la entidad
enfoque de Gestión
Pública para la
4
alto impacto en la pública ciudadanía, Especializar y motivar al
ciudadanía.
monitoreando personal público para
permanentemente los que generen un mayor
procesos con valor agregado en sus
indicadores de actividades asignadas
desempeño. mediante el perfil de
sus competencias
SESIÓN 4:
METODOLOGIA SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA
DS 007-2011 - PCM

Metodología de Simplificación
Administrativa
Mejora continua y Monitoreo y Evaluación

Sostenibilidad
Preparatoria Diagnóstico
Implementación Rediseño
Etapa Preparatoria
¿Cuál es el objetivo de ¿Cuáles son las fases necesarias ¿Qué resultados se esperan al
ésta etapa? para lograr el objetivo? final de esta etapa?
Contar con un equipo responsable,
1.Identificación y conformación del
preparado para llevar adelante el
equipo de trabajo
proceso
2. Capacitación y sensibilización Contar con una entidad consciente de

de los equipos la importancia del proceso
Planificar el
proceso a 3. Identificación y priorización de Contar con una lista de procedimientos
desarrollar y los procedimientos a simplificar identificados y priorizados.
delimitar su
Identificar actores relacionados directa
alcance e indirectamente con los
4. Identificación de los actores procedimientos a simplificar, a efectos
involucrados de conocer quiénes pueden ser aliados
o no del proceso.
Se cuenta con un plan de trabajo que
contiene el detalle de las actividades a
5. Elaboración del Plan de Trabajo
realizar, los responsables, los tiempos
estimados y los recursos necesarios.
Etapa Preparatoria
1.Comité de Dirección del Proceso de Simplificación

Es el equipo directivo. Constituye la instancia política responsable de la puesta
en marcha del proceso de simplificación y de supervisar y facilitar la labor del
Equipo de Mejora Continua.
2.Equipo de mejora Continua (EMC)

Es el equipo operativo. Está encargado de planificar y gestionar el proceso de
simplificación administrativa- Considerar que:
Si la entidad es pequeña o el procedimiento no es complejo, se requiere de:

un equipo básico (especialista en procesos, especialista legal y especialista en
costos) y representantes del área donde se llevará a cabo la simplificación
(responsable del procedimiento)
Etapa Preparatoria
Si la entidad es grande o el procedimiento es

complejo, se debe ampliar este equipo con
especialistas de apoyo. Algunos especialistas de
apoyo, podrán ser temporales, según el
procedimiento que se va abordar.
El líder del equipo de Mejora Continua (EMC)

debe encargarse de que todos los miembros del
equipo, así como los responsables del proceso,
se encuentren sensibilizados con el objetivo del
proceso de simplificación. Con este fin, se deben
llevar a caso talleres de sensibilización y talleres
de capacitación que permitan la participación de
todos los involucrados.
Etapa Preparatoria
Rol e importancia
del EMC
Etapa Preparatoria
3.Identificar Procedimientos a eliminar
 Aquellos que no generan valor para el interés público y la sociedad, así

como para la ciudadanía.
 Aquellos que no estén alineados con los ejes contemplados en sus

Planes de Desarrollo Concertado y Planes Estratégicos Institucionales
 Aquellos que no cuenten con un marco jurídico.
 Aquellos que no haya sido utilizados en un periodo igual o mayor.

Etapa Preparatoria
¿Qué procedimientos priorizar?
Se recomienda tener en cuenta los siguientes criterios.
1. Alineamiento a los objetivos y procesos operativos de entidad.

2. Demanda del procedimiento administrativo.
3. Población usuaria del procedimiento administrativo.
4. Impacto en una o varias actividades económicas.
5. Tiempos de respuesta elevados.
6. Elevado costo.
7. Elevado número de quejas y sugerencias del servicio.
Etapa Preparatoria
¿Qué procedimientos priorizar?
Escala del 1 al 5 Matriz de priorización.
Criterio de priorización Procedimiento Procedimiento Procedimiento

1 2 N
Alineamiento a misión y objetivos 5 3 1
de la entidad, es un proceso
esencial
Demanda del procedimiento 3 5 1
Criterio N 5 3 5
Total 13 11 7
Etapa Preparatoria
4. Identificación de actores involucrados
Identificar en una matriz a los actores internos y externos involucrados en el

proceso a fin de determinar su influencia en el mismo.
Grupo de Rol en el Relación Jerarquización de

Actor
actores proceso predominante su poder
Se define como las
Capacidad del
Conjunto de Funciones que relaciones de
actor de limitar o
personas con desempeña cada afinidad (confianza)
Clasificación de facilitar las
intereses actor y el frente a los
los diferentes acciones.
homogéneos objetivo que opuestos. (conflicto)
actores 1. Alto
que participan persigue con su 1. A favor
2. Medio
en un proceso accionar. 2. Indiferente
3. Bajo.
3. En contra.
Etapa Preparatoria
5. Elaboración del Plan de Trabajo.
Seguir los siguientes pasos:
1. Establecer etapas y asociarlas con actividades específicas.

2. Establecer plazos para cada una de las actividades señaladas.
3. Identificar los recursos humanos, financieros y tecnológicos con los que
se cuenta para realizar estas actividades.
4. Identificar las restricciones, desafíos y logros esperados sobre lo que se
deberá trabajar.
5. Ajustar actividades y plazos establecidos en los pasos 1 y 2 sobre la
base de la información de los pasos 3 y 4.
6. Hacer los ajustes correspondientes y redactar el documento final del
plan.
7. .Elaborar un plan de seguimiento y evaluación sobre la base del plan.
8. Informar sobre el Plan al Comité de Dirección del Preceso de
Simplificación.
Etapa de Diagnóstico
¿Cuál es el objetivo de ¿Cuáles son las fases? ¿Qué resultados se esperan al

ésta etapa? final de esta etapa?
1.Caracterización del procedimiento y Se cuenta con una descripción detallada del

herramientas a utilizar. procedimiento a simplificar.
Se ha identificado cuál es el conjunto de

2. Diagnóstico Legal normas que rigen el procedimiento actual y
Contar con una analizando cuáles deben modificarse o
visión integral derogarse.
de la
problemática 3. Diagnóstico de equipamiento e
Se cuenta con información detallada sobre la
del infraestructura y equipamiento utilizado para
infraestructura.
procedimiento y llevar a cabo el procedimiento.
abordar la
estrategia de Se cuenta con información sobre costos
4. Diagnóstico de Costos. directos identificables y costos directos ni
simplificación
identificables del procedimiento.
con un enfoque
sistémico. Se ha identificado las capacidades del
personal involucrado con el procedimiento
5. Mapeo de las capacidades de los
para poder aprovechar sus habilidades en el
Recursos Humanos
proyecto de simplificación.
6. Presentación de resultados al Comité Se cuenta con el respaldo del Comité

Pontificia Universidad Católica del Perú – INNOVAPUCP
de Dirección2018
del Proyecto de Directivo para iniciar la simplificación.
Simplificación.
1. Caracterización de procedimiento administrativo y herramientas

utilizar para este fin
 Primer paso: recorrido físico

Se identifica el punto de partida o inicio del procedimiento administrativo y se
hace un “recorrido” a lo largo de las actividades que éste implica hasta su
punto final. En este sentido, las siguientes preguntas nos ayudarán a
establecer dicha caracterización y rediseñar el procedimiento:
• ¿Qué objetivo tiene este procedimiento administrativo?
• ¿En qué área se inició el mismo? ¿Dónde y cuándo termina? ¿Por cuál
áreas ha pasado? ¿ Hacia qué área se dirige?
 Primer paso: recorrido físico
• ¿Cuánto tiempo ha pasado desde que inició hasta que llegó a este punto?
• ¿Qué requisitos se solicitaron en el área de inicio, para qué sirve cada

uno de estos requisitos? ¿Se solicitará algún adicional, en qué área?
• ¿Cuál es la norma que establece dichos requisitos?
• ¿Qué recursos, útiles de oficina, equipos, personas se emplean para

atender este procedimiento?
• ¿En qué plazo de calcula que terminará este?

 Segundo paso: Construcción de la Tabla ASME-VM
La tabla Asme-VM permite registrar ordenada y secuencialmente las

actividades eue se han encontrado a lo largo del “recorrido físico” y que
conforman el “procedimiento administrativo”.
¿Cómo utilizarla?
1. Preparar una hoja: esta hoja sirve para registrar secuencialmente, cada
una de las actividades durante el “recorrido” del procedimiento administrativo,
siendo cada ítem un “paso”. Las actividades se van anotando con el verbo
infinitivo de la acción, se anota también el área donde se desarrolla esa
actividad y el tiempo requerido para ejecutarla.
Tiempo
Paso Actividad Área
(min)
Llamar al siguiente usuario en
1 Informes 1
cola
Preguntar al usuario sobre el Informes
2 2
trámite que desea
Informes
3 Escuchar al usuario. 5
4
2. Registro de tiempo de cada actividad: debe realizarse con varios medios

de verificación, que permitan una mejor aproximación a tiempo real.
• Tomar tiempo con reloj. Se recomienda el seguimiento de varios

expedientes en ejecución, para verificar su real duración, en su traslado y
procesamiento en cada área.
• Revisar los expedientes finalizados, donde normalmente están registradas
fechas y horas de recepción y despacho.
• Contrastar la información brindada con los usuarios.
• Contrastar la información brindada por el personal.
3. Tabla ASME-VM:
3. Elaboración de un Diagrama de Bloques: que ilustra gráficamente el
procedimiento mostrando en flujo las actividades que este comprende..
2. Diagnóstico Legal:
 Identificación del conjunto de normas bajo las cuales se realiza el

procedimiento, así como los requisitos solicitados.
 Analizar que las normas internas no sena contrarias a la leyes y normas de

carácter local.
 Analizar qué requisitos adicionales, a los que figuran en el TUPA, se

solicitan.
 Evaluar dentro de qué ámbito funcional se encuentra el procedimiento y

revisar las normas correspondientes dentro de Reglamento de
Organización y Funciones (ROF)
Formato para el diagnóstico legal.
Nombre del procedimiento:
Normas Fecha Modificaciones
Ley/ordenanza N° que regula el procedimiento
Decreto Supremo N° que regula el procedimiento

Otros:
Texto único de Procedimientos Administrativos-
TUPA
Reglamento de Organización y Funciones de la
entidad, aprobado por …N°
Otros:
Funcionario responsable del procedimiento administrativo:

3. Diagnóstico de Equipamiento e Infraestructura:
Mejorar la infraestructura puede potenciar los resultados alcanzados en el

rediseño de un procedimiento administrativo.
Es importante conocer el parque informático de las áreas involucradas

(harware), si existe algún sistema que gestione el procedimiento
administrativo (software), los lenguajes de programación utilizados para el
desarrollo de los sistemas. Las restricciones o facilidades para que los
sistemas conversen, las necesidades y competenticas del personal y
funcionarios, los planes que tiene el área de informática y las competencias
de su personal.
Levantamiento de información del estado de infraestructura:
Información relevante
Instalaciones u Oficina de Trabajo Si No
Existe una oficina o espacio físico adecuado para las tareas administrativas (espacioso, ventilado,
iluminado, cómodo para los trabajadores y público en general)
Existe una zona diferenciada o plataforma de atención a la ciudadanía, con ventanillas para los
diferentes trámites.
Se han implementado una plataforma de atención a la ciudadanía, con personal asignado para tal
fin.
Estado y mantenimiento de las instalaciones
Las paredes de la oficina o materiales de separación de ambiente se encuentran sin roturas,
pintados y en buen estado de mantenimiento.
Los cables e instalaciones eléctricas se encuentran expuestos a simple vista.
Las sillas y demás muebles de la oficina se encuentran en buen estado de mantenimiento.
Señalización
Existe señalización adecuada y actualizada para identificar las principales áreas en la entidad,
servicios higiénicos y medidas de seguridad.
Existe una señalización adecuada y actualizada para identificar las principales zonas de seguridad
así como puertas de salida.
4. Diagnóstico de Costos:
Se puede realizar a partir de la

información levantada en la
Caracterización del Procedimiento, de
esta misma etapa y utilizando la
Metodología de Determinación de Costos
de los Procedimientos Administrativos y
Servicios prestados en exclusividad.
5. Mapeo de las Capacidades de los Recursos Humanos:
Objetivos:
Detectar
Identificar futuras
habilidades y necesidades
destrezas del de
personal capacitación.
Identificar nivel Identificar a

de asimilación orientadores o
de los gestores del
funcionarios procedimiento.
5. Mapeo de las Capacidades de los Recursos Humanos:
*Se debe evaluar las siguientes habilidades:
Comprensión de sí Autorrelación
Intrapersonal Asertividad
mismo
Empatía Relaciones Responsabilidad

Interpersonal interpersonales social
Capacidad de
Solución de
adaptarse al problemas
Prueba de realidad Flexibilidad
cambio
A partir de las evaluaciones se debe completar el siguiente cuadro:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
MAPRO
UTILIDAD DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS -
MAPRO
 Estandarizar las actividades que se

desarrollan en la entidad.
 Servir de guía para el trabajo que realiza

cada empleado.
MAPRO  Optimizar las actividades para ejecutar

los procesos en el menor tiempo posible.
 Ser sujeto de evaluación para mantener

un proceso de mejora continua.
 Medir la performance del proceso.

MANUAL DE PERFILES DE PUESTOS-MPP
MANUAL DE PERFILES DE PUESTOS-MPP
 Normar la Organización interna del Grupo.
 Orientar al personal en lo referente a sus

obligaciones, líneas de autoridad,
responsabilidad y canales de comunicación.
 Incrementar eficiencia y eficacia en las

MPP áreas y el personal.
 Proporcionar elementos de juicio en materia

de organización y funciones.
 Facilitar la ejecución de los procesos de

selección de personal, inducción,
capacitación, evaluación de desempeño y
ejecución de auditorias.
Etapa de Rediseño

Análisis del procedimiento y eliminación de
1.Analisis del Procedimiento actividades innecesarias.
2. Rediseño Esbozo del nuevo procedimiento

Simplificar el
procedimiento 3. Modificación o Elaboración del Marco Norma legal que documente el procedimiento
lo más posible, Normativo que regule el Procedimiento rediseñado.
con la menor Rediseñado.
cantidad de
pasos, recursos Propuesta de acondicionamiento de la
4. Propuesta de acondicionamiento de la infraestructura y del equipamiento que
y requisitos, Infraestructura y del Equipamiento ayude a la simplificación del procedimiento.
pero
manteniendo la
seguridad y 5. Propuesta de Rediseño de Costos Costeo del nuevo procedimiento
control
necesario, de tal 6. Propuesta de Fortalecimiento de Plan de capacitación para la adquisición de
manera que Capacidades nuevo conocimientos y habilidades necesarios
para operar el nuevo procedimiento.
cumpla con los
objetivos para el 7. Presentación al Comité de Dirección Aprobación y retroalimentación del Comité
que fue creado. del Proyecto de Simplificación Directivo de la propuesta de simplificación.
8. Elaboración de la Propuesta Final Nueva propuesta elaborada

Etapa de Rediseño
1. Análisis del Procedimiento:

Se analiza el procedimiento caracterizado en la etapa anterior con la Tabla ASME-VM y el
diagrama de bloques, para detectar qué actividades son innecesarias y si se debe
replantear el mismo.
El resultado del procedimiento administrativo simplificado debe generar diferencias que

puedan establecerse en un cuadro comparativo como el siguiente:
Actual Propuesto Diferencia
Actividades 10 7 -3
Con Valor añadido 7 6 -1
De Control 2 1 -1
Sin Valor añadido 1 0 -1
Tiempo 49 minutos 37 minutos -12 minutos
Número de requisitos
Costo
Cantidad de áreas
participantes
Etapa de Rediseño
Diagrama de Bloques y Tabla ASME –VM para analizar un procedimiento administrativo.

Etapa de Rediseño
2. Rediseño:
A. Ver qué actividades pueden eliminarse de la Tabla ASME-VM y del diagrama de

bloques.
Etapa de Rediseño
2. Rediseño:
B. Generar una nueva tabla ASME-VM y un nuevo Diagrama de Bloques .

Etapa de Rediseño
2. Rediseño:
C. Comparar la nueva propuesta con la propuesta inicial utilizando indicadores que

permitan demostrar su mayor efectividad:
Etapa de Rediseño
3. Elaboración del Marco Normativo que regule el

procedimiento administrativo rediseñado:
Sobre la base de la información obtenida en el diagnóstico y

en función a la propuesta de rediseño del nuevo
procedimiento, se recomienda elaborar una norma legal que
documente el procedimiento rediseñado de tal manera que
al aprobarse, sea obligatoria para el personal.
En el caso que las normas legales obstaculicen el rediseño

del procedimiento, se recomienda elaborar las propuestas
normativas correspondientes para modificar el marco legal
vigente y los instrumentos de gestión, de ser necesario.
Etapa de Rediseño
4. Propuesta de Fortalecimiento de Capacidades
Se deberá diseñar las actividades de capacitación necesarias para lograr que los
administradores del proceso adquieran mayores y/o nuevos conocimientos y
habilidades necesarias para operar el procedimiento.
5. Presentación al Comité de Dirección del Proyecto de Simplificación
El procedimiento rediseñado se presentará al Comité de Dirección para lo cual se

utilizará el Diagrama de Bloques y la Tabla ASME-VM, además del cuadro
comparativo que muestra con claridad las bondades de la propuesta. En esta reunión,
también se recomienda que se señale cuáles son las normas que requieren
modificación y/o derogación, de ser el caso, para facilitar la simplificación del proceso
así como las necesidades de capacitación del personal, a efectos que se cuente con
los recursos necesarios, tanto humanos como económicos para su realización.
Etapa de Rediseño
6. Elaboración de la Propuesta Final
Con la opinión del Comité de Dirección, se procede a ajustar la propuesta final, la

misma que incluye:
Diagrama de Bloques y ASME-VM, el cuadro comparativo de mejoras, las normas

legales e instrumentos de gestión, las adecuaciones del ambiente físico , los
requerimientos de equipamiento y TIC, el nuevo costeo y el plan de capacitación.
Etapa de Implementación

1.Capacitación y sensibilización de Se cuenta con un equipo capacitado y

las áreas involucradas sensibilizado al procedimiento
rediseñado..
2. Aprobación de Marco Normativo Marco normativo necesario para la

del Proceso Rediseñado implementación del procedimiento
rediseñado.
Poner en
marcha la
propuesta Ambiente adecuado para la
3. Adecuación de Ambientes implementación del procedimiento
diseñada en la
rediseñado.
etapa previa.
4. Difusión masiva de la reforma Público informado acerca del nuevo

emprendida. procedimiento.
1. Capacitación y Sensibilización de
las áreas involucradas.
Es aconsejable hacer esta capacitación a

través de talleres organizados y dirigidos por
el EMC, en donde debe participar el personal
que está involucrado en el procedimiento,
desde aquellos que orientan e informan al
público hasta los que procesan internamente
el mismo.
2. Aprobación del Marco Normativo
del Proceso Rediseñado.
Se formaliza así la propuesta de

procedimiento rediseñado, realizando todos
los cambios normativos necesarios para su
implementación.
3. Adecuación de Ambientes
En esta etapa se debe poner en marcha la
propuesta de readecuación de ambientes
planteada en la etapa de rediseño. No se
requiere para ello grandes inversiones ni
modificaciones, algunos arreglos menores, como
el pintado de ambientes y cambios de sillas,
pueden tener impactos positivos en los
trabajadores y en la ciudadanía.
4. Difusión Masiva de la Reforma

Emprendida
Llevar a cabo conferencias de prensa y
similares, para la ciudadanía en las que pueden
participar miembros del EMC y personal de las
áreas
Etapa de Seguimiento
Proceso sistemático por el cual se verifica la eficiencia y la eficacia del

proceso de simplificación mediante la identificación de los logros y
debilidades del proceso
¿Qué se requiere?
1. Diseño y ejecución de un Plan de Seguimiento

2. Cronograma y plazos para el desarrollo del Plan
3. Diseño de indicadores y herramientas para su medición.
Etapa de Evaluación
¿Qué se requiere?
1. Plan de Evaluación
Evaluación Ex Evaluación Evaluación Ex Evaluación de

ante Continua post impacto
Analizar la Evaluar en qué Nivel de Identificar las

pertinencia, medida se cumplimiento de mejoras en el
viabilidad y vienen logrando los objetivos procedimiento
eficacia los objetivos administrativo y
potencial del su impacten los
diseño ciudadanos
propuesto usuarios.
SESIÓN 5:
GESTIÓN POR PROCESOS – PCM 2018

Lineamientos metodológicos para la gestión por procesos – PCM 2018
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV

Preparatoria Diagnóstico Rediseño Implementación
Fase I: Fase VI: Fase XII: Fase XVII:

Actividades preparativas Análisis del propósito de la entidad Análisis Del Procedimiento Capacitación y Sensibilización a las
áreas involucradas.
Fase II: Fase VII: Fase XVI:
Capacitación y Sensibilización de los Identificar destinatarios de bienes y Rediseño
Fase XVII:
equipos servicios; y los productos que brinda la Fase XVI:
Aprobación del marco normativo del
entidad Modificación o elaboración del
proceso rediseñado
Fase III: Fase VIII: marco normativo que regule el
Identificación y Priorización de los Determinar los procesos de la entidad marco normativo rediseñado
Fase XV:
procedimientos Adecuación de ambientes y
Fase XVI:
Fase IV: Fase IX: Propuesta de acondicionamiento difusión de características
Identificación de los actores Elaborar el mapa de procesos actuales de la infraestructura y el
involucrados Fase XVII:
equipamiento Difusión masiva de reforma
Fase X:
Fase V: Diagnóstico legal emprendida.
Plan de trabajo del proyecto Fase XV:
Propuesta de fortalecimiento de
Fase XI: capacidades
Diagnóstico de equipamiento e
infraestructura Fase XII:
Presentación de resultados al Comité
Fase XII:
Presentación de resultados al Comité
Etapa V Monitoreo y Evaluación
Etapa VI Mejora Continua y Sostenibilidad

ETAPA I: Preparatoria
El objetivo de esta etapa es planificar el proceso a desarrollar y delimitar su alcance.
Fase 1: Actividades previas
Actividades:
• Revisión del Informe Técnico de mapeo de puestos

• Revisión de los documentos institucionales de la entidad.
Fase 2: Capacitación y sensibilización de los equipos
Actividades:
• El líder del Equipo de Mejora Continua, debe encargarse de que todos los miembros del equipo así como los
responsables del proceso, se encuentren sensibilizados con el objetivo del proyecto de simplificación.
• Realizar talleres de sensibilización y de importancia del cambio.
• Realizar talleres de capacitación en los cuales se entrene al equipo sobre la Metodología .
• Se debe buscar la participación activa de todos los miembros del equipo en estos talleres por cuanto ellos serán
los encargados de capacitar y sensibilizar a los demás funcionarios y personal de la entidad.
Fase 3: Identificación y priorización de los procedimientos
Actividades:
Paso 1: Identificar el universo de trámites

• Tomar como referencia el total de trámites contenidos en el TUPA de la entidad. Todos los procedimientos
administrativos y servicios deben estar contenidos en dicho documento.
Paso 2: Eliminar trámites innecesarios o que no añaden valor

• Analizar los siguientes aspectos:
a) Valor añadido del trámite para el interés público y la sociedad
• Buscar describir beneficios para la sociedad
• Analizar si el trámite contribuye, por ejemplo, a crear un entorno favorable para la
competitividad de las empresas o el desarrollo armónico de los individuos
• Analizar medios alternativos al trámite en cuestión
b) Alineamiento del trámite con los objetivos y procesos esenciales de la entidad
• El proceso debe cruzar las barreras entre diferentes unidades funcionales y orientarse
hacia las metas principales de la organización
• Los procesos pueden estar compuestos por varios sub procesos y estos a su vez englobar
varios procedimientos administrativos
c) Marco jurídico del trámite
• Competencia de la entidad para realizar el trámite. Identificar las normas que otorgan la
competencia.
• ¿Corresponde a la entidad la gestión del trámite, según el marco legal?
d) Demanda del trámite
• Revisar estadísticas de uso del trámite
Fase 3: Identificación y priorización de los Procedimientos
Actividades:
Paso 3: Priorizar procedimientos

• Criterios:
• Trámites alineados a los objetivos y procesos esenciales de la entidad.
• Mayor demanda del trámite.
• Tipo de Población Beneficiaria.
• Impacto en una o varias actividades económicas.
• Tiempos de respuesta elevados.
• Elevado costo.
• Elevado número de quejas y sugerencias del servicio.
Criterio de priorización Procedimiento 1 Procedimiento 2 Procedimiento N.
Alineamiento a misión y objetivos de la

Emplear una
entidad, es un proceso esencial escala del 1 al 5
para evaluar cada
Mayor demanda del trámite criterio.
Criterio N
Total
• Se recomienda la ejecución de un taller para validar la prioridad de los trámites con las áreas y luego con
el Comité.
Paso 4: Elegir el primer procedimiento a simplificar

• El EMC y el Comité deberán elegir el trámite a ser simplificado.
• El Comité debe informar a las autoridades sobre el trámite elegido.
Fase 4: Identificación de los actores involucrados (en las áreas involucradas)
Actividades:
• Identificar actores internos y externos y analizar quiénes serán los que apoyen o se opongan al proyecto.
• Elaborar la matriz de actores:
GRUPO DE ROL EN EL RELACION JERARQUIZACIÓN DE

ACTOR
ACTORES PROYECTO PREDOMINANTE SU PODER
Clasificación de Conjunto de Funciones que Se define como las Capacidad del actor de
los diferentes personas con desempeña relaciones de afinidad limitar o facilitar las
actores intereses cada actor y el (confianza) frente a los acciones
homogéneos objetivo que opuestos (conflicto) 1. ALTO
que participan persigue con sus 1. FAVOR 2. MEDIO
en un proyecto accionar 2. INDIFERENTE 3. BAJO
3. EN CONTRA
Fase 5: Plan de trabajo del proyecto
Actividades:
1. Establecer las etapas y actividades.

2. Plazo del proyecto de simplificación.
3. Identificar los recursos: humanos, financieros, tecnológicos y otros.
4. Identificar las restricciones, desafíos y logros esperados.
5. Ajustar las actividades y plazos si es necesario.
6. Redactar el documento final del plan.
7. Elaborar un Plan de Monitoreo y Evaluación.
8. Informar al Comité sobre el Plan.
ETAPA II: Diagnóstico
En esta etapa se evalúa la situación actual de los procesos y se identifican las oportunidades de mejora.
Su objetivo es contar con una visión integral de la problemática y abordar estrategias
Fase 6: Análisis del propósito de la entidad
Actividades:
• Revisar la misión, visión, objetivos, políticas, planes, estrategias, fines institucionales y otros
documentos de gestión con el fin de identificar la manera de cómo la entidad genera y agrega
valor público.
Fase 7:Identificar destinatarios de bienes y servicios; y los productos que

brinda la entidad
Actividades:
• Elaborar la matriz cliente- producto, que va permitir identificar a los destinatarios (ciudadanos)
de los bienes y/o servicios (clientes internos o externos), así como las necesidades y
expectativas de estos.
Fase 7:Identificar destinatarios de bienes y servicios; y los productos que
brinda la entidad
Fase 8: Determinar los procesos de la entidad
Actividades:
• Elaborar el inventario de procesos, tomando en cuenta desde el nivel 0 al nivel N
Fase 9: Elaborar el mapa de procesos actuales
Actividades:
Paso 1: Elaborar el mapa de procesos actuales (Procesos de nivel 0)
• Identificar los procesos de nivel 0 y sus características.

• Elaborar propuesta inicial de procesos nivel 0 e identificar con los directivos.
• Proponer y validar los procesos de nivel 1 que provienen del análisis y validación del mapa de
procesos de nivel 0.
Paso 2: Caracterización del procedimiento
• Realizar el recorrido del procesos identificando las actividades que ejecutan los funcionarios
participantes y rescatando la opinión del público usuario. Se espera tener una comprensión
inicial del procedimiento, para ello se usa la herramienta SIPOC.
• Elaboración de las fichas técnicas de los procesos.
Fase 9: Caracterización de los procesos y herramientas a utilizar
Cuadro SIPOC
Ficha Técnica – Niveles de procesos 0 y 1

Ficha Técnica – Niveles de procesos “n”

Actividad
Enlazar procedimientos
Dirección del flujo

Símbolos para
mapear procesos
Espera
si Punto de decisión
n
o Inicio / Fin
Paso 3: Construcción del Diagrama de Bloques
Construir un flujograma con las actividades identificadas en el Paso 2, debajo de una columna por cada área
involucrada.
Niveles de detalle de los diagramas de bloques
Macroprocesos
Nivel 1 CLIENTE
1.0 2.0 3.0
CLIENTE
EXTERNO
Registro de Evaluación de Aprobación de EXTERNO
solicitudes Solicitudes Resolución
2.1 2.2
2.3
Programación de
CLIENTE Precalificación de Calificación de A
calificación de
solicitudes solicitudes solicitudes
Procesos
Nivel 2
2.4 2.5
A Registro de resultados Elaboración de CLIENTE
en el sistema Resolución
Actividades
Sí
Nivel 3 2.3.2
2.3.1
INICIO Modificar o actualizar ¿Problemas? No A
Revisar la documentación
datos en el sistema
2.4
2.3.3. 2.3.4
Registro de
A Realizar consultas en Determinar el resultado de FIN
resultados en el
bases de datos la calificación
sistema
Fase 10: Diagnóstico legal
• Hacer un levantamiento de las normas relacionadas al procedimiento, como son:
• Leyes
• Ordenanzas
• Decretos supremos
• TUPAs
• Reglamentos
• Registrar, si es el caso, la existencia de propuestas de modificación de las presentes normas y una descripción
del estado de dichas propuestas.
Fase 11: Diagnóstico de equipamiento e infraestructura
• Hacer un listado de los sistemas de información (software) y equipos, con las siguientes características:
• Información relevante
• Persona de Contacto/Responsable de la Oficina de Sistemas
• Número de computadoras
• Personal de desarrollo
• Personal de soporte
• Estado de la red
• Estado general de los sistemas
• Estado del Módulo de Trámite Documentario
• Estado del Módulo que gestiona el procedimiento
• Manejador de Base de Datos
• Lenguaje de Programación
• Armar un checklist similar para la infraestructura

Fase 12: Diagnóstico de costos
• Con la información levantada en la primera fase de caracterización del procedimiento y usando la Metodología
de Determinación de Costos se puede realizar el diagnóstico de costos del procedimiento.
Elemento de Costo
Cada uno de los elementos que se consume y luego se costean en un Objeto de Costo. Solo se consideran los
Elementos de Costos relacionados directamente en la prestación de los Objetos de Costos.
Elementos de Elementos de
Costos Costos
Directos Directos No
Identificable Identificable
1. Personal Directo 1. Material No Fungible
2. Material Fungible 2. Servicio de Terceros
3. Servicio Directo Identificable 3. Depreciación de Activos y
Amortización de Intangibles
4. Costo Fijo
Metodología
Metodología deCostos
de Determinación de Determinación
de Procedimientos yde Costos
Servicios de
Administrativos
Procedimientos y Servicios Administrativos
Identificación vía Inductores de Costos Identificación Inductor Directo de
Costo
Inductor: Duración de la actividad

Inductor: Duración de Actividades
Material Personal
No Fungible Centro de A Directo
Actividad 1 C Inductor directo:
Otros Inductores
Depreciación y T Minutos efectivos

Amortización I
Centro de V Objeto de Costo
Actividad 2 I (Procedimientos, servicios)
Servicios
D
de Terceros Inductor directo: Inductor directo:
A Cantidad consumida Cantidad consumida
Centro de
D
Actividad xx Servicio
E Material
Costos Fijos Directo
S Fungible
Identificable
COSTOS DIRECTOS NO IDENTIFICABLES COSTOS DIRECTOS IDENTIFICABLES
Pasos Previos
 Determinación de los objetos de costos

 Realización del mapeo de actividades por cada centro de actividad
Recopilación de información de consumo en cantidad de los elementos de
costos considerados
Recopilación de información del costo unitario por cada elemento de costo
considerado Proceso de Determinación de Costos
(1) Cálculo del Costo Directo * Identificación Mediante Inductores

Identificable
(2) Cálculo del Costo Directo No Identificable * Identificación Directa
Cálculo del Costo Unitario

del Procedimiento y
Servicio Administrativo
Cálculo del Costo Unitario del Procedimiento o Servicio Administrativo
Co = Costo de una Prestación (Por Procedimiento) =
CPp CMp CSp CECp
CPp = Costo de personal por prestación

CMp = Costo de material fungible por prestación
CSp = Costo de “Servicios Directos Identificables” por prestación
CECp = Costo del Elemento de Costo (i) para Materiales Fungibles, (ii) para
Servicios de Terceros, (iii) para Depreciación de Activos y amortización de
intangibles y (iv) para Costos Fijos
Fase 13: Presentación de resultados al Comité de Dirección encargado del
Proceso
• Dar a conocer al Comité la situación que se ha encontrado en la etapa de diagnóstico.
• Presentar información sobre las normas e instrumentos de gestión que regulan el procedimiento.
• Presentar los resultados del análisis de equipamiento e infraestructura, las capacidades de los
recursos humanos, el costo verdadero en contraste con los establecidos, entre otros.
• Es importante invitar a los funcionarios a cargo de las áreas donde se ha realizado el

diagnóstico, y a los funcionarios responsables de las áreas de apoyo y asesoramiento, para que
brinden el apoyo necesario.
ETAPA III: Rediseño
El objetivo es proponer una solución simple, con la menor cantidad de pasos, recursos y
requisitos. Se requiere criterio y creatividad, y deben participar el EMC, los responsables del
proceso y otros representantes del área.
Fase 14: Aplicación de Ajustes

Actividades:
El objetivo de esta fase es analizar el procedimiento caracterizado, para ello se tiene en cuenta la información
proporcionada en las etapas anteriores y en el Diagrama de Bloques. A fin de realizar el análisis, se pueden
plantear las siguientes preguntas:
• ¿Es necesaria esta actividad?
• ¿No es redundante con una anterior y no lo será con una subsiguiente?
• ¿Cuál será lo lógica más eficiente que deba seguir el procedimiento para que éste sea seguro y eficiente a la
vez?
Para realizar el análisis del procedimiento de puedes realizar las siguientes reflexiones:
• ¿Por qué dos funcionarios deben revisar los requisitos que se presentan?
• ¿Por qué el usuario debe pasar por dos áreas, donde la actividad que realizan es la misma?
• ¿Por qué el formulario no puede llenarse en el área de informes?
• ¿Cuánto tiempo le significará al usuario este procedimiento?
• ¿Cuánto tiempo le tomará al usuario obtener los requisitos, los tiempos de traslado a la entidad, etc.?
• ¿En que beneficia al usuario y la sociedad en general, la ejecución de este procedimiento?
Fase 15: Análisis del Procedimiento
Actividades:
• Se puede usar para el análisis las siguientes preguntas:
Tabla ASME-VM Diagrama de Bloques

 ¿Demasiadas revisiones?  ¿Es necesaria la participación de estas
 ¿Demasiados traslados? áreas?
 ¿Demasiadas esperas?  ¿Hay retroceso en el flujo del
 ¿Demora de la operación? procedimiento?
 ¿Excesivo tiempo de espera?  ¿El flujo del procedimiento regresa sobre
 ¿Actividades que se repiten? áreas que ya pasó?
 ¿Participa demasiado personal en la  ¿Se están repitiendo actividades?
actividad?  ¿Deben pasar tantas actividades para llenar
 ¿Participan demasiados recursos de el formulario?
tecnología?
 ¿Control repetido?
 ¿Actividades sin valor añadido?
Fase 16: Rediseño

Actividades:
Actividades:
• Proponer el nuevo procedimiento: eliminar las actividades innecesarias y/o modificar las actuales y modificar la
secuencia.
• La propuesta de rediseño debe presentarse con la nueva tabla y el diagrama de bloques.
• Forma parte del análisis de beneficios del rediseño, elaborar indicadores de la situación actual y la nueva.
• Organizar el taller de validación. Presentación de la propuesta de rediseño a los del área involucrada y
posteriormente a los usuarios finales.
• Se requiere que el EMC y los funcionarios del área tenga apertura para hacer cambios significativos.
Fase 17: Modificación o elaboración del marco normativo que regule el

procedimiento rediseñado
Actividad:
• Formular la norma legal que documente el procedimiento, o la norma que cambie el marco legal , si existen
barreras legales.
Fase 18: Propuesta de acondicionamiento de la infraestructura y el

equipamiento
Actividad:
• La propuesta de rediseño del trámite debe ir acompañada de los requerimientos de hardware y

software, para darle soporte al trámite.
• Equipamiento mínimo.
• Iniciar el diseño del software.
• Redistribución del espacio físico con el propósito de brindar adecuada atención al público y
generar un buen clima laboral.
• Aspectos a tener en cuenta: la ubicación de las oficinas, la facilidad de acceso al local, servicios
adicionales, la actitud de los trabajadores con el usuario, ventanilla de información y atención al
cliente, entre otros), las colas y tiempos de espera para ser atendidos, el tiempo de atención, la
entrega de material informativo, entre otros.
• Competencias del personal de sistemas.
Fase 19: Propuesta de fortalecimiento de capacidades
Actividades:
• Las brechas que se determinen en términos de conocimiento; así como de habilidades del
personal, deberán proponer un plan de capacitación necesarias para lograr que los
administradores del proceso adquieran las competencias requeridas para el cargo.
Fase 20: Presentación al Comité
Actividades:
• Presentar el procedimiento rediseñado al Comité, a través del Diagrama de Bloques y los

beneficios del rediseño.
• Presentación de las normas que requieren modificación y/o aprobación.
• Requerimientos de infraestructura y TIC.
• Plan de capacitación del personal para mejorar capacidades de gestión. Competencias.
ETAPA IV: Implementación de Mejora
El objetivo es poner en marcha el procedimiento rediseñado, llevando a cabo las siguientes

actividades: capacitar y sensibilizar al personal involucrado con el trámite rediseñado, aprobar el
marco normativo que sustente el procedimiento rediseñado, adecuar los ambientes físicos y
difundir el procedimiento
Fase 21: Capacitación y sensibilización a las áreas involucradas

Actividades:
•Compartir y socializar la propuesta del nuevo procedimiento y entrenar al personal en el rol que cumplirá.
•Realizar la capacitación a través de talleres dirigidos por el EMC.
•Considerar en la capacitación al personal que está involucrado en el procedimiento, desde los que orientan e informan
hasta los que procesan internamente las información.
Fase 22: Aprobación del marco normativo del proceso rediseñado

Actividades:
•Formalizar la propuesta de procedimiento realizando los cambios normativos necesarios para su implementación.
•Para dar sostenibilidad al procedimiento es sumamente importante el aspecto “normativo”. Las modificaciones del
marco normativo pueden implicar la modificación de las siguientes normas:
•Instrumentos de gestión: ROF y MOF; en casos más específicos el CAP.
•Norma que regula el trámite: la que corresponda.
•Texto Único de Procedimientos Administrativos.
•Manual de Procedimientos.
•Norma que aprobó los derechos de tramitación.
ETAPA IV: Implementación de Mejora
Fase 23: Adecuación de ambientes y difusión de características
Actividades:
• Reorganizar o adecuar los ambientes para lograr impacto de la simplificación administrativa en los trabajadores y
el público usuario, se logra impacto con pintado de ambientes, cambio de sillas, entre otros cambios menores.
• La reorganización de ambientes debe estar alineada a la lógica del nuevo procedimiento, siguiendo la
disposición del diagrama de flujos.
• Ejecutar el rediseño de ambiente de la etapa de rediseño.
• Evaluar el apoyo político cuando se requieran cambios mayores en infraestructura. En caso no percibir un claro
apoyo, es conveniente mostrar primero resultados en las primeras semanas y luego solicitar los cambio de
infraestructura.
• Elaborar folletos informativos sencillos del nuevo procedimiento para los usuarios internos y externos, señalando
requisitos, costos, entre otros.
• Comparar hardware en caso sea necesario y software especializado. Tener en cuenta las facilidades asociadas
como servidores de la entidad, bases de datos, conexión a red, entre otras.
Fase 24: Difusión masiva de la reforma emprendida

Actividades:
• Comunicar al público usuario la reforma realizada para que conozcan cómo se desarrolla el nuevo procedimiento
y se empoderen, de manera que exijan a la entidad los mismos niveles de calidad.
• Realizar la difusión masiva del rediseño luego de un tiempo prudencial en que se espera que el personal haya
adquirido las capacidades necesarias.
• Hacer participar a los miembros del EMC y personal de las áreas involucradas, en conferencias de prensa y
similares para el público usuario, para una mayor difusión del procedimiento rediseñado.
• Utilizar para la difusión los canales regionales o locales que pueden tener las entidades.
ETAPA V: Monitoreo y Evaluación
El Monitoreo y la Evaluación son herramientas interdependientes y básicas para la gestión del

proceso de simplificación. Se recomienda recoger y usar información cualitativa y cuantitativa
sobre el avance del proceso de simplificación, tanto de la gestión misma del proyecto como del
rediseño del trámite.
Fase 25: Monitoreo

Proceso continuo y sistemático de verificación de la eficiencia y eficacia del proceso mediante la identificación de
los logros y debilidades del proceso.
Actividades:
• Diseño y ejecución de un Plan de Monitoreo en el que se detalle las actividades, el cronograma y plazos.
• Establecer mecanismos de difusión de los hallazgos.
• Usar herramientas apropiadas de recopilación de información, como:

• Encuestas y entrevistas a usuarios y clientes sobre la calidad y pertinencia de los cambios realizados.
• Recojo periódico de información sobre indicadores cualitativos y cuantitativos.
ETAPA V: Monitoreo y Evaluación
Fase 26: Evaluación

• La evaluación está orientada a mejorar la eficacia de los procedimientos en relación con sus fines.
• El enfoque de la evaluación varía según la oportunidad de mejora que ésta brinda. Se clasifica dependiendo del
momento en que se realiza:
• Evaluación ex-ante: Se realiza antes de la aprobación de la etapa de rediseño del proyecto de

simplificación. El objetivo es analizar la pertinencia, viabilidad y eficacia potencial del diseño propuesto.
Este tipo de evaluación supone la incorporación de ajustes necesarios en el diseño del trámite a
simplificar.
• Evaluación de medio término o continua: Se hará mientras el proyecto se va desarrollando, permitirá

conocer en qué medida se vienen logrando los objetivos.
• Evaluación ex-post, de resultados o de fin del proyecto de simplificación: Se realizará cuando culmine el
proyecto. Se buscará indagar sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos; asimismo, buscará
demostrar que los cambios producidos son consecuencia de las actividades del rediseño.
• Evaluación de impacto: Se identificarán las mejoras en el trámite y su impacto en los ciudadanos

usuarios, es decir, se enfoca en conocer si la mejora del trámite ha significado cambios en el
comportamiento de los usuarios, por ejemplo, incremento de su productividad de ser un trámite
relacionado con empresas.
ETAPA VI: Mejora continua y
sostenibilidad
El objetivo es dar continuidad a las mejoras con actividades articuladas entre sí, garantizando la
calidad de los servicios y/o productos generados. Es importante incorporar en las entidades
prácticas y herramientas de mejora continua.
Fase 27: Mejora continua

• Un proceso de mejora continua requiere un cambio de mentalidad, hábitos, técnicas a nivel de empleados,
impulsados por los funcionarios y/o directivos y apoyados por la alta dirección de la entidad.
• El enfoque de mejora continua contempla 4 pasos (Rueda de Deming) que debe volverse un hábito dentro de
la entidad:
ETAPA VI: Mejora continua y
sostenibilidad
Actividades:
• Planear: Diseñar los servicios para los usuarios, los procedimientos que involucran y de los objetivos
necesarios para obtener resultados de acuerdo con los requisitos y las expectativas del usuario y las políticas de
la Entidad.
• Hacer: Implantar procedimientos diseñados para la entrega de los servicios.
• Verificar: Realizar el monitoreo y evaluación de los procedimientos y los servicios entregados al usuario y su
comprobación respecto al diseño de los objetivos establecidos, e informar sobre los resultados obtenidos.
• Actuar: A partir de los resultados obtenidos en el proceso de monitoreo y evaluación se toman acciones
necesarias para igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio entregado.
• Para conseguir que la mejora continua se sostenga es necesario incluir objetivos de mejora continua en el Plan
Operativo Institucional (POI) de la entidad.
• Al culminar el proyecto el EMC debe seguir detectando, analizando y ensayando soluciones a los problemas que
se suscitan como consecuencia de la provisión de un servicio y buscar mejorar continuamente
• Medir hacia adentro, para conocer deficiencias, siendo el objetivo de las acciones correctivas, y sirviendo para
que la entidad aprenda de sus errores.
• Establecer indicadores objetivo para cada procedimiento (trámite) y establecer el nivel a alcanzar:
Tipos de indicadores
• Indicadores de economía: expresan la relación entre los costos reales frente a los costos previstos.
• Indicadores de eficiencia: expresan si es adecuada la relación entre la prestación de los servicios y los
recursos utilizados para su producción.
• Indicadores de eficacia: Expresan la relación entre los resultados obtenidos y los resultados previstos.
• Indicadores de efectividad: Miden el impacto final en el conjunto de la población frente al impacto previsto.
• Medir hacia fuera, determinar el grado de importancia que los usuarios asignan a la satisfacción, para
identificar los atributos de calidad desde el punto de vista del usuario. Estos atributos pueden agruparse en:
•Fiabilidad: Habilidad para realizar el trámite acordado de forma fiable y cuidadosa.

•Capacidad de respuesta: Disposición para proporcionar un trámite rápido.
•Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar
credibilidad
Pontificia y confianza.
Universidad Católica del Perú – INNOVAPUCP
2018 •Empatía: Atención individualizada que se ofrece a los clientes.
•Elementos tangibles: Aspecto de las instalaciones físicas, equipos, personal y material que interviene
o utilizado en la prestación del servicio.
SESIÓN 6:
MEJORA CONTINUA Y SU IMPLEMENTACIÓN

Etapa de Mejoramiento Continuo y
Sostenibilidad
Planear:
Diseño de los servicios que se

van a entregar a los usuarios, los
procesos que involucran y de los
objetivos necesarios para obtener
resultados de acuerdo con los
requisitos y las expectativas del
usuario y las políticas de la
entidad
Sostenibilidad
Hacer:
Implantar los procesos diseñados

para la entrega de los servicios.
Sostenibilidad
Verificar:
Realizar el seguimiento y
evaluación de los procedimientos
administrativos y los servicios
entregados al usuario y su
comprobación respecto al diseño
de los objetivos establecidos e
informar sobre los resultados
obtenidos..
Sostenibilidad
Actuar:
A partir de los resultados

obtenidos en el proceso de
seguimiento y evaluación se
toman acciones necesarias para
igualar o sobre pasar las
expectativas que el usuario tiene
respecto al servicio entregado.
La Mejora Continua: Implementación de mejoras
Indicadores de gestión
 Los indicadores de gestión identificados están orientados a monitorizar la eficiencia, la calidad y el
control de los procesos analizados, a través de la medición del análisis del desempeño/ rendimiento
de dichos procesos, de la efectividad de los controles clave y del nivel de exposición al riesgo.
 La tipología de indicadores identificados son:
1. KEY RISK INDICATOR (KRI): Medidas e indicadores que hacen referencia a riesgo
específicos asociados al proceso, y que permiten monitorizar la evolución de la probabilidad
de ocurrencia o del impacto de la materialización de dichos riesgos, y por tanto, controlar
que los riesgos asumidos se encuentran dentro del nivel de apetencia o aversión al riesgo
definido previamente por la entidad.
2. KEY CONTROL INDICATOR (KCI): Medidas e indicadores que permiten monitorizar el nivel
de eficacia de un control establecido como clave por la entidad, y por tanto, identificar
priorizar donde deben establecerse los esfuerzos o planes de acción de la entidad para
mejorar su control interno.
3. KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI): Medidas o indicadores que permiten monitorizar

el nivel de rendimiento de la entidad y por tanto evaluar el grado de cumplimiento de los
objetivos de negocio específicos asociados a cada proceso.
Página 235
La Mejora Continua: Ejemplo de Implementación de mejoras
Indicadores de gestión: Área Recursos Humanos
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES

Código Unidad Tipo
Subproceso Descripción indicador Propietario
indicador medida indicador
Responsable de
Área / Responsable
Tiempo medio desde que se elabora el Plan de directo del puesto /
DEPS 1 Días KPI
Selección hasta que se ejecuta el plan de acogida Dirección General /
Responsable de
Selección / RRHH
Número de solicitudes de personal rechazadas por la
Responsable de
DEPS 2 Dirección General sobre el número total de Porcentaje KPI
Área
solicitudes realizadas
Cartas de oferta elaboradas con errores sobre el Responsable de
DEPS 3 Porcentaje KRI
número total de cartas de oferta elaboradas Selección
Definición y
ejecución del Plan Número de incidencias identificadas en la ejecución Responsable de
DEPS 4 Número KRI
de Selección del Plan de Acogida Selección
Número de candidatos que ha mantenido una
DEPS 5 entrevista con el Responsable de Selección sin Personal de RRHH Número KCI
haber realizado previamente las pruebas genéricas
entrevista con el Responsable directo del puesto sin Responsable de
DEPS 6 Número KCI
haber realizado previamente la entrevista con el Selección
Responsable de Selección
entrevista con el Responsable del Área sin haber Responsable
DEPS 7 Número KCI
realizado previamente la entrevista con el directo del puesto
Responsable directo del puesto
Página 236
LA GESTIÓN POR PROCESOS Y LA MEJORA
CONTINUA
La gestión de una Entidad desde un enfoque de sistema de

gestión de calidad debe estar basada en la mejora continua
(Círculo de Deming):
Ajustar/
Corregir (ACT) Planificar (PLAN)
Actuar/
Supervisar (CHECK) Desarrollar (DO)
La Mejora Continua
Trabajadores más familiarizados

con las actividades de la entidad, Búsqueda de la
conocen los problemas y perfección
oportunidades
Para analizar el Todo puede ser visto

rendimiento o como un proceso
performance, éste debe
ser medido
El rendimiento es
evaluado por el cliente
238
La Mejora Continua: Implementación de mejoras
Oportunidades de mejora
 Las oportunidades de mejora identificadas agrupan en función de las principales líneas de actuación
sobre las que se desarrollaría cada una de ellas: procesos, sistemas y estructura organizativa.
 En algunos casos, estos ámbitos de actuación se encuentran en mayor o menor medida
interrelacionados, de manera que, por ejemplo, la implementación de una propuesta de mejora en el
ámbito de sistemas, podría tener un impacto directo en el ámbito de procesos y estructura
organizativa.
Estructura
Control Organizativa Calidad
Procesos Sistemas
Eficiencia
Mejora continua: Ejemplo
Ejemplo: Proceso de obtención de certificados del RENIEC
Distrito donde se encuentra

registrado
RENIEC Base de
distrital datos del
SITUACIÓN ANTERIOR DEL distrito
PROCESO…
Mejora continua: Ejemplo
Ejemplo: Proceso de obtención de certificados del RENIEC
SITUACIÓN MEJORADA DEL HOY

PROCESO Plataforma
Distrito más Virtual
cercano Multiservicios
Pago en línea
Impresión en
casa
Base de
datos
centralizada
Mejorar el rendimiento mediante la gestión de los beneficios
• «Mejorar el rendimiento de las organizaciones

ayudándolas a definir, materializar, medir y
mantener los beneficios del cambio»
Comenzar bien, acabar bien

Mejorar el rendimiento mediante la gestión de los beneficios -
Comenzar bien, acabar bien
Conceptos clave
• Centrarse, desde la concepción de una iniciativa de cambio, en los resultados del
servicio, en cómo se van a conseguir y medir, y en quiénes van a ser los responsables de
su consecución
• Garantizar que la iniciativa de cambio de una entidad cuente con un business case
sólido desde la concepción de la iniciativa de cambio hasta su finalización
• Incorporar actividades de gestión de los beneficios, gestión de proyectos y gestión del

cambio a lo largo de todo el proceso de planeamiento estratégico.
244
¿Qué beneficios obtendremos?
1. Conocer la situación actual de los indicadores clave en forma permanente, para identificar
posibles mejoras de alto impacto en la ciudadanía .
2. Contar con información de la situación actual para analizar cada indicador clave; a fin que
los funcionarios puedan tomar acción buscando soluciones inmediatas.
3. Mayor rapidez de respuesta de la entidad, ante las exigencias de la ciudadanía, mediante la

simplificación de pasos de los procesos.
4.Incorporar una nueva dinámica en la gestión pública para que el
equipo especializado de mejora continua propio, interactúe con los
funcionarios especializados que brindan los procesos claves; a fin de
mejorar los procesos existentes.
5.Monitoreo permanente de los procesos a través de indicadores con los

cuales se pueda percibir día a día el desempeño, a fin de incrementar
la producción de los servicios y detectar posibles oportunidades de
mejora.
6.Mejorar el clima organizacional en la medida que se asignen las

responsabilidades al personal, en base a un perfil del puesto y a
competencias que deberán reunir, a fin de que se logren objetivos y
metas de cada área de la entidad.
7.Equipos de mejora continua que generen conocimiento de las buenas

prácticas en el sector público, las cuales puedan ser compartidas y
estandarizadas en el corto y mediano plazo.
CURSO DE ESPECIALIZACIÓN
EN
GESTIÓN PÚBLICA
Módulo: Gestión por procesos
Docente: Jaime Betalleluz Fernandini.

Gestión Por Procesos

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CURSO DE ESPECIALIZACIÓN

Módulo: Gestión por procesos

Docente: Jaime Betalleluz Fernandini.

Pontificia Universidad Católica del Perú – INNOVAPUCP 2018

• Procesos Clave: Procesos que inciden de manera significativa

• La satisfacción del cliente

¿Qué • Cumplir y superar las expectativas del cliente

n Medición de la performance. n Diseño del nuevo proceso.

n Metas de performance a alcanzar. n Plan de implantación

Tenemos 3 tipos de procesos diferentes:

2. Procesos Operativos o Misionales

3. Procesos de Apoyo o Soporte.

 Son imprescindibles para que la organización funcione.

 Sirven para definir el tipo de Entidad que se quiere llegar a

 Se incluyen aquí también aquellos sobre los que la

 Despliegan la estrategia de la Entidad.

 Son imprescindibles para el cumplimiento de la misión.

 Están directamente relacionados con el cliente.

 Son los que describen los principales servicios de la

3. Procesos de Apoyo o Soporte:

 Proporcionan soporte o ayuda y aseguran los recursos

Insumos Conjunto de actividades que Bienes/servicios

Objetivos de la optimización de los procesos

 Definir la visión, misión y estrategia.

 Determinar los factores críticos de éxito.

 Metas de performance a alcanzar.

 Análisis del proceso actual.

 Diseño del nuevo proceso.

¿Qué queremos ser?

¿Cómo nos perciben?

¿Hacia donde nos dirigimos?

¿Qué queremos lograr?

¿NUESTRA ENTIDAD SE GESTIONA POR PROCESOS?

• ¿Disponemos de un sistema estructurado de identificación y análisis de procesos?

Con qué recursos lo hace (Información,

Monitoreo de lo que hace Impacto

• Enfoque en los resultados específicos que persigue la entidad

• Guía a la entidad la implementación de solo aquellos cambios que proporcionan la máxima

Enfoque Tradicional Visión ampliada Mejora de retornos

Pontificia Universidad Católica del Perú – INNOVAPUCP 2018

¿A qué nivel se requiere

los cambios, éstos se

¿Qué capacidad tenemos MODERNIZACIÓN

Gestión Pública Tradicional VS Nueva Gestión Pública

1 La perspectiva del tiempo

2 Duración de los gestores del gobierno

3 Medición del desempeño

5 Equidad, eficiencia y eficacia en la prestación de los servicios (valor

7 Función de la prensa y de los medios informativos

Control Interno Control Externo

El campo para el proceso

El sector público necesita

Gestión Pública Administración Pública

¹ Ley General del Sistema Nacional de Control

La Gestión Pública está configurada por los espacios

Pontificia Universidad Católica del Perú – INNOVAPUCP 2018

Pontificia Universidad Católica del Perú – INNOVAPUCP 2018

Pontificia Universidad Católica del Perú – INNOVAPUCP 2018

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Pontificia Universidad Católica del Perú – INNOVAPUCP 2018

• Instrumentos del proceso

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