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La revisión estratégica de la línea

de productos, servicios o
segmentos de clientes

Julio Sergio Ramírez, Ph.D.

INCAE Business School
 2

La revisión estratégica de las líneas de productos.1

Además de establecer cuál será la propuesta de valor para cada segmento o cliente es
importante tener criterios específicos sobre cuáles productos o servicios del conjunto
actual y cuáles productos o servicios potenciales debe la empresa ofrecer y cuáles no.

Las preguntas en este caso son las siguientes:

Dada la propuesta de valor que queremos ofrecer cada uno de los clientes o segmentos
seleccionados (la propuesta de valor puede ser la misma para diferentes clientes o
puede variar en mayor o menor grado para diferentes clientes),
 ¿Cuáles productos o servicios que actualmente presta la empresa deben
mantenerse?
 ¿Cuáles deben enfatizarse e impulsarse?
 ¿Cuáles deben eliminarse?
 Entre los posibles nuevos productos o servicios que podría ofrecer la empresa y
que en la actualidad no ofrece, ¿cuáles debe ofrecer?

No todo producto o servicio que pueda hacer la

empresa debe ser ofrecido por ésta, aunque exista la
capacidad para hacerlo.

La afirmación insertada en el cuadro anterior está sustentada en la premisa de que no

todo producto o servicio factible para la empresa deba ser ofrecido. ¿Por qué?
Porque el éxito de la empresa está en ofrecer preferentemente (y ojalá
exclusivamente) aquellos productos o servicios que llenan los siguientes requisitos:

1. Valor singular. Son productos en los cuales la empresa está en capacidad de

ofrecer un valor singular superior difícil de imitar por los competidores. Esto
permite aprovechar las ventajas competitivas.

2. Rentabilidad. Son productos rentables para la empresa, teniendo en cuenta todos

los costos que se requieren para ofrecerlos. Esto permite maximizar el valor
financiero de cada producto para la empresa.

3. Fortalecimiento estratégico. Son productos en los que la empresa utiliza y

desarrolla al máximo sus capacidades claves actuales y nuevas. Esto permite
maximizar el valor estratégico del producto para la empresa y el aprendizaje
conjunto.

4. Volumen de negocios. Son productos que generan una cantidad considerable de

negocios para la empresa y que se espera que en el futuro sigan generando un
volumen importante o aún mayor de negocios. Esto permite magnificar el efecto

1 1
Los conceptos presentados para la selección del cliente y del producto o servicio parten del esquema
propuesto por John O. Whitney, “Strategic Renewal for Business Units”, Harvard Business Review,
July-August, 1996. Esos conceptos han sido modificados por este autor.

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de los otros tres criterios y trata de darle importancia al producto según su

magnitud relativa para la empresa.

Cada producto actual y cada producto potencial debe ser examinado utilizando estos
requisitos: valor singular, rentabilidad, fortalecimiento estratégico y volumen de
negocios. Como puede verse estos criterios son paralelos a los que se aplican para la
selección de clientes y se basan en la misma lógica: la empresa debe dedicarse a lo
que le permita tener una posición ventajosa singular difícil de imitar (valor único),
valiosa (rentabilidad y volumen de negocio), que la enfoque a hacer el mejor uso de
sus capacidades esenciales actuales e impulse el desarrollo de capacidades futuras
(fortalecimiento estratégico). Si la propuesta de valor de la empresa es lo mejor para
el cliente y atender al cliente es lo mejor para la empresa, se ha logrado el mejor calce
entre las necesidades del cliente y las capacidades de la empresa.

Si la propuesta de valor de la empresa es lo mejor para el cliente, y al mismo

tiempo atender a ese cliente es lo mejor para la empresa, se ha logrado el
mejor calce entre las necesidades del cliente y las capacidades de la empresa

Las guías para la evaluación detallada de cada producto o servicio aparecen a

continuación.

Síntesis de la evaluación del valor singular de un producto o servicio

 Grado en el cual el producto o servicio provee valor singular para el

cliente

Ejecutoria actual alto medio bajo n.a.

Potencial realista alta media baja n.a.

 Grado en el cual el producto o servicio provee valor singular para el

cliente en comparación con lo que ofrece el principal competidor.

Ejecutoria actual alta media baja n.a.

Potencial realista alta media baja n.a.

 Basado en lo anterior, ¿estamos ofreciendo y podremos seguir

ofreciendo con este producto o servicio un valor sí no
singular?

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Matriz de evaluación de rentabilidad de un producto o servicio

Margen bruto anual del producto o servicio $

Menos:
Costos descuentos, comisiones y costos
similares $
Subtotal $
Menos:
Costos directos de promoción, publicidad,
relaciones públicas y similares $
INP= Ingresos netos del producto o servicio $
Menos:
COA= Costo de oportunidad de los activos
necesarios para generar ese ingreso2 $
VAC= INP-COA. Valor agregado por ese
producto o servicio $
ATC= Activos totales requeridos para
atender ese producto o servicio $
Rentabilidad total del producto o servicio =
INC/ATC %
Rentabilidad neta después del costo de
oportunidad = VAC/ATC %

Otros costos de venta son altos medios bajos n/a

Devoluciones y ajustes son altos medios bajos n/a

Rotación de inventario producto es alta media baja n/a

Complejidad de las órdenes de pedido alta media baja n/a

Complejidad de la facturación alta media baja n/a

Complejidad de la distribución y envío alta media baja n/a

Investigación y Desarrollo es alta media baja n/a

Tiempo de la alta gerencia que requiere alto medio bajo n/a

Otros costos o consideraciones

Basado en todo lo anterior, ¿es rentable el

producto o servicio? Sí No

2
Se debe calcular el monto de activos totales de la empresa requeridos para producir y vender ese
producto o servicio (ATP) y multiplicarlo por la tasa de rentabilidad mínima sobre activos totales que
la empresa requiere para mantener el valor de la inversión de los accionistas (TRM). Al restar este
monto (COA= ATPxTRM) del ingreso neto generado por producto o servicio se obtiene el valor
agregado por ese producto o servicio.

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Matriz de evaluación del fortalecimiento estratégico de producto o servicio

El producto o servicio calza dentro de muy de algo de en

las capacidades claves de la empresa acuerdo acuerdo desacuerdo

El producto o servicio es el mejor en muy de algo de en

su clase acuerdo acuerdo desacuerdo

El producto o servicio proveerá un muy de algo de en

trampolín para nuevas extensiones de acuerdo acuerdo desacuerdo
productos o servicios

El producto o servicio impulsará muy de algo de en

ventas a nuevos clientes de volumen acuerdo acuerdo desacuerdo
de negocio alto y rentables

El producto o servicio fortalecerá la muy de algo de en

reputación de la empresa acuerdo acuerdo desacuerdo

El producto o servicio es requerido muy de algo de en

por un cliente de alta prioridad acuerdo acuerdo desacuerdo
Otras consideraciones
Basado en lo anterior, ¿es el producto o fuente de fortalecimiento sí no
estratégico para la empresa?

Matriz de evaluación de volumen de negocio generado por un producto o

servicio

¿Cuál es el quintil del producto o 1 2 3 4 5

servicio?

¿Existe una expectativa razonable que ese rango mejorará en Sí No

el futuro?

¿Existen factores mitigantes que disminuyan la significación Sí No

de ese producto o servicio, tales como costos extras o
complejidad adicional en la forma de puntos de despacho o
envío múltiples, frecuente entrada de datos o excesivo
servicio atado al producto, o tales como costos extras o
complejidad adicional en la manufactura, mercadeo, ventas o
distribución del producto o servicio?

¿Existen otras consideraciones de importancia? Sí No

Basado en lo anterior, ¿es el volumen de negocios generado Sí No

por el producto o servicio suficientemente atractivo?

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Segunda parte: ¿A quién ofrecerlo?

La selección de cliente
Luego de examinar que vamos a ofrecer es necesario examinar en detalle a quién se
va a ofrecer eso. Debe notarse que aunque son preguntas que aparecen en secuencia,
la decisión final incluye respuesta simultánea a ambas preguntas, pues el qué de pende
de a quién y el a quién depende del qué. Por razones de presentación una de las dos
preguntas debe ser examinada primero y la otra después, pero la decisión es conjunta.

QUIÉN.  Selección de clientes que debe atender la empresa, a partir de los

Clientes o clientes actuales y los clientes potenciales. Aplicación de criterios
segmentos a de valor singular, rentabilidad, fortalecimiento estratégico y
los que la volumen de negocios.
empresa  Aquellos para quienes puedo entregar un valor insuperable con
atiende rentabilidad, aprendizaje y crecimiento.
 Resultado: clientes de la empresa (o segmentos de clientes) hacia
los cuales debe la empresa orientarse prioritariamente.

Responder la pregunta de a quién requiere creatividad y puede referirse a clientes

específicos (como en el caso de empresas que venden a empresas) o segmentos de
clientes (en el caso de empresas que venden directa o indirectamente a miles de
clientes finales). Para fines de brevedad nos referiremos indistintamente a clientes o a
segmento de clientes.

En la mayoría de los casos la empresa tiene en un momento dado una cierta cantidad
de clientes, y las preguntas que surgen de ¿a quién debo ofrecerlo? serían las
siguientes:

 Acerca de los clientes actuales, ¿con cuáles de ellos debo incrementar mi negocio
y con cuáles debo reducirlo o terminarlo?
 Acerca de los no clientes actuales, o clientes potenciales, ¿a cuáles de esos
clientes debo tratar de atraer y a cuáles no?

No todo cliente debe ser atendido por la empresa, aunque ese

cliente esté interesado en que así sea.

Lo anterior está sustentado en la premisa de que no todo cliente debe ser atendido por
la empresa. ¿Por qué? Porque el éxito de la empresa está en atender
preferentemente (y ojalá exclusivamente) a aquellos clientes que llenan los
siguientes requisitos:

(1) Valor singular. Son clientes para los cuales la propuesta de valor de la empresa
es muy superior a las de otros competidores y esos clientes tienen una muy fuerte
preferencia por lo que la empresa les ofrece (incluido el precio, siempre). Esto
permite maximizar el valor para el cliente y a la vez la ventaja competitiva para la
empresa desde la perspectiva del cliente. Este requisito trata de garantizar la
lealtad del cliente con la empresa.

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(2) Rentabilidad. Son clientes rentables para la empresa, teniendo en cuenta todos
los costos que se requieren para atenderlos. Esto permite maximizar el valor
financiero de cada cliente para la empresa. Este requisito trata de garantizar la
lealtad de la empresa hacia el cliente.

(3) Fortalecimiento estratégico. Son clientes con los que la empresa necesita y logra
continuamente el fortalecimiento de sus capacidades claves y el desarrollo de
nuevas capacidades. Esto permite maximizar el valor estratégico del cliente para
la empresa y el aprendizaje conjunto. Este requisito trata de garantizar la creación
de ganancias futuras para el cliente y para la empresa.

(4) Volumen de negocios. Son clientes que generan una cantidad considerable de
negocios para la empresa y que se espera que en el futuro sigan generando un
volumen importante o aún mayor de negocios. Esto permite magnificar el efecto
de los otros tres criterios y trata de darle importancia al cliente según su magnitud
relativa para la empresa.

Cada cliente actual y cada cliente potencial debe ser examinado utilizando estos
requisitos: valor singular, rentabilidad, fortalecimiento estratégico y volumen de
negocios.

Valor singular

Para evaluar el valor singular para un cliente es necesario conocer: las necesidades del
cliente que están siendo atendidas por la empresa a juicio del cliente y las otras
opciones que tiene el cliente para satisfacer esas necesidades.

Luego de examinar las necesidades que están siendo atendidas y lo que podrían hacer
los competidores, puede sintetizarse la información en la siguiente tabla.

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Síntesis de la evaluación del valor singular de la empresa para el cliente

 Nivel de satisfacción de las necesidades del cliente

Ejecutoria actual alto medio bajo n.a.

Potencial realista alta media baja n.a.

 Nivel de satisfacción de las necesidades del cliente comparado con lo

que puede ofrecer nuestro principal competidor en ese cliente

Ejecutoria actual alta media baja n.a.

Potencial realista alta media baja n.a.

 Basado en lo anterior, ¿estamos ofreciendo y podremos seguir

ofreciendo al cliente un valor singular? sí no

Rentabilidad

Para evaluar la rentabilidad de un cliente es necesario tener un sistema de costos que

permita identificar todos los costos relacionados con cada cliente (o cada segmento
según corresponda) y las inversiones necesarias para atender al cliente. Esto permitirá
establecer el margen de utilidades y la rentabilidad sobre la inversión.

La rentabilidad de un cliente debe establecerse identificando todos los costos

asociados con el cliente. Para ello el mejor método es el llamado costeo basado en
actividades (en inglés “activity-based costing” o también ABC) en el cual se
identifican todos los costos relacionados con cada grupo de actividades de la empresa,
se establece para cada grupo de actividades un factor específico de asignación de
costo, y se reparte el costo de cada actividad a las líneas de productos o servicios y a
los clientes o segmentos de clientes utilizando el factor de costo correspondiente.3

Se espera que la empresa pueda calcular el costo total real de las diferentes
actividades (agrupadas según la conveniencia de la empresa), pueda definir el factor
de asignación de costo de cada actividad y pueda calcular el costo de cada actividad
que le corresponde a cada cliente o grupo de clientes y a cada producto o servicio, o
línea de producto o servicio. En la medida en que la empresa tenga instalado un
sistema ABC o equivalente podrá establecer la rentabilidad de clientes.

3
Para una mayor explicación del costeo basado en actividades, puede verse Gary Cokins, Activity-
Based Cost Management Making it Work: A Manager´s Guide to Implementing and Sustaining an
Effective ABC System. (Irwin, 1996)

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Guía general para el cálculo de la rentabilidad de un cliente o segmento

Ingresos por ventas al cliente o segmento $

Menos:
Costos directos de cliente o segmento
(ser exahustivo incluyendo todos los costos) $
Subtotal $
Menos:
Costos de los bienes vendidos $
INC= Ingresos netos del cliente o segmento $
Menos:
COA= Costo de oportunidad de los activos
necesarios para generar ese ingreso4 $
VAC= INC-COA. Valor agregado por ese
cliente o segmento $
ATC= Activos totales requeridos para
atender ese cliente o segmento $
Rentabilidad total del cliente o segmento=
INC/ATC %
Rentabilidad neta después del costo de
oportunidad = VAC/ATC %

Costos poco usuales asociados con cliente altos medios bajos n/a

Prontitud de pagos del cliente alta media baja n/a

Costos fijos de capital asociados con cliente altos medios bajos n/a

Complejidad de las órdenes de pedido alta media baja n/a

Complejidad de la facturación alta media baja n/a

Complejidad de la distribución alta media baja n/a

Complejidad del servicio al cliente alta media baja n/a

Tiempo de la alta gerencia que requiere alto medio bajo n/a

Otros costos o consideraciones

Basado en todo lo anterior, ¿es rentable ese

cliente o segmento? Sí No

En la matriz de evaluación de rentabilidad que se presenta arriba se presume que la

empresa dispone de algún método para medir los costos asociados con cada cliente o
grupo de clientes. Como se indica en la matriz de evaluación de rentabilidad, luego
del cálculo de los ingresos netos provenientes de un cliente puede hacerse el cálculo

4
Se debe calcular el monto de activos totales de la empresa requeridos para atender ese cliente o grupo
de clientes (ATC) y multiplicarlo por la tasa de rentabilidad mínima sobre activos totales que la
empresa requiere para mantener el valor de la inversión de los accionistas (TRM). Al restar este monto
(COA= ATCxTRM) del ingreso neto generado por un cliente o grupo se obtiene el valor agregado por
ese cliente o grupo.

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del valor agregado por el cliente,5 Esto se hace descontándole al ingreso neto el costo
de oportunidad de la inversión en activos necesaria para generar esos ingresos netos.
Además se puede calcular la rentabilidad total de la inversión en el cliente y la
rentabilidad neta después de descontar la tasa de rentabilidad mínima sobre la
inversión necesaria para mantener el valor de la inversión de los accionistas. La
siguiente matriz puede ser una guía útil para calcular la rentabilidad de un cliente:

Fortalecimiento estratégico

Para evaluar el fortalecimiento estratégico relacionado con atender a un cliente o

segmento es necesario tener un conocimiento claro de las capacidades esenciales de la
empresa y del grado en que cada una de ellas es utilizada e impulsada como resultado
de atender ese cliente. Además se requiere visualizar cuáles capacidades esenciales
nuevas serán requeridas para mantener y mejorar la relación con ese cliente en el
futuro, y estimar la salud actual y futura del cliente y su industria. La siguiente tabla
permite sintetizar los criterios relacionados con el fortalecimiento estratégico.

El fortalecimiento estratégico es una medida del potencial de mejoramiento de la

empresa a largo plazo al atender ese cliente.

Fortalecimiento estratégico generado por un cliente o segmento

Nivel de calce entre las necesidades del cliente y nuestras capacidades

Ejecutoria actual alto medio bajo n.a.

Potencial realista futuro alto medio bajo n.a.

Salud de la industria del cliente

Presente alta media baja n.a.

Futura alta media baja n.a.

Salud del cliente

Presente alta media baja n.a.

Futura alta media baja n.a.

¿Podemos aprender de este cliente? alto medio bajo n.a.

¿Puede este cliente ayudarnos a atraer a otros clientes que sí no

calcen con nuestras capacidades?

Basado en todo lo anterior, ¿es ese cliente una fuente de sí no

fortalecimiento estratégico para la empresa?

5
Estos cálculos y los de rentabilidad sobre inversión no son propuestos en el artículo original de John
Whitney y son propuestos por el autor de esta síntesis.

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Volumen de negocios

Para evaluar el volumen de negocios con un cliente es necesario conocer la cantidad

de ventas a ese cliente en el pasado y la tendencia futura. Volumen de negocio es la
medida de los ingresos por ventas actuales o futuros provenientes de un cliente,
producto o servicio. Es un análisis diferente al de la rentabilidad. ¿Por qué?
Simplemente porque en las empresas la gente tiende a apagar los incendios más
cercanos, no necesariamente los más grandes. Los clientes pequeños tienden a
requerir tanta atención como los clientes grandes. Los pequeños embarques requieren
casi tanto apoyo administrativo como los embarques grandes. Productos de bajo
precio requieren el mismo apoyo de sistemas de información gerencial que los de alto
precio.

Existen muchos casos de empresas que dilapidan recursos en clientes, productos o

servicios insignificantes. En un caso específico una gran empresa industrial encontró
que le costaba $500 procesar y enviar un pedido de $200. El problema no se debía
solamente a sistemas arcaicos sino al hecho de que el 80% de las ventas provenían de
100 clientes grandes y la empresa no estaba organizada para atender órdenes
pequeñas.

Una empresa con ventas anuales de $500 millones encontró que en dos líneas de
productos con ventas anuales de $2 millones por línea, las ventas semanales por
cliente eran de solo $13. Al tener en cuenta los costos de recibir órdenes, facturar,
cobrar, mantener en inventario, enviar pedidos y todos los demás servicios de apoyo,
las líneas de producto no solo eran insignificantes sino que desviaban la atención de
los principales negocios de la empresa.

A continuación aparece la matriz de guía para la evaluación del volumen de negocios

generado por un cliente o segmento de clientes. El criterio principal es el volumen de
ventas derivado del cliente, producto o servicio. Además se examinan otras
consideraciones relacionadas con costos o complejidad adicional que pueden mitigar
la significación inicial.

Matriz de evaluación de volumen de negocios generado por cliente o segmento

¿Cuál es el quintil del cliente o segmento? 1 2 3 4 5

¿Existe una expectativa razonable que ese rango mejorará en el futuro? Sí No

¿Existen factores mitigantes que disminuyan la significación de ese Sí No

cliente o segmento, tales como costos extras o complejidad adicional en
la forma de puntos de envío múltiples, frecuente entrada de datos o
excesivo servicio al cliente, o tales como costos extras o complejidad
adicional en la atención al cliente?

¿Existen otras consideraciones de importancia? Sí No

Basado en lo anterior, ¿es el volumen de negocios generado por el cliente Sí No

suficientemente atractivo?

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Caso especial: El desarrollo de exportaciones o los mercados nuevos

El desarrollo de mercados de exportación, o en general el de mercados nuevos, es un

área de negocios en la cual el análisis de volumen de negocio (combinado con el de
importancia estratégica) es clave para revisar hasta qué grado un cliente o un producto
o servicio es apropiado para impulsar el éxito a largo plazo de la empresa.

Desde el punto de vista estratégico, un mercado nuevo de exportación no se espera

que llene el criterio de rentabilidad desde el principio, pero sí deberá llenar los
criterios de valor único y fortalecimiento estratégico. La experiencia de muchas
empresas en América Latina, que se lanzaron a abrir nuevos mercados en los últimos
quince años, especialmente como respuesta al deterioro de su mercado doméstico,
mostró que un análisis cuidadoso del valor único, el fortalecimiento estratégico y el
volumen futuro del negocio habrían permitido esfuerzos hacia las exportaciones
nuevas mucho más consistentes con la estrategia y las posibilidades de las empresas
en cuestión.

Por ejemplo, tomemos el caso de una empresa industrial latinoamericana con ventas
del orden de $25 millones, que controlaba cerca del 90% del mercado nacional y con
exportaciones que representaban el 4% de las ventas. A raíz de un fuerte deterioro del
mercado doméstico (reducción de la demanda primaria del 10% al 15% anual) la
empresa se enfrentó a la disyuntiva de reducir drásticamente sus operaciones o
encontrar nuevos mercados.

Decidió lanzarse a la búsqueda de mercados de exportación, tratando de lograr la

mayor expansión posible de volumen de ventas. Luego de cuatro años de esfuerzos
logró incrementar sus exportaciones en un 300%, pero enfrentó dos problemas
severos: En primer término, la demanda doméstica se seguía desplomando (estaba al
65% de cuatro años atrás en términos reales) y las exportaciones no lograban cerrar la
brecha. En segundo lugar, el costo real de la apertura de nuevos mercados era
especialmente alto en un rubro en el cual la empresa no tenía asignación precisa de
costos: el tiempo de la alta gerencia. En tercer lugar, era difícil para la empresa
ofrecer valor singular a sus clientes en el mercado de exportación que fuese tan
destacado como en su mercado doméstico. Finalmente, era posible lograr
fortalecimiento estratégico a largo plazo, en términos de mejorar capacidades
esenciales para competir en mercados más competitivos.

Al calcular el costo del tiempo de la alta gerencia dedicado a la apertura de cada

nuevo mercado se encontró que en casi la mitad de los casos la empresa no debía
haber tratado de entrar, debido a que el pequeño volumen de negocios de esos
mercados no justificaba la inversión del recurso más valioso de la empresa en
períodos de crisis: el tiempo de la alta gerencia. Ello llevó a la empresa a un ajuste
importante de su estrategia de exportaciones y a una utilización del tiempo de la alta
gerencia más acorde con la importancia estratégica el volumen de negocios de cada
mercado, tanto en el presente como en el futuro. Un análisis inicial de valor único,
fortalecimiento estratégico y posibilidad de desarrollar un volumen significativo de
negocios en el futuro habrían evitado esfuerzos excesivos en mercados poco
significativos y sin atractivo estratégico a largo plazo.

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El análisis de valor singular, rentabilidad, fortalecimiento estratégico y significación

es una herramienta poderosa para evaluar nuevos negocios.

Trampas que perjudican la selección de clientes

1. Olvidar que la atención de todo cliente representa un costo de oportunidad real

para la empresa. No es realista pensar que la atención a un cliente no tiene costo
de oportunidad para la empresa. Todo cliente que sea suficientemente atractivo
para la empresa por el valor singular que la empresa le ofrece o por el
fortalecimiento estratégico que estimula, requerirá atención específica, lo que
siempre representará un costo de oportunidad.

2. Temor a descontinuar clientes, o a rechazar nuevos clientes con la esperanza de

que serán más apropiados para la empresa en el futuro. Bajo esta premisa la
empresa puede llenarse de clientes poco atractivos y por esta vía deteriorar su
ejecutoria. Esta es una vía fácil para mantener por algún tiempo el volumen de
ventas (y a veces de utilidades) pero a largo plazo debilitará la posición estratégica
de la empresa.

3. Enredarse en política interna, debido a intereses creados dentro de la empresa

hacia ciertos segmentos de clientes. Con frecuencia ciertas personas dentro de la
empresa tienen preferencia especial por atender a algún cliente o a algún segmento
de clientes, pero esa preferencia está basada en razones diferentes al beneficio de
la empresa y logran presionar internamente para que se mantenga el servicio a
clientes que no son o han dejado de ser atractivos para la empresa. Esto tiende a
ser más frecuente en empresas familiares, donde los lazos de parentesco tienen
gran peso en el proceso decisorio.

4. No dar la señal de quién es realmente un buen cliente debido a que la decisión

sobre ello no es clara. Esto ocurre más cuando no hay criterios claros para la
selección de clientes, sino que se tiene la política de atender a cualquier cliente
que se presente. Atender a cualquier cliente significa dispersar los esfuerzos de la
empresa en todas direcciones.

¿Quién decide quién? ¿Con qué frecuencia se decide?

La decisión de quién debe ser cliente y quién no, corresponde a la alta gerencia,
aunque otros niveles pueden proporcionar información e ideas sobre ellos. La razón
para ello consiste en que la selección de clientes es un asunto estratégico y por ello
debe existir una política clara de selección de clientes emanada de la alta gerencia.

La selección de clientes no es nunca definitiva. Algunos clientes que fueron deseables

en el pasado podrían no serlo en el futuro bajo nuevas circunstancias. Por tal razón,
como parte del proceso estratégico la empresa debe desarrollar el hábito de replantear
cada año la pregunta, “¿quién es nuestro cliente?”

Nuevos discernimientos surgen cuando se cuestiona lo que muchas veces es dado por
sentado. A veces no se trata de nuevos clientes, ni nuevas necesidades, sino por
ejemplo, la prioridad relativa de esas necesidades. Igualmente pueden encontrarse
segmentos de clientes cuyas necesidades no están siendo satisfechas por otros
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competidores. Con frecuencia nuevos segmentos importantes se inician como nichos

pequeños de mercado que luego crecen considerablemente y generan grandes
volúmenes de negocio.

El equipo gerencial y la selección de clientes y productos

El proceso de selección de clientes y productos debe incluir la participación amplia

del equipo gerencial de la empresa. El proceso se beneficia de la diversidad de
opiniones e incluso de las diferencias fuertes de opiniones. Entre más intenso sea el
debate acerca de cada cliente, producto o servicio, arrojará más luces para la
orientación futura de la empresa. Sin embargo la discusión no debe tratar de avanzar
por consenso. Más bien, cada evaluación debe hacerse con base en la mejor evidencia
y razonamiento disponibles. Al final alguien debe tomar la decisión, y la forma en que
la decisión será tomada debe quedar muy clara desde el principio.

La integración de criterios para la selección final de clientes y productos

No existe un procedimiento definitivo para la selección final de clientes y productos.

A continuación de propone una clasificación que podría ser útil para la integración de
criterios y para apoyar el proceso decisorio. Contiene 16 casos posibles (cuatro
variables, dos valores cada variable), en los cuales se ha simplificado la evaluación
para cada criterio con dos valores: sí y no. Puede aplicarse tanto para clientes (o
segmentos), como para productos (o servicios). Los comentarios que se hacen para
cada caso son ilustrativos y no deben tomarse como una regla definitiva, sino como
insumos para la decisión final sobre cada cliente (o segmento) o cada producto(o
servicio).

Matriz de integración de criterios de evaluación

Evaluación
del cliente (quién) o producto (qué) Número de caso y comentarios
Valor Renta- Fortalec. Volumen
singular bilidad estrat. negocio
sí sí sí sí 1. Ideal. Cuatro estrellas. Prioridad número
uno para la empresa. Expandirlo al máximo
posible.
sí sí sí no 2. Joya pequeña. Examinar opciones para que
se incremente. Si continúa pequeño tal vez
no valga la pena.
sí sí no sí 3. Atractivo pero no aprovecha ni impulsa
nuestras capacidades. Potencial futuro
dudoso. Muy factible ser desplazado por
falta de uso y desarrollo de capacidades.
sí no sí sí 4. A menos que pueda ser rentable debe
eliminarse, pues el volumen de negocio es
grande, lo que amplifica las pérdidas. Si
todos fuesen así, la empresa iría a la quiebra.
no sí sí sí 5. Muy peligroso, pues se puede perder ante
mejores competidores en cualquier
momento, o dejar de ser rentable para
mantener porción de mercado. Tratar de
fortalecer el valor único lo más pronto
posible, de lo contrario se perderá pronto, o
dejará de ser rentable.

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Evaluación
del cliente (quién) o producto (qué) Número de caso y comentarios
Valor Renta- Fortalec. Volumen
singular bilidad estrat. negocio
sí si no no 6. Pequeño y no usa capacidades esenciales.
Poco atractivo hacia el futuro. Tratar de
venderlo (si es producto o servicio) si no
logra crecer o no hace mejor uso de
capacidades.
sí no sí no 7. Lo hacemos muy bien y usamos nuestro
potencial, pero hay poca demanda y no hay
ganancias. Así no sirve. Ver posibilidades de
mayor precio para hacerlo rentable, y luego
tratarlo como joya pequeña (caso 2)
no sí sí no 8. Pequeño y rentable. Poco atractivo excepto si
fortalecimiento estratégico es notable. Sólo
mantenerlo si esto último fuese cierto. Es
muy fácil perderlo por falta de valor único.
sí no no sí 9. El cliente está muy contento, pero la
empresa sale perdiendo y no se fortalece
estratégicamente. Dejarlo de inmediato si no
se modifica, a menos que tenga efectos
colaterales importantes.
no no sí sí 10. Estamos metidos en un mercado poco
atractivo para nosotros. Hacemos lo mejor
que podemos pero no nos destacamos ante la
competencia y perdemos dinero para tener
volumen. Salir de ahí, ya.
sí no no no 11. Lugar equivocado pero pequeño, aunque el
cliente sale ganando. Salir ya, antes de que
crezca el segmento y nos complique la vida.
no sí no sí 12. El caso más peligroso. Generamos ganancias
apreciables en algo que podemos perder
pronto y en que no nos fortalecemos para
competir. Si no hay forma de mejorar valor
único o fortalecimiento estratégico debe
eliminarse gradualmente para no afectar
demasiado la rentabilidad de la empresa.
no no no sí 13. No tiene sentido estar ahí. Será raro
encontrar casos de estos. Si lo hubiese, será
facil eliminarlo ya.
no no sí no 14. A menos que el aprendizaje sea excepcional
y que el drenaje de recursos sea poco,
abandonarlo.
no si no no 15. La tentación de ganar es pequeña y será fácil
salir de él o venderlo (si es producto o
servicio).
no no no no 16. Muy fácil. Adiós.

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