

Estructuras
Administrativas para la
Ejecución de Proyectos
—

1 © 2 01 8 Asturias Corporación Universitaria

 Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 Modelos Organizacionales ............................................................................................................................. 3

2.1 Activador o comunicador................................................................................................................... 3

2.2 Coordinador de Proyecto. ................................................................................................................. 4

2.3 La gerencia de proyectos con limitada autonomía. ........................................................... 4

2.4 La gerencia de un proyecto. ............................................................................................................ 5

3 Estructuras para la Ejecución de Proyecto .......................................................................................... 5

3.1 Organización Funcional o Departamentalizada. ................................................................... 5

3.2 Organización por servicio de apoyo. .......................................................................................... 6

3.3 Organización Matricial. ........................................................................................................................ 7

3.4 Organización por proyectos. ........................................................................................................... 9

3.5 Orientador de la estructura hacia la operación o hacia el proyecto. .................... 10

4 Funciones para la Gerencia de Proyectos .......................................................................................... 12

4.1 Función de Ingeniería o técnica. .................................................................................................. 12

4.2 Función financiera. ............................................................................................................................... 14

4.3 Función de procedimientos administrativos. ....................................................................... 14

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos

1 Introducción
La implementación de un modelo organizacional para la ejecución de proyectos, le
permite al gerente del proyecto facilitar la gestión de los recursos, establecer las tareas
o actividades a realizar y los responsables de estas.

2 Modelos Organizacionales
Cuando nos referimos a modelos de organización en una empresa, inmediatamente
hacemos referencia a la jerarquía administrativa, siendo este un elemento de integridad.
Gracias a la evolución de los modelos de las organizaciones, el rol del gerente de
proyectos ha tenido transformaciones muy marcadas fortaleciendo el proyecto,
actuando como ente coordinador, motivador y promoviendo la participación de sus
empleados.

La organización tradicional tomaba como punto de origen la jerarquía dejando en un

segundo plano la proyección de los objetivos y la satisfacción de los clientes. La línea
de jerarquía tiene una estructura completamente rígida que genera resultados en
tiempos dilatados y conflictos a la hora de dar solución a problemas que se presentan
durante la ejecución del proyecto, ya que sus unidades funcionales separadas se
encuentran divididas en niveles de subordinación que no permitían una interacción ni
una comunicación directa entre las partes. Este tipo de modelo poco a poco se ha ido
desvaneciendo y se ha ido reemplazando por modelos que permiten un buen proceso
en la gestión de proyectos.

Hoy en día la persona encargada de la gestión de un proyecto debe ser capaz de

“Hoy en día la persona encargada de la organizar la estructura administrativa para lograr los objetivos del proyecto en el tiempo
gestión de un proyecto debe ser capaz de
determinado, con el presupuesto establecido y cumpliendo con los requisitos de
organizar la estructura administrativa, para
calidad demandado por el cliente.
lograr los objetivos del proyecto en el
tiempo determinado, con el presupuesto
A continuación, vamos a hablar de los roles y funciones que cumplen los responsables
establecido y cumpliendo con los
requisitos de calidad demandado por el
e involucrados en proyectos al interior de una organización.
cliente.”

2.1 Activador o comunicador.

Dentro del modelo estructural tradicional el activador o el comunicador permiten

facilitar el flujo de trabajo y la comunicación entre los departamentos o áreas
funcionales, ya que los empleados que soportan o colaboran de alguna manera en la
ejecución del proyecto y pertenecen a otra dependencia, tienen dualidad de mando.
Por un lado, su jefe inmediato y por otro la persona encargada de dirigir el proyecto.
Este factor fácilmente puede ser un clavo en el pie, es decir, puede ser objeto de
discordia y puede llegar a retrasar la entrega de las tareas o funciones delegadas.

¿Qué función tiene el activador o comunicador?

Es la persona encargada de ser un “puente de comunicación” entre el gerente de la

empresa y los departamentos funcionales, facilitando la ejecución del proyecto. Este no

03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

“El coordinador de un proyecto dentro de la
estructura tradicional posee un nivel de
jerarquía, es un activador con
responsabilidades.”
04
Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos
posee ningún nivel jerárquico en la empresa, simplemente es un facilitador que tiene
una comunicación bidireccional. Es claro que el responsable del proyecto es el gerente
de la empresa.
2.2 Coordinador de Proyecto.
El coordinador de un proyecto dentro de la estructura tradicional posee un nivel de
jerarquía, es una activador con responsabilidades, es decir, de acuerdo con las
actividades y funciones delegadas por el gerente de la empresa, debe responder por
las actividades que tiene a su cargo, con el presupuesto que se la ha sido asignado.
Esta asignación de rol depende directamente del gerente de la empresa, ya que este
determina hasta dónde llega su responsabilidad y su autoridad durante la ejecución del
proyecto.
El activador y el coordinador tratan de solucionar los problemas de la rigidez de la
estructura jerárquica piramidal de las organizaciones tradicionales. Pero realmente, son
paños de agua tibia ya que en ningún momento rompe con la jerarquía, conservando así
su inflexibilidad.
2.3 La gerencia de proyectos con limitada autonomía.
Con el pasar del tiempo ha surgido la estructura matricial, rompiendo definitivamente con el
modelo organizacional tradicional siendo un sistema flexible, que se puede adaptar a
procedimientos, recursos, métodos, herramientas, etc., que me permitan cumplir con los
objetivos del proyecto.
La organización del proyecto, está constituida por el gerente quien es responsable de las
metas y el logro de los objetivos, sin embargo, existe el rol del gerente de proyectos.
¿Cuál es el rol del gerente de proyectos?
Es la persona encargada de plantear una estructura de trabajo. Lleva un seguimiento y
control de la ejecución del proyecto e involucra las unidades funcionales en las tareas
donde se necesite apoyo y a su equipo de trabajo. Es autónomo para establecer la
forma como estimular al personal a su cargo, es decir, determina las recompensas para
el personal que tiene a su cargo y tienen el poder de contratar un servicio o producto
externo, siempre y cuando esté dentro del límite del alcance, coste y tiempo del
proyecto.
Si en una empresa existen varios proyectos, para cada uno de ellos se debe tener un
gerente de proyectos, que debe ser responsable de cumplir las metas mediante el
manejo de los recursos humanos, tecnológicos, administrativos, financieros, internos y
externos. Siendo la estructura del proyecto temporal y transitorio; al finalizar el proyecto
la estructura puede ser dispersada.
¿Que son las unidades funcionales?
Las unidades funcionales son los departamentos o dependencias de las empresas que
no hacen parte de forma directa del proyecto, es decir, si en algún momento el gerente
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®
Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

“El gerente del proyecto es la persona
encarga y responsable de cumplir con el
objetivo final del proyecto, dentro de unos
costos establecidos, unos tiempos
determinados y un alcance definido.”
05
Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos
de un proyecto X, necesita la colaboración de un miembro de una unidad funcional,
este debe estar en disposición de colaborar con el logro del objetivo final del proyecto.
Así, aunque este no sea parte del proyecto, es un elemento fundamental para la
consecución del mismo. Se debe evitar generar algún tipo de conflicto con la dualidad
de mando (jefe inmediato-gerente de proyecto) así que desde el principio, cuando el
personal de unidades funcionales llega para dar solución a cierta necesidad, es de gran
importancia dejar claro cómo va hacer la división de las tareas o actividades durante la
ejecución del proyecto.
2.4 La gerencia de un proyecto.
El gerente del proyecto es la persona encargada y responsable de cumplir con el
objetivo final del proyecto, dentro de unos costes establecidos, unos tiempos
determinados y un alcance definido. Está en facultad de planificar, ejecutar y llevar un
seguimiento y control del proyecto, por medio de un equipo de trabajo que cumpla con
los requerimientos y las características necesarias para poder llevar a cabalidad el
proyecto.
Los modelos organizativos han evolucionado, ya que se pasa de una estructura
completamente rígida o tradicional a una estructura flexible matricial, donde el
proyecto es sometido a las decisiones que tome el gerente de la empresa y tienen el
apoyo de las unidades funcionales. Siendo dirigido por el gerente de proyecto quien
especificará cómo será la participación del personal, las actividades a desarrollar y la
participación de agentes externos.
3 Estructuras para la Ejecución de Proyecto
3.1 Organización Funcional o Departamentalizada.
La organización funcional es una estructura que se utiliza en empresas que producen y
venden bienes o servicios estandarizados. Podríamos considerar empresas que tienen
líneas de producción continuas o empresas prestadoras de servicios.
Ejemplo:
Es el caso de una empresa de diseño de celulares, que busca satisfac er las
necesidades de los usuarios con diseños novedosos, aplicaciones y nuevos modelos.
Esto, se desarrolla como proyectos internos que por medio del apoyo de unidades
funcionales, logran la creación de nuevos productos que satisfacen las necesidades del
cliente. Este tipo de proyectos generar nuevas versiones de productos o la creación de
nuevos productos o servicios.
El gerente de proyectos debe estar en capacidad de crear un ambiente propicio y
manejar de forma adecuada la resolución de conflictos. Desafortunadamente, no tiene
total autoridad sobre el equipo de trabajo ya que los miembros de estos trabajan para
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®
Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos

un jefe inmediato perteneciente a una unidad funcional. Debe existir una buena
comunicación entre el gerente del proyecto y los gerentes de los departamentos
funcionales.

Es necesario tener claro que el coordinador del proyecto y los empleados de las
“Es necesario tener claro que el coordinador
del proyecto y los empleados de las
unidades funcionales son responsables del éxito del proyecto.
unidades funcionales son responsables del
éxito del proyecto.”

Gerente General

Coordinador Del
Proyecto

Gerente Producción Gerente Marketing Gerente Administrativo

Empleado 1 Empleado 1
Empleado 1

Empleado 2 Empleado 2 Empleado 2

Empleado 3 Empleado 3 Empleado 3

Gráfico_1.Tomado de (“El desafío de la gerencia de proyectos 2010 Editorial MM

editores. pag.115”) Organigrama de la organización funcional o departamentalizada.

En el gráfico_1 se observa la estructura organizacional funcional. Los gerentes

funcionales en este caso son: producción, marketingmarketing y administrativo, cuando
se llega a desarrollar un nuevo proyecto en donde se involucre a las unidades
funcionales, en este caso los empleados (marcados en gris), puede ocurrir un gran
problema debido a la dualidad de mando, ya que se corre el riesgo que los empleados
de cada unidad que son parte del proyecto no se comprometan realmente con cumplir
el objetivo final del proyecto. La situación pudiese complicarse cuando se tiene dos
jefes, en este caso, el jefe inmediato y el gerente de proyecto, para evitar esta situación
debe existir una buena comunicación entre las partes involucradas.

3.2 Organización por servicio de apoyo.

¿Cuándo la empresa determina que debe utilizar recursos externos?

Cuando se lleva a cabo una actividad que no está contemplada en el cronograma,

puede suceder que las personas de las unidades funcionales que vienen a apoyar el
proyecto no sean suficientes para desarrollar la actividad. Es necesario utilizar recursos
externos a los de la empresa para garantizar el cumplimiento del objetivo final.

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
“La organización matricial se origina como
una combinación entre la organización
funcional y de la estructura por servicios de
apoyo, donde el cliente como el proyecto
tiene la misma importancia.”
07
Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos
Recursos Gerente General
externos
Administración y
Producción Marketing Finanzas.
Gráfico_2.Tomado de (“El desafío de la gerencia de proyectos 2010 Editorial MM
editores. pag.116”) Organigrama de la organización funcional o departamentalizada.
En el gráfico_2 se visualiza el apoyo de los departamentos funcionales y el servicio que
se adquiere, para este caso recursos externos, conformando una unidad con unas
metas determinadas en un marco de tiempo, con unos costes establecidos y una
calidad esperada. El gerente de cada proyecto tiene bajo su responsabilidad el control
de los recursos externos e internos con el fin de garantizar el éxito del proyecto. Al
estar desarrollándose los proyectos A, B y C de forma simultánea, cada uno de ellos
debe tener una organización interna que permita cumplir los objetivos. En este caso, el
gerente tiene total autoridad sobre su equipo de trabajo.
3.3 Organización Matricial.
La organización matricial se origina como una combinación entre la organización
funcional y de la estructura por servicios de apoyo, donde tanto el cliente como el
proyecto tiene la misma importancia. La estructuración de esta organización permite
que el gerente del proyecto sea la persona responsable de los resultados del
proyecto, y los gerentes funcionales son los encargados de determinar qué recursos
internos necesitan para que me permitan cumplir el objetivo final del proyecto.
Ejemplo:
En una empresa desarrolladora de software, se debe tener un departamento de
ingeniería y dentro de este se tiene una unidad de ingeniería especializada en el tema
que compete para poder ejecutar el proyecto. Por otra parte, la empr esa debe contar
con una unidad de marketing, que le permite comercializar de forma directa sus
productos y tiene una estructura de servicios de apoyo. Esta estructura que funciona de
manera mixta se denomina organización matricial.
¿Qué ventajas tendría aplicar una organización matricial en la empresa?
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®
Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

“Si no existe una buena comunicación
entre el gerente del proyecto y los
directivos de las unidades funcionales se
corre el riesgo que se originen conflictos
entre ellos y no se enfoque a un objetivo
común.”
08
Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos
 La estructura organizacional al ser flexible, permite que en las actividades
críticas que se pueden dar en la ejecución del proyecto, se puedan solucionar de
una forma fácil y rápida.
 La experiencia y conocimiento de los miembros de las unidades o
departamentos funcionales y de las unidades propias de la organización,
conforman una unidad de trabajo compacto que permite dar solución a
problemas de forma oportuna, llevan por buen camino la ejecución del proyec to
identificando caminos falsos que podrían afectar los costes, el tiempo y el
alcance del proyecto.
¿Qué desventajas tendría aplicar una organización matricial en la empresa?
 Dualidad de mando en determinadas actividades.
 Al adquirir un servicio externo se debe tener claramente definido y coordinado el
nivel de dependencia.
 Se debe tener claro qué tipo de personal es partícipe en el proyecto, es decir, si
es temporal o permanente y qué tipo de tareas o actividades debe realizar.
 Si no existe una buena comunicación entre el gerente del proyecto y los
directivos de las unidades funcionales se corre el riesgo que se originen
conflictos entre ellos y no se enfoque a un objetivo común.
 Al no equilibrarse las cargas de trabajo y homologación de salarios el proyecto
puede correr el riesgo de desestabilizarse.
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA GERENCIA
GENERAL
PROYECTOS
Producción
Producción Marketing Administración
Mercadeo y Finanzas
Administración
y Finanzas
zzGráfico_3.Tomado de (“El desafío de la gerencia de proyectos 2010 Editorial MM
editores. pag.118”) Organigrama de la organización matricial.
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®
Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

“El gerente es totalmente responsable y
autónomo de administrar los recursos de
acuerdo a las necesidades que en el
camino se vayan visualizando siendo así el
orientador o facilitador para alcanzar el éxito
del proyecto.”
09
Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos
En el gráfico_3, se observa la estructura matricial donde el gerente de proyecto es
responsable y autónomo en la gestión del proyecto, es decir, determina los recursos a
utilizar y cuándo los utiliza, el tiempo de ejecución de las actividades, los costes y dirige
directamente su equipo de trabajo determinando los resultados esperados. En este
organigrama se observa que tiene un nivel jerárquico y este se encuentra en el mismo
grado que el gerente general de la empresa. El gerente de proyecto determina los
recursos internos que necesita. Los gerentes funcionales son un puente que permiten
facilitar dichos elementos.
3.4 Organización por proyectos.
Este modelo es el más común a la hora de crear una nueva unidad organizativa que es
responsable de la ejecución de un proyecto específico. Los miembros que integran el
equipo de trabajo, trabajan de forma exclusiva en dicho proyecto. De esta forma, el
gerente de proyecto tiene pleno control en los recursos y designa las actividades y las
personas responsables de estas.
El cliente está por encima del gerente del proyecto, por esto es necesario tener
sistemas y mecanismos que le permitan estar informado durante toda la ejecución del
proyecto. Para aclarar las dudas que tenga con respecto al proyecto, es recomendable
mantenerlo al margen del proyecto, haciéndole entender que controlar de manera
directa el proyecto no es la forma correcta para conocer su estado ni los resultados
pertinentes a cada actividad. Sería mejor que designara un interventor que sea la
persona encargada de hacerle saber el estado en que se encuentra el proyecto y las
posibles problemáticas que se puedan presentar.
El gerente es totalmente responsable y autónomo de administrar los recursos de
acuerdo a las necesidades que en el camino se vayan visualizando, siendo así el
orientador o facilitador para alcanzar el éxito del proyecto.
El proyecto como desarrollo de
una unidad económica nueva.
CLIENTE
PROYECTO
Gráfico_4.Tomada de (“El desafío de la gerencia de proyectos 2010 Editorial MM
editores. pag.119”) Organización por proyecto como una unidad económica nueva.
En el gráfico_4, es notable la importancia que tiene el cliente sobre el proyecto. Los
requerimientos del usuario son estipulados desde el inicio del proyecto, el gerente del
proyecto determinará qué tipos de actividades se desarrollan para llevar a cabo la
ejecución del proyecto, creando una comunicación directa entre cliente y gerente con
el ánimo de clarificar e informar aspectos referentes al proyecto.
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®
Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

“En la estructura dirigida hacia el
proyecto, la mayor responsabilidad la
asume el gerente de proyecto, ya que es
el encargado de administrar la mayoría de
los recursos y además delega y controla
las unidades de su departamento.”
“La estructura dirigida hacia la operación,
tiene un modelo piramidal donde el gerente
de proyecto tiene bajo su responsabilidad
unas áreas funcionales.”
010
Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos
3.5 Orientador de la estructura hacia la operación o hacia el proyecto.
En los cuatro tipos de organización vistos anteriormente, son visibles dos vertientes de
estructura organizacional: una hacia la operación y la otra hacia el proyecto.
En la estructura dirigida hacia el proyecto, la mayor responsabilidad la asume el
gerente de proyecto, ya que es el encargado de administrar la mayoría de los recursos
y además delega y controla las unidades de su departamento, identificando de forma
clara las actividades que cada uno debe desempeñar.
GERENTE GENERAL
GERENTE PROYECTOS RESTO DE LAS
ORGANIZACIONES
Recursos Humanos
Finanzas
Proc. Administ
Técnico
Gráfico_5.Tomado de (“El desafío de la gerencia de proyectos 2010 Editorial MM
editores. pag.120”) Organigrama de la organización orientada a proyectos.
En gráfico_5, se visualizan las áreas de recursos humanos, finanza, procesos
administrativos y técnico. Estas se encuentran en total control del gerente de proyecto,
siendo este el directo responsable de la ejecución del proyecto, debe delegar
funciones o actividades en su equipo de trabajo.
La estructura dirigida hacia la operación, tiene un modelo piramidal donde el gerente
de proyecto tiene bajo su responsabilidad unas áreas funcionales. Utiliza métodos
como el EDT (Estructura de División de Trabajo), para determinar los tipos de
actividades en cada una de las áreas y los responsables de que se cumplan.
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®
Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos

GERENTE DEL PROYECTO

GERENTE GENERAL

Recursos Técnico o Procesos Finanzas

Humanos Ingeniería Administrativo
s

Gráfico_6.Tomado de (“El desafío de la gerencia de proyectos 2010 Editorial MM

editores. pag.120”) Organigrama de la organización orientada a la operación.

En el gráfico_6 el gerente del proyecto está a cargo de las áreas funcionales las cuales
son: recursos humanos, técnico o ingeniería, procesos administrativos y finanzas. Su
estructura es piramidal, los jefes de las áreas funcionales se encuentran en el mismo
nivel jerárquico.

Ventajas

Tiene una estructura que no permite

que exista dualidad de mando.

Identidad de la unidad de trabajo,

generando así un ambiente propicio y
de motivación entre las partes
Organización
involucradas teniendo objetivos
orientada a
comunes dirigidos hacia el éxito del
proyectos.
proyecto.

Canales de comunicación que permiten

el solucionar problemas de forma no
traumática entre el cliente y el gerente
de proyecto.

Maneja un modelo en forma de

Organización pirámide, es decir, se basa en niveles
orientada a la jerárquicos. Debido a su estructura
operación. permite un desglose de tareas o
actividades de forma fácil y oportuna.

Tabla_1.Ventajas de la organización orientada hacia proyectos y la organización

orientada a la operación.

011 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos

4 Funciones para la Gerencia de Proyectos

Las principales funciones de la administración de proyectos comprenden la planificación,
ejecución, seguimiento y control del proyecto.

El implantar un modelo que permita normalizar o estandarizar la creación y difusión de

procesos administrativos comunes para todas las partes involucradas, me permiten
facilitar la gestión de los recursos, determinar las tareas y sus responsables
solucionando problemas de comunicación entre las partes involucradas.

El administrador de proyectos es el encargado de dirigir, evaluar, promover e implantar

“El administrador de proyectos es el políticas de administración de proyectos con el fin de facilitar los procesos. Por lo tanto,
encargado de dirigir, evaluar, promover e un gerente de proyectos debe identificar y establecer la metodología, desarrollar un
implantar políticas de administración de
sistema de control y seguimiento que le permita administrar las diferentes áreas de
proyectos con el fin de facilitar los
procesos.”
conocimiento.

La evolución en la gestión de proyectos ha generado nuevas formas de engranar de

manera armónica las metodologías, las técnicas y los elementos de la gerencia de
proyectos en las organizaciones. Partiendo de la complejidad de los proyectos, la
necesidad de que los procesos en la gestión de proyectos tengan efectividad.
Recapitulando lo anterior, se ve en la necesidad de implementar una propuesta y esta
propuesta es el OGP, que es la Oficina de Gerencia de Proyectos.

La OGP tiene cimientos fuerte y bien estructurados, porque tiene todo lo necesario para
poder cumplir el objetivo final del proyecto en el tiempo estipulado, los costes
designados, el alcance definido y la calidad deseada por medio de las metodologías,
las técnicas y las herramientas que se definen desde el inicio del proyecto. Revisaremos
este tema en la segunda parte de esta clase.

Analicemos las funciones que tienen los diferentes departamentos de una empresa en
la gerencia de proyectos.

4.1 Función de Ingeniería o técnica.

Esta función tiene como objetivo optimizar los recursos del proyecto, mediante unos
métodos, procedimientos y unas técnicas que el gerente general establecerá o
propondrá nuevas formas de ejecutar el proyecto.

Etapas de Planificación:

 Identificar los procesos de ingeniería básica y específica.

 Establecer los procesos técnicos: son las actividades secuenciales que permiten
llevar la transformación de los materiales en bienes o servicios (producto final).

 Organización de materiales y servicios: Permite tener predestinado los equipos,

herramientas, recursos, etc. según el cronograma o en el tiempo en que se
necesiten.

Programación:

012 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos

 Tiempos establecidos.

 Órdenes de ensamblaje.

 Planta: distribución de las instalaciones, en búsqueda del mejor aprovechamiento.

Compras:

 Solicitudes de estudios de cotizaciones o contratación.

 Construcción de listado de proveedores en referencia a sus precios.

 Controlar los recursos comprados, verificación de la calidad y distribución de

estos.

 Posibles reclamos ante proveedores.

Almacenamiento:

 Organizar los recursos recibidos.

 Responsabilizarse por los recursos y la distribución de estos.

 Tener un inventario donde se almacene toda la información necesaria de los

suministros con sus respectivos proveedores.

 Hacer un chequeo de las existencias con los libros de contabilidad, para verificar
si falta algo en los suministros.

Control y Aseguramiento de calidad:

 Verificación de los recursos y materiales antes de ser utilizados.

 Pruebas subjetivas: Establecer comunicación con las personas encargadas de

desarrollar las actividades, para identificar si existe algún tipo de problema en la
calidad del producto.

 Pruebas objetivas: Pruebas que me permiten verificar la calidad de los materiales

o recursos, mediante equipos de medición. Con el producto final, de igual forma,
deben hacerse pruebas de control de calidad.

 Mantenimiento: La maquinaria utilizada debe tener un mantenimiento que permita

garantizar la calidad de los procesos. Existen mantenimiento preventivo, correctivo y
rutinario.

Seguridad industrial:

 Implementar métodos para minimizar los riesgos de accidentalidad.

 Diseñar los equipos necesarios y protocolo de manejo de desechos.

 Elaborar un manual de procedimiento o protocolos que permitan tener una guía

en el manejo de materiales que produzca algún tipo de riesgos para la salud.

 Tener un sistema de salud dentro de la empresa, es decir, un servicio de

medicina del trabajo.

013 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

“Los estados financieros definen el
comportamiento contable del proyecto
permitiendo al gerente del proyecto
garantizar la ejecución del proyecto en los
tiempos establecidos, con los costos
presupuestados y el alcance definido.”
“Al evaluar los resultados finales con los
resultados esperados podemos identificar las
desviaciones y desarrollar estrategias,
técnicas, herramientas o metodologías que
permitan corregir las falencias.”
014
Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos
 Diseñar y organizar planes de emergencia.
 Poseer elementos de seguridad que permitan minimizar riesgos y promover el
uso correcto de ellos.
4.2 Función financiera.
La función financiera permite determinar, distribuir y controlar los recursos necesarios
que me garanticen la ejecución del proyecto.
Contabilidad y Análisis Financiero:
 Los estados financieros definen el comportamiento contable del proyecto,
permitiendo al gerente del proyecto garantizar la ejecución del proyecto en los
tiempos establecidos, con los costes presupuestados y el alcance definido.
Inversiones:
 Inversiones Fijas: Muebles, enceres, vehículos, construcciones y terrenos.
 Inversiones diferidas: Costes de capacitación, costes de montaje, costes
organizacionales, coste de estudio de factibilidad.
 Capital de trabajo: Manejo de efectivo, cuentas por cobrar e inventarios.
Fuentes de Financiación:
 El gerente del proyecto debe definir las posibles fuentes de financiación. Esta
estrategia funciona como un comodín cuando los flujos de dinero no lleguen
oportunamente.
Presupuesto:
 Elaboración de presupuestos.
 Definir y proyectar los costes del proyecto.
4.3 Función de procedimientos administrativos.
La articulación armónica entre las diferentes funciones durante la consecución del
proyecto:
 Planeación Administrativa: Es la encargada de identificar y definir los hitos del
proyecto, y diseñar estrategias que hagan más fácil la distribución de los recursos en
los tiempos definidos.
 Organización: Identifica los niveles jerárquicos dentro del proyecto y determina el
grado de responsabilidad y autoridad. Casi siempre se utiliza un esquema gráfico
conocido como organigrama.
 Coordinación: Para alcanzar los objetivos del proyecto es necesario que haya un
equilibrio entre las metas trazadas, las áreas funcionales y los intereses como
una unidad grupal.
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®
Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Estructuras Administrativas para la Ejecución de Proyectos

 Monitoreo y control: Al evaluar los resultados finales con los resultados esperados
podemos identificar las desviaciones y desarrollar estrategias, técnicas, herramientas
o metodologías que permitan corregir las deficiencias.

015 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.