UNIVERSIDAD DE VALPARAÍSO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL

EMPRESA DE CAFETERÍA MÓVIL “COFFEE TRUCK”

MÓDULO DE EMPRENDIMIENTO GERENCIAL III Y TITULACIÓN

PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL

ALUMNOS

CARMEN GLORIA ESCALA SOTO

JUAN IGNACIO MANZANO CARRIZO
CLAUDIA NICOL MEDINA GUTIÉRREZ
LUIS FELIPE NARVÁEZ SÁNCHEZ
ILSE ANDREA VIERTEL ROLDÁN

VIÑA DEL MAR, DICIEMBRE DE 2017

 UNIVERSIDAD DE VALPARAÍSO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL

EMPRESA DE CAFETERÍA MÓVIL “COFFEE TRUCK”

MÓDULO DE EMPRENDIMIENTO GERENCIAL III Y TITULACIÓN

PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL

ALUMNOS

CARMEN GLORIA ESCALA SOTO

JUAN IGNACIO MANZANO CARRIZO
CLAUDIA NICOL MEDINA GUTIÉRREZ
LUIS FELIPE NARVÁEZ SÁNCHEZ
ILSE ANDREA VIERTEL ROLDÁN

Profesores:
Srta. Gloria del Real Fernández
Sr. Raúl Alvear Pérez
Sr. Néstor Pérez Poll
Sr. Abraham Martínez Sepúlveda
 Dedico este proyecto a mi abuelo Víctor, quien siempre creyó en mí, por ser mi fuente de
energía y pilar fundamental, entregándome siempre el consejo perfecto para cada ocasión.
Gracias por el amor, cariño e incondicional apoyo brindado todos estos años.

A mi primo y amigo que hace tres años dejó este mundo para cuidarnos desde el cielo, quien
estuvo a mi lado en buenos y malos momentos, y me enseñó que, a pesar de las adversidades,
todo es posible si creemos en nosotros mismos y en nuestros sueños.

Quisiera agradecer a mis padres, Carmen Gloria y Juan Antonio, quienes me entregaron las
herramientas necesarias para hacer esto posible. Agradezco por apoyarme
incondicionalmente, siempre brindándome los consejos adecuados para cada momento.
Gracias por siempre estar a mi lado cuando este largo camino se puso cuesta arriba.
A mis hermanos, quienes me brindaron la fuerza necesaria para hacer posible mis sueños.
Gracias por ser el impulso para seguir adelante.

A mi amiga Pamela Luppi, quien me ha entregado 20 años de amistad, acompañándome en

todos los momentos que la vida me ha regalado; gracias por ser mi Pepe Grillo.

A mis compañero y amigos de MEG III, quienes han sido un pilar fundamental para finalizar
esta etapa. Gracias por ser parte de mi vida y por los lindos momentos entregados en estos
años.

Carmen Gloria Escala.

i
 Quisiera dedicar este proyecto y mi esfuerzo realizado en él, a mi abuela, quien junto a su
partida me enseñó a ver la vida con otros ojos.

A mi familia, quienes siempre me han apoyado y me han dado la fortaleza necesaria para
afrontar cada desafío. Son lo más preciado que tengo.

A mis amigos Rauda, Cristian, Franco, Felipe, Mario, quienes me acompañaron en el camino
universitario, y especialmente a Cristóbal, mi gran amigo de la vida.

A mi grupo de MEG, que más allá de nuestras diferencias, pudimos sacar adelante la tarea.
Más que compañeros, se transformaron en grandes amigos.

Y finalmente, agradecer a todas aquellas personas que me han apoyado durante estos cinco
años de universidad. Aquellas que conocí este 2017, en especial a mi chica, con quien conocí
el amor.

Juan Ignacio

ii
A quienes me entregaron los mejores valores, apoyaron incondicionalmente y permitieron que
todo estos fuese posible, mis padres, Claudio y Alba.

A José, quien se integró a mi vida de forma inesperada y ha sido un pilar fundamental,

siempre alentándome a seguir a delante a pesar de las dificultades.

Aquellos que formaron parte de este periodo y lamentablemente hoy no se encuentran

conmigo, Nelson y Tita, siempre los llevaré en mi corazón y sé que me enviaron todas las
fuerzas para no flaquear.

Y a todos los que estuvieron presentes en ésta etapa que es una de las más importantes en mi
vida; en especial a mis compañeros de MEG III que hicieron que fuera inolvidable.

Claudia Medina

iii
 Agradezco profundamente a mis abuelos que me dieron lo mejor que tenían,
Su amor y apoyo en lograr esta meta.

Igualmente agradezco a mi esposa por su amor y apoyo incondicional en todo este proceso,
por su paciencia y perseverancia en acompañarme en este hermoso viaje profesional que
apenas está comenzando.

Igualmente agradezco a Dios, y a mis compañeros de MEG III, quienes comenzaron como mis
compañeros durante todo este proceso académico para terminar siendo grandes amigos.

Luis Felipe Narváez.

iv
Quiero agradecer de manera especial a Carlos Viertel V. por ser el principal pilar de mi vida,
por su sacrificio y esfuerzo dirigidos en pos de mi desarrollo personal y profesional, por creer
en mis capacidades y apoyarme en todas las decisiones que he tomado, por entregarme
valores de responsabilidad y superación, además de brindarme aportes invaluables que
servirán para toda mi vida. Sin ti nada de lo que soy hoy en día hubiese sido posible. Gracias
papá.

A Cristóbal Norero, Francisca Valenzuela y María Paz Medina, quienes representan la

familia que uno decide tener en la vida. Porque sin esperar nada a cambio me entregaron su
tiempo, amor, alegrías, tristezas y apoyo, por estar ahí siempre cuando los necesité.
Al profesor Eduardo Quevedo quiero agradecer su apoyo durante toda la carrera, por
haberme guiado durante el proceso de tesis, por creer en mí como ayudante, por aportar
conocimiento en mi desarrollo profesional y finalmente porque en cada momento donde
aparecieron dudas, siempre estuvo ahí.

Por estos cinco años de amistad y compañerismo les agradezco a mi equipo de MEG III, por
cada evaluación, informe y trabajo donde estuvimos juntos creyendo el uno en el otro, por el
apoyo mutuo que nos entregamos durante todo este proceso, el cual culmina con este
proyecto.
Todo esto fue posible gracias a este grupo de personas, sinceramente gracias por ser parte de
esta gran etapa de mi vida.

Ilse Viertel.

v
Índice general
Introducción ..............................................................................................................................xix

0. Resumen ejecutivo ............................................................................................................... 1

Resumen................................................................................................................................... 1

Abstract .................................................................................................................................... 2

1. Presentación del negocio ...................................................................................................... 3

1.0 Descripción de la idea del negocio .............................................................................. 3

1.1 Modelo de negocios ..................................................................................................... 3

1.2 Justificación del proyecto ............................................................................................ 4

2. Plan estratégico .................................................................................................................... 5

2.0 Definición de la visión ................................................................................................. 5

2.1 Definición de la misión................................................................................................ 5

2.2 Valores corporativos .................................................................................................... 5

2.3 Análisis estratégico externo (entorno remoto y cercano) ............................................ 6

2.3.1 Análisis Entorno Remoto (modelo PEST) .............................................................. 6

2.3.1.1 Análisis Político-Legal ................................................................................... 6

2.3.1.2 Análisis Económico........................................................................................ 7

2.3.1.3 Análisis Socio-Cultural .................................................................................. 9

2.3.1.4 Análisis Tecnológico .................................................................................... 10

2.3.2 Análisis de la Industria: Modelo 5 Fuerzas de Porter............................................ 12

2.3.2.1 Riesgo de entrada de nuevos competidores.................................................. 12

2.3.2.2 Poder de negociación de los compradores ................................................... 13

2.3.2.3 Amenazas de productos sustitutos................................................................ 13

2.3.2.4 Poder de negociación de los proveedores .................................................... 14

2.3.2.5 Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas .................................... 15

vi
 2.3.2.6 Evaluación global de la industria ................................................................. 16

2.3.3 Diamante de Porter ................................................................................................ 17

2.3.3.1 Dotación de los factores ............................................................................... 17

2.3.3.2 Condiciones de la demanda .......................................................................... 18

2.3.3.3 Industrias relacionadas y de apoyo............................................................... 19

2.3.3.4 Estrategia, estructura y rivalidad sólidas ...................................................... 20

2.3.4 Factores que afectan a la Demanda ....................................................................... 21

2.4 Identificación de oportunidades y amenazas ............................................................. 22

2.4.1 Oportunidades........................................................................................................ 22

2.4.2 Amenazas .............................................................................................................. 23

2.5 Análisis estratégico interno (recursos) ...................................................................... 24

2.5.1 Cadena de Valor .................................................................................................... 24

2.5.1.1 Actividades de Soporte................................................................................. 24

2.5.1.2 Actividades primarias ................................................................................... 25

2.5.2 Identificación de las Fortalezas ............................................................................. 26

2.5.3 Identificación de las Debilidades........................................................................... 27

2.6 Identificación de las ventajas competitivas ............................................................... 28

2.6.1 Ventaja Competitiva .............................................................................................. 28

2.6.2 Cadena de Valor Proyectada ................................................................................. 32

2.6.2.1 Actividad de Soporte .................................................................................... 32

2.6.2.2 Actividades Primarias .................................................................................. 32

2.7 Objetivos estratégicos, competitivos y de crecimiento ............................................. 33

2.7.1 Objetivos Estratégicos ........................................................................................... 33

2.7.2 Objetivos de Crecimiento ...................................................................................... 33

2.7.3 Objetivos Competitivos ......................................................................................... 33

vii
 2.8 Estrategia de crecimiento, competitiva y estrategias fuente de ventaja competitiva . 34

2.8.1 Estrategia de Crecimiento...................................................................................... 34

2.8.2 Estrategia Competitiva .......................................................................................... 35

2.8.3 Estrategias Fuente de Ventaja Competitiva ........................................................... 35

3. Plan de Marketing .............................................................................................................. 37

3.0 Objetivos Plan de Marketing ..................................................................................... 37

3.1 Descripción del producto ........................................................................................... 37

3.2 Marketing estratégico ................................................................................................ 38

3.2.1 Propuesta de Valor de la Empresa ......................................................................... 38

3.2.2 Segmentación de Mercado .................................................................................... 38

3.2.2.1 Clasificación Geográfica .............................................................................. 38

3.2.2.2 Clasificación Demográfica ........................................................................... 39

3.2.2.2.1 Edad ......................................................................................................... 39

3.2.2.2.2 Urbanización ............................................................................................ 39

3.2.2.2.3 Estratificación Socioeconómica ............................................................... 39

3.2.2.2.4 Empleo ..................................................................................................... 40

3.2.2.2.5 Educación ................................................................................................. 41

3.2.2.2.6 Ingreso familiar promedio........................................................................ 41

3.2.2.3 Clasificación Psicográfica ............................................................................ 41

3.2.2.4 Clasificación Conductual ............................................................................. 43

3.2.3 Mercado Objetivo .................................................................................................. 44

3.2.4 Posicionamiento .................................................................................................... 45

3.2.4.1 Declaración de posicionamiento .................................................................. 45

3.2.5 Demanda Potencial ................................................................................................ 47

3.2.5.1 Medición de la demanda .............................................................................. 47

viii
 3.2.5.2 Pronóstico de Ventas .................................................................................... 50

3.2.5.3 Participación de mercado y cálculo de cantidad óptima .............................. 51

3.3 Marketing operativo .................................................................................................. 53

3.3.1 Estrategia de Producto ........................................................................................... 53

3.3.1.1 Concepto general del producto y variedad ................................................... 53

3.3.1.2 Niveles de producto ...................................................................................... 53

3.3.1.2.1 Producto esencial o beneficio central ...................................................... 53

3.3.1.2.2 Producto genérico .................................................................................... 54

3.3.1.2.3 Producto esperado .................................................................................... 54

3.3.1.2.4 Producto ampliado ................................................................................... 54

3.3.1.2.5 Producto potencial ................................................................................... 55

3.3.1.3 Productos a comercializar ............................................................................ 55

3.3.1.4 Marca ............................................................................................................ 57

3.3.1.5 Packaging ..................................................................................................... 58

3.3.1.6 Merchandising .............................................................................................. 59

3.3.1.7 Aplicación .................................................................................................... 59

3.3.1.8 Plataforma de Reclamos y Sugerencias ....................................................... 61

3.3.2 Estrategia de Comunicación .................................................................................. 61

3.3.2.1 Objetivos ...................................................................................................... 61

3.3.2.2 Medios de Comunicación ............................................................................. 61

3.3.2.2.1 Radio ........................................................................................................ 62

3.3.2.2.2 Vía Pública ............................................................................................... 62

3.3.2.2.3 Redes sociales .......................................................................................... 63

3.3.2.2.4 Página Web .............................................................................................. 64

3.3.2.3 Relaciones Públicas ...................................................................................... 65

ix
 3.3.2.4 Promoción de ventas .................................................................................... 66

3.3.2.5 Calendario de actividades de Marketing ...................................................... 67

3.3.3 Estrategia de Distribución ..................................................................................... 67

3.3.4 Estrategia de Precios, Criterios de Fijacion de Precios. ........................................ 69

3.3.4.1 Criterios de Fijación de Precios ................................................................... 69

3.3.4.1.1 Precios Óptimos (Método Alvear) ........................................................... 69

3.3.4.1.2 Criterios aceptados por los clientes.......................................................... 70

3.3.4.1.2.1 Análisis de encuesta .......................................................................... 70

3.3.4.1.2.2 Catastro de precios de la competencia .............................................. 70

3.3.4.2 Fijación de precios ....................................................................................... 71

3.3.4.3 Proyección de los ingresos por ventas.......................................................... 71

3.4 Presupuesto del plan de Marketing ............................................................................ 71

4. Plan de Operaciones ........................................................................................................... 72

4.0 Objetivos Plan de Operaciones .................................................................................. 72

4.1 Descripción técnica del producto .............................................................................. 72

4.1.1 Diseño e implementación del proyecto ................................................................. 72

4.1.2 Descripción técnica del servicio ............................................................................ 73

4.2 Descripción proceso de producción, Tecnología, Layout, etc. .................................. 75

4.2.1 Innovación y tecnología ........................................................................................ 76

4.2.2 Diseño y distribución instalaciones ....................................................................... 76

4.2.3 Medidas del centro de operaciones........................................................................ 79

4.2.4 Lugar de fabricación .............................................................................................. 79

4.2.5 Cadena de suministro ............................................................................................ 80

4.2.6 Gestión de la cadena de suministro ....................................................................... 80

4.2.7 Proveedores ........................................................................................................... 80

x
 4.2.8 Clientes .................................................................................................................. 81

4.2.9 Estrategia de la cadena de suministro .................................................................... 81

4.3 Tamaño del proyecto ................................................................................................. 83

4.3.1 Capacidad real de producción ............................................................................... 83

4.4 Localización............................................................................................................... 85

4.5 Presupuesto de las operaciones.................................................................................. 87

4.6 Administración de inventarios ................................................................................... 94

4.7 Control de calidad .................................................................................................... 101

4.8 Presupuesto plan de operaciones ............................................................................. 103

5. Plan de Recursos Humanos .............................................................................................. 104

5.0 Objetivos plan de organizacional y de personal ...................................................... 104

5.1 Descripción y especificación de cargos ................................................................... 104

5.2 Diseño de la estructura organizacional .................................................................... 104

5.3 Estrategia de personal .............................................................................................. 106

5.3.1 Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal ........................................ 106

5.3.1.1 Reclutamiento............................................................................................. 106

5.3.1.2 Selección .................................................................................................... 107

5.3.1.3 Contratación ............................................................................................... 108

5.3.2 Inducción y Capacitación .................................................................................... 109

5.3.2.1 Inducción .................................................................................................... 109

5.3.2.2 Capacitación ............................................................................................... 110

5.3.3 Motivación y Desarrollo ...................................................................................... 111

5.3.4 Motivación ........................................................................................................... 111

5.3.5 Desarrollo del personal ........................................................................................ 112

5.3.6 Políticas de Remuneraciones y Compensaciones ................................................ 112

xi
 5.3.7 Evaluación del Personal ..................................................................................... 115

5.4 Presupuesto del plan organizacional y de personal ................................................. 117

6. Aspectos legales ............................................................................................................... 118

6.0 Objetivos aspectos legales ....................................................................................... 118

6.1 Estructura legal de la empresa ................................................................................. 118

6.2 Leyes y normas ........................................................................................................ 118

6.2.1 Leyes y Normas Sectoriales, Regionales y Comunales....................................... 118

6.2.2 Leyes y Normas Específicas: Ambientales, Tributarias, Comerciales, Laborales

119

6.2.2.1 Tributarias .................................................................................................. 119

6.2.2.2 Comerciales ................................................................................................ 120

6.2.2.3 Laborales .................................................................................................... 120

6.2.3 Certificaciones ..................................................................................................... 120

6.3 Presupuesto de gastos de organización y puesta en marcha .................................... 121

7. Plan Económico – Financiero .......................................................................................... 122

7.0 Objetivos plan económico y financiero ................................................................... 122

7.1 Construcción flujos de caja proyecto puro .............................................................. 122

7.1.1 Inversión Inicial ................................................................................................... 122

7.1.2 Depreciación ........................................................................................................ 126

7.1.3 Determinación del capital de trabajo ................................................................... 128

7.1.4 Desembolsos por costos de la operación ............................................................. 129

7.1.5 Flujo de caja proyecto puro para un horizonte de evaluación de 5 años. ............ 133

7.1.6 Valor de recupero al final del horizonte de evaluación ....................................... 135

7.1.7 Valor económico al final del horizonte de evaluación. ....................................... 136

7.2 Evaluación económica ............................................................................................. 137

xii
 7.3 Fuentes de financiamiento ....................................................................................... 137

7.3.1 Financiamiento .................................................................................................... 137

7.4 Costo capital ............................................................................................................ 139

7.4.1 Determinación del costo de capital ...................................................................... 139

7.4.2 Determinación de la rentabilidad exigida ............................................................ 139

7.5 Evaluación financiera .............................................................................................. 141

7.6 Análisis de sensibilidad ........................................................................................... 141

7.7 Análisis de riesgo..................................................................................................... 143

Conclusiones............................................................................................................................ 147

Bibliografía .............................................................................................................................. 149

Anexos ..................................................................................................................................... 156

xiii
Índice de Tablas
Tabla 2.1: Evaluación del riesgo de entrada de nuevos competidores ...................................... 12

Tabla 2.2: Evaluación del poder de negociación de los compradores. ...................................... 13

Tabla 2.3: Evaluación de las amenazas de productos sustitutos. .............................................. 14

Tabla 2.4: Evaluación del poder de negociación de los proveedores. ....................................... 14

Tabla 2.5: Evaluación de la intensidad de rivalidad entre empresas establecidas. .................... 15

Tabla 2.6: Evaluación de la industria cafetera en Chile ............................................................ 16

Tabla 2.7: Clasificación de las capacidades de la empresa. ...................................................... 29

Tabla 2.8: Ponderación relativa de Fortalezas y Debilidades Percibidas. ................................. 29

Tabla 3.1: DPA semanal de café. .............................................................................................. 47

Tabla 3.2: DPA semanal de Té. ................................................................................................. 48

Tabla 3.3: DPA semanal de alimentos....................................................................................... 48

Tabla 3.4: DPA semanal de agua embotellada. ......................................................................... 49

Tabla 3.5: DPA de bebidas semanales....................................................................................... 49

Tabla 3.6: DPA de aplicación móvil ......................................................................................... 50

Tabla 3.7: Cantidad Óptima y Participación de Mercado. ........................................................ 52

Tabla 3.8: Listado de Productos. ............................................................................................... 55

Tabla 3.9: Puntos de Venta de los trucks. ................................................................................. 68

Tabla 4.1: Carta Gantt de los Planes de Implementación. ......................................................... 73

Tabla 4.2: Leyenda Layout Centro Operaciones. ..................................................................... 77

Tabla 4.3: Leyenda Layout Figura 2. ........................................................................................ 78

Tabla 4.4: Medidas del Centro de Operaciones. ........................................................................ 79

Tabla 4.5: Capacidad de Producción un Truck.......................................................................... 83

Tabla 4.6: Capacidad de Producción Flota. ............................................................................... 83

Tabla 4.7: Localización de Trucks de venta de Coffee Truck. .................................................. 86

xiv
Tabla 4.8: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Equipamiento Trucks. .............................. 88

Tabla 4.9: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Equipamiento Bodega. ............................. 88

Tabla 4.10: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Equipamiento Casino. ............................ 89

Tabla 4.11: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Equipamiento Oficinas. .......................... 89

Tabla 4.12: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Equipamiento Centro de Operaciones.... 89

Tabla 4.13: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Equipamiento en Tecnología de la

Información. .............................................................................................................................. 89

Tabla 4.14: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Aspectos Legales.................................... 90

Tabla 4.15: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Gastos de Organización y Puesta en

Marcha. ...................................................................................................................................... 90

Tabla 4.16: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Capital de Trabajo. ................................. 90

Tabla 4.17: Presupuesto de Operaciones. Total Inversión. ....................................................... 90

Tabla 4.18: Presupuesto de Operaciones. Estructura Costos Variables. ................................... 92

Tabla 4.19: Presupuesto de Operaciones. Estructura Costos Fijos............................................ 93

Tabla 4.20: Control de Inventario de Equipamiento. ................................................................ 94

Tabla 4.21: Control de Inventario de artículos oficina. ............................................................. 96

Tabla 4.22: Control de Inventario Insumo de Trucks. ............................................................... 96

Tabla 4.23: Planilla de Inventarios con modalidad FIFO para control de inventarios. ........... 100

Tabla 4.24: KPIs de control de calidad.................................................................................... 101

Tabla 4.25: Presupuesto del Plan de Operaciones. .................................................................. 103

Tabla 5.1: Cantidad de trabajadores ........................................................................................ 105

Tabla 5.2: Costos publicaciones plataformas web fase 1 ........................................................ 107

Tabla 5.3: Costos publicaciones plataformas web fase 2 ........................................................ 107

Tabla 5.4: Costo capacitaciones. ............................................................................................. 111

Tabla 5.5: Asignación de puntaje. ........................................................................................... 113

Tabla 5.6: Método de evaluación de factores. ......................................................................... 113

xv
Tabla 5.7: Asignación de puntaje ............................................................................................ 114

Tabla 5.8: Asignación de sueldos ............................................................................................ 114

Tabla 5.9: Evaluación del cargo .............................................................................................. 116

Tabla 5.10.: Presupuesto plan de recursos humanos ............................................................... 117

Tabla 6.1: Presupuesto Aspectos Legales................................................................................ 121

Tabla 7.1: Inversión inicial proyecto: Equipamiento Trucks. ................................................. 122

Tabla 7.2: Equipamiento Bodega ............................................................................................ 123

Tabla 7.3: Equipamiento Casino. ............................................................................................ 123

Tabla 7.4: Equipamiento Oficinas. .......................................................................................... 123

Tabla 7.5: Equipamiento Centro de Operaciones. ................................................................... 124

Tabla 7.6: Equipamiento de Tecnología de la Información. ................................................... 124

Tabla 7.7: Aspectos Legales. ................................................................................................... 124

Tabla 7.8: Gastos de organización y puesta en marcha. .......................................................... 124

Tabla 7.9: Total Capital de Trabajo. ........................................................................................ 124

Tabla 7.10: Inversión agregada año 0 ..................................................................................... 125

Tabla 7.11: Calculo depreciación tributaria. ........................................................................... 126

Tabla 7.12: Resumen del cálculo de la depreciación tributaria. .............................................. 127

Tabla 7.13: Método del déficit acumulado: Ingresos y Egresos ............................................. 128

Tabla 7.14: Método del déficit acumulado: Ganancias y Saldos Acumulados ....................... 128

Tabla 7.15: Capital de trabajo año 0 ........................................................................................ 129

Tabla 7.16: Costos variables de la operación .......................................................................... 129

Tabla 7.17: Costos variables administración y ventas ............................................................. 130

Tabla 7.18: Costos fijos operacionales .................................................................................... 130

Tabla 7.19: Gastos de administración y ventas ....................................................................... 130

Tabla 7.20: Pago sistema Transbank ....................................................................................... 131

xvi
Tabla 7.21: Proyección por porcentaje método de pago ......................................................... 132

Tabla 7.22: Proyección comision pago tarjetas de crédito y débito ........................................ 132

Tabla 7.23: Flujo de caja periodo año 0 – año 5...................................................................... 134

Tabla 7.24: Calculo valor de recupero..................................................................................... 135

Tabla 7.25: Flujo de caja proyecto puro con valor económico incluido ................................. 136

Tabla 7.26: Estructura de financiamiento ................................................................................ 137

Tabla 7.27: Tabla de amortización hipoteca ............................................................................ 138

Tabla 7.28: Tabla de amortización leasing financiero ............................................................. 138

Tabla 7.29: Fuentes de financiamiento, peso relativo y WACC ............................................. 139

Tabla 7.30: Calculo CAPM ..................................................................................................... 140

Tabla 7.31: Saldos Flujo de Caja, VAN y TIR ........................................................................ 141

Tabla 7.32: Análisis de sensibilidad ........................................................................................ 142

Tabla 7.33: Análisis de riesgo: Determinación de la desviación estándar de los flujos de la caja
................................................................................................................................................. 145

Tabla 7.34: Análisis de riesgo: Determinación del rendimiento esperado de los flujos de caja
................................................................................................................................................. 145

xvii
Índice de Figuras
Figura 2.1: Fuerzas que impulsan la competencia en la Industria ............................................. 17

Figura 2.2: Matriz de fortalezas. ................................................................................................ 30

Figura 2.3: Matriz de debilidades. ............................................................................................. 31

Figura 2.4: Matriz de la Ventaja Competitiva ........................................................................... 31

Figura 3.1: Cálculo de cantidad óptima ..................................................................................... 51

Figura 3.2: Cálculo de la participación de mercado .................................................................. 51

Figura 3.3: Logo de la empresa. ................................................................................................ 57

Figura 3.4: Vaso biodegradable tipo. ........................................................................................ 58

Figura 3.5: Bolsa biodegradable tipo. ........................................................................................ 58

Figura 3.6: Menú de descarga en Google Play Store (Android) ............................................... 60

Figura 3.7: Publicidad en Facebook. ......................................................................................... 64

Figura 3.8: Bosquejo de página web. ........................................................................................ 65

Figura 3.9: Distribución de los trucks por la ciudad, elaboracion propia. ................................. 68

Figura 3.10: Cálculo del precio óptimo. .................................................................................... 69

Figura 4.1: Truck en Bruto ........................................................................................................ 74

Figura 4.2: Ficha Técnica de los productos. .............................................................................. 75

Figura 4.3: Layout Centro de Operaciones. ............................................................................... 77

Figura 4.4: Layout Entrada Centro de Operaciones .................................................................. 78

Figura 4.5: Cadena de Suministro de Coffee Truck. ................................................................. 80

Figura 5.1: Organigrama.......................................................................................................... 105

Figura 7.1: Cálculo modelo CAPM ......................................................................................... 139

Figura 7.2: Cálculo Probabilidad VAN ≥ 0 ............................................................................. 146

xviii
Introducción
El presente plan de negocios tiene como objetivo principal plantear las directrices para
la elaboración de un proyecto de cafetería móvil, llamado “Coffee Truck”.
A continuación se presentan algunos de los objetivos específicos del presente plan de
negocios:
 Entregar un servicio integral con un mejoramiento en los procesos de gestión interna a
través de una evaluación del personal al finalizar cada año de operación.
 Expandir el servicio a las regiones con más concentración de habitantes una vez
finalizado el quinto año de operación.
 Aumentar la participación en el mercado del café en un 3% y del té en un 3,5%
anualmente.
 Incrementar el nivel de ventas en un 4,5% al finalizar el primer año de operación.
 Incorporar mejoras tecnológicas en la aplicación móvil para smartphones, para así
incrementar nuestra ventaja competitiva en un plazo de un año, medible por el
crecimiento de las descargas de la aplicación.
 Masificar el concepto de café orgánico y de productos saludables mediante la oferta de
estos productos durante los cinco años de operación.
 Penetrar el mercado en la Región Metropolitana junto con la incorporación de un truck
adicional por año a partir del sexto año.
 Establecer los estándares de producción de todos los procesos y recursos identificados.
 Mantener a empleados motivados y satisfechos con sus puestos de trabajo; entregando
incentivos ya sea financieros o no financieros.
 Determinar una estructura de capital óptima para la empresa.

El presente plan iniciará con un plan estratégico en el cual se presentará el análisis del
entorno y de la industria mediante diferentes modelos de evaluación. Se establece la visión, la
misión y los valores corporativos, además del planteamiento de las estrategias competitivas de
crecimiento para llevar a cabo el negocio. Se definen las ventajas competitivas del negocio a
través del modelo de ventaja competitiva, lo cuál permitirá distinguir el proyecto dentro del
mercado de las cafeterías.

xix
 La gerencia de marketing desarrollará un plan que contempla todos aquellos aspectos
estratégicos del marketing, tales como la formulación de objetivos, segmentación del
mercado, identificación del público objetivo y el mercado potencial. Adicionalmente, se
establecerá la forma en que la marca será posicionada en el mercado. Por último, se
establecerán las estrategias de marketing operacional: estrategias de producto, comunicación,
precio y distribución, culminando con la proyección de ventas en el horizonte de evaluación
previsto.
La gerencia de operaciones desarrollará por su parte un plan integral que contemple la
metodología para la puesta en marcha del proyecto, además de considerar y establecer el
tamaño del proyecto, la definición técnica tanto de los productos como del servicio, la
definición de las estrategias para la cadena de suministro, de localización, y finalmente,
entregar un presupuesto de las operaciones, tanto de la inversión, la estructura de costos
variables y fijos, para luego definir la administración de inventarios del proyecto.
La gerencia de recursos humanos elaborará un plan que contempla la creación de
objetivos, descripción y especificación de cargos, estructura organizacional y estrategias del
personal. Con respecto a este último se desarrollará de manera más eficiente el proceso de
reclutamiento, selección y contratación del personal, implementación del modelo más acorde
para la distribución de las remuneraciones y la metodología para fomentar el desarrollo del
personal y su evaluación.
La gerencia de finanzas desarrollará un plan a través de la formulación de objetivos
económicos-financieros, además de determinar la inversión inicial requerida para dar puesta
en marcha al proyecto, depreciación de activos, capital de trabajo y costos operacionales. Lo
anteriormente señalado dará paso a la confección del flujo de caja para un horizonte de
evaluación de cinco años, evaluación económica y financiera, culminando con un análisis de
riesgo y sensibilidad.
Igualmente dentro de este plan se considerarán los aspectos legales para su puesta en
marcha e implementación.

xx
0. Resumen ejecutivo

Resumen
El mercado del café evolucionó en nuestro país junto con los gustos y preferencias de
los consumidores. Gracias a la entrada de cadenas internacionales de cafeterías, se generó una
“cultura del café”, invitando a los consumidores a probar nuevos sabores. En algún momento
fue el café en grano, para luego dar paso al café orgánico, el cuál irrumpió en el mercado,
junto con una variedad de productos orgánicos.
Adicional a los cambios del consumidor del café, existieron cambios en su faceta
personal, acortando los tiempos y acelerando su vida. Así nació Coffee Truck, empresa de
cafetería móvil que oferta bebidas calientes y alimentos de gran calidad, destacando el café en
grano y el café orgánico. En sus 28 puntos distribuidos en la Región Metropolitana el cliente
no solo obtuvo un servicio, sino que vivenció una experiencia de la mano con la
sustentabilidad ambiental e innovación en el servicio de cafeterías.
Luego de desarrollar el plan estratégico y cada uno de los planes funcionales, en un
horizonte de 5 años, el estudio del proyecto entregó una VAN de $3.366.829.888 y una TIR de
62% promedio anual, reflejando grandes expectativas para el desarrollo del proyecto y su
incipiente continuidad en el tiempo.

1
Abstract
The coffee market evolved in our country along with the tastes and preferences of
consumers. Thanks to the entrance of international chains of coffee shops, a "coffee culture"
was generated, inviting consumers to try new flavors. At some point it was coffee in grain, to
later give way to organic coffee, which broke into the market, along with a variety of organic
products.
In addition to the changes of the coffee’s consumer, there were changes in his personal
facet; shortening the times and accelerating his life. This is how Coffee Truck was born, a
mobile coffee company that offers hot drinks and high quality food, especially coffee beans
and organic coffee. In its 28 points distributed in the Region Metropolitana, the client not only
obtained a service, but lived an experience of the hand with environmental sustainability and
innovation in the cafeterias service.
After developing the strategic plan and each of the functional plans, over a 5-year
horizon, the project study delivered a NPV of $ 3,366,829,888 and an annual average IRR of
62%, reflecting high expectations for the development of the project and its incipient
continuity in time.

2
1. Presentación del negocio

1.0 Descripción de la idea del negocio

La idea de negocio se basa en disponer de un servicio de cafetería móvil
denominado“Coffee Truck”, el cual se comercializará a través de “trucks” motorizados que
estarán ubicados en distintos puntos estratégicos en la Región Metropolitana, en sectores
donde el flujo de personas es mayor, con el objetivo de acercar este servicio a aquellos clientes
con un sistema de vida más intenso, en donde el tiempo es acotado ofreciéndoles productos de
calidad al paso. Los trucks estarán ubicados en 5 comunas: Vitacura, Las Condes, Providencia,
Santiago Centro y Recoleta.
Estos trucks son vehículos ambientados especialmente para el expendio de bebidas
calientes y alimentos, específicamente de productos orgánicos y tradicionales, como café en
grano de calidad recién molido, además de variedades de té y productos de pastelería.
Con el objetivo de acercarnos a los clientes, se diseña una aplicación móvil que
permite conocer los productos y realizar pedidos de forma online, con la opción de pago por
medio de esta aplicación o al momento de retirar los productos, y así hacer del servicio uno
más rápido y eficiente.
Los trucks pretenden aportar al cuidado del medio ambiente a través del uso de paneles
solares que abastecerán de energía las máquinas que operan en el interior, además de utilizar
envases biodegradables y reutilizables para nuestros productos.

1.1 Modelo de negocios

El modelo de negocios se basa en ofrecer un servicio de cafetería al paso para aquellos
clientes que poseen un tiempo acotado para adquirir productos alimenticios de calidad,
mediante un servicio innovador que se distingue de la competencia en base a la infraestructura
tecnológica y a la imagen ecosustentable que se proyecta.
Este servicio se otorga mediante una flota de 28 trucks ubicados en zonas estratégicas
de la Región Metropolitana, los cuales serán atendidos por personal altamente capacitado para
entregar una experiencia de compra a los clientes. Adicionalmente, el proyecto contempla la
posesión de un centro de operaciones propio que asegura una estrategia de abastecimiento que
permite surtir cada punto de venta eficientemente.

3
 La clave del negocio radica en proveer de una experiencia de compra más que tan solo
una simple transacción de un servicio, buscando satisfacer a todos los stakeholders del
negocio.

1.2 Justificación del proyecto

Esta idea de negocio pretende satisfacer las necesidades de aquellos clientes que
requieran de un servicio de cafetería al paso, donde la rapidez y eficiencia estarán presentes en
el servicio entregado. Es de vital importancia entregar un servicio de calidad, donde el cliente
se sienta en un espacio amigable y cálido, permitiendo así, crear un servicio cercano a través
de productos tanto orgánicos como tradicionales, frescos y de alta calidad, teniendo en cuenta
los nuevos comportamientos de consumo de los chilenos. El objetivo para satisfacer las
necesidades de la sociedad santiaguina es ofrecer a los consumidores más opciones al paso
para poder probar cafés de alta calidad, con expertos baristas capacitados.
La industria del café ha presentado un comportamiento creciente a lo largo de los años.
Según una encuesta realizada en 2016 por el sitio web trabajando.com, el 71% de los chilenos
comienza el día consumiendo una taza de café, y un 14% de este consumo es en base al café
en grano(Emol, 2016).

4
2. Plan estratégico

2.0 Definición de la visión

“Ser el mejor servicio de cafetería móvil de la Región Metropolitana, valorado y reconocido
por los clientes, enfocándonos en satisfacer las necesidades de consumo al paso, mediante la
entrega de productos de cafetería orgánicos, estando a la vanguardia en el concepto de
cafetería móvil, para luego expandirnos dentro de las principales regiones de nuestro país”.

2.1 Definición de la misión

“Coffee Truck es una empresa que ofrece un servicio de cafetería móvil en la Región
Metropolitana orientado a aquellas personas que poseen un ritmo de vida ejecutivo. Somos
una empresa amigable con el medio ambiente y preocupados del bienestar y salud de nuestros
clientes a través de la oferta de productos orgánicos.”

2.2 Valores corporativos

 Sentido de pertenencia: El propósito es que los clientes sientan que el producto fue
elaborado especialmente para ellos.
 Atención al cliente: Para nuestra empresa es importante que los clientes disfruten de
una atención amigable, rápida, eficiente y cálida.
 Sustentabilidad: No solo es necesario preocuparse por el medio ambiente, sino que
también es necesario tomar en cuenta la satisfacción y bienestar de los empleados, la
calidad de los productos, el impacto ambiental, social, político y económico y el
compromiso con el desarrollo social y económico de Chile.
 Trabajo en equipo: Es la perfecta combinación entre las distintas áreas de la
organización, obteniendo lo mejor de cada empleado, y esta unión se verá reflejada en
la calidad de los productos y el servicio entregado.

5
2.3 Análisis estratégico externo (entorno remoto y cercano)

2.3.1 Análisis Entorno Remoto (modelo PEST)

2.3.1.1 Análisis Político-Legal

Chile posee una forma de gobierno basada en una democracia parlamentaria,
caracterizado por una independencia y clara delimitación de los tres poderes del estado: el
Poder Ejecutivo está liderado por el Presidente de la República, actualmente la Sra Michelle
Bachelet, siendo elegido cada cuatro años no renovables. El presidente es el Jefe del Estado y
a la vez del Gobierno, y se encarga de nombrar al Consejo de Ministros. En cuanto al Poder
Judicial, se encuentra liderado por la Corte Suprema, ente que dicta justicia en conjunto con la
Corte de Apelaciones de Justicia. Por último, el Poder Legislativo, el cual está encabezado por
el Congreso Nacional (parlamento) y es de carácter bicameral, es decir, está constituido por la
Cámara de Diputados y por la Cámara Alta (el Senado); los diputados son elegidos cada
cuatro años y los senadores cada ocho años, ambos regidos por un sistema de arrastre.
En cuanto a la deuda bruta del Gobierno Central, según el Informe de Estadísticas de la
Deuda Pública del Ministerio de Hacienda a junio de 2017, alcanzó los $40.790.967 millones,
equivalente a 23,8% del PIB. El aumento de los pasivos financieros, compensado por un
aumento de los activos financieros, implicó una posición deudora neta del Gobierno Central de
$2.097.107 millones, equivalente a un 1,2% del PIB.(Ministerio de Hacienda, 2017)
Actualmente el país se encuentra bajo el régimen de centro izquierda, donde la actual
presidenta es militante del partido socialista. Este año, el día 19 de noviembre, se realizarán las
elecciones presidenciales y elecciones de la cámara alta y baja. Un gobierno perteneciente a
un régimen de izquierda favorece a la inversión fiscal, y a que el fisco tenga más relevancia,
en tanto que un gobierno de derecha promueve una economía de mercado. Gracias a la
estabilidad política de Chile, el funcionamiento de los trucks no se vería afectado por un
cambio en el poder político ni cambios legislativos debido a la existencia de una base en
cuanto a la creación de nuevas empresas.

6
2.3.1.2 Análisis Económico
El funcionamiento del negocio dependerá directamente de la situación económica en la
se encuentre el país. Actualmente la economía chilena es estable, con un crecimiento sólido y
sostenido gracias a la apertura comercial; es el país con una de las economías de más rápido
crecimiento en Latinoamérica en las últimas dos décadas, pero el ritmo de crecimiento se ha
visto disminuido en el último tiempo. Según el sitio web “Expansión”, en la última década el
crecimiento alcanzó un promedio de un 3,45% anual; el segundo trimestre de 2017, el
crecimiento en la economía chilena tuvo una variación anual de un 1,3%, el cual ascendió en
relación al primer trimestre del mismo año (0,2%). (Datosmacro, 2017).Según la base de datos
del Banco Central de Chile, en relación al PIB por clase de actividad económica entre los años
2013 y 2016, la actividad económica de los alimentos presentó un crecimiento promedio de un
7,4% anual y el comercio presentó un crecimiento promedio anual de 6,83%. El PIB en la
Región Metropolitana en promedio anual fue de un 7%(Banco Central de Chile, 2017).
La misma fuente expuso que, en relación al tercer trimestre de 2017, la población de
Chile que posee 15 años o más, es decir, aquellos que están en edad de trabajar, corresponde a
14.883,2 miles de personas, población que se desglosa en los inactivos (5.997,3 miles de
personas) y la fuerza de trabajo, que corresponde a 8.885,9 miles de personas, la cual a la vez
se puede desglosar en ocupados, con 8.290,3 miles de personas y desocupados con 595,6 miles
de personas: los cesantes son 540 miles de personas y aquellos que buscan trabajo por primera
vez son 55,7 miles de personas. A nivel país, la tasa de participación en septiembre del
presente año es de un 59,7%, la tasa de ocupación es de un 55,7% y la tasa de desocupación es
de un 6,7%. En la Región Metropolitana la fuerza de trabajo, en el mismo periodo, es de
3.668,8 miles de personas, donde los ocupados son 3.422,9 miles de personas y 245,9 miles de
personas desocupadas; al igual que a nivel país, la tasa de desempleo en esta región es de un
6,7%(Banco Central de Chile, 2017).
En cuanto al ingreso nacional bruto per cápita según el Banco Mundial, el año 2016
fue de 13.530 USD/año, presentando una disminución del 5,5% en relación al año anterior.
Este valor se encuentra por encima del ingreso mundial, con 10.298,642 USD/año. (Banco
Mundial, 2017).Según el Instituto Nacional de Estadísticas de acuerdo a la Encuesta
Suplementaria de Ingresos 2016, el ingreso medio mensual estimado para la población que
trabaja alcanzó los $517.540. En la Región Metropolitana el ingreso medio mensual estimado

7
para la población ocupada fue de $590.754, ingreso mayor a lo estimado a nivel nacional,
ubicándose como la cuarta región con mayor ingreso medio(Instituto Nacional de Estadísticas
, 2016).
Según el Boletín Índice de Precios al Consumidor de octubre 2017 presentado por el
Instituto Nacional de Estadísticas, en el mes anteriormente mencionado se registró una
variación mensual del 0,6% y una variación en los últimos 12 meses de 1,9%. Dentro de las
doce divisiones que conforman la canasta del IPC, la división de Alimentos y Bebidas no
Alcohólicas registró una de las mayores alzas con una variación mensual del 0,9% y un 0,8%
de variación en los últimos 12 meses.(Clark, 2017)
Según Euromonitor el volumen de ventas de bebidas calientes en Chile durante el año
2016 en el retail y los locales de comidas fue de un 93,5% y 6,5% respectivamente. En el
mismo año se vendieron 8.650,7 toneladas de café (un 3,2% más que el año anterior), en tanto
el té vendió 15.529,1 toneladas (un 3,9% más que el año anterior) y otras bebidas calientes
vendieron 16.944,1 toneladas (un 2,4% más que el año anterior). Entre los años 2011 y 2016 el
volumen de ventas de bebidas calientes en el retail aumentóen un 16,3% y en locales de
comida creció en un 12,3%. (Euromonitor, 2017)
En el año 2016, según la base de datos del Banco Central de Chile(Banco Central de
Chile, 2017), la variación porcentual mensual del IPC inició con un 4,8% para cerrar la
inflación en el mismo año en un 2,7%, menor a lo estimado (2,9%) en el Informe de Política
Monetaria del mismo año. En el mismo informe, se estimó que la inflación seguiría en
descenso para el año 2017, lo cual se confirmó, iniciando el año con un 2,8% y ubicándose en
septiembre en 1,5%. En el último Ipom publicado en septiembre 2017, se estima que la
inflación cerrará en un 2,4% y se proyecta que ésta se ubicará en torno al 3% a partir de la
segunda mitad del 2018.
Según lo establecido por el Servicio de Impuestos Internos (SII), los principales
impuestos que se tributan en el país son los indirectos, directos y los territoriales. Dentro de
los primeros se destaca el Impuesto al Valor Agregado (IVA) el cual grava las prestaciones de
servicios y venta de bienes con una tasa del 19% sobre la base imponible. Dentro de los
impuestos directos se destacan el Impuesto a la Renta de Primera Categoría, el cual grava las
rentas provenientes del capital de las empresas, con una tasa del 25% en base al año 2017; el
Impuesto Único de Segunda Categoría grava las rentas del trabajo dependiente, donde la tasa

8
depende del monto de la renta líquida imponible y se paga mensualmente, a partir de una renta
que exceda las 13,5 UTM; el Impuesto Global Complementario se paga una vez al año por las
personas naturales y la tasa depende de la renta neta global, pagándose a partir de las 13,5
UTA.(Servicio de Impuestos Internos, 2017)

2.3.1.3 Análisis Socio-Cultural

Chile se caracteriza por ser el país más largo del mundo con un estrecho margen de
tierra que se extiende por el oeste y suroeste de Sudamérica, entre el Océano Pacífico y la
Cordillera de los Andes con una longitud de 4.329 kilómetros, una anchura promedio de 180
kilómetros y con una superficie de 756.096 kilómetros cuadrados, conformado por quince
regiones en el territorio continental. Otra de las principales características del país es su
tricontinentalidad, debido a que, además de Chile continental, existe soberanía en la Antártica
con una superficie de 1.250.000 kilómetros cuadrados y cuenta con un conjunto disperso de
archipiélagos e islas en el cual el territorio más occidental es la Isla de Pascua que se
encuentra ubicada en la Polinesia (Oceanía). Los más de 8.000 km de costa en el Océano
Pacífico facilita la exportación e importación de recursos, ayudando al crecimiento económico
del país por su posición estratégica(Universidad de Chile, 2017).
Según el Instituto Nacional de Estadísticas, la proyección de la población nacional para
el año 2017 es de 18.373.917 habitantes, conformado por 9.092.950 hombres y 9.280.967
mujeres. La cantidad de habitantes pertenecientes a las zonas urbanas corresponde a un
87,43% y el porcentaje restante corresponde a los habitantes de las zonas rurales. Asimismo,
el número de habitantes correspondiente al grupo etario de 15 a 64 años es de 12.688.592
equivalente a un 69,06% de la población total. Se estima que para el 2020 la población
nacional será de 18.896.684 habitantes. (Instituto Nacional de Estadísticas, 2017)
En relación a la información proporcionada por el INE, en el Precenso del año 2016 se
obtuvo que el total de viviendas registradas en Chile es de 6.421.382. La Región
Metropolitana es aquella que posee la mayor cantidad de viviendas con un 36,4% del total
nacional, conformado por 7.482.635 habitantes, seguido de la Región de Valparaíso con un
12,3% del total de viviendas en el país con 1.859.672 habitantes. (Instituto Nacional de
Estadísticas, 2016)

9
 En el informe “Safe Cities Index 2017: Security in a rapidly urbanising world”
publicado por The Economist Intelligence Unit, se analiza cuáles son las ciudades más seguras
del mundo. A nivel mundial, Santiago de Chile se ubica en el puesto 35 (de un total de 60
ciudades) y a nivel latinoamericano se encuentra en el segundo lugar. En relación a los
elementos utilizados en este análisis, en cuanto a la seguridad digital, Chile se encuentra en el
lugar 39, en la seguridad de la salud está en el lugar 35, en la seguridad de la infraestructura
ocupa el puesto 31 y en seguridad personal se ubica en el lugar 36.(The Economist
Intelligence Unit, 2017)
Según información obtenida de Euromonitor, el creciente interés de los consumidores
en el café fresco se explica por el éxito de las cafeterías especializadas que mejoran la
experiencia del consumo de café y alientan a los consumidores a replicar la experiencia en el
hogar. En el año 2016 el té representó el 39% del volumen total de ventas de bebidas calientes,
mientras que el café representó el 19%. Los consumidores están buscando té de calidad
superior y productos de té gourmet que ofrecen una amplia gama de sabores. (Euromonitor,
2017).
El Servicio Nacional del Consumidor (SERNAC) es el ente encargado de educar,
informar, proteger a los consumidores y fomentar la participación ciudadana a través de la Ley
19.496 de Protección a los Derechos del Consumidor. Existen asociaciones de consumidores
inscritas en el SERNAC y son organizaciones sin fines de lucro que tienen como propósito
representar a los usuarios y consumidores, defender sus derechos, educarlos y asesorarlos; a lo
largo de todo el territorio nacional existen alrededor de 38 asociaciones.
(Servicio Nacional del Consumidor, 2012).

2.3.1.4 Análisis Tecnológico

Según la Subsecretaría de Telecomunicaciones (SUBTEL) en su informe del primer
trimestre del año 2017, la penetración de internet aumentó a un 91%, lo que se traduce en 16,7
millones de conexiones en el país, con un incremento interanual del 25%. El 80% de estos
accesos corresponde al internet móvil, destacando la navegación vía smartphones que alcanza
un 92,1% (20,8% más que el año anterior). El acceso a la red 4G sigue aumentando
alcanzando un total de 7,4 millones de conexiones con una variación del 142% en los últimos

10
12 meses. De un total de 2.912.133 conexiones fijas a internet, un 88,48% corresponde a
hogares con acceso a internet.(Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones, 2017)
Según la Fundación País Digital, Chile está comenzando a transitar a una economía del
conocimiento gracias a las tecnologías de la información y comunicación, ya que son las
encargadas de la transmisión de la información y el conocimiento. En el estudio “Índice País
Digital 2017” señala que el ecosistema digital posee un tamaño del sector de la economía de la
información de un 3,5% del PIB de Chile, y se estima que para el 2020 este valor aumente a
un 5,6% del PIB. En el año 2016, en la industria de la economía digital el sector de las
tecnologías de la información mostró un incremento del 8,2%, el sector de las
telecomunicaciones creció un 5,5%, en tanto, el sector de medios y contenido se contrajo en
un 0,5%. Los impactos del desarrollo de una sociedad del conocimiento se reflejarán en el
desempleo, en la capacidad de innovación en empresas y personas, en la educación y en la
creación de mercados más eficientes.(Stäger, León, & Nuñez, 2017)
En Chile, según la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) en el
informe “Global Innovation Index 2017”, en el año 2016 el índice de innovación fue de 38,7
puntos de 100, ubicándose en el puesto 46 del ranking mundial (127 países analizados) y en el
primer lugar en el ranking latinoamericano. (Cornell University, 2017)
Network Information Center (NIC) plantea que Chile es la entidad encargada de
administrar el registro de nombres de dominio web “.CL” y es responsable de operar la
tecnología que permite que los nombres funcionen de manera eficiente y segura, para
identificarse en Internet. A finales del 2016 la cantidad de dominio web en nuestro país fue de
523.142 y en octubre del presente año ascendió a 547.229 nombres de dominio .CL. (Facultad
de Ciencias Físicas y Matemáticas Universidad de Chile, 2017)
El Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INAPI) es el organismo encargado de
administrar y atender los servicios de la propiedad industrial en Chile. Dentro de las
principales tareas está el registro de los derechos de Propiedad Industrial (Ley 19.039). Es el
encargado de promover la protección que brinda la propiedad industrial y difundir el acervo
tecnológico y la información de que dispone. Este organismo es necesario para el registro de la
marca comercial de un negocio. (Instituto Nacional de Propiedad Industrial, 2013)

11
2.3.2 Análisis de la Industria: Modelo 5 Fuerzas de Porter
Para obtener el resultado de cada una de las fuerzas, se utilizó la escala de medición del
artículo “Análisis de la estructura de la industria hotelera. Caso: hoteles de negocios en la
ciudad de Toluca” de los autores Carré, Castro, Mercado y Trujillo. En el artículo se expone
que la escala para medir las fuerzas competitivas de una industria es la siguiente: de 0.0 a 3.3
será un resultado desfavorable, de 3.4 a 6.6 el resultado será moderado y de 6.7 a 10 será
favorable(López, Castro, Mercado, & Trujillo, 2012).Para el cálculo de estos resultados se
debe dividir la cantidad de respuestas positivas en relación a la cantidad total de elementos
analizados, y luego multiplicarlo por diez para poder clasificarlos.

2.3.2.1 Riesgo de entrada de nuevos competidores

Tabla 2.1: Evaluación del riesgo de entrada de nuevos competidores

Elemento Sí (+) No (-) Notas
1. ¿Las grandes cafeterías tienen Productos de calidad con un
ventaja en costo o desempeño? servicio rápido y eficiente.
2. ¿Hay cafeterías reconocidas
establecidas en la industria?
3. ¿Es necesario mucho capital para Existe avance tecnológico que
entrar a la industria? requiere mucho capital.
4. ¿Es difícil acceder a personal
capacitado o insumos?
5. ¿Nuestros productos y servicios Luego de 5 años se pretende
tienen características únicas que aumentar la flota y productos
entreguen costos más bajos? ofrecidos.
6. ¿Hay licencias, seguros o patentes
difíciles de obtener?
7. ¿Hay posibilidad de contraataque
por las cafeterías establecidas?
8. ¿Es fácil para los competidores Se requiere de una alta
contar con una flota de carritos en inversión.

12
 una misma región?
Fuente: Elaboración propia

De lo anterior se desprenden cinco respuestas positivas de un total de ocho, donde el

5
resultado de esta fuerza se obtiene de 𝑥10 = 6.25, presentando un atractivo moderado a la
8

atractividad de la industria, por lo que el riesgo de entrada de nuevos competidores es medio.

2.3.2.2 Poder de negociación de los compradores

Tabla 2.2: Evaluación del poder de negociación de los compradores.

Elemento Sí (+) No (-) Notas
1. ¿La empresa tiene una alta demanda
potencial de compradores?
2. ¿El cliente hace frente a un costo Los productos son de alta
significativo si cambia de calidad a un precio adecuado.
proveedor?
3. ¿El consumidor necesita mucha Se enfatiza en el tipo de
información del tipo de producto productos ofrecido.
ofrecido?
4. ¿Nuestros clientes no son muy Los precios son accesibles.
sensibles al precio?
5. ¿Nuestro producto es único en un Se venden productos que pocas
cierto grado? cafeterías ofrecen.
Fuente: Elaboración propia

De lo anterior se desprenden cuatro respuestas positivas de un total de cinco, donde el

4
resultado de esta fuerza se obtiene de 𝑥10 = 8, presentando un alto atractivo, favorable a
5

la atractividad de la industria, por lo que el poder de negociación con los compradores es bajo.

2.3.2.3 Amenazas de productos sustitutos

13
 Tabla 2.3: Evaluación de las amenazas de productos sustitutos.
Elemento Sí (+) No (-) Notas
1. ¿Son los clientes fieles a nuestro Mediante la ventaja competitiva
servicio? se pretende atraer y fidelizar
clientes.
2. ¿El cliente gasta más al cambiar a Existen productos de menor
un producto sustituto? calidad a un menor precio.
3. ¿Tienen los clientes un producto
sustituto verdadero?
4. ¿Es probable que nuestro cliente no Consumo de productos de bajo
se cambie a un sustituto? precio al disminuir los ingresos
de los clientes.
Fuente: Elaboración propia

De lo anterior se desprende una respuesta positiva de un total de cuatro, donde el resultado

1
de esta fuerza se obtiene de 𝑥10 = 2.5, presentando un bajo atractivo, desfavorable a la
4

atractividad de la industria, por lo que la amenaza de productos sustitutos es alta.

2.3.2.4 Poder de negociación de los proveedores

Tabla 2.4: Evaluación del poder de negociación de los proveedores.

Elemento Sí (+) No (-) Notas
1. ¿Nuestros insumos son Se utilizan productos orgánicos.
diferenciados?
2. ¿Es barato y rápido cambiar entre
proveedores?
3. ¿Nuestros proveedores encuentran
difícil entrar a nuestro negocio?
(integración hacia adelante)

14
4. ¿Podemos cambiar los insumos?
5. ¿Existen muchos proveedores No todos los proveedores poseen
potenciales? productos orgánicos.
6. ¿Es nuestro negocio importante para
nuestros proveedores?
7. ¿Los costos de insumos tienen Los costos variables son el 51%
influencia significativa en los costos de los costos totales.
totales?
Fuente: Elaboración propia

De lo anterior se desprenden cuatro respuestas positivas de un total de siete, donde el

4
resultado de esta fuerza se obtiene de 𝑥10 = 5.7, presentando un atractivo moderado a la
7

atractividad de la industria, por lo que el poder de negociación de los proveedores es medio.

2.3.2.5 Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas

Tabla 2.5: Evaluación de la intensidad de rivalidad entre empresas establecidas.

Elemento Sí (+) No (-) Notas
1. ¿La industria está creciendo Se estima un crecimiento del
rápidamente? consumo del café de un 21% al
2021.
2. ¿Son los costos fijos una porción Los costos fijos son un 49% de
relativamente baja del costo total? los costos totales.
3. ¿Hay diferencias significativas del Existen diferencias en el origen
producto entre los competidores? de los productos.
4. ¿Los competidores están más Se enfocan más en desarrollar
concentrados que diversificados en su producto estrella.
algún producto?
5. ¿Es difícil salir de la industria si
existen instalaciones propias o

15
 contratos de largo plazo?
6. ¿Los competidores son del mismo Los competidores son
tamaño que nuestra empresa? empresas más grandes.
Fuente: Elaboración propia

De lo anterior se desprenden cuatro respuestas positivas de un total de siete, donde el

4
resultado de esta fuerza se obtiene de 𝑥10 = 6.7, presentando un alto atractivo, favorable a
6

la atractividad de la industria, por lo que la intensidad de rivalidad entre empresas establecidas

es baja.

2.3.2.6 Evaluación global de la industria

Tabla 2.6: Evaluaciónde la industria cafetera en Chile

Fuerzas de la industria Calificación Favorable Moderado Desfavorable
Riesgo de entrada de 6.25
nuevos competidores.
Poder de negociación de 8
los compradores.
Amenazas de productos 2.5
sustitutos.
Poder de negociación de 5.7
los proveedores.
Intensidad de rivalidad 6.7
entre empresas
establecidas.
Fuente: Elaboración propia
Según la figura 2.1se puede apreciar un resumen del atractivo del sector de la industria
de las cafeterías en la Región Metropolitana, permitiendo concluir que el sector presenta un
escenario moderado-favorable, es decir, un atractivo medio-alto para la realización de nuevos
negocios. Coffee Truck debe realizar esfuerzos en sus estrategias para lograr mermar el efecto
de la amenaza de productos sustitutos. El riesgo sistemático del análisis de las 5 fuerzas de

16
Porter es moderado, según lo apreciado en la evaluación global de la industria.
Adicionalmente, es interesante apreciar el bajo nivel de los compradores y la competencia, lo
que se traduce en buenas oportunidades para mantener estable el negocio.

Riesgo de entrada de nuevos

competidores
10
9
8
7
6
5
Intensidad de rivalidad entre 4 Poder de negociación de los
empresas establecidas 3 compradores
2
1
0

Poder de negociación de los Amenazas de productos

proveedores sustitutos

Figura2.1: Fuerzas que impulsan la competencia en la Industria

Fuente: Elaboración propia.

2.3.3 Diamante de Porter

2.3.3.1 Dotación de los factores

Coffee Truck posee personal capacitado en dos áreas: baristas y excelencia en el
servicio al cliente, y gracias a lo anterior, se entregará un servicio de calidad y eficiencia.
Dentro de los factores que afectan a la fuerza de trabajo dentro de nuestro país, en
donde se integran los trabajadores de la empresa podemos decir lo siguiente:
 En el año 2017, el salario mínimo ascendió a $270.000, es decir, un 8% más que el año
anterior. Según el sitio web Datos Macro, al realizar una comparación con los países
limítrofes, en Chile la mano de obra es menor que Argentina, pero mayor que en Perú
y Bolivia. (Datosmacro, 2017).

17
  Según el INE, en el FMA 2017, dentro de los ocupados a nivel nacional (8.207.858
personas), un 19,2% poseen estudios de educación universitaria y un 44,36% posee
estudios de educación secundaria. En la Región Metropolitana, de un total de
3.351.300 ocupados, aquellos que poseen estudios universitarios son un 21,62% y los
que poseen estudios secundarios son un 43,28%(Instituto Nacional de Estadísticas,
2017).

Por su parte los trucks han sido fabricados en una primera etapa de forma estandarizada
dando paso a una posterior adaptación en base a los requerimientos específicos de la empresa,
lo cual permite que logren competir eficientemente aprovechando los espacios interiores de
éstos. En cuanto al centro de operaciones, éste será edificado de manera tal que tenga todas las
adecuaciones para guardar los trucks, servir como centro de abastecimiento para las
mercaderías, casa matríz y oficina central.

2.3.3.2 Condiciones de la demanda

En Chile es difícil que una persona no beba siquiera una taza de café o té al día. Así lo
reflejan los estudios de The Economist, en donde se destaca una especie de polarización del
mundo con respecto a la preferencia de té o café, donde nuestro país refleja una tendencia al
consumo de té por sobre la del café, algo no pasajero teniendo en cuenta que en occidente
predomina claramente el consumo de café. Las razones son poco claras, pero aun así, el
consumo de café en nuestro país es de niveles importantes.(24 Horas TVN, 2014)
El consumo de café ha evolucionado, pasando del consumo masivo de café soluble o
instantáneo a un consumo más selectivo. El consumo de café de especialidad se origina
gracias a la llegada de cadenas internacionales de cafetería, como por ejemplo la entrada de
Starbucks y sus más de 60 locales a lo largo del país, y a la transformación misma del
consumidor(Vera, 2017) llegando a consumir alrededor de 930 gramos de café en 2014.
El crecimiento del consumo del café es seguro, dada la entrada de nuevos formatos y
nuevos exponentes de café, con nuevos orígenes y de mejor calidad. En relación a lo anterior,
con el fin de satisfacer a las nuevas exigencias de la clientela, aparecen nuevos conceptos de
cafeterías, cafeterías itinerantes y empresas dedicadas a eventos relacionados al café.

18
 Adicionalmente, está comprobado la tendencia de los chilenos de consumir café por las
mañanas, destacando al 71% de chilenos que comienza su día junto con una taza de café, algo
más parecido a un ritual. Además, el 35% dice incluso tomar más de una taza al día.(Emol,
2016)
Dentro de las preferencias de consumo de café, paulatinamente el café en grano va
ganando terreno al café instantáneo, el cual es más fácil de preparar, pero carece de
propiedades que otorga el café en grano natural. Incluso la tendencia orgánica y gourmet
aparecen como opciones valoradas por los consumidores, dado por la facilidad al acceso de
productos más exclusivos junto con el incremento en la renta de los chilenos, por lo tanto,
existen mayores expectativas y oportunidades de acceder a productos de una calidad mayor.

2.3.3.3 Industrias relacionadas y de apoyo

Actualmente en Chile existen dos grandes empresas pertenecientes al sector de las
cafeterías que poseen un buen posicionamiento en la mente del consumidor y en la industria
nacional e internacional: Starbucks y Juan Valdéz. La primera de ellas posee 62 puntos de
venta a lo largo del territorio nacional, donde 50 de éstas se concentran en la Región
Metropolitana. Por otro lado, Juan Valdez está presente con 27 sucursales en Chile, 23 de las
cuales están ubicadas en la capital. Esto ha permitido que se genere una cultura del café en el
país, evidenciado en el incremento del consumo y en la apertura de nuevas tendencias de
consumo.
En base a las estadísticas que el Servicio de Impuestos Internos presenta, para el año
2015, la actividad económica de la elaboración de té, café e infusiones posee un total de 334
empresas en todo el país, presentando ventas por 5.332.631,4 UF; en tanto la Región
Metropolitana, cuenta con 146 empresa dedicadas a esta actividad, donde las ventas fueron por
1.415.138 UF, es decir, un 43,71% de las cafeterías y teterías se encuentran ubicadas en esta
región, con un aumento en las ventas de un 8,57% en relación al año anterior. (Servicio de
Impuestos Internos, 2016). Con respecto a los proveedores nacionales de café, a pesar de un
escenario en donde el cambio climático impone dificultades en el futuro para la producción de
café, existen iniciativas de hacer de Chile un país productor de café a una escala menor en
comparación a Brasil y Colombia, pero que perfectamente podría proveer de café a tostadurías
nacionales y, por qué no, desarrollar café de exportación. Iniciativas como la que se presenta

19
en Isla de Pascua, donde se busca producir café de selección, dado que competir con los
grandes productores es imposible, pero el mercado de café seleccionado aparece como una
gran oportunidad de negocio. Dentro del proyecto se destaca la importadora nacional Bee
Coffee Shop como uno de los impulsores de la iniciativa.(Troncoso, 2017)

2.3.3.4 Estrategia, estructura y rivalidad sólidas

Según el Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, al año 2016 se habían
constituido 213.180 empresas y sociedades, donde el 97,7% de las empresas son de propiedad
nacional, el 1,4% son de propiedad extranjera, un 0,5% pertenecen al estado y el porcentaje
restante corresponde a empresas de propiedad mixta. Por otro lado, un 49,1% de las empresas
se constituye como personas naturales, seguido por un 33,4% correspondiente a sociedades de
responsabilidad limitada. Las sociedades anónimas cerradas sólo tienen importancia en las
grandes empresas. Si se considera el nacimiento de las empresas según el año el inicio de
actividades en el SII, la mitad de las empresas tiene 14 años o menos y un 90% de las
empresas tiene 27 años o menos. En cuanto al tamaño de las empresas chilenas, un 2,8% son
microempresas, un 8,1% son pymes, un 43,2% son grandes empresas y un 6,8% pertenece a
un grupo empresarial.
La participación de las mujeres en empresas constituidas como personas naturales
alcanzó un 39,2% y en las EIRL alcanzó un 22,9%, y en relación a los hombres la
participación fue de un 60,7% y 77,1%, respectivamente. En relación a las empresas del país
que son familiares, un 48,7% son microempresas y un 48,6% son pymes, mientras que en las
grandes empresas el 39,8% son familiares.
En cuanto a las exportaciones un 2,8% de las empresas participa directamente de los
mercados exportadores y un 1,5% realizó envíos a través de un intermediario. En relación a la
exportación directa, un 23,2% es realizado por las grandes empresas y un 2,9% por las pymes.
El personal directivo y miembros del poder ejecutivo ganan en promedio 7,3 veces lo que
ganan los trabajadores no calificados (Krell, y otros, 2017).
Según la tercera encuesta longitudinal de empresas en relación al “análisis de género
en las empresas” publicada en el 2015, la edad promedio de los hombres dueños de empresas
es de 56 años, en cambio, la edad de las mujeres es de 52 años. En cuanto a los trabajadores
con cargo de gerente general, el 55% de los hombres a finalizado su educación superior y las

20
mujeres un 46%. Un 78% de las empresas cuentan con un hombre en la gerencia general y las
mujeres un 22% del total. Las mujeres en altos puestos de decisión tienen en promedio 47
años, mientras que los hombres tienen 51 años en promedio. Un 23,7% de las mujeres se
concentran en personal administrativo y de oficina y un 22,5% es personal dedicado a tareas
rutinarias; en cambio, un 36,2% de los hombres trabajaron en tareas rutinarias y un 26,7%
fueron personal especializado. Finalmente, un 70% de los hombres registró contrato indefinido
y en las mujeres fue un 75,2%; en cuanto a contratos precarios, es decir, honorarios y acuerdos
de palabra, un 5,2% de las mujeres posee de este tipo mientras que los hombres sólo un 2,6%
(Arellano & Peralta, 2015).

2.3.4 Factores que afectan a la Demanda

El horario de trabajo es uno de los factores que afecta a la demanda debido a que es
importante que el negocio esté operativo en el horario en el que el consumo de productos de
cafeterías es mayor. Estar presente en horarios en que el consumo de café, té y/o alimentos es
mayor, genera un mayor nivel de ingresos y permite satisfacer las necesidades de los clientes.
Otro factor relevante en la demanda son los días en los que se ofrece el servicio debido
a que el negocio opera sólo en días hábiles, es decir, de Lunes a Viernes puesto que el enfoque
son los clientes ejecutivos. Este factor afecta negativamente a la empresa cuando existan días
festivos ya que se perderán días de ventas, por lo que los ingresos mensuales se verán
afectados en relación a otros meses.
En cuanto al lugar de trabajo, es importante que los trucks estén ubicados en puntos
estratégicos de la Región Metropolitana, donde el flujo de gente ejecutiva es mayor para así
obtener la atención de un mayor número de potenciales clientes y como consecuencia de
aquellos, las ventas se vean favorecidas.
Es importante tener en consideración cuáles son los gustos y preferencias de nuestro
público objetivo con el fin de ofrecer productos que satisfacen las necesidades de los clientes
para que de esta forma se logre aumentar la cantidad de productos vendidos.
Un determinante importante para la demanda es el precio de venta de los productos,
debido a que permite generar un mayor volumen de ventas cuando estamos frente a un
competidor con un nivel de precios mayor.

21
 En cuanto a la competencia, la Región Metropolitana presenta una importante cantidad
de cafeterías y teterías con buen posicionamiento y buenas estrategias para captar clientes, sin
embargo, el servicio y la oferta de productos de Coffee Truck presentan un elemento
diferenciador debido a que existe un bajo porcentaje de cafeterías que ofrece un servicio al
paso rápido y eficiente, con productos orgánicos y gourmet. Todo lo anterior afectará a la
demanda si las cafeterías de renombre decidieran operar bajo el concepto de servicio al paso.
Para la puesta en marcha de este negocio, existen ciertas restricciones legales en cuanto
a los trámites que se deben realizar para el correcto funcionamiento de este servicio debido a
que no existe ley que regularice este concepto de cafetería al paso.

2.4 Identificación de oportunidades y amenazas

2.4.1 Oportunidades
En cuanto a las oportunidades detectadas para el presente proyecto, se estima un
crecimiento en el consumo del café en Chile de un 15% en los próximos cinco años, lo cual se
traduce en un mayor interés por parte de los individuos en consumir productos de
cafetería.(Kazazian, 2016)
Adicionalmente, existe poca competencia en el concepto de Coffee Trucks, es decir, de
cafetería al paso, debido a que aún no se encuentra bien desarrollado este tipo de mercado en
el país. No obstante, por parte de los consumidores ha existido un aumento en los gustos y
preferencias por consumir distintos productos al paso en modalidad de Food Trucks(Radio
Cooperativa, 2017).
Otra de las oportunidades detectadas es que Chile continúa liderando el consumo de té
en América Latina, con el aumento del consumo de 428 tazas anuales per cápita, un 13,83%
más que en el año 2011, y se proyecta que para el 2021 este número aumente a 487
tazas(Caniupán, 2017).
Como otra oportunidad detectada, es que hay una creciente conciencia por el cuidado
del medio ambiente por parte de los individuos, tanto a nivel nacional como mundial. La
mayoría de los consumidores aprecian que los productos y el servicio sean amigables con el
cuidado del planeta. Según la tercera encuesta nacional del medio ambiente, realizada por el
Ministerio del Medio Ambiente(Ministerio del Medio Ambiente, 2017), señala que las

22
principales acciones individuales para cuidar el planeta son no botar basura (36,7%), cuidar la
naturaleza (18,9%), reciclar (18,2%), entre otras. Además, muestra que un 85,9% de los
individuos dejaría de comprar un producto si se demuestra que daña el medio ambiente.
Actualmente existe una creciente necesidad de llevar una alimentación saludable,
natural, orgánica y de calidad, con maneras más rápidas de consumirlos. Según un estudio
realizado por Nestlé, indica que el 58% de los Millennials estaría dispuesto a pagar más por
este tipo de productos, donde la venta al paso ha aumentado un 54% en el último año(Pérez,
2016).
Otra oportunidad es que puede apreciar un aumento en la sofisticación de los clientes
por el consumo del café, buscando consumir preferentemente café gourmet por sobre el café
tradicional(Pradel, 2016).

2.4.2 Amenazas
Una de las amenazas más importante es que no se cuenta con una normativa que
regularice el funcionamiento de los Food Trucks, debido a que existen dificultades
burocráticas para acceder a los permisos requeridos para el funcionamiento en las diferentes
comunas de la Región Metropolitana y poder desarrollar el negocio de la manera que
corresponde(Empresarios en Red, 2014).
El comportamiento de la inflación impacta en los precios de todos los bienes y
servicios ofrecidos, lo que a su vez repercute en la distribución de los ingresos de los
individuos. Un aumento en la tasa de inflación amenazará al negocio debido a que se
producirá un incremento en el precio de los insumos, lo que podría generar un aumento en los
precios de los productos. Sumado a lo anterior, el costo de vida de los consumidores se verá
incrementado y como consecuencia, los individuos destinarán parte de sus ingresos a
productos y servicios de primera necesidad, dejando de lado, por ejemplo, el consumo de
productos ofrecidos por las cafeterías.
Al no contar con un local establecido, no se podrá proteger a los clientes de las malas
condiciones climáticas. Adicionalmente, el cambio climático está poniendo en riesgo la
producción de café ya que éste es muy sensible a variaciones pequeñas de temperatura,
llegando a mermar al largo plazo su consumo, amenazando un potencial aumento de costos de
producción hacia el futuro(Agence France-Presse, 2017).

23
2.5 Análisis estratégico interno (recursos)

2.5.1 Cadena de Valor

Para la elaboración de la cadena de valor, se detallan las actividades de soporte;
infraestructura, gestión de recursos humanos, desarrollo de tecnología y abastecimiento, y las
actividades primarias; logística de entrada, operaciones, servicio, marketing y ventas.

2.5.1.1 Actividades de Soporte

 Infraestructura
Se cuenta con una central de operaciones propia diseñada de tal forma que las áreas y
los procesos de la organización funcionen en conjunto. Adicionalmente se posee una flota de
trucks de propiedad de la empresa. La mantención de los trucks estará a cargo del supervisor y
de los bodegueros.

 Gestión de Recursos Humanos

Dentro de la organización, en cuanto al proceso de reclutamiento y selección, se cuenta
con personal con características relevantes como: cercanía con los clientes, actitud de servicio,
amabilidad, proactividad y sólidos valores en cuanto a calidad humana.
En relación a la contratación, todo el personal se rige bajo la normativa vigente del
Código del Trabajo. Adicionalmente, todos los empleados reciben mensualmente bonos por
movilización y alimentación, además de gratificaciones. Además, recibirán aguinaldos para
apoyar a los trabajadores en la celebración de las Fiestas Patrias y Navidad. Finalmente para
fomentar la unión dentro de la organización, se realizará un paseo anual en el cual participará
la gerencia y los empleados de los trucks.
El rol que cumplen los colaboradores es clave para el funcionamiento del servicio, por
lo que se hace necesario generar un sentido de pertenencia desarrollado por lo empleados,
mediante capacitaciones, para que de esta forma tengan la oportunidad de optimizar los
procesos y aumentar el valor de la empresa.

24
  Desarrollo de Tecnología
Con el objetivo de ofrecer una alternativa innovadora al público objetivo, Coffee Truck
contará con una aplicación móvil que permite acercar el servicio a aquellos clientes que
poseen un ritmo de vida ejecutivo con tiempo acotado, facilitando el acceso a los productos
mediante la realización de pedidos y pagos en línea.
Se cuenta con un software especializado que permite la administración eficiente de las
ventas e inventarios, además de registrar el nivel de ventas de cada uno de los trucks para
llevar un registro de operación.

 Abastecimiento
Con el fin de mantener productos de calidad, saludables, gourmet, frescos y en las
mejores condiciones para los clientes, los trucks se abastecen diariamente desde el centro de
operaciones. Para mantener un stock de inventarios adecuado en cada uno de los trucks, éstos
se abastecerán de productos todos los días durante la mañana, antes de salir del centro de
operaciones para dirigirse a los respectivos puntos de venta. En caso de aquellos trucks que
requieran un mayor stock de productos por quiebre de inventario, éstos serán suplidos durante
la jornada laboral por el supervisor, en pos de mantener los productos necesarios para la venta.

2.5.1.2 Actividades primarias

 Logística de Entrada
Existe una relación directa tal con los proveedores de Coffee Truck, lo que permite un
abastecimiento continuo de la empresa, apoyado con un sistema riguroso de inventario que
inhibe los efectos de quiebre de inventario en caso de variaciones importantes en la demanda.
 Operaciones
Los productos serán abastecidos a los carros de venta en el centro de operaciones.
Además, para seguir la estrategia de localización, todos los trucks estarán ubicados en puntos
estratégicos, al igual que el centro de operaciones, ubicado en zona industrial de la Región
Metropolitana (Ciudad Empresarial), en conexión con las principales arterias y carreteras del
país.

25
 La administración del centro de operaciones será directamente por parte del supervisor
y gerencia.
Sumado a lo anterior, los estándares de calidad del proyecto, mediante ISO 9001:2015,
buscan desarrollar una continua mejora de la experiencia del cliente a través de la
retroalimentación directa por parte de la aplicación móvil.

 Marketing y ventas
La exhaustiva búsqueda de puntos de relación entre los productos y el servicio
inigualable con el que opera Coffee Truck, junto con los requerimientos de un mercado
altamente cambiante y demandante de nuevos conceptos de cafetería que permitan una
atención más rápida y eficiente hacen que el área de Marketing entregue valor a la operación
de la empresa. Adicionalmente, la estrategia de comunicaciones entrega un gran valor al estar
enfocada en acompañar el día a día del público objetivo, dado que la empresa está presente en
radio, vía pública y redes sociales principalmente, informando y promocionando los atractivos
de Coffee Truck.

 Servicio
Existe una plataforma de sugerencias y reclamos que otorga al cliente una posición
estratégica en la aplicación de mejoras de procesos del negocio, procurando entregar un
excelente servicio de post venta basado netamente en la retroalimentación entregada por parte
de los clientes.

2.5.2 Identificación de las Fortalezas

Una de las fortalezas más significativas de este proyecto es la entrega de productos y
servicios de alta calidad, con una amplia variedad de productos tanto tradicionales como
orgánicos con un precio acorde a la calidad y al alcance de nuestro público objetivo, además
de un servicio rápido y eficiente, ofreciendo una gran excelencia de compra.
El sentido de pertenencia es uno de los valores más importantes del negocio, el cual
entrega una fortaleza como empresa, esto se debe a que es el sentimiento de vinculación mutua
entre el empleado y el cliente, haciendo sentir que la elaboración de los productos es realizada

26
especialmente para cada uno de los clientes, gracias a que los empleados cuentan con una
capacitación en una excelencia en atención al mismo.
Otra fortaleza es que los trucks se encontrarán ubicados en puntos estratégicos de la
ciudad, estando presentes en diversos puntos de la capital donde el flujo de ejecutivos es
mayor. Como empresa Coffee Truck tiene la capacidad de cubrir nuevos puntos estratégicos,
esto gracias al fácil desplazamiento de los trucks.
Para el negocio es importante el cuidado del medio ambiente, por lo que existe
conciencia ambiental propia, donde se optará por el reciclaje y la utilización de envases
biodegradables. Adicionalmente, los trucks son vehículos eléctricos que disminuyen la
contaminación ambiental, acústica y congestión vehicular. Como complemento a lo anterior,
se contarán con paneles solares que abastecerán de energía sustentable a las máquinas que
operan en el interior de los trucks.
Una de las mayores fortalezas es que el proyecto cuenta con una aplicación móvil para
Smartphones que permite realizar compras y efectuar el pago de las mismas, para
posteriormente retirar el pedido en el truck más cercano. Para la compañia es importante
ofrecer un servicio eficaz, y es por ello que es importante estar a la vanguardia en el ámbito de
la innovación tecnológica.
Otra fortaleza de la organización tiene relación con la posibilidad de comprar un
envase reutilizable, lo cual tiene como objetivo incentivar a los consumidores a aportar al
cuidado del medio ambiente mediante la reutilización del envase, y como forma de premiar
esta causa, es que los clientes se beneficiarán con un descuento en el valor del café al
momento de efectuar una compra con este envase.
Los productos se caracterizan por contar con un precio competitivo en relación al
mercado, aún cuando los insumos utilizados poseen un costo elevado relacionado a las
características diferenciadoras que presentan.

2.5.3 Identificación de las Debilidades

Una de las debilidades detectadas es que solo se trabajará de lunes a viernes en horario
de oficina, es decir, de 8:00 a 19:00, y no se trabajan los fines de semana, por lo que las
ganancias se ven disminuidas en relación a que si se trabajará los siete días de la semana.

27
 Otra debilidad del servicio radica en que no se cuentan con servicios higiénicos
disponibles para el uso de los clientes ni tampoco contar con mobiliario para el consumo de
los productos en el lugar de venta.
Para llevar a cabo el negocio es necesario contar con una elevada inversión inicial
debido a que existe una flota de trucks importante, los cuales deben ser equipados con
maquinaria de alta tecnología, con paneles solares y adquirir los insumos necesarios para el
funcionamiento de ellos.
Otra de las debilidades detectadas es que existen altos costos en cuanto a los insumos
utilizados para la comercialización de los productos. Al ser biodegradables, los costos son más
altos en relación a los insumos que no son amigables con el medio ambiente, sin dejar de lado
la calidad de éstos.

2.6 Identificación de las ventajas competitivas

2.6.1 Ventaja Competitiva

A través del Modelo de la Matriz de Ventaja Competitiva propuesta por el Profesor
Ernesto Fernández(Fernández), se determinarán las ventajas competitivas de la organización.
En la siguiente tabla se presentan las fortalezas (F) y debilidades (D) de la empresa, las cuales
serán clasificadas en aquellas que “son percibidos por el cliente” (FP, DP) y las que “no son
percibidos por el cliente” (FNP, DNP).

28
 Tabla 2.7: Clasificación de las capacidades de la empresa.
Capacidades de la empresa Fortaleza o No
Percibida
debilidad percibida
A. Servicios y productos variados y de alta calidad F FP
B. Sentido de pertenencia F FP
C. Localización en puntos estratégicos F FNP
D. Se opera de lunes a viernes D DP
E. Reciclaje y uso de envases biodegradables F FP
F. Altos costos en los insumos D DNP
G. Aplicación móvil F FP
H. Envases reutilizables F FP
I. No hay baños ni mesas para el consumir D DP
J. Precios accesibles F FP
K. Inversión inicial alta D DNP
Fuente: Elaboración propia.

La tabla 2.8 presenta la ponderación relativa tanto de las fortalezas como de las
debilidades percibidas por el cliente. En primer lugar, las fortalezas y las debilidades se
ponderan por el nivel de importancia que tienen para los consumidores; muy alta, alta, baja y
muy baja. En segundo lugar, se pondera desde la perspectiva del competidor, para identificar
el nivel de diferencia de los atributos en relación a los competidores; muy alto, alto, bajo y
muy bajo.

Tabla 2.8: Ponderación relativa de Fortalezas y Debilidades Percibidas.

Fortaleza o Importancia Diferenciación
debilidad para el con el
Capacidades de la empresa
percibidas consumidor competidor
A. Servicios y productos variados y
F Muy alta Alta
de alta calidad
B. Sentido de pertenencia F Alta Baja

29
 D. Se opera de lunes a viernes D Baja Alto
E. Reciclaje y uso de envases
F Muy alta Bajo
biodegradables
G. Aplicación móvil F Muy alta Muy alto
H. Envases reutilizables F Alta Alto
I. No hay baños ni mesas para
D Muy alta Muy alto
consumir
J. Precios accesibles F Alta Muy alta
Fuente: Elaboración propia.

En las figuras a continuación (2.2 y 2.3 respectivamente)se muestran las matrices

correspondientes a las fortalezas y debilidades percibidas por los clientes en base a la
clasificación de las tablas anteriores. El eje de las abscisas corresponde a la perspectiva del
competidor y el eje de las ordenadas corresponde a la perspectiva del cliente.

Figura 2.2: Matriz de fortalezas.

Fuente: Elaboración propia.

30
 Figura 2.3: Matriz de debilidades.
Fuente: Elaboración propia.

Figura 2.4: Matriz de la Ventaja Competitiva

Fuente:Elaboración propia.

Para finalizar la construcción del modelo de la matriz de ventaja competitiva(Figura

2.4), se deben combinar los atributos de las matrices anteriores en un único plano. Las bases
de las ventajas competitivas se ubican en el cuadrante superior derecho, en el cual se ubican
las fortalezas percibidas por los clientes con una alta o muy alta importancia relativa para ellos

31
y que al mismo tiempo permiten que la empresa se diferencie significativamente de sus
competidores. Para Coffee Truck las bases de ventaja competitiva corresponde a servicios y
productos variados y de alta calidad, la aplicación móvil, los envases reutilizables y contar con
precios accesibles. Estos cuatro atributos son relevantes para los consumidores, por lo que la
organización debe poner sus esfuerzos en ellos para destacarse en aquello que será valorado
por el mercado. En cuanto al sentido de pertenencia, el reciclaje y uso de envases
biodegradables y que Coffee Truck opere de lunes a viernes (cuadrante superior izquierdo) son
atributos percibidos e importantes para los clientes, pero que la empresa no se distingue
significativamente de sus competidores. Sin embargo, que no existan baños ni mesas para
consumir en los Coffee Trucks es considerado como una desventaja competitiva debido a que
este atributo posee una muy alta importancia para el consumidor y diferencia negativamente a
la empresa en relación a sus competidores.

2.6.2 Cadena de Valor Proyectada

La empresa Coffee Truck contará con una cadena de valor proyectada que posee una
actividad de soporte como el desarrollo de tecnología, y actividades primarias de operaciones,
servicio,marketing y ventas.

2.6.2.1 Actividad de Soporte

 Desarrollo de Tecnología
Se mejorará la interfaz de la aplicación móvil en función de los requerimientos de los
clientes y la retroalimentación recibida por parte ellos. Se pretende reducir el margen de error
en pos de mantener una mejora continua.

2.6.2.2 Actividades Primarias

 Operaciones
Coffee Truck estará en constante búsqueda de nuevos proveedores que otorguen
productos reutilizables de mayor calidad a un precio más competitivo, para entregarle al
cliente los mejores productos de la industria.

32
  Marketing y ventas
Se mantendrán los precios competitivos dentro de la industria de las cafeterías para
mantener y mejorar exponencialmente nuestra participación de mercado.

 Servicio
Con el fin de otorgar un mejor servicio, se corregirán las posibles falencias encontradas
durante el primer año de operación, para así ser apreciadas por todos nuestros stakeholders.

2.7 Objetivos estratégicos, competitivos y de crecimiento

2.7.1 Objetivos Estratégicos

 Brindar un servicio eficiente a través de la innovación y el mejoramiento de los

productos mediante un análisis del compilado de los datos de la plataforma de
“Reclamos y sugerencias” al finalizar el primer año de funcionamiento.
 Expandir el servicio a las regiones con más concentración de habitantes una vez
finalizado el quinto año de operación.
 Entregar un servicio integral con un mejoramiento en los procesos de gestión interna a
través de una evaluación del personal al finalizar cada año de operación.

2.7.2 Objetivos de Crecimiento

 Aumentar la participación en el mercado del café en un 3% y del té en un 3,5%

anualmente.
 Incrementar el nivel de ventas en un 4,5% al finalizar el primer año de operación.
 Incorporar un Coffee Truck al año a partir del sexto año de funcionamiento.

2.7.3 Objetivos Competitivos

 Establecer una fuerte alianza con el proveedor “Service Food” en un plazo de un año.

33
  Cultivar clientes leales mediante la creación del “Club de clientes premium” una vez
finalizado el quinto año de operación.
 Incorporar mejoras tecnológicas en la aplicación móvil de modo de incrementar
nuestra ventaja competitiva en un plazo de un año, medible por el crecimiento de las
descargas de la aplicación.
 Lograr un mayor nivel de infraestructura de los Trucks en relación a los avances de la
tecnología al finalizar el quinto año de operación.

2.8 Estrategia de crecimiento, competitiva y estrategias fuente de ventaja competitiva

2.8.1 Estrategia de Crecimiento

Para la determinación de la estrategia de crecimiento se debe considerar aquella que
actúa como estrategia de entrada que permita un buen posicionamiento dentro de la industria.
En el presente plan de negocio la empresa se encuentra frente a productos actuales en
mercados actuales, lo que se traduce en establecer una estrategia de penetración de mercados,
la cual es una estrategia de crecimiento intensiva que permite mejorar la posición competitiva
y así obtener una mayor participación de mercado con un bajo margen de error, debido a que
se opera con productos conocidos en un mercado familiar. El mercado de las cafeterías da
espacio a diferentes conceptos del negocio, infiriendo que no existe una saturación con el
concepto de productos al paso, por lo que esta estrategia de crecimiento sería clave para el
éxito(David, 2013).
Considerando la ventaja de que no existe un líder en el concepto de cafetería al paso,
para llevar a cabo la penetración de mercado es necesario poseer una intensa campaña de
marketing que permita aumentar la participación de los productos en el mercado de las
cafeterías, y para lograrlo, es vital atraer a potenciales clientes, ejecutar acciones para
aumentar el consumo de ellos y captar clientes de la competencia, todo lo anterior a través del
merchandising, publicidad en radios, promoción en la vía pública, en redes sociales (Facebook
e Instagram) y a través de la página web.

34
2.8.2 Estrategia Competitiva
Para alcanzar una mayor rentabilidad y una ventaja competitiva sostenida a lo largo del
tiempo en la industria de las cafeterías, es adecuado considerar una estrategia de segmentación
de mercado, o también llamada de enfoque, debido a que el propósito es dirigirse solo a un
segmento de la industria donde la ventaja estratégica radica en la exclusividad percibida por el
cliente(David, 2013).
Esta estrategia competitiva conlleva a la elaboración de productos que satisfagan las
necesidades de aquellos que poseen un ritmo de vida ejecutivo. Este segmento del mercado es
de tamaño mediano, con un buen potencial de crecimiento dado que los consumidores cada
vez necesitan más productos de calidad al paso.

2.8.3 Estrategias Fuente de Ventaja Competitiva

 Procesos de control de calidad
Cumplir con los estándares de la normativa ISO 9001:2015

 Características y desempeño del servicio

Ofrecer productos de calidad, manteniendo siempre un nivel aceptable de mercaderías
en cada truck. Además, se pretende mantener actualizada constantemente la aplicación
móvil, contando con un plan de contingencia y mitigación en caso de fallos en el
servidor nacional.

 Tecnología e innovación
Utilización de la aplicación móvil para realizar compras, retroalimentación,
sugerencias y reclamos. También utilización de ERP ad hoc para la operación efectiva
en las instalaciones

 Ventas y marketing
La relación que se establece con el cliente es única, teniendo en cuenta que Coffee
Truck comercializa productos de calidad que van en directa satisfacción de su público
objetivo, junto con precios competitivos dentro de la industria de las cafeterías. El apoyo de

35
toda la atmósfera sustentable e innovadora otorga un sello de calidad y diferenciación al
servicio que provee la empresa.
Adicionalmente, las actividades de marketing, las estrategias de comunicación y las
promociones de ventas están enfocadas en fidelizar al cliente, acercándolo más a la empresa y
a sus beneficios. Más allá de incrementar el nivel de ventas, las actividades de comunicación y
de relación con el medio tienen como fin masificar el nombre de la empresa y comunicar los
valores que dan vida a Coffee Truck. Una vez entregado el mensaje, y siendo este valorado
por el público, las ventas debieran incrementarse, apoyado por promociones mediante la
aplicación, elemento concreto de innovación en el servicio.
Con respecto a la vinculación con el medio, las relaciones públicas a desarrollar van en
el sentido de relacionar a la empresa con el gremio de Food Trucks y con organizaciones
preocupadas del cuidado medioambiental. Esto último con el fin de potenciar el sello verde
que refleja la empresa.

 Habilidades y experiencia del personal

Coffee Truck se preocupa de entregar el mejor servicio, es por ello que los trabajadores
se les capacitará de barista y en excelencia al servicio del cliente. Se estará atento a
capacitaciones, cursos o seminarios solicitados o necesarios para eliminar una nueva
necesidad. Se creará un plan de inducción para todos los nuevos trabajadores, para de esta
forma darle mayor claridad de sus funciones, obligaciones y deberes de cada trabajador sin
dejar fuera la misión, visión, valores y objetivos de la empresa.

36
3. Plan de Marketing

3.0 Objetivos Plan de Marketing

 Aumentar las ventas anuales de la empresa en un 4,5% en promedio, principalmente

las ventas de bebidas calientes.
 Posicionar la marca dentro de la Región Metropolitana como opción de sustentabilidad
e innovación en un plazo de cinco años.
 Masificar el concepto de café orgánico y de productos saludables mediante la oferta de
estos productos durante los cinco años de operación.
 Fidelizar al cliente en base a la comunicación establecida y medios al finalizar el
quinto año de operación.
 Penetrar el mercado en la Región Metropolitana junto con la incorporación de un truck
adicional por año a partir del sexto año.
 Desarrollar una estrategia de desarrollo de mercado a partir del sexto año de
operaciones.
 Generar una línea propia de café orgánico a partir del octavo año de operaciones.
 Ampliar la gama de productos a partir del sexto año.

3.1 Descripción del producto

CoffeeTruck es un servicio de cafetería móvil que permite la obtención de café y
productos de calidad a un precio justo y de forma rápida.
Repartidos por la Región Metropolitana, los trucks proveen de una amplia variedad de
productos, destacando el café orgánico y el café tostado (ambos en base a grano), té de
selección y diversos productos de pastelería.
El diseño vanguardista de los trucks y toda la infraestructura eco hacen de la empresa
un embajador de la innovación y de la sustentabilidad. Además, el moderno servicio de
pedidos en línea que permite el pago online, dejando solamente la etapa de retiro del producto
solicitado de forma presencial en el truck, propone una oportunidad de ahorrar tiempo en el
proceso de compra.

37
3.2 Marketing estratégico

3.2.1 Propuesta de Valor de la Empresa

Los tiempos modernos son muy acotados, la vida es acelerada, y Coffee Truck apunta a
no demorar a sus clientes, sino acompañarlos en la carrera diaria. El servicio de cafetería
móvil Coffee Truck comercializa productos de alta calidad, con sello gourmet y orgánicos, lo
que agrega valor a una simple compra matutina para comenzar el día de mejor manera. Todo a
precios competitivos y accesibles. El sello verde y sustentable proyecta la imagen de una
empresa altamente preocupado por el impacto ambiental, tanto por la huella que deja su
quehacer diario como empresa, como también en el afán de concientizar al público respecto al
cuidado del medio ambiente.
Pero sin dudas que el servicio online mediante el uso de la CoffeeTruckApp es uno de
los factores que más agrega valor. La aplicación le permite al cliente frenar en su camino solo
para retirar sus productos. Gracias a la aplicación se pueden realizar pedidos al truck de
destino, se puede pagar en línea y retirar en el punto de destino.

3.2.2 Segmentación de Mercado

3.2.2.1 Clasificación Geográfica

En Chile, según las proyecciones realizadas por 8el Instituto Nacional de Estadísticas a
partir de los resultados del Censo 2012, la población del país en el año 2017 es de 18.373.917
habitantes, siendo el 49,49% hombres y el 50,51% mujeres. (ver Anexo 1)(Instituto Nacional
de Estadísticas, 2017)
Las regiones del país en donde se concentra la mayor cantidad de habitantes son:
1. Región Metropolitana con 7.482.635 habitantes, siendo Puente Alto (625.553), Maipú
(559.123), La Florida (389.846) y Santiago (386.471) las comunas con mayor cantidad
de habitantes. (ver Anexo 2)
2. Región del Biobío con 2.141.039 habitantes, siendo Concepción (229.160), Los
Ángeles (197.987) y Chillán (181.008) las comunas con más habitantes. (ver Anexo 3)

38
 3. Región de Valparaíso con 1.859.672 habitantes, siendo Viña del Mar (326.760),
Valparaíso (295.927) y Quilpué (173.617) las comunas con mayor cantidad de
habitantes. (ver Anexo 4)

3.2.2.2 Clasificación Demográfica

3.2.2.2.1 Edad
Con respecto a la clasificación etaria de la población de Chile(Instituto Nacional de
Estadísticas, 2017), según estimaciones para el año 2017 esta sería de la siguiente manera:
 0-14 años: 20% 3.681.023 habitantes (1.875.951 hombres; 1.805.072 mujeres)
 15-24 años: 14,7%3.881.396 habitantes (1.373.903 hombres; 1.319.065 mujeres)
 25-34 años: 16,1%4.373.261 habitantes (1.494.589 hombres; 1.465.124 mujeres)
 35-44 años: 13,7%3.954.556 habitantes (1.260.218 hombres; 1.260.187 mujeres)
 45-54 años: 13,6%3.740.047 habitantes (1.233.871 hombres; 1.261.572 mujeres)
 55-64 años: 11%3.265.866 habitantes (983.250 hombres; 1.036.813 mujeres)
 65-79 años: 8,6%1.587.301 habitantes (723.813 hombres; 863.488 mujeres)
 80 y más años: 2,3%417.001 habitantes (147.355 hombres; 269.646 mujeres)

3.2.2.2.2 Urbanización
La población urbanizada en Chile corresponde al 87,4% y el 12,6% reside en zonas
rurales. (ver Anexo 5)

3.2.2.2.3 Estratificación Socioeconómica

Según datos de AIM(Asociación Investigadores de Mercado, 2015) en 2015, la
estratificación socioeconómica en Chile se distribuye de la siguiente manera:
 Clase Alta (AB): Corresponden al 2,9% de la población nacional, el 88% vive en
grandes ciudades y el 67% es metropolitano. Cabe destacar que el 82% de los AB que
residen en la capital se concentran en 7 comunas del sector oriente de la región. El
ingreso mensual de un hogar AB es de M$4.386 mensuales. (ver Anexo 6)

39
  Clase Media Acomodada (C1a):Corresponden al 4,2% de la población nacional, el
80% vive en grandes ciudades y el 54% es metropolitano. El ingreso promedio
mensual de un hogar C1a es de M$2.070. (ver Anexo 7)
 Clase Media Emergente (C1b): Corresponden al 8,9% de la población, el 77% vive en
grandes ciudades y el 44% es metropolitano. El ingreso promedio mensual de un hogar
C1b es de M$1.374. (ver Anexo 8)
 Clase Media Típica (C2): Corresponden al 17,9% de la población, el 73% vive en
grandes ciudades y el 44% es metropolitano. El ingreso promedio mensual de un hogar
C2 es de M$810. (ver Anexo 9)
 Clase Media Baja (C3): Corresponden al 29,1% de la población, el 66% vive en
grandes ciudades y el 36% es metropolitano. El ingreso medio mensual de un hogar C3
es de M$503. (ver Anexo 10)
 Vulnerables (D): Corresponden al 24,2% de la población, el 58% vive en grandes
ciudades y el 28% es metropolitano. El ingreso medio mensual de un hogar vulnerable
es de M$307. (ver Anexo 11)
 Pobres (E): Corresponden al 12,9% de la población, el 52% vive en grandes ciudades y
el 21% es metropolitano, concentrándose en las zonas periféricas. (ver Anexo 12)

3.2.2.2.4 Empleo
Según datos del Banco Central(Banco Central de Chile, 2017), la fuerza laboral en
Chile la componen 8.885.900 personas aproximadamente. La fuerza laboral que se encuentra
trabajando asciende a 8.290.300 personas.
Respecto a la distribución de la población ocupada según rama de actividad, 1.580.100
de personas corresponden a la rama del Comercio al mayor y al por menor. Otras ramas
relacionadas a los negocios como los son las actividades inmobiliarias y financieras disponen
de 84.500 y 159.900 personas respectivamente. Mientras que la población ocupada que se
desempeña como empleados de oficina es de 720.500 personas.
El desempleo en Chile alcanza a 540.000 siendo el sector del comercio uno de los más
sensibles al concentrar 113.000 desempleados en septiembre de 2017.

40
3.2.2.2.5 Educación
En base a los resultados de la encuesta Casen 2015 (Ministerio de Desarrollo Social,
2016)respecto a la educación, la población mayor a 15 años que es analfabeta alcanza el
13,5%, cifra que contrasta con el 19,8% de los mayores de 25 años que han completado la
Educación Superior, donde se destaca al 21,7% de la población urbana que ha alcanzado ese
nivel educacional. Además, el 55,5% de los habitantes mayores de 25 años pertenecientes al V
quintil de ingreso autónomo han completado sus estudios superiores, mientras que el 22,2%
del IV quintil lo ha realizado.

3.2.2.2.6 Ingreso familiar promedio

Respecto a los datos que maneja la OCDE(Publimetro, 2017), el ingreso familiar
promedio per cápita es de 15.094 USD al año, menor que el promedio de la OCDE que es de
29.016 USD al año.

3.2.2.3 Clasificación Psicográfica

El Cross Cultural Consumer Characterisation (4C), elaborado por Young &
Rubicam(Portal Pyme, 2017), es un nuevo método de caracterización de consumidores
alrededor del mundo, incluyendo a Chile en el análisis. El método contempla aspectos
psicográficos, estilos de vida, personalidad y clases sociales, y permite clasificar a los
consumidores en reformadores, exploradores, simuladores, disconformes, resignados, exitosos
e integrados.
 Consumidor Reformador: Generalmente pertenecen a los segmentos AB, C1a y C1b.
Son los menos materialistas de los siete tipos y en general son percibidos como
intelectuales. Son individuos disconformes con el estado actual de las cosas y
pretenden aportar de alguna forma, dado su alto compromiso social, es por ello que no
es raro que se desempeñen laboralmente o tenga alguna relación con organizaciones
sociales y medioambientales. Sienten atracción por marcas innovadoras.
 Consumidor Explorador: Lo principal para este tipo de consumidores es descubrir
cosas nuevas. Se definen como jóvenes de espíritu y son los primeros en abrirse a
probar nuevas experiencias e ideas. La tolerancia y la falta de prejuicios son unas de
las cosas que los definen. Dado que sus necesidades básicas están en gran parte

41
 resueltas, los exploradores se dedican a realizarse o a hacer la cosas que les gusta, es
por ello que no tienen mayores problemas en gastar su dinero en productos y servicios
que les permitan sentirse diferentes. Responden a marcas que ofrecen sensaciones
nuevas, indulgentes y con efectos inmediatos.
 Consumidor Simulador: El materialismo, el consumismo y la ambición son rasgos que
definen a este grupo de consumidores, probablemente son el blanco más fácil para la
publicidad. Sus decisiones de compra van definidas por las percepciones de otros, más
que por sus propios valores. Para este grupo el packaging es tan importante como el
contenido del producto.
 Consumidor Disconforme: Este tipo de consumidor es generalmente joven, carente de
proyectos de vida y motivaciones trascendentales, no poseen mayores recursos salvo
sus habilidades físicas. Esperan salir de su condición actual con la motivación de
rebelarse. Las causas de su éxito provienen del azar o la suerte más que del esfuerzo
propio.A la hora de escoger productos se guían por la primera impresión que genera el
impacto visual y por las sensaciones físicas que les provocan.
 Consumidor Resignado: Este perfil de consumidor se asocia generalmente a los
segmentos socioeconómicos más bajos. Siente afinidad con las instituciones y las
reglas establecidas, por lo que no cuestionan y siguen un marco valórico impuesto. Se
identifica un sentimiento de supervivencia y conformidad, a pesar de querer más cosas.
Sus elecciones de marca son motivadas por la búsqueda de seguridad y economía.
 Consumidor Exitoso: A nivel latinoamericano, Chile es uno de los países que más
concentra a este tipo de consumidores. Estos se caracterizan por tener una gran
seguridad en sí mismos, además de estar orientados al logro de metas. Este grupo es
transversal a nivel socioeconómico, a diferencia de pensar que se concentran en los
niveles más altos. En su elección de marcas, el consumidor exitoso escogerá aquellas
que transmitan prestigio, y que sean eficientes y directas.
 Consumidor Integrado: Es el tipo de consumidor más abundante en el mundo. Viven
de la cotidianeidad y de lo doméstico, es decir realizan una vida rutinaria. Predomina el
sentimiento grupal más que la apreciación individual. Este tipo de consumidor
responde a niveles socioeconómicos más bajos (C3 y D), y responden a grandes

42
 marcas ya establecidas en el mercado, valorando, bajo sus propios parámetros, la
relación precio-calidad.

3.2.2.4 Clasificación Conductual

El mercado del café es sumamente amplio, sin embargo, se detectan ciertos aspectos
generales que permiten una caracterización general del consumidor de café. Por ejemplo, el
consumo de café es visto como una actividad social realizable con amigos, familiares o
compañeros de trabajo. Además, su consumo va más allá de la costumbre de hacerlo o por el
simple hecho de mantenerse despierto, sino que va más relacionado con la motivación de
darse un gusto.
Dada la fuerte entrada de nuevas tendencias en el mercado del café, el consumidor de
café tiene una amplia gama de variedades para su deleite, dando paso a tendencias gourmet y
orgánicas a sus posibilidades de consumo.
Para los consumidores de esos nuevos tipos de café, la calidad ligada con el sabor del
producto es sumamente importante, más allá del precio que pudiera llegar a tener un café de
tales características(Hambrientos, 2017).
El consumidor de café orgánico se caracteriza por ser una persona educada, próspero y
altamente consciente con el cuidado del medio ambiente. Dentro de los factores que gatillan
una compra de café orgánico está la composición saludable del café, la consciencia ambiental,
la seguridad física y económica del consumidor, la atracción por la innovación, el sentimiento
aventurero al desear conocer nuevos sabores por parte de los consumidores y finalmente por
seguir la moda actual del consumo de productos orgánicos(Codoceo, 2015).
Las limitantes para un consumo masivo de café orgánico serían los elevados precios de
este tipo de productos, la falta de información sobre la preparación de este tipo de café, y una
presentación poco atractiva , además de la apariencia de los productos orgánicos en general.
Este tipo de consumidor generalmente pertenece a los estratos sociales altos, son
profesionales y tienen una edad que oscila entre los 20 a los 40 años, con una frecuencia de
compra de al menos una vez por semana.
En el caso de Chile, el consumo de café ha ido en aumento, si bien en el pasado
predominaba el consumo de café instantáneo, poco a poco el consumo de café en grano se ha
masificado. Este aumento en el consumo se ve fuertemente relacionado con el aumento del

43
ingreso familiar promedio, el aumento de la clase media y la búsqueda de nuevas experiencias.
Con ello se ha ido desarrollando una fuerte tendencia hacia el café gourmet, premium y
orgánico, dado que el chileno cada vez está más abierto a comprar productos de calidad, junto
con un proceso de “gourmetización”. En este proceso se ha ido generando una especie de
“cultura del café”, algo así como lo que sucede con el vino, en donde el consumidor se
informa y aprende cada vez más sobre los tipos de café y así puede escoger la variedad que
más le guste(Link Humano, 2016).
Dado el fuerte crecimiento de la clase media en Chile, el mercado del café ha ido
apuntando sus esfuerzos a satisfacer sus necesidades de la mano de propuestas innovadoras y
atractivas, entendiendo que, a manera general, todos los integrantes en edad de trabajar en una
familia de clase media trabajan y obtienen salarios cada vez más altos, lo que permite el
consumo de productos y servicio más sofisticados.
Por otra parte, el consumidor de café en Chile siente atracción por servicio cómodos,
con espacios que permitan la conectividad con el mundo, además de lógicamente disfrutar de
un buen café. Buscan una experiencia diferenciadora, que les permita sentirse distintos en
aquellos momentos de consumo. Y, por último, el consumidor nacional relaciona el concepto
de café y cafetería gourmet como un símbolo de estatus.

3.2.3 Mercado Objetivo

El público objetivo está conformado por aquellos hombres y mujeres dentro del
segmento de personas entre los 25 y 54 años, de estratos sociales altos (AB, C1a, C1b) y
medios (C2), profesionales residentes de las grandes ciudades, en esta primera etapa, de la
región metropolitana en las comunas de Las Condes, Recoleta, Providencia, Santiago Centro y
Vitacura. Este público se caracteriza por la demanda de productos gourmet y orgánicos, junto
con un servicio de atención rápida y eficiente, además de ser innovador. Este tipo de clientes
se compone de aspectos de un consumidor reformador, explorador, simulador y exitoso.
El mercado chileno poco a poco se va abriendo a las nuevas tendencias en café, y las
apuestas orgánicas y gourmet han tenido gran acogida, por lo tanto, la valoración por
experimentar nuevos conceptos de cafetería de la mano con productos innovadores, de buen
sabor y de producción orgánica, es bastante alta por un público explorador. Por otra parte, la
apuesta de un servicio sustentable, eficiente, rápido y cómodo sería una alternativa importante

44
para un público reformador y exitoso. Mientras que la elaboración de un packaging y una
atmósfera atractiva es primordial para el encantamiento de un público simulador.
3.2.4 Posicionamiento
El posicionamiento de la marca se describe como la percepción que tienen los
consumidores sobre un producto o servicio, en directa relación con los mensajes transmitidos
y la experiencia ofrecida por parte de la empresa hacia ellos. En el caso de CoffeeTruck, el
servicio ofrecido pretende satisfacer las necesidades de un público especial a través de
productos de calidad y precios módicos, junto con toda una logística y red de atención
atingentes a la sociedad actual.

3.2.4.1 Declaración de posicionamiento

“Para los profesionales ocupados, en movimiento y con poco tiempo, que necesitan
comenzar su día con una taza de café, CoffeeTruck es el punto de encuentro que brinda
una forma más sencilla y sustentable de adquirir calidad y sabor de un rico café, al mismo
tiempo que la vida continúa”.
Nuestra declaración de posicionamiento resume todos los esfuerzos a nivel de empresa
por satisfacer las necesidades del público objetivo seleccionado, quienes se caracterizan por
tener un tiempo acotado en las mañanas, pero que significativamente necesitan comenzar el
día junto con una bebida caliente o disfrutar de algún bocadillo entre comidas para continuar
con las actividades diarias.
CoffeeTruck pretende hacerse de un espacio en el competitivo mercado del café y de
los servicios de cafetería a través de una oferta de té y productos alimenticios de calidad, pero
principalmente junto con el café orgánico y el café tostado, ambos en formato grano, a un bajo
costo. Y adicionalmente se ha instaurado toda una red de servicio que permite una atención
rápida y eficaz, que solidariza con los tiempos reducidos que impone la rutina laboral.

¿De qué forma se entrega una atención sencilla?

La base son los trabajadores altamente capacitados y comprometidos con el objetivo de
entregar un producto y servicio de calidad, se entiende la prisa de los clientes como la
motivación principal por agilizar la atención, resguardando la esencia de un rico café para
comenzar el día. Pero lo que diferencia a CoffeeTruck de las demás empresas de cafetería al

45
paso, es su moderno sistema de pedidos en línea, que les permite a los clientes saltar el tiempo
de espera por una taza de café o un bocado y así legar a tiempo a sus destinos.
¿De qué manera se entrega un servicio sustentable?
El compromiso de CoffeeTruck con el cuidado y conservación del medio ambiente es
importante en todos sus niveles, es por ello que se ha diseñado toda una infraestructura que
permite la sustentabilidad del negocio en base a un sello verde en sus operaciones. Partiendo
por la energía solar que mueve a los trucks, pasando por la composición de los vasos de té y
café, además de las bolsas para llevar, culminando con los vasos reutilizables que se ofrecen.

¿Cómo CoffeTruck transmite su posicionamiento?

Primero que todo, el posicionamiento deseado se logra con el cumplimiento de los
servicios de calidad y eficaces que se ofrecen, esto en base al cuerpo de trabajadores que le
dan vida a CoffeeTruck, además del resguardo de la red de atención virtual.
La forma de dar a conocer todo el valor agregado que conlleva una taza de café
comprada en CoffeeTruck recae en la comunicación de nuestra forma de servicio,
principalmente en la publicidad educativa sobre el método de pedidos online para que desde
un comienzo el cliente pueda disfrutar de los beneficios de un servicio rápido y de
características innovadoras, por otra parte la publicidad informativa sobre los productos de
calidad y las propiedades del café orgánico permitirán hacer de conocimiento masivo la
alternativa de alimentación que ofrece CoffeeTruck.

46
3.2.5 Demanda Potencial

3.2.5.1 Medición de la demanda

Las comunas en las que operará CoffeeTruck en su primera etapa (Las Condes,
Providencia, Recoleta, Santiago Centro y Vitacura) se componen de 1.083.013 habitantes, de
los cuales un 44,56% pertenece al rango de edad 25-54. De esta población, el 55,7% pertenece
a los grupos socioeconómicos AB, C1a, C1b y C2. Adicionalmente se ha establecido una
demanda flotante que corresponde al 70% de la población de la Región metropolitana, del cual
un 44,64% pertenece al rango etario 25-54 años y el 33,9% pertenece a los grupos
socioeconómicos AB, C1a, C1b y C2. Finalmente tenemos una cantidad de 1.059.017 de
posibles compradores.Estas cifras se encuentran en mayor detalle en el anexo 13.
De todos estos posibles consumidores, el 71% consume café una vez al día(Emol,
2016)y un 29,5% lo consume en formato grano(Roca, 2013). La frecuencia de consumo
semanal correspondería a 5 tazas(Tabla 3.1).

Tabla 3.1: DPA semanal de café.

Café
Habitantes Santiago 6.320.858
Personas que requieren el producto (%) 44,56%
Personas que requieren el producto 2.816.335
% de personas que podrian comprar el producto 37,6%
Personas que podrian comprar el producto 1.059.017
% de personas que podrian comprar el producto 71%
% de personas que podrian comprar el producto 29,5%
Tasa de consumo (semanal) 5
DPA
Semanal (tazas) 1.059.017
Fuente: Elaboración propia.

47
 Con respecto a la demanda potencial de Té, de los posibles clientes (1.059.017) hemos
establecido el supuesto que se consume una taza diaria de té, por lo que existe una frecuencia
de consumo de 5 tazas semanales (Tabla 3.2)

Tabla 3.2: DPA semanal de Té.

Té
Habitantes Santiago 6.320.858
Personas que requieren el producto (%) 44,56%
Personas que requieren el producto 2.816.335
% de personas que podrian comprar el producto 37,6%
Tasa de consumo (semanal) 5
DPA
Semanal (tazas) 5.295.086
Fuente: Elaboración propia.

Con respecto a la demanda potencial de alimentos, de los posibles clientes, que hemos
calculado anteriormente, el 42% come algún bocado entre comidas, con el supuesto de
realizarlo con una frecuencia semanal de 3 veces (Ver Tabla 3.3)(Teletrece, 2015).

Tabla 3.3: DPA semanal de alimentos

Alimentos
Habitantes Santiago 6.320.858
Personas que requieren el producto (%) 44,56%
Personas que requieren el producto 2.816.335
% de personas que podrian comprar el producto 37,6%
% de personas que podrían comprar el producto 42%
Tasa de consumo (semanal) 3
DPA
Semanal (tazas) 1.334.362
Fuente: Elaboración propia.

48
 Con respecto a la demanda potencial de agua embotellada, en nuestro país, una persona
consume al año 29 litros de agua en este formato(Paleo, 2017), lo que llevado a botellas de
500cc, estamos hablando de 58 botellas al año. La frecuencia la hemos establecido en 1 botella
a la semana (58 botellas / 52 semanas), lo cual se detalla en la Tabla 3.4.

Tabla 3.4: DPA semanal de agua embotellada.

Agua embotellada
Habitantes Santiago 6.320.858
Personas que requieren el producto (%) 44,56%
Personas que requieren el producto 2.816.335
% de personas que podrian comprar el producto 37,6%
Tasa de consumo (semanal) 1
DPA
Semanal (tazas) 1.059.017
Fuente: Elaboración propia.

Y finalmente con respecto a la demanda potencial de bebidas, una familia (de 4

integrantes promedio) consume 26 litros de bebida al mes(Popkin, 2015), lo que nos lleva a
una cifra de 1,625 litros por persona a la semana. Traduciendo esta cifra a botellas de 500 cc
hablamos de 3 botellas a la semana por persona (Tabla 3.5)

Tabla 3.5: DPA de bebidas semanales.

Bebidas (500cc)
Habitantes Santiago 6.320.858
Personas que requieren el producto (%) 44,56%
Personas que requieren el producto 2.816.335
% de personas que podrian comprar el producto 37,6%
Tasa de consumo (semanal) 3
DPA
Semanal (tazas) 3.177.052
Fuente: Elaboración propia.

49
 De manera adicional hemos estimado las potenciales descargas de la aplicación con la
que dispondrá la empresa para la atención de los clientes. Para ello, de los potenciales clientes
(segmentación geográfica, etaria y socioeconómica) que ascienden a un total de 1.059.017
personas, hemos estimado que el 45% tiene un celular Smartphone (García, 2017), que le
permite acceder a la aplicación. Finalmente tenemos una cifra de 476.564 de descargas
potenciales (Tabla 3.6).

Tabla 3.6: DPA de aplicación móvil

Aplicación
Habitantes Santiago 6.320.858
Personas que requieren el producto (%) 44,56%
Personas que requieren el producto 2.816.574
% de personas que podrían comprar el producto 37,6%
Personas que podrían comprar el producto 1.059.032
% de clientes smarphone 45%
DPA
Potenciales clientes que descarguen la App 476.564
Fuente: Elaboración propia.

3.2.5.2 Pronóstico de Ventas

El escenario futuro es bastante prometedor, específicamente para el mercado del café,
té, agua embotellada y alimentos.
Con respecto al mercado del café, hace dos años se hablaba de un crecimiento al 2020
de un 15%, por lo que hemos supuesto que esta cifra se traduce en un crecimiento sostenido
del 3% anual, lo cual lo hemos proyectado más allá del 2020.(Kazazian, 2016)
Para el mercado del té las cifras son alentadoras, y se espera un crecimiento total del
17,3% al 2021(Estrategia, 2017), lo cual hemos traducido en un 3,46% de crecimiento anual
constante.
En el caso de los alimentos, se prevé un aumento anual del 7,9%, en el gasto en
productos alimenticios, por lo que mantendremos esta cifra por los 5 años que componen el
horizonte de evaluación.

50
 Con respecto al mercado del agua embotellada, se habla de un crecimiento importante,
como fue el aumento de un 8% del nivel de ventas de 2015 a 2016, por lo que mantendremos
esta cifra por los próximos años.
Y finalmente el mercado de las bebidas, mercado que no presenta crecimiento, por lo
que para efectos de estudio mantendremos las ventas constantes sin someterlas a una tasa de
crecimiento.
Los pronósticos de ventas de CoffeeTruck están ligadas a la de las diversas industrias
en las que participa, por lo que se pondrán todos los esfuerzos en lograr un crecimiento de la
mano con la industria correspondiente.

3.2.5.3 Participación de mercado y cálculo de cantidad óptima

Para la estimación de la participación de mercado para el primer año de operaciones de
CoffeeTruck se ha utilizado el Método Alvear (de forma diaria), en donde se han ingresado los
datos correspondientes al costo variable unitario, los costos fijos, demanda potencial, precio
máximo y capacidad de producción de cada uno de los productos. Para simplificar el análisis,
las variedades de cada producto fueron agrupados en 7 bloques (Café, Té, Bebidas, Agua
Embotellada, Cheesecake, Sandwich y Muffins).
La fórmula utilizada para calcular la cantidad óptima se aprecia en la figura a
continuación.
-Capacidad de producción
x Precio Óptimo + Capacidad Productiva
Precio Máximo
Figura 3.1: Cálculo de cantidad óptima
Fuente: Método Alvear

Mientras que la fórmula de Participación de Mercado se aprecia en la figura a

continuación.
Cantidad Óptima
Demanda
Figura 3.2:Cálculo de la participación de mercado
Fuente: Método Alvear

51
 Los resultados para cada uno de los grupos de productos se indican en la siguiente tabla:

Tabla 3.7: Cantidad Óptima y Participación de Mercado.

Café
Cantidad Óptima 1.226 (u)
Participación de Mercado 0,553%
Té
Cantidad Óptima 1.902 (u)
Participación de Mercado 0,18%
Bebidas
Cantidad Óptima 684 (u)
Participación de Mercado 0,108%
Agua Embotellada
Cantidad Óptima 358 (u)
Participación de Mercado 0,169%
Cheesecake
Cantidad Óptima 252 (u)
Participación de Mercado 0,198%
Sandwich
Cantidad Óptima 126 (u)
Participación de Mercado 0,099%
Muffins
Cantidad Óptima 84 (u)
Participación de Mercado 0,066%
Fuente: Elaboración propia.

Estas cantidades óptimas calculadas serán utilizadas para el análisis del escenario
“normal” de comercialización, que tendrá mayor desarrollo en el Plan Financiero del presente
Plan de Negocios.
Con respecto a las descargas anuales, hemos establecido como meta logar el 1% de las
descargas potenciales por año, es decir, lograr 4.766 descargar por año. Mientras que, para los
52
primeros meses, nuestra meta es lograr el 6% de estas descargas anuales, hablamos de 266
descargas mensuales. Para ello existe todo un esfuerzo traducido en campañas publicitarias
para dar a conocer las bondades de la aplicación.

3.3 Marketing operativo

3.3.1 Estrategia de Producto

3.3.1.1 Concepto general del producto y variedad

CoffeeTruck es un servicio de cafetería al paso que permite la obtención de café y
productos de calidad a un precio justo y de forma rápida.
Los trucksse ubican en 28 puntos estratégicos de la región Metropolitana,
específicamente en las comunas de Recoleta, Las Condes, Vitacura, Santiago Centro y
Providencia. Estos carritos proveen de una amplia variedad de productos, destacando el café
orgánico y el café tostado (ambos en base a grano), té de selección y diversos productos de
pastelería.
Lo que hace atractivos a los truckses su diseño vanguardista, apoyado por el uso de
paneles solares para la alimentación de las máquinas de café y pantallas, y por todo el sello
verde que transmite tanto el packaging como el proceso en sí. Además, CoffeeTruck dispone
del moderno servicio de pedidos en línea que permite el pago online, dejando solamente la
etapa de retiro del producto solicitado de forma presencial en el carro, lo que ahorra una
importante cantidad de tiempo para los clientes ajetreados.
Lo que propone CoffeeTruck es una experiencia de compra y servicio única, que
permita al cliente disfrutar de un café/té/bocado de calidad sin tener que perder mucho tiempo
en la compra, además de concientizar sobre el cuidado del medio ambiente de forma concreta,
de la mano con toda la infraestructura dispuesta.

3.3.1.2 Niveles de producto

3.3.1.2.1 Producto esencial o beneficio central

53
 CoffeeTruck atiende las necesidades de alimentación en zonas de alta afluencia de
personas a través de la comercialización de bebidas calientes y alimentos.
3.3.1.2.2 Producto genérico
El producto genérico se da a conocer mediante el logotipo de la empresa y en los
puntos estratégicos en donde se sitúan los trucks.
CoffeeTruck comercializará principalmente una amplia variedad de cafés (Cappuccino,
Cortado, Americano, Espresso, Mokaccino y Late) a base de café orgánico o tostado
tradicional en grano, lo que queda a criterio del consumidor. Además, se ofrecen diversos
tipos de Té de calidad, bebidas y productos de pastelería y sándwiches.

3.3.1.2.3 Producto esperado

Los clientes esperan obtener un producto con la calidad comprometida. En el caso de
las bebidas calientes, que estas sean elaboradas en tiempos acotados y que contengan el sabor
inigualable de un café recién tostado y molido por la mañana y de un té caliente con sabor
intenso. En el caso de los alimentos, que estos estén frescos y en buenas condiciones, tanto en
su presentación como en su sabor.
Referente al servicio, los clientes esperan una atención eficaz, rápida y cordial por
parte de los operadores, quienes estarán capacitados para dar un servicio comprometido,
limpio y de calidad.

3.3.1.2.4 Producto ampliado

El producto ampliado que propone CoffeeTruck se refiere a todos los servicios y
productos adicionales que agregan valor al producto esencial.
Los servicios adicionales son:
 Página web, donde se muestra la ubicación de cada uno de los trucksrepartidos por la
ciudad, además de los diversos productos que se comercializan, publicaciones y datos
referentes al consumo de café, té y tendencias, y la descripción del modelo de negocios
junto con las instrucciones referente al uso de la aplicación de pedido y pago online.
 Aplicación (APP) que permite pedir alguna bebida caliente o alimento de forma online,
junto con la opción de pagar vía webpay. La aplicación determina la ubicación del

54
 clientey estima la hora de llegada al truck que el cliente ha seleccionado como destino.
Existe la posibilidad de solamente pedir el producto y pagarlo de forma presencial.
 Plataforma de sugerencias y reclamos.
Los productos adicionales son:
 Envases biodegradables para todos los productos.
 Bolsas biodegradables para los pedidos para llevar.
 Vasos reutilizables para clientes que frecuenten los trucks.

3.3.1.2.5 Producto potencial

Las pretensiones de potenciar CoffeeTruck es ampliar su presencia en la región
metropolitana con la adición de un truckcada año a partir del sexto año de operaciones.
Además de ampliar su red de servicios a la región de Valparaíso, específicamente en Viña del
Mar, ciudad que refleja un gran atractivo y amplía la descripción de un público objetivo más
distendido en aspectos de tiempo y valoración del servicio de cafetería al paso.

3.3.1.3 Productos a comercializar

CoffeeTruck comercializará productos de alta calidad, acompañados de un sello
orgánico y saludable, con el fin de satisfacer las necesidades de su público objetivo a
cabalidad. Además, se trabajará con importantes marcas para competir en el mercado de la
mano con el prestigio que ofrecen proveedores de gran categoría, como lo es en el caso del Té,
donde se comercializarán las marcas Lipton y Twinings. En el caso del café, este será
proporcionado por la marca D’Aroma en el formato tradicional y por Ancestral en el caso del
café orgánico. Otras marcas participantes son Panesco (para los alimentos), The CocaCola
Company (para las bebidas) y Puyehue (para las aguas embotelladas).
El listado de productos a comercializar se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 3.8: Listado de Productos.
Productos
Expresso
Americano
Café
Cortado
Cappuccino

55
 Mokaccino
Latte
Vienés
Earl Grey
English Breakfast
Hierbas
Té Lady Grey
Yellow
Prince of Wales
Pure Green
Coca Cola
Coca Cola Zero
Bebidas Coca Cola Light
Fanta
Sprite
Con gas
Agua
Sin gas
Ave Pimentón
Ave Mayo
Sandwich
Jamón Queso
Vegetariano
Arándano
Vainilla
Muffins
Vainilla con relleno de chocolate
Vainilla con chips de chocolate
Maracuyá
Arándano
Cheesecake
Frutos Rojos
Limón
Fuente: Elaboración propia.

56
3.3.1.4 Marca

Figura 3.3: Logo de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

El logotipo de la empresa ( Figura 3.3) se caracteriza por presentar en primera instancia

la figura de un camión llevando una taza, lo que simboliza la naturaleza del servicio, cafetería
al paso. Además, el nombre de la empresa forma parte del logo, dejando sin lugar a dudas la
idea del negocio desde la presentación del logotipo. La marca coincide con el concepto de
“truck” con el que trabaja la empresa. Los colores son representativos y relacionados al café.
Cabe destacar que, de forma unánime, la presentación del logo y del nombre de marca
fue aceptada por los participantes del focus group realizado, destacando la relación inmediata
del logotipo con la naturaleza misma del servicio. (anexo 14).
El eslogan que acompañará a la empresa durante los primeros 5 años será “Coffee
everytime, Coffee everywhere”, haciendo referencia que la ausencia de barreras para consumir
un rico café a cualquier hora, en cualquier lugar.

57
3.3.1.5 Packaging
El packaging de los productos a vender, principalmente el de las bebidas calientes, se
caracteriza por ser amigable con el medio ambiente y de composición orgánica.
Adicionalmente las servilletas a utilizar y las bolsas para transportar los productos han sido
elaboradas con el fin de desarrollar una imagen “verde” en el servicio, es decir, todo lo que
rodea al producto tiene relación con el cuidado del medio ambiente.

Figura 3.4: Vaso biodegradable tipo.

Fuente: Elaboracion propia.

Figura 3.5: Bolsa biodegradable tipo.

Fuente: Elaboracion propia.

58
3.3.1.6 Merchandising
La imagen que transmite el servicio de cafetería móvil diseñado, inmortalizado en el
truck de CoffeeTruck es inigualable a lo que existe en el mercado. Principalmente, el truck
está equipado con paneles solares, pantalla led eco y contenedores de basura cuyo destino será
ser reciclada. El truck es eléctrico, lo cual propone una gran ayuda a la descontaminación,
teniendo en cuenta que día a día serán 28 trucks los que circulen por la ciudad.
Adicionalmente existen una serie de productos con destino a promociones, pero
también para ser regalados a los clientes, principalmente durante los primeros meses de
operaciones de cada año. Tazones, llaveros y libretas de bamboo con bajo impacto ambiental
serán repartidos por los 28 trucks que dan vida a CoffeTruck.
Costo de Merchandising: $1.842.820 + IVA.

3.3.1.7 Aplicación
La aplicación de CoffeeTruck tiene como finalidad apoyar y agilizar el proceso de
compra de los clientes en forma online. El servicio genera comodidad e integra tecnología e
innovación a las operaciones diarias de la empresa. CoffeeTruckApp le ofrece al cliente la
opción de realizar sus pedidos a un truck en específico, dependiendo de su destino, para
posteriormente realizar el pago vía webpay o seleccionando la opción de pago presencial, para
finalmente retirar su pedido en el truck anteriormente seleccionado.
La forma en que funciona la aplicación la detallamos en las siguientes etapas:
- Etapa 1: Primero que todo el cliente debe descargar la aplicación CoffeeTruckApp
desde Google Play Store (Android) o App Store (Apple).

59
 Figura 3.6: Menú de descarga en Google Play Store (Android)
Fuente: Elaboracion propia.

- Etapa 2: Una vez descargada e instalada la aplicación, el usuario debe crearse un perfil
en la aplicación, creando un nombre y clave, además de ingresar un correo electrónico
y validando su cuenta mediante código de verificación enviado a su celular.
- Etapa 3: Con la cuenta ya creada, el cliente podrá acceder al menú principal, en donde
se encuentra las opciones Hacer pedido, Ver Mapa de Trucks, Ver Productos y
Reclamos/Sugerencias.
- Etapa 4: Si el cliente selecciona Hacer pedido, la aplicación solicitará el destino del
cliente y le propondrá una serie de trucks aledaños. El cliente selecciona su truck de
destino y podrá seleccionar el o los productos a comprar (agregar al carro). Sin más
que agregar se selecciona la opción de concretar compra. Posterior a ello se
desplazarán las opciones Pago en línea y Pago presencial. En el caso de seleccionar la
primera opción se enviará al cliente a la interfaz de Webpay, y efectuado el pago, se
entrega un código de retiro de producto. En el caso de seleccionar la segunda opción,
se otorgará un código de retiro de producto.

60
3.3.1.8 Plataforma de Reclamos y Sugerencias
Mediante esta plataforma, los clientes pueden realizar sus reclamos y sugerencias con
respecto al servicio recibido, con el fin de llevar un constante control sobre la relación
empresa-cliente y mejorar en el caso de enfrentar anomalías en el servicio. La plataforma se
encuentra tanto en la página web de CoffeeTruck y en la aplicación. Es necesario que el
cliente ingrese su número de boleta para efectuar su reclamo o sugerencia, acompañado de su
nombre, correo electrónico y número telefónico, con el fin de evaluar una posible
indemnización en el caso que corresponda y ponerse en contacto con el cliente descontento.

3.3.2 Estrategia de Comunicación

3.3.2.1 Objetivos

 Informar a los posibles consumidores del mercado nacional, específicamente en

Santiago, sobre CoffeeTruck como marca y sobre su propuesta innovadora en el
concepto de cafetería móvil.
 Dar a conocer las promociones y actividades que realice CoffeTruck en su afán de
fidelizar al cliente.
 Educar a los clientes sobre la aplicación de CoffeeTruck, con el fin de aprovechar al
máximo la experiencia de comprar mediante este medio.
 Persuadir al cliente que CoffeeTruck tiene el servicio de atención más rápido y
eficiente en el mercado de cafeterías, considerando su innovador sistema logístico.
 Posicionar a la marca en la mente del cliente como un referente innovación y
sustentabilidad.
 A partir del sexto año, comenzar con el desarrollo de publicidad en la televisión
abierta.

3.3.2.2 Medios de Comunicación

En Chile existen diversos medios de comunicación en donde las empresas pueden
publicitar sus productos y servicios, dándole a estos un uso distinto dependiendo de las
audiencias a las cuales pretendan cautivar.

61
 Para el caso de CoffeeTruck, los esfuerzos se destinan a cautivar a un público bastante
especial, que vive a un ritmo acelerado, pero que se mantiene en contacto con su entorno de
diversas maneras.
De esta manera, hemos establecido que los esfuerzos en comunicar, informar y
persuadir a los clientes se destinarán a la publicidad en radio, vía pública, y principalmente
mediante redes sociales y página web.

3.3.2.2.1 Radio
Este medio de comunicación tradicional ha despertado nuestro interés principalmente
por dos motivos; primero por la gran cantidad de radioescuchas diarios en el Gran Santiago,
que corresponden a más de 2.846.374(Ipsos Radio, 2015); y segundo por el perfil de la radio
más escuchada por el rango etario 25-34, Radio Carolina(Ipsos Radio, 2015), radio que se
caracteriza por realizar programas lúdicos durante la mañana los cuales acompañan de manera
perfecta el viaje tedioso al trabajo.
Específicamente, los anuncios se harán durante el programa “caído del katre”, entre las
06:00 y 9:00 de la mañana. Los anuncios consisten en comerciales de 30 segundos en donde se
describirán situaciones cotidianas que vive una persona que va atrasada a su trabajo, ya sea
salir sin haber tomado desayuno o llevar alguna bebida caliente y alimentos a la
oficina/trabajo. Además, se darán a conocer las características que tiene la aplicación de
CoffeeTruck.
Costo mensual: $4.200.000 + IVA (Anexo 16)

3.3.2.2.2 Vía Pública

Respecto a la publicidad en la vía pública, se considera un gran impacto de estos
medios en las acciones de los consumidores. El 79% de los consumidores realiza alguna
acción siquiera al ver algún anuncio en las calles(Alumarte, 2016), lo cual refleja una gran
oportunidad para CoffeeTruck para adentrarse en la mente de los consumidores como una
alternativa de consumo.
De manera más clara, hemos considerado dos acciones publicitarias en la vía pública.
La primera corresponde a la instalación de publicidad en diversos sectores de alta

62
concurrencia, como por ejemplo paraderos y calles con gran tráfico de vehículos, además de
las estaciones de metro.Algunos ejemplos de publicidad en Vía Pública en Anexo 17.
Costo mensual Pantallas: $1.000.000 + IVA (Anexo 18)
Costo mensual Paraderos: $12.000.000 + IVA (Anexo 19)
Costo mensual metro: $1.000.000 + IVA (Anexo 20)

Y la segunda acción corresponde a la entrega de folletos de manera promocional

durante el primer mes de operaciones y en períodos de promociones especiales que realice
CoffeeTruck. Para ello se contará con un grupo de promotores quienes repartirán al público
estos folletos. Algunos ejemplos de folletos se pueden ver en el Anexo 21
Costo mensual: $1.120.000 + IVA

3.3.2.2.3 Redes sociales

No es un secreto que las redes sociales copan gran parte de la atención de las personas
durante el día. La necesidad de estar en contacto con el mundo cada vez se hace más fuerte y
las empresas han ido comprendiendo la magnitud de las oportunidades de negocio que ofrecen
estas plataformas. En Chile, el 96% de las personas entre los 25 y 44 años poseen un
smarthphone lo que representa un espacio inmenso para publicitar en redes sociales, tales
como Facebook e Instagram, que son las redes más utilizadas por las empresas para publicitar
sus productos y servicios con notables resultados(Majluf, 2017).
Coffee Truck ha considerado publicitar en las redes sociales mencionadas, Facebook e
Instagram. En el caso de Facebook, esta red social reúne alrededor de 12 millones de personas
en Chile, ofreciéndonos una gran oportunidad de ser parte del día a día de nuestro posibles
consumidores(Equipo Sociable, 2016). Las campañas se harán de forma mensual, realizando
videos de alta producción y publicaciones con diseño importante en la página de Facebook de
CoffeeTruck (@CoffeeTruckCL), las cuales aparecerán en la página de inicio de los posibles
consumidores identificados por la red social.

63
 Figura 3.7: Publicidad en Facebook.
Fuente: Elaboración propia.

En Instagram el escenario es similar. La tercera red social más importante, después de

Facebook y Youtube, abarca la atención diaria de alrededor del 94,1% de los jóvenes(Torres,
2017), quienes se sienten atraídos por las publicaciones atractivas con respecto a las marcas
presentes en la red social. Por lo tanto, en el uso de Instagram, CoffeeTruck reutilizará sus
recursos utilizados en Facebook, los cuales fueron definidos como atractivos desde un punto
de vista de diseño y producción.

Costo mensual Facebook: $75.000 + IVA

Costo mensual Instagram: $77.500 + IVA

3.3.2.2.4 Página Web

La página web será el portal principal de la empresa hacia la información de sus
servicios y productos. En el sitio www.coffeetrucks.cl el usuario podrá conocer sobre la
historia de CoffeeTruck, los productos y sus características, los puntos en donde se ubican los
28 trucks en circulación, datos de interés con respecto a al mercado del café, y principalmente,
podrá conocer las bondades de la aplicación de CoffeeTruck a partir de la reproducción de
videos explicativos que mostrarán la propuesta innovadora de la empresa en su logística de
servicio.

64
 Figura 3.8: Bosquejo de página web.
Fuente: Elaboración propia.

Costo mensual: $6.666 + IVA (Anexo 23)

3.3.2.3 Relaciones Públicas

Para CoffeeTruck resulta sumamente importante vincularse con su entorno, dado por el
compromiso que tiene la empresa con el medio ambiente, y por motivos básicos, con el
gremio en desarrollo que representan los Food trucks en Chile.
 Alianza con FOOD TRUCK CHILE: la primera acción en relaciones pública
corresponde a asociarse con el organismo gremial de los Food trucks en Chile, con el
fin de regularizar la situación de la empresa y alinearla con los esfuerzos que se hacen
como gremio empresarial. Adicionalmente, las acciones que realice CoffeeTruck
ayudarán en demasía a la generación de una imagen positiva respecto a este concepto
de locales móviles, por lo tanto, no es descabellado anticipar que CoffeeTruck tomará
un papel protagonista dentro del organismo.
 Alianza con Fundación Basura: como lo anticipábamos, para CoffeeTruck es
determinante su vínculo con su entorno en materia medioambiental, dado que su
compromiso con la preservación del ecosistema está presente en cada uno de sus
niveles operativos. Por lo tanto, en su afán de potenciar el proceso de concientización
de la sociedad en materia medio ambiental, la empresa trabajará codo a codo con la
fundación Basura, organización sin fines de lucro que se dedica a generar conciencia

65
 socio ambiental en las personas para implementar estilos de vida libres de basura en
vertederos ilegales, rellenos sanitarios, microbasurales y sus consecuentes impactos en
el medio ambiente y calidad de vida de las personas.
Esta alianza contempla una asesoría constante por parte de la fundación en materia de
eliminación de desechos y en su reutilización en los casos que sea posible hacerlo.
Mientras que CoffeeTruck realizará una serie de actividades de apoyo al desarrollo de
la fundación durante los primeros 5 años. Al año siguiente se realizará un donativo
anual a la fundación, una vez consolidada la posición de la empresa, con el fin de
mantener vigente su participación en la preservación de medioambiente.

3.3.2.4 Promoción de ventas

Con el fin de incentivar las ventas se utilizarán los siguientes recursos y se realizarán
en los meses correspondientes durante cada año de estudio:
 Concurso: “El tour del Truck”.
El concurso consiste en sortear 5 giftcards de $100.000 en consumo de productos de
CoffeeTruck por mes (máx. en consumo diario $5.000) entre aquellos usuarios que utilizando
la aplicación realicen siquiera una compra en cada uno de los 28 trucks que conforman
CoffeeTruck. Los primeros 15 clientes que completen el tour del truck entrarán en el sorteo,
para lo cual se dará un mes para participar. Los ganadores se darán a conocer mediante la
página web, fanpage de Facebook y perfil de Instagram de la empresa a fines del mes de
marzo.
 Promoción: “tazones gratis”
La promoción consiste en regalar tazones de café a los clientes que mediante la
aplicación de CoffeeTruck,compren cuatro cafés, independiente del truck en que hagan su
compra. Solamente se podrá cobrar el premio una vez. La promoción se lanzará durante el
primer mes de operaciones y tendrá una duración de un año hasta agotar stock.
 Promoción: “Descuentos con App”
La promoción consiste en entregar descuentos en las compras que se hagan mediante la
aplicación de CoffeeTruck. Los productos en promoción serán: Cappuccino (orgánico),
Cheesecake y Té variedades. El descuento a aplicar es de un 15% y se entregarán durante los
dos primeros meses de operaciones.

66
  Promoción: “Reutiliza, disfruta”.
La promoción consiste en entregar descuentos en las compras que realicen los clientes
que hayan comprado su Mug térmico o plástico. El descuento a aplicar será del 20% en las
compras de café. El requisito será comprar de forma presencial y presentarse con el mug a
rellenar. Los mugs se venderán durante mayo y la promoción se realizará durante los meses de
junio, julio, agosto y septiembre.
 Promoción potencial
Se estudiará posterior al quinto año de operaciones el desarrollo de un club de
miembros premium, el cual será conformado por clientes frecuentes, intensivos en el uso de la
aplicación y promotores de la marca en redes sociales. Los miembros tendrán derecho a
descuentos especiales y otros beneficios.

3.3.2.5 Calendario de actividades de Marketing

Las fechas de las actividades de marketing a realizar se detallan en el calendario anual
en el anexo 24.

3.3.3 Estrategia de Distribución

La distribución y canales del proyecto se realizarán de manera directa con el
consumidor, a pesar de que existirán dos maneras de realizar los pedidos y pagarlos, pero sólo
una forma para retirarlos.
Una manera de realizar los pedidos y pagarlos es hacerlo directamente en alguno de los
28 trucks repartidos por las 5 comunas en donde CoffeeTruck opera (Las Condes, Vitacura,
Recoleta, Providencia y Santiago Centro).
La otra forma para realizar pedidos y pagar es hacerlo mediante la aplicación de
CoffeeTruck App, en donde está la opción de realizar estas etapas de la compra de manera
online, dejando solo el retiro de forma presencial.
La ubicación de los puntos se venta de cada uno de los 28 trucks muestra en la
siguiente tabla:

67
 Tabla 3.9: Puntos de Venta de los trucks.
Santiago Centro Providencia Las Condes

Truck Santa Ana Truck Vicuña Mackena Truck Tobalaba

Truck Los Heroes Truck Bellavista Truck Vespucio Norte

Truck Teatinos Truck Pedro de Valdivia Truck Manquehue Norte

Truck Morande con Compañía Truck Guardia Vieja Truck Kennedy

Truck Agustinas Truck Suecia Truck Gertrudis Echenique

Truck U Chile Truck Holanda Truck Colón

Truck Plaza de Armas (Monjitas) Vitacura Truck Córdova

Truck Cal y Canto Truck Tajamar Truck Sánchez Fontecilla

Truck Mosqueto Truck Pdte Riesco Recoleta

Truck Santa Rosa Truck Vitacura Truck Vescpucio Norte

Fuente: Elaboracion propia.

Y la distribución de los trucks por la ciudad se grafica en la siguiente figura:

Figura 3.9: Distribución de los trucks por la ciudad, elaboracion propia.

Fuente: GoogleMyMaps.

68
3.3.4 Estrategia de Precios, Criterios de Fijacion de Precios.

3.3.4.1 Criterios de Fijación de Precios

Los criterios utilizados fueron los siguientes:
- En primera instancia se realizó un análisis preliminar de los precios óptimos en base al
Modelo Alvear para cada grupo de productos (Café, Té, Bebidas, Agua embotellada,
Cheesecake, Sandwich y Muffins). (ver Anexos 25, 26, 27, 28, 29, 30 y 31)
- Paralelamente se realizó una encuesta con el fin de definir parámetros de precios
aceptables para el café y Muffins. (ver Anexo 32)
- Finalmente se realizó un catastro de los precios de los competidores establecidos en
Las Condes, Providencia y Santiago Centro, con el fin de establecer un precio
competitivo.

3.3.4.1.1 Precios Óptimos (Método Alvear)

Para el cálculo de los precios óptimos de cada producto se ha utilizado el Método
Alvear, con el fin de tener un dato preliminar para la fijación de precios. Como se apuntó
anteriormente, cada una de las variedades de productos se han agrupado en Café, Té, Bebidas,
Agua embotellada, Cheesecake, Muffin y Sandwich, con el fin de simplificar el análisis (ver
figura 3.10).

Costo Variable Unitario + Precio Máximo

2
Figura 3.10:Cálculo del precio óptimo.
Fuente: Método Alvear.

El precio óptimo de los productos, teniendo en cuenta el costo variable unitario y el

precio máximo a pagar son los siguientes:
- Café: $981
- Té: $864
- Bebidas: $595
- Agua Embotellada: $645
- Cheesecake: $2.095
69
 - Muffin: $1.050
- Sandwich: $1.750

3.3.4.1.2 Criterios aceptados por los clientes

3.3.4.1.2.1 Análisis de encuesta

De las personas encuestadas (205) el 46% fueron hombres y el 54% mujeres, y el 80%
pertenecen al segmento de edad escogido por la empresa. El 82% de la muestra conoce el
concepto de food truck y el 77%considera positivo el comercio móvil en la vía pública.
El 41% de la muestra suele asistir a cafeterías, mientras que el 51% lo hace a veces. El
48% de la muestra realiza compras en la vía pública relacionadas a la alimentación al menos
una vez a la semana o más. Con respecto a las preferencias, el 76% de la muestra prefiere el
café en grano, y el 67% no ha tenido experiencia con el café orgánico.
Con respecto a los precios, el 77% de la muestra está dispuesto a pagar más de $1.500
pesos por un Cappuccino, mientras que el 67% está dispuesto a pagar más de $1.000 por un
Muffin.
Finalmente, la idea de negocio descrita a grandes rasgos fue aprobada por el 89% de la
muestra.

3.3.4.1.2.2 Catastro de precios de la competencia

Se registraron los precios de tres tipos de producto para realizar un análisis
comparativo de precios respecto a la competencia. Los productos son el café Cappuccino, el
Té y el Cheesecake. Y las comunas visitadas fueron Las Condes, Providencia y Santiago
Centro, 3 de las 5 comunas en donde CoffeeTruck estará presente.
El registro se detalla en el Anexo 33.
A raíz de estos datos obtenidos, podemos ver a manera general que el precio del
Cappuccino oscila entre los $1.790 y los $2.100. En el caso del Té, su precio oscila entre los
$1.300 y los $2.100, mientras que con respecto al Cheesecake su precio va desde los $2.200
hasta los $2.500.

70
3.3.4.2 Fijación de precios
Tomando los datos obtenidos gracias cada uno de los análisis realizados, se determinan
los precios para cada uno de los grupos de productos. Cabe destacar que la fijación de precios
tiene como eje principal otorgar un mayor nivel de competitividad, de la mano con precios
competitivos, es decir, con precios más bajos con respecto a la competencia y que estén dentro
de los parámetros establecidos por el cliente. De esta manera la posición de CoffeeTruck se
refuerza y le posibilita competir con ventaja, por lo menos, durante los primeros cinco años de
participación, para posteriormente realizar un análisis de las posibilidades de aumentar
gradualmente los precios.
A continuación, se detallan los precios finales de cada grupo de productos junto con el
margen establecido con respecto al precio óptimo resultante del primer análisis.
- Café: $1.500 (Margen con respecto al óptimo 53%)
- Té: $1.300 (Margen con respecto al óptimo 50,6%)
- Bebidas: $800 (Margen con respecto al óptimo 34,5%)
- Agua Embotellada: $700 (Margen con respecto al óptimo 8,5%)
- Cheesecake: $2.300 (Margen con respecto al óptimo 9,8%)
- Sandwich: $2.000 (Margen con respecto al óptimo 14,3%)
- Muffin: $1.200 (Margen con respecto al óptimo 14,3%)

3.3.4.3 Proyección de los ingresos por ventas

Las proyecciones de ingresos por ventas, en escenario normal, para los años 1, 2, 3, 4 y
5 se detallan en los Anexos 34, 35, 36, 37 y 38 respectivamente.

3.4 Presupuesto del plan de Marketing

El presupuesto de la gerencia de marketing se detalla en el Anexo 39, presupuesto que se
proyectará para cada uno de los años en estudio.

71
4. Plan de Operaciones

4.0 Objetivos Plan de Operaciones

 Establecer los procesos de producción adecuados para la venta de los productos

durante los cinco años de funcionamiento.
 Definir los recursos materiales y humanos necesarios para los procesos
establecidosdurante los cinco años de funcionamiento.
 Determinar si las capacidades y existencias de los procesos y recursos identificados
son coherentes con las condicionantes y limitantes esenciales impuestas por el
entornodurante los cinco años de funcionamiento.
 Establecer los estándares de producción de todos los procesos y recursos
identificadosdurante los cinco años de funcionamiento.
 Desarrollar el presupuesto de inversión para la definición de la puesta en marcha al año
cero.
 Determinar la metodología de satisfacción del clientedurante los cinco años de
funcionamiento.
 Programar el período de puesta en marcha al año cero.

4.1 Descripción técnica del producto

4.1.1 Diseño e implementación del proyecto

En búsqueda de lograr un diseño y prueba efectivos para el diseño del desarrollo del
proyecto se ha definido trabajar con las siguientes dimensiones:
1. Evaluación de la viabilidad del proyecto
2. Construcción del inmueble y equipamiento
3. Revisión aspectos legales
4. Requerimientos personal centro de operaciones
5. Requerimientos personal trucks

72
 Cada una de estas dimensiones se encuentra contempladas bajo el plan de
implementación, el cual está en función de Personas por parte de la gestión del personal del
proyecto, Marketing por la estrategia de promoción y operaciones por parte de la construcción
del centro de operaciones, lo cual se evidencia en la tabla 4.1

Tabla 4.1: Carta Gantt de los Planes de Implementación.

Plan de mar- abr- may- jun- jul- ago- sept- oct- nov- dic- ene- feb- mar-
Implementación A0 A0 A0 A0 A0 A0 A0 A0 A0 A0 A1 A1 A1
Personas
Reclutamiento y
Selección
Contratación Personal
Inducción y
Capacitación
Puesta en Marcha
Operaciones
Compra Terreno
Construcción Inmueble
Compra Equipamiento
Equipamiento
Marketing
Desarrollo Campaña
Facebook
Desarrollo Campaña
Instagram
Publicidad Radio
Publicidad en vía
pública
Fuente: Elaboración propia.

4.1.2 Descripción técnica del servicio

Coffee Truck contará con una flota de 28 trucks en total, ubicados en distintas zonas de
la ciudad de Santiago de Chile. Cada uno de los Trucks se encuentra equipado con los
elementos necesarios para la entrega del servicio propuesto.
Cada truck cuenta con una ventana lateral con barra exterior, dos mesones de acero
inoxidable, un lavaplatos doble (agua fría y caliente), dos estanques de agua de 25 litros cada
uno, una repisa de acero inoxidable al interior, cuatro enchufes interiores. Además serán
equipados con una máquina cafetera, paneles solares, horno eléctrico, un computador portátil e
impresora para impresión de boletas de compra. En la parte externa se equipará un LED eco
que servirá para mostrar la carta y promociones.
El tamaño de cada carrito es de 3,60 metros de largo, 2,30 metros de alto y 1,65 metros
de ancho.

73
 Figura 4.1: Truck en Bruto

Coffee Truck contará con un centro de operaciones en donde se ubicarán las oficinas
de cada una de las gerencias. El centro funcionará además como casa matriz y centro de
distribución para suplir los trucks de alimentación, servir de bodega para los insumos y lugar
de encuentro de los 28 trucks.
Debido a que los trucks ofrecen una amplia variedad de productos se han agrupado por
categorías cada uno de ellos dependiendo su naturaleza, por lo que a continuación se presenta
la ficha técnica de cada una de las categorías de productos ofrecidos por Coffee Truck (Fígura
4.2.)

74
 Producto Café:
•6 gr de café tradicional tostado y molido en 200 ml de agua molida
50 ml Leche con 200 ml de café y Espuma y de Leche

Producto Té
•Bolsa de Té con agua hervida

Producto Bebidas:
•Latas con bebida de fantasía de 350 c.c.

Producto Agua:
•Botellas de agua mineral de 300 ml

Producto Cheesecake:
•Producto elaborado de queso crema con galletas de mantequilla y
sabor principal

Producto Sandwich:
•Emparedado en base a productos vegetarianos y no vegetarianos
saludables y pan

Producto Muffins:
•Pastel hecho en base de un queque acompañado con trozos de
chocolate

Figura 4.2: Ficha Técnica de los productos.

Fuente: Elaboración Propia.

4.2 Descripción proceso de producción, Tecnología, Layout, etc.

Para la descripción del proceso de producción, logística y ventas se han creado
distintos diagramas de flujo que explican cada uno de los procesos productivos presentados en
los Anexos 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46 y 47 respectivamente.

75
4.2.1 Innovación y tecnología
Parte del sello de Coffee Truck es lograr implementar mediante la innovación y
tecnología una propuesta competitiva, tal como fue definida en el plan estratégico.
Bajo ese contexto los inventarios serán controlados mediante el software CBIZ, el cuál
dentro de su interfase permite tener en forma instantánea el nivel actual de inventarios de cada
uno de los Trucks, lo que ayudará a mantener de forma óptima el nivel mínimo de inventarios
y de esa forma evitar tener quiebre de inventarios.

4.2.2 Diseño y distribución instalaciones

La compra del terreno se realizará en el mes de marzo del año 0. La construcción del
inmueble tendrá una duración aproximada de 10 meses. En base al estudio realizado por la
empresa constructora, se espera recibir el centro de operaciones a fines de diciembre del año 0,
para su puesta en marcha para enero del año 1.
El diseño de infraestructura se realizó mediante la aplicación 5dPlanner, que luego fue
avalado por el arquitecto de la firma constructora Luis Guzmán y CIA Ltda. En pos de
responder a los requerimientos del proyecto (Figuras 4.3. y4.4. Ver Anexo 48)
Además el equipamiento del centro de operaciones se llevará a cabo desde Enero del
año 1 con los elementos básicos para la operación. Una vez finalizada la obra, los insumos
serán trasladados al centro de operaciones. La responsabilidad de llevar a cabo el
equipamiento recaerá sobre el supervisor del centro y del resto del personal contratado.
El centro de Operaciones se dividirá en dos partes. La primera parte contará con una
recepción y sala de espera para clientes y proveedores. También contará con 3 oficinas,
además contará con una cocina con comedores para alimentación, una sala de reuniones,
cuatro baños y una sala para bodega de insumos de oficina y aseo. La segunda parte contará
con una bodega para guardar los 28 Trucks, una bodega para guardar los insumos congelados,
una bodega para guardar los demás insumos y elementos a temperatura ambiente y un cuarto
para la preparación de los alimentos. Finalmente contará con un cuarto para recepción de los
proveedores y carga/descarga de productos.
El centro de operaciones también contará con una garita de control en la entrada de
peatones y de vehículos para controlar el ingreso de personas al lugar.

76
 Figura 4.3: Layout Centro de Operaciones.
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 4.2: Leyenda Layout Centro Operaciones.

Leyenda
1 Oficina Gerencia General
2 Oficina Administración
3 Oficina Marketing y Supervisor
4 Cocina y Comedor
5 Sala de Reuniones
6 Baños
7 Closet Aseo y Útiles Oficina
8 Recepción y Sala de Espera
9 Estacionamiento Trucks
10 Bodega Productos Congelados
11 Bodega Productos Frescos
12 Sala Preparación Alimentos
Recepción Carga/Descarga
13
Proveedores
Fuente: Elaboración Propia

77
Figura 4.4:Layout Entrada Centro de Operaciones
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 4.3: Leyenda Layout Figura 2.

Leyenda
1 Garita Guardia Seguridad
2 Acceso Entrada Peatonal
3 Estacionamiento Clientes y Personal
4 Acceso Proveedores y Trucks
Fuente: Elaboración Propia

78
4.2.3 Medidas del centro de operaciones

Tabla 4.4: Medidas del Centro de Operaciones.

Niveles y Ambientes Centro de Operaciones Medidas (En Metros)
Interior 125.55 x 72.85
Oficina Gerencia General 5.1 x 5.1
Oficina Administración 5.1 x 5.1
Oficina Marketing y Supervisor 5.1 x 6.2
Cocina y Comedor 5 x 5.3
Sala de Reuniones 5 x 4.9
Baños 5 x 3.25
Closet Aseo y Útiles Oficina 5x3
Recepción y Sala de Espera 19.9 x 6
Estacionamiento Trucks 35.5 x 16.4
Bodega Productos Congelados 11.4 x 3.8
Bodega Productos Frescos 11.4 x 3.8
Sala Preparación Alimentos 4.85 x 3.8
Recepción Carga/Descarga Proveedores 7.2 x 6.2
Exterior 35,6 x 99,5
Garita Guardia Seguridad 1.9 x 5
Estacionamientos 22 x 18
Acceso Peatonal 2,3 x 32
Acceso Proveedores 9,4 x 44,5
Fuente: Elaboración Propia

4.2.4 Lugar de fabricación

Todos los productos de las categorías de Bebidas, Agua, Sandwich, Muffins serán
fabricados por los proveedores. Sin embargo, los Muffins vendrán precocinados, por lo que la
etapa final será la cocción en los hornos ubicados en el centro de operaciones.
Para el caso de los cafés y té serán preparados con los insumos en cada uno de los
carritos. El proceso de preparación incluye la cocción y armado de los vasos.

79
4.2.5 Cadena de suministro
La cadena de suministro de nuestro negocio está fundada en proveer efectivamente y
brindar el apoyo necesario a los vendedores para que puedan cumplir con sus metas y
objetivos estratégicos.

4.2.6 Gestión de la cadena de suministro

Centro de
Proveedores Trucks Clientes
Operaciones

Figura 4.5:Cadena de Suministro de Coffee Truck.

Fuente: Elaboración Propia

4.2.7 Proveedores
Debido a que el negocio de Coffee Truck se basa en satisfacer a los clientes con servicios
de alimentación y cafetería, los proveedores de nuestros servicios son los siguientes:

 Walmart Chile
 ServiceFood
 Ancestral
 Vanni
 Epson Chile

Además debido a nuestros valores, se busca entablar relaciones importantes con

nuestros proveedores, uno de nuestros principales stakeholders, con quienes velamos por
cumplir con la ética empresarial y el logro de nuestros objetivos conjuntos. Como nuestra
empresa trabajará con productos orgánicos, éstos deben venir con la rotulación adecuada que
avalen su calidad(Ministerio de Agricultura, 2006).

80
 Tambien Coffee Truck busca estar a la vanguardia con productos agradables con el
medio ambiente, saludables y bajos en calorías, por lo que la revisión del ingreso de los
productos a bodega será un trabajo realizado minuciosamente por el bodeguero en compañía
del supervisor del centro de operaciones. Ambos personajes cumplen con la árdua labor de
llevar el control de inventarios de la mercadería, como también de los artículos de oficina y
demás insumos dentro del centro de operaciones a través del ERP de control de inventarios.
Los proveedores serán contactados cada semana en pos de mantener el nivel deseado
de inventarios para suplir adecuadamente la demanda de cada uno de los trucks. Todas las
compras se realizarán mediante factura, y la recepción de las mercaderías mediante guías de
despacho.
En cuanto al pago a los proveedores, la gerencia de finanzas será la encargada de
realizar los pagos a los proveedores en un plazo máximo de 30 días, siempre siguiendo el
presupuesto mensual de compras, y velando por mantener en forma ordenada la
documentación contable para el departamento contable de la organización.

4.2.8 Clientes
Para Coffee Truck los clientes son igualmente uno de los principales stakeholders del
negocio, por lo que se velará siempre en entregar un servicio de calidad a ellos.
Los clientes tienen dos modalidades de compra tal como se aprecia en los anexos 40 y
41 .
En cuanto a la modalidad de pago, los clientes pueden pagar en efectivo y además con tarjetas
de crédito y débito. Igualmente los clientes podrán realizar los pagos de sus compras a través
de la aplicación móvil.
Igualmente por medio de la aplicación web los clientes podrán realizar sus pedidos, y
seleccionar el truck donde desean retirar sus pedidos. También podrán seleccionar si desean
pagar mediante la aplicación, o bien realizar el pago en el truck seleccionado.

4.2.9 Estrategia de la cadena de suministro

Parte de la estrategia de la cadena de suministro reside en el control que la empresa
posee en caso de variaciones de la demanda. En el caso del centro de operaciones, una parte

81
funcionará como bodega de almacenaje de las mercaderías, y además para abastecer a los
trucks para su operación.
Parte de la estrategia de localización permite lograr la distribución a tiempo en caso de
requerirlo algún truck, mejorar los tiempos de entrega, la variedad y la flexibilidad de
abastecimiento hacia los trucks.
La cadena de suministro será controlada mediante el ERP CBIZ que permitirá saber los
stocks de inventarios del centro de operaciones como de los demás trucks. Una de las ventajas
de la utilización de la tecnología en la cadena de suministro es buscar reducir las mermas y
castigos de mercaderías, controlar los tiempos de entrega y abastecer cada trucks según la
demanda definida por el departamento de Marketing.

82
4.3 Tamaño del proyecto

4.3.1 Capacidad real de producción

Una de las ventajas competitivas que posee el modelo de negocio es la flota total con la que se cuenta para la entrega de los
productos a los clientes.
Tal como se aprecia en las siguiente tabla, cada truck tiene una capacidad máxima de producción, sin embargo, se han
estimado las cantidades óptimas de producción según el método alvear de acuerdo a tres escenarios; Normal, Optimista y Pesimista.

Tabla 4.5:Capacidad de Producción un Truck.

NORMAL PESIMISTA OPTIMISTA
Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad
% % %
Categoría Máxima 1 Efectiva 1 Efectiva 1 Efectiva 1
Capacidad Capacidad Capacidad
Truck Truck Truck Truck
Café 100 44 44,00% 35 35,00% 53 53,00%
Té 160 68 42,50% 54 33,75% 82 51,25%
Bebidas 72 24 33,33% 20 27,78% 29 40,28%
Agua 36 13 36,11% 10 27,78% 15 41,67%
Sandwich 15 5 33,33% 4 26,67% 5 33,33%
Muffins 10 3 30,00% 2 20,00% 4 40,00%
Cheesecake 30 9 30,00% 7 23,33% 11 36,67%
Promedio 35,61% 27,76% 42,31%
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4.6:Capacidad de Producción Flota.

83
 NORMAL PESIMISTA OPTIMISTA

Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad

Categoría % Capacidad % Capacidad % Capacidad
Máxima Flota Efectiva Flota Efectiva Flota Efectiva Flota

Café 2800 1226 43,79% 981 35,04% 1471 52,54%

Té 4480 1902 42,46% 1522 33,97% 2282 50,94%
Bebidas 2016 684 33,93% 547 27,13% 821 40,72%
Agua 1008 358 35,52% 286 28,37% 430 42,66%
Sandwich 420 126 30,00% 101 24,05% 151 35,95%
Muffins 280 84 30,00% 67 23,93% 101 36,07%
Cheesecake 840 252 30,00% 202 24,05% 302 35,95%
Promedio 35,10% 28,08% 42,12%
Fuente: Elaboración Propia

En promedio en Escenario Normal, Coffee Truck se encuentra operando actualmente a un 35% de su capacidad máxima,
presentándose dos posibilidades de ampliación al largo plazo: por una parte el incremento de la capacidad de cada uno de los
Trucks, y por otra la incorporación de un nuevo Truck a partir del quinto año de operación

84
4.4 Localización

Para Coffee Truck, la estrategia de localización es una de las estrategias principales

para lograr el éxito del negocio, y cumplir con los objetivos estratégicos, en especial lo
relacionado con la ubicación de cada uno de los Trucks, en pos de ubicarse en los puntos
donde exista la mayor cantidad de demanda, mejor cercanía con el centro de operaciones y
además en lugares seguros y aprobados por la normativa legal.
En cuanto al centro de operaciones, puesto que la empresa operará en la ciudad de
Santiago, se ha buscado definir un lugar estratégico mediante las siguientes variables:
1. Conectividad con las principales carreteras del país, en este caso la ruta 5 norte
2. Cercanía con los proveedores
3. Ubicado en zona industrial donde el plano regulador permita la edificación de un
centro de operaciones que cumpla con los requerimientos necesarios.
4. Lugar que cuente con cercanía al transporte público.
De acuerdo a las variables definidas anteriormente se analizaron tres lugares dentro de
la Región Metropolitana, las comunas de Lo Espejo, Renca y Huechuraba, las cuales cumplían
de forma integral los requerimientos mencionados anteriormente. Sin embargo, luego del
estudio de mercado realizado por el área de marketing se definió que el público objetivo se
encuentra en el sector oriente de la ciudad de Santiago, hacia las comunas de Santiago,
Providencia y Las Condes especialmente, se determinó ubicar el centro de operaciones en la
comuna de Huechuraba.
De acuerdo a la oferta de terrenos para edificación dentro de la comuna, el mejor lugar
para su construcción se encuentra en Av. Santa Marta de Huechuraba 5931 como se aprecia en
los anexos 49 y 50 respectivamente.
Bajo el contexto mencionado en el primer párrafo, los trucks se ubicarán en puntos
estratégicos en la Región Metropolitana mediante la metodología de centro de gravedad con
relación al centro de operaciones. Igualmente como se estimó para el centro de operaciones, y
siguiendo la metodología del centro de gravedad, los criterios para su ubicación son los
siguientes:
1. Zonas con alta afluencia de personas que pueden consumir el producto, según la
información otorgada por marketing

85
 2. Zonas empresariales y universitarias con alto nivel de movimiento de personas durante
el día
3. Sectores con mayores niveles de paso de transeúntes, para así tener un mayor nivel de
probabilidad de consumir café tanto en horarios punta y valle en la ciudad de Santiago.
De acuerdo a lo anterior, y tal como se muestra en la siguiente tabla 4.7, se aprecia la
localización de los trucks de venta.
Tabla 4.7:Localización de Trucks de venta de Coffee Truck.
N° Carrito Localización
1 Metro Quinta Normal
2 Metro Cumming, Esquina Catedral
3 Metro Santa Ana Salida Catedral con San Martin
4 Metro Los Heroes, Salida Libertador Bernardo O’Higgins
5 Calle Moneda Esquina Teatinos
6 Calle Morande Esquina Compañía
7 Calle Bandera esquina Agustina
8 Metro Universidad de Chile Salida Ahumada
9 Calle Estado con Monjitas (Plaza de Armas)
10 Metro Cal y Canto Frente a Mercado Central
11 Mosqueto esquina Miraflores
12 Av Santa Rosa Esquina Alameda
13 Av Vicuña Maquenna con Providencia
14 Bellavista esquina Pio Nono
15 Providencia con Pedro de Valdivia
16 Guardia Vieja con Nueva Providencia
17 Suecia con Providencia
18 Av Holanda entre Vitacura y Providencia
19 Av Tajamar con Vitacura
20 Apoquindo con Tobalaba
21 Andres Bello con Pdte Riesco
22 Apoquindo con Vespucio Norte
23 Apoquindo con Manquehue Norte
24 Pdte Kennedy con Rosario Norte
25 Gertrudiz Echenique con Apoquindo
26 Vitacura con Bosque Norte
27 Bucarest con Providencia
28 Salida Metro Vespucio Norte
Fuente: Elaboración Propia.

86
 Los trucks serán ubicados estratégicamente en las afueras de las estaciones, y en las
zonas donde no entorpezca el tránsito de las personas.
En los anexos 51, 52, 53, 54 y 55 inclusive,se logra apreciar en el mapa la ubicación
exacta de cada uno de los Trucks, en donde además se aprecia la cercanía con el centro de
operaciones.

4.5 Presupuesto de las operaciones

De acuerdo al modelo de negocio de Coffee Truck, en la finalidad de lograr llevar a

cabo la implementación efectiva y eficiente del negocio, el presupuesto de las operaciones
deberán contemplar los siguientes aspectos, que se mencionan a continuación:
Será necesario realizar por parte de las inversiones la compra de un terreno para poder
edificar el centro de operaciones. Este presupuesto fue realizado por la firma Luis Guzmán y
Cia Ltda. Quienes nos ofrecieron la propuesta más atractiva para la construcción. Dicha
propuesta se encuentra en el Anexo 48.
Además en las inversiones se considera todo el equipamiento necesario para la
operación del proyecto durante los primeros 5 años.
En cuanto a los costos, se ha estimado la estructura de los costos variables
operacionales, que incluyen principalmente los principales productos para la venta y el CIF
variable correspondiente a cada uno de ellos. La metodología de cálculo se aprecia en los
anexos 56 y57 respectivamente .
Por otro lado, la estructura de costos fijos está estimada en base a los elementos
necesarios para la operación óptima del proyecto, la metodología de cálculo del CIF Fijo se
encuentra en los anexos 58 y 59.

87
 Tabla 4.8:Presupuesto de Operaciones. Inversión: Equipamiento Trucks.
Equipamiento trucks Cantidad Precio unitario Costo total Costo neto Iva cf Proveedor
Carrito 30 $4.100.000 $123.000.000 $103.361.345 $19.638.655 Mercado Libre
Paneles solares 30 $132.990 $3.989.700 $3.352.689 $637.011 Sodimac
Máquina cafetera 30 $569.000 $17.070.000 $14.344.538 $2.725.462 Lirika
Horno electrico 30 $49.990 $1.499.700 $1.260.252 $239.448 Lider
Notebook 30 $149.990 $4.499.700 $3.781.261 $718.439 Lider
Impresora termica Epson 30 $30.970 $929.100 $780.756 $148.344 Linio
Pantalla LED 30 $99.990 $2.999.700 $2.520.756 $478.944 ABCdin
Frigobar Frost 30 $79.990 $2.399.700 $2.016.555 $383.145 Paris
Pack Accesorios Trucks 30 $120.000 $3.600.000 $3.025.210 $574.790 Sodimac
Sistema de seguridad 30 $89.000 $2.670.000 $2.243.697 $426.303 Autosport
Router 30 $3.990 $119.700 $100.588 $19.112 Movistar
Módulo Software 30 $300.000 $9.000.000 $7.563.025 $1.436.975 Cbiz
Logo carros 30 $119.000 $3.570.000 $3.000.000 $570.000
TOTAL EQUIPAMIENTO TRUCKS $175.347.300 $147.350.672 $27.996.628
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 4.9:Presupuesto de Operaciones. Inversión: Equipamiento Bodega.

Equipamiento bodega Cantidad Precio unitario Costo total Costo neto Iva cf Proveedor
Regrigerador Industrial 4 $699.990 $2.799.960 $2.352.908 $447.052 Mercado Libre
Congelador Industrial 2 $217.990 $435.980 $366.370 $69.610 Sodimac
Notebook 1 $149.990 $149.990 $126.042 $23.948 Lider
Impresora 1 $129.990 $129.990 $109.235 $20.755 Lider
Muebles de oficina ( pack silla + escritorio) 1 $53.980 $53.980 $45.361 $8.619 Sodimac
Estantería Bodega 50 $31.990 $1.599.500 $1.344.118 $255.382 Mercado Libre
Horno Industrial 1 $271.990 $271.990 $228.563 $43.427 Sodimac
Antena repetidora Cisco 5 $19.900 $99.500 $83.613 $15.887 PC factory
TOTAL EQUIPAMIENTO BODEGA $5.540.890 $4.656.210 $884.680
Fuente: Elaboración Propia

88
 Tabla 4.10:Presupuesto de Operaciones. Inversión: Equipamiento Casino.
Equipamiento casino Cantidad Precio unitario Costo total Costo neto Iva cf Proveedor
Microondas 2 $39.990 $79.980 $67.210 $12.770 Sodimac
Refrigerador 1 $179.990 $179.990 $151.252 $28.738 Sodimac
Hervidor 1 $17.990 $17.990 $15.118 $2.872 Lider
Pantalla LED 1 $99.990 $99.990 $84.025 $15.965 ABCdin
TOTAL EQUIPAMIENTO CASINO $277.960 $233.580 $44.380
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4.11: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Equipamiento Oficinas.

Equipamiento oficinas Cantidad Precio unitario Costo total Costo neto Iva cf Proveedor
Notebook 5 $149.990 $749.950 $630.210 $119.740 Lider
Impresora 2 $99.990 $199.980 $168.050 $31.930 Lider
Teléfonos 7 $9.990 $69.930 $58.765 $11.165 Movistar
Muebles de oficina ( pack silla + escritorio) 5 $53.980 $269.900 $226.807 $43.093 Sodimac
TOTAL EQUIPAMIENTO OFICINAS $1.289.760 $1.083.832 $205.928
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4.12: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Equipamiento Centro de Operaciones.

Equipamiento centro de operaciones Cantidad Precio unitario Costo total Costo neto Iva cf Proveedor
Centro de Operación (Terreno) 1 $354.697.586 $354.697.586 $298.065.198 $56.632.388
Adaptación centro de operación 1 $299.513.052 $299.513.052 $251.691.640 $47.821.412
Equipo de cámaras de seguridad 1 $99.000 $99.000 $83.193 $15.807 Hik Vision
TOTAL EQUIPAMIENTO CENTRO DE OPERACIONES $654.210.638 $549.756.839 $104.453.799
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4.13: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Equipamiento en Tecnología de la Información.

Equipamiento en tecnologia de la información Cantidad Precio unitario Costo total Costo neto Iva cf Proveedor
Software de administración 2 $3.000.000 $6.000.000 $5.042.017 $957.983 CBIZ

89
 Elaboración página web 1 $99.000 $99.000 $83.193 $15.807 Sitios web chile
Elaboración aplicación 1 $7.140.000 $7.140.000 $6.000.000 $1.140.000
TOTAL EQUIPAMIENTO EN TI $13.239.000 $11.125.210 $2.113.790
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4.14: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Aspectos Legales.

Total aspectos legales Cantidad Precio
Patentes, permisos y tramites varios 1 $34.873.416
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4.15: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Gastos de Organización y Puesta en Marcha.

Gastos de organización y puesta en marcha Cantidad Precio Costo neto Iva cf Proveedor
Capacitaciones 1 $2.590.000 $2.176.471 $413.529
Reclutamiento fase 1 1 $176.858 $148.620 $28.238
Reclutamiento fase 2 1 $168.677 $141.745 $26.932
TOTAL $2.935.535 $2.466.836 $468.699
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4.16: Presupuesto de Operaciones. Inversión: Capital de Trabajo.

Total capital de trabajo Precio Costo neto Iva cf
Insumos para la operación de un mes $24.853.378 $20.885.192 $3.968.186
Caja $2.000.000 - -
TOTAL $26.853.378 $20.885.192 $3.968.186
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4.17: Presupuesto de Operaciones. Total Inversión.

Denominacion Bruto
Equipamiento Trucks $175.347.300
Equipamiento bodega $5.540.890

90
 Equipamiento casino $277.960
Equipaiento oficinas $1.289.760
Equipamiento centro de operaciones $654.210.638
Equipamiento tecnología de la información $13.239.000
Capital de trabajo existencias $24.853.378
Capital de trabajo caja $2.000.000
Aspectos legales $34.873.416
Gastos de organización y puesta en marcha $2.935.535
Inversion Total $914.567.877
Fuente: Elaboración Propia

91
 Tabla 4.18: Presupuesto de Operaciones. Estructura Costos Variables.
Detalle Costos Variables Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

EGRESOS
Costos Variables

Costos Variables café -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294

Costos Variables Té -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370

Costos Variables Cheesecake -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353

Costos Variables Bebidas -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782

Costos Variables Agua -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874

Costos Variables Sandwich -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647

Costos Variables Muffins -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059

Costos Variables Mug -$ 119.750

Electricidad -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424

Agua -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976
Fuente: Elaboración Propia

92
 Tabla 4.19: Presupuesto de Operaciones. Estructura Costos Fijos.
Detalle Costos Fijos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Operacionales
Telecomunicaciones -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571
Insumos de Oficina -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645
Mantención Carros -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152
Sist. Alarma -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955
Seguro Centro Ope. -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Seguro Carros 1.870.588 1.870.588 1.870.588 1.870.588 1.870.588 1.870.588 1.870.588 1.870.588 1.870.588 1.870.588 1.870.588 1.870.588

Supervisor -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000

Bodeguero -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000

Bodeguero - cocina -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000

Auxiliar de aseo -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Trabajador Coffee Trucks 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000
Trabajador Coffee Trucks - chofer / -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
cajero 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000 7.560.000

Nochero -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000

Nochero part time -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000
Luz -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380
Agua -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248
Gas -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252
Fuente: Elaboración Propia

93
4.6 Administración de inventarios

De acuerdo a la información entregada por parte del departamento de finanzas, de acuerdo a la inversión inicial en
equipamiento, se ha determinado llevar el control de inventario de equipamiento con el que contará todo el proyecto.
Además como fue señalado anteriormente, la administración de inventarios será llevada por el software CBIZ. No obstante,
el control se apreciará tan cómo se presenta en las siguientes tablas.

Tabla 4.20: Control de Inventario de Equipamiento.

Entrada Salida Saldos

Código Fecha Detalle
Cantidad Costo Unitario Sub Total Cantidad Costo Unitario Sub Total Cantidad Costo Unitario Sub Total

INVERSIÓN INICIAL

EQUIPAMIENTO TRUCKS

10000000001 20-12-2017 Carrito 30 $4.100.000 $123.000.000

10000000002 20-12-2017 Paneles solares 30 $132.990 $3.989.700

10000000003 20-12-2017 Máquina cafetera 30 $569.000 $17.070.000

10000000004 20-12-2017 Horno electrico 30 $49.990 $1.499.700

10000000005 20-12-2017 Notebook 30 $149.990 $4.499.700

10000000006 20-12-2017 Impresora termica Epson 30 $30.970 $929.100

10000000007 20-12-2017 Pantalla LED 30 $99.990 $2.999.700

10000000008 20-12-2017 Frigobar Frost 30 $79.990 $2.399.700

10000000009 20-12-2017 Pack Accesorios Trucks 30 $120.000 $3.600.000

10000000010 20-12-2017 Sistema de seguridad 30 $89.000 $2.670.000

10000000011 20-12-2017 Router 30 $3.990 $119.700

10000000012 20-12-2017 Módulo Software 30 $300.000 $9.000.000

10000000013 20-12-2017 Logo carros 30 $119.000 $3.570.000

94
 EQUIPAMIENTO TRUCKS

20000000001 20-12-2017 Regrigerador Industrial 4 $699.990 $2.799.960

20000000002 20-12-2017 Congelador Industrial 2 $217.990 $435.980

20000000003 20-12-2017 Notebook 1 $149.990 $149.990

20000000004 20-12-2017 Impresora 1 $129.990 $129.990

20000000005 20-12-2017 Muebles de oficina ( pack silla + escritorio) 1 $53.980 $53.980

20000000006 20-12-2017 Estantería Bodega 50 $31.990 $1.599.500

20000000007 20-12-2017 Horno Industrial 1 $271.990 $271.990

20000000008 20-12-2017 Antena repetidora Cisco 5 $19.900 $99.500

EQUIPAMIENTO COCINA

30000000001 20-12-2017 Microondas 2 $39.990 $79.980

30000000002 20-12-2017 Refrigerador 1 $179.990 $179.990

30000000003 20-12-2017 Hervidor 1 $17.990 $17.990

30000000004 20-12-2017 Pantalla LED 1 $99.990 $99.990

EQUIPAMIENTO OFICINA

40000000001 20-12-2017 Notebook 5 $149.990 $749.950

40000000002 20-12-2017 Impresora 2 $99.990 $199.980

40000000003 20-12-2017 Teléfonos 7 $9.990 $69.930

40000000004 20-12-2017 Muebles de oficina ( pack silla + escritorio) 5 $53.980 $269.900

Fuente: Elaboración Propia.

95
 Tabla 4.21: Control de Inventario de artículos oficina.
Entrada Salida Saldos
Código Proveedor Fecha Detalle
Cantidad Costo Unitario Sub Total Cantidad Costo Unitario Sub Total Cantidad Costo Unitario Sub Total

ARTÍCULOS OFICINA

50000000001 Wallmart Chile 20-12-2017 Resma Papel 24 $2.990 $71.760

50000000002 Epson Chile 20-12-2017 Tinta Impresora 4 $5.990 $23.960

50000000003 Wallmart Chile 20-12-2017 Lápices 12 $1.990 $23.880

50000000004 Wallmart Chile 20-12-2017 Marcadores 12 $4.990 $59.880

50000000005 Wallmart Chile 20-12-2017 Plumones 12 $1.190 $14.280

50000000006 Wallmart Chile 20-12-2017 Clips Metálicos 12 $590 $7.080

50000000007 Wallmart Chile 20-12-2017 Apretadores 12 $690 $8.280

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 4.22:Control de Inventario Insumo de Trucks.

Entrada Salida Saldos

Código Proveedor Fecha Detalle Cantida Costo Cantida Costo Sub Cantida Costo Sub
d Unitario Sub Total d Unitario Total d Unitario Total

INVERSIÓN INICIAL

CATEGORÍA CAFÉ

60000000001 Ancestral
20-12-2017 Café Orgánico grano (500 gr) 30 $13.600 $408.000

60000000002 ServiceFood 20-12-2017 Café grano (250 gr) 30 $2.455 $73.650

CATEGORÍA TÉ

70000000001 ServiceFood 20-12-2017 Te Earl Grey (10 bolsas) 30 $1.873 $56.190

70000000002 ServiceFood 20-12-2017 Te English Breakfast (10 bolsas) 30 $1.873 $56.190

70000000003 ServiceFood 20-12-2017 Te Infusion Lipton Hierbas Surtidas (20 bolsas) 30 $663 $19.890

70000000004 ServiceFood 20-12-2017 Te Lady Grey (10 bolsas) 30 $1.873 $56.190

70000000005 ServiceFood 20-12-2017 Te Lipton Yellow Caja (100 bolsas) 30 $2.590 $77.700

96
70000000006 ServiceFood 20-12-2017 Te Prince Of Wales (10 bolsas) 30 $1.873 $56.190

70000000007 ServiceFood 20-12-2017 Te Pure Green (10 bolsas) 30 $1.972 $59.160

CATEGORÍA LECHE

80000000001 ServiceFood 20-12-2017 Leche Desc. S/ Lactosa (1 litro) 30 $705 $21.150

80000000002 ServiceFood 20-12-2017 Leche Descremada 30 $589 $17.670

80000000003 ServiceFood 20-12-2017 Leche Entera Colun 1 30 $589 $17.670

Punto
80000000004 Saludable 20-12-2017 Leche de Almendra 30 $3.490 $104.700
Punto
80000000005 Saludable 20-12-2017 Leche de Coco 30 $3.490 $104.700
Punto
80000000006 Saludable 20-12-2017 Leche de Soya 30 $2.190 $65.700

CATEGORÍA INSUMOS CAFÉ

90000000001 ServiceFood 20-12-2017 Azucar Sachet (800 x 5 gramos) 30 $8.900 $267.000

90000000002 ServiceFood 20-12-2017 Stevia Sachet (800 x 5 gramos) 30 $9.990 $299.700

90000000003 ServiceFood 20-12-2017 Sucralosa Sachet (0.5 Gr X 1000 Osku) 30 $13.852 $415.560

90000000004 ServiceFood 20-12-2017 Canela (10 x 100 gramos) 30 $9.990 $299.700

90000000005 ServiceFood 20-12-2017 Vainilla (10 x 100 gramos) 30 $9.990 $299.700

90000000006 ServiceFood 20-12-2017 Cacao (10 x 100 gramos) 30 $9.990 $299.700

CATEGORÍA INSUMOS DESECHABLES

10000000000
1 Vanni 20-12-2017 240 J8 VASO TERMICO DART 240 CC 1000 U/CJ 10 $15.310 $153.100
10000000000 TAPA VASO TERMICO DART 8FTL (240 CC.) 1000
2 Vanni 20-12-2017 U/CJ 10 $12.070 $120.700
10000000000
3 Vanni 20-12-2017 300 J10 VASO TERMICO DART 300 CC 1000 U/CJ 10 $18.300 $183.000
10000000000 TAPA VASO TERMICO DART 10FTL (300 CC.)
4 Vanni 20-12-2017 1000 U/CJ 10 $14.420 $144.200
10000000000
5 Vanni 20-12-2017 BATIDOR PLASTICO 10 $3 $25
10000000000 BOMBILLA FLEX.BICOLOR 23 x 0,5 CM 100
6 Vanni 20-12-2017 U/PQTE 10 $301 $3.010
10000000000 BOMBILLA BICOLOR 20 x 06 CM ENV.POLI 500
7 Vanni 20-12-2017 U/PQTE 10 $1.990 $19.900
10000000000 85277 CJ. SERV. ELITE COCK. REST. 24 PQ. x 120 $9.794.40
8 Vanni 20-12-2017 UN. 10 $979.440 0

97
10000000000 ENV. TRANSPARENTE C/TAPA TW20 CP-430 400
9 Vanni 20-12-2017 UN/CJ 10 $16.384 $163.840
10000000001 ENVASE TRANSPARENTE E 2-1 UN PASTEL 800
0 Vanni 20-12-2017 U/CJ 10 $41.176 $411.760
10000000001 $3.247.78
1 Vanni 20-12-2017 GORRO RED NEGRA CAJA 100 UN. 10 $324.778 0
10000000001 $1.852.29
2 Vanni 20-12-2017 GORRO CLIP TIPO DUCHA BLANCO 100 UN 10 $185.229 0
10000000001 $2.986.08
3 Vanni 20-12-2017 GUANTES LATEX NATURAL "M" 100 U/CJ 10 $298.608 0
10000000001
4 Vanni 20-12-2017 BOLSA CAMISETA BLANCA 28x35 11 MIC 10 $45 $447
10000000001
5 Vanni 20-12-2017 0099-1 ESPONJA CHICA CON FIBRAVERDE 10 $266 $2.656
10000000001
6 Vanni 20-12-2017 0081-9 NUEVO PAÑO AMARILLO MULTIUSO 10 $409 $4.092
10000000001
7 Vanni 20-12-2017 SACO PAPEL KRAFT 0100 PAQUETE 1000 UN. 10 $6.260 $62.600
10000000001
8 Vanni 20-12-2017 SACO PAPEL KRAFT 0200 PAQUETE 1000 UN. 10 $9.820 $98.200
10000000001
9 Vanni 20-12-2017 SACO PAPEL KRAFT 0300 PAQUETE 1000 UN. 10 $10.480 $104.800
10000000002 SACO PAPEL KRAFT 0400 PAQUETE 500 UN X
0 Vanni 20-12-2017 PQTE. 10 $8.870 $88.700
10000000002 SACO PAPEL KRAFT 0500 PAQUETE 500 UN X
1 Vanni 20-12-2017 PQTE. 10 $9.520 $95.200
10000000002 SACO PAPEL KRAFT 0600 PAQUETE 500 UN X
2 Vanni 20-12-2017 PQTE. 10 $10.265 $102.650
10000000002
3 Vanni 20-12-2017 SACO PAPEL KRAFT 0700 PAQUETE 500 UN 10 $14.060 $140.600
10000000002
4 Vanni 20-12-2017 BOLSA PAPEL CON MANILLA 22x10x30 CM. 10 $130 $1.299
10000000002
5 Vanni 20-12-2017 BOLSA PAPEL CON MANILLA 30x12x32 CM. 10 $160 $1.598
10000000002
6 Vanni 20-12-2017 BOLSA PAPEL CON MANILLA 30x12x41 CM. 10 $178 $1.777
10000000002
7 Vanni 20-12-2017 BOLSA PAPEL CON MANILLA 36x15x48 CM. 10 $224 $2.240

CATEGORÍA PASTELERÍA
11000000000 $1.440.00
1 ServiceFood 20-12-2017 Cheesecake 40 Unidades 30 $48.000 0
11000000000
4 ServiceFood 20-12-2017 Muffin Blueberry With Crumble 40 Uni 30 $22.365 $670.941
11000000000
5 ServiceFood 20-12-2017 Muffin Vanilla Filled Choconuts 15 Uni 30 $9.508 $285.227
11000000000
6 ServiceFood 20-12-2017 Muffin Vanilla Filled Deco Raspberries 24 Uni 30 $14.694 $440.824
11000000000
7 ServiceFood 20-12-2017 Muffins Vainilla/Choc Chips Tul 40X95 Grs Panesco 30 $14.694 $440.824

CATEGORÍA BEBIDAS

98
12000000000
1 ServiceFood 20-12-2017 Coca Cola Lata (24 x 350cc) 30 $5.840 $175.210
12000000000
2 ServiceFood 20-12-2017 Coca Cola Lata (24 x 250cc) 30 $5.479 $164.370
12000000000
3 ServiceFood 20-12-2017 Coca Cola Light Lata (24 x 250cc) 30 $5.786 $173.571
12000000000
4 ServiceFood 20-12-2017 Coca Cola Zero Lata (24 x 250cc) 30 $5.786 $173.571
12000000000
5 ServiceFood 20-12-2017 Fanta Lata (24 x 250cc) 30 $5.479 $164.370
12000000000
6 ServiceFood 20-12-2017 Fanta Zero Lata (24 x 350cc) 30 $6.345 $190.336
12000000000
7 ServiceFood 20-12-2017 Ginger Ale Nordic Lata (24 x 350cc) 30 $6.675 $200.244
12000000000
8 ServiceFood 20-12-2017 Ginger Ale Zero Nordic Lata (24 x 350cc) 30 $6.675 $200.244
12000000000
9 ServiceFood 20-12-2017 Sprite Lata (24 x 250cc) 30 $5.479 $164.370
12000000001
0 ServiceFood 20-12-2017 Nectar Andina Tetra Sabores (24 x 200ml) 30 $3.547 $106.412

CATEGORÍA AGUA
13000000000
1 ServiceFood 20-12-2017 Agua Mineral Con gas (24 x 330cc) 30 $12.768 $383.040
13000000000
2 ServiceFood 20-12-2017 Agua Mineral Sin gas (24 x 330cc) 30 $12.768 $383.040

CATEGORÍA JUGOS NATURALES

14000000000
1 ServiceFood 20-12-2017 Pulpa Chirimoya 1kg 30 $3.101 $93.025
14000000000
2 ServiceFood 20-12-2017 Pulpa Durazno 1kg 30 $1.564 $46.916
14000000000
3 ServiceFood 20-12-2017 Pulpa Frambuesa 1kg 30 $2.745 $82.336
14000000000
4 ServiceFood 20-12-2017 Pulpa Frutilla 1kg 30 $1.672 $50.168
14000000000
5 ServiceFood 20-12-2017 Pulpa Mango 1kg 30 $2.707 $81.202
14000000000
6 ServiceFood 20-12-2017 Pulpa Maracuya C/Pepas 1kg 30 $3.445 $103.361
14000000000
7 ServiceFood 20-12-2017 Pulpa Maracuya 1kg 30 $3.441 $103.235
14000000000
8 ServiceFood 20-12-2017 Pulpa Melon Tuna 1kg 30 $1.429 $42.857
14000000000
9 ServiceFood 20-12-2017 Pulpa Papaya 1kg 30 $1.787 $53.597
Fuente: Elaboración Propia.

99
 Además cabe señalar, que para mantener el control adecuado del nivel de inventarios se ha estimado llevar como stock
mínimo el 10% de cada una de las unidades.
La forma en que se llevará el control de inventario será en modalidad FIFO para todos los insumos (Tabla 4.23), sobre todo
aquellos que sirven para abastecer a cada uno de los Trucks. El encargado de abastecer a cada uno de los Trucks serán los
bodegueros.
Además cada uno de los objetos inventariados posee un código que los identifica con su categoría, por lo tanto, se contará
con inventario los activos fijos, los insumos de oficina, las mercaderías y los demás insumos para los Trucks.

Tabla 4.23: Planilla de Inventarios con modalidad FIFO para control de inventarios.

Entrada Salida Saldos

Código Proveedor Fecha Detalle
Cantidad Costo Unitario Sub Total Cantidad Costo Unitario Sub Total Cantidad Costo Unitario Sub Total

INVENTARIO INICIAL

x000000000xx xx/xx/xxxx Ingresos x x x

Egresos x x x

SALDO x x x

Fuente: Elaboración Propia

100
4.7 Control de calidad

Como Coffee Truck busca mantener su estándar en otorgar servicios de la más alta
calidad, se verá regido mediante la metodología de la certificación ISO 9001:2015
materializada en un sistema de gestión de la calidad, mediante su metodología de ciclo de
mejora continua. Las organizaciones de hoy en día consideran sumamente importante la
adopción de esta certificación, dado el objetivo de aumentar su desempeño en base a la
adecuada gestión de sus procesos y recursos, para la satisfacción de su clientela y de las
personas interesadas en el negocio(Nueva ISO 9001:2015, 2016).
Bajo este contexto, mediante la metodología de mejora continua es menester
determinar indicadores que permitan regular de manera efectiva cada proceso y etapa, lo cuál
se realizará mediante “Key Performance Management” o conocido en sus siglas en inglés KPI
en la calidad del servicio como en la satisfacción de los clientes.
Como se aprecia en la siguiente tabla los principales KPI serán supervisados
directamente por el jefe de operaciones, los cuales con el fin de mantener el estándar de
calidad aceptable deben ser mayores o iguales a los indicados en la tabla.

Tabla 4.24:KPIs de control de calidad.

KPI Descripción Valor Aceptable

Tasa de Ventas por Vendedor
De
entrada Tasa de stock Inventarios
Tasa de Mermas y Castigos 2%
Tasa Preparación Productos Prefabricados = Tiempo Elaboración/Tiempo de
Carga Trucks 30%
Tasa de Atención = Tiempo Atención/Tiempo Permanencia Truck
De
Proceso Tasa de Retiro Pedido Online 20%
Tasa Compras RedCompra 68%
Tasa Compras Efectivo 32%
Tasa Satisfacción Cliente = Total clientes con reclamos/Total de Clientes 0%
Cantidades Mínimas Escenario
De Tasa de Circulación = Total de Ventas por Truck Pesimista
Salida
Promedio de Ingreso de Clientes por Aplicación Web
Promedio de Ingreso de Clientes Prescenciales
Fuente: Elaboración Propia

101
 De la misma forma siguiendo la normativa ISO, todos los procesos están
estandarizados como fueron presentados anteriormente, para lograr mantener la uniformidad y
el protocolo de cada procedimiento.

102
4.8 Presupuesto plan de operaciones
Tabla 4.25: Presupuesto del Plan de Operaciones.

Año 1
Detalle Presupuesto de Operaciones

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Monto Anual %

Costos Variables

Café $4.462.640 $4.462.640 $4.462.640 $4.462.640 $4.462.640 $4.462.640 $4.462.640 $4.462.640 $4.462.640 $4.462.640 $4.462.640 $4.462.640 $53.551.680

Té $7.265.640 $7.265.640 $7.265.640 $7.265.640 $7.265.640 $7.265.640 $7.265.640 $7.265.640 $7.265.640 $7.265.640 $7.265.640 $7.265.640 $87.187.680

Bebidas $3.337.920 $3.337.920 $3.337.920 $3.337.920 $3.337.920 $3.337.920 $3.337.920 $3.337.920 $3.337.920 $3.337.920 $3.337.920 $3.337.920 $40.055.040

Agua $1.747.040 $1.747.040 $1.747.040 $1.747.040 $1.747.040 $1.747.040 $1.747.040 $1.747.040 $1.747.040 $1.747.040 $1.747.040 $1.747.040 $20.964.480

Cheesecake $5.080.320 $5.080.320 $5.080.320 $5.080.320 $5.080.320 $5.080.320 $5.080.320 $5.080.320 $5.080.320 $5.080.320 $5.080.320 $5.080.320 $60.963.840

Sandwich $2.116.800 $2.116.800 $2.116.800 $2.116.800 $2.116.800 $2.116.800 $2.116.800 $2.116.800 $2.116.800 $2.116.800 $2.116.800 $2.116.800 $25.401.600

Muffins $846.720 $846.720 $846.720 $846.720 $846.720 $846.720 $846.720 $846.720 $846.720 $846.720 $846.720 $846.720 $10.160.640

Total Insumos $24.857.080 $24.857.080 $24.857.080 $24.857.080 $24.857.080 $24.857.080 $24.857.080 $24.857.080 $24.857.080 $24.857.080 $24.857.080 $24.857.080 $298.284.960 95,37%

Electricidad $1.144.424 $1.144.424 $1.144.424 $1.144.424 $1.144.424 $1.144.424 $1.144.424 $1.144.424 $1.144.424 $1.144.424 $1.144.424 $1.144.424 $13.733.088

Agua $61.976 $61.976 $61.976 $61.976 $61.976 $61.976 $61.976 $61.976 $61.976 $61.976 $61.976 $61.976 $743.715

Total CIF Variable $1.206.400 $1.206.400 $1.206.400 $1.206.400 $1.206.400 $1.206.400 $1.206.400 $1.206.400 $1.206.400 $1.206.400 $1.206.400 $1.206.400 $14.476.804 4,63%

Total Costo
$26.063.480 $26.063.480 $26.063.480 $26.063.480 $26.063.480 $26.063.480 $26.063.480 $26.063.480 $26.063.480 $26.063.480 $26.063.480 $26.063.480 $312.761.764 86,79%
Variable

Costos Fijos

Telecomunicaciones $49.571 $49.571 $49.571 $49.571 $49.571 $49.571 $49.571 $49.571 $49.571 $49.571 $49.571 $49.571 $594.857

Insumos de Oficina $14.645 $14.645 $14.645 $14.645 $14.645 $14.645 $14.645 $14.645 $14.645 $14.645 $14.645 $14.645 $175.734

Mantención Carros $317.152 $317.152 $317.152 $317.152 $317.152 $317.152 $317.152 $317.152 $317.152 $317.152 $317.152 $317.152 $3.805.825

Sist. Alarma $35.955 $35.955 $35.955 $35.955 $35.955 $35.955 $35.955 $35.955 $35.955 $35.955 $35.955 $35.955 $431.460

Seguro Centro Ope. $894.944 $894.944 $894.944 $894.944 $894.944 $894.944 $894.944 $894.944 $894.944 $894.944 $894.944 $894.944 $10.739.326

Seguro Carros $1.870.588 $1.870.588 $1.870.588 $1.870.588 $1.870.588 $1.870.588 $1.870.588 $1.870.588 $1.870.588 $1.870.588 $1.870.588 $1.870.588 $22.447.059
Total Gastos Fijos $3.182.855 $3.182.855 $3.182.855 $3.182.855 $3.182.855 $3.182.855 $3.182.855 $3.182.855 $3.182.855 $3.182.855 $3.182.855 $3.182.855 $38.194.262 80,20%

Electricidad $627.380 $627.380 $627.380 $627.380 $627.380 $627.380 $627.380 $627.380 $627.380 $627.380 $627.380 $627.380 $7.528.558

Agua $128.248 $128.248 $128.248 $128.248 $128.248 $128.248 $128.248 $128.248 $128.248 $128.248 $128.248 $128.248 $1.538.975

Gas $30.252 $30.252 $30.252 $30.252 $30.252 $30.252 $30.252 $30.252 $30.252 $30.252 $30.252 $30.252 $363.025

Total CIF Fijo $785.880 $785.880 $785.880 $785.880 $785.880 $785.880 $785.880 $785.880 $785.880 $785.880 $785.880 $785.880 $9.430.558 19,80%

Total Costos Fijos $3.968.735 $3.968.735 $3.968.735 $3.968.735 $3.968.735 $3.968.735 $3.968.735 $3.968.735 $3.968.735 $3.968.735 $3.968.735 $3.968.735 $47.624.820 13,21%

Total Egresos $30.032.215 $30.032.215 $30.032.215 $30.032.215 $30.032.215 $30.032.215 $30.032.215 $30.032.215 $30.032.215 $30.032.215 $30.032.215 $30.032.215 $360.386.584 100%

Fuente: Elaboración Propia

103
5. Plan de Recursos Humanos

5.0 Objetivos plan de organizacional y de personal

 Creación de una descripción de cargos específica y actualizada para el primer año de

operación.
 Incorporar el método más eficiente en el proceso de reclutamiento, selección y
contratación de personal para cada puesto a partir del año 0.
 Mantener a empleados motivados y satisfechos con sus puestos de trabajo; entregando
incentivos ya sea financieros o no financieros durante los primeros cinco años de
operación.
 Creación de una correcta distribución de remuneraciones durante todos los años de
operación.
 Evaluar y retroalimentar de la manera más eficiente el desempeño de cada trabajador
anualmente.
 Mantener una baja rotación de personal anualmente.
 Aumentar la productividad del personal, por medio de capacitaciones, para promover
la eficiencia durante el primer año.

5.1 Descripción y especificación de cargos

En el Anexo 60 se detallan la descripción y especificación de cada trabajdor de la
empresa, sus actividades primordiales, requisitos, y condiciones de trabajo.

5.2 Diseño de la estructura organizacional

En la Figura 5.1 se puede apreciar el organigrama de nuestra empresa que se divide en
cuatro niveles jerárquicos, primer nivel; gerente general, segundo nivel; jefes de área, tercer
nivel; supervisor y cuarto nivel; operarios ya sea secretaria, trabajadores de trucks,
bodegueros, auxiliar de aseo y nochero.
La cantidad de trabajadores con los que se deberá contar son 68 personas, de los cuales
el 82% son trabajadores de trucks. En la tabla 5.1 se detallan cada una de las áreas.

104
 Figura 5.1: Organigrama
Fuente: Elaboración propia

Tabla 5.1: Cantidad de trabajadores

Cargo Cantidad de trabajadores
Gerente General 1
Jefe de Marketing 1
Jefe de Operaciones 1
Jefe de Administración y Finanzas 1
Secretaria 1
Supervisor 1
Bodeguero 2
Bodeguero – cocina 1
Auxiliar de aseo 1

105
 Barista 28
Chofer del Truck 28
Nochero 2
Total de trabajadores 68

Se contará con trabajadores a honorarios, solo se acudirá a ellos en momentos

extraordinarios y se pagara en relación a lo que realicen. Los profesionales a los cuales
podríamos acudir son: abogado, psicólogo laboral, prevencionista y promotores.

5.3 Estrategia de personal

5.3.1 Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal

Todo este proceso se llevará a cabo por medio de dos fases, fase 1 proceso de
reclutamiento, selección y contratación de los primeros tres niveles jerárquicos. Fase 2,
reclutamiento, selección y contratación del personal operacional.
Este proceso se impartirá dos meses antes de iniciar nuestras actividades, así todos los
trabajadores iniciarán sus labores a partir del año 1.

5.3.1.1 Reclutamiento
El reclutamiento que se llevará a cabo en la empresa será de manera externa. La
primera fase de reclutamiento es de la alta gerencia y jefes de área. La segunda fase es el
reclutamiento del personal operacional, el cual estará a cargo del Jefe de administración y
finanzas.
La alta gerencia, jefes de cada área y supervisor, son reclutados por el Directorio. Para
que este trabajo resulte eficiente se debe tener la especificación de cada cargo, sus exigencias
y requisitos bien definidos. Este proceso se llevará a cabo durante veinte días y el medio que
utilizaremos para dicho proceso es el reclutamiento virtual, ya sea por páginas web (el
mercurio web) y otras plataformas digitales como Laborum y Trabajando.
Los costos asociados en este proceso se muestran en la Tabla 5.2. Una vez reclutado,
seleccionado y contratado el Jefe de administración y finanzas será el facultado para llevar a
cabo la fase dos del reclutamiento del personal operacional.

106
 Tabla 5.2:Costos publicaciones plataformas web fase 1
Plataformas web Costo
Trabajando $ 83.181
Laborum $83.181
Mercurio $10.496
Total $176.858
Fuente: Elaboración propia.

En la segunda fase el personal que se reclutará será: secretaria, auxiliar de limpieza,

bodegueros, trabajadores de trucks y nocheros. La metodología de reclutamiento será muy
parecida a la anterior, reclutamiento virtual, enfocándose mayoritariamente en los portales
web, página web de la empresa y redes sociales como Facebook, con la misma duración que
la fase anterior.
Tabla5.3:Costos publicaciones plataformas web fase 2
Plataforma web Costo
Mercurio $10.496
Facebook $75.000
Laborum $83.181
Total $168.677
Fuente: Elaboración propia.

Una vez implementado el negocio, el reclutamiento de personas debe ser constante

aunque no se necesite. Se implementaran nuevas formas de reclutar, ya sea con carteles en los
trucks o presentación de candidatos por los mismos trabajadores; esto facilitará la creación de
una base de datos de personal en el caso de solicitar a alguien de manera extraordinaria.

5.3.1.2 Selección
Esta sección es bastante parecida en las ambas fases, el Directorio con el apoyo de un
Psicólogo laboral trabajaran en conjunto para seleccionar a la persona más idónea para el
puesto solicitado. Por otra parte el Jefe de administración y finanzas con ayuda también del
Psicólogo laboral serán los encargados de seleccionar en la segunda fase. Todos ellos son los
que cuentan con toda la información sobre el puesto y requerimientos extras. La ficha de
especificación del puesto se muestran en la el Anexo 61.

107
 Al reclutar todo el personal necesario se comienza el periodo de selección y este tendrá
la siguiente metodología(Chiavenatto, Gestión del Talento Humano, 2009):
1. Entrevista de selección: Entrevista estandarizada en preguntas, donde existen preguntas
previamente elaboradas y permitiéndole al entrevistado responder de manera abierta
cada una de ellas.
2. Prueba de conocimientos: Esta prueba solo se empleara en la primera fase; gerencia,
jefes de área y supervisor. Su metodología en razón a su forma de aplicación serán
pruebas orales y en razón de su envergadura, tendrá el carácter de específica, teniendo
como objetivo la determinación y estimación del nivel de conocimientos de los
candidatos respecto al puesto que se desea cubrir.
3. Pruebas psicológicas: En esta sección se realiza una prueba tradicional, el psicólogo
laboral es quien analizará cada una de las respuestas del candidato. Uno de los test
utilizados en esta sección será la teoría multifactorialThurstone, siendo uno de los
test más aceptado respecto a las aptitudes.
4. Test de personalidad:Por ultimo este test nos entrega conocimientos respecto a los
rasgos de personalidad, equilibrio emocional, frustraciones, etc.

En el caso de que una persona logre obtener buenos resultados y estos coincidan con
los requerimientos mínimos establecidos por cada puesto, se pasará al siguiente nivel que
corresponde al proceso de contratación.

5.3.1.3 Contratación
El proceso de contratación lo llevara a cabo en una primera instancia el Directorio,
quieres contratan a el personal de I a III nivel jerárquico, luego de aquel proceso quien se hará
cargo es el Jefe de administración y finanzas, siempre se tendrá la ayuda de un abogado si es
necesario en ambos periodos.
Todo el personal de planta estará contratado y estos tendrán una duración anual con
posibilidad de renovar sus contratos. Dentro de cada uno de sus contratos se darán a conocer
las estipulaciones necesarias que se mencionan en el artículo 10 del Código del Trabajo.
(Código trabajo art 10)

1. Lugar y fecha del contrato

108
 2. Individualización de las partes con indicación de la nacionalidad y fechas de
nacimiento e ingreso del trabajador.
3. Determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en que hayan de
prestarse. El contrato podrá señalar dos o más funciones específicas, sean éstas
alternativas o complementarias.
4. Monto, forma y período de pago de la remuneración acordada.
5. Duración y distribución de la jornada de trabajo, salvo que en la empresa existiere el
sistema de trabajo por turno, caso en el cual se estará a lo dispuesto en el reglamento
interno.
6. Plazo del contrato.
7. Demás pactos que acordaren las partes.
8. Deberán señalarse también, en su caso, los beneficios adicionales que suministrará el
empleador en forma de casa habitación, luz, combustible, alimento u otras prestaciones
en especie o servicios.
Los trabajadores que estarán contratados a honorarios, son los que de forma
extraordinaria o intermitente debemos acudir a ellos, como psicólogo laboral, abogado y
prevencioncita.
En el Anexo 62se detallan los horarios de trabajos de cada empleado, tiempo de
colación y cantidad de horas trabajadas diariamente.

5.3.2 Inducción y Capacitación

5.3.2.1 Inducción
Proceso de entrenamiento inicial, se realizará en el momento en que se ha contratado
un nuevo integrante, en donde se le da a conocer tanto como se trabaja en la empresa, nuestra
cultura, misión, visión, valore, objetivos y estructura organizacional, como también sus
horarios de trabajo, prestaciones, entre otros.
El objeto principal de este proceso es que conozcan y aprendan las normas y valores
que están establecidas en la empresa. Esta etapa se llevará a cabo en un inicio por el Directorio
y luego se dejará a cargo al Jefe de Administración y finanzas, que con la ayuda del
Supervisor darán la bienvenida a todo nuevo trabajador.

109
 En el Anexo 63se detalla el proceso de inducción que se implementará en la empresa.

5.3.2.2 Capacitación
Las personas son el patrimonio principal de una empresa y son vitales para que esta
tenga éxito, es por esto que por medio de las capacitaciones deseamos entregar distintas
habilidades que nos hagan diferenciarnos de nuestra competencia.
Para poder determinar si existe la posibilidad de capacitación se deben evaluar las
necesidades que existen en la empresa que se quieran mejorar. Quien puede proponer la puesta
en marcha de una capacitaciones puede ser de cualquier nivel jerárquico, informando al Jefe
de administración y finanzas, quien es el que desarrolla el proceso de la capacitación ( ver
Anexo 64 ) y propone al Gerente General que es quien aprueba o no el proyecto.
Dentro del programa de capacitación se considera primordial que los trabajadores de
los trucks deben saber utilizar las maquinas cafeteras. En caso de que el personal que se
integre a nuestra empresa no cuente con anterioridad con un curso de barista, el encargado de
capacitar a dichos trabajadores será el Supervisor, quien estará certificado con un curso de
barista de 30 horas. El costo de dicha capacitación se detalla en la tabla 5.4.
Esta capacitación se llevará a cabo luego de contar con todo el personal necesario que
estará en terreno. Quienes no tengan un curso certificado se les realizará dicha capacitación.
La capacitación de barista es de manera obligatoria, ya que cada uno de ellos debe tener
conocimientos en este ámbito.
Dichas capacitaciones se establecerán con el conjunto de todos los trabajadores, se
fijaran dos horarios con un límite de 26 personas por sección y serán realizadas dentro de
nuestro establecimiento con un límite de dos horas y media por sección.
Uno de los objetivos más importantes que queremos lograr es que la relación de
nuestros trabajadores y clientes sea una de las mejores experiencias. Es por esto que se
implementaráuna capacitación, al inicio de las actividades, llamada “Excelencia en el servicio
al cliente” y será aplicada a la totalidad de los trabajadores de los trucks (56 personas)
divididos en 3 grupos. Dicha actividad la realizará Intertek capacitación Chile.
El detalle de la capacitación se muestra en el Anexo 65 y el costo se puede apreciar en
la siguiente tabla 5.4.

110
 Tabla 5.4: Costo capacitaciones.
Nombre capacitación Costo
Barista Club:Barista Pro Nivel I $ 350.000
Excelencia en el servicio al cliente $2.420.000
Fuente: Elaboración propia
5.3.3 Motivación y Desarrollo

5.3.4 Motivación
Para motivar a los empleados, se realizan distintos incentivos laborales debido a que
éstos son una herramienta para lograr una mayor satisfacción de nuestros trabajadores. Se
desea que se sientan parte de una gran empresa y se les retribuirá por el trabajo bien realizado
de manera financiera como no financiera.
Es de gran relevancia desarrollar este aspecto ya que favorece que los empleadosse
mantengan dentro de la empresa y puedan motivar a otros a trabajar en ella, mejora la
productividad, logra un ambiente gratoy comprometido con la empresa.
Uno de los primeros incentivos que se entregará a los trabajadores de trucks es que
tendrán una retribución monetaria de lo que venden mensualmente, este es el 1% de las ventas
alcanzadas cada mes. Por otro lado cabe mencionar que las metas son establecidas en conjunto
con los trabajadores, por eso deben trabajar en equipo para poder alcanzarlas fomentando el
compañerismo y reduciendo la competencia.
Como mencionamos anteriormente no podemos dejar fuera el reconocimiento del buen
trabajo. Aquello se realizará mediante felicitaciones por parte de los superiores para que los
empleados se sientan seguros y orgullosos de su trabajo exitoso.
Al finalizar el mes, se procede a mostrar cuáles fueron los resultados obtenidos por la
empresa, para así seguir motivando a los trabajadores a que éstos alcancen y/o superen las
metas establecidas. Con relación a lo anterior, se destacarán los empleados del mes, como los
vendedores que alcanzaron una venta más alta, durante ese periodo.
Otras actividades que se realizará será el paseo de empresa. Al finalizar el año se
programa una instancia para compartir con todos los niveles jerárquicos de la empresa, donde
se llevarán a cabo diferentes actividades para fomentar las relaciones. El lugar utilizado será el

111
Camping la Higuera en el sector de Limache, que tiene un costo de $22.000 por persona,
cubierto en su totalidad por la empresa.

5.3.5 Desarrollo del personal

Actualmente existen muchos métodos para el desarrollo de las personas, diferentes
técnicas para desarrollar habilidades personales tanto dentro del trabajo como fuera de
éste(Chiavenatto, Gestión del Talento Humano, 2009). Dentro de los métodos que
utilizaremos para desarrollar a las personas son:
- Participación en cursos y seminarios internos y externos, este método nos da la
posibilidad que los trabajadores obtengan mayor conocimiento con respecto a un tema
en específico o desarrollar diferentes habilidades. Depende netamente del curso o
seminario el cual se impartirá. La forma en el cual se imparte puede ser fuera de la
empresa o realizarlos dentro de ella.
- Capacitación dentro y fuera de la empresa, en nuestra empresa nos enfocamos en las
capacitaciones dentro de ella, pero en caso de que no se pueda realizar de esta manera
se buscará fuera de ella, siempre y cuando se puedan impartir nuevos conocimientos,
actitudes y comportamientos.
- Asignación de comisiones, como deseamos crear una gran comunidad en Coffee
Tracks se le dará la posibilidad a la totalidad de los trabajadores de participar en
distintas comisiones, donde se da la posibilidad de opinar en la toma de decisiones
futuras de nuestra organización. Este proceso permite que los trabajadores tengan un
gran contacto con todos los niveles jerárquicos y entregen sus puntos de vista respecto
a un tema determinado.

5.3.6 Políticas de Remuneraciones y Compensaciones

Para poder realizar una correcta distribución en las remuneraciones de nuestros
trabajadores utilizaremos el método de comparación de factores. Se analizan bajo cuatro
factores(Chiavenatto, Gestión del Talento Humano, 2009):
a) Requisitos físicos: capacidades físicas, esfuerzo físico realizado y condición
especificas necesarias para el cargo.

112
 b) Requisitos mentales: nivel de educación, conocimientos específicos y rasgos mentales
ya sea inteligencia, raciocinio, expresión y relaciones interpersonales
c) Responsabilidad: en cuanto a las materias primas, materiales, maquinas, dinero,
registro, supervisión.
d) Experiencia: años de experiencia requeridos para el cargo y referencias de antiguos
empleadores.

Cada factor se compara con cada uno de los cargos, se le asigna un puntaje de 1 a 3,
siendo 1 el puntaje de menor importancia y 3 el más importante, como se muestra en la
siguiente tabla 5.5.
Tabla 5.5:Asignación de puntaje.
Muy importante 3
Importante 2,5
Medianamente importante 2
Poco irrelevante 1,5
Irrelevante 1
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 5.6: Método de evaluación de factores.

Requisitos Requisitos
Cargo Responsabilidad Experiencia Suma Puntaje
mentales físicos
Gerente General 3 2,5 3 3 11,5 6
Jefe de Marketing 2,5 2 2,5 2,5 9,5 4
Jefe de Operaciones 2,5 2,5 2,5 2,5 10 4
Jefe de administración y
2,5 2,5 2,5 2,5 10 4
finanzas
Secretaria 2,5 1,5 2 2 8 1,5
Supervisor 2 3 2 2 9 3
Bodeguero 1 1,5 1 1 4,5 1
Bodeguero – cocina 1 1,5 1 1 4,5 1
Auxiliar de aseo 1 1,5 1 1 4,5 1
Bariasta 1 2,5 2 1,5 7 1
Trabajador de truck- chofer 1,5 2 2,5 1,5 7,5 1
Nochero 1,5 2 2,5 1 7 1
Fuente: Elaboración propia.

113
 En la tabla 5.6 se muestra la comparación de los cargos con sus respectivos factores.
La suma de todos estos puntajes nos indicará el cargo de mayor relevancia y de acuerdo a esto
será la retribución entregada. Para poder asignar de la manera idónea se asigna un puntaje
como se ve en la tabla 5.7

Tabla 5.7:Asignación de puntaje

Intervalos Puntaje
4 AL 7.5 1
8 al 8,5 1,5
9 3
10 4
11 al 12 6
Fuente: Elaboración propia

Cada trabajador comienza con su sueldo base que es el actual sueldo mínimo $270.000,
con relación a lo anterior según la suma obtenida se asigna el puntaje el cual se multiplicará el
sueldo mínimo, como se muestra en la tabla 5.8 obteniendo el sueldo bruto de cada trabajador.
Tabla 5.8:Asignación de sueldos
Cargo Suma Puntaje Sueldo mínimo Sueldo
Gerente General 11,5 6 $ 270.000 $ 1.620.000
Jefe de Marketing 9,5 4 $ 270.000 $ 1.080.000
Jefe de Operaciones 10 4 $ 270.000 $ 1.080.000
Jefe de administración y finanzas 10 4 $ 270.000 $ 1.080.000
Secretaria 8 1,5 $ 270.000 $ 405.000
Supervisor 9 3 $ 270.000 $ 810.000
Bodeguero 4,5 1 $ 270.000 $ 270.000
Bodeguero – cocina 4,5 1 $ 270.000 $ 270.000
Auxiliar de aseo 4,5 1 $ 270.000 $ 270.000
Barista 7 1 $ 270.000 $ 270.000
Trabajador de trucks- chofer 7,5 1 $ 270.000 $ 270.000
Nochero 7 1 $ 270.000 $ 270.000
Fuente: Elaboración propia.

Se debe considerar que a cada trabajador se le entregaran mensualmente

gratificaciones, bonos de colación y movilización, siendo la suma de los dos últimos $50.000
por lo que el sueldo entregado a los trabajadores aumentaría. Además cada trabajador recibe

114
un aguinaldo 2 veces al año por $50,000 en septiembre y diciembre. Por otra parte los
descuentos que se realizan son todos los descuentos legales, AFP, salud y seguro de cesantía.
Todos los detalles de las remuneraciones se muestran en el Anexo 66.
El sueldo bruto de los trabajadores del coffee trucks se verá aumentado, ya que
obtendrán comisión por las ventas realizadas mensualmente. Además cada trabajador recibe
un aguinaldo 2 veces al año por $50,000 en septiembre y diciembre.
El sueldo bruto de los trabajadores de trucks se verá aumentado, ya que obtendrán
comisión por las ventas realizadas mensualmente.
Con relación a los trabajadores a honorarios, se realiza una previsión de lo máximo a
utilizar en periodos extraordinarios. Los promotores solo serán necesarios en los meses de
enero febrero y junio, asistirán ocho veces por mes y se les pagarán $15.000 diarios. Todo lo
mencionado anteriormente se muestra en el Anexo 67
En el Anexo 68 se puede apreciar una liquidación de sueldo tipo.

5.3.7 Evaluación del Personal

El método a utilizar en la emprea será la evaluación participativa por objetivos (EPPO),
que permite una participación activa por parte de los trabajadores y gerencia(Chiavenatto,
Gestión del Talento Humano, 2009).
Esta actividad se llevaráa cabo una vez al año a excepción de los trabajadores de trucks
que la realizarán cada seis meses.
La persona encargada para realizar todo este proceso es el Jefe de administración y
finanzas, que en conjunto con los trabajadores de cada área establecen y formulan los
objetivos que deben cumplir. Se debe tener en cuenta que al momento de formular los
objetivos debe existir una aceptación por parte del Gerente para entregar diferentes recursos,
ya sea materiales, humanos o intelectuales si es necesario, para alcanzar dichos objetivos.
Los puntos a considerar se enumeran a continuación con sus respectivos porcentajes,
el formato a evaluar es de 1 a 7, siendo este último la nota más alta considerándose una
evaluación “excelente”, de 6 a 5 es “aceptable”, 4 a 3 “media” y se debe mejorar y finalizando
con el puntaje “inaceptable” de 2 a 1.

115
 Tabla 5.9:Evaluación del cargo
Aspectos Porcentaje Consideraciones
Evaluación de objetivos fijados en un
Obtención de objetivos 40%
inicio del proceso.
Compromiso del trabajador en lo
Desempeño laboral 25% relacionado a horarios de trabajo y
asistencia.
Trato a sus pares, compañerismo y si
Relaciones laborales 20% mantiene un ambiente grato en su
lugar de trabajo.
Se evalúa la retroalimentación
Progreso 15% entregada anteriormente y si el
trabajador actuó de manera correcta.
Fuente: Elaborción propia.
Luego de finalizar la evaluación debe existir retroalimentación en todos los aspectos,
tomando en consideración aquellos que deben ser incrementados o de forma contraria los que
se deben amortiguar.
Los vendedores son evaluados de manera particular mes a mes y como se menciona en
el punto de motivaciónse trabaja en conjunto para el establecimiento de metas. Aquellos
resultados se adicionan a la estructura de evaluación mencionada con anterioridad.

116
 5.4 Presupuesto del plan organizacional y de personal
Tabla 5.10.: Presupuesto plan de recursos humanos

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Remuneraciones administración y ventas $ 337.852.500 $ 337.852.500 $ 337.852.500 $ 337.852.500 $ 337.852.500
Remuneraciones personal operacional $ 32.145.000 $ 32.145.000 $ 32.145.000 $ 32.145.000 $ 32.145.000
Remuneraciones promotores $ 1.440.000 $ 1.440.000 $ 1.440.000 $ 1.440.000 $ 1.440.000
Provisión personal extra $ 18.585.092 $ 18.585.092 $ 18.585.092 $ 18.585.092 $ 18.585.092
Aguinaldo $ 6.800.000 $ 6.800.000 $ 6.800.000 $ 6.800.000 $ 6.800.000
Paseo $ 3.496.000 $ 3.496.000 $ 3.496.000 $ 3.496.000 $ 3.496.000
Capacitaciones $ 2.590.000
Reclutamiento $ 345.535
TOTAL $ 2.935.535 $ 400.318.592 $ 400.318.592 $ 400.318.592 $ 400.318.592 $ 400.318.592
Fuente: Elaboración propia.

117
6. Aspectos legales

6.0 Objetivos aspectos legales

Los objetivos de los aspectos legales relacionados al plan de negocio presentado es
determinar cuáles serán las implicaciones económicas y técnicas derivadas de la normativa
legal chilena que regulen la operación e instalación del proyecto en la ciudad de Santiago.

6.1 Estructura legal de la empresa

Para este plan de negocios la empresa se constituirá en una Sociedad de
Responsabilidad Limitada, debido a que, en primer lugar, su constitución no requiere de un
monto mínimo, su administración es menos compleja que las otras sociedades ya que las
decisiones se toman en base a lo que los socios estimen conveniente (no es necesario crear
un directorio) y por último, los socios responderán en relación al monto aportado, es decir,
de forma limitada.
Para el proceso de constitución de ésta sociedad, se realizará mediante el sitio web
de “Tu empresa en un día”, la cual es sin costo y solo se debe completar un formulario
electrónico con los datos de la sociedad y la información de los socios que la
integran(Ministerio de Economía Fomento y Turismo, 2017).
Para finalizar el proceso de constitución de la sociedad, se procede a suscribir las
firmas de los socios en la notaría. Como resultado de éste trámite, se obtiene el RUT de la
empresa y se puede proceder a realizar trámites en el Servicio de Impuestos Internos y
comenzar la tramitación de los permisos pertinentes para comenzar con la edificación del
centro de distribución en relación a la Dirección de Obras de la Municipalidad de
Huechuraba, comuna en la cual se encuentra ubicado el centro.

6.2 Leyes y normas

En cuanto al funcionamiento de los Coffee Trucks, no existe ley que los regularice
directamente el servicio bajo el concepto de Food Truck, pero sí se debe cumplir con
ciertas normativas y reglamentos como todo negocio.

6.2.1 Leyes y Normas Sectoriales, Regionales y Comunales

En primer lugar, se deben realizar ciertos trámites previos relacionados a la
construcción del centro de operaciones, como lo son: certificado de informaciones previas,
certificado municipal de zonificación, permiso de edificación, permiso para obra nueva,

118
permiso de obras preliminares, permiso perecible bodegaje, permiso de instalación
sanitaria y permiso para instalación de gas/electricidad, permiso de pavimentación,
declaración eléctrica interior y la recepción definitiva de obras(ChileAtiende Pymes,
2014). Una vez finalizada la obra, se comienzan con los trámites asociados a la obtención
de las patentes municipales en las 5 comunas en las que se ubicaran los Coffee Trucks
(Vitacura, Las Condes, Providencia, Recoleta y Santiago Centro).
Para comenzar con las operaciones de los Coffee Trucks es necesario obtener las
patentes comerciales, el permiso de propaganda, la declaración de trabajadores y/o
sucursales, las patentes municipales para actividades productivas de alimentos y el permiso
de comercio en la vía pública(Santiago en línea, 2017).
Los Coffee Trucks no solo deben contar con la aprobación de las patentes por cada
una de las municipalidades de la Región Metropolitana, sino que también se debe tener en
cuenta cuáles son las legislaciones sanitarias por las que se deben regir. Éstos deben contar
con la autorización de la Autoridad Sanitaria regional, la cual fiscaliza las disposiciones
expuestas por el Código Sanitario. Adicionalmente, este negocio se debe regular por el
Reglamento Sanitario de los Alimentos debido a que éste se encarga de establecer las
condiciones sanitarias a las cuales se debe ceñir la producción, importación, elaboración,
envase, almacenamiento, distribución y venta de alimentos para uso humano, con el objeto
de proteger la salud y nutrición de la población y garantizar el suministro de alimentos
sanos e inocuos(Ministerio de Salud, 2015).

6.2.2 Leyes y Normas Específicas: Ambientales, Tributarias, Comerciales,

Laborales

6.2.2.1 Tributarias
La empresa Coffee Truck debe trabajar bajo las normativas del Código tributario, el
cual rige las relaciones jurídicas originadas por los impuestos. Las leyes que influyen en el
ámbito financiero de la empresa, son las siguientes:
- Ley sobre impuesto a la Renta
- Ley sobre Impuesto a las Ventas y Servicios

119
 6.2.2.2 Comerciales
Para el inicio de las actividades comerciales, la empresa debe realizar las
inscripciones correspondientes al Registro de Comercio y obtener las patentes comerciales
en cada municipalidad en donde estará presente.
Además, se deben comercializar productos que sean permitidos para su expendio en
la vía pública. Esta es una de las grandes trabas con las que se topan las empresas de food
trucks, dado que muchos elaboran productos más complejos, donde la vía pública no es el
mejor lugar para realizar dicha acción. En el caso de Coffee Truck esta no es una
problemática, ya que sólo el café es elaborado en el truck, los alimentos vienen listos para
su venta.
Con respecto las leyes que influyen los productos a comercializar, la empresa debe
tener en cuenta las siguientes leyes:
- Ley 20.089, Certificación de Productos Orgánicos (Odepa , 2015)
- Ley 20.606, Ley sobre el Etiquetado de los Alimentos (Gobierno de Chile, 2016)
Con respecto al desarrollo de publicidad y promociones, es decir, la relación con
los clientes mediante las estrategias de comunicación, se debe regir a la ley 19.496,
conocida como Ley de Protección al Consumidor, en lo que respecta a la publicidad y los
mensajes entregados.

6.2.2.3 Laborales
Es importante que la empresa cumpla con la normativa laboral correspondiente al
Código del Trabajo para un correcto funcionamiento con los empleados.

6.2.3 Certificaciones
- Certificado de informaciones previas
- Certificado municipal de zonificación
- Certificado de numeración domiciliaria municipal
- Certificado de recepción final
- Certificado digital
- Certificado de distribución de capital
- Certificado de pago de patentes
- Certificado de dominio
- Certificado de destino

120
6.3 Presupuesto de gastos de organización y puesta en marcha

Tabla 6.1: Presupuesto Aspectos Legales

Detalle Costo
Legalizacion de la escritura $ 15.000
Certificado de informaciones previas $ 16.342
Inscripción de la propiedad $ 262.200
Permiso para obra nueva $ 4.492.696
Permiso de edificación $ 4.492.696
Recepción definitiva de obras $ 2.335
Permisos sanitarios $ 4.486.824
Patente comercial $ 22.051.118
Permiso de propaganda $ 21.478
Autorización Sanitaria para elaborar, almacenar, distribuir o vender alimentos o aditivos alimentarios $ 611.700
INAPI: Registro de marca $ 140.076
Certificado de distribución de capital $ 2.802
Certificado de pago de patentes $ 2.802
TOTAL $ 36.598.067

Fuente: Elaboración Propia

121
7. Plan Económico – Financiero

7.0 Objetivos plan económico y financiero

 Generar UAII anual mayor que $0 desde el final del año 1.
 Incrementar los ingresos por venta en un 10% a partir del sexto año.
 Lograr que el rendimiento sobre la inversión sea superior al costo de capital.
 Buscar la fuente de financiamiento que permitan alcanzar una tasa de costo de
capital menor al inicar el proyecto.
 Determinar una estructura de capital óptima para la empresa.

7.1 Construcción flujos de caja proyecto puro

7.1.1 Inversión Inicial

Tabla 7.1: Inversión inicial proyecto: Equipamiento Trucks.
Precio
Descripción (u) Costo Total Costo Neto IVA CF Proveedor
Unitario
Truck 30 $4.100.000 $123.000.000 $103.361.345 $19.638.655 Mercado Libre
Paneles solares 30 $132.990 $3.989.700 $3.352.689 $637.011 Sodimac
Máquina
30 $569.000 $17.070.000 $14.344.538 $2.725.462 Lirika
cafetera
Horno
30 $49.990 $1.499.700 $1.260.252 $239.448 Lider
eléctrico
Notebook 30 $149.990 $4.499.700 $3.781.261 $718.439 Lider
Impresora
30 $30.970 $929.100 $780.756 $148.344 Linio
térmica Epson
Pantalla LED 30 $99.990 $2.999.700 $2.520.756 $478.944 ABCdin
Frigobar Frost 30 $79.990 $2.399.700 $2.016.555 $383.145 Paris
Pack
accesorios 30 $120.000 $3.600.000 $3.025.210 $574.790 Sodimac
carritos
Sistema de
30 $89.000 $2.670.000 $2.243.697 $426.303 Autosport
seguridad
Router 30 $3.990 $119.700 $100.588 $19.112 Movistar
Módulo
30 $300.000 $9.000.000 $7.563.025 $1.436.975 Cbiz
Software
Pascal Reyes
Logo carros 30 $119.000 $3.570.000 $3.000.000 $570.000
E.I.R.L
Total $175.347.300 $147.350.672 $27.996.628
Fuente: Elaboración propia.

122
 Tabla 7.2: Equipamiento Bodega

Descripción Cantidad Precio Unitario Costo Total Costo Neto IVA CF Proveedor

Regrigerador Mercado
4 $699.990 $2.799.960 $2.352.908 $447.052
Industrial Libre
Congelador Industrial 2 $217.990 $435.980 $366.370 $69.610 Sodimac
Notebook 1 $149.990 $149.990 $126.042 $23.948 Lider
Impresora 1 $129.990 $129.990 $109.235 $20.755 Lider
Muebles de oficina (
pack silla + 1 $53.980 $53.980 $45.361 $8.619 Sodimac
escritorio)
Mercado
Estantería Bodega 50 $31.990 $1.599.500 $1.344.118 $255.382
Libre
Horno Industrial 1 $271.990 $271.990 $228.563 $43.427 Sodimac
Antena repetidora
5 $19.900 $99.500 $83.613 $15.887 PC factory
Cisco
Total $5.540.890 $4.656.210 $884.680
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 7.3: Equipamiento Casino.

Precio
Descripción Cantidad Costo Total Costo Neto IVA CF Proveedor
Unitario
Microondas 2 $39.990 $79.980 $67.210 $12.770 Sodimac
Refrigerador 1 $179.990 $179.990 $151.252 $28.738 Sodimac
Hervidor 1 $17.990 $17.990 $15.118 $2.872 Lider
Pantalla LED 1 $99.990 $99.990 $84.025 $15.965 ABCdin
Total $277.960 $233.580 $44.380
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 7.4: Equipamiento Oficinas.

Precio Proveedo
Descripción Cantidad Costo Total Costo Neto IVA CF
Unitario r
Notebook 5 $149.990 $749.950 $630.210 $119.740 Lider
Impresora 2 $99.990 $199.980 $168.050 $31.930 Lider
Teléfonos 7 $9.990 $69.930 $58.765 $11.165 Movistar
Muebles de oficina ( pack
5 $53.980 $269.900 $226.807 $43.093 Sodimac
silla + escritorio)
Total $1.289.760 $1.083.832 $205.928
Fuente: Elaboración propia.

123
 Tabla 7.5: Equipamiento Centro de Operaciones.
Precio
Descripción Cantidad Costo Total Costo Neto IVA CF Proveedor
Unitario
Centro de Operación
1 $354.697.586 $354.697.586 $298.065.198 $56.632.388
(Terreno)
Adaptación centro de
1 $299.513.052 $299.513.052 $251.691.640 $47.821.412
operación
Equipo de camaras de
1 $99.000 $99.000 $83.193 $15.807 Hik Vision
seguridad
Total $654.210.638 $549.756.839 $104.453.799
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 7.6: Equipamiento de Tecnología de la Información.

Precio
Descripción Cantidad Costo Total Costo Neto IVA CF Proveedor
Unitario

Software de
2 $3.000.000 $6.000.000 $5.042.017 $957.983 CBIZ
administración

Elaboración Sitios web

1 $99.000 $99.000 $83.193 $15.807
pagina web chile
Elaboración
1 $7.140.000 $7.140.000 $6.000.000 $1.140.000
aplicación
Total $13.239.000 $11.125.210 $2.113.790
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 7.7: Aspectos Legales.

Descripción Cantidad Precio
Patentes, permisos y tramites varios 1 $34.873.416
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 7.8: Gastos de organización y puesta en marcha.

Descripción Precio Costo Neto IVA CF
Capacitaciones $2.590.000 $2.176.471 $413.529
Reclutamiento fase 1 $176.858 $148.620 $28.238
Reclutamiento fase 2 $168.677 $141.745 $26.932
Actividades de Marketing $2.350.250 $1.975.000 $375.250
TOTAL $5.285.785 $4.441.836 $843.949
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 7.9: Total Capital de Trabajo.
Descripción Precio Costo Neto IVA CF
Insumos para la operación de un mes $24.853.378 $20.885.192 $3.968.186
Caja $2.000.000 - -
TOTAL $26.853.378 $20.885.192 $3.968.186
Fuente: Elaboración propia.

124
 Tabla 7.10: Inversión agregada año 0
Denominación Bruto Neto IVA
Equipamiento trucks $175.347.300 $147.350.672 $27.996.628
Equipamiento bodega $5.540.890 $4.656.210 $884.680
Equipamiento casino $277.960 $233.580 $44.380
Equipamiento oficinas $1.289.760 $1.083.832 $205.928
Equipamiento centro de operaciones $654.210.638 $549.756.839 $104.453.799
Equipamiento tecnología de la información $13.239.000 $11.125.210 $2.113.790
Capital de trabajo existencias $24.853.378 $20.885.192 $3.968.186
Capital de trabajo caja $2.000.000 $2.000.000 $0
Aspectos legales $36.598.067 $30.754.678 $5.843.389
Gastos de organización y puesta en marcha $5.285.785 $4.441.836 $843.949
Inversión Total $918.642.778 $772.288.049 $146.354.729
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se presentan los activos fijos tangibles e intangibles que se deben adquirir para poder generar beneficios futuros antes
de la puesta en marcha del proyecto y durante la operación de éste.
El monto inicial de inversión para el proyecto “Coffee Truck” alcanza la suma de $772.288.049 (detalle en tabla 7.10). Se utilizó el
valor neto en aquellos activos que deben ser cancelados más IVA.

125
7.1.2 Depreciación
Tabla 7.11: Calculo depreciación tributaria.
Descripción Costo Vida Útil (Años) Cantidad Depreciación x Unidad Depreciación Total
Equipamiento Trucks
Truck $3.445.378 7 30 $492.197 $14.765.906
Paneles solares $111.756 10 30 $11.176 $335.269
Máquina cafetera $478.151 9 30 $53.128 $1.593.838
Horno $42.008 9 30 $4.668 $140.028
Notebook $126.042 6 30 $21.007 $630.210
Impresora termica Epson $26.025 6 30 $4.338 $130.126
Pantalla LED $84.025 6 30 $14.004 $420.126
Frigobar Frost $67.218 9 30 $7.469 $224.062
Sistema de seguridad $74.790 9 30 $8.310 $249.300
Antena repetidora $6.531 10 30 $653 $19.593
Modulo Software $252.101 6 30 $42.017 $1.260.504
Equipamiento Bodegas
Refrigerador Industrial $588.227 9 4 $65.359 $261.434
Congelador Industrial $183.185 9 2 $20.354 $40.708
Notebook $126.042 6 1 $21.007 $21.007
Impresora $84.025 6 1 $14.004 $14.004
Muebles de oficina ( pack silla + escritorio) $45.361 7 1 $6.480 $6.480
Estantería Bodega $26.882 7 50 $3.840 $192.017
Horno Industrial $228.563 9 1 $25.396 $25.396
Antena repetidora Cisco $16.798 10 5 $1.680 $8.399
Equipamiento Casino
Microondas $33.605 9 2 $3.734 $7.468
Refrigerador $151.252 1 1 $151.252 $151.252
Hervidor $15.118 9 1 $1.680 $1.680

126
Pantalla LED $84.025 6 1 $14.004 $14.004
Equipamiento Oficinas
Notebook $126.042 6 5 $21.007 $105.035
Impresora $84.025 6 2 $14.004 $28.008
Teléfonos $8.395 6 7 $1.399 $9.794
Muebles de oficina ( pack silla + escritorio) $45.361 7 5 $6.480 $32.401
Equipamiento Centro de Operaciones
Adaptación centro de operación $67.226.891 50 1 $1.344.538 $1.344.538
Equipo de cámaras de seguridad $99.000 7 1 $14.143 $14.143
Tecnología de la Información
Software de administración $12.605.042 6 1 $2.100.840 $2.100.840
Aplicación y página web $168.067 6 1 $28.011 $28.011
TOTAL DEPRECIACIÓN $24.175.582
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 7.12: Resumen del cálculo de la depreciación tributaria.

Depreciación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Depreciación Anual $24.175.582 $24.175.582 $24.175.582 $24.175.582 $24.175.582
Depreciación Mensual $2.014.632 $2.014.632 $2.014.632 $2.014.632 $2.014.632
Depreciación Acumulada $24.175.582 $48.351.163 $72.526.745 $96.702.326 $120.877.908
Fuente: Elaboración propia.
Se trabajó con el valor residual igual a cero en todos los activos fijos que son depreciables con el objetivo de poder evaluar solo los
ingresos generados por el giro y no de la venta de sus activos. Además, se utilizó el criterio de materialidad para poder determinar que activos
estarían sujetos a depreciación.
En este plan de negocios se trabajó con la información que entrega el Servicio de Impuestos Internos en cuanto a la vida útil de los
activos para el cálculo de la depreciación, por lo que serán reemplazados según el número de años que recomienda la entidad.

127
7.1.3 Determinación del capital de trabajo
Para la determinación del capital de trabajo se utilizó el método del déficit acumulado máximo. Inicialmente se elaboró un presupuesto
de caja para el primer año de operación (véase anexo 69). El resultado del análisis arrojo que el proyecto no requiere considerar capital de
trabajo para dar marcha a la operación, esto se debe a que es capaz de generar los recursos suficientes para trabajar con superávit de caja
durante el primer año.
Tabla 7.13: Método del déficit acumulado: Ingresos y Egresos
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Total Ingresos $101.371.857 $101.371.857 $101.542.857 $101.542.857 $102.488.241 $101.475.294 $101.475.294 $101.475.294 $101.475.294 $101.542.857 $101.542.857 $101.542.857
Total Egresos -$78.581.271 -$73.152.169 -$77.261.472 -$73.406.002 -$84.734.361 -$76.768.960 -$72.558.831 -$71.558.831 -$80.158.831 -$83.562.506 -$72.563.182 -$88.662.099

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 7.14:Método del déficit acumulado: Ganancias y Saldos Acumulados

Costo de Capital (Método del Déficit acumulado)
Ganancias o pérdidas del período $22.790.586 $28.219.688 $24.281.385 $28.136.855 $17.753.880 $24.706.334 $28.916.463 $29.916.463 $21.316.463 $17.980.351 $28.979.675 $12.880.758

Saldo Acumulado $22.790.586 $51.010.274 $75.291.659 $103.428.515 $121.182.395 $145.888.729 $174.805.192 $204.721.655 $226.038.119 $244.018.470 $272.998.145 $285.878.904

Fuente: Elaboración propia.

128
 A pesar del resultado del análisis llevado a cabo a través del método del déficit
acumulado máximo, el plan de negocios “Coffee Truck” si considerará capital de trabajo
el cual se calculará en base a un mes de operación del proyecto para ponerlo en marcha. Se
estimará a través de los insumos necesarios para operar según la demanda durante 4
semanas, además, de $2.000.000 como caja chica para comenzar con la entrega del
servicio a nuestros clientes Se presenta a continuación el cálculo en tabla 7.15.

Tabla 7.15: Capital de trabajo año 0

Productos Cantidad Mensual Cv (U) neto Total
Insumos Café 24520 $182 $4.471.294
Insumos Té 38040 $191 $7.256.370
Insumos Cheesecake 5040 $1.008 $5.082.353
Insumos Bebidas 13680 $244 $3.333.782
Insumos Agua 7160 $244 $1.744.874
Insumos Sandwich 2520 $840 $2.117.647
Insumos Muffins 1680 $504 $847.059
Capital de Trabajo Existencias $24.853.378
Capital de Trabajo Caja $ 2.000.000
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO $26.853.378
Fuente: Elaboración propia.

7.1.4 Desembolsos por costos de la operación

La estructura de costos del proyecto se conforma por cuatro grupos esenciales los
cuales son costos variables de operación, costos variables de administración y ventas,
costos fijos operacionales y gastos fijos de administración y ventas.
El detalle de cada grupo se encuentra especificado en la tabla que se presenta a
continuación.
Tabla 7.16: Costos variables de la operación
Costos variables de
operación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo x el total de Café $53.655.529 $55.265.195 $56.923.151 $58.630.846 $60.389.771
Costo x el total de Té $87.076.437 $90.089.282 $93.206.371 $96.431.311 $99.767.835
Costo x el total de
Cheesecake $60.988.235 $65.806.306 $71.005.004 $76.614.399 $82.666.937
Costo x el total de Bebidas $40.005.378 $40.005.378 $40.005.378 $40.005.378 $40.005.378
Costo x el total de Agua $20.938.487 $22.613.566 $24.422.652 $26.376.464 $28.486.581
Costos Variables Sandwich $25.411.765 $27.419.294 $29.585.418 $31.922.666 $34.444.557
Costos Variables Muffins $10.164.706 $10.977.882 $11.856.113 $12.804.602 $13.828.970
Costos Variables energéticos $14.476.804 $15.124.206 $15.800.561 $16.507.162 $17.245.362
Fuente: Elaboración propia.

129
 Tabla 7.17:Costos variables administración y ventas
Costos variables de
administración y ventas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Comisión por venta (1%) $12.188.474 $12.413.393 $12.902.830 $13.417.810 $13.959.921
Comisión Transbank $54.116.825 $55.115.465 $57.288.567 $59.575.076 $61.982.050
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 7.18:Costos fijos operacionales

Costos fijos
operacionales Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Telecomunicaciones $594.857 $594.857 $594.857 $594.857 $594.857
Insumos de Oficina $175.734 $175.734 $175.734 $175.734 $175.734
Mantención Carros $3.805.825 $3.805.825 $3.805.825 $3.805.825 $3.805.825
Sistema de alarma $431.460 $431.460 $431.460 $431.460 $431.460
$10.739.32 $10.739.32 $10.739.32 $10.739.32 $10.739.32
Seguros 6 6 6 6 6
Luz $7.528.558 $7.528.558 $7.528.558 $7.528.558 $7.528.558
Agua $1.538.975 $1.538.975 $1.538.975 $1.538.975 $1.538.975
Gas $363.025 $363.025 $363.025 $363.025 $363.025
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 7.19:Gastos de administración y ventas

Gastos de administración y
ventas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Facebook $900.000 $900.000 $900.000 $900.000 $900.000
Instagram $930.000 $930.000 $930.000 $930.000 $930.000
Página web $79.990 $79.990 $79.990 $79.990 $79.990
Metro $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000
Paradero $24.000.000 $24.000.000 $24.000.000 $24.000.000 $24.000.000
Pantalla $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000
Folletos $3.360.000 $3.360.000 $3.360.000 $3.360.000 $3.360.000
Radio $21.000.000 $21.000.000 $21.000.000 $21.000.000 $21.000.000
Aplicación $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000
Merchandising $3.685.640 $3.685.640 $3.685.640 $3.685.640 $3.685.640
Promoción 1 $500.000 $500.000 $500.000 $500.000 $500.000
$369.997.50 $369.997.50 $369.997.50 $369.997.50 $369.997.50
Remuneraciones 0 0 0 0 0
Actividades recursos humanos $2.937.815 $2.937.815 $2.937.815 $2.937.815 $2.937.815
Patente comercial $22.051.118 $22.051.118 $22.051.118 $22.051.118 $22.051.118
Fuente: Elaboración propia.

Dentro de los costos variables de operación destacan los insumos para la

elaboración de los productos que se comercializarán dentro del proyecto, los cuales

130
dependen de la demanda y tasa de crecimiento del mercado para su cálculo, además, se
consideró los costos en energía como lo son electricidad y agua, los que están sujetos a
variaciones según la producción que se lleve a cabo mensualmente.
Los costos variables de administración y ventas están compuestos por las
comisiones por venta que se les cancelarán a los trabajadores de los trucks, lo que
representa un 1% de las ventas netas que se lleven a cabo durante el periodo de un mes.
Además se consideró las comisiones por el uso del sistema Transbank por porcentaje de
ventas, el cual se calcula sobre un 1,49% de los ingresos por venta si es a través de tarjeta
de débito y un 2,95% en el caso del uso de tarjeta de crédito. A continuación se presenta el
cálculo en la tabla 7.20.

Tabla 7.20: Pago sistema Transbank

Descripcion Comision
Tarjeta Debito 1,49%
Tarjeta Credito 2,95%
TOTAL 4,44%

Descripción Porcentaje
Tarjeta Debito 65%
Tarjeta Credito 23%
Efectivo 12%
TOTAL 100,00%
Fuente: Elaboración propia.

131
 Tabla 7.21:Proyección por porcentaje método de pago
Metodo de
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
pago
Tarjeta Debito $65.891.707 $65.891.707 $66.002.857 $66.002.857 $66.617.356 $65.958.941 $65.958.941 $65.958.941 $65.958.941 $66.002.857 $66.002.857
Tarjeta Credito $23.315.527 $23.315.527 $23.354.857 $23.354.857 $23.572.295 $23.339.318 $23.339.318 $23.339.318 $23.339.318 $23.354.857 $23.354.857
Efectivo $12.164.623 $12.164.623 $12.185.143 $12.185.143 $12.298.589 $12.177.035 $12.177.035 $12.177.035 $12.177.035 $12.185.143 $12.185.143
TOTAL $101.371.857 $101.371.857 $101.542.857 $101.542.857 $102.488.241 $101.475.294 $101.475.294 $101.475.294 $101.475.294 $101.542.857 $101.542.857
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 7.22:Proyección comision pago tarjetas de crédito y débito

Septiembr Noviembr
Comisión Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre Diciembre
e e
Tarjeta Debito $981.786 $981.786 $983.443 $983.443 $992.599 $982.788 $982.788 $982.788 $982.788 $983.443 $983.443 $983.443
Tarjeta
Credito $687.808 $687.808 $688.968 $688.968 $695.383 $688.510 $688.510 $688.510 $688.510 $688.968 $688.968 $688.968
$1.669.59 $1.669.59 $1.672.41 $1.672.41 $1.687.98 $1.671.29 $1.671.29 $1.671.29 $1.672.41 $1.672.41
TOTAL 4 4 1 1 1 8 8 8 $1.671.298 1 $1.672.411 1
Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a los costos fijos de operación, destacan el sistema de telecomunicaciones, insumos de oficina, costos de energía fijos y
seguros.
Respecto a los gastos de administración y ventas, destacan las remuneraciones las cuales se componen del sueldo base de los
trabajadores, gratificación, colación, aguinaldo y movilización, además de los costos asociados al departamento de marketing, actividades de
recursos humanos y por ultimo la patente comercial la cual tiene la opción de pago en una o dos cuotas semestrales, a pesar de ellos se
consideró el prorrateo en un periodo de 12 meses para efecto de análisis.

132
7.1.5 Flujo de caja proyecto puro para un horizonte de evaluación de 5 años.
El flujo de caja fue elaborado en su estado puro tomando en cuenta que será
financiado en su totalidad con recursos propios, con el objetivo de apreciar el proyecto en
su estado más integro. Se tomó un horizonte de evaluación de cinco años.
Dentro del flujo de caja se puede apreciar detalladamente las fuentes de ingreso y
egresos del proyecto, además de las inversiones que se llevaron a cabo para poner en
marcha el plan de negocios. Se puede observar que en la primera sección denominada
ingresos se muestran las ventas de los siete grupos de productos que se comercializarán en
el proyecto, donde es importante recordar que las ventas anuales consideran las ventas con
el precio normal y otras con precio en promoción, lo que solo afecta a los grupos de Café,
Té y Cheesecake lo cual se detalla en el item “P” de los productos en cuestión en la
proyección de ingresos por venta del año 1 (Anexo 34).
Con respecto a los costos variables, se detallan los costos de los siete grupos de
productos a comercializar en el proyecto, además, de los costos variables energéticos y los
costos variables de administración y ventas el cual representa el ítem de comisión por
venta el cual será el 1% de las ventas.
Los costos fijos están divididos entre costos fijos operacionales y gastos fijos de
administración y ventas.
La depreciación tributaria por su parte se encuentra en la tabla 7.11 y las
inversiones presentan su respectivo detalle en la tabla 7.10.
Como se puede apreciar en el flujo de caja puro, durante los 5 años de evaluación
se arrojan valores positivos lo que refleja el margen de ganancia que arroja el proyecto, lo
que se explica por los precios competitivos que presentan los productos, además, de los
bajos costos variables unitarios que poseen los insumos que se utilizan en el proyecto
“Coffee Truck”.
A continuación se presenta el el flujo de caja en la tabla 7.23. (véase anexo 70).
Debido a que no se llevara a cabo la venta de los activos que componen la inversión
del proyecto, no se consideraron los valores libros.

133
 Tabla 7.23: Flujo de caja periodo año 0 – año 5
Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos x Venta $ 1.218.847.417 $ 1.241.339.311 $ 1.290.283.049 $ 1.341.780.989 $ 1.395.992.115
Total ingresos $ 1.218.847.417 $ 1.241.339.311 $ 1.290.283.049 $ 1.341.780.989 $ 1.395.992.115
Costos Variables de operación -$ 312.837.092 -$ 327.420.861 -$ 342.924.398 -$ 359.412.579 -$ 376.955.141
Costos Variables administración y ventas -$ 66.305.299 -$ 67.528.859 -$ 70.191.398 -$ 72.992.886 -$ 75.941.971
Costos fijos operacionales -$ 25.177.761 -$ 25.177.761 -$ 25.177.761 -$ 25.177.761 -$ 25.177.761
Gastos fijos administración y ventas -$ 488.467.055 -$ 488.467.055 -$ 488.467.055 -$ 488.467.055 -$ 488.467.055
Total costos -$ 892.787.208 -$ 908.594.535 -$ 926.760.613 -$ 946.050.281 -$ 966.541.929
Amortizacion de gastos de org. Y puesta en marcha -$ 888.367 -$ 888.367 -$ 888.367 -$ 888.367 -$ 888.367
Depreciación tributaria -$ 24.175.582 -$ 24.175.582 -$ 24.175.582 -$ 24.175.582 -$ 24.175.582
UAII $ 300.996.260 $ 307.680.827 $ 338.458.487 $ 370.666.759 $ 404.386.237
Impuesto a la renta -$ 75.249.065 -$ 76.920.207 -$ 84.614.622 -$ 92.666.690 -$ 101.096.559
UAIDI $ 225.747.195 $ 230.760.620 $ 253.843.866 $ 278.000.069 $ 303.289.677
Depreciación tributaria $ 24.175.582 $ 24.175.582 $ 24.175.582 $ 24.175.582 $ 24.175.582
Inversiones
Equipamiento carritos -$ 147.350.672
Equipamiento bodega -$ 4.656.210
Equipamiento casino -$ 233.580
Equipamiento oficinas -$ 1.083.832
Equipamiento centro de operaciones -$ 549.756.839
Equipamiento en tecnología de la información -$ 11.125.210
Capital de trabajo -$ 22.885.192
Aspectos legales -$ 30.754.678
Gastos de organización y puesta en marcha -$ 4.441.836
Valor Recupero Económico Proyecto $ 4.235.297.827
FCPP -$ 772.288.049 $ 249.922.777 $ 254.936.202 $ 278.019.448 $ 302.175.651 $ 4.562.763.087
Fuente: Elaboración propia.

134
7.1.6 Valor de recupero al final del horizonte de evaluación
En el plan de negocios no se consideró el valor de recupero por los método contable
ni comercial, se utilizará solamente el valor de recupero por el método económico, por lo
tanto, se incluirá al final del año 5 un valor equivalente a lo que será capaz de generar a
futuro el proyecto.
Cálculo:
Valor de recupero = ($327.465.259 - $24.175.582) / 7,16%
Valor de recupero= $4.235.297.827
Tabla 7.24: Calculo valor de recupero
Flujo de caja neto año 5 $327.465.259
Dep Económica anual -$24.175.582
FCN5 menos Dep anual $303.289.677
Ko 7,16%
Valor Económico $ 4.235.297.827

Fuente: Elaboración propia.

135
7.1.7 Valor económico al final del horizonte de evaluación.
Tabla 7.25: Flujo de caja proyecto puro con valor económico incluido
Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FCPP -$ 772.288.049 $ 249.922.777 $ 254.936.202 $ 278.019.448 $ 302.175.651 $ 4.562.763.087

Fuente: Elaboración propia.

136
 Tomando en consideración que el Valor actual neto (VAN) es igual al Valor
económico del proyecto (VA) menos el precio del proyecto, lo que vendría siendo la
inversión.
El valor económico del proyecto “Coffee Truck” al final del quinto año de estudio
corresponde a $3.366.829.887. En este periodo el valor del proyecto supera el precio del
mismo.

7.2 Evaluación económica

La tasa de rentabilidad esperada promedio anual (TIR) del proyecto “Coffee Truck”
es superior a la tasa de costo capital promedio ponderado del mismo (WACC), 40% >
7,16%. En conclusión los retornos que otorgará el proyecto serán mayores que los retornos
que se le exigen.

7.3 Fuentes de financiamiento

7.3.1 Financiamiento
Tabla 7.26: Estructura de financiamiento
Fuentes financiamiento Ponderación Monto Tasa exigida
Capital Capital Propio 60% $463.372.829 6,74%
Hipoteca 26,616% $205.553.875 3,95%
Deuda
Leasing 13,384% $103.361.345 6,44%
100% $772.288.049 7,16%
Fuente: Elaboración propia.

El proyecto se financiera a través de dos métodos, el primero será el aporte de

capital propio por parte de los integrantes que componen la sociedad lo que refleja un 60%
de la inversión inicial y el otro 40% será gracias a métodos crediticios que entrega la
banca.
La empresa se constituirá como una Sociedad de responsabilidad limitada donde
participaran 5 socios, los cuales aportaran un total de $463.372.829 millones de su
patrimonio único. La responsabilidad de los accionistas se limitará al monto aportado.
El otro 40% será obtenido a través de deuda, la cual será con la hipoteca del
terreno comprado para la operación del negocio y además se realizará Leasing financiero
con lo que se espera adquirir los carritos a través de un contrato de arredamiento
financiero y así poder obtener los activos en un plazo determinado.
137
 Para obtener los datos de la hipoteca del terreno se realizó una simulación en el
Banco de Chile considerando el monto de $205.553.875 el cual es necesario para dar
marcha al proyecto además de un plazo de 10 años para cumplir con la obligación.

Tabla 7.27: Tabla de amortización hipoteca

Periodos Cuota Interés Amortización Capital
0 $205.553.875
1 $25.279.890 $8.119.378 $17.160.512 $188.393.363
2 $25.279.890 $7.441.538 $17.838.353 $170.555.010
3 $25.279.890 $6.736.923 $18.542.968 $152.012.043
4 $25.279.890 $6.004.476 $19.275.415 $132.736.628
5 $25.279.890 $5.243.097 $20.036.794 $112.699.834
6 $25.279.890 $4.451.643 $20.828.247 $91.871.587
7 $25.279.890 $3.628.928 $21.650.963 $70.220.624
8 $25.279.890 $2.773.715 $22.506.176 $47.714.449
9 $25.279.890 $1.884.721 $23.395.170 $24.319.279
10 $25.279.890 $960.612 $24.319.279 $0
Fuente: Elaboración propia.

En cuanto al Leasing financiero se realizara un contrato con el Banco de Chile para

financiar la compra de los carritos alcanzando un monto de $103.361.345 lo que
representa un 33% del financiamiento a través de deuda.

Tabla 7.28: Tabla de amortización leasing financiero

Periodos Cuota Interés Amortización Capital
0 $103.361.345
1 $24.832.047 $6.656.471 $18.175.576 $85.185.768
2 $24.832.047 $5.485.963 $19.346.083 $65.839.685
3 $24.832.047 $4.240.076 $20.591.971 $45.247.714
4 $24.832.047 $2.913.953 $21.918.094 $23.329.619
5 $24.832.047 $1.502.427 $23.329.619 $0
Fuente: Elaboración propia.

138
7.4 Costo capital

7.4.1 Determinación del costo de capital

Tabla 7.29: Fuentes de financiamiento, peso relativo y WACC

Peso relativo
Financiamiento
(W)
Capital Propio 60%
Hipoteca 27%
Leasing 13%
TOTAL 100%

WACC 7,16%
Fuente: Elaboración propia.

WACC= 60% x 6,74% + 26,616%+13,384% x 3,95%+6,44% x (1-25%))

WACC=7,16%
La tasa de costos promedio ponderado de capital, considerando los tres tipos de
financiamiento que tendrá el proyecto es de 7,16 %.

7.4.2 Determinación de la rentabilidad exigida

Para determinar la rentabilidad exigida por los inversionistas se utilizó el modelo
CAPM simple (Capital Asset Pricing Model):

Figura 7.1: Cálculo modelo CAPM

Fuente: Elaboración Propia
Donde:
 Rm: Rendimiento del mercado, en este caso el rendimiento del IGPA (principal
índice bursátil del mercado chileno).
 Rf: Rendimiento de un activo libre de riesgo. Se utilizó las tasas del BCP a 10 años
(CLP).
 B: Beta, riesgo del proyecto o portafolio.

139
 La rentabilidad del mercado se obtuvo a través del cálculo del rendimiento nominal
del IGPA. Se obtuvieron los datos de la Bolsa de Comercio de Santiago correspondientes a
los valores de los últimos diez años de este índice(Damodaran, 2017), y luego se calculó el
rendimiento promedio anual el cual fue de 0,027080% , a continuación éste fue ajustado al
año bursátil el cual está considerando 250 días.
Sobre la rentabilidad libre riesgo (rf), alcanzó la cifra de 4,42% durante el mes de
Septiembre del año 2017.Se utilizará esta cifra proyectada como representación del activo
libre de riesgo.
En cuanto al Beta se utilizó las cifras entregadas por Damodaran en NYU,
considerando la industria de Food Wholesalers y Restaurant/Dining, los cuales fueron 1,2 y
0,77 respectivamente. Para el cálculo se promedió el resultado del modelo CAPM aplicado
en ambas industrias:
De acuerdo al método CAPM la tasa de retorno requerida es del 6,74% y se puede
ver la descripción en el cuadro siguiente:
Tabla 7.30: Calculo CAPM
Food Wholesalers
Rentabilidad Mercado 0,027080%
Rentabilidad Mercado
6,770103%
(Ajustado)
Beta 1 1,2
Tasa Bono BCP 10 4,42%
CAPM 7,24%

Restaurant/Dining
Rentabilidad Mercado 0,027080%
Rentabilidad Mercado
6,770103%
(Ajustado)
Beta 1 0,77
Tasa Bono BCP 10 4,42%
CAPM 6,23%

Promedio Ponderado 6,74%

Fuente: Elaboración propia.

140
7.5 Evaluación financiera
El proyecto “Coffee Truck” es capaz de recuperar la inversión, además de otorgar
los retornos exigidos a sus inversionistas y aun así generar excedentes, lo que es
respaldado si los flujos de caja neto de los 5 años del horizonte de evaluación se le se
descuentan a la tasa de costo de capital promedio ponderado de 7,16%, lo que da como
resultado un VAN de $3.366.829.888.
Tabla 7.31:Saldos Flujo de Caja, VAN y TIR
Año FCPP
0 $ 772.288.049
1 $ 249.922.777
2 $ 254.936.202
3 $ 278.019.448
4 $ 302.175.651
5 $ 4.562.763.087
VAN $ 3.366.829.888
TIR 62%
Ko 7,16%

Fuente: Elaboración propia.

En este proyecto, el VAN es mayor a cero, lo que indica que es viable su

realización. Evaluando de forma económica y financiera, el proyecto mantiene una TIR
sobre el costo de capital exigido por los inversionistas por lo que genera valor.

7.6 Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad está dirigido a evaluar la variación máxima que puede
soportar una variable para que el proyecto continúe siendo viable(Sapag Chain, 2011). Para
el estudio se utilizó los grupos de precios del Té, considerando aquellos valores normales y
en promoción, los cuales presentan los más altos niveles de demanda dentro del proyecto
“Coffee Truck”. Se identificaron dos variables consideradas como críticas para la
viabilidad del proyecto, las cuales son el precio y las remuneraciones. Estas últimas se
consideraron debido a que son los costos fijos que no afectan el IVA declarado.
El supuesto que se utiliza en este análisis es que la variable dependiente es el Valor
Actual Neto (VAN). Esto se debe a que un VAN negativo descarta de inmediato la
viabilidad del proyecto.

141
 Se llevó a cabo un análisis de sensibilidad bidimensional. La base del estudio fue el flujo de caja que se presenta en la tabla 7.23,
donde se modificó el ítem de remuneraciones y/o el precio según correspondía, llevando registro del resultado que arrojaba el VAN. A
continuación se presenta la tabla 7.32.

Tabla 7.32: Análisis de sensibilidad

Variacion % -114,39% -57,19% Precios inicial 57,19% 114,39%
Variación $ -$ 2.342 -$ 625 $ 625 $ 1.250
CF/Precio Té Promocional -$ 1.062 $ 304 $ 929 $ 1.553 $ 1.062
Variación % Variación $ CF/Precio Té Nomal -$ 1.250 -$ 625 $ 1.092 $ 1.717 $ 2.342
-377,09% -$ 305.929.975 $ 1.496.397.751 $ 3.366.829.888 $ 4.265.018.044 $ 6.733.659.775 $ 7.631.847.932 $ 8.530.036.089
-188,55% $ 45.446.308 $ 1.145.021.468 $ 2.290.937.836 $ 3.189.125.993 $ 5.657.767.724 $ 6.555.955.881 $ 7.454.144.038
Remuneraciones
0% $0 $ 396.822.592 $0 $ 898.188.157 $ 3.565.642.999 $ 4.265.018.044 $ 5.163.206.201
188,55% $ 1.541.844.060 -$ 351.376.284 -$ 2.290.937.836 -$ 1.392.749.679 $ 1.075.892.051 $ 1.974.080.028 $ 2.872.268.365
377,09% $ 1.893.220.343 -$ 702.752.567 -$ 3.366.829.888 -$ 2.468.641.731 $0 $ 898.188.157 $ 1.796.376.314
Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a lo apreciado anteriormente, si bien se consideraron las variables críticas del proyecto, al aumentar las remuneraciones
hasta un 377% conservando constante los precios; sabiendo que las remuneraciones representan a un 81,24% de los gastos de administración y
ventas fijos, solamente en esta combinación se obtiene una VAN igual a 0, lo que significa que el proyecto sigue siendo viable considerando
la enorme variación aplicada como se aprecia en la tabla anterior, lo que se traduce en el alto valor que genera éste proyecto.

142
7.7 Análisis de riesgo.
Los escenarios fueron determinados a través del método Alvear de la siguiente
manera:

Optimista: La demanda de los productos a comercializar en el proyecto desde el primer

año es la siguiente:
 Demanda de Café durante un día es de 1.471 unidades.
 Demanda de Té durante un día es de 2.282 unidades.
 Demanda de Alimentos durante un día es de 302unidades.
 Demanda de Bebidas durante un día es de 821 unidades.
 Demanda de Agua embotellada durante un día es de 430 unidades.
 Demanda de Sándwich durante un día es de 151 unidades.
 Demandan de Muffins durante un día es de 101 unidades.

Normal: La demanda de los productos a comercializar en el proyecto desde el primer año

es la siguiente:
 Demanda de Café durante un día es de 1.226 unidades.
 Demanda de Té durante un día es de 1.902 unidades.
 Demanda de Alimentos durante un día es de 252 unidades.
 Demanda de Bebidas durante un día es de 684 unidades.
 Demanda de Agua embotellada durante un día es de 358 unidades.
 Demanda de Sándwich durante un día es de 126 unidades.
 Demandan de Muffins durante un día es de 84 unidades.

Pesimista: La demanda de los productos a comercializar en el proyecto desde el primer

año es la siguiente:
 Demanda de Café durante un día es de 981unidades.
 Demanda de Té durante un día es de 1.522unidades.
 Demanda de Alimentos durante un día es de 202unidades.
 Demanda de Bebidas durante un día es de 547 unidades.
 Demanda de Agua embotellada durante un día es de 286 unidades.
 Demanda de Sándwich durante un día es de 101 unidades.
 Demandan de Muffins durante un día es de 67 unidades.

143
La variación que se genera en los distintos escenarios por el cambio producido en las
demandas se puede ver detalladamente en los flujos de caja escenario pesimista y
optimista los cuales se encuentran en los Anexos 73 y 74 respectivamente.

144
 Tabla 7.33: Análisis de riesgo: Determinación de la desviación estándar de los flujos de la caja
Escenari
o (k) Probabilidad (Pk) VA Flujo Caja (Ak) (Ak * Pk) (Ak - Ay) (Ak - Ay)2 (Ak - Ay)2 * (Pk)
Optimista 30% $6.077.240.524,45 $1.823.172.157,33 $ 1.744.117.111,32 $ 3.041.944.498.007.240.000,00 $ 912.583.349.402.173.000,00
Normal 50% $4.139.117.936,38 $2.069.558.968,19 $ -194.005.476,74 $ 37.638.125.006.162.400,00 $ 18.819.062.503.081.200,00
Pesimista 20% $2.201.961.438,00 $ 440.392.287,60 $ -2.131.161.975,13 $ 4.541.851.364.225.940.000,00 $ 908.370.272.845.187.000,00
Ay $4.333.123.413,12 $ 7.621.433.987.239.340.000,00 $ 1.839.772.684.750.440.000,00

Desviación Estandar $ 1.356.382.204,52

Fuente: Elaboración propia.

Como se aprecia la tabla 7.33 el valor actual del flujo de caja se encuentra con una probabilidad de un 31% en el intervalo
$2.976.741.208,60 y $5.689.505.617,65. Como el primer valor del intervalo es inferior a la inversión, se deduce que en este caso la
VAN es positiva. No obstante, el presente análisis busca encontrar el punto donde este indicador se torne igual o superior a $0.

Tabla 7.34:Análisis de riesgo: Determinación del rendimiento esperado de los flujos de caja
Escenario (k) Inversión VA Flujo Caja (Ak) VAN Probabilidad (Pk) Rendimiento Esperado
Optimista $-772.288.049,00 $6.077.240.524,45 $5.304.952.475,45 30% $ 1.591.485.742,63
Normal $-772.288.049,00 $4.139.117.936,38 $3.366.829.887,38 50% $ 1.683.414.943,69
Pesimista $-772.288.049,00 $2.201.961.438,00 $1.429.673.389,00 20% $ 285.934.677,80

Rendimiento Esperado $ 3.560.835.364,12

Fuente: Elaboración propia.

145
 De acuerdo al siguiente análisis se obtiene que se necesita un 263% de una desviación
estándar para encontrar el valor donde el indicador financiero VAN sea igual a cero.

263% 𝑥 69%69 + 50% = 194%

Figura 7.2:Cálculo Probabilidad VAN ≥ 0
Fuente: Elaboración Propia

Por lo tanto de acuerdo a la siguiente fórmula, el proyecto tiene una probabilidad igual
a 194% de obtener una VAN mayor o igual a 0.
Los flujos de caja, valor actual e índice financiero de los escenarios optimista y
pesimista se encuentran adjuntos en los anexos73 y 74 respectivamente.

146
Conclusiones
Coffee Truck es unproyecto de cafetería móvil sustentable que busca posicionarse
tanto en el mercado como en la mente del consumidor como aquella que brinda un servicio
integral y de excelencia, reconocida por poseer altos estándares de calidad en los productos
entregados. Todo lo anterior se realizará en el marco de los valores tales como el sentido de
pertenencia, la atención al cliente, la sustentabilidad y el trabajo en equipo.
De acuerdo a lo desarrollado por cada gerencia, se llega a las siguientes conclusiones
funcionales:
- El proyecto presenta varias oportunidades al corto y largo plazo atractivas para su
ejecución.
- Si bien existen amenazas importantes dentro del marco legal, el proyecto logra
aprovechar estas amenazas mediante su modelo de negocio innovador.
- El concepto de food trucks en Chile está adquiriendo un valor importante dentro de
los consumidores, por lo que existe un nicho de mercado para satisfacer mediante
la propuesta de Coffee Truck.
- El proyecto demuestra ser rentable al primer año, gracias a sus economías de escala
y precios competitivos.
- En cuanto al rendimiento financiero del proyecto, queda en evidencia las
perspectivas positivas de un crecimiento futuro luego del horizonte de evaluación
propuesto, lo cual es respaldado por las cifras que arroja el proyecto, donde
destacan un VAN de $3.366.829.888 y una TIR del 62% promedio anual. Dichos
indicadores se traducen en el aumento de las posibilidades de obtener
financiamiento, debido al atractivo que presenta el proyecto para futuros
inversionistas, además, de acrecentar las posibilidades de una expansión a otras de
regiones del país.Coffee Truck es una organización que posee una cadena de valor
proyectada con una actividad de soporte como el desarrollo de tecnología, y tres
actividades primarias como las operaciones, el marketing y venta y el servicio.
- Dentro de las ventajas competitivas que posee Coffee Truck, se encuentra la
entrega de un servicio y productos variados y de alta calidad, aplicación móvil,
envases reutilizables y precios accesibles.

147
 Finalmente, se concluye que el proyecto es ejecutable, pues es viable y factible visto
desde una mirada multidisciplinaria por cada gerencia, pero se recalca la importancia de su
ejecución mediante ingenieros comerciales calificados en el área de optimización de recursos,
venta directa e innovación.

148
Bibliografía
24 Horas TVN. (16 de noviembre de 2014). ¿Té o café? Mapa ilustra las preferencias en
Chile y el mundo. Obtenido de 24 Horas : http://www.24horas.cl/tendencias/salud-
bienestar/te-o-cafe-mapa-ilustra-las-preferencias-en-chile-y-el-mundo-1497626
Agence France-Presse. (13 de Julio de 2017). Radio Bio Bio. Obtenido de Cambio climático
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155
Anexos
Anexo 1: Población por grupo de edad, según sexo.

Población por grupos de edad, según Sexo.

2017

Grupos de
Total Hombres Mujeres
Edad (en años)

País 18.373.917 9.092.950 9.280.967

0-4 1.242.246 632.185 610.061
5-9 1.250.349 637.268 613.081
10-14 1.188.428 606.498 581.930
15-19 1.279.420 652.915 626.505
20-24 1.413.548 720.988 692.560
25-29 1.525.562 772.009 753.553
30-34 1.434.151 722.580 711.571
35-39 1.275.801 639.592 636.209
40-44 1.244.604 620.626 623.978
45-49 1.249.640 619.872 629.768
50-54 1.245.803 613.999 631.804
55-59 1.124.744 550.183 574.561
60-64 895.319 433.067 462.252
65-69 690.220 326.286 363.934
70-74 528.300 239.709 288.591
75-79 368.781 157.818 210.963
80 y + años 417.001 147.355 269.646

Fuente: INE (2012) Proyecciones 2017. Disponible en:

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156
 Anexo 2: Población de la Región Metropolitana, principales comunas, por sexo y edad.
Región Metropolitana La Florida Maipú Santiago Puente Alto

Grupos de Edad (en

Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres
años)

Región/Comuna
7.482.635 3.662.713 3.819.922 389.846 189.558 200.288 559.123 273.682 285.441 386.471 192.461 194.010 625.553 308.491 317.062

0-4 506.029 257.958 248.071 24.621 12.571 12.050 40.733 20.814 19.919 17.753 9.218 8.535 49.361 25.190 24.171

5-9 502.476 256.787 245.689 24.611 12.613 11.998 42.723 21.939 20.784 14.760 7.511 7.249 51.749 26.434 25.315

10-14 470.118 239.828 230.290 23.996 12.336 11.660 40.821 20.669 20.152 13.430 6.913 6.517 49.107 25.074 24.033

15-19 493.480 250.368 243.112 27.669 13.728 13.941 40.008 20.162 19.846 18.107 9.587 8.520 45.433 22.872 22.561

20-24 564.167 287.043 277.124 31.632 15.970 15.662 40.215 20.411 19.804 34.365 18.872 15.493 44.682 22.713 21.969

25-29 629.639 316.935 312.704 32.924 16.591 16.333 44.015 21.414 22.601 44.925 24.596 20.329 49.390 24.271 25.119

30-34 616.513 308.044 308.469 29.587 14.845 14.742 48.635 23.333 25.302 36.504 20.538 15.966 55.778 26.642 29.136

35-39 560.159 279.698 280.461 26.047 12.702 13.345 49.861 24.266 25.595 27.246 14.869 12.377 57.510 28.134 29.376

40-44 525.296 260.685 264.611 27.606 13.103 14.503 47.374 23.343 24.031 23.936 12.399 11.537 53.303 26.652 26.651

45-49 507.225 249.003 258.222 30.454 14.441 16.013 41.746 20.611 21.135 23.499 11.816 11.683 45.547 23.114 22.433

50-54 501.072 241.599 259.473 30.926 14.793 16.133 37.396 18.216 19.180 24.733 11.860 12.873 36.518 18.345 18.173

55-59 457.658 217.798 239.860 27.083 13.137 13.946 29.517 14.257 15.260 24.800 11.690 13.110 28.017 13.622 14.395

60-64 358.627 167.489 191.138 19.107 9.019 10.088 20.358 9.621 10.737 21.440 9.599 11.841 20.406 9.334 11.072

65-69 277.348 126.969 150.379 12.975 5.869 7.106 14.052 6.439 7.613 18.288 7.846 10.442 14.966 6.891 8.075

70-74 209.986 92.512 117.474 8.950 3.902 5.048 9.893 4.160 5.733 15.540 6.406 9.134 10.538 4.467 6.071

75-79 140.859 57.827 83.032 5.535 2.144 3.391 5.770 2.266 3.504 11.336 4.270 7.066 6.397 2.576 3.821

80 y + años 161.983 52.170 109.813 6.123 1.794 4.329 6.006 1.761 4.245 15.809 4.471 11.338 6.851 2.160 4.691

Fuente: INE (2012) Proyecciones 2017. Disponible en: http://www.ine.cl/estadisticas/demograficas-y-vitales.

Elaboración propia

157
 Anexo 3: Población de la Región del BioBío y principales comunas, por sexo y edad.
Región del Bio Bío Chillán Concepción Los Ángeles

Grupos de Edad (en años) Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres

Región/Comuna
2.141.039 1.051.943 1.089.096 181.008 86.393 94.615 229.160 111.201 117.959 197.987 96.483 101.504
0-4 138.160 78.578 76.817 11.015 5.596 5.419 12.751 6.514 6.237 14.075 6.981 7.094
5-9 139.758 71.132 68.486 11.162 5.722 5.440 12.275 6.332 5.943 14.097 7.091 7.006
10-14 137.726 70.237 67.479 10.922 5.569 5.353 12.169 6.176 5.993 13.255 6.659 6.596
15-19 155.150 78.768 76.514 13.983 7.162 6.821 17.257 8.950 8.307 14.269 7.252 7.017
20-24 170.723 86.412 84.212 14.801 7.081 7.720 23.399 12.206 11.193 14.826 7.204 7.622
25-29 181.378 90.574 90.556 15.350 7.486 7.864 21.232 11.118 10.114 17.224 8.364 8.860
30-34 159.664 79.101 80.581 13.437 6.543 6.894 16.542 8.444 8.098 15.967 7.754 8.213
35-39 137.604 66.938 70.919 11.697 5.519 6.178 13.702 6.576 7.126 13.050 6.239 6.811
40-44 135.814 66.248 69.578 11.664 5.447 6.217 13.885 6.561 7.324 12.526 6.007 6.519
45-49 149.152 72.706 76.428 12.843 6.115 6.728 16.051 7.649 8.402 13.254 6.432 6.822
50-54 148.845 73.272 75.530 12.698 6.037 6.661 16.357 7.691 8.666 12.989 6.326 6.663
55-59 133.805 65.658 68.274 11.572 5.504 6.068 14.906 6.981 7.925 11.698 5.864 5.834
60-64 107.836 52.202 55.752 9.197 4.249 4.948 11.439 5.215 6.224 9.306 4.657 4.649
65-69 83.429 40.015 43.501 6.959 3.119 3.840 8.756 3.931 4.825 7.481 3.521 3.960
70-74 64.801 29.852 35.197 5.326 2.253 3.073 7.115 2.946 4.169 5.484 2.604 2.880
75-79 46.369 20.198 26.344 3.941 1.545 2.396 5.204 1.993 3.211 3.916 1.725 2.191
80 y + años 50.825 19.268 31.482 4.441 1.446 2.995 6.120 1.918 4.202 4.570 1.803 2.767
Fuente: INE (2012) Proyecciones 2017. Disponible en: http://www.ine.cl/estadisticas/demograficas-y-vitales.
Elaboración propia

158
 Anexo 4: Población de la Región de Valparaíso y principales comunas, por sexo y edad.
Región de Valparaíso Quilpué Valparaíso Viña del Mar

Grupos de Edad (en años) Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres

Región/Comuna 1.859.672 913.482 946.190 173.617 84.287 89.330 295.927 145.222 150.705 326.760 157.481 169.279
0-4 118.611 60.793 57.818 10.340 5.329 5.011 17.275 8.953 8.322 18.598 9.701 8.897
5-9 119.849 61.044 58.805 10.945 5.673 5.272 17.332 8.966 8.366 18.148 9.389 8.759
10-14 116.202 59.318 56.884 10.466 5.437 5.029 16.807 8.574 8.233 18.324 9.422 8.902
15-19 127.699 66.045 61.654 11.266 5.804 5.462 20.454 10.732 9.722 23.336 11.976 11.360
20-24 144.086 73.951 70.135 12.674 6.457 6.217 25.855 13.851 12.004 29.322 15.387 13.935
25-29 152.951 77.938 75.013 13.863 6.969 6.894 25.569 13.618 11.951 26.480 13.776 12.704
30-34 145.394 74.189 71.205 13.532 6.926 6.606 23.109 12.067 11.042 23.443 11.970 11.473
35-39 124.589 63.420 61.169 11.491 5.710 5.781 18.973 9.858 9.115 19.999 10.033 9.966
40-44 114.803 56.591 58.212 10.862 5.268 5.594 17.516 8.691 8.825 19.604 9.450 10.154
45-49 118.117 57.850 60.267 11.421 5.598 5.823 18.606 9.000 9.606 20.783 9.829 10.954
50-54 125.766 60.488 65.278 12.129 5.819 6.310 20.486 9.633 10.853 22.181 10.194 11.987
55-59 118.886 56.603 62.283 11.738 5.375 6.363 19.342 9.050 10.292 21.475 9.771 11.704
60-64 96.196 45.516 50.680 9.333 4.391 4.942 15.366 6.967 8.399 17.839 8.038 9.801
65-69 76.615 35.419 41.196 7.510 3.398 4.112 12.278 5.394 6.884 14.700 6.331 8.369
70-74 61.668 27.080 34.588 5.972 2.532 3.440 10.599 4.297 6.302 12.321 5.113 7.208
75-79 44.826 18.727 26.099 4.478 1.743 2.735 7.453 2.893 4.560 9.232 3.652 5.580
80 y + años 53.414 18.510 34.904 5.597 1.858 3.739 8.907 2.678 6.229 10.975 3.449 7.526
Fuente: INE (2012) Proyecciones 2017. Disponible en: http://www.ine.cl/estadisticas/demograficas-y-vitales.
Elaboración propia

159
Anexo 5: Urbanización de la Población.
ESTRUCTURA DE LA POBLACIÓN
Población
18.373.917
Urbano %
Ambos sexos 16.058.803 87,40%
Hombres 7.875.707 49%
Mujeres 8.183.096 51%
Rural %
Ambos sexos 2.315.114 12,60%
Hombres 1.217.842 53%
Mujeres 1.097.272 47%
Fuente: INE (2012), Elaboración propia.

160
Anexo 6: Segmentación socioeconómica, Clase AB

161
Anexo 7: Segmentación socioeconómica, Clase C1a

162
Anexo 8: Segmentación socioeconómica, Clase C1b

163
Anexo 9: Segmentación socioeconómica, Clase C2

164
Anexo 10: Segmentación socioeconómica, Clase C3

165
Anexo 11: Segmentación socioeconómica, Clase D

166
Anexo 12: Segmentación socioeconómica, Clase E

167
 Anexo 13: Tabla resumen de segmentación.
Clase Socioeconómica
AB C1a C1b
Total
C2
Comuna Habitantes (25-54) ABC1

Las Condes 123.668 48,6% 30,7% 98.069

Santiago 180.843 9,7% 31,7% 74.869

itacura 37.010 58,6% 28,5% 32.236

Providencia 64.563 35,9% 38,3% 47.906

Recoleta 72.318 3,0% 15,5% 13.379

Pob
Flotante 2.337.933 33,9% 792.559
Total
1.059.017
Fuente: Elaboración propia.

168
 Anexo 14 Focus Group.

La dinámica de Focus Group o Sesión de Grupo tuvo como finalidad la realización de un

catastro de opiniones y percepción de un grupo definido de personas, que permitiera
establecer una idea mucho más concreta sobre imagen corporativa, además del eslogan y
otros.
Fecha: Sábado 28 de Octubre de 2017.
Lugar: Café Bascopé
Resumen
Etapa 1: Los participantes se presentaron uno a uno, detallando su edad, su ocupación y sus
hobbies habituales. A manera de resumen, los 10 particpantes se caracterizan por estar en
el rango 20- 56 años de edad, con ocupaciones que van desde estudiantes, abogado,
ejecutivos de cuentas de banco, profesor, empleados públicos y trabajadores
independientes.
Etapa 2: Conocimiento del concepto food truck
A manera general el concepto de Food Truck es conocido por los participantes, pero cabe
destacar que algunos han apuntado que este servicio más se relaciona con eventos
privados.
Etapa 3: Consumo de Café
8 de los 10 participantes se identifica como consumidor de café, ya sea de manera habitual
o esporádica. Pero resulta interesante el hecho que todos lo hacen en las mañanas, ya sea
en su trabajo o en algún receso de la mañana.
Etapa 4: Propuesta de Imagen Corporativa
A los participantes se les detalla la idea de negocio y a partir de aquello realizan su
apreciación frente a las alternativas de imagen corporativa.
Propuestas de nombres:
- Coffee on Road
- Café a tiempo
- Café Café
- CoffeeTruck
- Ruta del Café
- Coffee & cía

169
  Apreciaciones: Sin lugar a dudas Coffee Truck fue el nombre escogido, ya que
englobe en dos palabras simples lo que busca la empresa ofrecer al cliente final, un
servicio de cafeteria en un truck.

Propuestas de logos:
1 2 3 4

 Apreciaciones:

La imagen número uno fue escogida por unanimidad, ya que refleja gráficamente el
servicio que ofrece la empresa.
Propuestas de eslogan:
- Café, al alcance de tu vida
- Coffee everytime, Coffee everywhere
- It’s time to drink coffee
- ¿Te sirves una taza?
- Time to live, time to coffee

Y finalmente el eslogan escogido fue “Coffee everytime, Coffee everywhere” haciendo

énfasis en la idea que el cliente tiene al alcance una taza de café a cualquier hora, en
cualquier lugar de la ciudad, dada la cobertura que tendrá el servicio.

170
 Anexo 15: Cotización de Merchandising

Item Cantidad $/u Total

Llaveros Anti Stress 280 $ 647 $ 181.160
Libreta Ecológica 280 $ 1.773 $ 496.440
Set Termo + 2 tazas 56 $ 10.543 $ 590.408
Mug Térmico 450 cc 84 $ 2.273 $ 190.932
Tazón Cerámica 84 $ 1.416 $ 118.944
Vaso blanco cloud 480
cc 84 $ 3.154 $ 264.936
Total $ 1.842.820

Fuente: Cotización enviada por empresa Merchandising. Elaboración propia.

171
 Anexo 16: Cotización Radio Carolina

Fuente: Radio Carolina (2017) Disponible en: http://www.carolina.cl/static/2017/07/pdf-

carolina.pdf

172
Anexo 17: Ejemplos de Publicidad en Vía Pública.

Fuente: Elaboración propia.

173
 Anexo 18: Cotización Pantallas de publicidad.

Fuente: OOH publicidad (2017). Disponible en: http://oohpublicidad.cl/blog/tarifas-

publicitarias-via-publica-en-chile

174
 Anexo 19: Cotización publicidad paraderos.

Fuente: OOH publicidad (2017). Disponible en: http://oohpublicidad.cl/blog/tarifas-

publicitarias-via-publica-en-chile

175
 Anexo 20: Cotización de publicidad en metro.

Fuente: OOH publicidad (2017). Disponible en: http://oohpublicidad.cl/blog/tarifas-

publicitarias-via-publica-en-chile

176
Anexo 21: Ejemplos de Folletos.

Fuente: Elaboración propia.

177
 Anexo 22: Cotización Folletos.

Fuente: Imprentamania (2017). Disponible en:

http://www.imprentamania.cl/flyers?gclid=Cj0KCQiArYDQBRDoARIsAMR8s_Rb0LAe
Q0iEnRHzhetYml0VVZsNlFto2Gop-nM9Gr_1VxFFNc40Lw8aAnuzEALw_wcB

178
 Anexo 23: Cotización Página Web.

Fuente: MIPYME Digital (2017). Disponible en:

http://www.mipymedigital.com/?gclid=Cj0KCQiArYDQBRDoARIsAMR8s_T8ZI1mXr0
asQkFj-lE9nmTp1t9517xJQpR2KWbhfFCHvM7FFV43VQaAsKeEALw_wcB

179
 Anexo 24: Calendario de Actividades de Marketing.

Calendario anual (año 1)

Item Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Fb x x x x x x x x x x x x
Inst x x x x x x x x x x x x
Web* x x x x x x x x x x x x
Metro x x x x x x
Paradero x x
Pantalla x x x x x x x x x x
Folletos x x x
Radio x x x x x
Promoción 1 x
Promoción 2 x x x x x x x x x x x x
Promoción 3 x x
Promoción 4 x x x x
Fuente: Elaboración propia.

180
 Anexo 25: Método Alvear Café.
Met. Alvear Café (estimación diaria)

Total Costo Variable Unitario $ 217 Pesos Escenario Pesimista

Costo Fijo $ 628.867 Pesos (diarios) P $ 1.200 pesos
Precio Máximo $ 1.744 Pesos Q $ 981 u
It $ 1.176.960 pesos
Capacidad de Producción 2.800 cafés por día Ut $ 335.260 pesos
Demanda 221.811 cafés por día
Cantidad Máxima 2.800 cafés por día
Precio óptimo $ 981 pesos Escenario normal
Cantidad Óptima 1.225,80275 cafés por día P $ 1.200 pesos
Aproximación 1.226 cafés por día Q $ 1.226 u
Ingreso Total $ 1.202.093 pesos It $ 1.471.200 pesos
Costo Total $ 894.909 pesos Ut $ 576.291 pesos
Utilidad o Resultado $ 307.184 pesos
Margen de Canal de Equilibrio 25,554% porcentaje
Escenario optimista
Punto de Equilibrio 639,742 cafés por día P $ 1.200 pesos
Aproximacion 640 cafés por día Q $ 1.471 u
Participación de Mercado 0,553% porcentaje It $ 1.765.440 pesos
Rentabilidad 39,172% porcentaje Ut $ 817.323 pesos
Participación de Mercado de Equilibrio
0,289% porcentaje
Fuente: Elaboración propia.

181
 Anexo 26: Método Alvear Té.
Met. Alvear Té (estimación diaria)

Total Costo Variable Unitario $ 227 Pesos Escenario Pesimista

Costo Fijo $ 838.489 Pesos (diarios) P $ 1.000 pesos
Precio Máximo $ 1.500 Pesos Q 1.522 u
It $ 1.521.600 pesos
Capacidad de Producción 4.480 Té por dia Ut $ 337.708 pesos
Demanda 1.059.017 Té por dia
Cantidad Máxima 4.480 Té por dia
Precio óptimo $ 864 pesos Escenario normal
Cantidad Óptima 1.901,01333 Té por dia P $ 1.000 pesos
aproximación 1.902 Té por dia Q 1.902 u
Ingreso Total $ 1.642.377 pesos It $ 1.902.000 pesos
Costo Total $ 1.270.243 pesos Ut $ 631.757 pesos
Utilidad o Resultado $ 372.134 pesos
Margen de Canal de Equilibrio 22,658% porcentaje
Escenario optimista
Punto de Equilibrio 1.084,720 Té por dia P $ 1.000 pesos
Aproximacion 1.085 Té por dia Q 2.282 u
Participación de Mercado 0,180% porcentaje It $ 2.282.400 pesos
Rentabilidad 33,215% porcentaje Ut $ 925.807 pesos
Participación de Mercado de Equilibrio
0,102% porcentaje
Fuente: Elaboración propia.

182
 Anexo 27: Método Alvear Bebidas.
Met. Alvear Bebidas 500cc (estimación diaria)

Total Costo Variable Unitario $ 290 Pesos Escenario Pesimista

Costo Fijo $ 167.698 Pesos (diarios) P $ 800 pesos
Precio Máximo $ 900 Pesos Q 547 u
It $ 437.760 pesos
Capacidad de Producción 2.016 Bebidas por dia Ut $ 111.374 pesos
Demanda 635.410 Bebidas por dia
Cantidad Máxima 2.016 Bebidas por dia
Precio óptimo $ 595 pesos Escenario normal
Cantidad Óptima 683,20000 Bebidas por dia P $ 800 pesos
aproximación 684 Bebidas por dia Q 684 u
Ingreso Total $ 406.980 pesos It $ 547.200 pesos
Costo Total $ 366.058 pesos Ut $ 181.142 pesos
Utilidad o Resultado $ 40.922 pesos
Margen de Canal de Equilibrio 10,055% porcentaje
Escenario optimista
Punto de Equilibrio 328,819 Bebidas por dia P $ 800 pesos
Aproximacion 329 Bebidas por dia Q 821 u
Participación de Mercado 0,108% porcentaje It $ 656.640 pesos
Rentabilidad 33,103% porcentaje Ut $ 250.910 pesos
Participación de Mercado de Equilibrio
0,052% porcentaje
Fuente: Elaboración propia.

183
 Anexo 28: Método Alvear Agua.
Met. Alvear Agua (estimación diaria)

Total Costo Variable Unitario $ 290 Pesos Escenario Pesimista

Costo Fijo 83.849 Pesos (diarios) P $ 700 pesos
Precio Máximo $ 1.000 Pesos Q 286 u
It $ 200.480 pesos
Capacidad de Producción 1.008 Unidades por día Ut $ 33.575 pesos
Demanda 211.803 Unidades por día
Cantidad Máxima 1.008 Unidades por día
Precio óptimo $ 645 pesos Escenario normal
Cantidad Óptima 357,84000 Unidades por día P $ 700 pesos
aproximación 358 Unidades por día Q 358 u
Ingreso Total $ 230.910 pesos It $ 250.600 pesos
Costo Total $ 187.669 pesos Ut $ 62.931 pesos
Utilidad o Resultado $ 43.241 pesos
Margen de Canal de Equilibrio 18,726% porcentaje
Escenario optimista
Punto de Equilibrio 204,509 Unidades por día P $ 700 pesos
Aproximacion 205 Unidades por día Q 430 u
Participación de Mercado 0,169% porcentaje It $ 300.720 pesos
Rentabilidad 25,112% porcentaje Ut $ 92.287 pesos
Participación de Mercado de Equilibrio
0,097% porcentaje
Fuente: Elaboración propia.

184
 Anexo 29: Método Alvear Cheesecake.
Met. Alvear Cheesecake (estimación diaria)

Total Costo Variable Unitario $ 1.200 Pesos Escenario Pesimista

Costo Fijo 69.874 Pesos (semana) P $ 2.200 pesos
Precio Máximo $ 2.990 Pesos Q 202 u
It $ 443.520 pesos
Capacidad de Producción 840 Unidades por dia Ut $ 131.726 pesos
Demanda 127.082 Unidades por dia
Cantidad Máxima 840 Unidades por dia
Precio óptimo $ 2.095 pesos Escenario normal
Cantidad Óptima 251,43813 Unidades por dia P $ 2.200 pesos
aproximación 252 Unidades por dia Q 252 u
Ingreso Total $ 527.940 pesos It $ 554.400 pesos
Costo Total $ 372.274 pesos Ut $ 182.126 pesos
Utilidad o Resultado $ 155.666 pesos
Margen de Canal de Equilibrio 29,486% porcentaje
Escenario optimista
Punto de Equilibrio 69,874 Unidades por dia P $ 2.200 pesos
Aproximacion 70 Unidades por dia Q 302 u
Participación de Mercado 0,198% porcentaje It $ 665.280 pesos
Rentabilidad 32,851% porcentaje Ut $ 232.526 pesos
Participación de Mercado de Equilibrio
0,055% porcentaje
Fuente: Elaboración propia.

185
 Anexo 30: Método Alvear Sandwich.
Met. Alvear Sandwich (estimación diaria)

Total Costo Variable Unitario $ 1.000 Pesos Escenario Pesimista

Costo Fijo 34.937 Pesos (diarios) P $ 2.000 pesos
Precio Máximo $ 2.500 Pesos Q 101 u
It $ 201.600 pesos
Capacidad de Producción 420 Unidades por dia Ut $ 65.863 pesos
Demanda 127.082 Unidades por dia
Cantidad Máxima 420 Unidades por dia
Precio óptimo $ 1.750 pesos Escenario normal
Cantidad Óptima 126,00000 Unidades por dia P $ 2.000 pesos
aproximación 126 Unidades por dia Q 126 u
Ingreso Total $ 220.500 pesos It $ 252.000 pesos
Costo Total $ 160.937 pesos Ut $ 91.063 pesos
Utilidad o Resultado $ 59.563 pesos
Margen de Canal de Equilibrio 27,013% porcentaje
Escenario optimista
Punto de Equilibrio 34,937 Unidades por dia P $ 2.000 pesos
Aproximacion 35 Unidades por dia Q 151 u
Participación de Mercado 0,099% porcentaje It $ 302.400 pesos
Rentabilidad 36,136% porcentaje Ut $ 116.263 pesos
Participación de Mercado de Equilibrio
0,028% porcentaje
Fuente: Elaboración propia.

186
 Anexo 31: Método Alvear Muffins.
Met. Alvear Muffins (estimación diaria)

Total Costo Variable Unitario $ 600 Pesos Escenario Pesimista

Costo Fijo 23.291 Pesos (diarios) P $ 1.200 pesos
Precio Máximo $ 1.500 Pesos Q 67 u
It $ 80.640 pesos
Capacidad de Producción 280 Unidades por dia Ut $ 17.029 pesos
Demanda 127.082 Unidades por dia
Cantidad Máxima 280 Unidades por dia
Precio óptimo $ 1.050 pesos Escenario normal
Cantidad Óptima 84,00000 Unidades por dia P $ 1.200 pesos
aproximación 84 Unidades por dia Q 84 u
Ingreso Total $ 88.200 pesos It $ 100.800 pesos
Costo Total $ 73.691 pesos Ut $ 27.109 pesos
Utilidad o Resultado $ 14.509 pesos
Margen de Canal de Equilibrio 16,450% porcentaje
Escenario optimista
Punto de Equilibrio 38,819 Unidades por dia P $ 1.200 pesos
Aproximacion 39 Unidades por dia Q 101 u
Participación de Mercado 0,066% porcentaje It $ 120.960 pesos
Rentabilidad 26,893% porcentaje Ut $ 37.189 pesos
Participación de Mercado de Equilibrio
0,031% porcentaje
Fuente: Elaboración propia.

187
 Anexo 32: Encuesta

Encuesta preliminar
Este formulario tiene como fin establecer diferentes aspectos básicos para el diseño de un
plan de negocios de una cafetería móvil. Los resultados de la encuesta sobre aspectos como
precio, productos, características del servicio y factores de compra, permitirán
confeccionar un plan de negocios altamente relacionado con los gustos y preferencias del
mercado.
1. Género
- Hombre
- Mujer

2. ¿Perteneces al rango de edad 25-54?

- Si
- No

3. ¿Conoces el concepto de Food Truck?

- Si
- No

4. ¿Qué te parecen los negocios móviles en la vía pública?

- Bien
- Mal
- Me es indiferente

5. ¿Sueles acudir a cafeterías?

- Si
- No
- A veces

6. ¿Qué opción representa tu frecuencia de compra de bebidas/alimentos en la vía

pública?
- En el día una o más veces
- En la semana una o más veces
- En el mes una o más veces

188
- En el año una o más veces
- No compro productos en la vía pública
- No responde

7. De los siguientes conceptos de café ¿cuál es tu preferido?

- Instantáneo
- En grano
- No responde

8. ¿Tienes experiencia en el consumo de café orgánico?

- Si
- No
- No responde

9. ¿Cuál es el rango de precios que estarías dispuesto a pagar en una cafetería por un
Cappuccino (a base de café de grano)?
- $2.000 o más
- $1.500 - $1.999
- $1.000 - $1.499
- Menos
- No responde

10. ¿Cuál es el rango de precios que estarías dispuesto a pagar en una cafetería por un
Muffin de arándanos?
- $1.500 o más
- $1.000 - $1.499
- $500 - $999
- Menos
- No responde

11. ¿Qué te parece la idea de una cafetería en la vía pública que ofrezca productos
gourmet y orgánicos, además de contar con sistema de pedidos y pago online?
- Buena
- Mala
189
 Resultados Encuesta
1.

Género

46% Hombre

54% Mujer

2.

¿Perteneces al rango 25-54 años?

20%

Si
No

80%

190
3.

¿Qué te parecen los negocios móviles

en la vía pública?
BIEN MAL ME ES INDIFERENTE

17%
6%

77%

4.

¿Sueles acudir a cafeterías?

Si No A veces

41%

51%

8%

191
 ¿Qué opción representa tu frecuencia de
compra de bebidas/alimentos en la vía pública?
En el día una o más veces
9% 6%
En la semana una o más
6%
veces
8% en el mes una o más veces

en el año una o más veces

48%
23%
No compro productos en
la vía pública
No responde

5.

De los siguientes conceptos de café

¿cuál es tu preferido?

10% 14%

Instantáneo
en grano
No responde

76%

6.

192
 ¿Tienes experiencia en el consumo de
café orgánico?

9%
24%
Sí
No
No responde

67%

7.

8.
¿Cuál es el rango de precios que estarías dispuesto a
pagar en una cafetería por un Cappuccino (a base de café
de grano)?

3%
8%
$2.000 o más
12% 38% $1.500 - $1.999
$1.000 - $1.499
Menos

39% No responde

193
 9.

¿Cuál es el rango de precios que estarías

dispuesto a pagar en una cafetería por un
Muffin de arándanos?

1%
9% 11%
$1.500 o más
$1.000 - $1.499
23%
$500 - $999
Menos
56% No responde

10.

¿Qué te parece la idea de una cafetería en la vía

pública que ofrezca productos gourmet y
orgánicos, además de contar con sistema de
pedidos y pago online?

3%
8%
BUENA
MALA
No responde
89%

11.
Fuente: Elaboración propia.

194
 Anexo 33: Resumen de precios de competidores.

Nombre Competidor Ubicación Producto Precio

Cappuccino $1.900
Cheesecake $2.500
Café Diario Las Condes
Té $1.690
Cappuccino $1.800
Cheesecake $2.450
Café + Las Condes
Té $1.600
Cappuccino $2.000
Café Autre Saveur Providencia
Té $1.850
Cappuccino $1.950
Santiago
Café Capitall Cheesecake $2.390
Centro
Té $1.850
Santiago Cappuccino $2.100
Café Haiti
Centro Té $1.600
Santiago Cappuccino $2.000
Porta Café
Centro Té $2.100
Cappuccino $1.800
Santiago
La Antigua Bodeguita Cheesecake $2.200
Centro
Té $1.900
Santiago Cappuccino $2.100
Café Caribe
Centro Té $1.300
Cappuccino $1.790
Santiago
Café La Colonia Cheesecake $2.450
Centro
Té $1.450

Fuente: Elaboración propia.

195
 Anexo 34: Pronóstico de Ingresos año 1.
Q P Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
$ $ $ $ $ $ $ $
Café 24.520 1.500 36.780.000 36.780.000 36.780.000 36.780.000 36.780.000 36.780.000 220.680.000
$ $ $ $ $ $
Café s/dscto 1 24.252 1.500 36.378.000 36.378.000 36.378.000 36.378.000 145.512.000
$ $ $ $
Café s/dscto 2 24.254 1.500 36.381.000 36.381.000 72.762.000
$ $ $ $ $ $
Café c/dscto 1 268 1.200 321.600 321.600 321.600 321.600 1.286.400
$ $ $ $
Café c/dscto 2 266 1.275 339.150 339.150 678.300
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 36.720.150 36.720.150 36.780.000 36.780.000 36.780.000 36.699.600 36.699.600 36.699.600 36.699.600 36.780.000 36.780.000 36.780.000 440.918.700
$ $ $
Ingresos x 134 4.879 653.818 653.818
mug $ $ $
134 3.516 471.188 471.188
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total - - - - 1.125.006 - - - - - - - 1.125.006
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Té 38.040 1.300 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 494.520.000
$ $ $ $
Té s/dscto 37.774 1.300 49.106.200 49.106.200 98.212.400
$ $ $ $
Té c/dscto 266 1.105 293.930 293.930 587.860
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 49.400.130 49.400.130 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 49.452.000 593.320.260
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Bebidas 13.680 800 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 131.328.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 131.328.000
Agua $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Embotellada 7.160 700 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 60.144.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 5.012.000 60.144.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Cheesecake 5.040 2.300 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 115.920.000
Cheesecake $ $ $ $
s/dscto 4.774 2.300 10.980.200 10.980.200 21.960.400
Cheesecake $ $ $ $
c/dscto 266 1.955 520.030 520.030 1.040.060
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 11.500.230 11.500.230 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 11.592.000 138.920.460
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Sandwich 2.520 2000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 60.480.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 5.040.000 60.480.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Muffins 1.680 1200 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 24.192.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 2.016.000 24.192.000
$
Total Año 1 1.450.428.426

Fuente: Elaboración propia.

196
 Anexo 35: Pronóstico de Ingresos Año 2.

Q P Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Café 25.256 1.200 30.306.720 30.306.720 30.306.720 30.306.720 30.306.720 30.306.720 30.306.720 30.306.720 242.453.760
$ $ $ $ $ $
Café s/dscto 1 24.988 1.200 29.985.120 29.985.120 29.985.120 29.985.120 119.940.480
$ $ $ $ $ $
Café c/dscto 1 268 960 257.280 257.280 257.280 257.280 1.029.120
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 30.306.720 30.306.720 30.306.720 30.306.720 30.306.720 30.242.400 30.242.400 30.242.400 30.242.400 30.306.720 30.306.720 30.306.720 363.423.360
$ $ $
134 4.879 653.818 653.818
Ingresos x mug
$ $ $
134 3.516 471.188 471.188
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total - - - - 1.125.006 - - - - - - - 1.125.006
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Té 39.356 1.000 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 472.274.208
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 39.356.184 472.274.208
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Bebidas 13.680 800 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 131.328.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 131.328.000
Agua $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Embotellada 7.733 700 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 64.955.520
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 5.412.960 64.955.520
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Cheesecake 5.438 2.200 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 143.567.424
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 11.963.952 143.567.424
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Sandwich 2.719 2.000 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 65.257.920
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 5.438.160 65.257.920
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Muffins 1.813 1.200 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 26.103.168
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 2.175.264 26.103.168
$
Total Año 2 1.268.034.606
Fuente: Elaboración propia.

197
 Anexo 36:Pronóstico de Ingresos Año 3.
Q P Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Café 26.013 1.200 31.215.922 31.215.922 31.215.922 31.215.922 31.215.922 31.215.922 31.215.922 31.215.922 249.727.373
$ $ $ $ $ $
Café s/dscto 1 25.745 1.200 30.894.322 30.894.322 30.894.322 30.894.322 123.577.286
$ $ $ $ $ $
Café c/dscto 1 268 960 257.280 257.280 257.280 257.280 1.029.120
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 31.215.922 31.215.922 31.215.922 31.215.922 31.215.922 31.151.602 31.151.602 31.151.602 31.151.602 31.215.922 31.215.922 31.215.922 374.333.779
$ $ $
134 4.879 653.818 653.818
Ingresos x mug
$ $ $
134 3.516 471.188 471.188
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total - - - - 1.125.006 - - - - - - - 1.125.006
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Té 40.718 1.000 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 488.614.896
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 40.717.908 488.614.896
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Bebidas 13.680 800 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 131.328.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 131.328.000
Agua $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Embotellada 8.351 700 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 70.151.962
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 5.845.997 70.151.962
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Cheesecake 5.868 2.200 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 154.909.250
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 12.909.104 154.909.250
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Sandwich 2.934 2.000 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 70.413.296
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 5.867.775 70.413.296
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Muffins 1.956 1.200 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 28.165.318
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 2.347.110 28.165.318
$
Total Año 3 1.319.041.507
Fuente: Elaboración propia.

198
 Anexo 37: Pronóstico de Ingresos Año 4.
Q P Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Café 26.794 1.200 32.152.399 32.152.399 32.152.399 32.152.399 32.152.399 32.152.399 32.152.399 32.152.399 257.219.194
$ $ $ $ $ $
Café s/dscto 1 26.526 1.200 31.830.799 31.830.799 31.830.799 31.830.799 127.323.197
$ $ $ $ $ $
Café c/dscto 1 268 960 257.280 257.280 257.280 257.280 1.029.120
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 32.152.399 32.152.399 32.152.399 32.152.399 32.152.399 32.088.079 32.088.079 32.088.079 32.088.079 32.152.399 32.152.399 32.152.399 385.571.511
$ $ $
Ingresos x 134 4.879 653.818 653.818
mug $ $ $
134 3.516 471.188 471.188
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total - - - - 1.125.006 - - - - - - - 1.125.006
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Té 42.127 1.000 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 505.520.971
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 42.126.748 505.520.971
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Bebidas 13.680 800 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 131.328.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 131.328.000
Agua $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Embotellada 9.020 700 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 75.764.119
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 6.313.677 75.764.119
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Cheesecake 6.331 2.200 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 167.147.081
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 13.928.923 167.147.081
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Sandwich 3.166 2.000 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 75.975.946
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 6.331.329 75.975.946
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Muffins 2.110 1.200 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 30.390.378
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 2.532.532 30.390.378
$
1.372.823.01
Total Año 4 2
Fuente: Elaboración propia.

199
 Anexo 38:Pronóstico de Ingresos Año 5.
Q P Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Café 27.597 1.200 33.116.971 33.116.971 33.116.971 33.116.971 33.116.971 33.116.971 33.116.971 33.116.971 264.935.770
$ $ $ $ $ $
Café s/dscto 1 27.329 1.200 32.795.371 32.795.371 32.795.371 32.795.371 131.181.485
$ $ $ $ $ $
Café c/dscto 1 268 960 257.280 257.280 257.280 257.280 1.029.120
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 33.116.971 33.116.971 33.116.971 33.116.971 33.116.971 33.052.651 33.052.651 33.052.651 33.052.651 33.116.971 33.116.971 33.116.971 397.146.375
$ $ $
Ingresos x 134 4.879 653.818 653.818
mug $ $ $
134 3.516 471.188 471.188
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total - - - - 1.125.006 - - - - - - - 1.125.006
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Té 43.584 1.000 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 523.011.997
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 43.584.333 523.011.997
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Bebidas 13.680 800 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 131.328.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 10.944.000 131.328.000
Agua $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Embotellada 9.741 700 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 81.825.248
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 6.818.771 81.825.248
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Cheesecake 6.832 2.200 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 180.351.701
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 15.029.308 180.351.701
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Sandwich 3.416 2.000 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 81.978.046
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 6.831.504 81.978.046
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Muffins 2.277 1.200 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 32.791.218
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 2.732.602 32.791.218
$
1.429.557.59
Total Año 2 0

Fuente: Elaboración propia.

200
 Anexo 39: Presupuesto de Marketing Año 1.
Presupuesto Año 1

Item Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Total anual
Fb
$ 89.250 $ 89.250 $ 89.250 $ 89.250 $ 89.250 $ 89.250 $ 89.250 $ 89.250 $ 89.250 $ 89.250 $ 89.250 $ 89.250 $ 1.071.000
Inst
$ 92.225 $ 92.225 $ 92.225 $ 92.225 $ 92.225 $ 92.225 $ 92.225 $ 92.225 $ 92.225 $ 92.225 $ 92.225 $ 92.225 $ 1.106.700
Web
$ 7.932 $ 7.932 $ 7.932 $ 7.932 $ 7.932 $ 7.932 $ 7.932 $ 7.932 $ 7.932 $ 7.932 $ 7.932 $ 7.932 $ 95.188
Metro
$ 1.190.000 - $ 1.190.000 - $ 1.190.000 - $ 1.190.000 - $ 1.190.000 - $ 1.190.000 - $ 7.140.000
Paradero
- - - - $ 14.280.000 - - - - $ 14.280.000 - - $ 28.560.000
Pantalla
$ 714.000 $ 714.000 $ 714.000 $ 714.000 - $ 714.000 $ 714.000 $ 714.000 $ 714.000 $ 714.000 $ 714.000 $ 7.140.000
Folletos
$ 1.332.800 $ 1.332.800 - - - $ 1.332.800 - - - - - - $ 3.998.400
Radio
$ 4.998.000 - $ 4.998.000 - - $ 4.998.000 - - $ 4.998.000 - - $ 4.998.000 $ 24.990.000
Aplicación
$ 19.833 $ 19.833 $ 19.833 $ 19.833 $ 19.833 $ 19.833 $ 19.833 $ 19.833 $ 19.833 $ 19.833 $ 19.833 $ 19.833 $ 238.000
Merchandising
$ 2.192.956 - - $ 2.192.956 - - - - - - - - $ 4.385.912
Promoción 1
- - 595000 - - - - - - - - - $ 595.000

Total $ 9.922.996 $ 2.256.041 $ 7.706.241 $ 3.116.196 $ 16.393.241 $ 6.540.041 $ 2.113.241 $ 923.241 $ 7.111.241 $ 15.203.241 $ 2.113.241 $ 5.921.241 $ 79.320.200

Fuente: Elaboración propia.

201
Anexo 40: Diagrama de Flujo Compra Aplicación.

Fuente: Elaboración Propia

202
Anexo 41: Diagrama de Flujo Compra en Truck.

Fuente: Elaboración Propia

203
Anexo 42: Diagrama de Flujo Preparación Café.

Fuente: Elaboración Propia

204
Anexo 43: Diagrama de Flujo Preparación Té.

Fuente: Elaboración Propia

205
Anexo 44: Diagrama de Flujo Recepción Mercaderias.

Fuente: Elaboración Propia

206
Anexo 45: Diagrama de Flujo Suplimiento de Stock Trucks.

Fuente: Elaboración Propia

207
Anexo 46: Diagrama de Flujo Preparación Productos Congelados.

Fuente: Elaboración Propia

208
Anexo 47: Diagrama de Flujo Instalación de Truck.

Fuente: Elaboración Propia

209
 Anexo 48: Presupuesto de Inversión: Edificación.
Luis Guzmán H Y Cía. Ltda.
Rut:76.003.685-4
lghcontratista@gmail.com

Viña del Mar Octubre 22 de 2017

Propietario COFFEE TRUCK LTDA
Atención Sr. Gonzalo López M.

ITEMIZADO

CENTRO DE COSTOS
HUECHURABA
Dirección, Huechuraba Santiago
ITEM PARTIDA UNIDAD CANT. P. UNITARIO P. TOTAL
1 Obras preliminares
1,1 Instalación de faena gl 1,0 $ 1.700.000 $ 1.700.000
2 Obra gruesa
2,1 Trazado y replanteo m2 2000,0 $ 1.100 $ 2.200.000
2,2 Escarpe de terreno m2 2000,0 $ 1.250 $ 2.500.000
3 Cimientos
3,1 Excavación de cimientos m3 210,0 $ 15.000 $ 3.150.000
3,2 Provisión y confección de emplantillado m3 16,4 $ 100.000 $ 1.640.000
3,3 Hormigón, confección y colocación m3 224,0 $ 100.000 $ 22.400.000
3,4 Enfierradura, confección y colocación kg 9850,0 $ 1.200 $ 11.820.000
3,5 Moldaje de fundaciòn m2 58,0 $ 15.000 $ 870.000
4 Sobrecimientos
4,1 Hormigón, confección y colocación H-25 m3 26,0 $ 100.000 $ 2.600.000
4,2 Moldajes, confección y colocación m2 220,0 $ 15.000 $ 3.300.000
5 Aceros galpón
5,1 Aceros Tubet ml 634,0 $ 77.000 $ 48.818.000
6 Techumbre
6,1 Colocación y suministro cubierta m2 2000,0 $ 12.000 $ 24.000.000
7 Radier
7,1 Radier (base compactada, ) m3 500,0 $ 10.000 $ 5.000.000
8 Revestimiento Muro Exterior
8,1 Revestimientos Muro exterior m2 1100,0 $ 12.000 $ 13.200.000
9 Muros Albañieleria
9,1 Albañieleria m2 300,0 $ 25.000 $ 7.500.000
9,2 Estucos interiores exteriores m2 600,0 $ 9.000 $ 5.400.000
10 Pinturas
10,1 Anticorrosivo en estructura metálica m2 4000,0 $ 3.000 $ 12.000.000
10,2 Esmalte estructura metálica m2 4000,0 $ 3.000 $ 12.000.000
11 Baños servicios
11,1 baños servicio gl 1,0 $ 12.000.000 $ 12.000.000
12 Cocina servicios
12,1 cocina servicios gl 1,0 $ 4.000.000 $ 4.000.000
13 Oficinas
13,1 Oficinas gl 1,0 $ 16.000.000 $ 16.000.000
14 Obras de Término
14,1 Retiro de escombros gl 1,0 $ 600.000 $ 600.000
14,2 Aseo y entrega gl 1,0 $ 600.000 $ 600.000
COSTO DIRECTO $213.298.000
G.GENERALES 10% $ 21.329.800
UTILIDAD 8% $ 17.063.840
NETO $251.691.640
IVA 19% $ 47.821.412
TOTAL $299.513.052

Fuente: Luis Guzmán y Cia Ltda

210
Anexo 49: Ubicación del Centro de Operaciones..

Fuente: GoogleMaps.

211
Anexo 50: Vista de Calle del terreno para Centro de Operaciones .

Fuente: GoogleMaps

212
Anexo 51: Distribución de los Trucks y Centro de Operaciones en Santiago.
Fuente: GoogleMyMaps.

213
Anexo 52: Distribución Trucks Zona Norte.

Fuente: GoogleMyMaps.

214
Anexo 53:Distribución Trucks Zona Centro.

Fuente: GoogleMyMaps.

215
Anexo 54: Distribución Trucks Zona Centro-Oriente.

Fuente: GoogleMyMaps.

216
Anexo 55: Distribución Trucks Zona Oriente.

Fuente: GoogleMyMaps.

217
 Anexo 56: Metodología cálculo CIF Variable Agua.
Dotación
Cosumo Consumo Total
Producto Agua x Carrito semanal diario x carrito ccc
diario (m3) (m3)
(m3)
Café 0,042555 23,83 19859 3972 142 300 42555 42,555
Té 0,0551776 30,90 25664 5133 183 301 55177,6 55,1776
0,05
Extras 0,02 11,20
Personal 0,03 33,60
0,1477326 99,530256
Descripción Valor Unitario Variable
Cargo Fijo $ 1.114 $ 1.114
Consumo de Agua $ 729 $ 72.585
Recolección $ 283 $ 28.178
Tratamiento $ 265 $ 26.354
Agua $ 107.757
Fuente: Elaboración propia.

218
 Anexo 57: Metodología cálculo CIF Variable Luz.
CONSUMO CONSUMO
DENOMINACION Medida USO
KWh MENSUAL
Máquina cafetera andando 1850 x hora 4,7 8747,416667 142 284 4,7
Máquina cafetera no andando 1,1 x hora 4,3 4,698833333
Horno electrico 1500 x hora 0,9 1348,214286 11 54 0,9
Notebook 41 x hora 9 369
Impresora termica Epson 1,5 x hora 9 13,5
Pantalla LED 3,23 x día 1 3,23
Frigobar Frost 300 x dia 9 2700
209,7211957
Valor KWh $155 Luz $ 32.507

Fuente: Elaboración propia.

219
 Anexo 58: Metodología Cálculo CIF Fijo Luz.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

DENOMINACION CANTIDAD CONSUMO KWh Medida USO CONSUMO MENSUAL COMSUMO TOTAL COMSUMO TOTAL COMSUMO TOTAL COMSUMO TOTAL COMSUMO TOTAL

Carrito

Máquina cafetera andando 1850 x hora 3,8 7030 196840 203870 210900 217930 224960

Máquina cafetera no andando 1,1 x hora 5,2 5,72 160,16 165,88 171,6 177,32 183,04

Horno electrico 1500 x hora 0,7 1050 29400 30450 31500 32550 33600

Notebook 41 x hora 9 369 10332 10701 11070 11439 11808

Impresora termica Epson 1,5 x hora 9 13,5 378 391,5 405 418,5 432

Pantalla LED 3,23 x día 1 3,23 90,44 93,67 96,9 100,13 103,36

Frigobar Frost 300 x dia 9 2700 75600 78300 81000 83700 86400

TOTAL CONSUMO ELECTRICO CARRITOS 3396,83 169,429 6256,012 6479,441 6702,87 6926,299 7149,728

$ 26.261 $ 11.636.182 $ 12.051.760 $ 34.747.678 $ 35.905.934 $ 37.064.190

Regrigerador Industrial 4 3220 x hora 12 154560 154560 154560 154560 154560 154560

Congelador Industrial 2 736,6666667 x día 1 1473,333333 1473,333333 1473,333333 1473,333333 1473,333333 1473,333333

Notebook 6 41 x hora 9 2214 2214 2214 2214 2214 2214

Impresora 3 150 x hora 1 450 450 450 450 450 450

Microondas 2 27 x día 1 54 54 54 54 54 54

Refrigerador 1 0,751666667 x día 1 0,751666667 0,751666667 0,751666667 0,751666667 0,751666667 0,751666667

Hervidor 1 1800 x hora 1 1800 1800 1800 1800 1800 1800

Pantalla LED 1 3,23 x día 1 3,23 3,23 3,23 3,23 3,23 3,23

TOTAL CONSUMO ELECTRICO CENTRO DE OPERACIONES 4816,65945 4816,65945 4816,65945 4816,65945 4816,65945 4816,65945

1 $ 746.582 $ 8.958.987 $ 8.958.987 $ 8.958.987 $ 8.958.987 $ 8.958.987

TOTAL CONSUMO ELECTRICIDAD PROYECTO
$ 20.595.169 $ 21.010.747 $ 43.706.665 $ 44.864.921 $ 46.023.177

Fuente: Elaboración Propia

220
 Anexo 59: Metodología Cálculo CIF Fijo Agua.
CONSUMO DE AGUA PERSONAL (170 LITROS DIARIOS X PERSONA) 18,9 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Horas en
Consumo Consumo Consumo Consumo Consumo Consumo
Personas Cantidad de personas Centro de
diario (m3) mensual (m3) mensual (m3) mensual (m3) mensual (m3) mensual (m3)
Distr.
Gerente General 1 9 0,17 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4
Jefe de Marketing 1 9 0,17 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4
Jefe de Operaciones 1 9 0,17 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4
Jefe de administración y finanzas 1 9 0,17 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4
Secretaria 1 9 0,17 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4
Supervisor 1 9 0,17 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4
Bodeguero 2 9 0,17 6,8 6,8 6,8 6,8 6,8
Bodeguero - cocina 1 9 0,17 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4
Auxiliar de aseo 1 9 0,17 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4
Trabajador Coffee Trucks variable 4 0,08 42,31111111 43,82222222 45,33333333 46,84444444 48,35555556
Trabajador Coffee Trucks - chofer / cajero variable 4 0,08 42,31111111 43,82222222 45,33333333 46,84444444 48,35555556
TOTAL 10 1,7 118,6222222 121,6444444 124,6666667 127,6888889 130,7111111

CONSUMO DE AGUA CARRITOS

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Cosumo diario Consumo Consumo Consumo Consumo Consumo

Producto Dotación Agua x Carrito (m3)
(m3) Total (m3) Total (m3) Total (m3) Total (m3) Total (m3)

Café 0,034067143 19,0776

Té 0,034067143 19,0776
0,05
Extras 0,02 11,2
Personal 0,03 33,6
0,118134286 82,9552

FIJO
Descripción Valor Unitario Total

221
 Cargo Fijo $ 1.114 $ 1.114
Consumo de Agua $ 729 $ 86.509
Recolección $ 283 $ 33.583
Tratamiento $ 265 $ 31.409
Sub Total Mes $ 152.615

Fuente: Elaboración Propia

222
 Anexo 60: Descripción y especificación de cargo

Descripción de cargos
Nombre Gerente General
Nivel jerárquico Primer nivel jerárquico
Departamento Gerencial
Depende de Directorio
Detalle tareas
1. Encargado de supervisar todas las demás áreas administrativas; marketing,
operaciones y administración y finanzas
2. Es quien debe transmitir y hacer cumplir la visión, misión y valores a todos los
trabajadores y debe actuar acorde a estos.
3. Liderar el proceso de Planificación Estratégica de la organización, determinando los
factores críticos de éxito, estableciendo los objetivos y metas de la empresa.
4. Crear planes de acción a corto, mediano y largo plazo para alcanzar la estrategia
global de la empresa y evaluarlos.
5. Diseñar en conjunto con el jefe de administración y finanzas la estrategia financiera
para asegurar la integridad de la empresa.
6. Gestionar un sistema adecuado de un control de costos.
7. Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y detectar las
desviaciones o diferencias.
8. Evaluar los reportes entregados mensualmente por cada área; cumplimento de metas y
objetivos.
9. Es quien prueba los proyectos de las distintas administraciones.
10. Supervisar los estados financieros mensuales entregados por el jefe de administración
y finanzas
11. Coordinar junto con Secretaria las distintas reuniones.
12. Atender los reclamos importantes que los jefes funcionales no han podido solucionar
y tomar las acciones necesarias para resolverlos.
13. Mantener un alto conocimiento del mercado y evaluar las tendencias de los factores
externos a la organización que puedan incidir en sus planes y metas.
14. Conferir responsabilidades y delegar autoridad a los cargos directivos bajo su
supervisión.

223
15. Formar parte de selección del personal.
16. Encargado del pago a proveedores
17. Aprobar o rechazar las solicitudes de capacitaciones, cursos o seminarios propuestos.
18. Motivar y felicitar a los trabajadores por el buen trabajo realizado.
Requisitos
Nivel de estudios Titulado de Ingeniero Comercial
Experiencia 5 años
Psicológicos Motivador, líder, proactivo, capaz de guiar y dirigir a un grupo
determinado
Físicos Tener buena condición auditiva y visual
Extras Conocimientos especializados en el área gerencial.
Condiciones de trabajo
Trabajo dentro de una oficina, con buenas condiciones de higiene y seguridad, cuenta con
escritorio, computador y teléfono personal.
Fuente: Elaboración propia

Descripción de cargos

224
Nombre Jefe de Administración y Finanzas
Nivel jerárquico Segundo nivel jerárquico
Departamento Administración y finanzas
Depende de Gerente general
Detalle tareas
1. Encargado del proceso de Reclutamiento, Selección y Contratación
2. Encargado de realizar el proceso de inducción a nuevos empleados
3. Encargado del desarrollo del personal; quien recibe las solicitudes de necesidades de
nuevos cursos, seminarios o capacitaciones y crea el proceso de la capacitación.
4. Establecer en conjunto con los trabajadores objetivos y metas mensuales.
5. Realiza el proceso de evaluación del personal
6. Encargado de motivar y felicitar a los trabajadores por el trabajo bien realizado.
7. Encargado de crear e implementar la escala de remuneraciones los trabajadores
8. Diseñar en conjunto con el Gerente General la estrategia financiera para asegurar la
integridad de la empresa.
9. Mantener al día los registros de las transacciones realizadas por la empresa en cada
una de sus actividades.
10. Supervisión del funcionamiento de la empresa en el área contable.
11. Revisar los flujos de caja
12. Entregar información contable a todos los gerentes durante la primera semana de mes
13. Revisar los aspectos económicos y tributarios de la compañía.
14. Tener conocimiento de los mercados alternativos de financiamiento
15. Lograr mantener una eficiencia financiera.
16. Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan correctamente
los datos fiscales de la empresa que cumplan con las formalidades requeridas.
17. Registrar las facturas recibidas de los proveedores, a través del sistema
computarizado.
18. Llevar mensualmente los libros generales de compras y ventas.
19. Realizar la declaración de IVA.

Requisitos
Nivel de estudios Titulado de Ingeniero Comercial o relacionado
Experiencia 3 años

225
Psicológicos Proactivo, disciplinado, leal, correcto y honesto
Físicos Buena condición auditiva y visual.
Extras Conocimientos especializados en área financiera.
Condiciones de trabajo
Trabajo dentro de una oficina, con buenas condiciones de higiene y seguridad, cuenta con
escritorio, computador y teléfono personal.
Fuente: Elaboración propia

Descripción de cargos
Nombre Jefe de Marketing
Nivel jerárquico Segundo nivel jerárquico

226
Departamento Marketing
Depende de Gerente General
Detalle tareas
1. Encargado de crear y posicionar la marca del servicio el cual estamos brindado por
medio de diferentes estrategias.
2. Lograr que nuestro servicio se posicione en la mente de los consumidores.
3. Encargado de la gestión de la página web y aplicación móvil.
4. Creación pronóstico de ventas mensuales.
5. Estudiar constantemente el entorno de negocios para el desarrollo de nuevas
estrategias.
6. Establecer metas y objetivos a corto y largo plazo del departamento de marketing.
7. Establecer metas de ventas mensualmente y coordinar al equipo para el logro de ellas.
8. Diseñar, desarrollar, evaluar y controlar campañas de marketing y difusión.
Requisitos
Nivel de estudios Titulado de Ingeniero Comercial o relacionado.
Experiencia 3 años de experiencia
Psicológicos líder, proactivo, creativo e innovador
Físicos Buena condición visual y auditiva.
Extras Conocimientos especializados en área de marketing
Condiciones de trabajo
Trabajo dentro de una oficina, con buenas condiciones de higiene y seguridad, cuenta con
escritorio, computador y teléfono personal.
Fuente: Elaboración propia

Descripción de cargos
Nombre Jefe de Operaciones
Nivel Segundo nivel jerárquico
jerárquico

227
Departamento Operaciones
Depende de Gerente General
Detalle tareas
1. Definir criterios, clasificar y priorizar proyectos de inversión
2. Coordinar y supervisar a asistente, jefe de bodega y bodegueros
3. Trabajar junto el jefe de administración y finanzas para asegurar que todos los
empleados reciban una capacitación acuerdo determinados y mejores prácticas en
gestión de servicios y calidad.
4. Establecer los estándares de producción de todos los procesos y recursos
identificados.
9. Crear procesos de producción adecuados para la venta de los productos.
10. Establecer los recursos materiales y humanos necesarios para los procesos
establecidos.
11. Determinar la metodología de satisfacción del cliente.
12. Realizar los pedidos de los productos a los proveedores e informar al Gerente General.
13. Motivar y felicitar a los trabajadores por el trabajo bien realizado.
Requisitos
Nivel de estudios Titulado de Ingeniero Comercial o relacionado
Experiencia 3 años
Psicológicos Proactivo, creativo, capacidad de liderazgo y
Físicos Buena capacidad visual, auditiva y motora.
Extras Conocimientos especializados en el área de operaciones.
Condiciones de trabajo
Trabajo dentro de una oficina, con buenas condiciones de higiene y seguridad, cuenta con
escritorio, computador y teléfono personal.
Fuente: Elaboración propia

Descripción de cargos
Nombre Supervisor
Nivel jerárquico Tercer nivel jerárquico
Departamento Operaciones
Depende de Jefe de Operaciones

228
 Detalle tareas
1. Trabaja en conjunto con el Jefe de administración y finanzas para el proceso de
inducción de nuevos trabajadores.
2. Capacitar a los baristas.
3. Motivar y felicitar a los trabajadores por el trabajo bien realizado.
4. Encargado de informar y controlar a los bodegueros sobre el abastecimiento de los
trucks.
5. Informar al Jefe de Operaciones los productos faltantes, controla los inventarios.
6. Monitorear las cuadraturas de caja de cada carro diariamente
7. Informar semanalmente al Jefe de Administración y Finanzas las cuadraturas de caja
de cada carro.
5. Trabajar en alero con los requerimientos por parte del Jefe de Operaciones
6. Salida a terreno y entrega en caso de quiebre de inventarios.
7. Supervisar y llevar control de bodegueros.
Requisitos
Nivel de estudios Titulado en administración de empresas o relacionado.
Experiencia 1 año.
Psicológicos Proactivo, organizado, disciplinado y capacidad de liderar a un
equipo
Físicos Buena condición visual, motora y auditiva.
Extras Licencia de conducir clase B
Condiciones de trabajo
Trabajo dentro de una oficina compartida con Jefe de Operaciones, con buenas
condiciones de higiene y seguridad, cuenta con escritorio y computador personal. De
igual forma debe desempeñarse en terreno, supervisando a cada trabajador de Coffee
Trucks, cuenta con automóvil para su traslado.
Fuente: Elaboración propia

Descripción de cargos
Nombre Secretaria Gerencial
Nivel jerárquico Cuarto nivel jerárquico
Departamento Gerencial
Depende de Gerente General

229
 Detalle tareas
1. Responsable de la coordinación y control de las actividades administrativas de
Gerencia General.
2. Registrar, distribuir y controlar la correspondencia que ingresa y egresa.
3. Llevar la Agenda de reuniones de la gerencia y atender las llamadas telefónicas
internas y externas.
4. Proveer y gestionar los requerimientos de útiles y materiales de cada oficina para el
correcto funcionamiento.
5. Preparar el resumen de reuniones.
6. Mantener una lista
7. computarizada de todos los proveedores y clientes.
8. Desarrollar otras actividades o funciones afines que se le encomiende, teniendo en
consideración las características del puesto.
Requisitos
Nivel de estudios Titulado en Secretariado o relacionado.
Experiencia 2 años.
Psicológicos Organizada, proactiva, responsable y creativa.
Físicos Buena capacidad auditiva y visual.
Extras Conocimientos de manejo de software.
Condiciones de trabajo
Trabajo dentro de una oficina con buenas condiciones de higiene y seguridad, cuenta con
escritorio, computador y teléfono personal.
Fuente: Elaboración propia

Descripción de cargos
Nombre Bodeguero
Nivel jerárquico Cuarto nivel jerárquico
Departamento Operaciones

230
Depende de Supervisor
Detalle tareas
1. Encargados de abastecer cada día los Coffee Trucks.
2. Mantener los productos en el orden correspondiente facilitando el acceso a estos.
3. Encargado de inventariar diariamente los productos.
4. Inspeccionar las condiciones de cada producto (fechas de vencimiento).
Requisitos
Nivel de estudios Educación básica completa
Experiencia 1 año
Psicológicos Organizado, responsable y honesto
Físicos Buena capacidad visual.
Capacidad motora que no dificulte el trabajo a realizar.
Extras Buena recomendación
Condiciones de trabajo
Trabajo dentro de bodegas, con buenas condiciones de higiene y seguridad. Cuenta con
lugar de descanso.
Fuente: Elaboración propia

Descripción de cargos
Nombre Bodeguero cocina
Nivel jerárquico Cuarto nivel jerárquico
Departamento Operaciones

231
Depende de Supervisor
Detalle tareas
1. Encargado de alimentos prefabricados que deben abastecerse cada día en los Coffee
Trucks
2. Mantener los productos en el orden correspondiente facilitando el acceso a estos.
3. Encargado de inventariar diariamente los productos prefabricados.
4. Inspeccionar las condiciones de cada producto prefabricado (fechas de vencimiento).
Requisitos
Nivel de Enseñanza básica completa
estudios
Experiencia 1 año
Psicológicos Organizado, responsable y honesto
Físicos Buena capacidad visual.
Capacidad motora que no dificulte el trabajo a realizar.
Extras Conocimientos previos de manipulación de alimentos.
Condiciones de trabajo
Trabajo dentro de bodegas, con buenas condiciones de higiene y seguridad. Cuenta con
lugar de descanso.
Fuente: Elaboración propia

Descripción de cargos
Nombre Chofer del Trucks
Nivel jerárquico Cuarto nivel jerárquico
Departamento Operaciones
Depende de Supervisor

232
 Detalle tareas
1. Acudir cada mañana en busca del Truck.
2. Revisar la caja inicial.
3. Encargado de recibir los pedidos físicos y on-line.
4. Realiza los cobros a los clientes.
5. Realizar labores de cajero y bariasta en el horario de colación de su compañero.
6. Apoyar al barista en caso extraordinarios.
7. Realización de cuadratura de caja al final de la jornada laboral e informar a
supervisor.
8. Regresar el Truck en el horario correspondiente.
9. Debe asistir a cursos, seminarios o charlas de capacitación, cuando sea requerido por
su jefatura.
Requisitos
Nivel de estudios Enseñanza media completa
Experiencia 1 año
Psicológicos Responsable, honesto, confiable, comprometido con su labor y buena
atención al cliente
Físicos Buena capacidad visual y auditiva
Capacidad motora que no dificulte su trabajo a realizar
Extras Curso de bariasta, no excluyente.
Licencia clase B
Condiciones de trabajo
Trabajo diario en terreno dentro de los trucks. Cuenta con todas la condiciones de higiene
y seguridad requeridas
Fuente: Elaboración propia

Descripción de cargos
Nombre Barista
Nivel jerárquico Cuarto nivel jerárquico
Departamento Operaciones

233
Depende de Supervisor
Detalle tareas
1. Encargado de la elaboración del café.
2. Atender a clientes con buena disposición.
3. Entrega del producto en el tiempo correspondiente.
4. Realizar labores de cajero y bariasta en el horario de colación de su compañero.
5. Debe asistir a cursos, seminarios o charlas de capacitación, cuando sea requerido por
su jefatura
Requisitos
Nivel de estudios Educación media completa
Experiencia 1 año
Psicológicos responsable, amigable y comprometido con su labor y atención al
cliente
Físicos Buena capacidad visual.
Capacidad motora que no dificulte su trabajo.
Extras Curso de bariasta no excluyente
Condiciones de trabajo
Trabajo diario en terreno dentro de los trucks. Cuenta con todas las condiciones de
higiene y seguridad requeridas.
Fuente: Elaboración propia

Descripción de cargos
Nombre Auxiliar de aseo
Nivel jerárquico Cuarto nivel jerárquico

234
Departamento Operaciones
Depende de Supervisor
Detalle tareas
1. Realizar la limpieza diaria de las dependencias.
2. Realiza la limpieza profunda una vez por semana en todas las oficinas, sala de
reuniones y todas las áreas comunes.
3. Realizar el aseo de los baños, debiendo limpiar y desinfectar sus instalaciones
4. Encargado de abastecer los baños en caso de termino de sus productos (papel
higiénico, papel para secar las manos, etc.)
5. Es quien retira la basura de los lugares antes mencionados.
6. Encargado de comunicar a su superior la necesidad de nuevos productos.
7. Realizar tareas anexas señaladas por su superior siempre que sean relacionadas
netamente con su trabajo.
Requisitos
Nivel de estudios Enseñanza Básica completa
Experiencia 1 año
Psicológicos Responsable, comprometida y amistosa
Físicos Buena capacidad visual.
Capacidad motora que no dificulte su trabajo diario.
Extras
Condiciones de trabajo
Cuenta con todos los artículos necesarios para la limpieza diaria de las dependencias, y
con buenas condiciones de higiene y seguridad. Cuenta además con lugar de descanso
Fuente: Elaboración propia

Descripción de cargos
Nombre Nochero
Nivel jerárquico Cuarto nivel jerárquico
Departamento Operaciones
Depende de Supervisor
Detalle tareas
1. Efectúa rondas en el recinto cubriendo las áreas asignadas.
2. Inspecciona oficinas, salas, dependencias en su turno, revisando puertas y

235
 ventanas en general.
3. Verifica el uso de iluminación con relación a las necesidades de control.
4. Registra novedades en el tiempo cumplido, e informa de anomalías.
Requisitos
Nivel de estudios Enseñanza media completa.
Experiencia 1 año.
Psicológicos Responsable, comprometido y correcto
Físicos Buena capacidad auditiva, visual y motora.
Extras Curso de OS-10, no excluyente.
Condiciones de trabajo
Trabajo dentro de la planta, con buenas condiciones de higiene y seguridad. Cuenta
con lugar de descanso.
Fuente: Elaboración propia

 Descripción y especificación de cargos personal extraordinario

Descripción de cargos
Nombre Abogado
Nivel jerárquico -
Departamento Administración y finanzas
Depende de Jefe de Administración y finanzas
Detalle tareas
1. Forma parte del proceso de contratación.

236
2. Elaboración y revisión de contratos de trabajo
3. Otras tareas necesarias solicitadas por el jefe de administración y finanzas relacionadas
con su área.
Requisitos
Nivel de estudios Título de abogado
Experiencia 3 años
Psicológicos Responsable, correcto y comprometido
Físicos Buena capacidad auditiva y visual.
Extras Especialización en leyes laborales.
Condiciones de trabajo
Trabajo fuera de las dependencias de la planta.

Descripción de cargos
Nombre Psicólogo laboral
Nivel jerárquico -
Departamento Administración y finanzas
Depende de Jefe de Administración y Finanzas
Detalle tareas
1. Encargado del proceso de Selección del Personal en conjunto con el Jefe de
administración y finanzas.

237
2. Otras tareas necesarias solicitadas por el jefe de administración y finanzas relacionadas
con su área.
Requisitos
Nivel de estudios Título de Sicología o relacionado
Experiencia 3 años
Psicológicos Responsable, correcto, empático y discreto
Físicos Buena capacidad auditiva y visual.
Extras Especialización en psicología laboral
Condiciones de trabajo
Trabajo dentro de la empresa. Utiliza oficinas en casos extraordinarios, según se requiera

Descripción de cargos
Nombre Prevencioncita
Nivel jerárquico -
Departamento Administración y finanzas
Depende de Jefe de Administración y finanzas
Detalle tareas
1. Encargado de realizar visitas mensuales al recinto.
2. Planificar, controlar y promover acciones preventivas y correctivas con el fin de evitar

238
 accidentes de trabajo y enfermedades al interior de la empresa.
Requisitos
Nivel de estudios Titulado de Prevención de riesgos o relacionado.
Experiencia 3 años.
Psicológicos Responsable, comprometido y correcto.
Físicos Buena capacidad motora, auditiva y visual
Extras Recomendaciones
Condiciones de trabajo
Trabajo realizado en las dependencias de la planta

Anexo 61: Ficha de especificación del puesto

Ficha de especificación del puesto

Nombre del cargo
Nivel jerárquico
Departamento
Descripción del puesto; tareas diarias
Criterios de selección

239
Nivel de estudios
Experiencia
Características psicológicas
Características físicas
Conocimientos necesarios
Relaciones humanas
Pruebas aplicadas
Fuente: Elaboración propia.

Anexo 62: Detalle de jornada laboral.

Cargo Inicio Término Tiempo de colación Horas

(hras) trabajadas
Barista 8.00 19.00 2 9
Chofer del Truck 7.00 20.00 3 9
Bodeguero 6.00 16.00 1 9
Bodeguero cocina 6.00 16.00 1 9
Bodeguero tarde 11.00 21.00 1 9
Auxiliar de aseo 8.00 18.00 1 9

240
 Nochero 21.00 6.00 1 8
Gerente y jefes de 8.30 18.30 1 9
área
Supervisor 10:30 20:30 1 9
Fuente: Elaboración propia
De forma particular los baristas el día viernes tendrán un horario diferente, como se
detalla a continuación

Cargo Inicio Término Tiempo de colación (hras) Horas trabajadas

Barista 8.00 18.00 1 9
Chofer de trucks 7.00 19.00 2 9
Fuente: Elaboración propia.

Anexo 63: Proceso de inducción.

Proceso de Inducción
1. Mensaje de bienvenida.
2. Nuestra organización
a. Misión, visión, valores, objetivos globales y políticas.
b. Estructura de la organización y sus unidades gerenciales.
c. Productos y servicios ofrecidos por nuestra empresa.

241
 d. Reglas y procedimientos internos, procedimientos de seguridad de trabajo.
3. Presentación con el personal.
4. Presentación de espacios de planta; espacios comunes, lugar de trabajo, zonas seguras
5. Sobre el trabajo.
a. Horario de trabajo, periodo de descanso y colación.
b. Registro de controles de entrada y salida.
c. Fecha de pago de remuneraciones y adelantos
d. Tareas
e. Objetivos del puesto
f. Metas y resultados a alcanzar
6. Prestaciones.
a. Vacaciones, días de descanso y feriados.
b. Afiliación

Anexo 64: Proceso de Capacitación.

Proceso de capacitación
1. Necesidades o carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas
2. Preparación de proyecto o programa de capacitación para atender las necesidades
diagnosticadas. Para poder realizarlo se deben responder a las siguientes preguntas
a. ¿Quién debe ser capacitado?
b. ¿En qué área se debe capacitar?
c. ¿Quién capacitará?

242
 d. ¿Cómo capacitar? Métodos de capacitación.
e. ¿Dónde capacitará? Instalaciones de la empresa o fuera de esta.
f. ¿Cuándo se capacitará? Establecer horarios.
g. ¿Para qué capacitar? Mencionar objetivos de la capacitación.
4. La implantación; ejecutar y dirigir el programa de capacitación.
5. La evaluación; consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación.

243
 Anexo 65: Detalle capacitación “Excelencia en el servicio al cliente”.

1. Objetivo capacitación

Obtener conocimientos de modelos de atención al cliente y tácticas para aplicar en forma

práctica en su relación diaria con personas. El alumno podrá potenciar su credibilidad
frente a los clientes siendo más eficaz en su atención, incorporar técnicas de programación
neurolingüística para el manejo de sus objetivos y logros.
2. Contenido

Introducción
 Conceptualización básica del servicio.
 Historia de la evolución de los servicios y su importancia en las empresas
contemporáneas.
 Historia en Chile de los servicios.
Modelo de Orientación al Servicio
 Definición del modelo.
 Variables del modelo de servicios.
 Importancia del modelo de servicios.
 Conceptualización general de la cadena del servicio.
Orientación al cliente
 El cliente como centro de los esfuerzos estratégicos.
 Comportamiento del Cliente.  El cliente y sus expectativas.
 Momentos de verdad.
Brechas en los Servicios
 Brechas del Cliente.
 Expectativas del cliente.
 Percepción.
 Entrega del servicio.
 Diseños y estándares de servicio enfocado al cliente.
Comunicación externa con los clientes.
 Técnicas de Atención al Cliente
 Conocer destrezas para dar al cliente lo que él espera del servicio entregado.

244
  Técnicas de atención utilizando la destreza de la P.N.L.
 Técnicas en: la entrega del servicio al cliente, mantención y retención.
 Comunicación efectiva, una relación a largo plazo.

3. Propuesta económica
Nombre del taller: Excelencia en el servicio al cliente
N° participantes: 56
Valor unitario p/p: $40.000.- p/p
Valor total actividad: $ 2.240.000.-

245
 Anexo 66: Detalle de remuneraciones
Seg. Imp. 2da Sueldo
Sueldo Neto Gratificación Colación Movilización AFP Salud Cesantía categoría Bruto
Gerente General $ 1.620.000 $ 106.875 $ 25.000 $ 25.000 -$ 185.984 -$ 120.881 -$ 10.361 -$ 35.528 $ 1.424.120
Jefe de Marketing $ 1.080.000 $ 106.875 $ 25.000 $ 25.000 -$ 127.826 -$ 83.081 -$ 7.121 -$ 15.540 $ 1.003.306
Jefe de Operaciones $ 1.080.000 $ 106.875 $ 25.000 $ 25.000 -$ 127.826 -$ 83.081 -$ 7.121 -$ 15.540 $ 1.003.306
Jefe de administración y finanzas $ 1.080.000 $ 106.875 $ 25.000 $ 25.000 -$ 127.826 -$ 83.081 -$ 7.121 -$ 15.540 $ 1.003.306
Secretaria $ 405.000 $ 101.250 $ 25.000 $ 25.000 -$ 54.523 -$ 35.438 -$ 3.038 $0 $ 463.252
Supervisor $ 810.000 $ 106.875 $ 25.000 $ 25.000 -$ 98.747 -$ 64.181 -$ 5.501 -$ 7.724 $ 790.721
Bodeguero $ 270.000 $ 67.500 $ 25.000 $ 25.000 -$ 36.349 -$ 23.625 -$ 2.025 $0 $ 325.501
Bodeguero – cocina $ 270.000 $ 67.500 $ 25.000 $ 25.000 -$ 36.349 -$ 23.625 -$ 2.025 $0 $ 325.501
Auxiliar de aseo $ 270.000 $ 67.500 $ 25.000 $ 25.000 -$ 36.349 -$ 23.625 -$ 2.025 $0 $ 325.501
Barista $ 270.000 $ 67.500 $ 25.000 $ 25.000 -$ 36.349 -$ 23.625 -$ 2.025 $0 $ 325.501
Trabajador de Trucks - chofer $ 270.000 $ 67.500 $ 25.000 $ 25.000 -$ 36.349 -$ 23.625 -$ 2.025 $0 $ 325.501
Nochero $ 270.000 $ 67.500 $ 25.000 $ 25.000 -$ 36.349 -$ 23.625 -$ 2.025 $0 $ 325.501
Nochero part time $ 108.000 $ 27.000 $ 25.000 $ 25.000 -$ 14.540 -$ 9.450 -$ 810 $0 $ 160.201
Fuente: Elaboración propia.

246
 Anexo 67: Provisión remuneración personal extra
Fuente:
Cargo Sueldo por Previsión máxima en Anual
hora un mes (hras) Mi
Abogado $ 10.562 90 $ 11.406.726 futuro.
Psicologo
$ 5.877 90 $ 6.347.034
laboral
Tec
$ 5.773 12 $ 831.332
Prevencionista
$ 18.585.092
Total

Anexo 68: Liquidación de sueldo tipo

247
 Coffee Truck Ltda.
Av, Sta Marta 5931, Huechuraba
Santiago Mes:
NOMBRE DEL
TRABAJADOR
RUT
CARGO SECRETARIA
FECHA INGRESO
FECHA TERMINO
A.F.P MODELO
SALUD FONASA
HABERES VALOR DESCUENTOS CAN VALOR

SUELDO BASE 405.000 FONASA 7% 35.438

GRATIFICACIÓN 101.250 A.F.P 10,77% 54.523

SEGURO DE 0,6% 3.038

BONO COLACIÓN 25.000 CESANTIA
BONO 25.000
MOVILIZACION
TOTAL HABERES 556.250 TOTAL
506.250
TOTAL IMPONIBLE DESCUENTOS 92.998

SUELDO LIQUIDO$ 463.252

_____________________
RECIBÍ CONFORME

248
 Anexo 69: Presupuesto de caja primer año de operación
En el siguiente presupuesto de caja se detallan los ingresos y egresos los cuales están compuestos por los costos variables y fijos. Estos
últimos se dividen en los costos fijos operacionales, costos fijos de administración y ventas e impuestos que se deberán cancelar durante el
periodo, los cuales se encuentran detallados en los Anexos 71 y 72.
Presupuesto de caja año 1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

INGRESOS
Ingresos x Venta de Café $30.857.269 $30.857.269 $30.907.563 $30.907.563 $30.907.563 $30.840.000 $30.840.000 $30.840.000 $30.840.000 $30.907.563 $30.907.563 $30.907.563
Ingresos x Venta de Té $41.512.714 $41.512.714 $41.556.303 $41.556.303 $41.556.303 $41.556.303 $41.556.303 $41.556.303 $41.556.303 $41.556.303 $41.556.303 $41.556.303
Ingresos x Venta de
Cheesecake $9.664.059 $9.664.059 $9.741.176 $9.741.176 $9.741.176 $9.741.176 $9.741.176 $9.741.176 $9.741.176 $9.741.176 $9.741.176 $9.741.176
Ingresos x Venta de Bebidas $9.196.639 $9.196.639 $9.196.639 $9.196.639 $9.196.639 $9.196.639 $9.196.639 $9.196.639 $9.196.639 $9.196.639 $9.196.639 $9.196.639
Ingresos x Venta de Agua $4.211.765 $4.211.765 $4.211.765 $4.211.765 $4.211.765 $4.211.765 $4.211.765 $4.211.765 $4.211.765 $4.211.765 $4.211.765 $4.211.765
Ingresos x Venta de Sándwich $4.235.294 $4.235.294 $4.235.294 $4.235.294 $4.235.294 $4.235.294 $4.235.294 $4.235.294 $4.235.294 $4.235.294 $4.235.294 $4.235.294
Ingresos x Venta de Muffins $1.694.118 $1.694.118 $1.694.118 $1.694.118 $1.694.118 $1.694.118 $1.694.118 $1.694.118 $1.694.118 $1.694.118 $1.694.118 $1.694.118
Ingreso x Venta de Mug $0 $0 $0 $0 $945.383 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Total Ingresos $101.371.857 $101.371.857 $101.542.857 $101.542.857 $102.488.241 $101.475.294 $101.475.294 $101.475.294 $101.475.294 $101.542.857 $101.542.857 $101.542.857
EGRESOS
Costos Variables
Costos Variables café -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294 -$ 4.471.294
Costos Variables Té -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370 -$ 7.256.370
Costos Variables Cheesecake -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353 -$ 5.082.353
Costos Variables Bebidas -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782 -$ 3.333.782
Costos Variables Agua -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874 -$ 1.744.874
Costos Variables Sándwich -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647 -$ 2.117.647
Costos Variables Muffins -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059 -$ 847.059
Costos Variables Mug -$ 119.750
Electricidad -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424 -$ 1.144.424
Agua -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976 -$ 61.976
Comisión x venta (1%) -$ 1.013.719 -$ 1.013.719 -$ 1.015.429 -$ 1.015.429 -$ 1.024.882 -$ 1.014.753 -$ 1.014.753 -$ 1.014.753 -$ 1.014.753 -$ 1.015.429 -$ 1.015.429 -$ 1.015.429

249
Comisión Transbank (4,44%) -$ 4.500.910 -$ 4.500.910 -$ 4.508.503 -$ 4.508.503 -$ 4.550.478 -$ 4.505.503 -$ 4.505.503 -$ 4.505.503 -$ 4.505.503 -$ 4.508.503 -$ 4.508.503 -$ 4.508.503

Costos fijos

Operacionales
Telecomunicaciones -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571 -$ 49.571
Insumos de Oficina -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645 -$ 14.645
Mantención Carros -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152 -$ 317.152
Sistema Alarma -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955 -$ 35.955
Seguro Centro Ope. -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944 -$ 894.944
Seguro Carros -$ 1.870.588 -$ 1.870.588 -$ 1.870.588 -$ 1.870.588 -$ 1.870.588 -$ 1.870.588 -$ 1.870.588 -$ 1.870.588 -$ 1.870.588 -$ 1.870.588 -$ 1.870.588 -$ 1.870.588
Supervisor -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000 -$ 810.000
Bodeguero -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000 -$ 540.000
Bodeguero - cocina -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000
Auxiliar de aseo -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000
Trabajador Coffee Trucks -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000
Trabajador Coffee Trucks -
chofer / cajero -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000 -$ 7.560.000
Nochero -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000 -$ 270.000
Nochero part time -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000 -$ 108.000
Luz -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380 -$ 627.380
Agua -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248 -$ 128.248
Gas -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252 -$ 30.252
Administración y ventas
Facebook -$ 75.000 -$ 75.000 -$ 75.000 -$ 75.000 -$ 75.000 -$ 75.000 -$ 75.000 -$ 75.000 -$ 75.000 -$ 75.000 -$ 75.000 -$ 75.000
Instagram -$ 77.500 -$ 77.500 -$ 77.500 -$ 77.500 -$ 77.500 -$ 77.500 -$ 77.500 -$ 77.500 -$ 77.500 -$ 77.500 -$ 77.500 -$ 77.500
Página web -$ 6.666 -$ 6.666 -$ 6.666 -$ 6.666 -$ 6.666 -$ 6.666 -$ 6.666 -$ 6.666 -$ 6.666 -$ 6.666 -$ 6.666 -$ 6.666
Metro -$ 1.000.000 $0 -$ 1.000.000 $0 -$ 1.000.000 $0 -$ 1.000.000 $0 -$ 1.000.000 $0 -$ 1.000.000 $0
Paradero $0 $0 $0 $0 -$ 12.000.000 $0 $0 $0 $0 -$ 12.000.000 $0 $0
Pantalla $0 -$ 600.000 -$ 600.000 -$ 600.000 -$ 600.000 $0 -$ 600.000 -$ 600.000 -$ 600.000 -$ 600.000 -$ 600.000 -$ 600.000
Folletos -$ 1.120.000 -$ 1.120.000 $0 $0 $0 -$ 1.120.000 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Radio -$ 4.200.000 $0 -$ 4.200.000 $0 $0 -$ 4.200.000 $0 $0 -$ 4.200.000 $0 $0 -$ 4.200.000

250
Aplicación -$ 16.667 -$ 16.667 -$ 16.667 -$ 16.667 -$ 16.667 -$ 16.667 -$ 16.667 -$ 16.667 -$ 16.667 -$ 16.667 -$ 16.667 -$ 16.667
Merchandising -$ 1.842.820 $0 $0 -$ 1.842.820 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Promoción 1 $0 $0 -$ 500.000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Gerente General -$ 1.620.000 -$ 1.620.000 -$ 1.620.000 -$ 1.620.000 -$ 1.620.000 -$ 1.620.000 -$ 1.620.000 -$ 1.620.000 -$ 1.620.000 -$ 1.620.000 -$ 1.620.000 -$ 1.620.000
Jefe de Marketing -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000
Jefe de Operaciones -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000
Jefe de administración y
finanzas -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000 -$ 1.080.000
Secretaria -$ 405.000 -$ 405.000 -$ 405.000 -$ 405.000 -$ 405.000 -$ 405.000 -$ 405.000 -$ 405.000 -$ 405.000 -$ 405.000 -$ 405.000 -$ 405.000
Promotores -$ 480.000 -$ 480.000 -$ 480.000
Gratificaciones -$ 4.780.125 -$ 4.780.125 -$ 4.780.125 -$ 4.780.125 -$ 4.780.125 -$ 4.780.125 -$ 4.780.125 -$ 4.780.125 -$ 4.780.125 -$ 4.780.125 -$ 4.780.125 -$ 4.780.125
Colación -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000
Movilización -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000 -$ 1.700.000
Remuneraciones personal
extra -$ 1.548.758 -$ 1.548.758 -$ 1.548.758 -$ 1.548.758 -$ 1.548.758 -$ 1.548.758 -$ 1.548.758 -$ 1.548.758 -$ 1.548.758 -$ 1.548.758 -$ 1.548.758 -$ 1.548.758
Aguinaldo -$ 3.400.000 -$ 3.400.000
Actividades recursos humanos -$ 2.937.815
Patentes -$ 1.837.593 -$ 1.837.593 -$ 1.837.593 -$ 1.837.593 -$ 1.837.593 -$ 1.837.593 -$ 1.837.593 -$ 1.837.593 -$ 1.837.593 -$ 1.837.593 -$ 1.837.593 -$ 1.837.593
IVA a pagar $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 -$ 6.561.102
PPM $0 -$ 1.013.719 -$ 1.013.719 -$ 1.015.429 -$ 1.015.429 -$ 1.024.882 -$ 1.014.753 -$ 1.014.753 -$ 1.014.753 -$ 1.014.753 -$ 1.015.429 -$ 1.015.429
Total Egresos -$ 78.581.271 -$ 73.152.169 -$ 77.261.472 -$ 73.406.002 -$ 84.734.361 -$ 76.768.960 -$ 72.558.831 -$ 71.558.831 -$ 80.158.831 -$ 83.562.506 -$ 72.563.182 -$ 88.662.099
TOTAL $ 22.790.586 $ 28.219.688 $ 24.281.385 $ 28.136.855 $ 17.753.880 $ 24.706.334 $ 28.916.463 $ 29.916.463 $ 21.316.463 $ 17.980.351 $ 28.979.675 $ 12.880.758

Fuente: Elaboración Propia

251
 Anexo 70: Flujos de caja proyecto puro con un horizonte de evaluación de cinco años
Flujo de Caja Proyecto puro
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
"Escenario Normal"
Ingresos x Venta de Café $ 370.519.916 $ 356.617.210 $ 367.313.699 $ 378.331.084 $ 389.678.989
Ingresos x Venta de Té $ 498.588.454 $ 515.929.807 $ 533.780.978 $ 552.249.800 $ 571.357.643
Ingresos x Venta de Cheesecake $ 116.739.882 $ 126.128.753 $ 136.092.924 $ 146.844.265 $ 158.444.962
Ingresos x Venta de Bebidas $ 110.359.664 $ 110.359.664 $ 110.359.664 $ 110.359.664 $ 110.359.664
Ingresos x Venta de Agua $ 50.541.176 $ 54.584.471 $ 58.951.228 $ 63.667.326 $ 68.760.713
Ingresos x Venta de Sándwich $ 50.823.529 $ 54.838.588 $ 59.170.837 $ 63.845.333 $ 68.889.114
Ingresos x Venta de Muffins $ 20.329.412 $ 21.935.435 $ 23.668.335 $ 25.538.133 $ 27.555.646
Ingreso x Venta de Mug $ 945.383 $ 945.383 $ 945.383 $ 945.383 $ 945.383
$ $ $
Total ingresos 1.218.847.417 1.241.339.311 $ 1.290.283.049 1.341.780.989 $ 1.395.992.115
Costos Variables Café -$ 53.655.529 -$ 55.265.195 -$ 56.923.151 -$ 58.630.846 -$ 60.389.771
Costos Variables Té -$ 87.076.437 -$ 90.089.282 -$ 93.206.371 -$ 96.431.311 -$ 99.767.835
Costos Variables Cheesecake -$ 60.988.235 -$ 65.806.306 -$ 71.005.004 -$ 76.614.399 -$ 82.666.937
Costos Variables Bebidas -$ 40.005.378 -$ 40.005.378 -$ 40.005.378 -$ 40.005.378 -$ 40.005.378
Costos Variables Agua -$ 20.938.487 -$ 22.613.566 -$ 24.422.652 -$ 26.376.464 -$ 28.486.581
Costos Variables Sándwich -$ 25.411.765 -$ 27.419.294 -$ 29.585.418 -$ 31.922.666 -$ 34.444.557
Costos Variables Muffins -$ 10.164.706 -$ 10.977.882 -$ 11.856.113 -$ 12.804.602 -$ 13.828.970
Costos Variables Mug -$ 119.750 -$ 119.750 -$ 119.750 -$ 119.750 -$ 119.750
Costos Variables energía -$ 14.476.804 -$ 15.124.206 -$ 15.800.561 -$ 16.507.162 -$ 17.245.362
Costos Variables administración y
ventas -$ 66.305.299 -$ 67.528.859 -$ 70.191.398 -$ 72.992.886 -$ 75.941.971
Costos fijos operacionales -$ 25.177.761 -$ 25.177.761 -$ 25.177.761 -$ 25.177.761 -$ 25.177.761
Gastos fijos administración y
ventas -$ 488.467.055 -$ 488.467.055 -$ 488.467.055 -$ 488.467.055 -$ 488.467.055
Total costos -$ 892.787.208 -$ 908.594.535 -$ 926.760.613 -$ 946.050.281 -$ 966.541.929
Amortización de gastos de org. Y
puesta en marcha -$ 888.367 -$ 888.367 -$ 888.367 -$ 888.367 -$ 888.367
Depreciación tributaria -$ 24.175.582 -$ 24.175.582 -$ 24.175.582 -$ 24.175.582 -$ 24.175.582
UAII $ 300.996.260 $ 307.680.827 $ 338.458.487 $ 370.666.759 $ 404.386.237
Impuesto a la renta -$ 75.249.065 -$ 76.920.207 -$ 84.614.622 -$ 92.666.690 -$ 101.096.559
UAIDI $ 225.747.195 $ 230.760.620 $ 253.843.866 $ 278.000.069 $ 303.289.677
Depreciación tributaria $ 24.175.582 $ 24.175.582 $ 24.175.582 $ 24.175.582 $ 24.175.582

Inversiones
Equipamiento carritos -$ 147.350.672
Equipamiento bodega -$ 4.656.210
Equipamiento casino -$ 233.580
Equipamiento oficinas -$ 1.083.832
Equipamiento centro de
operaciones -$ 549.756.839
Equipamiento en tecnología de la
información -$ 11.125.210
Capital de trabajo -$ 22.885.192
Aspectos legales -$ 30.754.678
Gastos de organización y puesta en
marcha -$ 4.441.836

Valor Recupero Económico

Proyecto $ 4.235.297.827
FCPP -$ 772.288.049 $ 249.922.777 $ 254.936.202 $ 278.019.448 $ 302.175.651 $ 4.562.763.087
Fuente: Elaboración Propia

252
 Anexo 71: Calculo del monto del Impuesto al valor agregado (IVA)

IVA Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

IVA DEBITO FISCAL $19.260.653 $19.260.653 $19.293.143 $19.293.143 $19.293.143 $19.280.306 $19.280.306 $19.280.306 $19.280.306 $19.293.143 $19.293.143 $19.293.143
IVA CRÉDITO FISCAL $6.785.033 $5.560.897 $6.431.097 $5.698.233 $7.937.847 $6.244.897 $5.538.097 $5.348.097 $6.336.097 $7.628.097 $5.538.097 $6.146.097
IVA a pagar $12.475.620 $13.699.756 $12.862.046 $13.594.910 $11.355.296 $13.035.409 $13.742.209 $13.932.209 $12.944.209 $11.665.046 $13.755.046 $13.147.046
IVA CRÉDITO FISCAL
Inversión $146.354.729 $133.879.109 $120.179.353 $107.317.307 $93.722.397 $82.367.101 $69.331.692 $55.589.482 $41.657.273 $28.713.064 $17.048.018 $3.292.972
IVA favor $133.879.109 $120.179.353 $107.317.307 $93.722.397 $82.367.101 $69.331.692 $55.589.482 $41.657.273 $28.713.064 $17.048.018 $3.292.972 $9.854.074
IVA a pagar (desfase 1 mes) $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $6.561.102
Fuente: Elaboración Propia

253
 Anexo 72: Calculo del monto del Pago Provisional Mensual (PPM)
Presupuesto PPM Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
PPM $1.013.719 $1.013.719 $1.015.429 $1.015.429 $1.024.882 $1.014.753 $1.014.753 $1.014.753 $1.014.753 $1.015.429 $1.015.429 $1.015.429
Pago PPM (1%) $1.013.719 $1.013.719 $1.015.429 $1.015.429 $1.024.882 $1.014.753 $1.014.753 $1.014.753 $1.014.753 $1.015.429 $1.015.429
Total pagado PPM (1%) 2018 $11.173.046
Fuente: Elaboración Propia

254
 Anexo 73: Flujo de caja escenario pesimista
Flujo de Caja Proyecto puro
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
"Escenario Pesimista"
Ingresos x Venta de Café $ 296.488.866 $ 285.348.807 $ 293.907.743 $ 302.723.448 $ 311.803.623
Ingresos x Venta de Té $ 398.975.571 $ 412.852.348 $ 427.137.039 $ 441.915.981 $ 457.206.274
Ingresos x Venta de Cheesecake $ 93.577.336 $ 101.103.207 $ 109.090.360 $ 117.708.498 $ 127.007.470
Ingresos x Venta de Bebidas $ 88.255.462 $ 88.255.462 $ 88.255.462 $ 88.255.462 $ 88.255.462
Ingresos x Venta de Agua $ 40.376.471 $ 43.606.588 $ 47.095.115 $ 50.862.725 $ 54.931.742
Ingresos x Venta de Sándwich $ 40.739.496 $ 43.957.916 $ 47.430.591 $ 51.177.608 $ 55.220.639
Ingresos x Venta de Muffins $ 16.215.126 $ 17.496.121 $ 18.878.315 $ 20.369.701 $ 21.978.908
Ingreso x Venta de Mug $ 712.565 $ 712.565 $ 712.565 $ 712.565 $ 712.565
Total Ingresos $ 975.340.893 $ 993.333.014 $ 1.032.507.191 $ 1.073.725.989 $ 1.117.116.684
Costos Variables café -$ 42.933.176 -$ 44.221.172 -$ 45.547.807 -$ 46.914.241 -$ 48.321.668
Costos Variables Té -$ 69.679.462 -$ 72.090.372 -$ 74.584.698 -$ 77.165.329 -$ 79.835.249
Costos Variables Cheesecake -$ 48.887.395 -$ 52.749.499 -$ 56.916.710 -$ 61.413.130 -$ 66.264.767
Costos Variables Bebidas -$ 31.992.605 -$ 31.992.605 -$ 31.992.605 -$ 31.992.605 -$ 31.992.605
Costos Variables Agua -$ 16.727.395 -$ 18.065.587 -$ 19.510.833 -$ 21.071.700 -$ 22.757.436
Costos Variables Sándwich -$ 20.369.748 -$ 21.978.958 -$ 23.715.296 -$ 25.588.804 -$ 27.610.320
Costos Variables Muffins -$ 8.107.563 -$ 8.748.061 -$ 9.439.157 -$ 10.184.851 -$ 10.989.454
Costos Variables Mug -$ 89.813 -$ 89.813 -$ 89.813 -$ 89.813 -$ 89.813
Costos Variables energía -$ 11.807.238 -$ 12.335.258 -$ 12.886.890 -$ 13.463.192 -$ 14.065.266
Costos Variables adm. y ventas -$ 53.058.545 -$ 54.037.316 -$ 56.168.391 -$ 58.410.694 -$ 60.771.148
Costos fijos operacionales -$ 25.177.761 -$ 25.177.761 -$ 25.177.761 -$ 25.177.761 -$ 25.177.761
Gastos fijos administración y ventas -$ 488.467.055 -$ 488.467.055 -$ 488.467.055 -$ 488.467.055 -$ 488.467.055
Total Costos -$ 817.297.756 -$ 829.953.455 -$ 844.497.017 -$ 859.939.175 -$ 876.342.542
Amortización de gastos de org. Y
puesta en marcha -$ 888.367 -$ 888.367 -$ 888.367 -$ 888.367 -$ 888.367
Depreciación tributaria -$ 24.175.582 -$ 24.175.582 -$ 24.175.582 -$ 24.175.582 -$ 24.175.582
UAII $ 132.979.188 $ 138.315.610 $ 162.946.225 $ 188.722.865 $ 215.710.193
Impuesto a la renta -$ 33.244.797 -$ 34.578.902 -$ 40.736.556 -$ 47.180.716 -$ 53.927.548
UAIDI $ 99.734.391 $ 103.736.707 $ 122.209.669 $ 141.542.149 $ 161.782.645

255
Depreciación tributaria $ 24.175.582 $ 24.175.582 $ 24.175.582 $ 24.175.582 $ 24.175.582
Inversiones
Equipamiento carritos -$ 147.350.672
Equipamiento bodega -$ 4.656.210
Equipamiento casino -$ 233.580
Equipamiento oficinas -$ 1.083.832
Equipamiento centro de operaciones -$ 549.756.839
Equipamiento en tecnología de la
información -$ 11.125.210
Capital de trabajo -$ 22.885.192
Aspectos legales -$ 30.754.678
Gastos de organización y puesta en
marcha -$ 4.441.836
Valor Recupero Económico
Proyecto $ 2.259.218.609
FCPP -$ 772.288.049 $ 123.909.973 $ 127.912.289 $ 146.385.251 $ 165.717.731 $ 2.445.176.836
Fuente: Elaboración Propia

256
 Anexo 74: Flujo de caja escenario optimista
Flujo de Caja Proyecto puro
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
"Escenario Optimista"
Ingresos x Venta de Café $ 444.548.950 $ 427.886.118 $ 440.720.160 $ 453.939.224 $ 467.554.859
Ingresos x Venta de Té $ 598.201.336 $ 619.007.266 $ 640.424.917 $ 662.583.619 $ 685.509.013
Ingresos x Venta de Cheesecake $ 139.902.429 $ 151.154.299 $ 163.095.489 $ 175.980.032 $ 189.882.455
Ingresos x Venta de Bebidas $ 132.463.866 $ 132.463.866 $ 132.463.866 $ 132.463.866 $ 132.463.866
Ingresos x Venta de Agua $ 60.705.882 $ 65.562.353 $ 70.807.341 $ 76.471.928 $ 82.589.683
Ingresos x Venta de Sándwich $ 60.907.563 $ 65.719.261 $ 70.911.082 $ 76.513.058 $ 82.557.589
Ingresos x Venta de Muffins $ 24.443.697 $ 26.374.750 $ 28.458.355 $ 30.706.565 $ 33.132.383
Ingreso x Venta de Mug $ 1.185.257 $ 1.185.257 $ 1.185.257 $ 1.185.257 $ 1.185.257
$
Total ingresos $ 1.462.358.979 $ 1.489.353.168 $ 1.548.066.466 1.609.843.549 $ 1.674.875.104
Costos Variables café -$ 64.377.882 -$ 66.309.219 -$ 68.298.495 -$ 70.347.450 -$ 72.457.874
Costos Variables Té -$ 104.473.412 -$ 108.088.192 -$ 111.828.043 -$ 115.697.294 -$ 119.700.420
Costos Variables Cheesecake -$ 73.089.076 -$ 78.863.113 -$ 85.093.299 -$ 91.815.669 -$ 99.069.107
Costos Variables Bebidas -$ 48.018.151 -$ 48.018.151 -$ 48.018.151 -$ 48.018.151 -$ 48.018.151
Costos Variables Agua -$ 25.149.580 -$ 27.161.546 -$ 29.334.470 -$ 31.681.228 -$ 34.215.726
Costos Variables Sándwich -$ 30.453.782 -$ 32.859.630 -$ 35.455.541 -$ 38.256.529 -$ 41.278.795
Costos Variables Muffins -$ 12.221.849 -$ 13.187.375 -$ 14.229.177 -$ 15.353.282 -$ 16.566.192
Costos Variables Mug -$ 149.688 -$ 149.688 -$ 149.688 -$ 149.688 -$ 149.688
Costos Variables energía -$ 17.146.369 -$ 17.913.155 -$ 18.714.231 -$ 19.551.132 -$ 20.425.458
Costos Variables adm. y ventas -$ 79.552.328 -$ 81.020.812 -$ 84.214.816 -$ 87.575.489 -$ 91.113.206
Costos fijos operacionales -$ 25.177.761 -$ 25.177.761 -$ 25.177.761 -$ 25.177.761 -$ 25.177.761
Gastos fijos administración y ventas -$ 488.467.055 -$ 488.467.055 -$ 488.467.055 -$ 488.467.055 -$ 488.467.055
-$
Total costos -$ 968.276.933 -$ 987.215.697 -$ 1.008.980.728 1.032.090.728 -$ 1.056.639.432
Amortización de gastos de org. Y
puesta en marcha -$ 888.367 -$ 888.367 -$ 888.367 -$ 888.367 -$ 888.367
Depreciación tributaria -$ 24.175.582 -$ 24.175.582 -$ 24.175.582 -$ 24.175.582 -$ 24.175.582
UAII $ 469.018.097 $ 477.073.521 $ 514.021.789 $ 552.688.871 $ 593.171.723
Impuesto a la renta -$ 117.254.524 -$ 119.268.380 -$ 128.505.447 -$ 138.172.218 -$ 148.292.931

257
 UAIDI $ 351.763.573 $ 357.805.141 $ 385.516.342 $ 414.516.654 $ 444.878.792
Depreciación tributaria $ 24.175.582 $ 24.175.582 $ 24.175.582 $ 24.175.582 $ 24.175.582
Inversiones
Equipamiento carritos -$ 147.350.672
Equipamiento bodega -$ 4.656.210
Equipamiento casino -$ 233.580
Equipamiento oficinas -$ 1.083.832
Equipamiento centro de operaciones -$ 549.756.839
Equipamiento en tecnología de la
información -$ 11.125.210
Capital de trabajo -$ 22.885.192
Aspectos legales -$ 30.754.678
Gastos de organización y puesta en
marcha -$ 4.441.836
Valor Recupero Económico Proyecto $ 6.212.523.282
FCPP -$ 772.288.049 $ 375.939.155 $ 381.980.723 $ 409.691.924 $ 438.692.236 $ 6.681.577.656
Fuente: Elaboración Propia

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