William Deming: Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

“Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compañía son los costes de
la puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluación del exceso de existencias, la
competencia, cualquier cosa excepto la causa real: Simple y llanamente mala gestión”. Con
esta premisa William Deming se propuso explicar las 7 enfermedades mortales de la
gerencia. Convertidas en un texto clásico del management, décadas después de ser escritas
siguen impresionando por lo acertado y acerado de su análisis al describir las debilidades y
vicios de gestión en los que puede incurrir un ejecutivo.

La intensa vida de William Deming como visionario del management fue descrita en un post
anterior dedicado a Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total y en éste me
centro en las enfermedades de la gerencia.

Deming se preguntó qué vicios aquejan a los gerentes y afectan al crecimiento de las
empresas, e identificó siete. Con su descripción trató de mostrar los errores de la gerencia,
por acción u omisión, que llevan a la ausencia de liderazgo y a fomentar las ineficiencias en
sus subordinados y en la empresa.

De este modo, trató de identificar las principales excusas en las que se escudan los malos
gestores.

Aquí tenéis las 7 Enfermedades en una presentación que he realizado; también os invito a
revisar Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total; y en un post posterior
desarrollaré los otros obstáculos que detectaba Deming para los gerentes.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia, de William Deming from José Carlos Vicente
Díaz
Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia:

1. Falta de constancia en los propósitos

 La Misión de la empresa debe definirse con nitidez.
 Los proyectos estratégicos a largo plazo no se abandonan por las urgencias del corto
plazo.
 Cuando se marca un rumbo, hay que mantenerlo; si no, se envían mensajes
contradictorios a los trabajadores.
Ausencia de un rumbo claro

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo

 Preocuparse constantemente por las cifras del ‘hoy’ hace imposible planificar el
futuro.
 Juzgar periódicamente el resultado de un gerente puede llevarle a sacrificar la
estrategia más beneficiosa para la empresa a cambio de un buen resultado momentáneo.
 Decidir basándose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad.
Los árboles no dejan ver el bosque

3. Evaluación del desempeño, clasificación por méritos o revisión anual de resultados

 Usar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la culpabilidad de
la gerencia hacia niveles inferiores.
 Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quizá eran imposibles a quien
se ha esforzado al 100% sólo genera malestar.
 Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo un 15%
procede del resto de la empresa.
Asumir los errores propios
4. Movilidad de la gerencia
 La presión por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de empresa cada
pocos años, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la estrategia a
largo.
 Así pueden buscar un puesto o una empresa mejor; además, no se contrata a alguien
de una compañía que cerró.
 La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo también cambia su estrategia
y constancia en lograr los objetivos.
No implicarse a largo plazo

5. Dirigir basándose sólo en las cifras visibles

 Las cifras más importantes son las que no se ven.
 La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa.
 Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes,
posicionamiento, capacitación del personal...
 Un gerente que a administra tan sólo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin
cifras, ni empresa que administrar.
Ver sólo números

6. Costes médicos excesivos

 El absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa.
 Las ausencias médicas y las incapacidades de los empleados son señales de algo más
que absentismo laboral.
 Un mal liderazgo provoca poca motivación, mal ambiente, nulo reconocimiento,
condiciones de trabajo inapropiadas... todo ello aumenta las bajas por causas médicas.
Responsabilidad en el absentismo laboral

7. Excesivos costes de garantía

 Para competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garantía y un buen
departamento de atención al cliente.
 La mala Calidad obliga a cumplir con la garantía y genera clientes insatisfechos.
 Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar) o directos
(cambio del producto, servicio, etc).
 Cuantos más clientes insatisfechos se quejen, mayor será el departamento de
atención al cliente y mayor será su coste.
Los fallos cuestan muy caros

Origen Imágenes
The W. Edwards Deming Institute y FDA

Deming y las 7 enfermedades mortales de la gerencia, comentarios

Gregorio Gil García

Además de los conocidos 14 principios el Dr. Deming nos indicó una serie de enfermedades
de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas u organizaciones:

1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniería,
antes Calidad Total. Se pasa de unas metodologías a otras, enviando
así señales contradictorias al personal. Se abandonan proyectos, por estar de acuerdo con
el "último grito de la moda", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar
constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el compromiso. En una
empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba su Gerente,
que cómo nos iba con la implementación, la respuesta fue: "peor imposible, si usted es
quien nos pregunta eso". De hecho hoy en día la misma ISO obliga que desde la política de
la calidad se establezca desde la mejora continua resaltándose la importancia de la
implicación de la Dirección, finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para que se
entendiera su importancia.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difícil para una dirección, que se pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando
de adivinar el por qué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan
preocupada por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana.
Recordamos una triste experiencia cuando un gerente quería comprar una materia prima
de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de
esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no
cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero qué sucede cuando el gerente es el dueño?.
En esos casos, las empresas se venden, se fusionan, y desaparecen.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace
que se entronice la evaluación del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se ha
olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la
Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos euros al aumento en la retribución
de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr
los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos.
Hemos comprobado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta
estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el rendimiento,
eso es no querer ver en dónde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el
enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo
del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Rendimiento con el
método Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El excesivo énfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las
cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo constantemente de una a otra
empresa. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que
haya trabajado en una empresa que cerró, más vale salir antes. Otros buscan una posición
mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace dos o tres años ya no
están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, abandonándose la constancia en el
propósito de mejorar continuamente los productos y servicios.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan
y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no
reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad
del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad
gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra
tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costes médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el
concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los
anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta esto como una conquista. Las
ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que una posible desidia del
trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el valor
humano (mal llamado recurso). El trabajador debe soportar “toques” de atención por
procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, falta de
planificación, falta de visión de sus jefes, y falta de capacidad de hacer de la empresa el
mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto sólo era para la
industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas españolas e
iberoamericanas.
7.- Costes excesivos de garantía:
Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en
reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garantía
prometida. Pero resulta mucho más peligroso el caso de los clientes que no se quejan, pero
dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando un efecto multiplicador.
Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con
esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en
mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio.
La competitividad no está en leyes, infraestructuras, reconversión industrial, reciprocidad,
financiación, sino en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos
el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultaría muy
distinto.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia, por Deming

En su obra maestra Out of the Crisis (1986), el estadístico y

gurú de la Calidad, William Edwards Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades
mortales que puede sufrir la gerencia de una organización. Estas enfermedades se oponen
al cambio, a la mejora y a la transformación positiva. Erradicar estas enfermedades no es
sencillo. Requiere de un grado muy alto de involucramiento por parte de la Dirección. Para
esto, se deben reconocer los errores y se debe estar convencido de que representan un
verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.

Deming identificó 7 enfermedades fundamentales:

 1. Falta de constancia en los propósitos. La constante variación de los
lineamientos sólo produce confusión en el personal. Evidencia además la falta de
compromiso de la Dirección en la mejora contínua.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo. Sólo se toman decisiones para
minimizar costos y obtener mayores utilidades, intentando compensar inútilmente
problemas crónicos subyacentes.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos. Culpar al personal
de los errores sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en
equipo y la sinergia. El destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía
que la Gerencia es responsable del 85% de los problemas de una empresa.
4. Movilidad de los ejecutivos. La alta rotación de gerentes de mandos altos y
medios produce una inconstancia en los propósitos y objetivos.
5. Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Si sólo
nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos
perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Sería extremadamente difícil
de cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la capacidad del personal. Si el
objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está
condenada al fracaso.
6. Costos médicos excesivos. La falta de motivación del personal, la desidia, las
malas condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias
por enfermedades laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo
para la empresa.
7. Costo excesivo de garantías. La falta de respuesta ante reclamos, quejas o
garantìas provoca una avalancha de desprestigio muy dificil de cuantificar. Debemos
recordar un cliente que se queja es porque está disconforme, pero un cliente que
no se queja no necesariamente está conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos
desprestigiará de manera exponencial con sus colegas.

SIETE ENFERMEDADES DE LA GERENCIA

1.- Falta de constancia en los propósitos
Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y/o servicio que atienda
las necesidades del mercado, a fin de mantener a la empresa en el negocio y que
proporcione puestos de trabajo.
Todo proceso de mejora, cambios organizacionales, inversiones, etc., que se inician y luego
se dejan a
medio hacer, constituyen mensajes errados e inconsistentes que contribuyen a crear
desconfianza e
incredulidad en los empleados, además de noconseguir los objetivos propuestos.
2.-Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Se piensa en el corto plazo, que es exactamente lo contrario de la constancia de permanecer
en el negocio, por los temores que genera la posibilidad de que la empresa sea absorbida
en términos poco amistosos, y por las presiones de banqueros y accionistas.
Estos temores hacen perder el rumbo, manipular al cliente, desatender las garantías,
vender productos malos, y ahorrar donde no se debe.
3.-Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
En muchas ocasiones se toma como una excusa gerencial para eludir las responsabilidades,
mediante un seguimiento tardío o inexistente, la falta de valentía de muchos gerentes al
ampararse detrás de las “políticas” para didimular sus limitaciones, y la incapacidad de
administrar los debidos recursos para alcanzar las metas establecidas.
Además, hay que considerar que es muy dificil calificar a una persona basándose en el
comportamiento del año anterior, ya que este comportamiento es el emergente de una
serie de factores tales como el trabajo que se debe realizar, las personas con las que debe
hacerlo, sus directivos, supervirores, el ambiente de trabajo, etc.
4.-Movilidad de los ejecutivos
Según Deming, una persona necesita dos años para aprender un trabajo con profundidad.
Es una política común en las empresas mover frecuentemente a sus gerentes de un cargo a
otro, lo que puede ocasionar no solo el descuido del vínculo con el cliente, sino también
obtener ejecutivos que sepan un poco de todo pero sin ningún conocimiento en
profundidad.
Otro aspecto relacionado es la mobilidad del personal, que se genera ante la incapacidad
de la organización de contratar bien; o de crear condiciones retadoras para que las personas
participen, aporten, y permanezcan.
5.-Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
Es una creencia muy difundida presentar a los estados financieros como reflejo de la
situación actual y
futura de una organización, cuando en realidad un balance muestra el pasado, además de
carecer de la posibilidad de mostrar activos intangibles fundamentales para una
organziación, como el know-how de producción, estrategias de marketing, diseños propios,
marcas, etc.
6.-Costos médicos excesivos
Entre 1960 y 1987 el costo de hospitalización y el desarrollo de nuevas medicinas se duplicó
en Estado Unidos, situación que se volvió insostenible para las empresas, las que comienzan
a desplazar esta responsabilidad al asegurado.
7.-Costo excesivo de garantías
Las demandas frívolas, y otras no tan frívolas, han obligado a las organizaciones a crear
reservas para enfrentar estos riesgos que las hacen vulnerables y debilitan su posición
competitiva.

1. Falta de constancia en los propósitos. La ausencia de una misión clara de la empresa (lo
que puede considerarse una falta de estrategia definida) y la no implicación continuada de
la Dirección en una línea clara de actuación (enfoque) provoca una falta de “rumbo” en sus
objetivos así como una “dispersión” de sus recursos que acaban afectando al enviar a su
propia organización señales contradictorias. En este punto puede ayudar la realización o
marcaje de estrategias empresariales considerando modelos como las 7s de McKinsey
(desarrollado por Peters y Waterman a finales de los años 80), la determinación de sus
llamados Factores Críticos de Éxito como apoyo a la toma de decisiones, la aplicación del
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter para el análisis de la competencia existente en
nuestro sector y la revisión estratégica de nuestra organización vía Reloj Estratégico).

2. Énfasis en las actividades a corto plazo. Considerado uno de los problemas principales, la
gestión de una entidad basada únicamente en los “números” más “cercanos”, sin
consideración por el futuro del sector a medio y largo plazo, conlleva actuaciones en
relación a costes de materiales y acciones únicamente basados en el precio lo que socava
progresivamente la calidad y la productividad de la empresa (en esta línea actuaciones de
análisis basadas en desarrollos de Cuadro de Mandos Integrales y Mapas Estratégicos
pueden ayudar a ofrecer un equilibrio entre acciones de corto y largo plazo).

3. Evaluación por desempeño, clasificación según el mérito o revisión anual de los

resultados. Considerados como una “carga de profundidad” por Deming debido a que el
abuso de estos aspectos (así como su práctica desmedida) estimulan en trabajo a corto
plazo pero pueden fomentar la rivalidad y los “choques” ente los trabajadores de la
organización con la consecuente pérdida de eficiencia. Por otro lado el criterio de
evaluación conlleva, en no pocas ocasiones, a que los resultados no logrados recaigan en
los “niveles inferiores” de la entidad faltando un análisis de los procesos correspondientes
y provocando una “desconexión” entre el equipo directivo con la realidad de la empresa.

4. Movilidad excesiva de los cargos directivos. Muy relacionada con los resultados a corto
plazo lleva implicado la adopción de acciones basadas en un conocimiento “muy superficial”
de la empresa tanto en relación a sus actividades como la gestión de sus recursos humanos
y materiales impidiendo el planteamiento de medidas de mejora a medio y largo plazo. La
movilidad conlleva al cambio periódico de “actuaciones” con cada nuevo equipo directivo
el cual adopta nuevas líneas de trabajo que en muchas ocasiones se encuentran en “las
antípodas” de planteamientos precedentes cuyos resultados no han podido ser evaluados
y que “desorientan” a trabajadores, proveedores e incluso clientes.

5. Dirección de la empresa basada únicamente en cifras visibles. Autentico “caballo de

batalla” de Deming (además de Prahalad, Kaplan y otros autores). La contabilidad financiera
clásica no es capaz de cuantificar y medir los llamados “activos intangibles” conformados
por la fidelidad de los clientes, la calidad del producto o servicio, la participación en el
mercado, el nivel de cualificación de los empleados, la llamada "gestión del conocimiento"
y la propia capacidad de la Dirección. Tal y como conocemos los que nos dedicamos a la
calidad los ratios financieros no bastan para tener una imagen general de la empresa.
6. Elevados “costes de salud”. La falta de atención, por parte de la Dirección, a la salud de
sus empleados y al clima laboral de sus organizaciones y la no consideración de estas
“variables” en la toma de decisiones y actuaciones estratégicas conlleva, generalmente, a
desmotivaciones y/o ausencias del personal que dan lugar a “desequilibrios” en las rutinas
de trabajo de la entidad y que influye enormemente en su viabilidad. La falta de formación,
integración de las opiniones del personal y la no apreciación del valor humano de la
organización lleva a considerar el puesto de trabajo como “un fastidio” provocando una
falta de integración del trabajador en la línea de actuación de la entidad.

8. Costes excesivos de garantía. Representan el precio directo de la no calidad. El

artículo o servicio que no se corresponde con los requisitos demandados por el
cliente obliga a la empresa a un “retrabajo” para compensar y corregir la
reclamación del cliente*. Un elevado número de reclamaciones provoca la
necesidad de “ampliar” recursos (humanos, materiales, tiempo, dinero, etc.) para
solucionar los problemas planteados yendo en detrimento de la eficacia empresarial
y generando cierto “desprestigio” de nuestro producto o servicio.

Las enfermedades son síntomas indudablemente de una gestión inefectiva.

La falta de constancia en los propósitos:

Manifiesta abiertamente que la empresa carece de estrategia a largo plazo para sostener y
mantener un negocio. Se explica que, dejar una iniciativa sin apoyo o en medio del proceso de
implementanción crea desconfianza y un mensaje ambiguo hacia los trabajadores.

Énfasis en las ganancias a corto plazo:

Esta enfermedad esta íntimamente relacionada con la pérdida de calidad y productividad. Es un

claro ejemplo de manipulación del cliente, vender productos que no satisfagan las necesidades de
los clientes y desatender la garantía.

Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados:

Es, en resumen , la ausencia de seguimiento y el debido control de las actividades útiles para los
resultados. Es fácilmente identificado por el seguimiento tardío o inexistente.

Movilidad de la directiva:

Es un problema asociado con la contratación correcta y la instauración de actividades retadoras

para los trabajadores con el objetivo de que busquen un desarrollo interno. Asimismo, la rotación
interna de los gerentes impide que se consoliden los dos años – según Deming- que requieres un
trabajador en conocer un puesto profundamente. Minando, de esta forma la relación con el cliente.

Dirigir una empresa basándose en únicamente cifras visibles:

Es un fenómeno que esta asociado a analizar exclusivamente los estados financieros y el balance
anual de una empresa. Existen actividades que influencian el resultado como son las relaciones
laborales, clima laboral, entrenamiento , desarrollo del compromiso. Esta afirmación esta
relacionada con la falacia de McNamara que nos recuerda la importancia de la información
aparentemente no cuantificable en la gestión de una empresa. Es importante recordar que esta
afirmación , en la actualidad, y según Salim Ismail, en su publicación Organizaciones
exponenciales, es contradicha dado que indica que todo es medible y cuantificable con ayuda de la
tecnología.

Costos médicos excesivos:

El deterioro de la salud de los empleados hace que el ausentismo por enfermedad incremente el
costo final de los productos o servicios, en especial cunado se trata de operarios expertos.

Costo excesivo de garantías:

La reposición de productos y el establecimiento de sistemas de atención al cliente hace perder

mucho dinero a las empresas todo esto debido a la insatisfacción del cliente con el producto o
servicio.

Finalmente, la mayor reflexión obtenida de esta lectura, esta asociada con una frase del autor y
que ciertamente comparto: “No es suficiente hacer lo mejor posible. Debes saber qué hacer y luego
hacerlo lo mejor posible”.

INTRODUCCION
Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad
predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo
lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del
consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al
consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es

necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia
de productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de
las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de
erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir
entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con responder a las
especificaciones; también es necesario reducir la variación.

Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un

defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma
que la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y señala
que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo
y no con más esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la
administración es eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una
tarea eficiente. Los programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías no tienen
lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrería y compromiso.

La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía, ineficaz y
costosa. La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además, habitualmente admite
una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un
vendedor de calidad es recompensarlo con más operaciones. Deming aboga por una sola
fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con múltiples proveedores como medida
de protección es una práctica costosa. Las ventajas del proveedor único incluyen un
mayor compromiso del mismo. Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre los
productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el
argumento de que un único proveedor puede significar pagar un precio más alto, Deming
sostiene que la política de intentar una reducción del precio de los bienes adquiridos, sin
contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos
vendedores y los buenos servicios.

DEMINING HOY EN DIA

Gracias, por el material. He refrescado la lectura de los principios de DEMING.
En la actualidad, se está llevando a cabo, cambios en los paradigmas de la Educación, en base a la filosofía de
calidad. se habla de la Educación de Calidad. de los desempeños, de liderazgo distributivo, de la gestión de los
aprendizajes, etc. En este escenario de propuestas de un nuevo marco curricular nacional, articulando los
marcos regionales; surge la necesidad del análisis profundo de la problemática o realidad dentro y fuera de la
escuela. En consecuencia, estas teorías o modelos de gestión y liderazgo; ya validados en los países
desarrollados, nos puede dar más luces, en el logro de los objetivos y principalmente, en la mejora de los
procesos.

Falleció el 20 de Diciembre del 1993, pero su obra aún sigue viva en las empresas entregando una
visión de calidad total, que implica dentro de sus principios el reconocimiento de las personas y la
importancia de ellas dentro de las empresas, lo que significa una calidad total en la cultura
organizacional.

Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart. En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se
hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un
experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre
que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos
y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad

En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la

Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era
exclusivamente mujeres, pues los hombres se habían alistado, la mayoría de las cuales nunca había
trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible
en aquella época, muy por encima de la de los alemanes.

el concepto de calidad tomo mayor importancia por los años 50’s donde aparece EDWARDS
DEMING quien fue el más importante en el estudio de la calidad, se le reconoce
que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad es un “arma
estratégica”.

Demostrando los altos costos que una empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para
administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de
trabajar dos o más veces los productos para eliminar defectos, o la reposición y compensación
pagada a los clientes por las fallas en los mismos. Deming mejoro el círculo de calidad propuesto
por Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raíz, a través de 4 etapas las
cuales son “Planear, Hacer, Verificar y Actuar”.

Citas de W. Edward Deming

La falta de conocimiento…ese es el problema.
La conducta racional requiere teoría. La conducta reactiva requiere sólo acto reflejo.
Deberíamos trabajar en el proceso, no en el resultado del proceso.
La calidad es responsabilidad de todos.
El resultado de relaciones de largo plazo es, mejor y mejor calidad, y costos más y más bajos.
Si usted no sabe hacerse la pregunta correcta, no descubrirá nada.