Prueba 1 Liderazgo

Clase 1 y 2.
Diferentes tipos de desafíos : Organizaciones y personas que aprenden.
-Contexto y dinámicas actuales de las organizaciones: La sociedad de la información y el cambio.
-Tipos de desafíos.
-Liderazgo y desafíos adaptativos. : La organización como un sistema
-Aprendizajes social e individual : Diferentes tipos de organizaciones.
-Estructura organizacional.
-El capital humano : Movilizador y creador de valor.

Texto : La elección de estrategias para el cambio.

´´No hay nada más difícil de emprender , ni más incierto de conseguir , ni más peligroso de manejar
que introducir un nuevo orden de cosas``

Problemas importantes en gestión.

1. Preocupación por la capacidad de las organizaciones de responder al cambio. : Muchas veces se
teme a la reorganización porque implica una alteración del status quo , una amenaza para los
interés que las personas tienen como empleados y un vuelco respecto de las maneras
establecidas de hacer las cosas . Por esto una reorganización necesaria se posterga y esto
provoca una pérdida de eficacia y un aumento de los costos.
Actualidad : Ejecutivos se enfrentan a nuevas normativas , productos , crecimiento , avances
tecnológicos y fuerza de trabajo cambiante, como respuesta a esto las empresas deben implementar
cambios organizacionales moderados al menos una vez al año y cambios significativos cada 4-5 años.

Intentos por realizar cambios organizacionales:

- Pocos terminan siendo un total fracaso y pocos tienen un éxito indiscutible .
- La mayoría de ellos encuentra problemas en el camino : Toman más tiempo del esperado y deseado ,
bajan la moral de los empleados y tienen altos costos en términos de tiempo de los ejecutivos o
trastornos emocionales.

Diagnosticar la resistencia.
Las iniciativas de cambio organizacional enfrentan alguna forma de resistencia de las personas.
Los ejecutivos están consciente de este hecho , y muy pocas veces le dedican tiempo a evaluar quien se
podría resistir a esta iniciativa y porque , sino que usan experiencias anteriores como guía y aplican
conjunto de simples creencias como ´´los ingenieros probablemente se resistirán al cambio porque son
independientes y recelosos de la alta dirección`` . Esta visión puede generar problemas por que las
personas y grupos pueden reaccionar de destinas formas .
Todas las personas que se ven afectadas por el cambio experimentan un desorden emocional ,
incluyendo a los cambios que parecen ser positivos o racionales implican perdida e incertidumbre.
Formas de reaccionar: Resistirse en forma pasiva, tratar enérgicamente de sabotearlo, hasta adoptarlo
abiertamente.

Razones de por qué la gente se resiste al cambio:

1.Deseo de no perder algo valioso.: Una de las mayores razones , dado que las personas se enfocan en
su propio beneficio y no en el de la organización.
Politiquería : Forma de presentarse la resistencia , Surge a veces , antes y durante las iniciativas de
cambio cuando lo que es beneficioso para una persona o grupo no lo es para la organización en su
totalidad o para otras personas o grupos.

2.Mala comprensión respecto del cambio e implicancias.

Las personas se resisten cuando no comprenden sus implicancias y perciben que las pérdidas podrían
ser mucho mayores que las ganancias. Estas situaciones se dan cuando no existe confianza entre la
persona que propone el cambio y los empleados.
Pocas organizaciones tienen alto nivel de confianza entre empleados y ejecutivos , por esto es fácil que
se generen malentendidos al introducir un cambio.

3.Idea de que el cambio no tiene sentido para la organización.

Otro motivo de resistencia es que las personas evalúan la situación de una manera distinta que los
ejecutivos o que quienes introducen el cambio y consideran que tiene más costos que beneficios ,
tanto para ellos como para la empresa.

4.Baja tolerancia al cambio.

Las personas se resisten también porque temen no ser capaces de desarrollar nuevas habilidades y
comportamientos que dicho cambio requiere de ellos. Todos los seres humanos tienen una capacidad
limitada para el cambio , pero en algunos esta limitación es mucho mayor. El cambio puede exigir
aunque no sea esa la intención que las personas cambien en muchos aspectos rápidamente.
Principal obstáculo para el crecimiento organizacional : Incapacidad de los ejecutivos de cambiar sus
actitudes y comportamiento con la rapidez que sus organizaciones necesitan.
Esta tolerancia limitada al cambio a veces provoca que la gente se resista a un cambio que consideran
bueno.

*Evaluar cuál de las posibilidades se aplicaría a aquellos que se verán afectados por el cambio es una
tarea importante , por qué puede ayudar al ejecutivo a seleccionar una forma adecuada de superar la
resistencia.

Lidiar con la resistencia.

Se subestima también la influencia positiva que pueden ejercer sobre personas especificas o grupos
durante un cambio . Además nuevamente debido a las experiencias pasadas los ejecutivos a veces no
comprenden bien las desventajas y ventajas de los métodos con los que están familiarizados.
1-Educacion y comunicación : Una de las formas de superar la resistencia al cambio es educar a las
personas con anticipación. La comunicación de ideas ayuda a la gente a apreciar la necesidad de un
cambio y su lógica. Este proceso puede incluir conversaciones , presentaciones ante grupos o
memorandos e informes.
Ideal: Cuando la resistencia es por información y análisis inadecuados o poco precios , especialmente si
los iniciadores necesitan ayuda de los opositores para hacer el cambio . Este programa requiere de una
buena relación entre iniciadores y opositores , o que estos también podrían no creer lo que escuchan .
También se necesita tiempo y esfuerzo .
2-Participacion y compromiso: Los iniciadores pueden evitar la resistencia si involucran a los posibles
opositores en algún aspecto del diseño e implementación del cambio. En un esfuerzo de cambio
participativo los iniciadores escuchan a las personas que se verán afectadas por el cambio y aplican sus
consejos.
Tiene desventajas no solo puede generar una solución insuficiente si el proceso no se maneja de
manera adecuada sino que también puede tomar mucho más tiempo del deseado.
3-Facilitacion y apoyo.
Este proceso puede incluir capacitar a los empleados en nuevas habilidades , darles tiempo libre
después de un periodo exigente o simplemente escuchar y dar apoyo emocional.
Esto es eficaz cuando las causas de la resistencia son el miedo y la ansiedad .
Desventaja: Tomas mucho tiempo , ser costoso y aun así puede fallar.
4-Negociacion y acuerdo .
Ofrecer incentivos a los opositores activos o potenciales . La negociación es especialmente conveniente
cuando está claro que alguien sufrirá perdidas a causa del cambio y su poder de resistencia es
considerable .
Desventajas: Puede ser demasiado costos si alerta a los demás para que negocien su cumplimiento.
5.Manipulacion y cooptación.
Ejecutivos recurren a intentos encubiertos por influir en los demás . La manipulación en este contexto ,
generalmente implica un uso muy selectivo de la información y una estructuración deliberada de los
acontecimiento.
Forma común de manipular es la cooptación , la cooptación sobre una persona suele significar darle
una función deseable en el diseño o implementación del cambio , y sobre un grupo puede ser darle a
uno de sus líderes o a alguien que ellos respetan una función clave en el diseño o implementación del
cambio .
6.Coercion explicita e implícita.
Fuerzan a las personas a aceptar el cambio al amenazarlos explícitamente o implícitamente ( fuerza
del trabajo , posibilidades de ascenso , etc. ) o simplemente al despedirlos o transferirlos . Puede ser un
proceso riesgoso ya que la gente se molesta con los cambios forzados . Pero en situaciones que la
rapidez es fundamental y los cambios no tendrán una aceptación popular , la coerción puede ser la
única opción.

Los esfuerzos exitosos comparten dos características.

1-Los ejecutivos emplean los métodos considerando sus fortalezas y limitaciones
2-Evauan la situación en forma realista.

Errores más comunes :

-Usar solo un método o un conjunto limitado de ellos sin importa las situación en que se encuentren .
-Gestionar el cambio de una manera desarticulada y gradual , sin una estrategia bien diseñada

La elección de la estrategia.
Al enfrentar una situación de cambio , los ejecutivos toman decisiones estratégicas de manera explícita
o implícita , con respecto a la rapidez del esfuerzo , la cantidad necesaria de planificación previa , la
participación de los demás y el énfasis que darán a los diferentes enfoques.

Rápido Más lento

Planificación clara. Sin una planificación clara al inicio.
Escasa participación de terceros. Gran participación de terceros.
Intento de superar la resistencia. Intento de minimizar la resistencia.
Rápido : Elimina cualquier resistencia y es un hecho consumado.
Más lento : diseñada para reducir la resistencia al mínimo.
Factores situacionales
El punto exacto donde se debe ubicar estratégicamente la iniciativa de cambio en el continuo del
cuadro depende de cuatro factores.
Variables situaciones clave
1.La cantidad y tipo de resistencia que se prevé.
2.La posición de los iniciadores frente a los opositores ( términos de poder , confianza ,
etc. ).
3.Quien tiene los datos pertinentes para diseñar el cambio y la energía necesaria para
implementarlo.
4.Los intereses involucrados ( ej. : la presencia o ausencia de una crisis , las
consecuencias de la resistencia y la falta de cambio.
1.Mientras mayor sea la resistencia prevista más difícil será vencerla y el ejecutivo deberá moverse
más hacia la derecha del continuo para encontrar formas de reducir parte de la resistencia.
2.Mientras menos poder tenga el iniciador sobre los demás , más debe moverse hacia la derecha , al
contrario mientras más fuerte sea la posición del iniciador se puede ir a la izquierda.
3.Mientras más piensen los indicadores que necesitaran información y compromiso con los demás para
diseñar e hacer el cambio , más de sebe mover a la derecha , obtener info. y compromiso requiere
tiempo y participación de terceros.
4.Mientras más alto sea el potencial de los riesgos en el corto plazo para el desempeño y la
supervivencia de la organización más se debe mover a la izquierda.

*Forzar el cambio en las personas puede tener muchos efectos negativos a corto y largo plazo . Los
esfuerzos de cambio que utilizan estrategias a la derecha del continuo a menudo pueden ayudar a
desarrollar una organización y a sus empleados de maneras útiles.

Implicancias para los ejecutivos.

Un ejecutivo puede mejorar sus probabilidades de éxito en un esfuerzo de cambio organizacional de
las siguientes formas .
1.Realizar análisis organizacional que identifique la situación actual , los problemas y las fuerzas que
pueden haber causado esos problemas.
2.Realizar un análisis de los factores importantes para producir los cambios necesarios.
3.Seleccionar una estrategia de cambio basada en el análisis anterior que especifique la velocidad del
cambio , la cantidad de planificación previa y el grado de participación de los demás.
4.Supervisar el pr

Clase 3
Organización como sistema: Cultura y clima organizacional.
Contenidos
-Cultura organizacional. : Tipos de cultura
-Clima Organizacional : Gestión del clima organizacional.
-La cultura y el clima organizacional como factores productivos.

Libro: Capitulo 18 .
Cultura organizacional.
Una fuerte cultura organizacional , da estabilidad a la organización . Pero también es en algunas
empresas puede ser una barrera para el cambio . Todas las organizaciones tienen una cultura que ,
dependiendo de su fuerza , puede ejercer una influencia significativa en las actitudes y
comportamientos de los integrantes.

Institucionalización: Precursora de la cultura.

Institucionalización : Cuando una organización cobra vida propia , aparte de sus miembros y adquiere
la inmortalidad.
La idea de considerar a las organizaciones como culturas , en las que hay un sistema de significados
que comparten los miembros es un fenómeno reciente. Las organizaciones tienen personalidad como
los individuos . Pueden ser rígidas o flexibles , hostiles o acogedoras, innovadoras o conservadoras.
Cuando una organización se institucionaliza , es apreciada por ella misma , no por sus bienes o servicios
. Adquiere la inmortalidad . Si sus metas originales dejaron de tener vigencia esta se redefine.
La institucionalización tiene el efecto de producir un conocimiento común entre los miembros sobre
cuáles son los comportamientos apropiados y fundamentalmente significativos.

Que es la cultura organizacional.

Cultura organizacional: Sistema de significados compartidos por los miembros de una organización ,
que la distinguen de otras.
Este sistema es un conjunto de características básicas que valora la organización .

Características básicas que en conjunto captan la esencia de la cultura de una organización:

1.Innovacion y correr riesgos: Grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y
corran riesgos.
2.Minuciosidad: Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud , capacidad de análisis
y atención a detalles.
3.Orientacion a los resultados: Grado en que la gerencia se centra en los resultados más que en las
técnicas y procedimientos para conseguirlos.
4.Orientacion a las personas : Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de
los resultados en los integrantes de la organización.
5.Orientacion a equipos : Grado en que actividades laborales se organizan en equipos más que
individualmente.
6.Agresividad : Grado en que las personas son osadas y competitivas antes que despreocupadas.
7.Estabilidad : Grado en que en las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas , en
lugar de crecer.

El termino cultura es descriptivo.

La cultura organizacional atañe a cómo perciben los empleados sus características , no si les gusta o no
. Esto es que cultura es un terminó descriptivo .Esto es importante porque así se distingue esta idea del
concepto de satisfacción laboral.
La satisfacción laboral trata de medir las respuestas afectivas al entorno laboral . Se preocupa de los
que sienten los empleados en cuanto a las expectativas de la organización , sistema de recompensas,
etc.

Tienen las organizaciones una cultura uniforme?

La cultura organizacional representa una percepción común de los integrantes. El reconocimiento de
que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no haya subculturas. Casi
todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y muchas subculturas.
Cultura dominante: Cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los
miembros de la organización. Es esta visión amplia de la cultura la que le da a la organización su
personalidad distintiva.
En las organizaciones aparecen subcultura que reflejan problemas , situaciones o experiencias que
enfrentan todos los miembros : Están definidas por la división de departamentos y la separación
geográfica.
Valores centrales : Valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas únicamente por
numerosas subculturas , el valor de una cultura organizacional como variable independiente seria
notablemente menor por que no habría una interpretación uniforme de lo que representa un
comportamiento apropiado o inapropiado. Es el aspecto de los significados compartidos de la cultura
lo que la hace un mecanismo tan poderoso para encauzar y conformar la conducta.

Culturas fuertes y débiles.

Cultura fuerte: Cultura en la que los valores centrales son sostenidos con firmeza y so ampliamente
compartidos.
Las culturas fuertes tienen un impacto mayor en los empleados y se relacionan más directamente con
la disminución de la rotación.
En esta cultura los valores centrales de la organización son sostenidos con firma y son muy
compartidos . Cuanto más integrantes acepten los valores centrales y cuanto más se comprometan con
ellos , más fuerte será la cultura.
Una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el comportamiento de sus miembros , porque el grado
y la intensidad con que se comparte genera un ambiente interno de mucho control de la conducta.
Resultado especifico de una cultura fuerte , es que disminuye la rotación.

Cultura organizacional y nacional.

La cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de su organización. Por
mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los empleados , la cultura nacional
lo modela más.

Funciones de la cultura.
1.Define los límites: Establece distinciones entre una organización y las otras.
2.Transmite sensación de identidad a los integrantes .
3.Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales.
4.Aumenta la estabilidad del sistema social : Es el aglutinante social que mantiene unida la
organización al darle criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer.
5.Mecanismo que crea sentido y permite el control , que orienta y da forma a las actitudes y
comportamiento de los empleados

Por definición, la cultura es escurridiza, intangible, implícita y dada por hecho. Pero todas las organizaciones generan un
conjunto básico de premisas, entendidos y reglas tá citas que rigen la conducta cotidiana en el centro de labores [...] Hasta
que los recién llegados aprenden las re- glas, no son aceptados como miembros con derechos plenos de la organización. Las
transgresiones a las reglas de parte de los directivos o de los empleados de atención al público culminan en una
desaprobación universal y castigos enérgicos. Respetar las reglas se convierte en la base fundamental de las recompensas y
los ascensos.

Cultura como inconveniente.

La cultura fomenta el compromiso con la organización y aumenta la coherencia del comportamiento de
los trabajadores , lo que sin duda son beneficios para una compañía . Desde el punto de vista de los
empleados la cultura reduce la ambigüedad. Les indica cómo se hacen las cosas y que importa , pero
no debemos ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura , especialmente si es
fuerte en la eficacia de la organización.
-Barrera del cambio : La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que
acrecentarían la eficacia de una organización. Son organización con culturas fuerte que han funcionado
bien en un pasado pero que se convirtieron en barreras del cambio cuando hacer las cosas a la manera
usual dejo de ser eficaz.
-Barrera a la diversidad: Contratar empleados que por su raza , genero , incapacidad , etc. los cuales no
son como los miembro de la organización produce una paradoja La administración quiere que los
empleados nuevos acepten los valores centrales de la organización , pues de otro modo es poco
probable que se adapten o sean aceptados .Pero también quiere reconocer públicamente y apoyar las
diferencias que estos empleados aportan al centro de trabajo. Estas culturas pueden ser un
inconveniente cuando eliminan las ventas únicas que traen a la organización personas de diversos
orígenes, más aun cuando se sustentan prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son
distintos.
-Barreras a adquisiciones y fusiones: La compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupación .
Aunque un estado de resultados favorable o una buena línea de productos sea lo que primero atraiga a
un posible comprador, que la adquisición prospere finalmente tiene más que ver, según parece, con el
grado en que concuerdan las culturas de las dos organizaciones.

Crear y sostener una cultura

Como empieza una cultura?

Las costumbres y tradiciones actuales de una organización , así como su forma general de hacer las
cosas , se deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de éxito que tuvieron esos
empeños. Esto nos conduce a la fuente original de la cultura la cual es sus fundadores.
Los fundadores de una tienen un impacto grande en las primeras etapas de su cultura . tienen una
visión de lo que debe ser la organización , no tienen ideológicas y el tamaño pequeño que caracteriza a
las organizaciones nuevas facilita a los fundadores imponer su visión a todos los integrantes.
Cuando la organización triunfa la visión de los fundadores aparece como una razón fundamental del
éxito . En este punto la personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la
organización.

Mantener con vida una cultura.

Ya establecida la cultura , hay prácticas en la organización que la sostienen pues le dan a los empleados
las mismas experiencias.
Tres fuerzas representan una parte importante en la defensa de una cultura : Las prácticas de selección
, los actos de los directivos y los métodos de socialización.
1.Seleccion : La finalidad declarada de este proceso es identificar y contratar individuos que tengan los
conocimientos , habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la organización. Se busca
encontrar la correspondencia correcta esto es lo que hace que se contraten personas cuyos valores
concuerden con los de la organización.
2.Direccion : Los actos de los directores tienen también un efecto importante en la cultura de la
organización . A través de lo que dicen y hacen , los altos ejecutivos establecen normas , que se filtran a
toda la organización , sobre que riesgos es deseable correr , cuanta libertad deben darle los jefes a los
subordinados , como hay que vestirse , que actividades con premisas, etc.
3.Socializacion: No importa cuán bien reclute y elija la organización a sus nuevos empleados , estos no
están totalmente imbuidos de la cultura de la casa. Quizá lo más importante sea que los empleados
nuevos como desconocen la cultura pueden trastornar ideas y usos acostumbras . Por tanto la
organización ayuda a los empleados nuevos para que se adapten y este proceso es la socialización.
La sociabilización tiene tres etapas.
1.Etapa previa a la llegada: Periodo de aprendizaje en el proceso de socialización que ocurre antes de
que un nuevo individuo se una a la organización. abarca todo el aprendizaje que se da antes del nuevo
miembro se una a la organización.
2.etapa de encuentro: Etapa en el proceso de socialización en la que un empleado nuevo conoce la
organización y confronta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad difieran. El nuevo
empleado conoce la realidad de la organización y enfrenta la posibilidad de que difiera de sus
expectativas.
3.Etapa de metamorfosis : tapa del proceso de socialización en el que un empleado nuevo cambia y
se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organización Ocurren cambios relativamente
permanentes , el nuevo empleado domina las habilidades necesarias para ejecutar su trabajo ,
desempeña bien sus funciones nuevas y se ajusta a los valores y normas de su grupo de trabajo.

Como se forman las culturas :

La cultura original procede de la filosofía del fundador, la cual, a su vez, ejerce una influencia fuerte en
los criterios de contratación. Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general de qué
comportamiento es aceptable y cual no lo es. Como se socialicen los empleados depende tanto del
grado en que sus va- lores se hacen corresponder con los de la organización en el proceso de selección
como de los métodos de socialización preferidos por la administración.

Como los empleados asimilan la cultura.

1.Historias.
2.Ritos.: Secuencias repetitivas de actividades que expresan
y refuerzan los valores centrales de la organización, qué metas son las más importantes, qué personas
son importantes y cuales están de más.
3.Simbolos materiales : Comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualdad que
quiere la dirección y los comportamientos apropiados (como correr riesgos, ser conservador,
autoritario, participativo, individualista, sociable).
4.Lenguaje : Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los miembros de
una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan la
cultura y, por tanto, la conservan. Con el tiempo, las organizaciones acunan términos exclusivos para
equipos, oficinas, ciertos empleados, proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio.
Muchas veces, los empleados nuevos se sienten abrumados con siglas y jergas que, después de seis
meses en el puesto, se convierten en parte de su lenguaje. Cuando asimilan esta tecnología, es un
común denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura.
Creación de una cultura organizacional ética:
El contenido y la fuerza de una cultura influyen en el ambiente ético y la conducta moral de sus
integrantes
La cultura organizacional que imprime normas éticas altas es aquella con una gran tolerancia a los
riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. En
esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta
la rivalidad desenfrenada y se presta atención a la forma de conseguir las metas, no sólo a cuáles
metas se consigan.
Una cultura organizacional fuerte ejerce más influencia en los empleados que una débil . Si la cultura es
fuerte y propugna normas éticas altas, ha de tener un influjo poderoso y positivo en el
comportamiento de los empleados.
¿Qué pueden hacer los directores para crear una cultura más ética?
1.Sea un ejemplo visible.
2.Comunique expectativas éticas.
3.Imparta capacitación ética: Establezca seminarios , talleres y otros programas de capacitación ética ,
en lo que refuerce las normas de conducta de la organización y aclare que prácticas son permitidas y
aborde problemas morales.
4.Premie públicamente los actos éticos y castigue los inmorales.
5.Instituya mecanismos de defensa.

Creación de una cultura orientada al cliente.

Variables fundamentales en la conformación de culturas orientadas al cliente.
1.El tipo en sí de los empleados : Las organizaciones de servicios exitosas contratan empleados
sociables y amables.
2.La poca formalización : Empleados deben tener la libertad para satisfacer los cambiantes requisitos
del servicio , lo que se hace difícil con reglas , procedimiento y regulaciones rígidas.
3.Extension de la poca formalización : El faculta miento generalizado , los empleados facultados
pueden tomar decisiones para hacer lo necesario para satisfacer a los clientes.
4.La capacidad de escuchar.
5.La claridad de las funciones : Los empleados son las llaves de las fronteras entre la organización y sus
cliente , tienen que responder a las exigencias del patrón y del cliente .
Las buenas culturas orientadas al cliente aminoran la incertidumbre de los trabajadores sobre la mejor
manera de desempeñar su trabajo y la importancia que tienen las actividades laborales. También
tienen empleados que exhiben un comportamiento ciudadano organizacional , buscan complacer a los
clientes y están dispuestos a tomar la iniciativa aunque no sea parte de sus responsabilidades para
satisfacer al cliente.
En resumen, las culturas orientadas al cliente contratan empleados con orientación de servicio,
capacidad de escuchar y la disposición a superar los límites de la descripción de su puesto y hacer lo
necesario para satisfacer a los clientes. Estas culturas aclaran las funciones de los empleados,
reducen al mínimo reglas y normas para darles la libertad de complacer las necesidades cambiantes
de los clientes y les conceden mucho margen de discreción para que hagan su trabajo como les
parezca conveniente.

Acción administrativa.
Acciones destinadas a formar empleados con la competencia , capacidad y disposición para resolver los
problemas de los clientes a medida que surgen.
1.Seleccion : El lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es con-tratar personal de
servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una orientación firme al servicio
2.Capaticacion y socialización : Las organizaciones que pretenden estar más orienta- das al cliente no
siempre tienen la opción de contratar a todos sus empleados nuevos. Lo mas común es que la
administración enfrente la dificultad de hacer que sus empleados actuales se enfoquen en los clientes.
En tales casos, el acento se pone en la capacitación , más que en la contratación.
3.Diseño estructural: Las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor control a los
empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas. Los empleados son más capaces de
satisfacer a los clientes si tienen algún control en el momento de prestar un servicio; por tanto, la
administración debe permitir a los empleados que ajusten su comportamiento según cambien las
necesidades y peticiones de los clientes.
4.Facultamiento: Facultar a los trabajadores con la discreción para tomar las decisiones cotidianas
sobre las actividades laborales. Es un componente necesario de una cultura orientada al cliente porque
permite a los empleados de servicios tomar decisiones inmediatas para satisfacer completamente a los
clientes.
5.Liderazgo: Los líderes transmiten la cultura de la organización a través de lo que hacen y lo que
dicen. Los buenos líderes en las culturas orientadas al cliente comunican una visión enfocada en este y
demuestran con su conducta que ese es su compromiso.
6.Evaluacion de desempeño: Con este sistema se valora a los empleados sobre la base de cómo se
conducen o actúan , según los criterios de esfuerzo, dedicación, trabajo en equipo, cordialidad y
capacidad de resolver los problemas de los clientes, más que en los resultados mensurables que hayan
conseguido.
7.Sistema de recompensas: Debe entregar reconocimientos continuos a los empleados que hayan
demostrado un esfuerzo destacado para complacer a los clientes y a quienes los mismos clientes hayan
señalado por “dar el extra”

Espiritualidad y cultura organizacional.

Que es la espiritualidad? : Reconoce que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida
por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad . Las organizaciones que
promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tienen mente y espíritu , buscan el
sentido y la finalidad de su trabajo y quieren relacionarse con otros seres humanos y ser parte de la
comunidad.

Características de una organización espiritual.

El concepto de espiritualidad en el centro de trabajo es una extensión de nuestra exposición anterior
de los temas de los valores , ética , motivación , liderazgo y equilibrio entre trabajo y vida privada . Las
organizaciones espirituales están interesadas en ayudar a las personas a desarrollar y materializar todo
su potencial.
1.Fuerte sentido de propósito: Erigen su cultura alrededor de un fin significativo . Las utilidades son
importantes pero no son el valor de la empresa.
2.Enfoque en el desarrollo individual: Reconocen la valía de las personas . No solo dm trabajo sino que
tratan de crear culturas en las que las personas aprender y crezcan continuamente. Como aceptan la
importancia de las personas , también tratan de dar seguridad en el empleo.
3.Confianza y franqueza: Caracterizadas por confianza mutua , honestidad y franqueza . Los
administradores no le temen a admitir sus errores y son extremadamente directos con los empleados ,
clientes y proveedores.
4.Facultamiento de los empleados: El ambiente de confianza en las organizaciones espirituales,
cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el crecimiento de los empleados,
conduce al faculta miento de estos para que tomen la mayoría de las decisiones de trabajo. Los
administradores de las organizaciones espirituales no tienen dificultades para delegar autoridad en
empleados y equipos, pues confían en que tomaran decisiones meditadas.
5.Tolerancia a la expresión de los empleados: no sofocan las emociones de sus empleados y les
permiten ser ellos mismos, manifestar sus sentimientos y estados de ánimo sin culpas ni temor a
regaños.

RESUMEN
La cultura organizacional como variable intermedia : Los empleados se forman una impresión subjetiva
general de la organización de acuerdo con factores tales como el riesgo de tolerancia a los riesgos ,
preferencia por equipos y apoyo a las personas . Esta percepción se convierte en la cultura o
personalidad de la organización . Estas percepciones influyen en el desempeño de los empleados y en
su satisfacción y lo hacen con mayor intensidad cuanto más fuerte es la cultura.
Una cultura fuerte al igual que la personalidad de sus individuos se mantiene estable al paso del
tiempo , por eso los directores tienen dificultades para modificar las culturas fuertes. Cuando una
cultura deja de corresponder al entorno , la administración intenta cambiarla pero esto es arduo y
lento.
Una de las implicaciones administrativas más importantes de la cultura organizacional atañe a las
decisiones de selección. Contratar individuos cuyos valores no concuerden con los de la empresa
llevará a que los empleados no se sientan motiva- dos ni comprometidos y en cambio estén
insatisfechos con su trabajo y la organización.
Tampoco debemos pasar por alto la influencia de la socialización en el desempeño de los trabajadores.
El desempeño de un empleado depende, en un grado considerable, de que sepa lo que debe hacer y lo
que no debe hacer. Entender la manera correcta de realizar un trabajo indica una socialización
apropiada. Más aun, la evaluación del comportamiento de un individuo incluye qué tan bien se adapta
a la organización.

Clase 4
Análisis crítico de paradigmas y resistencia al cambio en los sistemas sociales.
Contenidos:
-Modelos mentales y paradigmas.
-Actitudes : Perfil motivacional del individuo.
-Aprendizaje de doble giro.
-Perdidas asociadas al cambio

¨La quinta disciplina¨ Capitulo 10-11

Capítulo 10 Modelos Mentales

¿ Porqué fracasan las mejores ideas ?

Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el
mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las
teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.
Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero también pueden
acelerar el mismo.
Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y
anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973, cambió la política tradicional y apuntó a la
mayor independencia de sus filiales, redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al
tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el
mercado petrolero.

Las “enfermedades básicas de la jerarquía”

En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la organización
inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”.
La “apertura” y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La
apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un
problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en
su casa.
El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia
terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.
En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidió al grupo que
narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo había que recordar lo que
decíamos, sino lo que pensábamos y callábamos. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros
propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas.
Es necesario romper con lo que significa apertura, mérito y descentralización en las organizaciones
tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito significa hacer lo que
el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.
(Ver el ejemplo de la firma Hanover propiedades en pág. 234...) Como producto de este trabajo
Hanover desarrolla una suerte de cursos, boletines y práctica continua donde se tocan aspectos tales
como:
· el reconocimiento de los “brincos de abstracción”. (reparar en nuestros saltos de la observación a la
generalización)
· exponer la “columna izquierda”. (manifestar lo que normalmente callamos)
· equilibrar la indagación con la persuasión. (aptitudes para una investigación honesta)
· enfrentar los distingos entre las teorías expuestas (lo que decimos) y las teorías en uso. (lo que
hacemos)

Credo de Hanover sobre Modelos Mentales

1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM.
2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a decisiones
autónomas para funcionar mejor.
3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más
efectiva.
4. Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.
5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos
consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del
manager general.
6. Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples.
7. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.
8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.
9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10. La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros

Brincos de abstracción

Según Chris Argyris las aptitudes de aprendizaje se dividen en 2 clases: aptitudes para la reflexión y
aptitudes para indagación.
Las aptitudes para la reflexión comienzan al reconocer los brincos de abstracción.
Nuestra mente se mueve a la velocidad de un rayo, lo cual hace más lento nuestro aprendizaje porque
brincamos tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Nuestra mente racional
tiene gran facilidad para “abstraer” a partir de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por
conceptos simples y luego razonando según estos conceptos.
Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (datos concretos) a
generalizaciones no verificadas. La mera suposición se transforma en un hecho (p.e: Laura es un
superior con ciertos hábitos en los que el resto ha reparado: no ofrece elogios, no asiste a las fiestas, es
muy escueta; entonces se cree que a Laura no le interesa la gente, pero no lo preguntamos. Al no
distinguir entre la observación directa y las generalizaciones inferidas de la observación, no verificamos
las generalizaciones. Nadie le pregunta a Laura si le interesa la gente o no, si le preguntáramos
descubriríamos que si le interesa, y que por un problema de sordera que no ha mencionado resulta ser
tímida en sus conversaciones)
Los brincos de abstracción también son comunes en los temas de negocios: “los clientes compran
productos basándose en el precio, la calidad del servicio no es un factor”.
Los brincos de abstracción empiezan a localizarse cuando estoy dispuesto a considerar que una
generalización puede ser exacta o inexacta.

En muchas empresas se premia a los gerentes sólo por la capacidad de resolución de problemas, y en
muchos casos logran éxito por su capacidad de persuasión sobre los demás. En una discusión entre
personas muy persuasivas suele haber poco aprendizaje y se forma una bola de nieve llamada
“escalada”. (como la guerra armamentista)
En general, la aptitud para preguntar no es premiada, pero con frases como ¿puede Ud. darme un
ejemplo? o ¿ por qué llega Ud. a esa posición? se resuelven muchos litigios.
El aprendizaje más productivo se produce cuando los gerentes combinan persuasión con indagación.
Al operar en persuasión pura, la meta es ganar la discusión; cuando se combina con indagación la meta
es hallar la mejor argumentación.
Estas sugerencias ayudan a aprender la disciplina del equilibrio entre indagación y persuasión.

Cuando Ud. expone su opinión:

· explicite su propio razonamiento. (es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los datos en que se
basa)
· aliente a otros a explorar su opinión. (¿ ves lagunas en mi razonamiento?)
· aliente a otros a presentar otros puntos de vista. (¿tiene otros datos u otras conclusiones?)
· indague las opiniones ajenas que difieren de la suya. (¿que opinas? ¿tenés en cuenta datos que yo
desconozco?)

Cuando indague puntos de vista ajenos:

· si Ud. tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son
supuestos.
· describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.
· no se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta.

Cuando el diálogo se atasca (los demás no demuestran interés en indagar sus puntos de vista)
· pregunte qué datos o lógica les podría hacer cambiar su forma de parecer.
· pregunte si hay forma de diseñar un experimento conjunto que brinde nueva información.

Cuando Ud. o el otro titubea en expresar su punto de vista o buscar ideas alternativas
· procure que tanto Ud. como el otro expresen en voz alta dónde está la dificultad.
· si hay común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos.

Todas estas sugerencias carecen de valor si uno no está dispuesto a cambiar el modelo mental de una
situación; es decir, la práctica de la indagación y la persuasión significa la voluntad de exponer las
limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores.

Teoría expuesta y teoría en uso

El aprendizaje deriva en cambios en la acción. Para esto es vital reconocer la brecha entre las teorías
que guían (lo que decimos) y las teorías en uso (las que justifican nuestros actos) pie: yo puedo decir
“las personas son dignas de confianza” (expuesta) pero no ayudar nunca a mis amigos (en uso) Esta
brecha puede ser parte de mi visión y no necesariamente de una actitud hipócrita. Si es por un
problema de visión, entonces existe potencial para un cambio creativo. El problema no está en la
brecha sino en decir la verdad sobre esa brecha.

Como resulta muy difícil ver las teorías en uso, se suele necesitar la experiencia de otra persona para
detectarlas. “El ojo no puede verse a sí mismo”

Capítulo 11 Visión Compartida

Un interés común
La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.
Ejemplo de visión compartida (Espartaco: cuando derrotan al ejército de esclavos y preguntan quién es
Espartaco, y uno a uno cada soldado esclavo se levanta y dice ser Espartaco. El ejército no profesaba
lealtad al hombre Espartaco, sino a la visión compartida que Espartaco había inspirado, la idea de que
podían ser hombres libres)
La visión compartida es vital para la organización inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible sin
una visión, pero el aprendizaje generativo (expandir la capacidad para crear) solo es posible cuando
existe una visión compartida.
Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones
de una persona o grupo que se imponen en la organización. Una visión compartida despierta el
compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente.
Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza
comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos
de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor
nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos.

Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: “En presencia de la grandeza, la
mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”.

Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una
visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de
hoy que oportunidades de mañana.

Cómo construir una visión compartida

Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las
organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su
visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un
clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de
modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se
construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. (ej.: el holograma)
Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la
visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. En la organización
jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es más, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni
siquiera era compartida. La gente sólo necesitaba conocer sus “órdenes” para llevar a cabo sus tareas.
Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos “formulan la visión”
con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de
dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los
competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar.
Razones:
Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de
estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la
visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada.
Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que
representa la visión de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la
organización. En consecuencia, la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no
inspira a las personas. Pero aún, a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon
Tercera: La visión no es la solución de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el
problema de la baja moral o dirección estratégica, también se disipa la energía de la visión.
Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero también
puede suceder que afloren de individuos sin autoridad.
Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen
automáticamente la visión de la organización.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones
personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de
expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que
hablar; sobre todo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran
voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión
en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas
en un rumbo unificador.

Alistamiento, compromiso y acatamiento

En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de
transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de
sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se
concrete, pero seguirá siendo tu visión.

Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:

Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más.
Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más.
Bastante buen soldado.
Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el
empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a
entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré, no me
pueden obligar.
Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. ¿Ya es hora
de irse?

En la mayoría de las organizaciones, la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto

de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o
mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable
públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos.
(a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel)
Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz
por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las
cosas más de una vez, responderían de inmediato, serían entusiastas y positivas); hay un mundo de
diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La gente alistada o comprometida quiere de veras la
visión; la gente que acata solo acepta la visión.

Sugerencias para alistarse

El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. Cuando deseamos
el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos:
· no puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado.
· hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece.
· no convenza a otros de los beneficios de la visión. Deje que decidan por sí mismos.

Ideas rectoras

Responden a tres preguntas:

¿Qué? La visión es qué. La imagen de futuro que deseamos crear.
¿Por qué? Es el propósito o la misión. El porqué de la existencia de una organización.
¿Cómo? Responde a los valores de una organización. Cómo queremos actuar. Esto incluye integridad,
apertura, honestidad, libertad, austeridad, etc.

Visión positiva y negativa

Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración
(visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiración
perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento.
Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrándose en evitar lo que no se desea
(absorción, quiebra, pérdidas, etc.), pero las mismas adolecen de varios aspectos:
· la energía se concentra en impedir lo que no deseamos. (en lugar de construir)
· esconden un mensaje de impotencia.
· logran convocatoria por un corto plazo. (mientras dura la amenaza)

El proceso visionario
Es un tipo especial de proceso de indagación. Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear.
Si se transforma en puro proceso de persuasión, el resultado es a lo sumo acatamiento, nunca
compromiso.
Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi
perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores enérgicos. Pero los defensores que
indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia
que nuestra visión individual. Este es el principio del holograma.
Dentro de los factores limitativos al desarrollo de una visión reconocemos al tiempo y la aptitud.
Cuando la gente hace proselitismo se manifiestan más. Si hay gran urgencia por suscribir a la nueva
visión, quizás la gente no perciba que hay tiempo para hablar y escuchar. Esto es muy probable si la
gente no tiene aptitudes para abordar conversaciones y compartir su visión sin hacer proselitismo pero
alienta a otros a reflexionar sobre sus propias visiones.

Clase 5- Grupos y equipos.

Contenidos:
-Diferencia entre grupos y equipos.
-Comunicación interna de los equipos.
-Equipos de alto desempeño.

Bibliografía:
-La disciplina de los equipos – capitulo 9
-Paradigmas del liderazgo : El liderazgo en equipos.

La disciplina de los equipos

La organización de alto desempeño.
Introducción :
Una organización basada en equipos puede ser altamente eficaz.
Se afirma que si los ejecutivos quieren tomar mejores decisiones relacionadas con equipos , deben
tener claro que es un equipo:
Equipo : Pequeño número de personas con habilidades complementarias , que están comprometidas
con un propósito , un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común , por los cuales se hacen
mutuamente responsables.
Análisis de los cuatro elementos : Compromiso y propósito común , metas de desempeño , habilidades
complementarias y responsabilizarían mutua. (Hacen funcionar a los equipos).
Clasificación de equipos :
1-Que recomiendan cosas.
2-Que hacen o producen cosas.
3-Que administran cosas.

La disciplina de los equipos.

1.Diferencia entre equipos que funcionan y otros grupos que no funcionan , es un tema al cual la
mayoría de nosotros presta muy poca atención . Parte de este problema es que ´equipo` es una
palabra y concepto muy familiar para todos. No todos los grupos son equipos.
Existe una Disciplina básica que hace que los equipos funcionen.
Los equipos y el buen desempeño son INSEPARABLES.
El trabajo en equipo representa un conjunto de valores que fomenta el escuchar y responder
constructivamente a los puntos de vista expresados por otros , otorgándoles el beneficio de la duda ,
dándoles apoyo y reconociendo sus intereses y logros. Los valores ayudan a los equipos a
desempeñarse y promueven el desempeño individual , así como el desempeño de toda una
organización .

Grupos de trabajo Equipos

-Líder fuerte y claramente enfocado.
-Responsabilizacion individual.
-El propósito del grupo es el mismo que la
misión más amplia de la organización.
-Productos de trabajo individuales.
-Sostiene reuniones eficientes.
-Mide su eficacia indirectamente por su
influencia sobre otros .
-Discute , decide y delega.
-Roles de liderazgo compartidos.
-Responsabilizacion individual y mutua.
-Propósito especifico de equipo que es
alcanzado por el propio equipo.
-Productos de trabajo colectivo.
-Fomenta la discusión abierta y reuniones
activas de resolución de problemas.
-Mide el desempeño directamente ,
evaluando los productos de trabajo
colectivo.
-Discute , decide y hace verdadero trabajo
en conjunto.

Entender como los equipos alcanzan un desempeño extra : esta distinción se muestra en los
resultados de desempeño
-Desempeño de un grupo de trabajo es una función de los que sus miembros hacen en cuanto
individuos.
-Desempeño de un equipo incluye los resultados individuales como los productos de trabajo colectivo*
*Producto de trabajo colectivo: Aquello en lo que dos o más miembros deben trabajar conjuntamente ,
como entrevistas , encuestas o experimentos . En fin estos reflejan la contribución conjunta y real de
los miembros de un equipo.

Los grupos de trabajo :

-Responsabilizacion individual como los más importante.
-Los mejores se reúnen para tomar decisiones que ayuden a las personas a hacer mejor el trabajo ,
compartir información , perspectivas y para reforzar los estándares de desempeño individuales.
-Foco SIEMPRE puesto en las metas y responsabilidades INDIVIDUALES.
-Miembros no se responsabilizan por resultados que no sean los propios.

Los equipos ( más que la suma de sus partes ) :

-Requieren tanto de la responsa bilización individual como mutua.
-Se basan en más que la discusión , debate y decisión grupal , más que compartir información y
mejores prácticas de desempeño .
-Generan productos de trabajo definidos mediante las contribuciones de sus miembros. (esto hace
posible mejores niveles de desempeño)

Primer paso en desarrollar un enfoque disciplinado para la gestión de equipos : Pensar en los equipos
como unidades de desempeño discretas y no solo como conjuntos de valores positivos.

La esencia de un equipo : Compromiso común

-Sin él los grupos se desempeñan como individuos.
-Con él se convierten en una poderosa unidad de desempeño colectivo.
Este compromiso requiere de un propósito en el cual los miembros del equipo puedan creer. Los
propósitos de equipo creíbles tienen un elemento relacionado con ganar , ser los primeros ,
revolucionar o estar a la vanguardia.
Los equipos desarrollan ( al configurar un propósito significativo) :
-Dirección.
-Ímpetu.
-Compromiso .

Configuración de propósitos:
La mayoría de los equipos exitosos configura sus propósitos en respuesta a una demanda u
oportunidad puesta en su camino , usualmente por la alta dirección. (esto ayuda a ponerse en marcha ,
se dicen las expectativas de desempeño que tiene la empresa )
La administración es responsable de clarificar los preceptos , la base lógica y el desafió de desempeño
para el equipo , pero también debe permitir la flexibilidad suficiente para que el equipo desarrolle un
compromiso a partir de su propia interpretación de ese propósito , conjunto de metas específicas ,
tiempos involucrados y enfoque
Mejores equipos : Invierten mucho tiempo y esfuerzo explorando , configurando y acordando un
propósito que les pertenezca colativamente como individualmente. Esta actividad continua a lo largo
del equipo.

Construir el desempeño de equipo.

1.Establecer urgencia , estándares de desempeño exigentes y dirección : Los miembros de un equipo
necesitan creer que el equipo tiene propósitos urgentes y valiosos y saber cuáles son las expectativas.
Cuanto más urgente y significativa es la base más probable es que el equipo realice su potencial de
desempeño. Las empresas con éticas de desempeño fuertes suelen formar equipos rápidamente.
2.Seleccionar a los miembros por sus habilidades y potencial de estas , no por la personalidad:
Ningún equipo tiene éxito sin las habilidades necesarias para lograr su propósito y metas de
desempeño.
3.Prestar atención a las primeras reuniones y acciones . Las impresiones iniciales siempre tienen un
enorme significado: Al reunirse por primera vez , cada miembro monitorea las señales dadas por otros
para confirmar , suspender o disipar supuestos y preocupaciones. Se presta atención a los con
autoridad .
4.Establecer reglas de conducta: Son para ayudarles a lograr su propósito y sus metas de desempeño .
Estas son asistencia , discusión , confidencialidad , enfoque analítico , orientación al productor final ,
confrontación constructiva y contribuciones.
5.Establecer y ejecutar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño.
6.Desafriar regularmente al equipo con nuevos hechos e información : La nueva información hace
que los equipos se redefinan y enriquezcan su comprensión del desafío de desempeño , ayudando a
configurar un propósito común , fijar metas claras y mejorar su enfoque común .
7.Pasar mucho tiempo juntos : tiempo para aprender a ser un equipo .
8.Explorar el poder del feedback positivo , el reconocimiento y la recompensa: Repartir estrellas
doradas ayuda a configurar nuevas conductas cruciales para el desempeño de equipo . Reconocer y
premiar el desempeño de equipo más allá de la compensación directa . Al final la satisfacción
compartida por un equipo ante su propio desempeño se convierte en la recompensa más preciada.

Los mejores equipos también traducen su propósito común en metas de desempeño específicas. Si
un equipo no logra establecer metas de desempeño especificas o si esas no se relacionan con el
propósito general del equipo , sus miembros se confundirán , se separaran y tendrán un desempeño
mediocre.
En cambio cuando los propósitos y metas se refuerzan mutuamente y se combinan con el compromiso
del equipo se convierten en un motor de desempeño.
Transformar las directrices amplias en metas de desempeño específicas y cuantificables es el paso
inicial más seguro para un equipo que intenta configurar un propósito significativo para sus miembros.

Las metas específicas proporcionan solidos puntos de apoyo para los equipos :
1.Ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son diferentes tanto de una misión propia
de toda la organización como de los objetivos laborales individuales. Los productos requieren de un
esfuerzo colectivo de los miembros para que ocurra algo .
2.La especificidad de los objetivos de desempeño facilita una comunicación clara y un conflicto
constructivo al interior del equipo. Cuando las metas son claras las discusiones pueden enfocarse en
como perseguirlas o si hay que cambiarlas.
3.La accesibilidad a las metas específicas ayuda a los equipos a mantener el foco en el logro de los
resultados.
4.Los objetivos específicos tienen un efecto nivelador propicio para la conducta del equipo. Los equipos
con éxito evalúan que y como puede cada individuo contribuir a la meta del equipo y más importante
aún hacer en términos del objetivo el desempeño.
5.Las metas específicas permiten a un equipo lograr pequeñas victorias mientras persigue un propósito
más amplio.
6.Las metas de desempeño son convincentes . Son símbolos de realización que motivan y energizan ,
desafían a las personas de un equipo a comprometerse como equipo y hacer la diferencia.

*La combinación de propósito y metas específicas es esencial para el desempeño . Cada uno depende
del otro para seguir siendo relevantes y vitales. Metas de desempeño claras ayudan a un equipo a
hacer un seguimiento del avance y a responsabilizarse.
*El tamaño pequeño de los equipos es una necesidad absoluta para el éxito. Los muy grandes se
dividen en sub equipos . Esto es porque números altos de personas tienen problemas para interactuar
de constructivamente como un grupo y más aún para hacer juntos el trabajo de verdad.
*Los grupos grandes enfrentan problemas logísticos , como encontrar el espacio y el tiempo para
juntarse y hay conductas de multitud y de rebaño lo cual impide el intenso intercambio de puntos de
vista necesario para hacer un equipo .
*Clave encontrar el tamaño correcto y desarrollar la combinación de habilidades adecuado , esto es
cada una de las habilidades complementarias necesarias para el equipo.

Los requerimientos de habilidades caben dentro de 3 categorías que son bastante evidentes:
1.Experticia técnica o funcional ( habilidades complementarias )
2.Habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones . Los equipos deben ser capaces de
identificar los problemas y oportunidades que enfrentan , de evaluar las opciones para avanzar y hacer
concesiones y tomar decisiones necesarias.
3.Habilidades interpersonales: Es necesaria la comunicación y conflicto constructivo lo cual depende de
habilidades interpersonales ( correr riesgos , crítica constructiva , objetividad , escuchar , beneficio de
la duda , reconocer intereses y logros de otros)

*Los equipos son vehículos poderosos para desarrollar las habilidades que se requieren para lograr el
desafío de desempeño del equipo .
*Los equipos eficaces desarrollan un fuerte compromiso con un enfoque común ; la forma en la que
trabajaran en conjunto para cumplir el propósito . , deben acordar quien realizara determinados
trabajos , como se establecerán y se adherirá a los cronogramas , como se ganara pertenecer al equipo
y como el equipo adoptara o modificara sus decisiones.

Configurar un enfoque común .

Cada miembro de un equipo exitoso realiza cantidades equivalente de trabajo de verdad , todos los
miembros contribuyen de manera concreta al producto de trabajo del equipo.
Ningún grupo se convierte en un equipo hasta que pueda responsabilizarse como equipo . Al igual que
el propósito y enfoque comunes , la responsabilizarían mutua es una dura prueba.
La responsabilización de equipo son las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a los
otros , promesas que sostienen a dos aspectos cruciales de los equipos : compromiso y confianza.
La responsabilización mutua no puede ser impuesta . Cuando los equipos comparten un propósito
común , metas y un enfoque la responsabilizacion mutua surge naturalmente.
Cuando las personas trabajan juntas en pos de un objetivo común la confianza y compromiso le siguen
.Este sentido mutuo también produce las recompensas de un logro mutuo que todos comparten.

Tipos de equipos .
1.Que recomiendan cosas : Incluyen fuerzas de tarea , grupos de proyecto y grupos de auditoria ,
calidad o seguridad a los cuales se les pide estudiar o resolver determinados problemas . Tienen plazo
de termino establecidos .
problemas : Partir con un inicio rápido y constructivo y abordar la entrega final del control que es
necesaria para que las recomendaciones se implementen.
* clave la dirección para ayudar al equipo.
2.Que hacen o producen cosas : Incluyen personas en o cerca de la primera línea quienes son
responsables de la manufactura , operaciones , marketing , ventas , servicios , etc. las cuales le agregan
valor a la empresa. Estos suelen no tener fecha de terminó porque sus actividades son continuas.
3.Que administran cosas : problema es si el enfoque del equipo de verdad es el adecuado.

Los grupos de trabajo

Presentan menores riesgos.
Los eficaces necesitan poco tiempo para configurar su propósito , dado que por lo general el líder lo
establece.
Reuniones hechas a partir de agendas ya priorizadas.
Las decisiones son implementadas mediante asignaciones individuales y responsabilidades específicas.
PROBLEMA DE EQUIPOS: cuando la alta gerencia usa a los equipos para manejar cosas , debería
asegurarse de que el equipo tenga éxito al identificar las metas y propósitos específicos.
Para que se forme un equipo de verdad debe existir un propósito de quipo que sea distintivo y
específico para el grupo pequeño y requiere que sus miembro se arremanguen las camisas y cumplan
con algo que va más allá de los productos finales individuales.
Equipos en la cima.
-Los más difíciles . Las complejidades de los desafíos de largo plazo , las altas demandas sobre el
tiempo de los ejecutivos y el individualismo altamente asentado de las personas en los altos cargos
conspiran en contra de los equipos en la cumbre.
-Los más poderosos.

Texto 2
Clase 5
-Paradigmas del liderazgo : El liderazgo en equipos.
Hay objetivos en las empresas que no dependen del buen hacer de un individuo , ni siquiera del de
varios aislados. Sino de una realidad especifica que además de personas incluye relaciones , normas y
sentimientos , Esta realidad suele llamarse equipo.
Un equipo : es una organización social con identidad propia que experimenta unas dinámicas y
produce unos efectos no reducibles a la suma de sus miembros.
Liderar un equipo por tanto es algo más complejo que liderar un grupo.
El equipo es una realidad viva que hay que desarrollar adecuadamente , por esto el líder es clave.

Que es un equipo?
Un equipo requiere un producto de trabajo colectivo de cuya consecusión todos sus miembros son
responsables. Dicho producto colectivo es el resultado de unir las aportaciones de todos sus miembro ,
que trabajan conjuntamente para alcanzar un objetivo común.

Composición del equipo.

En el proceso de creación de un equipo , la selección de sus miembros se convierte en un factor que ,
aun no siendo definitivo , si es esencial . Por eso lo primero que tiene que preocupar al líder es estar
con personas con aptitudes técnicas, capacidad de toma de decisiones y habilidades interpersonales,
para conseguir cumplir con éxito la misión.
Curva de eficiencia con el nivel optimó de diversidad: La ausencia de diversidad puede llevar a la
endogamia y a que el equipo carezca de aptitudes complementarias mientras que el exceso de
diversidad puede impedir que el equipo alcance un enfoque común y unos intereses compartidos.
La combinación justa también puede depender de la misión o del proyecto del equipo . Este es el caso
de los equipos interfuncionales formados para el desarrollo de un nuevo producto
*Podemos decir que un equipo se beneficia con la complementariedad de sus miembros , a la vez que
los equipos con más diversidad exigen un mayor dominio de los procesos básicos del desarrollo de un
equipo , procesos que se presentan en el siguiente apartado . El líder debe tener en cuenta con que
personas cuenta y con su diversidad a la hora de liderar el equipo.

Fases y procesos en el desarrollo del equipo.

1.Formacion: Miembros se conocen unos a otros y tratan de establecer los criterios de pertenencia al
equipo .
2.Debate: Se van tomando decisiones para resolver los problemas y alcanzar los objetivos del equipo .
En esta fase cada miembro empieza a comportarse según sus propio puntos de vista e intereses. Es
posible que se produzcan intentos de imponer la propia opinión o de ejercer mayor influencia, así
como discusiones largas hasta que se consiga un funcionamiento eficaz de decisiones.
3.Organizacion : Los miembros deciden algunas reglas y procesos para conseguir realizar su misión .
También se establecen normas no escritas de comportamiento que facilitan al equipo trabajar como
unidad coordinada.
4.Resolucion: La gente trabaja colaborando entre sí para cumplir los objetivos del equipo . La
experiencia derivada de conseguir los objetivos une al equipo y refuerza su identidad. De esta manera
el equipo se forma más y se hace más capaz de afrontar nuevos proyectos y retos.

En cada fase el equipo realiza un proceso básico que produce un resultado necesario para su
funcionamiento . El líder del equipo debe potenciar dichos procesos básicos de modo que el equipo
vaya obteniendo esos resultados de manera correcta.

FASE Formación Debate Organización Resolución

PROCESO Desarrollo de Comunicación. Coordinación. Colaboración.
confianza
RESULTADO Cohesión Decisión. Plan de acción. Producto
colectivo.

El modelo Carmill.
En el ciclo anterior ( grafico ) , los equipos pasan por una serie de fases que los van reforzando y
haciendo madurar. Por desgracia los , equipos de verdad no siempre evolucionan de forma positiva ,
sino que pueden sufrir crisis y comportamientos negativos que debilitan su capacidad para cumplir sus
objetivos.
El modelo Carmill , distingue dos ciclos , uno constructivo y otro destructivo .
El corazón del ciclo constructivo son los objetivos compartidos , estos objetivos son la base de la
identidad del equipo e influyen permanentemente en sus procesos básicos : desarrollo de confianza ,
comunicación , coordinación y colaboración . A su vez los procesos influyen en los objetivos
compartidos . Así por ejemplo , si los miembros de un equipo tienen un compromiso profundo con una
serie de objetivos compartidos .
Por otro lado si los miembros de un equipo han alcanzado un alto grado de confianza mutua , es más
fácil que compartan una serie de objetivos .
El corazón del ciclo destructivos son los objetivos individuales o particulares. Los dos ciclos se
encuentran en una fase de debate , esta fase es importante para el desarrollo de los equipos ya que es
allí donde sus miembros deben tomar decisiones eligiendo entre los objetivos compartidos y los
individuales. Este ciclo se inicia cuando en un equipo se anteponen los segundos a los primeros. Este es
el momento clave del líder , pues es al tomar decisiones donde se forjan los distintos tipos de liderazgo
que pueden darse en un equipo .

La dinámica de las reuniones de equipo.

Es una condición necesario para la eficacia del trabajo en equipo . En muchas ocasiones se puede
deducir como va el equipo y que resultados es capaz de obtener tan solo observando su dinámica en
las reuniones.
1er síntoma de que hay problemas en el equipo : Es la escasa prioridad que tienen las reuniones en las
agendas de sus miembros . Encontrar tiempo para hablar con un directivo ya que es una operación
difícil , encontrar un tiempo que a todos les guste es una tarea imposible . Si no se concede a la reunión
una prioridad adecuada , las reuniones tenderán a posponerse una y otra vez. Un equipo que quiera
funcionar como tal tiene que empezar fijando las fechas de sus reuniones ordinarias , con la frecuencia
necesaria y mantener esas fechas férreamente salvo una causa realmente justificada.
-Aprovecharlas al máximo.
-Si los miembros las ven como perdida de tiempo es señal de que algo funciona mal.
- Lider tiene la grave responsabilidad de considerar cual es la frecuencia y la duración adecuada de las
reuniones en cada caso.
Orientaciones.
1.El trabajo de preparación debe ser como mínimo igual que el de la reunión , es necesario que todos
los miembros tengan la información necesaria para trabajar la reunión con el tiempo suficiente.
2.Las reuniones deben tener una hora fija tanto para empezar como para acabar.
3.Para conseguir abarcar todos los temas en el tiempo acordado es necesario tener un orden del día
claro y bien pensado.
4.Presencia y la atención de los miembros durante la reunión.
5.El líder se ha de asegurar de que las intervenciónes siguen un cierto orden .
Los roles de un equipo.
Para que un equipo de trabajo sea eficaz , sus miembros han de repartirse espontáneamente una serie
de papeles o roles.
Existen roles constructivos que refuerzan el equipo y también pueden darse unos comportamientos o
actitudes que lo debilitan.

Elementos de la toma de Roles constructivos Roles debilitadores

decisiones
Recogida de información. Contribuidor. Dubitativo.
Proceso de discusión. Comunicador. Disperso.
Evaluación. Cuestionador. Diplomático / Dominante.
Plan de acción. Colaborador Derrotista.

La dirección del conflicto en los equipos.

Los equipos son grupos sociales con una complejidad añadida : La responsabilidad conjunta sobre un
producto colectivo . Si la interaccion entre personas lleva implícito el riesgo al conflicto , mucho más
riesgo tiene una relación que se basa en la interdependencia y la colaboración y que requiere unidad
de criterio y actuación . A veces esta situación de conflicto entre distintos miembros del equipo es
notoria y aceptada . Sin embargo muchas veces el conflicto esta larvado y no es fácil de reconocer. El
líder debe estar muy atento a los tonos de las conversaciones y del lenguaje corporal para detectar
conflictos incipientes antes de que maduren y cristalicen.
Los conflictos tienen muchas variantes y se pueden clasificar de varios modos . Sin embargo es
importante distinguir al menos dos dimensiones.
-Dimensión racional: Puede ser explicito y se caracteriza por el desacuerdo con algún tema
-Dimensión emocional: Suele ser implícito y se caracteriza por el desacuerdo con alguna actitud . No
suele mostrase abiertamente.
Cruzando estas dos dimensiones se obtienen cuatro estados posible de la reunión en equipo .
Acuerdo Discrepancia Unidad
Desacuerdo Enfrentamiento Conformidad
DESACUERDO Acuerdo

El liderazgo en un equipo de trabajo.

La misión fundamental del líder de un equipo es la creación y fortalecimiento de su identidad. Por ello
además de dirigir todos los procesos , el líder tiene la responsabilidad básica , fomentar los objetivos
comunes que en el fondo , son el corazón del equipo y la base de su identidad .
Hay tres tipos de lideres dependiendo de la relación que estos crean con sus subordinados , en los
equipos también podemos distinguir estos tres tipos de liderazgo. En este caso lo que hay que mirar es
el tipo de objetivos que el líder es capaz de hacer que compartan los miembros de su equipo .
Dependiendo de la calidad de estos objetivos , el líder de un equipo será un líder transaccional , un
líder transformador o uno transcendente.
1.Lider transaccional: Aúna a su equipo en torno a unos objetivos de tipo extrínseco es decir por los
premios o castigos que el equipo puede recibir dependiendo del éxito de la misión. Ej: Obtención de un
bono . Estos consiguen una unión entre personas que se sostiene por el hecho de que sin ellas yo no
puedo conseguir mi propio objetivo.
2.Lider Transformador : Aúna a su equipo en torno a unos objetivos que además de extrínsecos
incluyen los intrínseco es decir los beneficios internos que nacen del simple hecho de trabajar en
equipo ( aprendizaje al trabajar en equipo , sensación de victoria que provoca el cumplir una misión )
Estos producen un tipo de cohesión profunda y que podemos llamar emocional.
3.Lider transcendente : Aúna a su equipo en torno a los objetivos que además de extrínsecos e
intrínsecos , incluyen también los de tipo transcendente , es decir los beneficios que el trabajo en
equipo puede representar para otros. EJ : Dar un buen servicio al cliente , resolver un problema de la
empresa o la sociedad , ayudar al desarrollo de los demás miembros del equipo. Producen un tipo de
cohesión estructural la cual consiste en una unión entre personas que se sostiene por el hecho de que
sin ellas , no es posible contribuir a una misión que tiene sentido en sí misma.
Conclusión:
Un equipo es una realidad social compleja , que hay que cuidar con especial atención para que se
desarrollo adecuadamente . Liderar un equipo es una tarea difícil , la labor del líder empieza por elegir
bien a los miembros del equipo para que el equipo tendra un grado de complementariedad y unidad.
El líder ha de dominar varios procesos por los que atraviesa todo equipo : Desarrollo de confianza,
comunicación , coordinación y colaboración. Dependiendo de cómo se llevan a termino estos procesos
, el equipo entra en un ciclo constructivo que lo refuerza con cada proyecto , o cae en un ciclo
destructivo que lo va debilitando y hasta puede hacer peligrar su continuidad. La fase más crítica del
equipo es la del debate , donde se toman las decisiones de equipo . El líder debe preparar con
antelación la agenda y el entorno de cada reunión. El papel más importante del líder es crear ,
mantener y reforzar los objetivos compartidos de los miembros del equipo. Dependiendo del tipo de
cohesión que el líder es capaz de crear en el equipo , podemos distinguir tres tipos de líder.