Reducción de Costes y

Selección de la Estrategia

1
 Reducción de Costes y Selección de la Estrategia
2

Índice

1 Reducción de Costes y Sensibilidad Local ................................................................................................ 3

2 Selección de la Estrategia ...................................................................................................................................... 5
2.1 Estrategia de Estandarización Global .............................................................................................. 6
2.2 Estrategia de Localización ....................................................................................................................... 6
2.3 Estrategia Transnacional ........................................................................................................................... 7
2.4 Estrategia Internacional .............................................................................................................................. 8
2.5 Evolución de la Estrategia ........................................................................................................................ 9
3 Conclusiones.................................................................................................................................................................... 9
4 Bibliografía Y Fuentes ............................................................................................................................................... 9

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Reducción de Costes y Selección de la Estrategia
3

1 Reducción de Costes y Sensibilidad Local

Las empresas que operan globalmente soportan dos tipos de presiones muchas veces
contradictorias. Por un lado las que hacen referencia a la reducción de costes y, por otro, las
relativas a la necesidad de adaptación a la sensibilidad local.
ALTO

EMPRESA A EMPRESA C
Presiones para reducir costos

BAJO

EMPRESA B

BAJO ALTO

Presiones para mostrar sensibilidad local

Por un lado, para reducir costes, la empresa ha de minimizar sus costes unitarios. Pero para
responder a la sensibilidad local es necesario diferenciar la oferta de producto y la
estrategia de marketing, a fin de satisfacer las demandas de cada país en cuanto a gustos y
preferencias de los consumidores, a las prácticas de negocios que caracterizan cada
mercado, a los canales de distribución, a las políticas gubernamentales. Esta adaptación
suele conllevar un aumento de los costes, de entrada porque se han de modificar los

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Reducción de Costes y Selección de la Estrategia
4

procedimientos estandarizados y, además, porque se impiden las economías de escala que

se producirían con la igualdad de dichos procedimientos.

En la figura 5 anterior nos encontramos con tres empresas. Las llamadas A y B sufren fuertes
presiones en un solo sentido: A para reducir los costes y B para la adaptación local. Sin
embargo, el peor escenario lo tiene C, puesto que tiene sobre sí ambos tipos de presión que,
como se ha dicho, suelen ser contradictorias.

Las principales empresas que sufren presiones para abaratar costes son las de productos
básicos, que satisfacen lo que se conoce como necesidades universales, es decir, aquéllas
respecto de las cuales los gustos y preferencias de los consumidores son muy parecidos, si
no idénticos, en los diferentes países.

EJEMPLO

Además de las materias primas, los semiconductores, las pantallas de televisión, las
calculadoras.

Son más complicados los casos en que las empresas han de adaptar sus productos y sus
mensajes de marketing a los gustos o regulaciones locales.

EJEMPLO

Hasta la década de los 80 se pensó que la industria del automóvil era de gustos globales,
pero se comprobó que los consumidores de los diferentes mercados de automóviles tienen
también distintos gustos y demandan diferentes tipos de vehículos.

Así, las camionetas pick-up en Estados Unidos (fundamentalmente en el Sur y en el Oeste)

tienen gran demanda por parte de las familias, mientras que en los países europeos la
demanda es muy inferior y, en todo caso, más como vehículos de servicio. Por tanto, el
marketing y detalles del propio producto (terminación, equipa-miento) han de ser diferentes
en los dos mercados.

No falta quien sostiene que la globalización ha traído consigo también una unificación de las
preferencias, de tal manera que se ha producido una especie de convergencia en los
gustos. Sin embargo, hoy por hoy no es así, entre otras cosas por imperativos históricos y
legales.

EJEMPLOS

Diferente voltaje de la corriente eléctrica; diferentes tipos de clavijas para enchufar los
aparatos eléctricos; países donde se conduce por la derecha y donde se hace por la
izquierda; diferencias en los sistemas de telefonía móvil; diferentes requisitos para los
productos farmacéuticos; disparidad de poder adquisitivo;

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Reducción de Costes y Selección de la Estrategia
5

2 Selección de la Estrategia

De lo visto anteriormente se deduce que las presiones para la diferenciación local impiden
muchas veces lograr los beneficios completos de las economías de escala, curva de
experiencia y economías de localización. No siempre será posible servir al mercado global
desde una sola ubicación de bajo coste, producir un producto estandarizado a nivel global y
comercializarlo mundialmente para lograr las reducciones de coste asociadas a los efectos
de la experiencia.

En definitiva, las empresas pueden moverse entre cuatro estrategias básicas para competir
en el ámbito internacional:

 Estrategia de estandarización global

 Estrategia de localización
Las presiones para la diferenciación local
impiden muchas veces lograr los beneficios  Estrategia transnacional
completos de las economías de escala,
curva de experiencia y economías de  Estrategia internacional
localización.
La idoneidad de una u otra depende del grado de presión de las dos variables
anteriormente vistas.
Presiones de reducción de costes

Fuertes

Estrategia de
Estrategia
estandarizació
transnacional
n global
Débiles

Estrategia Estrategia de
internacional localización
Débiles Fuertes

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Reducción de Costes y Selección de la Estrategia
6

2.1 Estrategia de
Presiones de sensibilidad local
Estandarización Global

Esta estrategia se centra en conseguir un bajo coste a escala global. Su producción,

marketing e I+D+i se concentran en unas cuantas ubicaciones favorables.

No se pretende adaptar su oferta de producto o servicio ni su estrategia de marketing a las

condiciones locales, sino que se prefiere comercializar un producto estandarizado en todo
el mundo y así obtener los máximos beneficios provenientes de las economías de escala y
de las curvas de experiencia.

EJEMPLO

En la industria de los semiconductores, las normas y necesidades son

globales, lo que permite su estandarización.
EJEMPLO

Error de Vodafone en Japón. En el año 2002 el grupo británico Vodafone adquirió por 14.000
millones de dólares la compañía J-Phone, entonces tercera empresa japonesa en
comunicación móvil. Esta empresa acababa de lanzar al mercado los primeros teléfonos
móviles provistos de cámaras digitales, ganando una buena parte del mercado,
concretamente el público más joven.

Cuatro años más tarde, Vodafone vendió J-Phone perdiendo 8,6 mil millones de dólares,
tras haber perdido también buena parte del mercado. ¿Qué ocurrió?

Parece que Vodafone se enfocó demasiado en construir una marca mundial, sin tener lo
suficientemente en cuenta las peculiaridades del mercado japonés y sus preferencias.
Vodafone pretendía ofrecer a los consumidores de distintos países la misma tecnología
para que cuando viajaran pudieran llevar sus teléfonos habituales

Pero en esas fechas, ese público joven cliente previo de J-Phone, no solía viajar
habitualmente y les importaba mucho más la capacidad de la cámara y la posibilidad de
tener juegos y otras aplicaciones, que el hecho de la internacionalidad.

Cuando Vodafone quiso rectificar fue tarde, pues sus competidores japoneses ya se habían
adelantado en el mercado.

2.2 Estrategia de Localización

Mediante esta estrategia se intenta conseguir mayor rentabilidad mediante la adaptación de

los productos y servicios de una empresa a los gustos y preferencias de los diferentes
mercados nacionales.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Reducción de Costes y Selección de la Estrategia
7

Indudablemente –como se ha apuntado más arriba—esta estrategia es adecuada cuando

existen diferencias sustanciales entre los países en relación con los gustos y preferencias de
los consumidores y donde no son excesivamente intensas las presiones para la reducción
de costes.

Por tanto, la adaptación local tiene sentido si el valor agregado asociado a la adaptación
local apoya la fijación de precios más elevada, y le permite a la empresa recuperar sus
costos más altos; o si genera una demanda local sustancialmente mayor, lo que le permitirá
reducir costos mediante algunas economías de escala en el mercado local.

EJEMPLO

Ya dijimos anteriormente que en la industria automovilística las preferencias de los

consumidores eran diferentes en los distintos mercados. Para asumir esas diferencias y
conseguir al mismo tiempo economías de escala las empresas del sector tratan de
establecer plataformas de coches y componentes comunes en muchos modelos
diferentes.

EJEMPLO

Ya dijimos anteriormente que en la industria automovilística las preferencias de los

consumidores eran diferentes en los distintos mercados. Para asumir esas diferencias y
conseguir al mismo tiempo economías de escala las empresas del sector tratan de
establecer plataformas de coches y componentes comunes en muchos modelos
diferentes.

2.3 Estrategia Transnacional

De los escenarios planteados al comienzo de este epígrafe, el peor es el de las empresas

que se ven intensamente presionadas por ambos factores: reducción de costes y necesidad
de adaptación local. Según los economistas, la manera más adecuada es a través de la
llamada estrategia transnacional.

Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal, autores de Managing Across Borders: The

Transnational Solution, sostienen que en el ambiente actual las condiciones competitivas
son tan intensas que, para que las empresas sobrevivan, deben hacer todo lo posible para
responder a las presiones de reducción de costes y de sensibilidad local; llevar a cabo
economías de localización y curvas de aprendizaje para apalancar productos
internacionalmente, para transferir las competencias clave y capacidades dentro de la
empresa, y al mismo tiempo prestar atención a las presiones de sensibilidad local. Asimismo
mencionan que en la empresa multinacional moderna, las competencias clave y las
capacidades no residen sólo en el país de origen sino en cualquiera de las operaciones

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Reducción de Costes y Selección de la Estrategia
8

globales de la empresa. Sostienen por lo tanto que el flujo de capacidades y de ofertas de

producto no debe ser unilateral, es decir, de la matriz a las sucursales extranjeras, sino
también en sentido inverso: de las sucursales extranjeras a la matriz y a las demás
sucursales.

Indudablemente, la práctica de esta política transnacional no resulta fácil, pues no dejan de

dejarse sentir las dos intensas presiones contradictorias de las que hemos venido hablando.

EJEMPLO

La conocida empresa Caterpillar comenzó a implementar esta política en 1979 y a finales de

la década de los 90 consiguió duplicar la producción por empleado.

2.4 Estrategia Internacional

Esta estrategia, sin embargo, está destinada al mejor de los escenarios posibles, puesto que
no hay fuertes presiones en un sentido o en otro.

Es la estrategia más tradicional, consistente en elaborar los productos en el mercado

interno, para después venderlos también en los mercados extranjeros con mínimas
adaptaciones. Son normalmente productos que satisfacen necesidades universales.

EJEMPLO

Además de productos básicos como podría ser el aceite de oliva, al que sólo habría que
cambiar el etiquetado y que es de clara producción local, también en las manufacturas se
pueden citar ejemplos.

Un caso normalmente señalado es el de las fotocopiadoras XEROX. En la década de los

años 60 XEROX inventó y comercializó la fotocopiadora. Protegió la tecnología con fuertes
patentes, por lo que no tuvo competencia durante bastantes años. Es decir, tenía el
monopolio en este tipo de producto que satisfacía necesidades universales y estaba muy
bien valorado por los consumidores de casi todos los países desarrollados. XEROX podía
vender el mismo producto en los diferentes mercados y cobrar un alto precio por él.

El problema que tuvo XEROX fue que empresas como Canon consiguieron burlar las
patentes Y empezaron a fabricar fotocopiadoras, por lo que se vio superada por la situación,
hasta tal punto que desapareció.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Reducción de Costes y Selección de la Estrategia
9

2.5 Evolución de la Estrategia

Como ocurre en muchos campos, en éste tampoco hay nada estático, por lo que la
estrategia adoptada en un momento determinado puede no ser la adecuada para la
evolución del mercado, bien porque cambien los consumidores, bien porque cambie la
competencia.

Por ello, hay que establecer estructuras lo suficientemente flexibles como para poder variar
a medida que la evolución a que se hace referencia en el párrafo anterior se vaya
produciendo, como vimos al principio de este tema al estudiar la evolución estratégica de
IBM.

3 Conclusiones

 Son diversas las estrategias empresariales que se pueden adoptar para el

establecimiento global de las compañías.

 En cada caso, hay que tener en cuenta cuáles son las presiones que
predominan sobre la empresa y sus productos y servicios.

 Esas presiones varían entre dos polos: las tendentes al abaratamiento de los
costes para que el precio sea bajo y las tendentes a la adaptación local.

 En cualquier caso, la estructura ha de ser flexible para que la estrategia pueda

evolucionar en función de las diversas circunstancias cambiantes existentes.

4 Bibliografía Y Fuentes

 ALONSO, J.A. (2011) Lecciones sobre economía mundial. Introducción al

desarrollo y a las relaciones económicas internacionales. Editorial Civitas, S.A.

 ALCALÁ, F.; CHORÉN RODRÍGUEZ, P.; FERNÁNDEZ, A. (2012) Patrones recientes

de comercio y especialización internacional. Fundación BBVA

 AUBY, J-B (2023) La globalización, el Derecho y el estado. Global Law Press

 BAJO, O. (1995): Teorías del comercio internacional

 Antoni Bosch, Barcelona.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Reducción de Costes y Selección de la Estrategia
10

 BALDWIN, R. y HARRIGAN, J. (2007): «Zeros, Quality and Space: Trade Theory

and Trade Evidence», NBER Working Paper, número 13214, Cambridge, MA:
NBER.

 BERNARD, A. B. y JENSEN, J. B. (1995): «Exporters, Jobs and Wages in U.S.

Manufacturing: 1976-87», Brokings Papers on Economic Activity:
Microeconomics.

 BHAGWATI, J. (1970): Crecimiento y desarrollo, Alianza Editorial, Madrid.

 BERNHOFEN, D. M. y BROWN, J. C. (2005): «An Empirical Assessment of the

Comparative Advantage Gains from Trade: Evidence from Japan», American
Economic Review 95, 1.

 BRANDER, J. A. (1981): «Intraindustry Trade in Identical Commodities», Journal

of International Economics, 11.

 CABELLO GONZÁLEZ, J.M.; CABELLO PÉREZ, M. (2012) Las aduanas y el

comercio internacional. ESIC Editorial

 CALVO HORNERO, A. (2010) Economía internacional y organismos económicos

internacionales. Editorial Universitaria Ramón Areces

 DEARFORFF, A. V. (1984): «Testing Trade Theories and Predicting Trade Flows»,

en JONES, R. W. y KENEN, P. B. (comp.), Handbook of International Economics,
Amsterdam, North Holland, Elsevier Science.

 DEARDORFF, A. V. (2005): «How Robust is Comparative Advantage», Review of

International Economics, 13, 5.

 FARIÑAS, J. C. y MARTIN, C. (1988): «Determinantes del comercio intraindustrial

en España», en J. VELARDE, J. L. GARCÍA DELGADO y A. PEDREÑO (eds.): El
sector exterior de la economía española, Colegio de Economistas de Madrid,
Madrid.

 FEENSTRA, R. (2004): Advanced Internacional Trade: Theory and Evidence,

Princenton, Princenton University Press.

 FEENSTRA, R.; ROBERT, C.; TAYLOR, A.M. (2011) Comercio internacional.

Editorial Reverté, S.A.

 HELPMAN, E. y KRUGMAN, P. (1985): Market Structure and Foreing Trade:

Increasing Returns, Imperfect Competition and the International Economy,
Cambridge, MA: MIT Press.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Reducción de Costes y Selección de la Estrategia
11

 INGRAM, J.C., DUNN, C., ROBERT, M. (2008) Economía internacional. Editorial

Limusa

 JIMÉNEZ SÁNCHEZ, G., DÍAZ MORENO, A. (2013) Estudios de Derecho del

Comercio Internacional. Homenaje a Juan Manuel Gómez Porrúa. Marcial Pons,
Ediciones Jurídicas y Sociales.

 KRUGMAN, P (1979): «Increasing Returns, Monopolistic Competition, and

International Trade», Journal of International Economics, volumen 9.

 KRUGMAN, P. (1980): «Scale Economies, Product Differentiation and the Pattern

of Trade», American Ecomic Review, volumen 70, 5.

 KRUGMAN, P. y OBSTEFEL, M. (2006): Economía internacional. Teoría y política,

Pearson, Madrid.

 NYE, J.S., KEOHANE, R.O. (1988) Poder e interdependencia: la política mundial

en transición. Grupo Editor Latinoamericano

 NYE, J.S. (2000) Governance in a Globalizing World. Brookings Institution.

 NYE, J.S. (2008) Estados Unidos y China: miedo recíproco EL PAÍS 20 ENE 2008.

 NYE, J.S. (2008) El gran juego de los gigantes asiáticos EL PAÍS 05 JUL 2008.

 PAGES I GALTÉS, J.; ANGUITA MORERA, A. (2012) Comercio internacional y los

precios de transferencia internacionales. Marcial Pons, Ediciones Jurídicas y
Sociales

 REQUES VELASCO, P. (2012) Un mundo asimétrico: cambio demográfico,

globalización y territorio (microensayos); Universidad de Cantabria

 RICARDO, D. (1975): Principios de Economía Política y de Tributación, Aguilar,

Madrid.

 SAMUELSON, P. A. (1962): «Las ventajas del comercio internacional una vez

más», en J. BHAGWATI, Comercio internacional. Textos escogidos, Tecnos,
Madrid.

 SASSEN, S. (2008) Actores y espacios laborales de la globalización; CIP

 SHAIKH, A. (2009) Teorías del comercio internacional. Maia Ediciones

 Organización Mundial del Comercio

 http://www.wto.org/

 Fondo Monetario Internacional

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Reducción de Costes y Selección de la Estrategia
12

 http://www.imf.org

 Banco Mundial

 http://www.bancomundial.org

 Organización Internacional del Trabajo

 http://www.ilo.org/

 Universidad de Princeton

 http://www.princeton.edu

 EL PAÍS

 http://elpais.com

 Financial Times

 http://www.ft.com/

 Información Comercial Española

 www.revistasice.com

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.