CLASIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICA DE LOS AMBIENTES DE DECISIONES.

DIAGRAMA DE PARETO:-es una representación grafica de los datos obtenidos Todo proceso de tomas de decisiones, supone la selección entre dos o más
AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE: En este ambiente existe escasa información y sobre un problema que ayuda a identificar cuales son los aspectos prioritarios
alternativas. Este proceso implica la toma de la mejor, eficaz y efectiva de las
para tomar la decisión se basara en la mera intuición. Los principales criterios de que hay que tratar.-también se conoce como “diagrama ABC”diagrama 20-80”-su
decisión en un ambiente de incertidumbre estructurada son los siguientes: fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas el 20% situaciones en el momento y espacio, donde se presenta una situación de
*CRITERIO DE LAPLACE: consiste en la aplicación del concepto de probabilidad producen la mayoría de los efectos ,el 80% se trataría pues de identificar ese conflicto.
clásica a priori,es decir que ante la ignorancia de las probabilidades de ocurrencia pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre el.
La toma de Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección
de cada suceso se parte del principio de equiprobabilidad de los mismos. A COMO SE UTILIZA: *determinar el problema o efecto a estudiar. *investigar los
continuación se elegirá el valor esperado máximo de la situación de riesgo. factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida,
* CRITERIO OPTIMISTA: El decisor elegirá la alternativa que ofrezca un resultado referentes a ellos.Anotar la magnitud (por ejemplo:euros,numero de defectos etc) estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
más favorable en el mejor de los casos aceptando a cambio el posible riesgo. de cada factor.en el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada
*CRITERIO PESIMISTA O DE WALD: El decisor piensa que se presentara el estado con la de los otros factores incluirlos dentro de la categoría”otros” sentimental, empresarial, etc.,
mas desfavorable por tanto elegirá la alternativa que maximice los resultados TIPOS:*Diagrama de fenómenos:se utilizan para determinar cual es el principal En su importancia la toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de
minimos esperados. problema que origina el resultado no deseado,estos problemas pueden ser de
la organización, importa la elección de un camino a seguir, requiere de la
*CRITERIO DE HURWICS: constituye un compromiso entre los criterios optimista calidad coste,entrega,seguridad u otros.*diagrama de causas: se emplean para
y pesimista y para su cálculo se introduce un coeficiente de optimismo (a) una vez encontrados los problemas importantes descubrir cuales son las causas información acerca de la organización y el medio ambiente externo, Ayuda a la
comprendido entre 0y1 y el complementario que seria el denominado coeficiente mas relevantes que los producen. organización a aprender y La toma de decisiones puede incluir la participación de
de pesimismo B=(1-a) el mejor de los resultados de cada estrategia se pondera CONSEJOS PARA ELABORAR Y USAR EL PARETO
con el coeficiente de optimismo , en tanto que le peor de los resultados se *no es conveniente que la categoría de “otros” represente un % de los mas los subordinados.
pondera con el de pesimismo ,sumándose los resultados de ambos productos . La altos.de ser asi,se debe realizar un método diferente de clasificación. En cuanto a su Modelo Racional:
alternativa a elegir según este criterio es aquella cuya suma de los resultados *es preferible representar los datos(si es posible) en valores monetarios.
El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos
más y menos favorables debidamente ponderados sea la mejor. *si un factor se puede solucionar fácilmente debe afrontarse de inmediato aunque
*CRITERIO DE SAVAGE: este criterio de decisión es el que siguen aquellos que sea poca importante. *es imprescindible realizar un diagrama de causas si se o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y
tienen aversión a arrepentirse por equivocarse. Se empieza realizándose la quieren realizar mejoras. estén bien fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de
denominada matriz de costes de oportunidad o de los perjuicios que el sujeto ARBOLES DE DECISIÓN:un árbol de decisión es una forma grafica y analítica de
soportaría por no haber elegido la mejor alternativa. Para ello debemos calcular lo representar todos los eventos (sucesos) metas dentro de las limitaciones de la situación. Esta definición se refiere a la
que dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los estados de Que pueden surgir a partir de una decisión asumida en cierto momento.nos racionalidad de los medios (cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es
la naturaleza la mejor estrategia. Así en cada uno de los estados de la naturaleza ayudan aa tomar decisión “mas acertada” desde un punto de vista probalistico
decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compañías prestadoras de
le restamos el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho ante un abanico de posibles decisiones. Permite desplegar visualmente un
estado,asi se iria construyéndose la matriz de costes de oportunidad. Una vez problema y organizar el trabajo de cálculos que debn realizarse. servicios públicos es generar electricidad al menor costo pos
construida dicha matriz se seleccionaría el máximo valor de cada una de las PASOS:*definir el problema.*dibujar el árbol de decisión.*asignar probabilidades
estrategias y de estas el minimo. a los eventos aleatorios.*estimar los resultados para cada combinación posible de
LA TABLA DE DECISIÓN:por su carácter de tablas donde se combinan alternativas.*resolver el problema obteniendo como solución la ruta que
condiciones y acciones pueden trabajarse en base a reglas y criterios proporcione la política óptima.
matemáticos.para construir una tabla de decisión partiremos de una tabla dividia TOMA DE DECISIONES: MODELO RACIONAL
en 4 zonas:lista de condiciones ,cumplimiento de condiciones ,lista de acciones y TOMA DE DECISIONES
acciones a realizar.
ible. Uno de los medios para la consecución de esta meta es reducir al mínimo el luego se definen los niveles intermedios (criterios y sub-criterios a
costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. Así, algunas evaluar) y finalmente, en el nivel más bajo se describen las alternativas
plantas de energía han sido diseñadas para permitir el fácil cambio de un tipo de a ser comparadas.
combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas b) Evaluar (pesar) los diferentes criterios, sub-criterios y alternativas en función
natural, petróleo o carbón, dependiendo de sus costos relativos en cualquier de su importancia correspondiente en cada nivel. Criterios cualitativos y
momento en particular. Si el costo del gas natural se dispara en relación con el del cuantitativos pueden ser comparados usando juicios informales para
petróleo y el carbón, la decisión racional sería optar por petróleo o carbón. Seguir obtener los pesos y las prioridades. Para criterios cualitativos, la técnica
usando gas natural en esas circunstancias sería una decisión irracional. AHP utiliza simples comparaciones (apareadas - pairwise) para
Este proceso comienza con la definición y diagnóstico del problema y recorre los determinar los pesos y evaluarlos. De esta forma el analista puede
pasos sucesivos hasta el seguimiento y el control. Cuando se toman decisiones concentrarse en sólo dos criterios al mismo tiempo. De hecho, la
rutinarias, los individuos pueden seguir estos pasos fácilmente. Además, existen técnica AHP está basada en la suposición de que el analista (decisor)
más probabilidades de que se utilice este proceso en situaciones que implican puede de forma más fácil elegir un valor de comparación que un valor
condiciones cercanas a la certidumbre o de bajo riesgo, en las que es posible absoluto. Posteriormente, en una matriz de juicios, un vector de
asignar probabilidades objetivas a los resultados. Las decisiones rutinarias en prioridad es calculado y usado para pesar (comparar) los elementos de
condiciones próximas a la certidumbre no requieren obviamente del seguimiento la matriz. Saaty (1980,1990), demuestra matemáticamente que el auto
de la totalidad de los pasos de este modelo. Por ejemplo, si un problema en vector normalizado calculado a partir de la matriz es la mejor
particular tiende a ser recurrente, quizá las decisiones (soluciones) deban aproximación de evaluación de los criterios analizados. En el caso de
consignarse por escrito en calidad de procedimientos o reglas operativos criterios cuantitativos, es necesario diseñar un método de priorización
estándar. Adicionalmente, los individuos o equipos raramente siguen estos siete que permita cuantificar de forma consistente el peso de cada criterio a
pasos secuencialmente al tomar decisiones adaptativas o innovadoras. ser analizado (Wind y Saaty, 1980).
ETAPAS DEL MODELO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES C) La técnica AHP permite al analista evaluar la congruencia de los juicios con el
Consta de cuatro (4) etapas radio de inconsistencia (IR). Antes de determinar una inconsistencia, es
Fase I: Investigar la situación - presenta tres aspectos: necesario estimar el índice de consistencia (CI) de una n x n matriz de
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. Las confusiones en la definición del problema se juicios, donde CI viene definido por:
deben en parte a que los hechos que captan la atención del administrador pueden
ser síntomas de otra dificultad más importante. Ejemplo: Un administrador se
ocupará por el aumento de renuncias de empleados, pero ese incremento no Donde λmáx es el máximo autovalor de la matriz. De esta forma IR es definido por:
constituirá un problema a menos que entorpezca el logro de los objetivos
organizacionales.Definir el problema en función de los objetivos organizacionales
que están siendo bloqueados ayuda a evitar los síntomas y problemas de
confusión. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN. Una vez
Los juicios pueden ser considerados aceptables si IR es inferior o igual 0,1. En
definido el problema, el siguiente paso consiste en decidir una buena solución.
casos de inconsistencia, el proceso de evaluación para la matriz evaluada es
Como parte de este proceso, los administradores deberán empezar a determinar
inmediatamente repetido. Inconsistencias superiores a 0,1 o más justifican una
que partes del problema han de solucionar y cuáles han de intentar solucionar.
mayor investigación de los criterios evaluados.
Si una solución nos permite alcanzar nuestros objetivos organizacionales, se trata
d) Jerarquizar las alternativas y tomar las decisiones correspondientes. Para cada
de una buena solución. También es posible que el problema brinde la oportunidad
alternativa (opciones a jerarquizar), se calcula el nivel de preferencia
de mejorar el desempeño organizacional en vez de simplemente restablecerlo.
(jerarquización) sobre una escala entre 0.0000 – 1.000, obteniéndose
DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS. Las causas, a diferencia de los síntomas, rara
como resultado alternativas jerarquizadas en función de los criterios de
vez son evidentes, y los administradores se ven obligados a recurrir a su intuición
decisión evaluados, ver detalles en (Saaty, 1980).
para descubrirlas. Las personas, cuya percepción de la situación está influida
necesariamente por sus experiencias y responsabilidades, tal vez encuentran
causas muy diferentes a un mismo problema. Fase II: Desarrollo de alternativas
No se debe tomar ninguna decisión de importancia sino hasta que se han
desarrollado varias alternativas. Algunos administradores recurren a una lluvia de
ideas Fase III: Evaluación de alternativas y selección de la mejor de ellas.
Etapa IV: Implantación y seguimiento de la decisión
Los administradores formulan presupuestos y programas para las acciones que
han determinado. Eso les permite medir el avance en términos específicos.
Ventajas y desventajas para la utilización del Modelo Racional para la Toma de
Decisiones:Los modelos racionales para tomar decisiones presuponen que existe
un resultado mejor. Debido a esto, a veces se conoce como modelo óptimo sobre
la toma de decisiones. La búsqueda de la perfección es, frecuentemente, un factor
que retrasa la toma de decisiones.Como modelo, también presupone que es
posible considerar cada opción y saber las consecuencias futuras de cada
opción. Mientras a muchos les gusta pensar que saben lo que ocurrirá, a veces
las previsiones fallan y aparecen cosas inesperadas e impredecibles que alteran
los resultados previstos.También está limitado por las habilidades cognitivas de
la persona que toma la decisión; ¿cómo de buena es su memoria? ¿Y su
imaginación? Los criterios en sí mismos, por supuesto, serán subjetivos y pueden
ser difíciles de comparar. Estos modelos requieren una gran cantidad de tiempo y
de información. Y, por supuesto, los modelos racionales para tomar decisiones
atentan negar el rol de las emociones en la toma de decisiones.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Se dice que la toma de decisiones debe ser racional. Pero aquí nos preguntamos
¿Que es racional?, o ¿cuándo una persona piensa o decide racionalmente?
Las personas que deciden o actúan racionalmente buscan el cumplimiento de un
objetivo que es imposible de realizar sin acciones.
Esta persona debe tener el conocimiento de las limitaciones y de los diferentes
acciones que se van a realizar para el cumplimiento del objetivo, así como tener la
información y la capacidad de analizar las alternativas escogiendo la más eficaz
para el cumplimiento de la meta.En la administración no es frecuente alcanzar la
racionalidad absolutaPrimero: ya que siempre tomamos decisiones del futuro, y
tiene un alto grado de incertidumbre.Y en segundo: porque determinar todas las
alternativas de una meta es difícil, y más cuando esto implica llevar a cabo algo
que nunca se ha hecho.EL MÉTODO AHP 4.1 Introducción
Este resumen está dedicado a hacer un breve repaso del método AHP, justificar
su uso, revelar las principales ideas y sus características
4.2 Definición y características del AHP
El Proceso de Análisis Jerárquico, es un método basado en la evaluación de
diferentes criterios que permiten jerarquizar un proceso y su objetivo final
consiste en optimizar la toma de decisiones gerenciales (Saaty, 1980). Esta
metodología se utiliza para resolver problemas en los cuales existe la necesidad
de priorizar distintas opciones y posteriormente decidir cuál es la opción más
conveniente. Las decisiones a ser tomadas con el uso de esta técnica, pueden
variar desde simple decisiones personales y cualitativas hasta escenarios de
decisiones muy complejas y totalmente cuantitativas.
4.3 Fundamentos teóricos del AHP:La metodología AHP (Saaty, 1980,1990) es una
poderosa y flexible herramienta de toma de decisiones multi-critierio, utilizada en
problemas en los cuales necesitan evaluarse aspectos tanto cualitativos como
cuantitativos. La técnica AHP ayuda a los analistas a organizar los aspectos
críticos de un problema en una estructura jerárquica similar a la estructura de un
árbol familiar, reduciendo las decisiones complejas a una serie de comparaciones
que permiten la jerarquización de los diferentes aspectos (criterios) evaluados.
En su apéndice matemático, Saaty (1998), el AHP esta se presenta en cinco
axiomas, Axioma 1: referente a la condición de juicios recíprocos:
La intensidad de preferencia de Ai/Aj es inversa a la preferencia de Aj/Ai.
Axioma 2: referente a la condición de homogeneidad de los elementos:
Los elementos que se comparan son del mismo orden de magnitud.
Axioma 3: referente a la condición de estructura jerárquica o estructura
dependiente de reaprovechamiento.Dependencia en los elementos de dos niveles
consecutivos en la jerarquía y dentro de un mismo nivel.
Axioma 4: referente a condición de expectativas de orden de rango:
Las expectativas deben estar representadas en la estructura en términos de
criterios y alternativas.
4.4. Esquema del modelo AHP
El proceso de análisis jerárquico propone ejecutar los siguientes pasos:
a) Definir los criterios de decisión en forma de objetivos jerárquicos. La
jerarquización se estructura en diferentes niveles: iniciándose en el tope
con la definición del objetivo principal del proceso de jerarquización,