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ADMINISTRACION DE PERSONAL I 1
CASO PRACTICO INTERBANK
Dedicatoria :
Dedicamos este trabajo a Dios,por proveernos de las fuerzas, del conocimiento y de los
medios necesarios para poder lograrlo; y a nuestros padres por su cariño y apoyo
incondicional brindado.
Los autores
ADMINISTRACION – V CICLO
Agradecimiento :
Agradecemos a la empresa Interbank y a su representante el Gerente de Tienda el señor

Roger Cuidad por brindarnos la información necesaria para poder realizar este trabajo.
Los autores
PRESENTACIÓN
El presente trabajo, es un trabajo de investigación acerca de la contrastación de la teoría

con la realidad en las empresas de la ciudad de Cajamarca. El cual está estructurado de
la siguiente manera:
En el primer capítulo se va tratar el marco conceptual y teóricode los temas:

Planeación de la demanda de los Recursos Humanos: : dentro del cual vamos ha hablar
de su concepto, las causas que lo afectan, los periodos para los cuales se plantea, sus
fases, las técnicas para determinar los requerimientos del personal. En Empleo
hablaremos de los requerimientos y la base normativa, de la conformación del jurado,
de la publicación y convocatoria del concurso, la recepción de las solicitudes y
expedientes, todos éstos al momento de la contratación del personal. En el
Reclutamiento vamos a dar primeramente un concepto de lo que es, para seguir con las
clases de reclutamiento que existen, así como se sus respectivas fuentes. En la Selección
vamos ha mencionar los pasos y ciertas pruebas que se llevan a cabo durante este
proceso. En la contratación los tipos que existen y sus respectivos conceptos. En la
Inducción, daremos un breve concepto y finalmente en la capacitación y desarrollo.
Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción y Capacitación y Desarrollo.
En el segundo capítulo, como antecedentes generales de la empresa, hemos incluido

la historia de como se constituyó el Banco Interbank y los organigramas del mismo, el
organigrama general y uno como referencia de la sede del Banco en la cuidad de
Cajamarca. Además de información sobre su misión, visión, valores organizacionales,
el incremento de capital social suscitado el 9 de mayo de este año, el objeto social del
banco, la composición accionaria, relación de miembros de directorio y algunos de los
logros obtenidos en los últimos años.
En el tercer capítulo, trataremos todos los temas mencionados en el primer capítulo,

aplicados a la realidad, en nuestro caso, serán contrastados en el Banco Internacional del
Perú, Interbank.
Finalmente, tras haber evaluado y contrastado la realidad con la teoría, en la entidad

bancaria, se ha elaborado las conclusiones y recomendaciones respectivas.
INTRODUCCIÓN
En el estudio de las organizaciones es importante conocer la manera en la que éstas

manejan sus recursos humanos, ya que éstos son los factores más importantes que tiene
la empresa para lograr sus objetivos, pero como dice aquel conocido refrán: “Del dicho
al hecho, hay mucho trecho”, sabemos, que el mundo real, está sujeto a grandes
contingencias y complicaciones, bajo las cuales, la aplicación de la teoría en las
organizaciones, se hace cada vez más complicado.
En base a esto, se ha realizado el presentetrabajo, en el cual, contrastaremos la teoría

con la realidad de una de las empresas ubicadas en la ciudad de Cajamarca, en nuestro
caso: Interbank, con el objeto de reconocer la importancia que posee en la actualidad el
tratamiento y conducciónde los recursos humanos, así como, conocer cuán implicada
está la teoría en el tratamiento y conducción de los mismos. Permitiéndonos además,
conocer de cerca, la complejidadque presenta la aplicación de los conceptos teóricos,
presentados en el capítulo I, en la realidad local.
Ante lo cual, abordaremos los siguientes temas: Planeación de la demanda de los

Recursos Humanos, reclutamiento, selección, contratación, inducción y finalmente
capacitación y desarrollo, tocando en cada uno de ellos, aspectos fundamentales, ya que
como futuros administradores, estamos comprometidos con el buen manejo de los
conceptos teóricos dentro de las organizaciones para un mejor desempeño de las
mismas.
CAPÍTULO I.
MARCO CONCEPTUAL
Y
TEÓRICO
MARCO CONCEPTUAL
1. Ascenso
 El ascenso es un mecanismo de reconocimiento de la experiencia

adquirida,del antecedente del desempeño laboral y del dominio creciente
dedeterminadas competencias en el Nivel Magisterial previo, que
habilitan alprofesor para asumir nuevas y mayores responsabilidades, a
la vez que le daacceso a una mayor remuneración.
 El ascenso implica que el profesor además de experiencia, registre

adecuados niveles de desempeño profesional y posea nuevas
competencias válidas para su mejor desempeño.
 Uno de los empleos más recurrentes de la palabra permite referir la

subida o la elevación de algo o de alguien. El ascenso del personal al
piso de arriba se haya vedado dado que allí se encuentran las autoridades
máximas de la empresa.
2. Capacitación
 Capacitación Es un proceso intermedio que, en la forma más o menos

directa, apunta a lograr a que quienes trabajan con la excelencia que el
sistema requiere; es un servicio interno de la organización que se
cumplirá bajo cualquier forma cada vez que alguien deba conocer una
tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud.(Según Blaque,
1999).
 Es el conjunto de acciones de preparación que desarrollan las entidades

laborales dirigidas a mejorar las competencias, calificaciones y
recalificaciones para cumplir con calidad las funciones del puesto de
trabajo y alcanzar los máximos resultados productivos o de servicio. Este
conjunto de acciones permite crear, mantener y elevar los conocimientos,
habilidades y actitudes de los trabajadores para asegurar su desempeño
exitoso.(Según Whitehill, 1953).
 Es una necesidad, porque las personas aprenden de todos modos en el

ejercicio de sus funciones, la capacitación es una guía o ayuda. (Según
Mace, 1990).
3. Centro de evaluación
 Centro de Evaluación es una metodología de selección cada vez más

empleada por las empresas. Tiene una duración aproximada de uno o dos
días y se utiliza para analizar las habilidades o competencias de los/as
candidatos/as, en una variedad de situaciones que simulan lo que podría
ser trabajar en esa empresa.
4. Concurso
 Procedimiento mediante el cual se permite una amplia participación de

los oferentes de mercancías, materias primas o bienes y servicios que
adquiere el Sector Público. A través de él, los diversos proveedores o
contratistas se enteran de las bases del concurso, de los precios y otras
condiciones ofrecidas por todos los que intervienen, así como de la
forma en que adjudican los pedidos o contratos correspondientes.
 Reunión de personas en un lugar. Reunión de cosas o sucesos

simultáneos. Oposición que por medio de trabajos científicos, literarios o
artísticos se hace para optar a un cargo o tener un premio. Competencia
entre los que aspiran a realizar algo.
 Prueba o competición en la que una o más personas se enfrentan a las

mismas dificultades para evaluar quién es el mejor y otorgarle un
premio.
5. Contratación
 Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para

garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa.
Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de
trabajo. La contratación se llevará a cabo entre la organización y el
trabajador. La duración del contrato será por tiempo indeterminado o
determinado. El contrato deberá ser firmado por el director general, el
responsable directo y el trabajador.
 La contratación es la materialización de un contrato a un individuo a

través de la cual se conviene, acuerda, entre las partes intervinientes,
generalmente empleador y empleado, la realización de un determinado
trabajo o actividad, a cambio de la cual, el contratado, percibirá una
suma de dinero estipulada en la negociación de las condiciones o
cualquier otro tipo de compensación negociada.
 Es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en común

entre dos, o más, personas con capacidad (partes del contrato), que se
obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una
determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse
de manera recíproca.
6. Disonancia cognoscitiva
 Tener que tomar decisiones cuando existen varias alternativas, y

existencia de discrepancia entre las creencias y las acciones o conductas.
 Es cuando Las acciones de una persona están gobernadas por sus

cogniciones y el deseo de mantener el equilibrio o armonía entre ellas.
Pero a veces dos cogniciones entran en conflicto.
 La falta de armonía que preocupa es la consiguiente a tomar una

decisión. Se origina frecuentemente una falta de armonía entre lo que
uno hace y lo que uno cree y por tanto existe una presión para cambiar ya
sea la propia conducta o la creencia.
7. Entrevista estructurada
 Es el tipo de entrevista más común. La persona que realiza la entrevista

puede ser del Departamento de Recursos Humanos de la empresa
(experta en entrevistas), o puede ser del Departamento para el que se
debe cubrir la vacante, es decir, sabe entrevistar pero no es su área de
especialidad en la empresa.
 Es la más estática y rígida de todas, ya que se basa en una serie de

preguntas predeterminadas e invariables que deben responder todos los
aspirantes a un determinado puesto.
 Las entrevistas estructuradas utilizan formatos abiertos o cerrados,

en el caso de que sean abiertos, el usuario poder dar cualquier
respuesta que considere apropiada; en el caso de preguntas
cerradas, se proporcionar al usuario un conjunto de respuestas que
pueda seleccionar.
8. Entrevista no estructurada
 Se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden pre-establecido,

adquiriendo características de conversación. Esta técnica consiste en
realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo

durante la entrevista. Tiene el inconveniente de que puede pasar por alto
áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante, al obviar
preguntas importantes del tema a tratar. En este sentido, la empresa no
resulta beneficiada, porque se pierde información que puede ser de
interés.
 Es más flexible, aunque los objetivos de la investigación rigen a las

preguntas, su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentran
por entero en manos del entrevistador. si bien el investigador, sobre la
base del problema, los objetivos y las variables, elabora las preguntas
antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encauzar las
preguntas o su formulación para adaptarlas a las diversas situaciones y
características particulares de los sujetos de estudio.
 Es aquella que no necesita tener por anticipado las palabras precisas de

las preguntas.
9. Entrevista semiestructurada
 La entrevista mixta cuenta con preguntas ya elaboradas, pero se pueden

modificar o anexar otras en el momento de llevar a cabo la sesión. Con
este método se obtienen mejores resultados, ya que permite una mayor
libertad y flexibilidad en la obtención de información.
 La entrevista semiestructurada debe adaptarse al contexto: al

entrevistado, al entrevistador, al objeto del caso y en general a las
condiciones socio culturales, jurídicas y psicológicas.
 Es aquella en la que, como su propio nombre indica, el entrevistador

despliega una estrategia mixta, alternando preguntas estructuradas y con
preguntas espontáneas.
10. Inducción
 Es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su

puesto. Es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la
organización en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su
nuevo ambiente de trabajo a sus nuevos compañeros a sus nuevas
obligaciones. El propósito fundamental de un programa de inducción
según autores, es lograr que el empleado nuevo identifique la
organización como un sistema dinámico de interacciones internas y
externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño de
parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos

corporativos.(Según Chiavenato).
 Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los

trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las
transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial
("periodo de prueba").(Según Rosanna Del Valle Silva Fernández).
 Proceso necesario para maximizar las potencialidades que el nuevo

empleado puede desarrollar. La finalidad de la Inducción es brindar
información general, amplia y suficiente que permita la ubicación del
empleado y de su rol dentro de la organización para fortalecer su sentido
de pertenencia y la seguridad para realizar su trabajo de manera
autónoma. (Según Werther y Davis).
11. Mercado de trabajo
 Se denomina mercado de trabajo o mercado laboral al mercado en donde

confluyen la demanda y la oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene
particularidades que lo diferencian de otro tipo de mercados (financiero,
inmobiliario, de materias primas, etc.) ya que se relaciona con la libertad
de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En ese sentido,
el mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a
través del Derecho Laboral y por una modalidad especial de contratos,
los convenios colectivos de trabajo.
 El mercado de trabajo es aquel en donde los individuos intercambian

servicios de trabajo, los que compran servicios de trabajo son las
empresas o empleadores de la economía. Estos configuran la demanda de
trabajo. Los que venden servicios de trabajo son los trabajadores y ellos
conforman la oferta de trabajo. La interacción de demanda y oferta de
trabajo determina los salarios que se pagan en la economía.
 Forma de llamar el ámbito en el cual se relacionan las necesidades de las

empresas y de los demandantes de empleo. Estadísticamente nos indica
la evolución de los sectores económicos y las tendencias sociales en
materia laboral.
12. Muestra del trabajo
 Es un esfuerzo por crear una réplica en miniatura de un puesto. Los

candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios para
hacer realmente las tareas.
13. Promoción
 Es ascender a alguien a un grado superior mejorando las condiciones de
vida, de productividad o de trabajo.(Según Mariano Arnal).
 Es un proceso sistemático, continuo y consecutivo que permite otorgar

un ascenso al puesto inmediato superior.
14. Pruebas de idoneidad
 Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la

compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.
 La idoneidad también es considerada un reto que demanda resolver

problemas, planificación permanente, investigación continua, precisión
en el cumplimiento de tareas, optimización del tiempo. Además valorar
la inteligencia y saber discernir, preparar sus herramientas de trabajo,
cumplir con las responsabilidades profesionales, tomar decisiones, crear
ambientes propicios, participar activamente.
 La idoneidad implica, además, una práctica diaria de valores y actuar en
consecuencia; supone respetar al otro, no tolerando apariencias. Estimula
y reconoce valores y aportes del otro. Por ello ser idóneo exige tener
capacidad y seguridad en los conocimientos a desarrollar de manea
oportuna en todas las actividades tanto públicas como privadas. Tener
idoneidad, finalmente, demanda tener una sólida formación profesional,
capacitación y actualización permanente, mística de trabajo y desarrollar
buenas relaciones interpersonales.
15. Puesto de trabajo
 Entendemos por puesto de trabajo a aquello que es tanto metafórica

como concretamente el espacio que uno ocupa en una empresa,
institución o entidad desarrollando algún tipo de actividad o empleo con
la cual puede ganarse la vida ya que recibe por ella un salario o sueldo
específico.
 En toda organización coexisten dos estructuras que deben ser ajustadas,

la estructura de procesos (lo que se hace) y la estructura de las personas
que ejecutan los procesos (quien lo hace). La definición de cada puesto
de trabajo es el nexo de unión entre estas dos estructuras. En función de
aquello hay que hacer, debemos determinar qué competencia profesional
es exigible a la persona que ocupe el puesto de trabajo.
 Se denomina puesto de trabajo a la parte del área de producción

establecida a cada obrero (o brigada) y dotada de los medios de trabajo
necesarios para el cumplimiento de una determinada parte del proceso de
producción.
16. Reclutamiento
 El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y

termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite
adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara
después nuevos empleados.(Según Ander Egg,E)
 Una cuestión importante en el reclutamiento es precisar el número de

personas necesarias y suficientes. Dicho número no puede ser una
cantidad precisa y exacta sino que estará condicionado por la oferta del
mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en
nuestro entorno cercano y en que nichos se localizarían.(Según Asti
Vera, A)
 Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la

organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
oportunidades de empleo que pretende llenar. (Según Díaz Bretones, F)
17. Reposición
 Consiste en un método a través del que la parte agraviada puede

impugnar una resolución y solicitar al tribunal que la dictó, una
modificación de la resolución para dejarla sin efecto alguno.
18. Requerimiento
 Un requerimiento es una condición o capacidad que debe exhibir o

poseer un sistema para satisfacer un contrato, estándar, especificación, u
otra documentación formalmente impuesta. (Según Calvo Langarica,
Cesar)
 Los requerimientos son declaraciones que identifican atributos,

capacidades, características y cualidades que necesita cumplir un sistema
para que tenga valor y utilidad para el usuario. (SegúnWerther, William
B)
 Requerimiento: Descripción de servicios y restricciones. Proceso de

descubrir, analizar, documentar y verificar estos servicios restricciones se
llama ingeniería de requerimientos. (Según Da Costa, Joao).
19. Selección
 El término selección se utiliza para hacer referencia al acto de elegir,

seleccionar una cosa, objeto o individuo entre un conjunto de elementos
o individuos similares.
 Tradicionalmente esta la definición de selección de personal se define
así: encontrar al hombre adecuado para cubrir un puesto adecuado a un
costo también adecuado.
 Es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las
necesidades de la empresa.
20. Sindicato
 Un sindicato es una organización integrada por trabajadores en defensa y

promoción de sus intereses sociales, económicos y profesionales
relacionados con su actividad laboral. Respecto al centro de producción
(fábrica, taller, empresa) o al empleador con el que están relacionados
contractualmente.
 Un sindicato consiste en una asociación de miembros de una misma

industria que se unen para poder negociar de manera más eficiente lo
relativo a su salario, horas a trabajar y condiciones laborales en general.
Son especialmente útiles en aquellos gremios donde por motivos
prácticos no es posible negociar de manera individual con el empleador
(en ámbitos donde hay gran cantidad de personal contratado para una
determinada labor). Por lo anterior es que un sindicato puede ser práctico
en cualquier ámbito laboral, sin importar el nivel de ingresos de sus
participantes.
 Un sindicato es una asociación de trabajadores que se constituye para

defender los intereses sociales, económicos y profesionales vinculados a
la actividad laboral de sus integrantes. Se trata de organizaciones
democráticas que se encargan de negociar las condiciones de
contratación con los empleadores.
MARCO TEÓRICO
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
A medida que los desafíos de la sociedad han aumentado su complejidad, las

organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los campos de
avance fue el de la administración de recursos humanos, cuyo propósito es mejorar la
eficacia de éstos en los organismos sociales. Académicamente, el estudio de la
administración de recursos humanos requiere una descripción de lo que hacen los
gerentes de personal y una indicación de lo que deberían hacer. En la práctica, esta
finalidad exige que el personal contribuya al mejoramiento de las organizaciones.
Hoy en día las empresas buscan ser más competitivas en todos sus aspectos, desde la
calidad del producto hasta el crear un buen ambiente laboral para el desempeño
productivo del personal que trabaja, ya que de ellos depende el éxito o fracaso de la
empresa. Para esto se debe de contar con un área de recursos humanos; quien se
encarga, entre muchas otras cosas, de reclutar al personal que labora en una empresa
buscando siempre personas con las capacidades, actitudes y habilidades adecuadas para
cada puesto de trabajo.
Cuando mejor funcionen nuestras organizaciones, más fácilmente podrá afrontar nuestra
sociedad los desafíos y oportunidades de un mundo en permanente cambio. Por lo tanto
el desafío central de nuestra época es el mejoramiento de nuestras organizaciones tanto
privadas como públicas.
DEFINICIÓN
La administración de personal es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento

y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la
propia organización y del país en general.
Administración de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en la

organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y
favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo,
sino también las pequeñas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que,
sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización.
Tanke (citada de Dittmer, 2002) define a la administración de personal como la

implementación de estrategias, planes y programas requeridos para atraer, motivar,
desarrollar, recompensar y retener a los mejores candidatos para alcanzar las metas
organizacionales y los objetivos operacionales.
Los recursos humanos es el elemento más valioso que hay en la sociedad. Los
individuos son tanto los que dan como los que reciben en las acciones que se hace para
lograr desarrollarse y tener éxito. Los habitantes de una comunidad son la mano y los
que ponen sus habilidades y conocimientos para producir y dirigir las actividades que
proveen de los recursos adecuados para su desarrollo.
IMPORTANCIA
El área de personal es uno de los más importantes por todas las responsabilidades que
recaen sobre esta área. Sus obligaciones son diversas, entre las que se pueden encontrar
el planear los requisitos para el personal, reclutar a los mejores candidatos, seleccionar
nuevos empleados, orientarlos, capacitarlos, atender su seguridad y salud, retener el
personal, entre muchos otros. No se puede hablar de un buen funcionamiento o servicio
por parte de la empresa cuando no se tiene a las personas correctas ni capacitadas para
desempeñar su función.
ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE PERSONAL
El nivel o posición que ocupe el área de personal dentro de la estructura organizacional

puede ser: de línea (con capacidad de decisión) o de apoyo (apoya a los gerentes en el
cumplimiento de los objetivos básicos).
FUNCIONES DEL ÁREA DE PERSONAL
De acuerdo a esto podemos dividir sus funciones en planeación de la demanda de

recursos humanos, empleo (reclutamiento, selección, contratación e inducción),
capacitación y desarrollo, administración de las remuneraciones, prestaciones y servicio
de personal y seguridad e higiene en el trabajo.
1. PLANEACIÓN DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCIÓN
En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia mundial crean un
nuevo contexto para el trabajo de las pequeñas y medianas empresas, es evidente que el
progreso hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos.
La responsabilidad histórica que vivimos, nos obliga a enfrentar los desafíos y
aprovechar las oportunidades que hoy se nos ofrecen.
La planificación estratégica es una de las herramientas más poderosas de las que se
puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su
negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos
que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios
con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas que son las que
más la requieren y la valoran.
Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar con una
planeación de recursos humanos para poder tener un crecimiento óptimo y lograr
sus objetivos a través del plan estratégico diseñado por la organización.
GENERALIDADES DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANO
La planeación de recursos humanos tiene una importancia vital porque los principales
desafíos para implantar estrategias se relacionan con los aspectos de recursos humanos,
y de manera más precisa con la estabilización de la fuerza de trabajo para facilitar la
implantación de las estrategias corporativas. La planeación de recursos humanos
significa acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes que se anticipan en
la organización en un período específico de tiempo
CONCEPTO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que tendrá una organización.
Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento
de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras
más. (Werther, William B. Jr., 2000)
Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal
adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente
prioritaria.
La planeación de recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias de
trabajo y los medios para satisfacer éstas, con objeto de llevar a cabo los planes
integrales de la organización. "La planeación de recursos humanos se describe mejor
como un procedimiento sistemático que forma una secuencia planeada de eventos o una
serie de pasos cronológicos".
La planeación de recursos humanos es una técnica para determinar en forma sistemática

la provisión y demanda de empleados que serían necesarios, el departamento de
personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre
otras. Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto
y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo
plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El
costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas
grandes.
La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeación de recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el
director. Si a este último no le agrada la perspectiva futura, la decisión puede cambiarse
fácilmente.
La planeación de recursos humanos también observa las posibles alternativas de los

cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes.
La planeación de recursos humanos es un proceso que se inicia con el establecimiento

de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados.
También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación

debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con
los resultados.
La planeación de recursos humanos representa un proceso mental, un ejercicio

intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas
prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una
organización deben creer en el valor de la planeación de recursos humanos y deben
tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.
Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo
es". Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre el
número de personas que se necesitarán y/o tendrán en la empresa dentro de uno, dos o
tres años, etc., y tomar las medidas oportunas para que los hechos correspondan a las
necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas.
Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene la
empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas ciertas
cualidades en las personas que los han de ocupar y, por otra parte, se toma también en
consideración la capacidad de las personas porque, cuanto más se acierte en encontrar la
persona que más se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, más satisfacción
encontrará en el trabajo y mejor se realizará en su actividad.Objetivos de la Planeación
de Recursos Humanos
VENTAJAS:
Mejorar la utilización de recursos humanos
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organización
Economizar en las contrataciones
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero su
mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas
reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeación de Recursos

Humanos.
FUENTES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA DEMANDA DE RECURSOS

HUMANOS.
La demanda de recursos humanos. Las organizaciones estiman sus necesidades de
personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas.
Este proceso puede realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerando
las posibles características de la oferta de trabajo. Los desafíos que caracterizan a la
demanda de recursos humanos y los métodos que existen para evaluarla y estimarla,
requieren una breve explicación.
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La mayor parte de las
compañías evalúa sus necesidades futuras en este campo.
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo
general, están presentes en el proceso, cambios en el entorno, en la organización y en
la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo
plazo.
Causas de la demanda. Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos
de la organización y en la fuerza de trabajo.
El conjunto de estos factores influye en las estrategias corporativas y en los planes que
la organización se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro
del área de control de la organización, en tanto que otros no lo están, como se ilustra en
la siguiente figura:
CAUSAS QUE AFECTEN LA DEMANDA FUTURA DE PERSONAL
Externas Organizativas Laborales
Externas Internas Fuerza de trabajo
Económicas Planes estratégicos Jubilaciones
Factores Sociales Presupuestos Renuncias
Tecnológicas Ventas y Producción Terminación de contratos
Competitivas Nuevas actividades Decesos
Cambios organizativos Permisos no remunerados
Desafíos externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organización

existe y funciona son de difícil predicción a corto plazo y en ocasiones sus efectos a
largo plazo resultan casi imposibles de evaluar.
Los factores de carácter social, incluso los de naturaleza política o legal, son un poco
más difícil de predecir, pero sus implicaciones no siempre son claras. En otros casos,
el efecto que tendrán sobre la organización es obvio.
Los cambios tecnológicos son muy difíciles de predecir, pero con mucha frecuencia
pueden alterar de manera radical todos los planes de recursos humanos de la
organización.
Por ejemplo, muchas personas consideraron que la aparición e introducción de

las computadoras en las sociedades latinoamericanas tradicionales
provocarían desempleo masivo.
Por el contrario, las computadoras han creado miles de empleos en casi toda el área. Las
computadoras, sin embargo, no crearon empleos uniformes a todos los niveles; afectaron
de modo adverso ciertas áreas, como las de contabilidad, en tanto que incrementaron la
oferta en otras, como los departamentos de servicios de comunicación por Internet.
Decisiones de la organización.
Planes estratégicos. Una organización responde a los cambios que percibe en su
entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratégicos. Dichos
planes establecen objetivos como las tasas de crecimiento y penetración
del mercado o la preparación y el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Para
alcanzar objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, junto con sus
especialistas de recursos humanos, deben diseñar planes de recursos también a largo
plazo.
Presupuestos. A corto plazo, los planificadores pueden formular
sus acciones mediante presupuestos, que generalmente tienen validez de uno o dos
años. Las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el campo de recursos
humanos mediante los incrementos o recortes de presupuesto. Los estimados
y ventas de producción no son tan exactos como los presupuestos, pero pueden
constituir indicadores rápidos de cambios a corto plazo en la demanda de recursos
humanos.
Nuevas operaciones, líneas o productos. El inicio de nuevas actividades dentro de la
organización significa también el cambio en las características de los planes de
recursos humanos. Cuando se genera internamente una nueva operación en una
organización, el tiempo necesario para poner en marcha todo el programa puede ser
suficiente para diseñar planes de recursos humanos. Una fusión de dos empresas, por
ejemplo, puede llevar a una reorganización total, así como a cambios fundamentales
en el diseño de puestos. Estas reorganizaciones pueden modificar profundamente las
necesidades de recursos humanos de las compañías.
Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos experimenta

variaciones debido a factores tales como:
Jubilaciones
Renuncias
Embarazos
Enfermedades
Despidos
Muertes
Licencias
Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, la experiencia

obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se debe
realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que pueden apuntar a la
convivencia de cambiar las prácticas del pasado.
OBJETIVOS Y PERIODOS EN LA PLANECIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, dónde y cuándo se
necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.
Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los
discapacitados.
Organizar los programas de capacitación de empleados.
Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores

niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.
Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales.
Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el
fin de recuperar al máximo la inversión en recursos humanos.
Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa
subrayando el futuro en vez del presente.
Prever la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la empresa en
el futuro.
Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las
capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.
Efectuar una planeación en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos
son continuos.
Realizar una planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de que sea
organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa
tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros.
Diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Aunque el propósito a largo plazo de la planeación de recursos humanos permanece sin

cambios, los objetivos más inmediatos y específicos de los planes de recursos humanos
dependen de la amplitud del período que se elija, por ejemplo:
Un objetivo a corto plazo (que se realice en menos de un año) podría ser la

contratación de diez personas para capacitarlas.
A mediano plazoindicará la manera en la que deben distribuirse los recursos
para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos
recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para
adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de
algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que
cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos.
Un objetivo a largo plazo (para realizar en el término de cinco a diez años)

podría ser la instalación de un grupo de miembros en los puestos
administrativos medios y altos.
FASES DE LA PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Fases de la planificación de recursos humanos.
a) Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la

empresa:
- Organización general actual.
- Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.
- Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad
La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:
- Organigrama general o básico de la empresa (actualizado).
- Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.
- Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas.
- Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.
- Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.
- Profesiogramas
- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
- Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo
- Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:
- Plan de empresa.
b) Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de

la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de
la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio
de los siguientes aspectos:
- Conocer los organigramas previstos.
- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
- Valorar dichos puestos.
- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
c) Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento

para la realización de estudios indicados en el punto anterior la prevención de las
distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la
planificación.
d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las
actividades indicadas en las fases anteriores
e) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van

produciendo a lo largo del desarrollo del plan.
f) Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de trabajo.

La planificación eficaz de los recursos humanos permite una adecuada descripción de
los puestos de trabajo de la empresa.
Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:
- Descripción genérica del puesto de trabajo.
- Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como
resultados a obtener.
- Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa
- Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral.
FUNCIONES
Las funciones básicas que implica la planeación de la demanda de recursos humanos

son:
a) Definición de la misión, visión, objetivos, estrategia y presupuestos del área de

recursos humanos.
b) Determinación de las competencias básicas de la empresa.
c) Determinación de la cantidad necesaria del personal, asignándolo a los diversos

puestos de la organización de acuerdo con el plan estratégico.
d) Diagnóstico y programación de la capacitación y rotación del personal para lograr

mejor desempeño.
e) Mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazos, teniendo en cuenta
el potencial existente en todos los puestos de la organización.
f) Aplicación de estrategias de cambio, para lograr la salud y excelencia organizacional.
g) Establecer estrategias para lograr una planta estable de trabajo con personal altamente
satisfecho y comprometido con la organización.
TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA Y OFERTA DE

RECURSOS HUMANOS
En el campo de los recursos humanos consisten en diversas practicas que orientan a
determinar cuales serán las futuras necesidades de personal.
 Basadas en la experiencia:
Decisiones formales a cargo de expertos en el área. Se basan en las opiniones que

emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de
recursos humanos a futuro por parte de la organización. Ya que los gerentes de línea
toman la mayor parte de las decisiones de contratación, los planificadores de
recursos humanos deben emplear métodos que les permitan informarse de las
necesidades de personal de esos gerentes. En organizaciones de menores
dimensiones es posible que el director de operaciones o el gerente de recursos
humanos posea toda la información necesaria.
Muestreo. En organizaciones de mayores dimensiones el método mas sencillo
consiste en efectuar un muestreo de los gerentes que constituyen
una autoridad respecto a las necesidades de recursos humanos en los departamentos.
Este muestreo puede consistir en un sondeo informal, un cuestionario o una
discusión sobre el tema, que utilice la técnica de grupo nominal.
Técnica de grupo nominal. En esta dinámica se presenta a un grupo de gerentes un
tema básico, por ejemplo: ¿Cuáles serán los factores que más incidirán en nuestra
demanda de los recursos humanos para el año entrante? Cada uno de los
participantes (entre 5 y 15) procede a poner por escrito las respuestas que estime
pertinentes. Después de 10 minutos se discuten las ideas del grupo se clasifican y se
permite que cada integrante las numere en orden de importancia, seleccionando las
tres o cuatro mas importantes.
Técnica de Delfos o Delphi. Es una técnica de sondeo de opiniones, en esta dinámica
se solicitan estimados específicos de un grupo de expertos, por lo general a nivel
gerencial. Los planificadores de recursos humanos actúan como intermediarios,
resumen las respuestas obtenidas e informan a los expertos de los resultados. El
proceso se repite hasta que el grupo empieza a concordar en determinados factores.
Generalmente cuatro o cinco fases sucesivas son suficientes para llegar a resultados
concretos.
 Basadas en tendencias. Es probable que es la técnica mas expedita se la proyección

de las tendencias de la organización durante el pasado. A continuación se presentan:
Extrapolación. Por medio de la extrapolación se requiere prolongar las tendencias del

pasado a fases futuras. Por ejemplo si el promedio de contratación de obreros de la
planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significara
en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año.
Indexación. Es un método útil para el calculo de las necesidades futuras, mediante el

cual se establece una comparación entre el incremento en los niveles de empleo con
un índice determinado, como la relación entre el numero de trabajadores de los
departamentos de producción y las cifras de ventas de la compañía.
Análisis estadísticos. De mayor complejidad, utilizan modelos por computadora que

incluyen factores como las variantes en la demanda externa de producto.
Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la demanda
futura. Los procesos de modelos pueden ofrecer una representación simplificada de
la demanda de los recursos humanos de toda la organización. Alterando los datos de
entrada pueden contrastarse las necesidades recursos humanos en diferentes
escenarios de demanda. Entre las técnicas estadísticas utilizadas para la previsión de
las necesidades de recursos humanos se encuentran las siguientes:
a. Análisis de series temporales. Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar

de indicadores de carga de trabajo) para proyectar las necesidades futuras de
recursos humanos. Se estudian los niveles históricos de personal para aislar las
variaciones estaciónales y cíclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos
aleatorios. A continuación se extrapolan las tendencias a largo plazo utilizando
una media móvil, un suavizado exponencial o la técnica de regresión.
b. Ratios de personal. Se examinan los datos pasados de personal para determinar
las relaciones históricas entre el número de empleados en diversos puestos o
categorías de puestos. A continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de
productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de recursos
humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades totales a
diversas categorías de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves.
c. Ratios de productividad. Se utilizan datos históricos para examinar los niveles
históricos de un índice de productividad. Formula: p = Carga de trabajo / Numero
de personas. Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden
calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de
trabajo entre p.
d. Análisis de regresión. Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de
carga de trabajo, como ventas, niveles de producción y valor añadido, para
encontrar relaciones estadísticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran
relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresión (o de
regresión múltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan
al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de las necesidades
de recursos humanos.
Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la

orientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar
personal o de modificar los niveles de dotación. Los modelos de regresión dan buen os
resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.
Basadas en otros métodos:

Análisis y planeación de presupuestos. Las organizaciones necesitan planear sus
recursos por lo general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un estudio
de los distintos presupuestos de los departamentos permite conocer las
asignaciones financieras para contratar nuevos empleados. Estos datos, mas las
extrapolaciones de cambios en la fuerza de trabajo (incluso renuncias,
terminaciones, jubilaciones, etc.), pueden proporcionar estimados a corto plazo
sobre las necesidades de recursos humanos. Los estimados a largo plazo pueden
estimarse a partir de los planes futuros de cada departamento o división.
Análisis de nuevas operaciones. Cuando la aparición de nuevas actividades o

giros de la compañía complica el proceso de planeación de los recursos
humanos, los planificadores pueden utilizar el análisis de nuevas operaciones,
que requiere efectuar comparaciones con compañías que llevan a cabo
actividades similares.
Modelos de computadora. Las técnicas mas avanzadas y complejas de

determinación de necesidades incluyen la preparación de modelos de
computadora, que mediante formulas matemáticas combinan de manera
simultanea la extrapolación, la indexación, los resultados de diversos sondeos de
opinión y los estimados de cambios en la fuerza de trabajo para determinar las
necesidades de personal.
A medida que transcurre el tiempo, los cambios que ocurren en la demanda de recursos
humanos se utilizan para refinar y corregir las formulas que las computadoras emplean.
Las técnicas mas complejas se usan en organizaciones grandes que han acumulado años
de experiencia en el proceso de determinar sus necesidades de personal.
MERCADO DE TRABAJO Y MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
El mercado de trabajo y de recursos humanos se lleva a cabo a través de:

Análisis de mercados laborales. El éxito en la tarea de identificar a nuevos
empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los
especialistas de recursos humanos para efectuar esa importante tarea. Incluso cuando
las tasas de desempleo son altas, resulta difícil encontrar el personal idóneo para
desempeñar ciertas ocupaciones.
Una realidad que resulta sorprendente para muchos recién egresados de carreras
como administración de recursos humanos es el hecho de que en el mundo de habla
española, pese a las altas tasas de desempleo global que aquejan a buena parte de sus
economías, el desempleo entre los grupos profesionales es muy inferior al nivel de
desempleo general. Incluso en países donde la tasa donde la tasa general de desempleo
afecta hasta el 35% de la población económicamente activa, el desempleo entre los

profesionistas es bastante inferior.
En ciertas áreas especializadas el nivel de desempleo se mantiene a niveles inferiores
del 4%, lo que en términos económicos constituye un nivel de empleo prácticamente
total. Estas razones evidencian que no siempre es fácil localizar a la persona idónea para
desempeñar ciertas tareas.
Independientemente de la tasa de desempleo, las necesidades de personal de una
organización pueden satisfacerse atrayendo a la organización empleados de otras
compañías. A largo plazo el dinamismo de la comunidad y las tendencias demográficas
son los elementos definitivos en los mercados de trabajo. El dinamismo de una
comunidad puede traducirse en factores que afectan en forma profunda el futuro de una
compañía.
Actitudes de la comunidad. El nivel de impulso y promoción que una comunidad
brinde a las compañías establecidas en ella o que consideren operar en la zona cobra
una importancia esencial para el mercado de trabajo en que deberá operar la
organización.
Aspectos demográficos. Los cambios que experimenta la población de una ciudad,
región o de todo un país son elementos que afectan la oferta y la demanda de trabajo
a largo plazo, esas tendencias con frecuencia son predecibles, dentro de cierto
margen.
EMPLEO
Las siguientes actividades son realizadas antes del reclutamiento
1. REQUERIMIENTO Y BASE NORMATIVA
Requerimiento
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con
la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número
suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.
Base normativa
La Base Normativa contiene información de la Constitución Nacional, Leyes y

Reglamentos, Resoluciones, Ordenanzas Municipales, Normas y Manuales,
relacionadas con el ámbito de control.
2. CONFORMACIÓN DEL JURADO
Todo concurso debe tener una comisión de personas que conduzcan el Proceso de
Selección de personal, esta comisión o jurado del concurso debe de estar reconocida o
autorizada por la gerencia de la empresa, dándole la autoridad y autonomía para las
decisiones administrativas hasta culminar con la entrega y publicación del cuadro de
mérito, o resultados del concurso.
El jurado debe estar integrado por personal probos, que demuestren capacidad,
experiencia, moralidad y honestidad, ya que ello garantiza que el concurso se desarrolle
en una forma técnica, legal y transparente.
En cuanto a sus componentes, existen muchas causas y razones para elegir a las
personas que la deben integrar, pero se recomiendan que deben elegirse de acuerdo a las
características y requisitos del puesto, y dos miembros siempre deben de estar presente,
nos referimos al jefe de recursos humanos y al jefe del área de la plaza o puesto que esta
en concurso.
FUNCIONES
Dentro de las funciones y responsabilidades de este jurado tenemos:
a. Elaborar, aprobar y ejecutar las bases del concurso
b. Hacer la convocatoria a concurso interno o externo
c. Recepción y calificación de los expedientes
d. Declarar aptos a los candidatos que reúnan los requisitos
e. Elaborar aplicar y evaluar las pruebas de selección
f. Indagar los antecedentes de los postulantes
g. Efectuar la entrevista personal a cada postulante apto
h. Elaborar y publicar el cuadro de méritos
3. PUBLICACIÓN Y CONVOCATORIA DEL CONCURSO
Una vez elaborada y aprobada las bases del concurso, la comisión debe publicar a
través del unidad administrativa competente (Dirección de Recursos Humanos, Imagen
Institucional, Gerencia, etc.) en forma clara y objetiva el aviso de convocatoria a
concurso de plaza, a través de los medios de comunicación oficiales, si es concurso
interno, y a través de los medios periodísticos u otros para el caso de los concursos
públicos o abiertos.
Dentro de la información básica a considerar en la convocatoria esta:
- Nombre del puesto a concurso.
- Requisitos del puesto: Instrucción, experiencia, cualidades y condiciones.
- Fechas recepción, y evaluación de expedientes.
- Fecha de pruebas de selección
- Fecha y lugar de la entrevista personal
- Lugar y fecha de publicación de resultados
4. RECEPCIÓN DE SOLICITUDES Y EXPEDIENTES
Solicitud de empleo
Abarcará básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil,
registro federal de causante, etc.; datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y
sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc.
Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se
están aplicando. Es preferible tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos,
nivel de empleados y nivel de obreros.
Curriculum
La palabra currículum permite referirse al conjunto de experiencias de un sujeto,

entre ellas las laborales, las educacionales y las vivenciales. El currículum resulta un
requisito casi ineludible a la hora de presentarse para solicitar un empleo.
Podría decirse que cada persona tiene su propio estilo a la hora de elaborar su
currículum, aunque los especialistas aconsejan respetar ciertas pautas para que el
potencial empleador tenga un acceso simplificado a la información.
RECLUTAMIENTO
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a los candidatos capacitados

para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina
cuando se recibe las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitudes,
del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados.
Proceso de reclutamiento: El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación

de recursos humanos o a petición de la dirección, verifica los requerimientos del puesto
y los conocimientos de los solicitantes. Finalmente se da inicio al proceso de buscar
candidatos.
CLASES DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento interno
Se produce cuando habiendo determinado cargo la empresa trata de llanearlo mediante

la promoción de sus empleados o la transferencia o transferencia con promoción.
Exige la coordinación de la sección de reclutamiento con otras secciones de la empresa.

Es un proceso de transformación de RRHH
Ventajas: es más económico, rápido, presenta mayores índices de validez y seguridad

pues el candidato ya es conocido, es una fuente de motivación para los otros empleados
quienes visualizan posibilidades de ascenso. Se aprovechan inversiones realizadas en la
empresa en términos de entrenamiento y perfeccionamiento del personal, desarrolla un
espíritu de competencia en el personal.
Desventajas: Exige que los nuevos empleados tengan potencial de desarrollo para ser
promovidos y si la empresa no ofrece oportunidades de crecimiento adecuado puede
frustrar a sus empleados produciendo apatía, desinterés. Puede generar conflicto de
intereses, no puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
Reclutamiento externo
Recae sobre candidatos reales o potenciales disponibles o colocados en otras

organizaciones y puede involucrar técnicas tales como : consulta de archivos,
presentación de candidatos mediante funcionarios de la empresa, pancartas, anuncios
contactos con sindicatos y asociaciones, contactos con universidades, escuelas,
agremiaciones estudiantiles, conferencias, charlas, anuncios, agencias de reclutamiento,

viajes de reclutamiento a otras localidades
Anuncio: Para elaborar un anuncio es necesario tener en cuenta:
1. Determinar lo que hay que ofrecer a los candidatos

2. Determinar el sector de mercado que se pretende alcanzar
3. Escoger el vehículo donde publicar el anuncio
4. Verificar el tipo de aviso que se pretende hacer, puede ser abierto, cerrado con o
sin el nombre de la empresa
5. Escoger el tipo de mensaje, tamaño de gráfico
Debe tener en cuenta: nombre de la empresa, título o cargo, naturaleza de las

operaciones de la empresa, localización, tipo de pedido, contenido del cargo, objetivos
del departamento que se localiza el cargo calificaciones, ventajas y beneficios, horario,
dirección de la empresa y horario de presentación. La mayoría de las veces las técnicas
de reclutamiento son utilizadas combinadamente, los factores costo y tiempo son
importantes en la elección de la técnica. Cuanto mayor es la urgencia de reclutamiento,
mayor es el costo.
Las empresas utilizan las dos formas de reclutamiento, son complementarias.
Reclutamiento mixto Es el más utilizado. Se utiliza cuando:
El sistema de reclutamiento externo es utilizado seguido del reclutamiento interno ya

que la empresa no ha encontrado personal calificado a corto plazo y necesita importarlo
del ambiente externo.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Entorno del reclutamiento: Los reclutadores deben considerar el entorno en que

habrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización, el
reclutador y el medio externo. Aunque los factores claves pueden variar en diferentes
circunstancias, la lista a continuación incluye los elementos más importantes:
Requerimientos del puesto: Para adquirir un grupo adecuado de candidatos a un

puesto, el reclutador debe hacerse continuamente la pregunta: “¿Qué es lo que
realmente requiere este puesto?” A niveles intermedios, se ha determinado que con
frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien,
una actitud de responsabilidad profesional y la capacidad de comunicarse con otras
personas. La disposición de aprender es también una característica crucial.
Canales de reclutamiento: En ocasiones, pueden designarse los métodos para la

identificación de candidatos como canales. Los canales más usuales los constituyen la
solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la
prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias
“cazadoras de talento”. De acuerdo con hallazgos recientes, la información proveniente
de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene
el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las
personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal.
Candidatos espontáneos: Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del

empleador para solicitar trabajo o envían por correo su currículum vitae. Las solicitudes
que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que
transcurre demasiado tiempo para que se les considere válidas, lo cual suele ocurrir en
el término de un año.
Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que los empleados de

la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. La práctica
presenta varias ventajas:
En primer lugar, es probable que el personal especializado de la compañía

conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar. Por ejemplo, las
compañías especializadas en la fabricación de aparatos electrónicos avanzados
suelen indagar entre sus empleados para contratar cierto personal.
En segundo lugar, los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya
poseen cierto conocimiento de la compañía y pueden sentirse especialmente
atraídos por ésta.
En tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente mostraran similares hábitos de trabajos y actitudes semejantes.
Muy posiblemente estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para
corresponder al amigo que los recomendó.
Anuncios en la prensa:
Ventajas.- Los periódicos, y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro
método efectivo para la identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a
mayor número de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos
espontáneos, los periódicos son utilizados por muchos reclutadores.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones idénticas a

la compañía y proporcionan instrucciones sobre como presentar la solicitud de trabajo.
Son la forma más común de solicitar empleados. Cuando se intenta localizar candidatos
muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales, o
en otras publicaciones idóneas que aparezcan en áreas donde existan concentraciones
altas de los expertos que se busca.
Desventajas.- La práctica del reclutamiento mediante la prensa presenta varias

desventajas importantes:
 Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa

respuesta.
 Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en
el área.
 Finalmente, cuando se identifica a la compañía empleadora no es posible buscar
candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Puede evitarse estas dificultades mediante un aviso sin identificación, que pida al
candidato que envíe su currículum vitae a la compañía.
Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato.
En general es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía.
Debido a que el costo del anuncio será proporcional a la extensión del texto, siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos:
Las responsabilidades del empleo (y no un título desprovisto de sentido para el

lector, como “auxiliar” o “consejero”).
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los
canales que debe emplear y la información inicial que será necesario presentar.
Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
Otros medios:
El reclutador también puede recurrir a los servicios de compañías especializadas en la

detección de personal. Estas compañías pueden dividirse grosso modo en dos
categorías: las agencias de empleo y las compañías de identificación de personal de
nivel ejecutivo.
 Agencias de empleos
Estas compañías establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican
periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas
espontáneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las
oficinas de personal de la compañía contratante. Las variantes entre las agencias son
notables; en tanto algunas seleccionan cuidadosamente a sus candidatos, otras refieren a
un grupo de personas no calificadas para que el contratante efectúe la selección.
El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una

tarifa común satisface a la agencia el equivalente a un mes de sueldo o en algunos casos
10% del ingreso anual del empleado.
 Asociaciones profesionales
Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno

empleo entre sus afiliados. Con frecuencia el reclutador podrá enterarse de los detalles
de estos programas y buscará métodos para aprovecharlos. Algunas asociaciones llegan
incluso a publicar secciones de avisos clasificados en las revistas y periódicos que
emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a
mantenerse muy actualizados en su campo y, por tanto, este canal es muy idóneo para la
identificación de expertos de alto nivel.
Sindicatos
Es una práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus

afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador está
familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy
útil para la localización de técnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros,
etcétera. En algunos casos, especialmente si el reclutador se propone la contratación de
más de una persona del gremio, resulta indispensable contar con asistencia legal.
SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que

cubre el puesto adecuado. La elección de la persona adecuada para un puesto adecuado
y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su
puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio
asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los
propósitos de organización. Como paso previo a la selección, resulta obligatorio
conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetos generales,
departamentales, seccionales, etc., de la misma.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en
que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar
a uno de los solicitantes.
Pasos del proceso de selección
Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes.
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: La organización elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una
solicitud de empleo.
El candidato entrega una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la

entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la
verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recaudados durante
la entrevista.
Paso 2: Pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiados complejos y es difícil
medir la idoneidad de los aspirantes.
Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las

puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una
función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los
resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección.
Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo
tanto no debe emplearse para fines de selección.
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se
puede considerar un instrumento universal.
El propósito específico de cada examen, su diseño, las instrucciones para administrarlo

y sus aplicaciones se registran en el manual que se suele acompañar al paquete de
exámenes.
Paso 3: Entrevista inicial o preliminar
Esta entrevista pretende detectar de manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible,

los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del
puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para
relacionarse, etc., con objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta
no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse
también la naturaleza del trabajo, el horario. La remuneración ofrecida, las prestaciones,
a fin de que él decida si interesa seguir adelante con el proceso.
Pasos 4: Entrevista de selección:
Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizadas; su uso

es casi universal entre las compañías latinoamericanas. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad.
Las entrevistas se pueden adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a

la de empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permiten también la
comunicación en dos sentidos: Los entrevistadores obtienen información sobre el
solicitante, y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Paso 5: Verificación de datos y referencias.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo.
Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos
superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial,
cuando describen aspectos negativos. Algunos empleadores pueden incurrir en prácticas
tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero
al ámbito de la vida privada del individuo. Por otra parte, permanece vigente el hecho
de que las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el
individuo.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: Uno, el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra; Dos, el hecho de que la practica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
Paso 6: Examen Médico
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante.
Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro

personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la
prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran con

frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Paso 7: Entrevista con el superior
En la gran mayoría de empresas modernas es el superior inmediato o el gerente del

departamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidir
respecto a la contratación de nuevos empleados. Siendo este el caso, es obvio que el
futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisión.
Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con
frecuencia puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.
Paso 8: Descripción realista del puesto.
Para prevenir la reacción “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidad

llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a
utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo.
Los trabajos de varios investigadores han demostrado que la tasa de rotación de

personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las
realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos.
Paso 9: Decisión de contratar
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede

corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento
de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es conveniente
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.
También debe conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado.
Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc., constituyen el inicio de
su expediente personal.
Paso 10: La decisión final
Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección,
se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las
características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato, para su
consideración y decisión.
Entrevistas de selección
Entrevista preliminar.- La entrevista es una práctica habitual en los procesos de

selección, debido a su flexibilidad y a que permite una comunicación bilateralidad
(candidato/ entrevistador). Es decir, el entrevistador consigue información de primera
mano del candidato, y este a su vez, de la empresa y del puesto de trabajo.
Una primera entrevista preliminar permite pasar del papel a la realidad, elementos que
solo con el curriculum no pueden apreciarse: presencia, competencias verbales,
desenvoltura frente a la entrevista, etc.
Estos factores, en función del perfil que estemos buscando, nos darán unas buenas
claves de respuesta frente a la decisión de descartar al candidato o proseguir con su
proceso de selección.
Entrevista final. En esta entrevista deben sacarse en claro dos aspectos:
 Si el candidato, está en disposición de afrontar los retos del puesto.
 Y si la respuesta al punto anterior es positiva, en qué lugar de los candidatos
validos se encuentra nuestro aspirante.
Por tanto, este tipo de entrevista, es uno de los pasos fundamentales del proceso de
selección.
En ella deberá tomarse la decisión final sobre el candidato o candidatos que creemos
que ocupan el puesto con mayor éxito.
El disminuir al máximo esta probabilidad, es decir, al asegurarnos al máximo lo
acertado de nuestra decisión, no es tarea sencilla, teniendo en cuenta que si un rasgo
caracteriza a la ëntrevista¨, es su subjetividad y la falsa creencia de que cualquiera
puede realizarlas sin un mínimo de preparación. Esto no funciona así, ya que requiere de
una preparación y de unos fundamentos claves, para poder objetivar al máximo, este
proceso de selección. En el mismo pueden intervenir diferentes agentes, ya sean
internos o propios a la empresa o externos a la misma.
Pruebas de idoneidad.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Por
ejemplo, es común someter a un aspirante a un puesto de contador a un examen de
aptitud y rapidez matemática; en tanto, a un chofer de camión se le pone ante el volante
de un vehículo pesado en un día de tránsito denso.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil
medir la idoneidad de los aspirantes. Cuando se emplean exámenes psicológicos para
estos niveles, con frecuencia se pretende evaluar las respuestas del individuo ante las
condiciones reales de trabajo.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño
con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o
conocimientos que posee el examinado. El abogado que rinde un examen sobre el
Código Civil o el ingeniero que resuelve una integral proporcionan ejemplos sobre estas
pruebas. El administrador de personal, sin embargo, debe cerciorarse de que el
conocimiento que se está midiendo es realmente acorde con la vacante que se pretende
llenar.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto; por ejemplo, un cocinero puede ser sometido a un examen de
habilidad para hornear un platillo. Con frecuencia, la validez de la prueba depende de
que el puesto incluya la función desempeñada. En el ejemplo anterior, es obvio que la

organización espera que el cocinero hornee ciertos platillos como parte de su puesto ¡y
no que prepare tacos al carbón!
Las pruebas de respuesta gráfica, generalmente, miden las respuestas fisiológicas a
determinados estímulos. La prueba del polígrafo o detector de mentiras es la más
común. Su uso es prácticamente inexistente en el ámbito de las empresas
latinoamericanas, debido tanto a factores éticos (el rechazo que se suele experimentar es
muy grande) como a factores económicos. No es previsible su uso extensivo.
Otros exámenes.
Exámenes de simulación de desempeño: Desde hace 25 años aproximadamente esta
herramienta se ha vuelto muy popular, esto por el hecho que se encuentran basados en
los datos del análisis del puesto, en consecuencia cumplen más fácilmente con los
requerimientos del puesto que la gran mayoría de los exámenes escritos. Estos
exámenes de simulación de desempeño además implican comportamientos más reales
de trabajo en vez de sustitutos, como son los exámenes.
Existen dos tipos de exámenes de simulación del desempeño mejores conocidos:
a. Muestra de trabajo: Se constituye en un esfuerzo por crear una réplica en miniatura
de un puesto de trabajo, para que allí los aspirantes pongan en práctica su talento, para
que así se pueda evaluar las capacidades de desempeño de los candidatos. Se ha
demostrado que consistentemente que la muestra de trabajo brinda una validez superior
a las pruebas escritas.
b. Centros de evaluación: Se refiere a un grupo más elaborado de exámenes de
simulación diseñados para evaluar el potencial gerencial de un candidato a un puesto.
Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real debe
tener, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios de solución de problemas,
entre otros. Se ha demostrado que su efectividad es muy impresionante al pronosticar el
desempeño en puestos gerenciales.
CONTRATACIÓN.
En esta etapa, después de que el candidato ha pasado las etapas anteriores, muchas
organizaciones requieren un examen médico, el cual se realiza no solo para determinar
la correcta elección del solicitante para el seguro de vida del grupo, de salud y de
invalidez, sino también para determinar si tiene la capacidad física para desempeñar el
puesto.
El resultado final del proceso de selección es la contratación del empleado. Si las etapas
de preselección y las etapas básicas del proceso de selección, se han seguido
correctamente, hay muchas probabilidades que los nuevos empleados sean productivos,
y la productividad es la mejor prueba de que se ha realizado un buen proceso de
selección.
El proceso de contratación incluye un aserie de etapas que incluye las disposiciones
legales sobre la decisión de contratar personal para la organización.
Contratación individual. El contrato mediante el cual una persona se obliga a prestar a
otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Es decir, que el
trabajo debe ser realizado por el individuo y no por un representante o comisionado. Y
que este lo ejecutara subordinado a un patrón.
Contrato colectivo. Convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y

uno varios patrones, o uno y varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer
las condiciones según las cuales deben presentarse el trabajo en una o varias empresas o
establecimientos.
Es importante establecer que el contrato colectivo de trabajadores tiene como propósito
fijar las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos. Con esto se
establece una relación laboral (cualquier que sea el acto que la origine) en la que una
persona presta a otra u trabajo personal subordinado mediante el pago de salario. El
trabajador puede pertenecer a una asociación de trabajadores, pero aun así disfruta de
los beneficios que aporta el contrato colectivo de trabajo y de la protección que le ofrece
un contrato individual de trabajo.
Necesidades legales y administrativas:
 Necesidad legal nace esta de lo dispuesto por la general del trabajo. La ley
presume la existencia del contrato y la relación de trabajo entre el que presta un
servicio personal y el que lo recibe por lo cual, la falta de contrato escrito no
priva al trabajador de sus derechos. Si no se determina servicios que debe prestar
el trabajador quedara obligado a que forme parte de la empresa.
 Necesidad administrativa. Constituye una necesidad tanto como para el
trabajador y la organización.
Para el trabajador porque le brinda certeza respecto de:
a) Sus obligaciones particulares: lugar. Tiempo, etc.
b) La contraprestación que recibe por su trabajo.
Para la organización:
a) Exige cumplimiento al trabajador
b) Resuelve las disputas sobre su desarrollo de trabajo
c) Indispensable como prueba por firmar en conflictos laborales.
INDUCCIÓN
Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización van a influir en su
rendimiento y adaptación; en esto radica la importancias del proceso de inducción.
Sánchez Barriga define al proceso de inducción como:
Ël proceso con el que se incorpora un trabajador al puesto¨
Para Sikula es:
Ël proceso mediante el cual se orienta a un nuevo empleado respecto la organización y
su ambiente de trabajo.
Esta etapa del proceso de selección se inicia una vez que la organización contrata al
nuevo empleado. El propósito del proceso de inducción es de adaptar al empleado lo as
pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas
obligaciones y derechos, a la política de la empresa, etc.
Etapas del proceso de inducción
 Inducción al departamento de personal.
Además del apoyo técnico que se bebe dar al nuevo trabajador, el departamento de
recursos humanos debe darle información sobre aspectos generales como:
La historia de la organización.
Las políticas generales de personal.
Las reglas de disciplina, es decir, las indicaciones de lo que se puede y no puede hacer.
Las prestaciones alas que tiene derecho. Como caja de ahorros, despensa, deportes,
promociones, etc.
 Introducción al puesto.
Otra etapa del proceso de inducción consiste en introducir al trabajador al puesto que
desempeñará, es decir, colocar al empleado en el puesto que ocupará. La inducción
incluye dar orientación al trabajador respecto a todo el ambiente de trabajo. Llevar y
presentar personalmente al nuevo trabajador con el que será su jefe inmediato superior.
El jefe inmediato, a su vez, debe presentarlos a sus nuevos compañeros de trabajo.
El jefe debe explicarlo en qué consistirá su trabajo.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Definición
Capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a
contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeño de una actividad.
Importancia
La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los
medios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos humanos
respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto de trabajo que
ocupan.
Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un
instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de
competencia a cualquier persona.
En conclusión la capacitación es importante, porque permite:
 Consolidación en la integración de los miembros de la organización.

 Mayor identificación con la cultura organizacional.
 Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.
 Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
 Mayor retorno de la inversión.
 Alta productividad.
 Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.
 Mejora el desempeño de los colaboradores.
 Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.
 Reducción de costos.
 Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y
coordinación.
 Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.

Objetivos
 Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo
de la organización.
 Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor
desempeño de las actividades laborales.
Beneficios de la capacitación
Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitación se pueden enumerar los
siguientes:
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:
 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.

 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Crea mejor imagen.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente en la organización:
 Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de

políticas:
Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
 Ayuda en la orientación de nuevos colaboradores.

 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Alienta la cohesión de grupos.

 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
TIPOS DE CAPACITACIÓN
Los tipos de capacitación son muy variados y se clasifican con criterios diversos:
A. POR SU FORMALIDAD
 Capacitación Informal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o

instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un contador
indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los archivos contables o
enseña como llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las funciones de un
contador incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva
puede mejorar el desempeño de un colaborador de una manera más efectiva que la
capacitación formal
 Capacitación Formal. Sonlos que se han programado de acuerdo a necesidades de
capacitación específica Pueden durar desde un día hasta varios meses, según el tipo de
curso, seminario, taller, etc.
B. POR SU NATURALEZA
 Capacitación de Orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores de la

organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.
 Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
 Capacitación en el Trabajo: práctica en el trabajo
 Entrenamiento de Aprendices: período formal de aprendizaje de un oficio.
 Entrenamiento Técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del
trabajo
 Capacitación de Supervisores: aquí se prepara al personal de supervisión para
el desempeño de funciones gerenciales
 Otros Tipos: cualquier situación poco usual no incluida anteriormente
C. POR SU NIVEL OCUPACIONAL
 Capacitación de Operarios
 Capacitación de Obreros Calificados
 Capacitación de Supervisores
 Capacitación de Jefes de Línea.
 Capacitación de Gerentes.
Modalidades prácticas de capacitación
El Plan de capacitación podrá usar otras modalidades que se incorporen según las
necesidades de la empresa:
 Inducción
 Capacitación en el puesto de trabajo
 Cursos internos
 Seminarios y talleres
 Cursos de actualización
● Inducción
Su objeto es la ambientación inicial al medio social y físico donde trabaja y se programa

para todo colaborador nuevo.
Será ejecutada de preferencia por el Jefe Inmediato. El contenido del programa versará
como mínimo lo siguiente:
 La Empresa, visión, misión, su organización y objetivo social.

 Los derechos y deberes del personal de acuerdo con el Reglamento Interno de
Trabajo.
 Las Normas, Reglamento y Controles.
 El cargo que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades. Otros asuntos
relacionados con su cargo.
● Capacitación en el puesto de trabajo
Se desarrollara en el propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus tareas.

La ejecutara el Jefe Inmediato, la instrucción se hará individual o en grupos.
● Cursos internos
Consistirían en eventos de capacitación sobre técnicas y/o temas académicos,

científicos, tecnología, u otro tema de interés empresarial, los mismos que se
organizarán en la Sede Central de la empresa, con la participación en algunos casos de
las Sucursales. Entiéndase que para denominarlos como tal debe tener como mínimo 40
horas de duración
● Seminarios / talleres
Son eventos de corta duración, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre temas
puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos técnicos o administrativos, en
otros eventos generalmente concurrirán funcionarios de la Sede Central
● Cursos de actualización
Los cursos de actualización generalmente se programan o se realizan en universidades,

escuelas especializadas, institutos y otras instituciones comprometidas con la
actualización, y desarrollo permanente de conocimientos de los colaboradores, estos
eventos más recomendados son los seminarios y talleres en los que se dictan técnicas
nuevas para personal de nivel jerárquico de la empresa.
Medios de capacitación
Se refiere a las técnicas, instrumentos y metodologías que coadyuvan al cumplimiento

de las actividades y objetivos de la capacitación. Dentro de los más principales tenemos:
1º Conferencia
Permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido

de información o enseñanza. Se puede emplear como explicación preliminar
antes de demostraciones prácticas. Por ejemplo, es útil al impartir las medidas de
seguridad, organización de planta, etc.
2º Manuales de capacitación
Manuales de capacitación u otros impresos, diagramas que permiten la

exposición repetida, es útil aplicación de secuencias largas o procedimientos
complicados que no pueden retenerse en una sola presentación. Pueden
combinarse con conferencias y prácticas de tareas reales.
3º Videos
Puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la máxima

utilización de instructores más capaces. Los cortes, empalmes o en la cámara
lenta son útiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a la
comprensión de ideas abstractas y en la modificación de actitudes.
La grabación y proyección en videos de los colaboradores sujetos a capacitación,

son un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del
servicio.
4º Simuladores
Dan al aprendiz la posibilidad de participación y práctica repetida mediante la

adquisición de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan también
sustitutos del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes críticas
o peligrosas del trabajo.
5º Realización efectiva del trabajo
El nuevo colaborador aprende mientras trabaja, bajo la guía de un instructor, es

útil en la transmisión de habilidades, de experiencia ensayo y error. Su
limitación es que no siempre el buen colaborador es buen instructor. Puede durar
pocos días o meses.
En general, el período de aprendizaje brinda preparación para una gran variedad

de especialidades, cubriendo múltiples actividades.
6º Discusión de grupos e interacción social
Comprende el desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas

ejecutivas y de supervisión como vías de solución de problemas mediante grupos
de discusión, dirección de debates y contratos con personas para el manejo
directivo de problemas reales de supervisión. Se usa mayormente en formación
de ejecutivos.
7º Entrevistas para la solución de problemas
Se orienta básicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores

encargados de capacitación mantienen periódicamente estas estrategias para
mejorar la eficiencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la
capacitación de directivos.
8º Técnicas grupales
Consiste en ejercicios vivénciales, dinámicas grupales como los juegos de roles,

psicodramas, Phillips 66, lluvias de ideas, y otros que pueden ser valiosos
elementos para llevar a cabo la capacitación de acuerdo a los objetivos
planteados.
Determinación de las necesidades
La determinación de necesidades de capacitación es la parte medular del proceso

capacitador que permite conocer las deficiencias existentes en una empresa a fin de
establecerlos objetivos y acciones a considerar en el plan.
Síntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitación son:
 Baja producción, normas de rendimiento, utilización de máquinas y equipos

 Aumento en la tasa de accidentes, rotación de personal, ausentismo, desperdicio.
 Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de reclutamiento.
 Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la utilización de
máquinas y equipo.
La capacitación que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitación

reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes.
Las características del diagnóstico de la empresa permiten flexibilidad en su aplicación,

ya que se puede realizar como una revisión periódica, semestral o anual buscando
siempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales dependerán
sustancialmente de la veracidad de la información.
Factores que provocan necesidades de capacitación
 Expansión de la empresa o ingreso de nuevo empleados.
 Trabajadores transferidos o ascendidos.

 Implantación o modificación de métodos y procesos de trabajo.
 Actualización de tecnología, equipos, instalaciones y materiales de la empresa.
 Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Los cambios que efectúe la empresa provocarán futuras necesidades de capacitación, a

ésta se le reconoce como capacitación proactiva, ya que se adelanta a los problemas y
trata de prever resultados que fortalecerán a la organización.
Objetivos de la capacitación
 Productividad: Las actividades de capacitación de desarrollo no solo deberían

aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con
experiencia. La instrucción puede ayudarle a los empleados a incrementar su
rendimiento y desempeño en sus asignaciones laborales actuales.
 Calidad: Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados
e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la
fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los
deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y
habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos
en el trabajo.
 Planeación de los Recursos Humanos: la capacitación y desarrollo del
empleado puede ayudar a la compañía y a sus necesidades futuras de personal.
 Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes
consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de
remuneraciones del empleado. Esperan que la compañía pague los programes
que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.
 Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad física de un empleado
suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y
desarrollo de una organización. La capacitación adecuada puede ayudar a
prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro
puede conducir actividades más estables por parte del empleado.
 Prevención de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitación del
empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los
avances actuales en sus campos laborares respectivos. La Obsolescencia del
empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un
trabajador y la exigencia de su trabajo. La Obsolescencia puede controlarse
mediante una atención constante al pronóstico de las necesidades recursos
humanos, el control de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos a
las oportunidades así como los peligros del cambio tecnológico.
 Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitación se reflejan en
esta misma. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los
programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama
más amplia de conocimientos, una mayor sensación de competencia y un sentido
de conciencia, un repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones,

son indicativas del mayor desarrollo personal.
Oportunidades de ascenso
Promociones. Una promoción es un momento muy importante en la historia laboral de

cualquier persona, y más aún es el origen de muchos conflictos internos si no se
administra adecuadamente.
Es un momento muy importante en la historia laboral de una persona. Por lo común se

concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro.
Las promociones tiene como base dos criterios:
1. Promociones basadas en el mérito. Su fuente es el desempeño relevante que una

persona consigue en su puesto. Sin embargo, existen ciertas dificultades al momento de
tomar una decisión acertada, convirtiéndose la promoción en una especie de "premio
por simpatía". ¿Cuál es la causa de esta situación? Esto se presenta cuando la persona
que toma la decisión no puede distinguir en forma objetiva entre los candidatos que han
tenido un desempeño sobresaliente y las que no la han tenido.
•Las decisiones de promoción que se basan en sentimiento personales son más comunes
cuando el desempeño no se mide de manera objetiva. Cuando las promociones se
originan en " corazonadas" personales, es probable que la organización termine
elevando a una persona de capacidad inferior a un nivel de más alta responsabilidad y
actuando directamente en perjuicio de la motivación y la satisfacción de los otros
trabajadores. Lo importante es que la decisión se apoye en un criterio objetivo de
evaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del que efectúa la
decisión.
• El principio de Peter: El segundo problema es el llamado " Principio de Peter. Este

principio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar
su nivel de incompetencia. Aunque esto no siempre es verdad, la regla aporta un
elemento importante: el buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel
superior. Nada garantiza, por ejemplo que un buen y éxito cirujano; tenga la capacidad
para ser nombrado administrador de la clínica donde labora. Una decisión automática en
este caso podría privar a la organización de un excelente profesional y dotarla en
cambio de un administrador mediocre.
2. Promociones basadas en la antigüedad: La experiencia no es sinónimo de habilidad

En algunas situaciones el trabajador de mayor antigüedad recibe la promoción. Por "
antigüedad " se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la empresa.
La ventaja de este criterio radica es su objetividad. Lo que se necesita para decidir es
comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos, para determinar
quién es el indicado. Algunos autores indican que esto reduce la rotación de personal.
Los directivos se pueden sentir más presionados para capacitar a su personal, ya que
este será promovido eventualmente. Sin embargo... En muchas ocasiones el personal
mas idóneo, no necesariamente es el más antiguo. Cuando se establece un rígido sistema
de promoción por antigüedad, el personal joven y de talento es prácticamente bloqueado
en sus posibilidades. ¿Cuál sería la posible solución? Gran parte de las organizaciones
modernas han optado por un sistema mixto de promoción, en el cual la antigüedad como
el merito son factores de importancia para la decisión final. La antigüedad puede regir
por completo para la promoción a puestos que requieran no muy altas calificaciones.
El merito debe primar en los puestos de rango más alto, es decir donde se requiera
calificaciones más altas.
CAPÍTULO II.
ANTECEDENTES GENERALES
DE LA EMPRESA
BANCO INTERNACIONAL DEL

PERU S.A (INTERBANK)
2.1 PERFIL DE INTERBANK
 RUC: 20100053455
 Razón Social: BANCO INTERNACIONAL DEL PERU-INTERBANK
 Página Web: http://www.interbank.com.pe
 Nombre Comercial: INTERBANK
 Tipo Empresa: Sociedad Anónima Abierta
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 01 / Mayo / 1897
 Actividad Comercial: Otros Tipos Intermediación Monetaria.
 CIIU: 65197
 Afiliada a la Cámara de Comercio de Lima

 Cotiza en la Bolsa de Valores de Lima
Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores.
2.2 RESEÑA HISTÓRICA
El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus operaciones
el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica. Su primer
local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión.
En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo y

Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de Piura y
Sullana.
La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo una

propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construyó el
edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de
Cultura a catalogarlo como Monumento Histórico.
En 1944, International Petroleum Company asume el control mayoritario del Banco

hasta 1967, cuando firma una alianza estratégica con Chemical Bank New York Trust &
Co, quien participó en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En
1970, el Banco fue transferido al Estado con la reforma financiera del gobierno militar.
En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc.
El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-Pastor

Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretario
del Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirtió en el principal accionista del banco al
adquirir el 91% de las acciones disponibles.
En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, y convertir cada agencia en una

auténtica tienda financiera en la que con sólo ingresar, el cliente sintiera que accedía a
un banco confiable y sólido, donde podía encontrar productos y servicios financieros
brindados con asesoría necesaria y un trato especial. Los resultados obtenidos por las
Tiendas Financieras fueron motivo de gran satisfacción y adicionalmente, Interbank
decidió ser el primer banco en acercarse al cliente a través de sus Tiendas con Horario
Extendido, una iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional, que logró
llevar la banca al supermercado.
En 2007, Interbank inauguró una agencia de negocios en Shangai- China con el fin de
facilitar las negociaciones entre chinos y peruanos.
En marzo de este año, Interbank, instaló su primera oficina comercial en Sao Paulo
con lo que se convierte en la primera entidad bancaria del país en establecerse en Brasil.
En el país vecino, Interbank cumplirá tres tareas fundamentales en Sao Paulo: financiar
a las empresas brasileras que quieran invertir en Perú, facilitar el ingreso de los
peruanos al mercado brasilero y apoyar el desarrollo de los negocios de comercio
exterior.
Interbank ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un banco

moderno, marcando el inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados,
tecnología de avanzada, valores y compromiso. Es así, que cuenta con una universidad
corporativa perteneciente al Grupo Interbank denominada Universidad Corporativa
Interbank.
Hasta la fecha, Interbank ha conseguido establecer más de 200 agencias (llamadas

tiendas financieras) en todo el país y 1.250 cajeros automáticos distribuidos por todo el
Perú (la red Global Net), y cuenta con 1.200.000 clientes minoristas y comerciales,
adicionalmente posee agencias en el interior de los supermercados e
hipermercados Vivanda y Plaza Vea, lo que lo convierte en uno de los bancos más
sólidos de Perú.
Su sede principal, Torre Interbank, se encuentra ubicada entre las avenidas Javier Prado
y Paseo de la República, (Jr. Carlos Villarán #140), La Victoria- Lima.
2.3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE INTERBANK
MISIÓN
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y amigable en
todo momento y en todo lugar.
VISIÓN
Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.
VALORES
 Trabajo en Equipo: La búsqueda de un ideal común nos une. Con esfuerzo y

dedicación buscamos alcanzar nuestras metas.
 Sentido del Humor: Aún en tiempos difíciles el sentido del humor ilumina a quienes lo
reflejan, contagiando de esperanza y bienestar a los que nos rodean.
 Vocación de Servicio: La Vocación de servicio refleja la humildad, el interés y la
entrega para servir a los demás sin esperar nada a cambio.
 Creatividad e Innovación: Valor por el que estamos en una constante búsqueda de
mejoras para el éxito de nuestra institución.
 Espíritu de Superación: A quien demuestra su constante lucha y afán por asumir los
retos, sin importar los obstáculos que se le presenten en el camino.
 Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad siempre, guiado por
sólidos principios que defenderemos ante cualquier circunstancia.
2.4 OBJETO SOCIAL
El objeto social de Interbank es recibir dinero del público, endepósito o bajo cualquier
modalidad contractual, con el fin de utilizarlo, una vez descontado el encaje,
conjuntamente con su capital social y el que obtenga de otras fuentes de financiamiento,
para la concesión de créditos en la forma de préstamos, descuentos de documentos y
otras modalidades.
Para realizar su negocio principal, Interbank puede efectuar todas las operaciones
permitidas por la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y
Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros o aquellas que le sean permitidas
por norma expresa. Sus principales líneas de actividad son la captación de dinero y el
otorgamiento de créditos.
2.5 CAPITAL SOCIAL
En la Junta General de Accionistas, llevada a cabo el 09 de mayo de este año, se

consideró en agenda: el aumento del capital social y adopción de acuerdos directamente
relacionados con dicho aumento.
Datos del registro inscrito de: variación de Capital
Tipo de Variación de Capital : Aumento por capitalizaciones.

Concepto de modificación : utilidades
Tipo de Valor : Acciones comunes (Acc. Cap.Social
con
derecho a voto)
Periodo : 2011
Moneda : Nuevos soles
Monto del Aumento : 250, 962,148
Nuevo monto de la cuenta : 1, 423, 524,657
Porcentaje de acciones liberadas : 21.743854
Observaciones Adicionales : Como consecuencia del aumento de
capitalse modifica el artículo 5° del estatuto social a fin de adecuarlo a la nueva

cifra del capital social. Dicho artículo tendrá, en adelante, el siguiente texto:
Artículo 5.- El capital social es de S/. 1, 423, 524,657.00 (mil cuatrocientos veintitrés
millones quinientos veinticuatro mil seiscientos cincuenta y siete y 00/100 Nuevos
Soles), representado por 1, 423, 524,657 acciones nominativas con derecho a voto, de
un valor nominal de S/. 1 (un Nuevo Sol) cada una, totalmente suscritas y pagadas.
2.6 COMPOSICIÓN ACCIONARIA

Acciones con Derecho a Voto
Porcentaje de
Tenencia Número de accionistas
participación
Menor a 1 % 915 0.70%
Entre 1 % - 5 % 1 1.57%
Entre 5 % - 10 % 0 0
Mayor al 10 % 1 97.73%
Total 917 100.00%
Interbank no ha emitido acciones sin derecho a voto
2.7 RELACIÓN DE ACCIONISTAS

Relación de accionistas con más de 5% de participación en el capital social,
directores y gerentes indicando en cada caso su participación o cargo.
PARTICI
RELA- DOC. NOMBRE / RAZÓN FEC.
CARGO PACIÓN PAIS
CIÓN IDENTIDAD SOCIAL INICIO
(%)
ACCIONIST INTERGROUP FINANCIAL
Otro 00940558 98.00894 PERÚ 31/05/2012
A SERVICES CORP.
DIRECTORI VICEPRESIDENTE
DNI 08234883 ALFONSO PEREZ ALBELA PERÚ 15/05/2012
O DEL DIRECTORIO
DIRECTORI ALFREDO GASTAÑETA
DNI 07278765 DIRECTOR PERÚ 30/03/2012
O ALAYZA
DIRECTORI CARLOS RODRIGUEZ PASTOR PRESIDENTE DEL
DNI 10543995 PERÚ 15/05/2012
O PERSIVALE DIRECTORIO
DIRECTORI CARMEN GRAHAM AYLLON
O DE ESPINOZA
DIRECTORI DAVID FISCHMAN
O KALINCAUSKY
DIRECTORI FELIPE ROY MORRIS
O GUERINONI
DIRECTORI FERNANDO MARTIN ZAVALA
O LOMBARDI
DIRECTORI FRANCISCO AUGUSTO
O BAERTL MONTORI
DIRECTORI JOSE BUSTAMANTE Y VICEPRESIDENTE
DNI 30849678 PERÚ 15/05/2012
O BUSTAMANTE DEL DIRECTORIO
DIRECTORI NO JOSE RICARDO BRICEÑO
DIRECTOR PERÚ 30/03/2012
O ENCONTRADO VILLENA
DIRECTORI RAMON JOSE VICENTE BARUA
O ALZAMORA
PLANA ALFONSO FERNANDO GRADOS VICEPRESIDENTE
DNI 07799158 PERÚ 18/01/2011
GERENCIAL CARRARO EJECUTIVO DE OP
PLANA CARLOS DOMINGO CANO VICEPRESIDENTE
DNI 07850514 PERÚ 17/01/2007
GERENCIAL NUÑEZ COMERCIAL
PLANA FRANCISCO QUEZADA OFICIAL DE C
DNI 00826008 PERÚ 01/07/2008
GERENCIAL BARRIOS NORMATIVO
PLANA GABRIELA PRADO VICEPRESIDENTA
DNI 09336524 PERÚ 24/03/2009
GERENCIAL BUSTAMANTE E. DE RIESGOS
PLANA GIORGIO MIGUEL VP DE MERCADO
DNI 07933935 PERÚ 27/02/2007
GERENCIAL BERNASCONI CAROZZI DE CAPITALES
PLANA
JORGE ALBERTO
GEREN DNI 08081227 AUDITOR INTERNO PERÚ 22/07/2008
MALDONADO ALARCON
CIAL
JOSE ANTONIO ROSAS VICEPRESIDENTE
PLANA DNI 07872951 PERÚ 01/01/2011
DULANTO DE FINANZAS
GERENCIAL
PLANA LUIS FELIPE CASTELLANOS GERENTE
DNI 09535715 PERÚ 15/11/2000
GERENCIAL LOPEZ TORRES GENERAL
GERENTE DIV
PLANA LUZ MARIA CARDENAS DE
DNI 07767539 GESTION Y DES PERÚ 18/01/2011
GERENCIAL SAN MARTIN
HUM
PLANA VICEPRESIDENTE NO
DNI 09338172 MIGUEL UCCELLI LABARTHE 24/04072007
GERENCIAL DE BANCA RETAIL INDICA
GERENTE DE
PLANA ZELMA ACOSTA RUBIO
CE 000357700 ASUNTOS PERÚ 24/04/2007
GERENCIAL RODRIGUEZ
LEGALES
2.8 DIRECTORIO DE INTERBANK
2.9 ALGUNOS LOGROS Y PREMIOS OBTENIDOS POR INTERBANK
AÑO 2012
 Premio"ExcellentAcquirer of Year 2011", premio otorgado por China UnionPay

en reconocimiento al apoyo en la expansión global de negocios de la mayor
plataforma de pago y principal emisor de tarjetas en Asia.
AÑO 2011
 IPAE, entregó el Premio “Luis HochschildPlaut” a Interbank como

reconocimiento por su aporte empresarial al desarrollo de la educación.
 Premio “eCommerceAward 2011” en reconocimiento a su liderazgo en el
comercio electrónico y negocios por internet en la categoría banca.
 Great Place toWork:
 Top 6
AÑO 2010
 Premio Effie: Premio Effie Oro y Gran Effie 2010

 Campaña: Interbank, Liderazgo en Tiempos de Crisis
 Great Place to Work:
 Top 35
AÑO 2009
 Premios Anda:
 Categoría: Responsabilidad Social
 Campaña: El maestro que deja huella
 Premio Effie: Premio Effie Plata

 Campaña: Salón de la Casa Propia
 Campaña: Máxima Velocidad del 4to al 1er lugar en sólo 1 mes
 6to Puesto
AÑO 2008

 Campaña: "Ahorro casa, tu casa propia sin papeleos"
 Premio Effie: Premio Effie Oro
 Campaña: Envío de remesas al exterior en Euros
 Campaña: El tiempo vale más que el dinero
 Top 30
AÑO 2007

 7mo Puesto
AÑO 2006

 Campaña: La Bóveda de Interbank
 10mo Puesto
AÑO 2005

 Campaña: Soluciones Hipotecarias
 Campaña: Lanzamiento de la tarjeta de crédito Vea
 10mo Puesto
AÑO 2004

 Campaña: Tarjeta de crédito
 Campaña: Global Net, El cajero para todos los bancos y más
 8vo Puesto.
AÑO 2003

 Campaña: Hacemos tus sueños realidad
 10mo Puesto.
AÑO 2002

 10mo Puesto.
2.10 LOCALIZACIÓN DE INTERBANK EN CAJAMARCA
Ubicación Dirección Horario Tipo

L a V 9:00 am a
Jr. Dos de Mayo Nro
1- Cajamarca 6:00 pm/ S 9:00 am
546
a 01:00 pm
Centro Comercial El
Cajamarca - El Quinde, Jirón Sor L a D 10:00am a
2-
Quinde Manuela Gil N° 151, 9:00pm
local LE-115 LE-116
Jr. Marañón 118 –
3- Botica Jerusalén
Cajamarca
Jr. Plazuela
Botica San
4- Bolognesi 528 –
Sebastián
Cajamarca
Contelsac - Jr. Amazonas 663 –
5-
Cajamarca Cajamarca
Jr. Sor Manuela Gil
151 C.C El Quinde
6- Libertel - Quinde
LC 115-117 –
Cajamarca
Libertel - Jr. Del Comercio 924
7-
Cajamarca – Cajamarca
GamaCom - Jr. Amazonas 725 –
8-
Cajamarca Cajamarca
Lavandería La Jr. Amazonas 860 –
9-
Económica Cajamarca
Telecomunicaciones Jr. José Sabogal 512
10 -
y Sistemas Perú – Cajamarca
Jr. Tayabamba CD -1
S/N Mercado San
11 - Stand del Bebe Antonio Puesto 425
La Merced –
Cajamarca
Centro Naturista Jr. Del Comercio 524

12 -
Nuevo Amanecer – Cajamarca
Internet
Jr. El Batán 143 –
13 - LocSistelcom –
Cajamarca
Batán
Internet Jr. Los Sauces 415
14 - LocSistelcom - Urb. Los Rosales –
Rosales Cajamarca
Banco del Trabajo Jr. del Comercio 519
15 - 24 HRS
Cajamarca - 521 – 523
Banco Financiero
16 - Jr. Tarapacá 667 24 HRS
Cajamarca
El Quinde Shopping Jr. Sor Manuela Gil L-D 09:00 AM a
17 -
Center 151 09:00 PM
Supermercado El Jr. Sor Manuela Gil L-D 09:00 AM a
18 -
Centro Cajamarca 151 10:00 PM
L-D 07:00 AM a
19 - CastopeMarket Jr. Sinchi Roca 399
11:00 PM
Hotel Costa del Sol Jr. Cruz de Piedra
20 - 24 HRS
Cajamarca 707
Restaurante La Jr. Los Olivos 105 L-D 05:00 PM a
21 -
Cena Urb. El Ingenio 12:00 AM
Aeropuerto
Av. Hoyos Rubio s/n
22 - Armando Revoredo 24 HRS
- Cas. Tartar Grande
Iglesias
Casino Masaris Jr. Cruz de Piedra
23 - 24 HRS
Cajamarca 707
CMAC Sullana
24 - Jr. José Sabogal 329 24 HRS
Agencia Cajamarca
Terminal Terrestre Av. Atahualpa N°
25 - 24 HRS
Línea Cajamarca 318, Cercado
Aeropuerto
Av. Hoyos Rubio s/n
26 - Armando Revoredo 24 HRS
- Cas. Tartar Grande
Iglesias
2.11 ORGANIGRAMAS
CAPÍTULO III.
CASO PRÁCTICO:
EMPRESA
BANCO INTERNACIONAL DEL
PERU S.A (INTERBANK)
PLANEACIÓN DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
La Planeación de la demanda de recursos humanos permite al departamento de Gestión

de Desarrollo Humano, el cual se encuentra en Lima, en la sede central, suministrar el
personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad
altamente prioritaria ya que esta ayuda a asegurar que Interbank logre sus planes
empresariales en términos de objetivos económicos, de resultados, tecnologías y
necesidades de recursos. La planeación de los recursos humanos ayuda a desarrollar
estructuras organizativas viables, y a determinar el número y tipo de empleados que se
requerirán para lograr las metas y objetivos dentro de la organización.
En la Sede Cajamarca, el encargado de realizar esta función es el gerente de tienda
Roger Ciudad, en coordinación constante con la sede central.
Los objetivos que persigue Interbank mediante la planeación de recursos humanos son
los siguientes:
Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales.

Acoplar las habilidades de los empleados a las necesidades futuras de la empresa
Prever la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la empresa en
el futuro.
Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el
fin de recuperar al máximo la inversión en recursos humanos.
Realizar una planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de que sea
organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Efectuar una planeación en forma continua ya que los cambios en el ambiente de los
recursos humanos son continuos.
Identificar las oportunidades y amenazas que podrían surgir en el futuro.
Trazar un futuro deseado y determinar los cursos de acción para lograrlo.
VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
a) Fomento del comportamiento proactivo frente al reactivo
Ser proactivo significa mirar adelante y desarrollar una visión de donde quiere que vaya
la empresa. Por ello el banco Interbank está orientado a la posibilidad de ser la empresa
con mejor personal capacitado y con gran talento y de esta forma poder desarrollar sus
objetivos estratégicos.
Y ser reactivo significa que se responde de manera eficiente a los problemas a medida
que surgen.
b) Mejorar la utilización del Recurso Humanos

Ayuda a tener a las personas indicadas en el lugar indicado, es decir, personas con las
capacidades, habilidades y ambiciones apropiadas para llevar a cabo los objetivos y
estrategias organizacionales. Por ello dentro de interbank se realiza capacitaciones en
forma trimestral de manera que su personal se encuentre preparado para los cambios
que a medida sufre el entorno.
c) Fomento de la participación de los directivos de línea

Para que la estrategia de RRHH sea eficaz, los directivos de línea de todos los niveles
dentro de Interbank deben participar de forma activa en su elaboración junto con los
altos ejecutivos.
d) Economizar las contrataciones

Una buena Planificación de los Recursos Humanos permite, que los constantes cambios
o rotaciones de personal se disminuyan ya que estos producen pérdidas para la empresa.
e) Creación de vínculos comunes

Un plan estratégico de RRHH bien desarrollado, con la implicación de todos los niveles
jerárquicos, puede ayudar a la empresa a crear un sentimiento de valores y expectativas
compartidas por ello dentro de Interbank se busca crear y brindar un grato clima laboral
y oportunidades de trabajo al talento humano que desee desarrollarse en la empresa. Ya

que el objetivo de la División de Gestión y Desarrollo Humano es atraer, retener y
desarrollar al mejor talento humano posible.
f) Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios

Interbank cuenta con una amplia base de datos actualizada que le permite conocer mejor
las condiciones, aptitudes, habilidades con las que cuenta su personal, todo esto para
poder saber si puede desempeñar otro cargo dentro de la organización.
Variables que afectan a la planeación de la organización

Algunas de las variables más importantes que afectan a la planeación de la organización
dentro de Interbank, cuyo análisis esta a cargo de la oficina de planificación y análisis,
ubicada en la Sede centra, son las siguientes:
Pronósticos de negocios: son técnicas para proyectar la demanda de los productos o
servicios de una empresa. Algunas técnicas son de naturaleza cuantitativa, y otras
son cualitativas.
Expansión y crecimiento: el éxito en los negocios depende en forma importante de
las maneras en que se adaptan a su medio ambiente cambiante y son capaces de
lograr un cambio positivo de crecimiento.
Cambios estructurales y de diseño: se refiere a reorganizar los sistemas internos
(líneas de comunicación, flujo de trabajo o jerarquía administrativa)
Papel del gobierno: Muchas de las acciones que realice una organización están en
dependencia de las políticas y leyes establecidas por el gobierno.
Mezcla de habilidad humana y producto: es el conjunto de cualidades, técnicas,
aptitudes que tienen los trabajadores de una empresa y que permiten la obtención de
productos o servicios con altos estándares de calidad.
Competencia internacional: es el conjunto de empresas que ejercen el mismo
comercio, la misma industria y que representan un desafío a superar por la
organización.
POLÍTICADE INTERBANK
La política de Interbank en la gestión de Recursos Humanos contempla:
Las Estrategias de Recursos Humanos es ofrecer un ambiente de trabajo agradable, que

propicie el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores; capacitándolos y
compensándolos a niveles competitivos con el mercado, donde lo fundamental es que
sus colaboradores estén totalmente comprometidos con la excelencia, la innovación y
una alta productividad.
BENEFICIOS QUE OFRECE INTERBANK A SUS TRABAJADORES
Adicionalmente a todos los beneficios de ley, en Interbank se ofrecen los siguientes

beneficios:
 Contrato directo
Ofrece un contrato directo con Interbank desde el primer día de trabajo.
 Seguro de Vida Ley
A partir del cuarto mes de permanencia en Interbank, se otorga un seguro de vida,

mucho antes que en otros centros laborales, donde esperan a que se cumplan los 4 años
de servicio.
 Préstamos personales
Interbank otorga diversos tipos de préstamos y productos a tasas preferenciales, según

las necesidades del trabajador.
“Interbank cada año busca nuevas opciones que beneficien a sus trabajadores y demás
familiares”
 Cuponera "Tiempo libre"
Dos veces al año Interbank entrega una cuponera donde se encuentra muchos beneficios
para los que laboran dentro de Interbank.
 Regalo navideño
Regalo de navidad para hijos de colaboradores, Regalo para hijos recién nacidos.
 Tópico en diferentes sedes.
Para Interbank la salud de su personal es muy importante, por eso en las sedes con
mayor concentración de colaboradores existen centros médicos.
 Campañas preventivas de salud
Anualmente se organizarán campañas preventivas en temas de salud en forma gratuita

para los colaboradores.
 Uniformes
Para todos los colaboradores que tienen como su principal función la atención al
público, se les brinda uniformes especiales.
 Actividades de Integración con el banco.
En Lima, Interbank cuenta con un centro de esparcimiento “Club las Brisas”, ubicado
en el Km. 21 de la Carretera Central. Los colaboradores pueden acceder a este club en
compañía de los familiares y disfrutar de las instalaciones y el buen clima.
 Big family
Anualmente se promueve entre todos los colaboradores del banco una campaña de venta
de equipos celulares.
 InterOfertas
Todos los colaboradores tienen acceso a diferentes promociones y descuentos con

diversos establecimientos comerciales.
PERIODOS EN LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En la planeación de recursos humanos se ha de tener en cuenta el periodo de tiempo

exigido. El cual se puede dividir en tres periodos en los cuales se intentará cumplir los
objetivos de la planeación de RRHH, que son el corto, medio y largo plazo
Interbank realiza la planeación de recursos humanos a largo plazo porque considera

que existe un mayor periodo de aprendizajeya que estesobrepasa los 4 o 5 años.
FASES DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Tienen una planta aprobada: cuántos trabajadores full time, part time, fuerza de venta,
cuántos ejecutivos de banca personal, de banca empresa, de operaciones necesita, y
tiene que tenerla cubierta al 100 % para lograr un rendimiento óptimo y una adecuada
atención al público. Partiendo de una planta aprobada, lo ideal sería que, se realizará un
cese programado, pero generalmente esto no sucede así, existe siempre la posibilidad de
darse una situación contingente.
Interbank ya cuenta con una bolsa de personal que ya ha sido entrevistada con
anterioridad y que esta a disposición inmediata del banco para la prestación de sus
servicios en el caso de que surja la necesidad de contar con nuevo personal.
Fase de análisis: la información que aquí se dispone es la base de todo lo demás.

Interbank considera que cuanta más información se tenga mejor serán los resultados
obtenidos. Y para ello también es necesario conocer el organigrama actual de Interbank
e identificar las diversas áreas de trabajo. Y determinar las funciones de los diferentes
departamentos. Describir y enumerar los puestos de trabajo que hay en el banco. Y
conocer todo lo referente al personal (edades, antigüedad, funciones desempeñadas,
bajas). Con la evaluación adecuada se conseguirá saber las debilidades y fortalezas que
posee interbank en el ámbito de los RRHH. Y así poder corregir errores y fomentar la
parte positiva del banco.
Fase de previsión: en esta fase se prevé cual será la situación de interbank en el futuro,
centrándose en los posibles cambios organizativos y los derivados de la propia actividad
bancaria, la situación económica, política y social, etc. Y solo así será posible realizar
previsiones sobre el banco, y las características y RRHH necesarios.
Fase de programación: en esta fase se va a especificar las acciones que va a realizar el

banco teniendo en cuenta las previsiones que conocemos. Es importante establecer las
prioridades, el equipo humano y técnico para desarrollar la planificación.
Fase de realización: cuando ya sabemos la situación en la que actualmente se encuentra

la empresa, y tenemos las anteriores fases establecidas, es el momento de poner en
práctica cada uno de las actividades indicadas en las fases anteriores.
Fase de control: en esta fase se realiza un seguimiento continuado, para ver los puntos
discordantes con el plan inicial y corregirlo, en caso sea necesario.
Fase de presentación de resultados: es la información referente a la descripción los

puestos de trabajo. La descripción de medios y recursos que se utilizaran, que resultados
obtendremos del puesto de trabajo, la situación del puesto de trabajo en la estructura
organizativa, y la especificación referente al desempeño laboral del puesto de trabajo
TÉCNICAS PARA DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL
En Interbank, si tienen como objetivo crecer un 15 ó 20%, lo realizan con las mismas
personas, sin necesitar un mayor número de trabajadores para lograrlo. Salvo que la
meta sea crecer en más tiendas financieras, de modo que, si no está programada una
apertura de tienda o una nueva banca, no realizan requerimiento de personal.
Para este año habrá un requerimiento de personal en diciembre porque se abrirá otra
tienda financiera en la ciudad.
Técnicas que utiliza Interbank, en el requerimiento de personal:
- Interbank realiza convenios con diferentes universidades en la ciudad de

Cajamarca ofreciendo puestos de trabajo a alumnos egresados en diferentes
carreras, de manera que estos les brinden profesionales que cuenten con las
capacidades necesarias que solicita Interbank.
- Interbank utiliza sistemas computarizados para desarrollar proyecciones de
requerimiento de personal. Por medio de ello Realizan Convocatorias públicas a
través de su página de internet www.trabajaeninterbank.pe/ donde realizan un
examen en línea
- Con un sistema computarizado Interbank puede traducir rápidamente las

estimaciones de los niveles proyectados de productividad y ventas en
proyecciones de necesidades de personal y puede verificar con facilidad los
efectos de diversos niveles de productividad y ventas sobre los requerimientos
de personal.
- Interbank realiza el Análisis de tendencia que son estudios determinando las
necesidades anteriores del empleo de la empresa, a lo largo de los últimos 5 años
para predecir las necesidades futuras.
RECLUTAMIENTO
Interno
Interbank realiza el reclutamiento interno con la participación de los trabajadores, lo cual

permite motivar al personal de la empresa incentivando el desarrollo de líneas de carrera.
Teniendo, por supuesto, en cuenta hay que tener en cuenta un reglamento elaborado al
interior de la empresa, para establecer quienes pueden postular y quienes no.
Una forma muy conocida y utilizadas es la de EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

LABORAL, que es la aplicada en Interbank, se evalúa el desempeño laboral del postulante en
los últimos años, siendo mucho mejor en factores relacionados con el puesto para el cual esta
concursando, siendo los componentes de está acción: cumplimiento de trabajo, iniciativa,
responsabilidad, dedicación, puntualidad, confianza, disciplina, cooperación, lealtad, etc.
Generalmente este factor es evaluado por el jefe inmediato del trabajador postulante.
Este método genera que se realice una REVISIÓN DE MÉRITOS Y DEMÉRITOS

LABORALES del trabajador, en esta acción se considera las felicitaciones, reconocimientos o
informes favorables sobre el trabajador postulante registrado en el inventario de Recursos
Humanos, así como las sanciones disciplinarias que le hayan sido aplicadas en los últimos
años. El principal factor que toma en cuenta Interbank es el ranking de ventas, que se realiza
para motivar al personal y también para hacer cuadros de méritos, que dentro del banco
cuentan con un cuadro donde cada mes se coloca una foto del mejor trabajador, de ese mes, y
se lo premia.
Este factor tendrá un carácter de referencia, de modo que frente a resultados similares entre
dos o más postulantes, al momento de la decisión representa una variable que permite dirimir
a favor del postulante que registre la mayor cantidad de felicitaciones, reconocimientos o de
informes favorables o para caso aplicativo que halla aparecido más veces en el cuadro de
mérito.
Externo
Se lleva a cabo con la participación de postulantes externos potencialmente aptos, para cubrir
puestos vacantes en la empresa; en otras palabras nos referimos al “concurso público”, es
decir la participación de postulantes de las distintas fuentes de reclutamiento.El objetivo de
este concurso es comprobar la solidez y veracidad de los antecedentes curriculares de los
postulantes, mensurar cuantitativa y/o cualitativamente su potencial intelectual, aptitudes y
habilidades, así como sus características de personalidad, a fin de contrastarlos con los
requisitos y exigencias del puesto vacante.
Interbank solo realiza este tipo de reclutamiento para el personal que va ha laborar en
ventanilla, quien tiene que pasar por un periodo de prueba de seis (6) meses. De este modo,
Interbank, prefiere ascender a su personal, para cubrir las demás áreas de mayor nivel
jerárquico en la organización e invertir capacitándolos, que hacer inversiones de dinero y
tiempo haciendo convocatorias públicas.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar con las
personas adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial es contar con
recursos humanos de calidad, ya que el activo más importante de las organizaciones está
constituido por las personas que las forman; por ello debe ser bien seleccionadas. El no
conseguir este objetivo supone para la empresa Interbank aumentar sus costos en tiempo y
dinero.
Aquí se da el proceso o conjunto de actividades encaminadas a la búsqueda de candidatos,

que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en sus
necesidades constantes de ascensos, suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones,
principalmente.
Las actividades que Interbank, generalmente, realiza para ejecutar el proceso de Selección del
Personal son las siguientes:
1. Criterios de Selección: al presentarse en Interbank la necesidad de contratar a

nuevo personal, ya sea por ascensos, despidos, renuncias, jubilaciones u otros
del tipo de motivo relacionado con sus trabajadores o por el contrario
relacionados con la empresa, por ejemplo de abrir una nueva sucursal en la
cuidad, Interbank empieza su proceso de selección de personal, que por políticas
de la empresa solo contratará a postulantes para desempeñarse en los puestos en
ventanilla y de ser un puesto de mayor jerarquía el disponible solo lo hace por
ascenso, el puesto que deja vacante tiene que ser finalmente un puesto de menor
rango y así sucesivamente hasta llegar a ventanilla y contratar a un nuevo
trabajador. Las bases respectivas del puesto de trabajo y las demás
características del puesto de trabajo Interbank las publica a través de su página
web en la sección TRABAJA CON NOSOTROS, donde se indican los
requerimientos, los expedientes a presentar, las condiciones de trabajo y las
fechas respectivas en las que se van a realizar las entrevistas y publicaciones de
resultados.
2. Conformación del Jurado del Concurso: el jurado que se encarga de

entrevistar a los postulantes lo conforma el Gerente de Tienda, el Jefe de
Recursos Humanos y el Jefe respectivo del puesto del trabajo al que se presenta
el postulante, por ejemplo el jefe de operaciones, para la primer entrevista
(entrevista personal) y para la segunda entrevista el jurado lo conforma el
encargado del área de Recursos Humanos en la Sede Central en Lima.
3. Publicación y Convocatoria del Concurso: Interbank realiza sus convocatorias

y publicaciones de concursos vía su página web en la sección TRABAJA CON
NOSOTROS, generalmente, no lo hace en ningún periódico local ni nacional, y
a través de convenios con universidades locales armando Ferias Laborales.
4. Recepción de Solicitudes y Expedientes: la recepción de expedientes de los

postulantes se pueden hace también vía la página web, pues estas van a ser
analizadas por el Gerente de Tienda de la Sede Cajamarca y luego enviadas al
área de Recursos Humanos en la Sede Central en Lima, ya que ellos reciben los
expedientes para almacenarlos en un router informativo.
5. Entrevista Personal: Interbank realiza dos entrevistas, la primera es una

entrevista personal con el postulante que la realiza el Gerente de Tienda, el Jefe
de Recursos Humanos y el jefe del área al que se presenta el postulante, cuya
finalidad principal es conocer a grandes rasgos de las aptitudes y actitudes del
postulante. El tipo de entrevistas, generalmente usadas, son las llamadas
semiestructuradas, realizadas con la finalidad de buscar un mayor
desenvolvimiento del postulante.
6. Administración de Pruebas de Selección: luego de la primera entrevista que

realiza Interbank, se aplica a los postulantes una prueba llamada POLE, en la
que se hacen preguntas del tipo de razonamiento matemático, razonamiento
lógico (pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes) y preguntas para
conocer ciertos rasgos de la personalidad del postulante (pruebas de
personalidad).No realiza pruebas vocacionales.
7. La segunda entrevista: la segunda entrevista que realiza Interbank al momento

de la Selección de su personal no es una entrevista personal con el postulante, es
una entrevista que se realiza online, también vía la página web del banco
mediante un programa parecido al messenger, que se realiza entre el postulante
y el encargado de Recursos Humanos de la Sede Central en Lima.
8. Elaboración y Publicación del Cuadro de Méritos del Concurso: el resultado

se obtiene con un porcentaje de la calificación que el postulante obtuvo de la
prueba que rindió (si la aprobó o no), un porcentaje de acuerdo a la percepción
que ha tenido el Gerente de Tienda del postulante luego de la primera entrevista
y finalmente con un porcentaje de la entrevista que el encargado de Recursos
Humanos en Lima ha realizado.
-CONTRATACION DE PERSONAL
Conocido el resultado, a través del cuadro de méritos, se procede a preparar el

documento denominado contrato de trabajo, el mismo que establece la relación jurídica
laboral entre trabajador y la empresa Interbank, en que el nuevo trabajador se
compromete a prestar sus servicios manuales o intelectuales, así como la
responsabilidad de Interbank a retribuirle económicamente, mediante una remuneración
y prestaciones sociales.
En síntesis, contiene las condiciones laborales que celebrarán el ganador del

concurso y el representante legal de Interbank dentro del marco de las leyes laborales,
generando un conjunto de derechos y obligaciones para ambas partes.
Los contratos de trabajo a celebrarse, en la actualidad es muy variado, pudiendo

celebrar contratos a tiempo determinado o indeterminado, en todos los casos debe
considerarse el periodo de prueba, que Interbank establece es de seis (6) meses, tiempo
por el cual el nuevo trabajador es observado en relación a su conocimientos, aptitudes,
actitudes esfuerzo, dedicación, colaboración, y demás destrezas y habilidades
personales.
Dentro de los contratos que por ley están regulados y que en la actualidad más se
están celebrando, tenemos los contratos de trabajo sujetos a modalidad, siendo estos:
contrato temporal, accidental y de obra o servicios.
INDUCCCIÓN
El proceso de inducción realizado en Interbank está relacionado con la incorporación a

la universidad corporativa Interbank, donde se alinean los objetivos estratégicos de una
empresa o Grupo Empresarial con las competencias que sus colaboradores requieren
para alcanzar esos objetivos.
Además, cuenta son un programa de inducción de 10 días llamado Graceland, donde se
empieza a transformar la mentalidad y el comportamiento de los trabajadores. Mediante
una serie detalleres y charlas, que hace que la persona comience a transformarse por
dentro. Por ejemplo, es común que las personas digan que el más vivo es el que menos
trabaja. Después de unos talleres de cambio de mentalidad, la gente sale pensando que
el trabajo es la única fuente de progreso en la vida y el verdadero líder es el que más
trabaja, el que más problemas resuelve, el que es el primero en llegar y el último en irse.
Esa persona pasa a pensar que cuanto más trabaje, más ganador será. Se rompe el
paradigma del“no se puede”. En unos el proceso es rápido, en otros más lento.
El conocimiento y recorrido de la planta, juntamente con la presentación a sus
compañeros de trabajo, lo realiza el gerente de tienda o su jefe directo, el gerente de
operaciones. La presentación se realiza por áreas.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Interbank es consciente de que la mejor manera de potenciar el talento es a través de una

continua capacitación. Por ello crea la Universidad Interbank, para formar a los
colaboradores del banco y alinear sus competencias y habilidades con los objetivos del
negocio, viviendo plenamente los valores y la cultura del grupo Interbank. Esa iniciativa
ha hecho de sus colaboradores, un grupo de profesionales mejor preparado y más
satisfecho.
Principales capacitaciones realizadas durante el año 2011
 Programas Especiales
 Proyecto águila (cambios para mejorar)
 Proyecto Beta
 Capacitación de la división de prevención del fraude
 Capacitación Harvard HarchiebingBreakthroughService
 Capacitación con Michael Porter
 Capacitación con Davenport (desarrollo de capacidades analíticas en interbank)
 Congreso de innovación
 Programa de continuidad del negocio
 Feria del automóvil de Arequipa
 Día del vendedor
 Día del agente telefónico
 Simposium de gestión y desarrollo humano (grupo Interbank-una cultura
compartida)
 Reunión mensual de resultados-canal Retail

 Capacitación y Talleres de negociación en provincias
Beneficios
Cómo beneficia la capacitación a Interbank:
 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.

 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Mejora la imagen corporativa.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente en Interbank:
 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

 Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia.
Determinación de las necesidades
Antes de iniciar un plan de capacitaciónes importante detectar qué necesita, ya que “toda
necesidad implica la carencia de un satisfactor”.
Interbank, es consciente, de que la capacitación soluciona problemas de la entidad bancaria,

cuando las causas son deficiencias por parte de los trabajadores en tres aspectos:
conocimientos, habilidades y actitudes y esta capacitación puede enfocarse a que el
trabajador las adquiera, las reafirme o simplemente las actualice. Mientras que, cuando los
problemas son administrativos o económicos las soluciones están en hacer cambios
organizacionales.
Los cursos impartidos en Interbank, están dirigidos a satisfacer las necesidades detectadas a
partir del diagnóstico realizado por área de planeación y análisis, ubicado en la sede central.
Interbank realiza capacitaciones mensuales de acuerdo a distintos productos o cambios
realizados en los productos, buscando tener actualizados los productos con los
procesos, las matrices de venta, pues sus trabajadores no pueden vender lo que no
conocen.
Formulación y contenidos de los programas de capacitación
El contenido de los programas de capacitación esta determinado por la sede central, sin
embargo, el Gerente de tienda de Cajamarca, realiza capacitaciones semanales a su
personal. En donde, la determinación del contenido, está fundamentada en ciertos
aspectos que nota, necesitan reforzarse entre sus trabajadores, teniendo en cuenta
además, las opiniones de los mismos, o de trabajadores que por antigüedad o

conocimientos especializados en determinados temas, arman conjuntamente con el
gerente de tienda el contenido del programa de capacitación.
Métodos de capacitación
 Capacitación en el puesto.
El empleado recibe la capacitación en el puesto mismo, por un trabajador con mayor

experiencia, o por su jefe directo, el gerente de operaciones. Los representantes
financieros (ventanilla), que se incorporan recientemente a la entidad financiera, son
orientados en sus operaciones, por otra persona de mayor conocimiento y
experiencia.
 Conferencias: Realizadas constantemente en la organización.
Universidad Corporativa Interbank, una forma especial de Interbank de

capacitar a su personal, es mediante su universidad corporativa, en donde se
imparten más de 600 cursos y 25 programas. La Universidad Corporativa es un
beneficio que se otorga exclusivamente para sus colaboradores quienes mientras
forman parte del Grupo Interbank tienen acceso a oportunidades educativas
únicas que contribuyen a su desarrollo personal y profesional, incrementan su
empleabilidad y les permite obtener certificaciones y adquirir habilidades que
pueden llevar consigo a lo largo de sus carreras.
 Los métodos de capacitación utilizados por el gerente de tienda Cajamarca son:

- Medios audiovisuales.
- Material de lectura.
Desarrollo de ejecutivos: Interbank cuenta con programas especiales, en asesoría

personal y coaching, orientado a los principales ejecutivos, con el propósito de potenciar
sus habilidades gerenciales, las cuales se realizan en Lima, cuya duración es
generalmente de 2 meses generalmente.
Oportunidades de ascenso en Interbank
Interbank, a través de los años, ha creado un ambiente de confianza en el que los

colaboradores sienten que tienen oportunidades para desarrollarse, se han promovido
relaciones horizontales y se ha dotado a los empleados de todas las herramientas
posibles para que puedan mejorar en el ámbito profesional y personal.
Las promociones de personal están basadas en el mérito del trabajador, observando su

desempeño en el puesto.
CONCLUSIONES
1. La importancia de conocer la manera en que una empresa dirige a sus recursos

humanos le va ha facilitar el logro de sus objetivos y con esto el éxito, ya que el
recurso humano es el recurso más importante que maneja la empresa.
2. El trabajo de investigación realizado, nos permitió observar de cerca, el

desempeño de las organizaciones, entorno a las funciones de personal. Y Tras
contrastar la teoría con la realidad, notamos que el desarrollo de las funciones de
personal dentro de las organizaciones, difiere de la apreciada en la teoría, puesto
que, las organizaciones aplican estos conceptos de acuerdo a sus políticas
internas, o a su gobierno corporativo.
3. Interbank realiza un buen desempeño de las funciones de personal al interior de

la organización, lo cual se ve reflejado en la posición solida del banco en el
mercado financiero nacional.
RECOMENDACIONES
1. Otra recomendación que podemos ofrecer, es que al momento de realizar un

ascenso de un trabajador a un cargo de mayor jerarquía, o ser promovidos a
distintas sedes, éste no recibe la preparación correspondiente acerca de la
organización local, lo cual es de suma importancia para un mejor desempeño de
sus funciones y de la organización en el mercado local.
BIBLIOGRAFÍA
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recursos humanos [en línea].
<http://admindeempresas.blogspot.com/2008/05/objetivos-de-la-administracion-
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McGraw Hill 2000.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta

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 ENTREVISTA con Roger Ciudad. Gerente de Tienda de Cajamarca. Cajamarca,

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 RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Administración Moderna de personal.
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 RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Administración moderna de personal:

proceso de contratación. Séptima edición. México: CENGAGE Learning. 2007.
160 p. ISBN.13: 978-970-686-476-5
 SILICESO, Alfonso. Capacitación y desarrollo de personal: capacitación
sistémica. Cuarta edición. México: LINUSA. 2006. 165 p
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<http://sandraalvarez56.blogspot.com/2007/12/planificacion-de-recursos-
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 WHERTHER, William. Administración de Personal y Recursos Humanos.
Quinta Edición. Mexico: Editorial McGraw-Hill. 2000. 644p.
ANEXOS

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ADMINISTRACION DE PERSONAL I 1

CASO PRACTICO INTERBANK

Agradecemos a la empresa Interbank y a su representante el Gerente de Tienda el señor

El presente trabajo, es un trabajo de investigación acerca de la contrastación de la teoría

En el primer capítulo se va tratar el marco conceptual y teóricode los temas:

En el segundo capítulo, como antecedentes generales de la empresa, hemos incluido

En el tercer capítulo, trataremos todos los temas mencionados en el primer capítulo,

Finalmente, tras haber evaluado y contrastado la realidad con la teoría, en la entidad

En el estudio de las organizaciones es importante conocer la manera en la que éstas

En base a esto, se ha realizado el presentetrabajo, en el cual, contrastaremos la teoría

Ante lo cual, abordaremos los siguientes temas: Planeación de la demanda de los

 El ascenso es un mecanismo de reconocimiento de la experiencia

 El ascenso implica que el profesor además de experiencia, registre

 Uno de los empleos más recurrentes de la palabra permite referir la

 Capacitación Es un proceso intermedio que, en la forma más o menos

 Es el conjunto de acciones de preparación que desarrollan las entidades

 Es una necesidad, porque las personas aprenden de todos modos en el

 Centro de Evaluación es una metodología de selección cada vez más

 Procedimiento mediante el cual se permite una amplia participación de

 Reunión de personas en un lugar. Reunión de cosas o sucesos

 Prueba o competición en la que una o más personas se enfrentan a las

 Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para

 La contratación es la materialización de un contrato a un individuo a

 Es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en común

 Tener que tomar decisiones cuando existen varias alternativas, y

 Es cuando Las acciones de una persona están gobernadas por sus

 La falta de armonía que preocupa es la consiguiente a tomar una

 Es el tipo de entrevista más común. La persona que realiza la entrevista

 Es la más estática y rígida de todas, ya que se basa en una serie de

 Las entrevistas estructuradas utilizan formatos abiertos o cerrados,

 Se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden pre-establecido,

realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo

 Es más flexible, aunque los objetivos de la investigación rigen a las

 Es aquella que no necesita tener por anticipado las palabras precisas de

 La entrevista mixta cuenta con preguntas ya elaboradas, pero se pueden

 La entrevista semiestructurada debe adaptarse al contexto: al

 Es aquella en la que, como su propio nombre indica, el entrevistador

 Es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su

parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos

 Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los

 Proceso necesario para maximizar las potencialidades que el nuevo

11. Mercado de trabajo

 Se denomina mercado de trabajo o mercado laboral al mercado en donde

 El mercado de trabajo es aquel en donde los individuos intercambian

 Forma de llamar el ámbito en el cual se relacionan las necesidades de las

12. Muestra del trabajo

 Es un esfuerzo por crear una réplica en miniatura de un puesto. Los

 Es un proceso sistemático, continuo y consecutivo que permite otorgar

14. Pruebas de idoneidad

 Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la

 La idoneidad también es considerada un reto que demanda resolver

15. Puesto de trabajo

 Entendemos por puesto de trabajo a aquello que es tanto metafórica

 En toda organización coexisten dos estructuras que deben ser ajustadas,

 Se denomina puesto de trabajo a la parte del área de producción

 El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y

 Una cuestión importante en el reclutamiento es precisar el número de

 Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la

 Consiste en un método a través del que la parte agraviada puede

 Un requerimiento es una condición o capacidad que debe exhibir o

 Los requerimientos son declaraciones que identifican atributos,

 Requerimiento: Descripción de servicios y restricciones. Proceso de

 El término selección se utiliza para hacer referencia al acto de elegir,

 Un sindicato es una organización integrada por trabajadores en defensa y