Balanced Scorecard Mapas Estrategicos PDF

CONTROL DE GESTIÓN
Unidad III
BALANCED SCORECARD
Mapas Estratégicos
Javier Mella Barahona
CONTROL DE GESTIÓN
22-09-2010 II Semestre 2010 1
Mapas estratégicos y BSC:

Relaciones entre objetivos
Una de las características centrales de los esquemas de

Balanced Scorecard, es que permiten articular la estrategia a
través de relaciones entre los objetivos, las acciones, los
recursos y los indicadores de verificación.
CONTROL DE GESTIÓN
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1
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Mapas Estratégicos
Es una representación grafica y simplificada
de la estrategia de una organización que le
ayuda a saber qué es y a dónde ha de
conducirse en el futuro
- Es una representación visual de las
relaciones causa-efecto entre los
componentes de la estrategia de una
empresa.
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Mapas Estratégicos
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de

describir la estrategia de modo que se puedan
establecer y gestionar objetivos e indicadores.
- Proporciona el eslabón que faltaba entre la
formulación de la estrategia y su ejecución.
- Está representación grafica expone los objetivos
estratégicos (en los óvalos), para cada una de las
cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
CONTROL DE GESTIÓN
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2
INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el
desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de
Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como
indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se
avanza en la Estrategia.
METAS
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar
los indicadores en un periodo determinado de tiempo.
INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las
metas, y pueden ser tantos como se requieran.
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Mapa Estratégico de una Empresa
Finanzas RENTABILIDAD
Ingresos Productividad
Cliente
Satisfacción del
Cliente Nuevos
Clientes
Interna
Calidad de los
Procesos
Aprendizaje y
conocimientos Empleados
Motivados
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3
Iniciativas
Indicadores
Cómo medir el éxito en Programas clave de acción
la consecución del que se requieren para
objetivo estratégico facilitar la consecución
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

• Mejorar la • Rapidez del • 2 minutos/ • Cursos
calidad de la “check-out” Cliente Orientación al
recepción Cliente.
• Indice de • >7,5 de 10
satisfacción de
clientes
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico
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CONSTRUCCIÓN DE UN
DISEÑO
CMI
SEGUIMIENTO
GESTIÓN DEL IMPLEMENTACIÓN
DEL CMI PROYECTO DEL CMI
INTEGRACIÓN
CMI
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4
Construcción de un CMI.
En el proceso de construcción del CMI se
distinguen las siguientes etapas bien
diferenciadas:
DISEÑO DEL CMI: En esta etapa el equipo de trabajo
se ocupa de las definiciones fundamentales que van a
“ARMAR” el CMI.
IMPLEMENTACIÓN DEL CMI: En esta etapa nos
encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas,
que implica la construcción e instalación del software o
Sistemas de Información.
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Construcción de un CMI.
INTEGRACIÓN DEL CMI: Es el proceso de

identificación de fuentes de datos para alimentar
el CMI, así como el proceso de comunicación
por el cual se consigna la implicación de todos
los miembros de la organización.
SEGUIMIENTO DEL CMI: Este debe permitir la
retroalimentación y mejora de todo el proceso,
de la estrategia y de su despliegue.
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5
Etapas en el diseño de un CMI

Análisis de la Situación Actual.
Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis
Económico-Financiero y Análisis de la Capacidad
Operativa.
Elegir el equipo del CMI.
Capacitar en el Modelo CMI.
Formular el Modelo CMI.

MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.
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Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.

Se define la Estrategia es decir los objetivos a
largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia
define de que manera, la organización piensa
alcanzar su Visión.
Descomposición en Objetivos
Estratégicos
Defina la estrategia a nivel global, el paso
siguiente es bajar los objetivos de largo plazo,
a objetivos de mayor detalle y corto plazo.
Los objetivos deberán estar distribuidos en las
cuatro perspectivas presentadas
anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento.
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22-09-2010 II Semestre 2010 12
6
Creación del Mapa Estratégico.

Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo,
dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un
análisis para ver como cada uno de los objetivos va
encadenándose, y afectándose entre sí.
Definición de los indicadores.

Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se
relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles
serán los indicadores clave, que nos permitirán saber en que
medida estamos alcanzando cada objetivo.
Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.

Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder
implementar nuestra estrategia.
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El BSC se estructura a través de un conjunto coherente de relaciones

Causa – Efecto, que permiten establecer como se realiza la estrategia,
complementados por indicadores de resultados e inductores de la
actuación. En este sentido, desde la perspectiva del BSC una estrategia
puede ser entendida como un conjunto de hipótesis sobre relaciones
causa - efecto.
CONTROL DE GESTIÓN
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7
Para estos efectos, la herramienta del mapa
estratégico permite que las hipótesis sobre la
estrategia puedan ser descritas como un conjunto de
relaciones de causa - efecto, explícitas y
comprobables, entre los objetivos e indicadores de
las diversas perspectivas.
Un mapa estratégico contiene una cadena

interrelacionada de objetivos y métricas de
resultados (“lag indicators”, indicadores de
resultado) y de objetivos e indicadores
inductores de la actuación (“drivers”, o
indicadores predictivos o causantes del
resultado), sirviendo estos últimos para evaluar
oportunamente, el avance en la ejecución de la
estrategia.
CONTROL DE GESTIÓN
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Como ejemplo, el siguiente diagrama muestra como se

encadenan los elementos, para mostrar la forma en que debe
articular la gestión del negocio, de acuerdo a la estrategia:
Mapa Estratégico: Diagrama de

la relación causa efecto entre
objetivos estratégicos
Tema Estratégico:
Excelencia de Servicio al Cliente
Financiera
Maximizar el
Resultado
Crecer en forma
rentable
Cliente
Ofrecer productos
y una atención
atractiva
Interna
Disponer de los
productos
requeridos Brindar una
atención de
excelencia
Aprendizaje
Disponer de
Mantener personal
información capacitado y
actualizada de motivado
proveedores
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8
A su vez esta relación causal se puede mostrar
a través de los indicadores siguientes
Factor crítico
para el éxito de Métrica
la estrategia asociada a la Nivel de logro
evaluación del Programas de
comprometido acción para
cumplimiento
del objetivo alcanzar los
objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Disponibilidad de Productos Materialización
Productos Disponibles 90 % Alianza
Estratégica con
Productos
Proveedores
Ofrecidos
Claves
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BSC: Indicadores (Ejemplo: Empresa de Transporte)
Objetivo Indicador
Perspectiva Financiera:
• Disminuir costo operacional unitario Costo Explotación
Coche-Km
Perspectiva de los Clientes:
• Proporcionar servicio de Resultado de Encuesta de Satisfacción
calidad, confiable y seguro Cliente
• Ofrecer servicios complementarios Ingresos por servicios complementarios

que agreguen valor al cliente Ingresos totales
Perspectiva de los Procesos:

• Optimizar renovación y reemplazo Costo de mantenimiento equipos críticos
de equipos Valor equipos críticos
• Mejorar conocimiento de los Avance cumplimiento de Programa de
clientes Investigación de Mercado y de Estudio
de los Clientes
Perspectiva del Aprendizaje:

• Mejorar competencias técnicas Test de evaluación de competencias
CONTROL DE técnicas
GESTIÓN
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9
FINANZAS
Formato: Mapa Estratégico
F1.
Incrementar la
Rentabilidad
(..............)
C1. Posicionar C2. Penetrar en

CLIENTES
“Calidad a segmento PYMES

precio justo” (H.Kuang)
(J.Pérez)
I2. Reducir I3. Establecer

el Costo nueva red de
Unitario distribución
(L.Smith) (H.Kuang)
INTERNA
I1. Optimizar
Procesos
Claves
(..............)
PERSONAL
P1. Seleccionar y
Desarrollar P2. Realizar Cambio
Personal adecuado CONTROL DE GESTIÓN Cultural
22-09-2010 (C.Palomino) II Semestre 2010 (C.Palomino) 19
El Mapa Estratégico “narra” la Estrategia (la secuencia de

jugadas) para lograr la Visión
FINANZAS
Las intenciones deben ser F1.

Incrementar la
coherentes y sinérgicas. Para
Rentabilidad
ello es útil establecer cadenas (....................)
Causa-Efecto.
Cada Relación Causa-Efecto
representa una hipótesis. C1. Posicionar C2. Penetrar en
CLIENTES
Las Hipótesis se verifican o se “Calidad a segmento PYMES

precio justo” (H.Kuang)
descartan al cerrar los Ciclos
(J.Pérez)
de Gestión (Control).
Es el elemento principal en el
Lenguaje del modelo BSC.
I2. Reducir I3. Establecer
Este método por el cual se el Costo nueva red de
incluyen los semáforos sobre Unitario distribución
el mismo Mapa, enfatiza: (L.Smith) (H.Kuang)
a) La importancia del Control y
INTERNA
b) La menor importancia de I1. Optimizar

tener datos numéricos Procesos
Claves
(Blanco = No hay datos (...............)
disponibles)
PERSONAL
¿Que ventajas tiene P1. Seleccionar y

este tipo de Desarrollar P2. Realizar Cambio
modelo? CONTROL DEPersonal adecuado
GESTIÓN Cultural
(C.Palomino) (C.Palomino)20
22-09-2010 II Semestre 2010
10
Gestión estratégica en BSC
Las potencia del BSC, está en la capacidad de

articular un nexo entre la estrategia y la gestión, que
permite efectivamente conducir, comunicar y generar
las acciones que hagan realidad la planificación
desarrollada.
El trabajo de Diseño Estratégico basado en la

metodología BSC posee las siguientes ventajas,
respecto de los sistemas tradicionales de manejo de
la planificación estratégica en las empresas:
CONTROL DE GESTIÓN
22-09-2010 II Semestre 2010 21
Facilita el proceso de formulación de la estrategia;

Garantiza que los componentes de la estrategia – visión,
objetivos, indicadores e iniciativas – estén correlacionados y
alineados entre sí;
Conduce a una definición de objetivos y prioridades en forma
participativa, facilitando su comprensión y logro;
Permite disponer, al final del trabajo, de un excelente
instrumento para la comunicación de la estrategia;
Crea la base de un proceso de gestión estratégica y de
aprendizaje organizacional integrado, continuo y eficiente;
Permite el dominio de una nueva herramienta de gestión,
que constituye una “best practice” a nivel internacional.
CONTROL DE GESTIÓN
22-09-2010 II Semestre 2010 22
11
El BSC busca transformar los objetivos y

estrategia de una unidad de negocio en
indicadores medibles. Los indicadores deben
mostrar un equilibrio entre indicadores de
resultados e inductores de la actuación futura.
CONTROL DE GESTIÓN
22-09-2010 II Semestre 2010 23
El BSC como sistema de gestión estratégica permite:
Explicitar visión y estrategia: El desarrollo del BSC permite

contar con un modelo compartido del negocio; explicitar los objetivos
estratégicos, e identificar sus inductores críticos; y facilita al equipo
directivo el compartir las responsabilidades de gestión.
Comunicar y vincular objetivos (alineación): Los objetivos e
indicadores del BSC pueden ser comunicados a todos los niveles, y
permiten su descomposición por dimensión y a nivel operacional.
Apoyar los procesos de cambio (cierre de brechas): Los
objetivos e indicadores del BSC permiten orientar los procesos de
transformación, de reingeniería, gestión de la calidad, las acciones
estratégicas y la formulación del presupuesto.
Obtener feedback y formulación estratégica: La revisión
permanente de los indicadores permite obtener información para la
actualización de la estrategia.
CONTROL DE GESTIÓN
22-09-2010 II Semestre 2010 24
12
El siguiente esquema muestra gráficamente como el proceso de
construcción de un BSC permite vincular lógicamente los procesos de
definición de la estrategia, a distintos niveles, con los procesos para
monitorear y orientar la gestión.
Estrategia
Visión
Perspectivas Clientes
Financiera Procesos Innovación y
(Usuarios/
(Presupuesto) Internos Aprendizaje
Beneficiarios)
Objetivos
Estratégicos
Relaciones de
causalidad
Tablero
Indicadores,
AS
AS
S
S
VA
OS
OS
S
VA
IV
IV
S
O
TI
O
TI
T
T
IV
IV
IV
IV
IA
IA
IA
IA
AS
ET
ET
ET
AS
AS
AS
Metas,
ET
IC
IC
AS
IC
AS
AS
AS
AS
IC
BJ
BJ
BJ
ID
AS
ID
ID
ID
IN
IN
BJ
IN
ET
ID
IN
ET
ET
ET
O
O
ED
ET
ED
ED
ED
O
ED
M
M
M
M
M
M
M
M
Iniciativas
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BSC y Centros de responsabilidad
Un BSC se construye para una unidad estratégica de negocio

(UEN), que canaliza sus actividades a través de una cadena de valor:
innovación, relaciones con el cliente, procesos operacionales, y
relaciones con los grupos de interés externos.
Una UEN que cuenta con productos / clientes, canales de
distribución, instalaciones y procesos, y con una estrategia bien
definida, debe disponer de su propio BSC que atienda a su particular
situación.
Un centro de responsabilidad que posee una misión, estrategia,
clientes y procesos de alguna complejidad se constituye en un
candidato válido para un BSC.
La construcción de un BSC para cada centro de responsabilidad clave
facilita la comunicación de la estrategia, la evaluación del desempeño,
y el diseño de sistemas de incentivos basados en el aporte a la
estrategia.
El BSC definido al nivel corporativo, establece un marco común
para todas las UEN y unidades claves de apoyo involucradas, y
establece la forma como la corporación agrega valor por sí misma.
CONTROL DE GESTIÓN
22-09-2010 II Semestre 2010 26
13
BSC y Centros de Responsabilidad
Las estrategias se ejecutan a través de las unidades de negocios, y

deben estar integradas, si la organización quiere lograr su propósito y
sinergias.
Nº 3
Cada una de las unidades de apoyo desarrolla
Nº 1 un BSC para compartir las “mejores prácticas” a fin
Un BSC corporativo define las de generar sinergias en todas las UN.
prioridades estratégicas NIVEL CORPORATIVO
generales
BSC CORPORATIVO UNIDADES NEGOCIOS UNIDADES SOCIOS EXTERNOS

(Agenda Estratégica Común) APOYO
Temas Mediciones UEN UEN UEN •Finanzas
A B C • BSC Clientes
1. Crecimiento financiero XXX • Marketing • BSC Distribuidores
2. Satisfacción del Cliente XXX • Distribución • BSC Joint Venture
3. Relaciones mutuamente • Adquisiciones • BSC Proveedor
beneficiosas XXX • Compras
• BSC Proveedor de
4. Seguro y Confiable XXX • Seguridad Outsourcing
5. Proveedor Competitivo XXX •Tecnología de la
6. Buen Vecino XXX Información
7. Motivado y Preparado XXX xxx xxx xxx • RRHH
8. Calidad XXX
Nº 4
Nº 2 Se desarrollan BSC para las relaciones con
Cada una de las UN desarrolla un BSC los socios externos, de modo de lograr
consistente con la agenda estratégica coherencia con la estrategia de las UN
corporativa
CONTROL
Fuente: Adaptado de David Norton, Balanced Scorecard, DE Santiago,
Seminario, GESTIÓN Octubre 2002.
22-09-2010 II Semestre 2010 27
BSC Implantando la estrategia
En la gestión de la empresa para hacer realidad su diseño estratégico, el BSC se

transforma en una herramienta efectiva para implantar realmente la estrategia en
la empresa.
Esto ha demostrado ser muy relevante en las empresas que han usado BSC, por
cuanto:
La capacidad de ejecutar una estrategia constituye hoy uno de los factores
explicativos más importantes del valor de una empresa;
En la mayoría de los casos, el verdadero problema no reside en una estrategia
mal formulada, si no que en su deficiente implantación;
En las organizaciones actuales, la ventaja competitiva proviene más del
conocimiento, las capacidades, y de la creación de alianzas y redes, que de las
inversiones en activos fijos;
La implantación de la estrategia requiere que todas las personas, las unidades de
negocio y las de apoyo, estén alineadas y trabajando para la estrategia;
Las organizaciones actuales necesitan un lenguaje que les permita comunicar
la estrategia, así como procesos y sistemas que faciliten su implantación. El
éxito reside en que la estrategia esté presente en el trabajo diario de todos.
CONTROL DE GESTIÓN
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14
BSC: Implantando la Estrategia
Barreras:
Barrera de la Visión
Solo el 5% del personal

comprende la estrategia
9 de 10
Barrera de los Incentivos Barrera de Gestión
organizaciones
Solo el 25% de los gerentes tiene fallan al El 85% de los equipos ejecutivos
incentivos vinculados a las implantar la destina menos de una hora al
estrategia estrategia mes al análisis de la estrategia
Barrera de los Recursos

El 60% de las organizaciones no
vincula sus presupuestos a la
estrategia
CONTROL DE GESTIÓN
22-09-2010 II Semestre 2010 29
“Rápidamente aprendimos que las mediciones tenían

consecuencias que iban más allá de de un reporte sobre el
pasado. Las mediciones dan origen a una preocupación
sobre el futuro, al proveer a la organización de información
respecto de lo que es importante. El aprovechamiento de
este poder, requiere incorporar las mediciones a un sistema de
gestión”.[1]
“Así, refinamos el concepto de Balanced Scorecard, mostrando

como éste podía transformarse de un instrumento de
evaluación del desempeño en un instrumento de gestión
estratégica”
“Nuestra experiencia con compañías exitosas en su trabajo con

el Balanced Scorecard nos permitió detectar un patrón de
actuación consistente, que permitía a todas estas compañías
lograr las condiciones necesarias para la implantación de
la estrategia: foco y alineamiento estratégico”

[1] Robert Kaplan y David Norton, “The Strategy Focused
Organization”, HBSP, Boston, 2001.
CONTROL DE GESTIÓN
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15
“Observamos la presencia, en todos los casos, de cinco principios básicos
comunes:
1. Traducir la estrategia en términos operacionales: construcción del Mapa

Estratégico
2. Alinear la organización con la estrategia
3. Hacer de la estrategia el trabajo diario de cada persona
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo
5. Producir el cambio a través del liderazgo ejecutivo”.
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22-09-2010 II Semestre 2010 31
BSC: Implantando la Estrategia
1. Traducir la 4. La Estrategia un Proceso

Estrategia: Continuo:
Misión / Visión Vinculado a la fijación de
Mapas Estratégicos presupuestos
Organización
BSC Vinculado a la Administración
Objetivos de Operaciones
Iniciativas Reuniones de Gerencia
BSC
Sistema de Feed back
Proceso de Aprendizaje
Focalizada en
la Estrategia
2. Alinear la 5. Liderazgo Ejecutivo:

Organización: Patrocinio del CEO
Rol Corporativo Equipo Ejecutivo
Corporativo – UEN 3. La Estrategia el
Trabajo Diario de Comprometido
UEN – Servicios “Nueva Forma de
Compartidos Todos:
Conciencia Estratégica Administración”
Socios Externos Responsable por la
Alineación de Metas
Incentivos Vinculados Estrategia
Cultura del Desempeño
David Norton, El Balanced Scorecard en la Planificación Estratégica, 2002
CONTROL DE GESTIÓN
22-09-2010 II Semestre 2010 32
16
LOS MAPAS DE ESTRATEGIA PROMUEVEN EL ALINEAMIENTO Y
EFICIENCIA DEL EQUIPO EJECUTIVO
Mejorar
Mejorar Valor
Valor para
para Agentes
Agentes Claves
Claves
Perspectiva Estrategia
Estrategia crecimiento
crecimiento ingresos
ingresos Estrategia
Valor para accionista Estrategia productividad
productividad
FINANCIERA ROCE
Incrementar
Incrementar valor
valor para
para el
el Mejorar
Mejorar utilización
utilización
Potenciar
Potenciar la
la marca
marca Mejorar
Mejorar estructura
estructura de
de costos
costos
cliente
cliente activos
activos
Nuevas fuentes de ingreso Rentabilidad del cliente Costo unitario Utilización activos
Adquisición de clientes Retención de clientes
Liderazgo de productos
Intimidad con cliente
Excelencia Operacional
Perspectiva Proposición de valor al cliente
CLIENTES Atributos Producto/Servicio Relación Imagen
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relación Marcas
Satisfacción del cliente
“Incrementar “Ser buen

“Lograr
Perspectiva “Potenciarr la valor
Excelencia
ciudadano
marca” al cliente” corporativo”
PROCESOS Operacional”
(Procesos (Procesos (Procesos
INTERNOS (Procesos Regulatorios
innovación) Administ. de
Operacionales) y ambientales)
Clientes)
Una fuerza de trabajo preparada y motivada

Perspectiva
CRECIMIENTO
Y APRENDIZAJE Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Clima para acción
CONTROL DE GESTIÓN
22-09-2010 II Semestre 2010 33
BSC: Proceso de Desarrollo
Mapa Estratégico
Paso 1 Paso 3 Paso 5 Paso 7
Definir Identificar Definir Implantación

la Visión Objetivos Metas
relacionados
estratégicamente
Paso 2 Paso 4 Paso 6
Identificar Determinar Seleccionar

los Temas Indicadores Iniciativas
Estratégicos Prioritarias
CONTROL DE GESTIÓN
22-09-2010 II Semestre 2010 34
17
Misión: Ser eje estructurante del sistema de transporte público de Santiago,
Mapa Metro Corporativo mejorando la calidad de vida de las personas con servicios de excelencia y
manteniendo equilibrio financiero en una perspectiva de largo plazo
Dueño: Maximizar Mantener

Beneficio equilibrio
Social financiero
Clientes:
Aumentar Fortalecer imagen de empresa Proporcionar Ofrecer un precio

significativamente ciudadana comprometida con la servicio de calidad, acorde con la
cobertura e integración calidad de vida confiable y seguro calidad del servicio
Procesos Internos:
Cumplir Plan de Desarrollar procesos Generar servicios

Desarrollar Mejorar condiciones Disminuir costo
Desarrollo en costo y de comunicación de complementarios que
integración modal de vulnerabilidad y operacional unitario
plazo alto impacto agreguen valor al cliente
seguridad
Optimizar
Mantener Plan Mejorar calidad de servicio
procesos
de Desarrollo al cliente
operativos
actualizado
Optimizar renovación y
reemplazo de equipos
Optimizar
Obtener Disminuir Mejorar
Mantener Programa anual procesos de
financiamiento vulnerabilidad de conocimiento
de Operaciones eficiente apoyo
requerido los sistemas clientes
Aprendizaje:
Mejorar capacidad de Aumentar compromiso, Desarrollar capacidad de
Mejorar orientación al
dirección y ejecución de motivación y eficiencia del gestión e implantación de
proyectos CONTROL
personal DE GESTIÓN cliente la estrategia
22-09-2010 II Semestre 2010 35
Mapa Institucional PROCHILE

Dueño: Misión: Promover el aumento de las exportaciones, velando por el incremento del valor de los
productos, el aumento en el número de empresas exportadoras, y la diversificación de los mercados
de destino.
Clientes:
Estrategia de
Información Apoyo en mercados Acciones de
comercialización
comercial de destino promoción comercial
internacional
Procesos Internos: Asignar alpersonal

de acuerdo con los
Difundir la información Optimizar la red de Apoyar el diseño de requerimientos
contactos y alianzas con Evaluar y difundir los estratégicos y de
en forma selectiva y estrategias de
los actores claves resultados de las productividad
eficaz comercialización
relevantes para cada acciones de
internacional de las
mercado promoción Administrar el
empresas
Optimizar el proceso de presupuesto en
generación de forma eficaz y
información de alto Ejecutar plan de trabajo Mantener un sistema eficiente
Producir los eventos
valor agregado de las oficinas en forma trasparente y objetivo de
eficientemente
eficaz y eficiente cofinanciamiento
Mantener proceso
Detectar necesidades participativo de
de información Liderar el diseño de Programar formulación y
relevante de los Mantener plan de trabajo estrategias de eficazmente las actualización de la
clientes que satisfaga las comercialización acciones de estrategia
estrategias sectoriales y internacional promoción
de mercado
correspondientes Asegurar la
focalización de la
Priorizar combinaciones acción de
de mercado / producto PROCHILE a sus
Mantener un proceso de alto impacto clientes en forma
eficaz de selección y
eficiente
captación de clientes
CONTROL DE GESTIÓN
22-09-2010 II Semestre 2010 36
18
Beneficios del uso de BSC
Entre los beneficios más importantes que obtienen las

empresas que aplican el BSC, se cuentan:
Implementar una herramienta de gestión que permita facilitar la

comunicación y entendimiento de la estrategia empresarial, y
definir prioridades de información de gestión
Definir, revisar y utilizar los indicadores claves con los que se
medirá el cumplimiento de los objetivos del negocio (éxito), las
metas a alcanzar y los hitos asociados
Alinear el desempeño de todas las unidades de la empresa hacia
un objetivo común, y medir el grado cumplimiento
Incorporar otras visiones además de la financiera en la medición de
resultados, que permita enfocar a la organización hacia un nivel de
excelencia en sus procesos, atención de clientes y desarrollo e
innovación.
Motivación del personal
Evaluación adecuada, asociando los objetivos con responsables,
permitiendo evaluar su desempeño
Obtención de información para anticipar síntomas de desviación,
con el fin de tomar medidas en forma oportuna, tendientes a
alcanzar los objetivos estratégicos propuestos.
CONTROL DE GESTIÓN
22-09-2010 II Semestre 2010 37
19

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Javier Mella Barahona

Mapas estratégicos y BSC:

Una de las características centrales de los esquemas de

- Proporcionan una manera uniforme y coherente de

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

INTEGRACIÓN DEL CMI: Es el proceso de

Etapas en el diseño de un CMI

Elegir el equipo del CMI.

Capacitar en el Modelo CMI.

Formular el Modelo CMI.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.

Creación del Mapa Estratégico.

Definición de los indicadores.

Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.

El BSC se estructura a través de un conjunto coherente de relaciones

Un mapa estratégico contiene una cadena

Como ejemplo, el siguiente diagrama muestra como se

Mapa Estratégico: Diagrama de

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

BSC: Indicadores (Ejemplo: Empresa de Transporte)

• Ofrecer servicios complementarios Ingresos por servicios complementarios

Perspectiva de los Procesos:

Perspectiva del Aprendizaje:

C1. Posicionar C2. Penetrar en

“Calidad a segmento PYMES

I2. Reducir I3. Establecer

El Mapa Estratégico “narra” la Estrategia (la secuencia de

Las intenciones deben ser F1.

Las Hipótesis se verifican o se “Calidad a segmento PYMES

b) La menor importancia de I1. Optimizar

¿Que ventajas tiene P1. Seleccionar y

Las potencia del BSC, está en la capacidad de

El trabajo de Diseño Estratégico basado en la

Gestión estratégica en BSC

Facilita el proceso de formulación de la estrategia;

El BSC busca transformar los objetivos y

Gestión estratégica en BSC

El BSC como sistema de gestión estratégica permite:

Explicitar visión y estrategia: El desarrollo del BSC permite

BSC y Centros de responsabilidad

Un BSC se construye para una unidad estratégica de negocio

Las estrategias se ejecutan a través de las unidades de negocios, y

BSC CORPORATIVO UNIDADES NEGOCIOS UNIDADES SOCIOS EXTERNOS

BSC Implantando la estrategia

En la gestión de la empresa para hacer realidad su diseño estratégico, el BSC se

Solo el 5% del personal

Barrera de los Recursos

“Rápidamente aprendimos que las mediciones tenían

“Así, refinamos el concepto de Balanced Scorecard, mostrando

“Nuestra experiencia con compañías exitosas en su trabajo con

1. Traducir la estrategia en términos operacionales: construcción del Mapa

BSC: Implantando la Estrategia

1. Traducir la 4. La Estrategia un Proceso

2. Alinear la 5. Liderazgo Ejecutivo:

Satisfacción del cliente

“Incrementar “Ser buen

Una fuerza de trabajo preparada y motivada

BSC: Proceso de Desarrollo

Paso 1 Paso 3 Paso 5 Paso 7

Definir Identificar Definir Implantación