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CICLO: NOVENO
LIMA - PERÚ
AÑO 2018
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
4.- Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los
elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de
forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.
Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la
estrategia y de la dirección estratégica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la
dirección estratégica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los
problemas estratégicos de la empresa y buscar su adaptación ante los retos del cambio
del entorno.
Niveles de estrategia.
estratégico única que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones
tienen varias líneas de negocios. Por ejemplo la compañía Gillette incluye una amplia
variedad de productos que van desde navajas y maquinas de afeitar y artić ulo de
banco, hasta bolígrafos, productos de papelería y pequeños aparatos para el hogar y
uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia separada.
Además, estas compañías de negocios diversos también tienen diferente
departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus
negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de
negocio y funcional.
punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su
vez diferente de la 2
estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de
cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente de las de las demás unidades
estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá́
su propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener
una estrategia independiente de los otros negocios de la organización mayor
Presentamos los rasgos personales que todo estratega debe potenciar para alcanzar el
éxito en su tarea como líder corporativo.
Dentro de una empresa, el papel del estratega es de suma importancia para orientar y
garantizar un destino acertado y para la supervivencia de la misma en el tiempo, pero
son muchas las veces que este rol se malinterpreta, tanto por quien es elegido para
desempeñarlo como por quien es el encargado de asignarlo.
Para lograr que una persona haga frente a estas enormes responsabilidades, se
necesita potenciar algunas cualidades que simplifiquen la actuación. Estas son algunas
de ellas:
1. Ética
«Un líder es alguien que conoce el camino, va por el camino y muestra el camino».
— John C. Maxwell
Está demostrado que cuando la conducta del estratega es correcta, se aumentan las
posibilidades de obtener beneficios para la empresa.
2. Disciplina y orden
Se debe dejar de lado ese concepto equivocado de que ser disciplinado es sinónimo de
ser «psicorrígido» o falto de creatividad. La disciplina es una facultad que le entrega
estructura a los proyectos y que permite incorporar de forma ordenada nuevos
conceptos, ejecutar con meticulosidad las tareas, distribuir con acierto las
responsabilidades y evaluar con periodicidad y sensatez los resultados para
retroalimentar el actuar.
Ser disciplinado acerca a los estrategas a los objetivos, porque ubica el beneficio de la
organización como prioridad, jerarquiza las acciones y facilita y ordena la interacción
con cada miembro del equipo.
3. Confianza y optimismo
Es literalmente imposible crear y liderar una estrategia si no se cuenta con estas dos
cualidades. Los estrategas necesitan confiar en el equipo para empoderarlo en la
ejecución de la estrategia y la toma de decisiones. Igualmente, el líder debe ser
optimista de que cada integrante del equipo entregará los resultados esperados, para
que con esto se mantenga un clima laboral que no necesite un control excesivo.
Una persona que crea que se lograrán resultados positivos y que confíe en que los
colaboradores trabajarán intensamente para obtenerlos, alentará a la fuerza de trabajo
y motivará a la acción.
4. Creatividad
5. Buena comunicación
Sin la apropiada y correcta transmisión de mensajes, los estrategas, por más hábiles y
capaces que sean, fracasarán. Los líderes corporativos que están al frente de las
estrategias necesitan asegurarse de que cada miembro del equipo reciba y entienda la
información, que los canales de comunicación funcionen bien y que los métodos de
transmisión de los mensajes —escritos o verbales— sean eficientes.
La mala comunicación genera confusión; la confusión conduce a la inoperancia y esta,
a su vez, lleva a la improductividad. Claridad, eficacia, transparencia y asertividad en la
comunicación son cualidades ineludibles para el estratega.
6. Negociación
«Hay una gran diferencia entre decirle a la gente lo que debe hacer y motivarla a que lo
haga. Los líderes inspiran, los jefes obligan».
La habilidad para negociar es una facultad obligatoria para los estrategas. Negociar con
propios y extraños, negociar cediendo e imponiendo. La capacidad de renunciar a
posiciones particulares en la búsqueda del objetivo, el ser permisivo con los
colaboradores para favorecer la obtención del resultado, el convencer sin violentar,
etcétera, ubicará al estratega en una posición privilegiada para conseguir la adopción e
implementación de las estrategias.
Negociar debe ser visto como la obsesión por encontrar escenarios de beneficio mutuo
entre las partes y como la inteligencia para cambiar de opinión cuando sea necesario.
Nunca olvide que los estrategas negocian con las personas y con las ideas, propias o
ajenas.
7. Anticipación
9. Objetividad y realismo
La objetividad tiene que ver con las opiniones y el realismo con las percepciones, y, en
ambos frentes, el estratega necesita tener un desempeño sobresaliente. La objetividad
marcada por una coherencia de valoración y el realismo por una sensata visión del
entorno y la situación.
10. Metodología
TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategia deliberada:
Muchas organizaciones trazan un plan estratégico a partir del cual se desarrolla el plan
anual. Por lo general, aquí es donde el equipo ejecutivo contribuye a la estrategia o, en
algunos casos, ejecuta un ciclo en el que el siguiente nivel de gerentes desarrolla sus
partes de la estrategia y estas se integran en el plan anual.
De cualquier forma, hay una evaluación anual de la organización, sus entornos, sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, seguida del desarrollo de nuevas
estrategias y planes.
Estrategia emergente:
CARACTERISTICAS
• Debe marcar unos objetivos claros y decisivos, que supongan un salto cualitativo de
la empresa, pero también determinar los medios para alcanzarlos
• Debe ser consistente, de manera que las metas y políticas que defina vayan en la
misma dirección sin presentar incongruencias
• Debe suponer una concentración de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo general,
suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante
reducido de fines. Lo que disminuye implícitamente, los recursos disponibles para otras
actividades.
FASES
serie de fases:
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Para formular la estrategia se combinan dos elementos: las reflexiones sobre la misión
y visión, y un análisis interno y externo.
El análisis de la propia organización y del entorno forma parte del proceso de reflexión
mediante el cual se decide la estrategia. Este análisis contempla el examen de los
aspectos relevantes de la situación actual y futura, tanto internos como externos. Se
acostumbra a articular utilizando el conocido esquema DAFO (Debilidades - Amenazas
- Fortalezas - Oportunidades). En este esquema, las fortalezas y las debilidades
corresponden a los aspectos favorables y desfavorables de la organización, mientras
que las amenazas y oportunidades corresponden a los del entorno. Este examen debe
evitar basarse, en la medida de lo posible, en percepciones que no estén
suficientemente fundamentadas, que podrían provocar una falsa apreciación de la
organización y el entorno. Por esto, pueden utilizarse los análisis cualitativos realizados
internamente cuando sean perspicaces y estén bien fundados, pero deben preferirse
los análisis cuantitativos y, sobre todo, comparativos, ya que las fortalezas y las
debilidades siempre son relativas. En el análisis interno se examina la historia de la
organización, su cultura e idiosincrasia, sus clientes, posicionamiento, estructura de
costes, activos y capacidades. En el examen de las capacidades se revisan aspectos
tales como el talento disponible, las relaciones con los proveedores y clientes, la
estructura organizativa, los procesos y cadena de valor, los equipos e infraestructuras
(activos físicos) y los intangibles (activos intelectuales como marcas, patentes,
conocimientos tecnológicos,...). En el análisis externo se examinan cuatro cuestiones:
los clientes y mercado, la industria y competidores, el entorno general y los
stakeholders. Al analizar los clientes se busca caracterizar sus expectativas,
necesidades y problemas, sus capacidades, sus segmentos y volumen. Para ello se
puede recurrir a estudios de mercado así como a fuentes secundarias que permitan
ilustrar cuestiones de interés. Respecto al sector, se intenta entender su estructura y
cómo esta afecta a su potencial de rentabilidad. Para ello se utilizan herramientas como
las cinco fuerzas de Porter. También se intentan conocer con profundidad las
fortalezas, debilidades e intenciones de los competidores. Al analizar el entorno general
se examinan factores de diversa índole: políticos y legales, económicos, sociales y
demográficos, y tecnológicos. El repaso de estos elementos permite identificar las
cuestiones clave de éstos ámbitos que sea preciso incorporar en la estrategia. Los
stakeholders pueden ser muy diversos: las administraciones, las comunidades en las
que opera el negocio, la sociedad civil, grupos de presión, clientes, personal,
asociaciones sindicales, proveedores, distribuidores, clientes, etc. El análisis de los
stakeholders es importante porque frecuentemente estos tienen expectativas diferentes
sobre la organización, a veces en conflicto, que en mayor o menor grado deben ser
satisfechas o, al menos, escuchadas. Una vez examinada la situación actual es
conveniente realizar una cierta prospectiva para determinar qué situación futura puede
darse y cómo se deberá preparar la organización. Con ese objeto se examinan: -
Tendencias. - Escenarios. - Respuestas de competidores. Las tendencias son
direcciones en las que evolucionan una serie de factores asociados. El conocimiento de
su evolución permite desarrollar soluciones a las cuestiones que se derivan. Los
escenarios son otros de los elementos a contemplar. Son caracterizaciones de posibles
situaciones futuras que se utilizan a efectos de planificar posibles respuestas.
Finalmente, hay que considerar que nuestra organización no se enfrenta a unos rivales
petrificados que dejarán de responder a las acciones de nuestra empresa para facilitar
la consecución de nuestros objetivos. Si bajamos precios para aumentar la cuota de
mercado, posiblemente los competidores respondan, desencadenando una guerra de
precios que puede hundir la rentabilidad de todo el sector. Si introducimos un nuevo
producto, posiblemente los competidores reaccionen promocionando los suyos para
restarnos ventas, y así sucesivamente. Todo movimiento de nuestra organización será
contestado por los competidores y por ello debemos incorporar sus respuestas en
nuestra estrategia. El objetivo es doble. En primer lugar, ir un paso más allá que los
competidores para conseguir una situación final favorable. En segundo lugar, evitar que
nuestra empresa realice movimientos que desencadenen una secuencia de respuestas
de resultados nefastos. Para esto es conveniente utilizar tanto la astucia como
herramientas analíticas más sofisticadas como la teoría de juegos, que permite
modelizar este tipo de situaciones con actores en conflicto interdependientes en sus
acciones.
Una vez definidos los objetivos, se deben establecer los programas y definir planes de
acción con los que conseguirlos, disponiendo su despliegue en el tiempo.
Cuando se han determinado las acciones, se pueden estimar los recursos necesarios y
elaborar los presupuestos que plasmarán las asignaciones oportunas para
desarrollarlas. Con frecuencia los presupuestos y la programación de recursos deberán
ser tensados para ajustarse a los que puedan obtenerse de forma realista.
OBJETIVOS:
Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984)
o como "los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de ulna organización"
(Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una medida de eficiencia del proceso de
conversion de recursos" (Ansoff, 1976).
Para poder comprender mejor los objetivos de una empresa debemos tener una
idea de cuáles son las funciones que éstos desempeñan:
1. Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa. 2.
Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos.
Una ventaja competitiva permite a una empresa producir o vender bienes de forma más
efectiva que otra empresa. Por esa razón, los empresarios siempre intentan
desarrollar estrategias competitivas que les ayuden a mantener esa ventaja.
Vamos a revisarlas para que puedas decidir cuál se ajusta mejor a tu negocio.
DIFERENCIACIÓN
Las empresas que entre las estrategias competitivas eligen utilizar la de diferenciación,
ofrecen a sus clientes productos o servicios únicos. Tener una oferta única permite a
las compañías tener una ventaja sobre sus competidores, porque sus competidores,
simplemente, no pueden ofrecer lo mismo que ellos están ofreciendo.
La estrategia de liderazgo de costes normalmente suele ser empleada sólo por grandes
empresas. Se trata de compañías que pueden obtener productos baratos mediante
economías de escala. Compran productos a muy bajo precio a diferentes vendedores,
les añaden un margen mínimo y mantienen un precio de venta final muy barato.
La idea detrás de esta estrategia competitiva es ser el proveedor más barato de un bien
o servicio, por lo que es difícil para los competidores competir con él. Debido a que esta
estrategia requiere economías de escala, es poco adecuado para la mayoría de las
pequeñas empresas.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE
Las estrategias competitivas de enfoque de bajo coste son similares a las de líder de
costes, exceptuando que el foco se hace en un nicho de mercado concreto. En lugar de
comercializar un producto a toda la población, se vende solamente a un segmento
particular de la población.
El objetivo de esta estrategia es ser el proveedor más barato en ese segmento. Por
ejemplo, una tienda de electrónica podría concentrar su mercado en una sola ciudad.
Su objetivo sería entonces ser el proveedor más barato de la ciudad, pero sin ser
necesariamente el más barato en general.
HERRAMIENTAS
Análisis DAFO
Un buen punto de partida es el conocido y sencillo análisis DAFO, que nos ayudará a
obtener un primer diagnóstico del negocio. Para ello exige un ejercicio de observación y
reflexión que nos permita analizar tanto las capacidades como las limitaciones del
negocio mediante un doble análisis de la situación, externo e interno.
A través del análisis externo, muy vinculado al estudio de mercado y del entorno, se
establecen una serie de oportunidades y amenazas determinantes para el
negocio. El análisis interno te permitirá identificar las fortalezas y debilidades de tu
empresa, por ejemplo en términos de recursos, conocimiento, marketing o finanzas.
CAME procede de las siglas Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar que se presentan
como acciones básicas y van en consonancia con cuatro estrategias combinadas junto
a los factores del análisis DAFO. Dichas estrategias pueden ser:
Sin embargo la actualización constante, al menos cada dos años, es de gran utilidad ya
que permite trazar nuevos planes basados en datos reales sobre la marcha de la
empresa y el mercado. Una empresa con digamos, tres años de vida, siempre va a
manejar una información más rica que una recién nacida. Y cuando está bien hecho, un
plan de negocio o plan estratégico debe permitirnos partir de
la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa y desde allí llegar al detalle del
plan de gestión operativo, dónde se definirán acciones, prioridades, responsabilidades,
objetivos y presupuestos por departamento.
El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre
tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir
los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión.
El presente artículo permite conocer más acerca de cuales deberán ser los pasos para
tener éxito en la selección de estrategias, enfocado en 4 pasos: tener bien claro el
concepto de estrategia, qué niveles organizacionales implica el proceso de aplicación
de la estrategia, desarrollar pensamiento estratégico dentro del grupo de estrategas y
finalmente la valoración de la estrategia. Lo que se trata es de darle al lector la
capacidad de realizar un mejor análisis al momento de seleccionar la estrategia.
Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben
utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genéricas de Michael Porter
(liderazgo en costos, en diferenciación, y enfoque) o las estrategias para la
internacionalización de George Yip, pero tomar una decisión de elección de estrategia
conlleva varios puntos, que se detallarán en este ensayo, para que la decisión sea la
más adecuada; primero se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego
definir en cuál de los niveles de la compañía se va a aplicar, el tercer paso que se debe
tener en cuenta es cómo debe ser el pensamiento estratégico dentro del grupo que lo
va aplicar y finalmente la valoración de la estrategia.
Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la
estrategia más apropiada.
“Estrategia es un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de
negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable” (Thompson y
Strickland)
1. Un nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores, por
ejemplo en una planta textil , el supervisor deberá desarrollar una estrategia para
reducir el número de mermas en los telares a menos del 0.05%;
2. Un nivel funcional, orientado más a las jefaturas, la clave está en un manejo
adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la
organización, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos
productos; y
3. Finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo,
administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y
el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo
plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un año en
10%( abarca prácticamente a todas las áreas que conforman el ciclo operativo de
la empresa).
Es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia son exclusivos para
compañías de un solo negocio; para una compañía diversificada se tendría que añadir
un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro
de toda la compañía, un ejemplo, que la compañía ingrese a nuevos negocios en
industrias atractivas.
El tercer paso vital para la adecuada selección de estrategias es cómo debe pensar el
estratega, tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada
elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la
forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la
organización.”(Ohmae, p.13) Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo
estratégico eficaz, basado en el desarrollo de un plan, un propósito y una misión
estratégica. El líder debe ser capaz de tomar decisiones sinceras y desarrollar
retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la
organización.
El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y
precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso
(tiene que ver más allá de la superficie del problema) y un comunicador eficaz (la
comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que
el pensamiento estratégico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo mental,
para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a
largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja.
Paso 4. Valoración de la estrategia
Definición:
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan
la vida de la Organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la
Empresa y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de
vida Corporativa y el soporte de la cultura organizacional
Los Objetivos son el vínculo entre la Misión y la Visión de la Organización. Son éstos
los que definen el camino para llegar al logro de la Visión.
4. Análisis FODA
El análisis FODA son siglas que representan el estudio las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, de una empresa un mercado, o sencillamente a una persona,
este acróstico es aplicado a cualquier situación, en el cual, se necesite un análisis o
estudio.
Buscando orientar con el estudio cuales son las fortalezas de la organización, sea en
cuanto, a los recursos que posee, la calidad del mismo, etc. Asimismo, externamente
puede estudiar las amenazas que puedan existir como en el ámbito político o social.
Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para
alcanzar los objetivos.
Éstos líderes saben que un cambio transformacional requiere mucha más energía por
parte de los líderes que un cambio incremental. Por ende, exigen más tiempo, energía,
apoyo y liderazgo participativo de parte de los miembros de su equipo directivo para
liderar la ejecución.
4. Mantienen el enfoque
Para ejecutar la estrategia, éstos líderes claramente expresan lo que esperan de sus
subordinados directos y refuerzan dichas expectativas según sea necesario.
Asimismo, insisten que esto mismo sea replicado por ellos con sus propios
subordinados con la finalidad de que un mensaje claro sobre los roles, expectativas y
destino estratégico sea transmitido horizontal y verticalmente en la empresa. Al asignar
responsabilidades y fijar expectativas claras, también buscan desarrollar las
habilidades de liderazgo de sus mandos medios, preparándolos para sus nuevos roles
como ejecutantes de la estrategia. Por último, los líderes efectivos continuamente
comparan el desempeño real de sus subordinados contra el esperado y, si es preciso,
toman las medidas necesarias cuando alguno de ellos no cumple con los nuevos
requisitos.
La mayoría de los ejecutivos saben que sólo el 10% de las organizaciones logran
ejecutar sus estrategias exitosamente. Para incrementar sus probabilidades de éxito,
éstos líderes utilizan procesos comprobados para ejecutar su estrategia. Asimismo,
comprenden que la ejecución no es un evento único sino una capacidad organizacional
que debe trabajarse para que pueda convertirse en una ventaja competitiva.
Los recursos que se designan para la ejecución de la estrategia son, ante todo, una
inversión que rendirá un retorno esperado. Por ello, éstos líderes reclutan a sus
empleados más talentosos como agentes del cambio para que trabajen junto con los
líderes organizacionales para coordinar, integrar e implementar la estrategia. Algunos
de estos agentes los enfocan de tiempo completo en la estrategia (la Oficina de la
Estrategia), mientras que otros los integran en equipos en torno a temas específicos de
la estrategia.
Competencia técnica
Competencia conceptual
Es la habilidad que consiste en ver más allá de lo que un ser tradicional puede percibir,
las competencias conceptuales le tornan al líder en un estratega, una persona que
puede visualizar el futuro de la manera más clara que las demás. Puede ver el bosque
y no simplemente el árbol que tienen enfrente
Competencia humana
Estas 3 habilidades se relacionan para que el líder pueda llevar a cabo las estrategias
necesarias. Sin habilidades técnicas no podrá hacer una correcta aplicación de las
herramientas y los conocimientos necesarios parar realizar una correcta estrategia. Sin
habilidades conceptuales no podría formular ideas que le permitan resolver los
problemas de toda la organización y visualizar el entorno en que se encuentra Y sin
habilidades humanas no sería capaz de mover correctamente a las personas para que
puedan cumplir las tareas para alcanzar las estrategias y los objetivos que se ponen las
empresas.
EL LÍDER ESTRATÉGICO
Es un líder que se adelanta a los cambios que se producen tanto fuera como dentro de
la empresa, innovando en cuanto al producto o servicio y también en la organización y
en los procesos internos de trabajo. Estas personas buscan los medios para saber,
antes que nadie, cuáles son las nuevas tendencias del sector.
Este tipo de liderazgo supera los modelos de gestión basados en la tarea o los
objetivos. Buscan fidelizar a sus equipos de trabajo a través de los valores, como motor
para alcanzar los resultados previstos por la organización. Desde este punto de vista,
no todo vale; es necesario comportarse en base a unos parámetros determinados.
Un líder humilde
El líder estratégico es una persona con pensamiento crítico, capaz de reconocer sus
errores y responsabilizarse de sus actos. Por lo tanto, es un profesional que tiene un
claro afán de superación y que se plantea, continuamente, su papel como directivo.
Por último, el líder estratégico es un profesional que cree firmemente en las personas,
en su factor diferencial y en el talento oculto que existe en los equipos de trabajo. Es un
directivo que apuesta por el potencial de las personas y por su desarrollo, que
acompaña y supervisa a su equipo de una manera justa y objetiva.
EL RETO DEL LIDER
El crecimiento económico está condicionado en buena medida por la rivalidad entre los
actores económicos, en busca cada uno de alcanzar una mejor posición en el sector en
el cual se desarrollan. Esta rivalidad da lugar a la competencia, la cual funciona como
un proceso de selección natural en el ámbito empresarial, donde los que mejor
preparados estén para hacer frente a sus rivales y al medio, serán los que sobrevivirán.
De esta manera, las condiciones han estado dadas para que el escenario actual de las
empresas haya adquirido una nueva dimensión, en que la estabilidad ha pasado a ser
una verdadera quimera.
Sobrados son los ejemplos de productores que se han visto seriamente afectados por
la llegada de productos similares procedentes de países con alta densidad de mano de
obra, como es el caso de las naciones del sudeste asiático, liderados por China, en que
sus bajos costos laborales llevan a una encrucijada a los productores nacionales de
occidente.
De igual manera los procesos de adquisiciones o fusiones han adquirido una nueva
dimensión, a lo que habría que agregar las inversiones extranjeras, tremendamente
necesarias para los países menos desarrollados, carentes de fuentes de capital para
sustentar su potencial desarrollo, pero que constituyen a la vez una amenaza para las
pequeñas y medianas empresas.
De este modo, llegar a definir una estrategia adecuada para hacer frente a la
competencia en el sector o, simplemente adoptar una estrategia agresiva que le
permita no solo consolidar la posición de la empresa, sino también avanzar en su nivel
de posicionamiento, requiere de personas emprendedoras, con un alto nivel de
conocimiento e iniciativa creadora, pero a la vez que sean capaces de conducir al
colectivo en la consecución de los objetivos planteados. El compromiso del colectivo
solo se alcanza cuando es considerado como un ente activo, lo cual dependerá de la
capacidad del líder.
En este sentido, una buena organización no debe prescindir de un buen líder. Sin
embargo, es algo que no siempre se logra, porque el líder no se forma ni tiene que
coincidir con la posición jerárquica, con el poder. Esto plantea la diferencia entre el líder
y el dirigente, aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su
trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende
intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo
en turno.
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO
- Equilibrio emocional:
- Motivación:
En situaciones de crisis interna o de baja productividad, los equipos necesitan más que
nunca el aliento de un buen líder. Es una excelente oportunidad para potenciar esta
figura e influir en los colaboradores para generar cambios.
- Justicia y ponderación:
- Minimizar jerarquías:
Una estrategia que casi siempre da resultado es la de minimizar las jerarquías o rangos
que existen en una estructura corporativa. Ojo, no es un llamado al caos ni mucho
menos. Simplemente, se trata de entablar un trato más directo con las personas que
conforman los equipos de trabajo. Entre más lejano se presente el líder, menos entidad
tendrá su figura.
- Dar ejemplo:
- Optimismo y realidad:
O lo que es lo mismo, trazarse metas, pero sin quedarse sin brújula. ¿Quién está
dispuesto a seguir a un líder que ha perdido completamente la orientación y el sentido
de la oportunidad? El liderazgo sólo se afianza si las decisiones que se tomen poseen
un fuerte anclaje en la realidad y son viables.
La teoría del liderazgo situacional hace referencia a aquellos líderes que adoptan
distintos estilos de liderazgo en función de la situación y el nivel de desarrollo de los
miembros de su equipo. Es un liderazgo eficaz porque atiende a las necesidades y
diferentes situaciones del equipo, y consigue establecer un equilibrio beneficioso para
toda la organización.
Según el líder vaya jugando con estos comportamientos, encontramos cuatro niveles
de liderazgo:
1. El líder dirige
El líder debe asegurarse que, desde el principio, los miembros de su equipo saben lo
que tienen que hacer. Sólo así serán capaces de dar pequeños pasos y cosechar un
éxito tras otro, que mantenga la motivación de todo el grupo.
2. El líder supervisa
La decisión final es cosa del líder, pero gracias a sus preguntas, hace partícipe a todo
el equipo y enseña a pensar y reflexionar a todos.
3. El líder asesora
Como líder, debemos estimular a nuestros compañeros. Sólo así podremos esperar de
ellos lo mejor, porque han sido guiados y motivados hacia un mismo objetivo.
Cuando se alcanza esta etapa, el liderazgo ofrece oportunidades a todo el equipo para
conversar e intercambiar opiniones y diferentes puntos de vista, enriqueciendo el
proceso de colaboración.
4. El líder delega
Es fundamental que los líderes quieran y sepan delegar tareas en su equipo. En este
nivel de liderazgo situacional, los individuos son maduros, saben cómo comportarse,
cuál es su papel y qué se espera de ellos, porque su líder ha sabido explicarlo con
claridad.
CONCLUSIONES
Además, toda estrategia debe contemplar los espacios vacíos, los puntos débiles de
los competidores y sus posibles respuestas. Los objetivos y acciones propuestos deben
ser desarrollados en el tiempo y dotados de los recursos adecuados para ejecutarse.
Este rumbo propuesto debe ser evaluado para asegurarse de que es adecuado, claro y
distintivo. De la misma manera, hay que prestar mucha atención para que estén
presentes los mecanismos que facilitan la ejecución de las estrategias: sistemas de
información, procesos de control, estructura organizativa, cultura etc. De no
conseguirse una traslación de las estrategias del ámbito de las intenciones a la acción,
se correrá el riesgo de que se conviertan en un frustrante ejercicio directivo sin
demasiadas repercusiones prácticas.