Una empresa grande como un país: las lecciones de Walmart

CAPÍTULO 32

Una empresa grande como un país:

las lecciones de Walmart

El alquiler de la tienda era 5% de las ventas, lo cual le había parecido bien a

Sam hasta que descubrió que era el alquiler más caro “que nadie hubiera
pagado jamás” en el sector minorista. Además había cometido otro error aún
mayor, que tendría que pagar años después relacionado con la renovación del
contrato.
Su fuerte impulso a aprender y competir quedó demostrado desde el
primer día con sus obsesivas visitas a John Dunham, el principal competidor
en el pueblo. Según cuenta la esposa de Sam Walton: “lo que realmente
movilizaba a Sam era la competencia cruzando la calle, la tienda Sterling Store
de John Dunham. Sam estaba constantemente allí revisando sus precios, sus
productos, mirando qué hacía”.
No pasó mucho tiempo hasta que Sam comenzó a moverse fuera del
control de los dueños de la cadena Ben Franklin. En lugar de comprarles todos
los productos a ellos, buscó y encontró proveedores más baratos y en lugar de
vender a los precios establecidos y quedarse el margen (como era la costumbre
en los comercios de entonces) decidió trasladar ese descuento a los
consumidores para así obtener rentabilidad por el volumen en lugar de por el
margen. Si hubiera sido un experto en finanzas, hubiera sabido que su
estrategia está explicada por una fórmula de rentabilidad –a veces conocida
como el sistema DuPont- que dice lo siguiente:

Beneficio Neto
ROI =
Activos
 La esencia del marketing – César Pérez Carballada
El ROI (“return over investment”) es el retorno sobre la inversión, y aquí
consideramos a la inversión como los activos (algunos llaman “ROA” a este
ratio, por ser el retorno sobre activos).
Descomponiendo la fórmula en dos factores:
 Una empresa grande como un país: las lecciones de Walmart

ROI = Margen de beneficio x Rotación de activos

Beneficio Neto Ventas
= x
Ventas Activos

Beneficio Neto
=
Activos

Esa fórmula básicamente dice que la rentabilidad sobre los activos

invertidos se puede obtener al multiplicar dos factores: los beneficios por
ventas (el margen) y las ventas por activos (la rotación).
Lo interesante de esa fórmula es que permite visualizar que para
maximizar la rentabilidad (el ROI) se puede aumentar tanto el margen de
beneficio sobre ventas como la rotación (la cantidad de ventas). En otras
palabras, si vendo mucho (alta rotación) aunque tenga menos margen por el
menor precio puedo obtener la misma rentabilidad. Algo que hoy es
comúnmente aceptado pero que en esa época era todo un descubrimiento.
Veamos un ejemplo numérico. Si tuviéramos un precio de 1€ por unidad y
vendiésemos 1.000 unidades, las ventas serían 1.000 €. Asumiendo un coste
variable unitario de 0,75 € y coste fijos totales de 120€, los beneficios netos
serían 130 €, es decir, un 13% sobre ventas [1000€-(0,75€x1000)-120€=130€].
Con esas cifras (y asumiendo activos de 800€) aplicamos la fórmula de ROI
y el retorno sobre la inversión es el siguiente:

130 € 1.000 €
ROI = 13,0% x 1,25 = 16,3% Cálculo = x
 1.000 € 800 €


Para mantener la rentabilidad (ROI) bajando el precio un 6% (a 0,94€ la
unidad), debería vender un 31,6% de volumen adicional [(1316*0,94€)-
(1316*0,75€)-120€=130€].
En un pueblo donde solo hay 2 supermercados, si uno de ellos vende 6%
más barato, es realista que pueda aumentar sus ventas un ~30%. Tras la rebaja
de precios tendríamos:
 La esencia del marketing – César Pérez Carballada

130 € 1.237 €
ROI = 10,5% x 1,55 = 16,3% Cálculo = x
 1.237 € 800 €


Es decir, con un precio menor, y por ende menos margen sobre ventas
(10,5% vs. 13,0%), el retorno sobre la inversión sería el mismo (16,3%) siempre
y cuando el volumen aumentara lo suficiente (un +31,6% en este caso).
Pero hay una ventaja adicional. Como resultado de esta dinámica, además
de asegurar la rentabilidad, lograríamos un mayor volumen que nos
permitiría negociar la próxima vez aún mejores costes con los proveedores,
rebajando una vez más los precios, aumentando nuevamente el volumen, y así
sucesivamente hasta convertirnos en líder del mercado.Esa simple idea fue
una inspiración que nunca más abandonó a Sam Walton.
Claro que a los dueños de la franquicia no les gustaba que Sam Walton
deajara de lado las políticas corporativas para llevar a la práctica sus teorías
personales, pero los resultados que estaba obteniendo parecían justificarlo.
Las ventas tras el 1er año fueron de 105.000 dólares, un incremento de más
del 45% sobre las ventas anteriores a que Sam Walton comprase la tienda. El
siguiente año las ventas aumentaron otro 30% hasta 140.000 dólares, y el
siguiente, tras otro aumento del 25%, superó a su rival Dunham con ventas
por 175.000 dólares.
En el quinto año, la tienda de segunda que Sam Walton había comprado en
aquel pequeño pueblo ya vendía 250.000 dólares, con un beneficio neto de
~35.000 dólares, habiendo logrado un aumento compuesto anual de ventas del
28%. Con esas cifras ya se había convertido en el operador líder de tiendas de
Arkansas y, probablemente, de los estados adyacentes.
Entonces lo perdió todo.
El problema era que el contrato de alquiler que Sam había firmado en 1945
no contenía una cláusula de renovación. Esas cláusulas eran algo estándar en
ese tipo de contratos, pero con su falta de experiencia previa, no se había dado
cuenta.
El dueño de la propiedad se negaba a renovar el contrato, porque
conocedor del éxito de la tienda se preguntaba “por qué ganar el 5% cuando
puedo ganar el 100%”, y había decidido comprar los activos (el stock y los
muebles) para que su hijo administrara la tienda.
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Como no había otro espacio disponible donde trasladarse y seguir

trabajando en Newport, la única alternativa era mudarse a otro pueblo.
El problema no era solo económico, porque Walton ya estaba asentado en
aquél pueblo de Arkansas, donde habían nacido tres de sus cuatro hijos y se
había establecido en la comunidad (por ej., era el presidente de la cámara de
comercio local).
“Fue el peor momento de mi vida” recordaría años más tarde “no podía
creer que me estaba pasando a mí. Era una pesadilla. Había construido la
mejor tienda de la región, había trabajado duro con la comunidad local y
ahora me estaban echando del pueblo. No parecía justo, me culpaba a mi
mismo por haberme dejado engañar con aquel contrato y estaba furioso con el
dueño de la propiedad. Mi mujer acaba de tener a uno de mis hijos, y se sentía
muy triste por tener que dejar aquel pueblo, pero eso era exactamente lo que
íbamos a hacer”.
En esos momentos duros Sam Walton estaba sufriendo. Y aunque se sentía
responsable no se quedó rumiando sobre lo injusto de su situación.
Simplemente aprendió la lección y siguió adelante.
Así fue que se mudó a Bentonville, Arkansas y comenzó a operar allí otra
tienda de la misma franquicia. Durante los 1950s, Sam y su hermano menor,
J.L. (Bud) Walton, abrieron un total de 9 tiendas de la cadena Ben Franklin.
Hacia 1960, con más de 15 años de experiencia en el sector, Walton ya tenía
claro los principios clave de una operación minorista, pero muchas veces estos
chocaban con las políticas de Ben Franklin, los dueños de la franquicia. Por
ejemplo, a principios de los 1960s les propuso a los dueños de la cadena
rebajar agresivamente los precios para enfocarse en aumentar el volumen, una
fórmula que había sido muy exitosa en sus tiendas. Cuando los dueños de Ben
Franklin se negaron, Sam y su hermano, cansados de aplicar estas tácticas a
escondidas, decidieron abrir una tienda por su cuenta en paralelo a las
franquicias que ya tenían. Así nació la primera tienda Walmart Discount en
Rogers, Arkansas en 1962. Curiosamente ese mismo año también comenzaron
sus operaciones otros futuros gigantes de la distribución en EE.UU., como
Dayton Hudson que abrió su primera tienda Target en Minnesota (hoy en día
Target es el segundo distribuidor más grande de EE.UU. detrás de Walmart) y
Kmart, que abrió su primera tienda en Garden City, Michigan (hoy es el tercer
distribuidor de EE.UU. después de haber comprado a Sears en 2004).
A partir de aquella primera tienda Sam Walton comenzó su expansión
abriendo otras 18 en los siguientes 5 años que llegaron a facturar 9 millones de
 La esencia del marketing – César Pérez Carballada

dólares. De todas maneras seguía siendo una pequeña cadena: en el mismo

lapso tiempo Kmart había abierto unas 250 tiendas y ya tenía ventas por 800
millones de dólares4.
La clave de Sam fue enfocarse en poblaciones pequeñas que tenían entre
5.000 y 25.000 habitantes, pero que eran rentables al atraer consumidores de
un gran radio alrededor: “descubrimos que la gente conduce atraída por un
buen concepto”, explicaría años después Sam Walton en una entrevista a
Financial World.
Ese foco en poblaciones pequeñas resultó clave porque le permitió crecer
fuera del radar de los grandes distribuidores de su época y sin tener que
enfrentarse directamente a ellos hasta que tuvo el tamaño necesario para
penetrar en las grandes ciudades.
Lo que Sam llamaba “un buen concepto” era típicamente una tienda de
gran tamaño ofreciendo una gran variedad de productos de marcas conocidas
con grandes descuentos en lo que él bautizó “everyday low price” (todos los
días bajos precios). Esa idea no era solo un slogan sino una realidad ya que
Walmart mantenía los precios bajos de forma constante, en lugar de tener
precios un poco más altos y ofrecer cada tanto descuentos agresivos en forma
de promociones.Walmart era capaz de llevar a cabo esta estrategia de precios
bajos y al mismo tiempo ser altamente rentable justamente porque los costes
de los descuentos promocionales de Walmart eran solo un tercio comparado
con los de sus competidores. Por ejemplo, en un año la mayoría de sus
competidores publicaban unos 50-100 folletos promocionales con descuentos
mientras que Walmart mantenía los precios bajos de forma constante y llevaba
a cabo solo 12 promociones por año.
En 1969, cuando operaba 18 tiendas Walmart y otras 15 todavía como
franquicias de Ben Franklin, Sam Walton decidió integrarlas creando la
compañía Wal-Mart Stores Inc.
Es interesante saber que Sam Walton finalmente regresó a Newport, de
donde se había tenido que ir abandonando su primera tienda. Tal como él
mismo lo explica en su autobiografía: “Walmart número 18… abrió en 1969 y
significó nuestro regreso a Newport. A esa altura, ya habíamos superado lo
que nos había pasado y no buscábamos revancha… Finalmente, nos fue
extraordinariamente bien con Walmart Newport y no pasó mucho tiempo
hasta que la vieja tienda de Ben Franklin tuvo que cerrar sus puertas. No se
puede decir que hicimos quebrar al hijo del dueño de la propiedad, en
realidad fueron sus clientes quienes le hicieron cerrar. Votaron con sus pies”.
 Una empresa grande como un país: las lecciones de Walmart

Pocos años después, Walmart marcó otro hito lanzando sus primeros
centros de distribución, construyendo almacenes para poder comprar en
cantidad y almacenar allí los productos que abastecían a tiendas en 200 millas
cuadradas alrededor. Esta estrategia le permitió a Walmart reponer productos
a las tiendas tan pronto como se vendían para reducir así aún más los costes,
bajar a su vez los precios y aumentar el volumen de ventas.
En 1970 Walmart tenía 38 tiendas que facturaban 44,2 millones de dólares,
pero tenía una deuda de varios millones de dólares. Para reducir esa deuda y
continuar la expansión, Sam Walton decidió buscar capital en la bolsa,
manteniendo el 61% de las acciones.
En 1977 Walmart hizo su primera gran adquisición al comprar las 16
tiendas de Mohr-Value en Missouri e Illinois; aquel año la revista Forbes
distinguió a Walmart como el distribuidor con mayor rentabilidad (ROI y
ROE), mayor crecimiento de ventas y mayor crecimiento de beneficios de todo
EE.UU. Para finalizar la década, Walmart alcanzó en 1979 la facturación de
1.000 millones de dólares, convirtiéndose en la compañía que más rápido lo
había logrado en la historia de EE.UU. (tardó solo 17 años).
La historia posterior es más conocida. En los 1980s Walmart comenzó a
abrir tiendas mayoristas (Sam’s club), lanzó sus primeros hipermercados y
comenzó a entrar en las grandes ciudades. También en esa época comenzaron
a escucharse algunas críticas por el trato a los proveedores y por el trato a los
empleados, a quien Sam Walton nunca les permitió afiliarse a un sindicato
para cumplir con su obsesión de mantener los costes bajos. También se
sumaron las críticas sobre su efecto sobre pequeñas tiendas en los pueblos
donde se instalaba: un economista llegó a analizar el efecto de la entrada de
Walmart en pequeños pueblos, mostrando en el estado de Illinois cómo con
cada entrada las pequeñas tiendas eran seriamente afectadas, sin la capacidad
de competir con la economía de escala de Walmart.
Desde su salida a bolsa, las ventas de Walmart crecieron a una tasa
acumulada récord de 35% cada año hasta 1987, convirtiéndose en 1990 en el
mayor distribuidor de los EE.UU.7, superando a Sears, Roebuck & Co y
Kmart. En 1988 Sam Walton dejó el cargo de CEO (Consejero Delegado) de
Walmart, tres años después de haberse convertido en el hombre más rico de
EE.UU. con una fortuna de 2.800 millones de dólares según la lista de Forbes.
En 1991 Walmart lanzó su primera marca propia (“marca blanca”), llamada
Sam’s America Choice, y comenzó su expansión internacional aunque en este
 Una empresadel
La esencia grande como– un
marketing país:Pérez
César las lecciones de Walmart
Carballada

caso lograría resultados variados, con grandes éxitos en México, Canadá y

Reino Unido pero también con grandes fracasos en Alemania o Corea del Sur.
Cuando Sam Walton murió de cáncer en 1992, tenía 74 años, y era el
hombre más rico de EE.UU. ya que el 38% de las acciones que aún poseía de la
compañía tenían un valor de 20.000 millones de dólares.
Hacia 1997 la cadena superó los 100.000 millones de dólares de facturación,
cuando el crecimiento en ventas se había desacelerado a tasas del 12% anual y
sus 680.000 empleados la habían convertido en el mayor empleador privado
de EE.UU. Solo dos años más tarde, Walmart ya era el mayor distribuidor
(“retailer”) del mundo y sus 1,14 millones de empleados la convertían en el
mayor empleador no gubernamental del planeta. En el año 2001 Walmart
encabezó por primera vez la lista de Fortune 500, convirtiéndose en la
compañía más grande del planeta con ingresos de 219.800 millones de dólares
(facturando algo así como 1.000 millones cada día que abrió sus puertas) y
convirtiéndose en la primera empresa de servicios en alcanzar esa posición en
la historia.

Las claves que llevaron a Walmart a tal éxito están en el ADN de su

fundador, Sam Walton. Este gran emprendedor aplicó en su negocio algunos
principios que resultaron ser clave.

ENFOQUE EN PRECIO BAJO

Como hemos visto, Walton aprendió muy pronto esta lección. Con precios
bajos podía incrementar el volumen, y así, sin sacrificar la rentabilidad, podría
ganar mercado. Parece algo obvio –como casi todas las estrategias que siguió-
pero en ese momento iba contra las reglas aceptadas.
En aquellos días lo común era que los comerciantes, si conseguían un buen
precio con un proveedor, dejaran el precio de venta inalterado y se quedaran
la diferencia aumentando su margen. Sam demostró que era mejor transferir
ese descuento al consumidor, para así aumentar el volumen, manteniendo la
rentabilidad pero ganando cuota de mercado sobre la competencia.

BAJOS COSTES

Para poder operar sus tiendas con bajos precios de forma rentable, Sam
Walton aplicó un obsesivo control de costes en cada departamento de

337
 La esencia del marketing – César Pérez Carballada

Walmart. Esta cultura de ahorro estaba en sus genes. Aun cuando ya era el
hombre más rico del planeta seguía viviendo en la misma humilde casa en el
pueblo de Bentonville, seguía conduciendo la misma vieja camioneta con su
perro atrás (llamado Ol’ Roy) y se comenta que se seguía cortando el pelo en
su peluquero de toda la vida, al que le pagaba 5 dólares, sin propina. Esa
frugal filosofía de vida fue transmitida a la compañía. Cuando había que
viajar en avión todos viajaban en clase económica, incluso él, y las
habitaciones de los hoteles se compartían5. Ningún ejecutivo recibía
membrecía de clubs sociales ni tenía coche de empresa, ni siquiera espacio
reservado para estacionar, incluso tenían que pagarse el café en las oficinas6.
Una ventaja en costes es la clave para poder competir rentablemente en
precios. Para mostrar cuán importante eran para él los costes bajos que
permitían subir el nivel de rentabilidad, en 1984 Sam Walton se vistió de
hawaiana y bailó en Wall Street cumpliendo una promesa que le había hecho a
sus empleados si la compañía conseguía unos beneficios antes de impuestos
de 8% sobre ventas en el año anterior.

Figura 32.1 – Sam Walton disfrazado de hawaiana en Wall Street

Pero para conseguir ahorros sustanciales, él sabía que tenía que controlar
los costes de personal. Tal como escribió en su autobiografía “Made in
America” en 1992: “uno de los costes más importantes en este negocio es el
personal y es unas de las cosas más cruciales con las que hay que luchar para

338
 Una empresa grande como un país: las lecciones de Walmart

mantener el margen de beneficio”. Así Walton no solo contrataba la menor

cantidad de gente posible, sino que también les pagaba lo menos posible,
impidiendo que los sindicatos entraran a la compañía. Los gerentes de las
tiendas no tenían permitido pagar horas extras ni contratar gente adicional
hasta que fuera “totalmente necesario”.
Para pagar esos salarios bajos y que los empleados siguieran trabajando en
su compañía, Sam Walton ideó un programa de distribución de beneficios y
compra de acciones a precios subvencionados, permitiendo que los bajos
salarios fueran compensados con ingresos extras por los beneficios record que
obtenía la compañía y el valor de la acción. Además cada empleado (o
“asociados” como se los llama en Walmart) tiene la autoridad para gestionar
su propia área, cada vendedor sabe cuánto vende su departamento, cuanto
inventario tiene y cuáles son sus costes, siendo responsable de su rentabilidad.
Compartiendo los beneficios, logró que todos los empleados fueran tan
obsesivos con el ahorro de costes como lo era él.

POSICIONAMIENTO DE BAJO PRECIO

Como ya sabemos de otros capítulos, sirve de poco que tengamos un buen

producto si no va acompañado de un posicionamiento relevante y diferencial.
Walmart promocionó hasta el cansancio su ventaja competitiva para
asociar su marca con el atributo “precios bajos”. Para ello utilizó cuantas
armas tuvo a su alcance desarrollando allá en los 1960s el slogan “We sell for
less” (vendemos por menos), para luego adoptar el famoso “Always the low
price” (siempre el precio más bajo) que hace unos 15 años tuvo que cambiar
por “Always low prices. Always” (siempre precios bajos, siempre) ante la
presión de la National Advertising Review Board (NARB), algo así como el
“Autocontrol” en España. En 2004 este nuevo slogan tenía una tasa de
recordación del 67% en la población de EE.UU., una cifra bastante alta
comparada con otros slogans de la época: “I’m lovin’ it” de McDonalds tenía
una recordación del 33% y “Real” de Coca-Cola tenía solo un 5% de
recordación después de 18 meses de fuerte inversión publicitaria8, lo cual es
otro ejemplo de que la consistencia a lo largo de los años es sumamente
importante para imponer un fuerte posicionamiento.
Durante los años fue adaptando su logo, para mantenerlo actualizado.

339
 La esencia del marketing – César Pérez Carballada

Después de 19 años, en 2007 Walmart adoptó el slogan actual “Save

Money. Live better” (ahorre dinero, viva mejor), extendiendo la idea del
ahorro a la mejora de la vida de sus clientes que pueden gastar el dinero
ahorrado en otras áreas de sus vidas.

340
 Una empresa grande como un país: las lecciones de Walmart

UBICACIÓN, UBICACIÓN, UBICACIÓN

Como hemos visto, Sam Walton basó su estrategia de expansión

enfocándose en pueblos pequeños, apuntando a atraer consumidores de un
gran radio alrededor de la tienda.
Sin embargo, uno de los principios básicos de la distribución minoristas es
la ubicación específica de las tiendas. Para elegir la ubicación dentro de un
pueblo o ciudad, visualizar las intersecciones clave, las áreas con mayor tráfico
o las áreas entre pueblos que podían atraer más consumidores,

CONTROL Y EXCELENCIA EN LA OPERACIÓN

visitando cada centro frecuentemente, intentando visitar al menos 1 vez por

año cada tienda (recordar que Walmart tiene más de 800 tiendas) para poder
tener contacto con las operaciones y los empleados de primera línea.
visitando sus tiendas, haciendo preguntas, revisando la mercancía,
hablando con clientes, sugiriendo cambios,
extraer valor de las operaciones.
Esa pasión quedó impregnada en la cadena, y uno de sus 3 valores
corporativos es “esforzarse por la excelencia” (los otros 2 son “respeto por el
individuo” y “servicio al cliente”) para, según aclara la propia compañía,

341
 La esencia del marketing – César Pérez Carballada

“lograr la mejora continua, orientación a resultados, espíritu competitivo e

insatisfacción con el status-quo”.

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

A lo largo de su vida Sam Walton puso gran foco en la innovación y los

adelantos tecnológicos que adoptó convirtieron a Walmart en un líder en
eficiencia, contribuyendo a la ventaja en costes que permitieron, a su vez,
mantener su estrategia de precios bajos sin perder rentabilidad.

EL CLIENTE COMO PRIMERA PRIORIDAD

Todas sus acciones estaban destinadas a mejorar la experiencia de compra

del cliente y a reducir el precio que debía pagar. Siguiendo esta tradición, uno
de los valores corporativos de Walmart es el “servicio al cliente” corporizado
en temas como “atmósfera amigable, experiencia de compra agradable, todos
los días precios bajos, satisfacción garantizada y la ley de los 3 metros”.
Un posicionamiento claro y relevante, mantenido consistentemente a lo
largo de los años, una innovación constante en todas las áreas de la empresa y
el cliente como primera prioridad.
 Una empresa grande como un país: las lecciones de Walmart

Objetivo: Demostrar que un posicionamiento claro, relevante y

consistente, aunado a la innovación constante y enfocar todas las
acciones de la empresa teniendo al cliente como primera prioridad son la
clave de una empresa exitosa

Idea 1: Cliente como prioridad

Todas sus acciones
estaban destinadas a mejorar la experiencia de compra del cliente y a reducir
el precio que debía pagar. Siguiendo esta tradición, uno de los valores
corporativos de Walmart es el “servicio al cliente” corporizado en temas como
“atmósfera amigable, experiencia de compra agradable, todos los días precios
bajos, satisfacción garantizada y la ley de los 3 metros”.

Idea 2:

Idea 3: Innovación como factor clave

A lo largo de su vida Sam Walton puso gran foco en la innovación y los

adelantos tecnológicos que adoptó convirtieron a Walmart en un líder en
eficiencia, contribuyendo a la ventaja en costes que permitieron, a su vez,
mantener su estrategia de precios bajos sin perder rentabilidad.

Los centros de distribución automatizados (reduciendo los tiempos de

entrega y los costes) y el control sobre el flujo de inventarios hoy son un
elemento común en las mejores cadenas, en los 1970s eran elementos
revolucionarios.

Idea 4: La distribución como una estrategia fundamental

La plaza o distribución es un pilar fundamental dentro del marketing y uno de los

principios básicos de la distribución minoristas es la ubicación específica de las
tiendas. La clave de Sam fue enfocarse en poblaciones pequeñas que tenían entre
343
5.000 y 25.000 habitantes, pero que eran rentables al atraer consumidores de
un gran radio alrededor. Para elegir la ubicación dentro de un pueblo o
ciudad visualizaba las intersecciones clave, las áreas con mayor tráfico o las áreas
entre pueblos que podían atraer más consumidores.

Ejemplo 1:

Walmart mantenía los precios bajos de forma constante, en lugar de tener

precios un poco más altos y ofrecer cada tanto descuentos agresivos en forma
de promociones. Walmart era capaz de llevar a cabo esta estrategia de precios
bajos y al mismo tiempo ser altamente rentable justamente porque los costes
de los descuentos promocionales de Walmart eran solo un tercio comparado
con los de sus competidores. Por ejemplo, en un año la mayoría de sus
competidores publicaban unos 50-100 folletos promocionales con descuentos
mientras que Walmart mantenía los precios bajos de forma constante y llevaba
a cabo solo 12 promociones por año.

Ejemplo 2:
Sam Walton se enfocó en el cliente, lo que fue una estrategia clave para su negocio,
todas sus acciones estaban destinadas a mejorar la experiencia de compra del cliente
y a reducir el precio que debía pagar. Siguiendo esta tradición, uno de los valores
corporativos de Walmart es el “servicio al cliente” corporizado en temas como
“atmósfera amigable, experiencia de compra agradable, todos los días precios
bajos, satisfacción garantizada y la ley de los 3 metros”.

Palabra clave 1: Cliente

Palabra clave 2: Innovación

Ventaja 1:
El haberse enfocado en poblaciones pequeñas resultó clave porque le permitió crecer
fuera del radar de los grandes distribuidores de su época y sin tener que
enfrentarse directamente a ellos hasta que tuvo el tamaño necesario para
penetrar en las grandes ciudades.

Ventaja 2

Desventaja 1:

Sam Walton no contaba con experiencia ni conocimiento sobre cómo administrar

una tienda

Desventaja 2:
Una empresa grande como un país: las lecciones de Walmart

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